Mdulo Uno: Entorno de negocios y competencias

Introduccin Recursos Humanos. La sola expresin se puede prestar a mltiples interpretaciones; entendemos que las personas son recursos puestos al servicio de la organizacin, pero sin olvidar que hablamos de personas, de entidades pensantes y autnomas, de individuos motivados como nosotros por la bsqueda de la felicidad, que aspiran a tener una vida cada vez mejor y que, adems de sus mltiples aspiraciones, tienen episodios emocionales ajenos a su labor, as como entornos familiares y sociales diversos, y una vida ms all del trabajo. Cmo podemos entonces aprender a manejar este recurso complejo como ningn otro? Para Zoetis, es un placer presentar a ustedes este Diplomado en Gerencia Estratgica del Recurso Humano, que entregar a todos los estudiantes herramientas diversas y experiencias de grandes emprendedores en el manejo de los recursos humanos. El objetivo especfico de este diplomado es proveer al estudiante informacin, herramientas y tendencias actuales para el manejo efectivo del proceso de gestin de personas dentro de una organizacin. Sin embargo, es necesario recordar que la gestin de este capital humano se aprende y se construye da a da, en la experiencia de interaccin con las personas al interior de la organizacin. El Diplomado aportar al estudiante bases tericas, ejemplos de discusin y ancdotas, pero todo este conocimiento deber ponerse a prueba en la cotidianidad laboral.

Este primer mdulo se centrar en la gestin de competencias al servicio del negocio y la organizacin, es decir, en la forma en que las habilidades del recurso humano deben alinearse con los objetivos de la empresa. La segunda entrega se centrar en los factores de atraccin y retencin; en el modo de llevar a la organizacin las personas indicadas y en mantenerlas motivadas, no solo a que se mantengan en ella, sino a crezcan all laboralmente. La tercera entrega de la serie se centrar en los sistemas de compensacin, es decir, en la forma de retribuir el tiempo y el esfuerzo entregado por las personas para el funcionamiento de la organizacin. Por ltimo, la cuarta entrega estudiar dos competencias claves en el manejo del recurso humano: el liderazgo y las habilidades de negociacin. El Diplomado no solo contar con herramientas de evaluacin en lnea, sino que adems se estar motivando de manera constante al estudiante a evaluar situaciones hipotticas y a desarrollar ejercicios prcticos que le ayudarn a reforzar los conceptos aprendidos con los materiales de estudio. El estudiante contar adems con acceso a la plataforma en lnea de WOBI, una infinidad de recursos de aprendizaje y desarrollo de conceptos con relacin a temas como el marketing, la gerencia y el manejo de los recursos humanos. Sin ms prembulos, sean todos bienvenidos y entremos en materia.

Procesos de Recursos Humanos Existen una serie de procesos y funciones bsicas desarrolladas por los departamentos de recursos humanos, que sern analizadas a profundidad a lo largo de este Diplomado. Sin embargo, es necesario entender desde el principio estas funciones bsicas, que incluyen: El desarrollo de una estrategia para el recurso humano. La planificacin de los procesos de contratacin. La ejecucin de los procesos de seleccin de personal y su contratacin.

La contribucin a la capacitacin de los empleados con relacin a sus funciones dentro de la organizacin.

El desarrollo de polticas claras de compensacin econmica y de estmulos por fuera de lo econmico.

La promocin del crecimiento de los empleados dentro de la organizacin.

El mantenimiento de los buenos empleados dentro de la organizacin.

La planificacin del personal y la alineacin con la estrategia empresarial Podemos considerar los procesos de planificacin del personal como el conjunto de medidas que tienden a determinar el tipo de personas que requiere la organizacin. Esta seleccin puede basarse en mltiples criterios, como las experiencias previas de la organizacin, la experiencia laboral requerida en las personas que se van a contratar o su formacin acadmica. Sin embargo, en la actualidad se tiende a planear el recurso humano con relacin a sus competencias, como analizaremos a fondo ms adelante, en este mismo mdulo. La planificacin de personal tiene como objetivos bsicos: Acceder a los mejores empleados y colaboradores posibles. Utilizar en la mejor medida esos recursos. Colaborar con la empresa en la obtencin de los beneficios perseguidos. Prever estrategias y tcticas para los casos de ampliacin o reduccin del negocio. Asegurar los empleados mejor calificados y con mejor desempeo para cumplir los objetivos del negocio

Las competencias, como cualidades del trabajador y no como la competencia externa de la organizacin, constituyen un concepto que utilizaremos mucho a lo largo de esta y las dems entregas de este diplomado. Entenderemos las competencias como los comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace ms eficaces en una determinada situacin. Es decir, las herramientas con las que alguien cuenta para llevar a cabo su trabajo; las caractersticas que lo hacen mejor que alguien ms en el desempeo de sus funciones. Para evaluar el proceso global de gestin del recurso humano tomemos un ejemplo concreto. Supongamos que el Ministerio de Educacin de un pas en vas de desarrollo ha recibido una jugosa porcin del presupuesto de un nuevo Gobierno. Este Gobierno ha decidido dar prioridad a la educacin como motor de desarrollo de la economa en el mediano plazo, y se requiere contratar un amplio nmero de maestros para escuelas y universidades estatales.

El ministro de Educacin, adems, quiere que los maestros contratados tengan las competencias adecuadas y que, de paso, se estimule la contratacin de profesionales jvenes aunque no tengan experiencia docente. Ahora bien, si las funciones de la planificacin incluyen acceder a los mejores colaboradores, utilizar sus servicios de la manera ms efectiva, buscar el beneficio planteado por la organizacin (en este caso el gremio de los profesores) y prever posibles casos de ampliacin o reduccin en el futuro, responda las siguientes preguntas: Cules seran las competencias bsicas que deberan tener estos maestros? Cules seran los procesos ms adecuados de seleccin de estos nuevos maestros? Cmo se podran utilizar de modo eficiente los servicios de estos maestros?

 Qu perfil debe tener un maestro para apoyar el objetivo bsico del ministerio? Qu polticas se deberan seguir en caso de que otro Gobierno aumente o disminuya las plazas educativas y, de paso, la cantidad de maestros requeridos por el sistema? Qu tipo de preparacin requerirn los maestros para alinearlos a los objetivos del ministerio?

Desde un punto de vista general, la funcin de planificacin del personal deber tratar de asegurar, de forma cuantitativa y cualitativa, las necesidades de recurso humano con el fin de apoyar los planes de la empresa. En otras palabras, se encargar de planear la cantidad y la calidad de los colaboradores y empleados de la organizacin para ayudarla a cumplir sus objetivos bsicos. Para cumplir este fin el recurso humano deber alinearse con la visin estratgica del negocio y buscar la manera de contribuir a ella. Para cumplir con este fin, ser necesario desarrollar visiones de empresa que ayuden a la organizacin a tener un norte, una direccin; y que den luces al departamento de Recursos Humanos acerca del tipo de personas que deben constituir la fuerza de trabajo. Es conveniente que, al elaborar las visiones del negocio, no solo se tenga en cuenta un enfoque optimista de desarrollo, sino que tambin se analice la posibilidad de una contraccin econmica que obligue a tomar medidas restrictivas a la empresa. Estas previsiones deben abarcar todas las posibilidades que se pueden producir. Mientras ms flexible sea la planeacin, ms fcil ser ir tomando decisiones a medida que vaya cambiando el entorno del negocio.

La seleccin del personal La seleccin del personal es la primera cuestin que se le plantear a la empresa desde la planeacin. Es decir, que es la primera tarea ejecutiva determinada por la planeacin del personal. En este proceso de seleccin, se decide si se contratarn o no los candidatos encontrados en la bsqueda realizada con anterioridad y de acuerdo a los criterios determinados en la planeacin. Para llegar a esta decisin, no solo es necesario tener en cuenta las competencias bsicas, sino tambin la cualificacin especfica requerida por el cargo para el cual se va a seleccionar el aspirante. Las competencias estn directamente relacionadas con el desempeo profesional del trabajador o colaborador, no son independientes del contexto laboral, y expresan los requerimientos humanos valorados en la relacin entre la persona y su trabajo. Por otra parte, se encuentra la cualificacin profesional, que est definida como el conjunto de competencias profesionales especficas y con una importancia significativa para el trabajo requerido; estas pueden ser adquiridas por formacin previa, gracias a la experiencia laboral, o mediante una instruccin especfica que se entrega al empleado una vez sea seleccionado para su cargo. En ese orden de ideas, podramos entender que caractersticas laborales, como la capacidad de decisin, el liderazgo, la rapidez de reaccin y la gestin del tiempo, entre otras, pueden hacer parte de las competencias bsicas; mientras que habilidades tcnicas, como la capacidad de operar una mquina o el conocimiento de un idioma secundario, por ejemplo, hacen parte de la cualificacin profesional. Los criterios de seleccin de un empleado que se utilizan en la gestin del recurso humano por competencias deben tener en cuenta ambos tipos de habilidades.

Pregntese por un momento a qu tipo de habilidades corresponden las siguientes: Liderazgo Dominio de conocimientos contables Capacidades comunicativas y de interaccin con los dems Conocimiento de alguna lengua oriental Aptitudes para el manejo del servicio al cliente Dominio de un software especfico Una licencia de conduccin de determinada categora Conocimientos en procesos de CRM

Por lo tanto, una persona cualificada es aquella que cuenta con las competencias bsicas y especficas necesarias para cumplir a cabalidad con las labores propias de un cargo. Esta seleccin de personal atraviesa, grosso modo, por los siguientes pasos: Definir el perfil del cargo. Iniciar una etapa de bsqueda o reclutamiento en el mercado laboral de los candidatos que puedan encajar en este perfil. Despus de hacer una preseleccin basndose en las hojas de vida, determinar si el candidato cumple con las competencias mnimas predeterminadas para el puesto de trabajo. Evaluar las competencias y la cualificacin profesional de los candidatos que cumpla con estas competencias mnimas. Casi siempre esta evaluacin de competencias incluye entrevistas y algn tipo de pruebas psicolgicas y tcnicas utilizadas para evaluar la conducta de los candidatos ante determinadas situaciones. Asignar un puntaje a las evaluaciones antes mencionadas.

Incluir en el proceso la participacin de varios tipos de evaluaciones y de varios evaluadores para evitar el sesgo y contratar as al mejor candidato.

Decidir, gracias al puntaje y a la necesidad de la empresa, a quin se le asignar el cargo.

Contratacin Posterior a la seleccin del personal, viene el proceso de contratacin. El rea de Recursos Humanos debe estar al tanto de lo que sucede en cuestin del proceso de contratacin de un nuevo empleado o grupo de empleados, o de la incorporacin al equipo de trabajo de nuevos colaboradores. Poltica salarial La poltica salarial no debe ser solo un tema de asignacin de un salario y prestaciones a cada uno de los empleados contratados, sino que se trata de un conjunto explcito de polticas basadas en estudios y valoraciones encaminadas a distribuir, de forma equitativa y proporcional, las cantidades presupuestadas para retribuir el trabajo del recurso humano en la organizacin, de acuerdo con los mritos, la eficacia y el aporte de cada uno. La asignacin salarial no solo debe ser equitativa internamente, sino que tambin debe ser competitiva con relacin al mercado laboral, es decir que debe ir en consonancia con las tendencias que van marcando el mercado, la competencia y las empresas del sector. Es necesario que las organizaciones ofrezcan a sus empleados y colaboradores compensaciones adecuadas, ya que estos ofrecen a la organizacin su esfuerzo fsico e intelectual y, en realidad, constituyen los verdaderos fundamentos de una organizacin. Sin el ingenio, la disposicin y el trabajo cotidiano de los empleados y colaboradores de una organizacin, la actividad no sera posible, y todos los valores organizacionales careceran de sentido. La compensacin no se refiere nicamente al salario pagado a los empleados o a los honorarios que reciben los colaboradores externos, sino tambin a otro tipo de incentivos, pagados de forma extempornea, que motivarn al equipo y le reconocern, de paso, su invaluable aporte.

Este tipo de compensaciones pueden incluir: Bonos Porcentajes de ganancias por las ventas Descuentos en productos Beneficios no monetarios, como obsequios y afines.

Sobre este tipo de incentivos y sobre las polticas salariales, hablaremos a profundidad en una prxima entrega. Induccin La induccin es el proceso mediante el cual el departamento de recursos humanos orienta al nuevo trabajador durante sus primeros das al interior de la organizacin. Dependiendo del cargo, de las labores y del diseo del perfil, esta etapa puede ser ms o menos larga y puede requerir tambin del apoyo de compaeros de trabajo superiores e incluso de la persona que vaya a dejar el cargo. Capacitacin El conocimiento es una de las mejores formas de ayudar al crecimiento profesional de un trabajador y, adems, de fortalecer su vnculo con la compaa. La capacitacin, asimismo, es fundamental para incrementar la productividad en cualquier cargo. Nada es peor para el estancamiento de un trabajador y de su productividad que la carencia de retos, y el limitarse a una rutina que se repite, da tras da, sin traer nuevas tareas. La capacitacin es el proceso de adquirir conocimientos tcnicos, tericos y prcticos que mejorarn el desempeo del empleado o colaborador en el rea de trabajo. Con la capacitacin, sin duda llega un sentimiento de progreso que el trabajador agradecer y que se ver reflejado en su desempeo, lo que beneficia de modo directo a la compaa. (le sugerimos leer este artculo de WOBI acerca de por qu el capital intelectual y la capacitacin son tan importantes para la organizacin).

La capacitacin puede ser un proceso paralelo a la induccin en la empresa, o puede ser un proceso previo al inicio laboral del nuevo trabajador. Incluso, la capacitacin de los trabajadores antiguos es una de las mejores estrategias para mejorar su desempeo al interior de la organizacin y para contribuir al desarrollo profesional de los mismos. Sin importar el momento o el tipo de capacitacin, esta puede hacerse de manera presencial, virtual o semipresencial; aprovechando las nuevas tecnologas y herramientas de comunicacin disponibles Adems de la capacitacin puramente tcnica, las empresas han venido desarrollando nuevas tcnicas de motivacin que ayudan a los empleados a mejorar sus competencias personales. Estas tcnicas, conocidas como coaching empresarial, han surgido para mejorar el desempeo del equipo y para potenciar actitudes positivas en las personas. El coaching es una herramienta en la que una persona con mayor experiencia (bien sea un empleado con mayor antigedad, un orientador con un cargo de mayor rango o un entrenador externo) brinda su orientacin al trabajador en un proceso cotidiano de entrenamiento que le ayuda al entrenado a desarrollar potenciales laborales que incluso no saba que tena. Acerca del coaching: Favorece el desarrollo de las habilidades personales caractersticas de cada empleado. Ayuda a identificar y corregir problemas individuales de desempeo. Permite diagnosticar y corregir problemas de comportamiento e interaccin con los dems. Contribuye al mejoramiento de las relaciones laborales. Mejora la actitud de las personas frente a su trabajo, y de igual modo, optimiza su desempeo individual y en equipo.

Evaluacin de los cargos y del desempeo Una vez diseados los cargos, evaluadas las competencias de los aspirantes y desarrolladas las polticas salariales, las compaas debern establecer, adems, mtodos de evaluacin al desempeo del empleado o del colaborador e, incluso, de evaluacin al cargo en s, para determinar si es necesario modificarlo, aadir o retirar funciones o si se deben crear ms plazas que cumplan con funciones similares. El departamento de Recursos Humanos, en conjuncin con otras reas, deber monitorear de manera constante el esquema organizacional de la compaa, para determinar si el recurso humano est bien utilizado, y si las competencias de los individuos en realidad estn alineadas con este esquema organizacional y con los propsitos de la compaa. Existen organizaciones o negocios en los cuales una persona puede llevar a cabo mltiples tareas y, sin embargo, demostrar que es mucho ms hbil en unos escenarios que en otros. Tomemos, por ejemplo, el caso de un peridico. Hay periodistas que, adems de ser hbiles en la redaccin y en la reportera investigativa, son buenos para tomar fotografas y para hacer reportera grfica. Tambin hay redactores con ms habilidades para el cubrimiento de las noticias, as como hay otros que son mucho ms diestros para la redaccin de crnicas y reportajes de largo aliento o en la elaboracin de entrevistas a personajes clebres. En teora, todos son periodistas, pero cada uno tiene habilidades distintas: todos tienen competencias distintas. Est, por otra parte, el tema del inters individual. Seguramente habr periodistas con mucho conocimiento e inters en la redaccin de noticias deportivas, y otros, en cambio, tendrn habilidades mayores para el tema poltico o para el tratamiento de las noticias de cultura, entretenimiento o farndula.

Este ejemplo puede extrapolarse a casi cualquier organizacin, y es all donde los encargados de los recursos humanos deben entrar en accin: 1. Para identificar las competencias en las que un empleado o colaborador es sobresaliente. 2. Para poner estas competencias al servicio de la organizacin. Esta es la misin principal cuando se habla de alinear los recursos humanos con el objetivo del negocio, como veremos en el prximo segmento. Ahora bien, teniendo todos estos reporteros en teora un mismo cargo, probablemente tendrn un mejor desempeo en determinadas tareas de lo que pueden lograr en otras si se evala de mejor manera la naturaleza del cargo o el perfil del cargo y se determinan cargos ms especficos, con tareas ms acordes a las habilidades de los reporteros y que den como resultado un mejor desempeo. Pero qu es el desempeo? El desempeo es el cumplimiento efectivo de las labores, las actividades o las funciones inherentes a un cargo o un trabajo. Es el cumplimiento de las metas trazadas para el empleado o el profesional independiente, la obtencin de los beneficios esperados por la organizacin y el aporte real de la persona a la organizacin o el negocio. Al igual que sucede en cualquier otro proceso de evaluacin, el desempeo debe ser medible en trminos cuantitativos. Es decir que la evaluacin de la efectividad de una persona en un cargo determinado, debe realizarse en funcin de indicadores mesurables determinados al momento de iniciar las labores. Ahora bien, si revisamos el ejemplo de los reporteros periodsticos en el medio de comunicacin, notaremos que la evaluacin de su desempeo debe partir de las labores o tareas asignadas y estas labores tambin deben ir en consonancia con las habilidades especficas del ejercicio periodstico: si existen reporteros que cumplan muy bien con la labor de la reportera grfica, si existen redactores que se destaquen como cronistas o como elaboradores de

reportajes, si existen periodistas que sean muy efectivos con la redaccin de cables noticiosos o con noticias de inters general y el cubrimiento de sucesos inesperados, ser necesario: a. Desarrollar y evaluar perfiles de cargo acordes no solo con las necesidades del medio sino con las habilidades especficas de los reporteros. b. Trazar metas de desempeo para cada uno de estos perfiles y llevar a cabo un monitoreo continuo del cumplimiento de estas tareas. c. Determinar si el desempeo de los reporteros asignados a cada uno de estos cargos s es efectivo. Esta orientacin adecuada de los recursos humanos ayudar a que las habilidades de cada uno de los trabajadores aporten directamente a la consecucin de las metas trazadas por la organizacin. Es esto lo que denominaremos alineacin y es adems el tema que trataremos a continuacin.

Recursos humanos alineados con el negocio En general, en la teora administrativa, se denomina recursos humanos (RH y RRHH por las siglas en espaol, o HR, derivado de las iniciales en ingls) al trabajo aportado por el conjunto de empleados y colaboradores a una organizacin. Sin embargo, lo ms comn es denominar con este nombre a la funcin o gestin de este recurso. Estas tareas de gestin de recursos humanos pueden ser realizadas por una persona o un grupo de personas, o por un departamento en concreto, junto a los directivos de la organizacin. Veamos, en el siguiente cuadro, algunas definiciones tericas del manejo o gerencia estratgica de los recursos humanos:

Las funciones bsicas en la gestin de recursos humanos pueden incluir: La bsqueda de personal. La seleccin de los candidatos que se presenten a los distintos cargos requeridos por la organizacin. La capacitacin de las personas seleccionadas por la empresa para el desempeo de su trabajo. La remuneracin del trabajo ofrecido por esta persona a la organizacin. La evaluacin del trabajo aportado por los empleados y los colaboradores externos a la organizacin. El desarrollo y crecimiento profesional de estas personas.

Estas tareas, deben estar en perfecta consonancia con los objetivos estratgicos de la organizacin. Es decir, que los objetivos bsicos de la empresa deben ser los lineamientos que determinen cmo o con qu criterio se selecciona a una persona para desempear un cargo, qu funciones especficas habr de cumplir, qu tipo de competencias debe tener, cunto o

cmo habr de retribuirse su trabajo, de qu manera crecer profesionalmente dentro de la organizacin y cmo se buscar mantenerlo dentro de esta. Existen varios modelos vigentes para el manejo de los recursos humanos que incluyen: El planeamiento estratgico El cuadro de mando integral La gestin del conocimiento La gestin del talento La gestin de la calidad La gestin de las competencias y el capital intelectual.

Todos estos modelos tienen un objetivo comn: buscar la alineacin de los recursos humanos y la gestin organizacional, tratando de generar una sinergia para lograr los objetivos de la organizacin. Puede sonar muy obvio esto de que las competencias de los empleados deben estar orientadas hacia el logro de los objetivos de la empresa, pero esta obviedad aparente parece perderse en la cotidianidad de la compaa y en el ejercicio cotidiano del trabajo. Para entender la importancia de este hecho, vamos a tomar un ejemplo aparentemente anodino. Uno podra pensar que las competencias bsicas en un cargo que no tenga mucha relevancia dentro de la organizacin pueden no ser relevantes, pero siempre ser necesario evaluar a fondo las competencias de la persona a contratar por ms bajo que sea en teora su papel dentro de la organizacin. Supongamos que, en el marco de las actividades de una pequea empresa, surge la necesidad de contratar una persona de servicios generales. Sus funciones bsicas sern: Ayudar en la recoleccin y la entrega de documentos Colaborar con las transacciones bancarias Contestar de vez en cuando el telfono Ser la primera opcin para abrir la puerta.

A primera vista, se puede pensar que no es necesario que esta persona tenga capacidades tcnicas muy especficas. Es decir, que no se necesita una persona con conocimientos tcnicos especializados para llevar a cabo estas tareas. Se tendera a creer entonces que el gerente de esta pequea empresa simplemente puede contratar a alguien que ya conozca o a alguna persona de la que tenga referencias por haberle prestado este tipo de servicios generales en algn momento del pasado. Sin embargo, al escoger a alguien sin evaluar sus competencias de interaccin personal o sus aptitudes, este gerente podra estar poniendo en riesgo el desempeo de la organizacin por mltiples motivos: Qu pasara si esta persona no es lo suficientemente diligente y retrasa la recepcin o entrega de documentos? Qu pasara si esta persona comete errores al hacer diligencias bancarias? Qu pasara si esta persona no tiene las habilidades sociales necesarias para responder de manera adecuada el telfono o abrir en buena disposicin la puerta de la oficina?

Pregntese por un momento cules seran las caractersticas que debera buscar esta pequea empresa en la persona que quiere contratar para los servicios generales. Ahora bien, si es importante encontrar la persona con las competencias indicadas para un cargo tan simple, imagina qu tan meticulosa debe ser la bsqueda de las competencias indicadas para un cargo ms alto dentro de la organizacin. Como vemos, las competencias de todos y cada uno de los colaboradores en una organizacin deben estar orientadas hacia el logro de los objetivos de esta y hacia la preservacin de los principios bsicos con los cuales funciona o debe funcionar. Todas las capacidades, todo el conocimiento y toda la disposicin deben estar alineadas con el deber ser de la organizacin.

Qu podemos entender entonces por alineacin estratgica? La alineacin estratgica es el conjunto de acciones de gestin organizacional que permiten que el recurso humano se dirija, como un conjunto unificado, hacia los objetivos estratgicos que la organizacin quiere conseguir. En una sola palabra podemos perseguir la consonancia hacia el objetivo estratgico. La esencia de la estrategia es que todos los empleados y colaboradores trabajen en la misma direccin. Y cmo es posible que todos los empleados y colaboradores conozcan la orientacin de la empresa? Por medio de la comunicacin abierta y efectiva. Antes, los empleados tendan a ignorar cules eran los objetivos de la organizacin. Los gerentes se trazaban sus metas y las mantenan en secreto, mientras los empleados se conformaban con cumplir con su trabajo y recibir su salario. Ahora, el clima organizacional debe estar orientado hacia el conocimiento de los objetivos de la organizacin, y todos los empleados de la empresa deben tener al menos una idea de qu es lo que la empresa persigue (le sugerimos leer este artculo de WOBI sobre la gestin del clima organizacional como asunto del negocio). Mantener los objetivos en secreto es un error garrafal. Los mejores gerentes y lderes funcionan como profesores, en la medida en que pueden explicar a sus subordinados cul es la idea general del negocio o de un proyecto y qu se requiere de ellos para el logro de estos objetivos. Comunicar las polticas y las metas de la empresa es una de las mejores maneras de hacer que los empleados sean conscientes de su importancia dentro de esta como mquina, como engranaje. Los mejores lderes y los mejores gerentes ensean la estrategia sin revelar necesariamente las metas en nmeros; hablan de lo que representa la empresa y ayudan a los empleados, proveedores y colaboradores a relacionar

sus acciones con ella. Esta unidireccionalidad, esta consonancia que las organizaciones quieren gestionar y lograr, se basa en varios supuestos de beneficio, y el ms importante de todos y del que prcticamente se desprenden los dems es que las personas son las nicas capaces de generar valor a la organizacin, que el recurso humano es el nico que puede generar beneficios para la empresa y para los consumidores. De nada sirve tener un msculo financiero enorme o una inyeccin enorme de capital si el recurso humano de la empresa no est alineado de modo estratgico con sus objetivos. Esto significa entonces que estamos en el punto en el que las organizaciones deben considerar que la alineacin de los recursos humanos con la estrategia corporativa es imprescindible para la generacin de valor, aun cuando no puedan todava calcular con exactitud qu tanto aporta un empleado o un equipo de trabajo a los resultados en nmeros de la organizacin. Como consecuencia, ha adquirido tambin importancia indiscutible el compromiso con los valores estratgicos. Esto no es ms que entender, valorar y poner en accin las mejores prcticas laborales para que la empresa llegue a su objetivo estratgico. Es as como los modelos de gestin del recurso humano vigentes nos acercan cada vez ms a relacionar de manera ms exitosa el recurso humano con la estrategia del negocio, a travs de planes, procesos y resultados elaborados de modo consciente para que se dirijan tambin en forma planificada a la generacin de valor. Pero cmo puede efectuarse entonces la alineacin estratgica a travs de modelos de gestin? Para poder entender mejor el tema y su importancia, es necesario precisar qu es lo que propone cada modelo. El planeamiento estratgico

Segn Smith Cavalie, el planeamiento estratgico es un conjunto de actividades formales dirigidas a producir una formulacin estratgica. Cuando se establece un sistema de planeamiento estratgico, se produce una demanda cada vez mayor de informacin que debe ser suministrada por las diversas reas operativas de la organizacin. Por ende, una de las tareas es establecer metas concretas para cada unidad de la organizacin, determinando que si estas se cumplen, se est cumpliendo tambin el objetivo global de la organizacin. Como consecuencia del establecimiento de un sistema formal de planeamiento estratgico, la preocupacin estratgica se subdivide y llega a todos los niveles de la organizacin. Es muy probable que muchos hayan visto la misin, la visin y los objetivos en las empresas. La fijacin de estos objetivos hace parte de la alineacin estratgica de estas. El plan estratgico de una empresa incluye: El planteamiento de una misin general El planteamiento de una visin actual de la empresa El desarrollo de unos valores fundamentales que la deben motivar El anlisis del contexto en el que la empresa trabaja El anlisis de las fortalezas y debilidades de la organizacin El planteamiento de unos objetivos puntuales y medibles en el corto y el mediano plazo para la organizacin, en general, y para todas sus divisiones. El proceso del plan estratgico se revala y se repite peridicamente, fijando nuevas meta y nuevas estrategias, como lo indica el siguiente grfico:

Para entender un poco mejor el funcionamiento del plan estratgico, recomendamos leer este sencillo pero til y corto artculo en lnea. Tablero de mando El tablero de mando es otra forma de desarrollar una alineacin estratgica del recurso humano con los objetivos de la organizacin. Este modelo fue creado por Kaplan, a finales de la dcada de 1990, y toma elementos organizacionales de la estrategia militar. Muchas organizaciones tienden a obviar el cuadro de mando, precisamente porque puede dar una idea errnea acerca de quin decide qu en la empresa y por qu algunas personas en la organizacin no tienen poder de decisin. Sin embargo, es til tener en cuenta algn cuadro de mando o algn tipo de organigrama, para tener claro cmo funcionan los equipos de trabajo y cmo distribuir los objetivos a cada uno de ellos.

El cuadro de mando de Kaplan busca relacionar en un solo modelo de gestin los procesos internos de la empresa, su manejo financiero, la gestin de la satisfaccin de los clientes, y el proceso de aprendizaje y conocimiento. El desarrollo del cuadro de mando debe empezar por el equipo ejecutivo. La construccin y el compromiso del equipo ejecutivo son parte esencial para obtener beneficios procedentes del cuadro de mando. Al comunicar la estrategia y vincularla a las metas personales, el cuadro de mando crea una comprensin y un compromiso compartidos entre todos los participantes de la organizacin. Cuando todas las personas de la organizacin comprenden los objetivos a largo plazo, as como la estrategia para alcanzar estos objetivos, todos los esfuerzos e iniciativas de la empresa podrn alinearse con los procesos necesarios de transformacin.

Para entender mejor el funcionamiento del cuadro de mando integral, le sugerimos leer este artculo en lnea. La gestin de conocimiento Los tericos japoneses Nonaka y Takeuchi propusieron un modelo para la alineacin estratgica conocido como gestin del conocimiento. Los japoneses propusieron en 1999 un estilo de administracin que llaman administracin de centro-arriba-abajo, que resulta un poco ms adecuado para crear conocimiento organizacional que otros modelos tradicionales. En este modelo, los ejecutivos del nivel medio desempean el papel fundamental en la administracin del proceso de creacin de conocimiento al interior de la organizacin, tomando la iniciativa para involucrar a los ejecutivos que se encuentran arriba en la escala organizacional, as como a los empleados que se encuentran en la parte baja de la organizacin. Nonaka y Takeuchi dicen que el marco conceptual que desarrollan los ejecutivos de nivel medio es muy distinto del desarrollado por los altos directivos, los cuales proveen la direccin hacia donde la compaa debe dirigirse. Segn este modelo, los directivos generan una visin o un sueo etreo de lo que quieren lograr con la organizacin, y los mandos medios son los encargados de ejecutar las estrategias concretas para conseguirlos; son quienes deciden qu se debe hacer para que las cosas funcionen bien en la organizacin y para que estos sueos o metas vagas sean alcanzados. Los mandos medios son adems los intrpretes, pues se encargan de hacer llegar los mensajes y el conocimiento desde las altas esferas hasta los operativos, que finalmente ponen su trabajo para lograr las metas trazadas. En este modelo, se reconoce a los mandos medios como los intermediarios entre lo que los gerentes de las ms altas posiciones quieren lograr y lo que el mundo real ofrece.

En otras palabras, el papel de los altos directivos es crear una gran teora, mientras que los administradores de nivel medio buscan una teora de medio alcance que la interprete y que puedan probar empricamente en el interior de la compaa con los empleados de la lnea frontal. Esta teora y su puesta en prctica es lo que Nonaka y Takeuchi han denominado conocimiento tcito y conocimiento explcito.

Para ellos, lograr la alineacin estratgica consiste en que los tres grupos logren conciliar sus posiciones; pero como este proceso puede resultar complicado, han diseado un modelo de gestin del conocimiento que permite plantear y trabajar juntos las estrategias, difundirlas en la organizacin y lograr que se conviertan en conocimiento, tanto personal como organizacional. Para estudiar un poco mejor este modelo, sugerimos leer este artculo.

La gestin del talento La gestin del talento es un enfoque estratgico de direccin, cuyo objetivo es obtener la mxima creacin de valor para el accionista, el cliente, el profesional y la sociedad. La gestin del talento se realiza captando, desarrollando y reteniendo al talento individual y al talento organizacional. Este talento es el que se puede alinear para ponerlo al servicio de la estrategia, los clientes, el mercado y el entorno. La empresa se orienta hacia la captacin del talento, que es una suma de capacidades, accin y compromiso. As pues, es posible encontrar empleados y colaboradores con capacidades y accin, pero sin compromiso (desmotivados); con capacidades y compromiso, pero sin capacidad de accin (lentos); con compromiso y accin, pero sin mucho conocimiento (bienintencionados); o empleados que cumplan con estas tres condiciones. Segn este modelo, estos son los empleados talentosos

La captacin o retencin del talento depender de la estrategia de cada compaa y podr medirse a travs de la entrada y salida de empleados, de los

indicadores de desempeo de cada uno o de cualquier otro instrumento de medicin que se desee implementar. Adems de que la compaa brinde una estrategia clara para que el talento individual le pueda aportar valor, es necesario que la empresa brinde tambin una serie de facilitadores que permitan que este talento, al ser reconocido, se comprometa y se dirija con efectividad a la estrategia. Tambin es necesario que la organizacin desarrolle estrategias para que el talento se maximice al interior de la organizacin. Los desarrolladores del modelo de gestin del talento han identificado diversas variables que atraen y retienen a los empleados y colaboradores ms talentosos. Entre estas variables facilitadoras se encuentran: El clima organizacional La cultura organizacional Los sistemas y equipos conformados al interior de la organizacin Las relaciones laborales La poltica salarial y de retribuciones e incentivos.

Como vemos, la gestin del talento no solo requiere un anlisis concienzudo del desempeo de los empleados, sino tambin la implementacin de mejoras al interior de la organizacin. Para leer ms sobre la gestin del talento, visite el siguiente enlace. Gestin de la calidad Este modelo de gestin busca que los procesos de la organizacin se orienten hacia el logro del objetivo estratgico. Qu quiere decir esto? Que este modelo se centra en la operatividad y en los procesos; y hacia all se debe orientar le gestin del capital humano. En otras palabras, en las organizaciones que se orientan hacia la gestin de la calidad, el cumplimiento estricto de los

procesos es la norma y se debe contar con personas cuya prioridad sea esta: la de aportar al proceso. En resumen, una organizacin tiene una gestin de excelencia en la calidad si: Gestiona todos sus procesos de modo eficaz y eficiente. Puede generar resultados de forma integral a travs del perfeccionamiento y la estandarizacin de los procesos. Los modelos de excelencia en gestin buscan evaluar la calidad de los procesos de una organizacin y los resultados alcanzados con dichos procesos. El modelo utiliza siete criterios para evaluar la calidad: el liderazgo, el planeamiento estratgico, la orientacin hacia el cliente y el mercado, la informacin y el anlisis, la orientacin hacia el personal y la gestin de procesos y resultados. Aunque pareciera moverse solamente en el terreno de lo prctico y no en el territorio de lo humano y personal, el modelo adjudica a las personas en la organizacin un papel preponderante, ya que reconoce que son ellas las que hacen que los procesos sean eficientes y se lleven a cabo de la manera indicada. Este mdulo, en particular, har nfasis en uno de esos modelos de alineacin del recurso humano con la estrategia empresarial: la gestin de competencias.

Gestin por competencias En 1999, Mark Scott afirm que las empresas que prosperaran en los aos por venir seran aquellas que enfocaran sus recursos ms decididamente hacia las actividades que impulsan la creacin de valor. Y para lograr esto en la prctica, todas las personas que integran la empresa deberan comprender con claridad cmo contribuyen a crear valor para la organizacin. La coordinacin de todas las funciones de la empresa y el reconocimiento de sus competencias

fundamentales permitiran, segn Scott, ofrecer beneficios sostenibles para el pblico y para la organizacin. Scott enfatiza tambin en la necesidad de que los directivos conozcan bien las capacidades y competencias fundamentales de la empresa, antes de decidir si los mercados en que compiten son o no atractivos. Y para conocer las competencias de la empresa, o para modificar la empresa orientndola hacia el logro de esas competencias, es necesario conocer y controlar las competencias de los empleados y los colaboradores. Cada empresa debe definir las competencias que considere necesarias para desarrollar una propia, distintiva, y cumplir con su misin. Una vez definidas las competencias, la empresa debe disear un sistema para evaluarlas, de tal modo que permita detectar las carencias y necesidades de desarrollo de sus directivos, empleados y colaboradores. Hagamos una pausa para que analice su caso particular: Cules son las competencias de su organizacin? Qu puede hacer o no su organizacin? Cules son sus competencias personales ms destacadas ? Cmo aportan sus competencias personales a las competencias generales de la empresa? El proceso de desarrollo de competencias se compone de elementos externos e internos, que interactan en forma dinmica y requieren un contexto adecuado. Las empresas que hayan aprendido a evaluar y a desarrollar las competencias de sus directivos y sus empleados estarn ms capacitadas para afrontar los continuos retos que el entorno vaya presentando. Pero qu son concretamente las competencias? Desde antes de la modernidad, el verbo competir signific luchar contra alguien por alcanzar un objetivo. De ah vienen los sustantivos competencia y

competidor, y el adjetivo competitivo. En el contexto empresarial actual, las competencias son los comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace ms eficaces en una determinada situacin. Cmo podemos darnos cuenta de que las competencias existen? Porque son observables. Tal vez no son medibles como los conocimientos tcnicos o como el logro de objetivos cuantificables, pero s es posible evidenciar su impacto sobre la organizacin en el da a da. Las competencias son evaluadas no solamente a travs del desempeo, sino a travs de pruebas y exmenes en los que se pone al entrevistado ante una situacin hipottica, en la que se le pide que tome un camino o una decisin, desarrolle una estrategia o enumere sus ideas. Una persona presenta un perfil de competencias alto cuando demuestra las cualidades requeridas para llevar a cabo determinadas misiones o tareas. Supongamos que usted necesita contratar cuatro personas para una empresa que comercializa alimentos: un gerente de ventas, un impulsador comercial para supermercados, una secretaria y un ingeniero de alimentos para la supervisin de procesos de almacenamiento y distribucin. Todas estas personas necesitan tener las mismas competencias? Qu competencias cree usted que debe tener cada uno de ellos? Tmese unos minutos para pensar cules seran las competencias bsicas que debera tener cada uno de estos posibles empleados que se necesita contratar y enumrelas antes de continuar con la lectura.

Vacante

Competencias necesarias para su contratacin

Gerente de ventas

Visitador mdico

Secretaria

Mdico

Las competencias no solo incluyen el conocimiento tcnico o el conocimiento laboral. Algunos autores han utilizado la nemotecnia CHAI para determinar los tipos de competencias que debe reunir un trabajador: Conocimientos Habilidades Actitudes Intereses

Revise ahora el ejercicio que acaba de terminar. En el ejemplo cules de las competencias que debe tener cada uno de los profesionales por contratar son conocimientos, habilidades, actitudes o intereses? Reorganice las competencias enumeradas:
Competencias y Cargos Conocimientos Habilidades Actitudes Intereses Gerente de Ventas Visitador mdico Secretaria Mdico

Est comprobado que el ser humano tiene capacidad de adquirir nuevas competencias durante toda su vida, siempre que se le den los estmulos apropiados y exista acceso a los recursos necesarios. Pregntese qu competencias ha adquirido usted durante los ltimos cinco aos. Es posible que haya aumentado sus conocimientos en tecnologa, en el manejo de redes sociales o telfonos inteligentes, porque eso es lo que ha marcado las tendencias durante los ltimos aos. Pero qu otras habilidades, actitudes, conocimientos e intereses ha desarrollado durante el ltimo lustro? El profesional ms adecuado es aquel que, adems de conocimientos, tiene habilidades, actitudes e intereses compatibles con su funcin. Este video nos explica por qu las competencias son mucho ms amplias que los conocimientos. Premisas bsicas del modelo de gestin por competencias Al establecer un modelo de gestin por competencias, se hace necesario adoptar algunas premisas bsicas que facilitarn el trabajo de implantacin de este modelo: 1. Tomar conciencia de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles especficos, y que cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene caractersticas propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un determinado perfil de competencias. 2. Reconocer que quienes ocupan puestos gerenciales son responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisicin de nuevas competencias a las personas que conformen su equipo. 3. Convencerse de que siempre habr espacio para el desarrollo de nuevas competencias y que lo que hoy se considera un buen desempeo

maana podr ser insuficiente para el cumplimiento de las tareas cotidianas. Estas premisas bsicas deben ser difundidas hasta que se conviertan en parte de la cultura de la organizacin, y sean interiorizadas y manifestadas a travs de las actitudes de todos los miembros de un equipo de trabajo. El primer paso, como siempre, consiste en la autoevaluacin; as que lo invitamos a hacerse las siguientes preguntas para determinar al menos de forma somera qu tan comprometido estara usted con un sistema de gestin por competencias.

Premisas 1. Tomar conciencia de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles especficos, y que cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene caractersticas propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un determinado perfil de competencias.

Preguntas de autoevaluacin a. Qu competencias considera usted que son nicas para el negocio en el que usted se desempea? b. Qu tan especializados son sus conocimientos con relacin a la industria en la que se mueve? c. Qu competencias considera tener usted que le permitiran, dado el caso, moverse en una industria o actividad diferente a aquella en la que hoy trabaja? d. Qu competencias que usted no tenga y que fueran tiles para el trabajo que actualmente desempea podran tener otras personas,? e. Qu tan dispuesto estara usted a invertir tiempo y

dinero en desarrollar este tipo de competencias? 2. Reconocer que quienes ocupan puestos gerenciales son responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisicin de nuevas competencias a las personas que conformen su equipo. a. Cree usted que los mandos gerenciales en su organizacin estimulan el desarrollo de nuevas competencias al interior de esta? b. Si usted tiene una posicin de liderazgo, qu tan abierto est a la capacitacin y al desarrollo de competencias en su equipo? c. Cuenta usted con personas interesadas en desarrollar nuevas competencias en su equipo de trabajo? d. Qu competencias cree usted que debera desarrollar su unidad de trabajo y cmo podra convencer a los mandos ms altos en su organizacin de que es necesario trabajar por su desarrollo? e. Es posible para usted promover el desarrollo de competencias en otras personas? 3. Convencerse de que siempre habr espacio para el desarrollo de nuevas competencias y que lo que hoy se considera como un buen desempeo maana podr ser insuficiente para el cumplimiento de las tareas cotidianas. a. Qu competencias ha desarrollado usted durante los ltimos aos, durante el ltimo ao o a lo largo de su carrera? b. Qu competencias podra desarrollar usted si aspira en un futuro a un cargo ms alto dentro de su organizacin?

c. Si por alguna razn determinada usted se quedara sin su empleo o su negocio actual, cules cree que son las competencias ms importantes que lo ayudaran a empezar de nuevo y qu competencias necesitara desarrollar para esta eventualidad? d. Qu competencias cree usted que debe tener una persona de su edad y con su trabajo actual? e. Cmo considera usted que podra mejorar sus conocimientos, habilidades, actitudes e intereses para el beneficio de s mismo y de su organizacin?

Para finalizar este segmento y tener por completo claro qu son las competencias, lea este breve artculo. Las etapas de implementacin del modelo de gestin por competencias La gestin por competencias es un modelo que se implementa a travs de los siguientes pasos: 1. Sensibilizacin. Para lograr el xito es fundamental la adhesin de las personas clave dentro de la organizacin. La sensibilizacin de este pblico en busca de un compromiso es la primera etapa del proceso. Esta sensibilizacin podr ser realizada a travs de metodologas variadas, por ejemplo:

Reuniones de presentacin y discusin del modelo, para desarrollar nuevas competencias.

Grupos de discusin que tendrn como finalidad detectar las falencias del modelo vigente.

Participacin en charlas o seminarios especficos que traten el tema. Sesiones de lluvia de ideas para que los encargados aporten sus visiones y sus posibles soluciones.

2. Anlisis de los puestos de trabajo. Una vez lograda la adhesin y el compromiso de las personas clave, se inicia la segunda etapa, que es el anlisis de los cargos existentes. Dos acciones son fundamentales en este momento: Verificar si las misiones o planes estratgicos de las reas en particular son compatibles con la misin y los objetivos de la empresa. Realizar una descripcin completa de cada cargo o puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno.

3. Definicin del perfil de competencias requeridas. La tercera etapa consiste en enumerar las competencias requeridas para cada rea y delinear los perfiles con base en ello. 4. Evaluacin sistemtica y redefinicin de los perfiles. El proceso de evaluacin y redefinicin de perfiles es fundamental para el xito del modelo, ya que ayudar a todos los empleados y colaboradores a entender mejor sus funciones y a desarrollar las competencias necesarias para adaptarse al nuevo modelo de gestin por competencias. Durante todo el proceso:

El equipo de gerencia ser responsable del acompaamiento y desarrollo de los equipos, identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia.

Los colaboradores y empleados que demuestren un desempeo acorde o por encima del perfil exigido recibirn nuevos desafos y sern estimulados a desarrollar nuevas competencias.

Los colaboradores y empleados que presenten un desempeo por debajo del perfil exigido sern entrenados y participarn de programas de capacitacin y desarrollo.

El modelo de gestin de los recursos humanos por competencias deber tomar en cuenta temas como: La seleccin y contratacin de nuevos empleados y colaboradores La evaluacin del desempeo de estos La forma de evaluar su potencial al interior de la empresa Las polticas de remuneracin La formacin y el desarrollo de nuevas competencias La planificacin de la sucesin de los empleados que se van de la organizacin Los planes de carrera y ascenso al interior de la organizacin El diseo y la evaluacin de cada uno de los puestos de trabajo

Las ventajas del modelo de gestin por competencias La mayora de las empresas invierte de forma muy tmida en el desarrollo de sus equipos, por motivos que van desde la inexistencia de estrategias para la evaluacin del desempeo de sus empleados, hasta el desconocimiento total de la formacin y las competencias como diferenciadores competitivos. La gestin por competencias, adems de suplir estas lagunas, aporta innumerables ventajas a la organizacin; entre ellas: La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecern a la productividad. El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su rea especfica de trabajo. La identificacin de los puntos dbiles, para permitir intervenciones de mejoras que garanticen la obtencin de resultados. El gerenciamiento del desempeo con base en objetivos medibles, cuantificables y con posibilidad de observacin directa. El aumento de la productividad y la optimizacin de los resultados. La toma de conciencia por parte de los equipos, para asegurar que asuman la responsabilidad de su propio desarrollo.

Las competencias universales En varios textos sobre la gestin por competencias, se habla de 16 competencias universales, enumeradas en 1989 por McCauley, que debe tener todo trabajador, sin importar su trabajo o sus funciones: 1. Ser una persona de muchos recursos: saber adaptarse a los cambios y situaciones ambiguas; ser capaz de pensar en forma estratgica y poder tomar decisiones correctas en situaciones de mucha presin; liderar sistemas de trabajo complejos y adoptar conductas flexibles en la

solucin de problemas; capacidad de trabajo con los superiores en problemas complejos de gestin. 2. Hacer lo que conoce: ser perseverante; concentrarse a pesar de los obstculos; asumir responsabilidades; ser capaz de trabajar solo y tambin con los dems cuando es necesario. 3. Aprender rpido: dominar prontamente las nuevas tecnologas. 4. Tener espritu de decisin: actuar con rapidez, de modo apropiado y con precisin. 5. Administrar equipos con eficacia: saber delegar, ampliar oportunidades y ser justo en sus actuaciones. 6. Crear un clima propicio para el desarrollo: ampliar los desafos y oportunidades para crear un clima que favorezca el desarrollo del equipo. 7. Saber lidiar con los colaboradores cuando tienen problemas: actuar con decisin y equidad cuando se presentan problemas con sus colaboradores. 8. Estar orientado hacia el trabajo en equipo. 9. Formar un equipo de talentos: invertir en el desarrollo del potencial de sus colaboradores, identificando y ofreciendo nuevos desafos y responsabilidad compartida. 10. Establecer buenas relaciones en la empresa: saber establecer buenas relaciones de trabajo, negociar cuando existan problemas, conseguir cooperacin. 11. Tener sensibilidad: demostrar inters por los dems y sensibilidad ante las necesidades de sus colaboradores. 12. Enfrentar los desafos con tranquilidad: poseer actitud firme, evitar censurar a los otros por los errores cometidos, ser capaz de salir de situaciones difciles.

13. Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal: ser capaz de establecer prioridades en la vida personal y profesional de manera armoniosa. 14. Autoconocerse: tener una idea exacta de sus puntos dbiles y sus puntos fuertes, y estar dispuesto a invertir en uno mismo. 15. Tener buen relacionamiento: ser agradable y dar muestras de buen humor. 16. Actuar con flexibilidad: capacidad para adoptar actitudes opuestas ejercer liderazgo y dejarse liderar, opinar y aceptar opiniones de los dems. Una de las aproximaciones tericas ms interesantes al modelo por competencias la han desarrollado Michael Lombardo y Robert Eichinger. Segn ellos, el 70% de las competencias provienen de la experiencia laboral, el 20% de la retroalimentacin recibida por los pares y el 10% del aprendizaje terico y del estudio formal. En ese orden de ideas, la persona aprende formalmente, pero desarrolla las competencias universales sobre la marcha, aprende trabajando y recibiendo retroalimentacin de parte de sus pares. Si desea llevar a cabo una autoevaluacin o si desea compartir estas 16 competencias universales, puede encontrar una versin, lista para impresin, en el siguiente enlace. Un estudio llevado a cabo en Buenos Aires determin que la implementacin de la seleccin por competencias an es muy baja en esa metrpolis latinoamericana. Muy probablemente, los hallazgos de este estudio sean similares en otras capitales de Amrica Latina. Segn el estudio, apenas un 53% de las empresas utilizaron el modelo de evaluacin por competencias a la hora de vincular nuevos empleados y apenas un 48% lo utilizaron a la hora de desvincularnos. En pocas palabras, siendo tan til el modelo por competencias es apenas utilizado por la mitad de las organizaciones a la hora de decidir qu empleados contratar y por menos de la mitad a la hora de decidir qu

empleados debern desvincularse. Para obtener ms informacin acerca de este estudio lo invitamos a leer este artculo.

Perfiles de cargos Cuando se ha decidido implementar la gestin por competencias y cuando se han determinado las competencias necesarias para cumplir un cargo, la organizacin puede empezar a buscar la persona indicada o determinar las polticas para que quien est en el cargo desarrolle esas competencias necesarias. El perfil de los cargos basado en las competencias es mucho ms efectivo para generar un buen proceso de seleccin. Aunque para la definicin del perfil por competencias se parte de una descripcin del cargo basado en las conclusiones del modelo, es de todas maneras importante identificar cules son las competencias ms importantes a la hora de buscar un nuevo empleado, o contribuir a la formacin y el mejoramiento de las competencias en empleados ya existentes. Cuando en un proceso de seleccin es necesario evaluar destrezas y conocimientos, el proceso es ms sencillo que cuando es necesario evaluar comportamientos. Para ello, es una buena idea contratar los servicios de profesionales especializados en la seleccin de los mejores candidatos. Si embargo, no es una camisa de fuerza, y siguiendo los lineamientos bsicos aqu descritos, cualquier empleador o seleccionador puede tener una idea mucho ms precisa de lo que se requiere a la hora de contratar un nuevo empleado o colaborador. Como es ms fcil evaluar conocimientos, muchos cubren solo este aspecto al contratar personal; pero si no se evalan las actitudes o comportamientos de los posibles candidatos, luego vendrn los problemas con el nuevo empleado.

Si una organizacin no ha definido su modelo de competencias, ser una buena idea hacerlo, considerando adems que no es un mtodo de trabajo exclusivo de las grandes organizaciones. Cualquier organizacin, sin importar su tamao, puede tener su propio modelo de competencias. Las competencias, que ya clasificamos como conocimientos, habilidades, actitudes e intereses, pueden clasificarse adems en grados o categoras; de la ms importante a la que lo es menos. All, cada una de esas variables recibira un puntaje o valor para determinar cul de los candidatos aplicara para el cargo. Supongamos que una empresa est buscando una secretaria de gerencia. Antes de emprender el proceso de bsqueda, se determinan un grupo de competencias que incluyen las siguientes: responsabilidad, orden, capacidad de resolucin de problemas, buena presentacin personal, conocimientos bsicos en ingls, buen manejo de software bsico y programas de oficina, capacidad de aprendizaje, facilidad en el cumplimiento de rdenes y una ortografa impecable. En primer lugar, preguntmonos: Cules de estas competencias son habilidades, cules son

conocimientos, cules son actitudes y cules intereses? Si pudiramos clasificar en tres categoras bsicas las competencias enumeradas, de acuerdo a su importancia: las competencias ms importantes estaran en el grupo A; las medianamente importantes, en el grupo B; y las menos relevantes, en el grupo C. Cmo clasificara usted las competencias enumeradas? Qu otras competencias cree usted que seran necesarias para contratar a la candidata indicada? Asignar valores numricos a las categoras de competencias ayudar a tomar una decisin de manera ms fcil, dado que quien (o quienes) tenga que definir si la persona cumple o no con el perfil del cargo diseado, no se dejar llevar

nica y exclusivamente por sus impresiones personales, sino que adems contar de antemano con una herramienta que le servir para calificar, de la forma ms objetiva posible, el perfil de las aspirantes al cargo. Con este mtodo, se tendr una descripcin de lo que se espera para cada competencia en cada puesto o perfil que se vaya a seleccionar. Cada organizacin podr confeccionar as un formulario de evaluacin para cada uno de los cargos existentes o por crear; y tambin podr evaluar el desempeo de sus empleados y colaboradores en modo constante, y de forma objetiva y benfica para el buen desarrollo de sus actividades y para el cumplimiento de las actividades del rea de recursos humanos. Este tipo de herramientas son muy tiles, sobre todo a la hora de evaluar el desempeo en pequeas organizaciones, en las que no se cuenta con un rea de recursos humanos especializada en evaluar de constantemente el perfil de los aspirantes a los cargos, o de los empleados y colaboradores de los que se dispone en la actualidad. En resumen Existen mltiples forma de encarar el alineamiento de los recursos humanos con los objetivos de la empresa. Los desafos no paran de crecer y con la implementacin de nuevas tecnologas de comunicacin jugarn un papel fundamental en la gestin de los recursos humanos, requiriendo nuevos modelos de trabajo (vea este video de WOBI para entender mejor de qu hablamos). Todo parte del principio de que las organizaciones las hacen las personas, no los recursos econmicos ni los indicadores anuales o mensuales. Es el capital humano el que administra los dems capitales de la empresa; e invertir en conseguir, perfeccionar y retener el mejor capital humano es asegurar el mejor desempeo posible para la organizacin.

Referencias 1. Alles M. Seleccin por Competencias. Granica; Buenos Aires: 2006. 2. Varios Autores. Seleccin de Personal. Vrtice S.L.; Mlaga: 2007. 3. Puchol L. Direccin y Gestin de Recursos Humanos. Sptima Edicin. Daz de Santos; Madrid: 2007. 4. Dessler G y Varela R. Administracin de Recursos Humanos: Enfoque Latinoamericano. Segunda edicin. Pearson Educacin; Mxico: 2004. 5. Alles M. Direccin Estratgica de Recursos Humanos: Gestin por Competencias. Segunda edicin. Granica; Buenos Aires: 2006.