Edgar Schein COMPORTAMIENTO y DESARROLLO ORGANIZACIONAL Schein, Edgar H.

Si queremos elegir a alguien que ha tenido un profundo y duradero impacto en lo que se relaciona con los procesos de cambio, mejora y desarrollo organizacional, es prcticamente imposible dejar afuera a Edgar Schein. Pocos han sentado los pilares fundamentales de la profesin de esarrollo !rganizacional, con la calidad en que lo ha hecho este e"celente autor. Edgar Schein se gradu como psiclogo social y ha sido Profesor en el #$%. Es un in&estigador inquisiti&o, quien trabaj de cerca con ouglas #c 'regor lo que le ha dado oportunidades de familiarizarse con los procesos de transicin y cambio organizacional dentro de las empresas. ej constancia en di&ersos escritos de su e"periencia como consultor, estos sobresalen por su calidad, nitidez, simpleza y practicidad. Ha estado fuertemente interesado en producir mejoras tanto a ni&el indi&idual como grupal y organizacional, %iene en cuenta principalmente los supuestos que tiene la direccin y gerencia empresaria respecto de las personas que manejan. Seg(n Schein, tradicionalmente las organizaciones han basado sus acciones de moti&acin y desarrollo principalmente en alguno de los siguientes supuestos o hiptesis bsicas sobre la naturaleza de las personas que se desempe)an en ellas* 1. El Modelo racional econ!"ico# que se basa en el supuesto que las personas se encuentran principalmente moti&adas por un inter+s econmico, el cual es un recurso que utilizan las empresas para promo&er un mejor desempe)o de los distintos miembros de la organizacin. Este enfoque es particularmente (til cuando se opera bajo el modelo de administracin cient,fica de -rederic. %aylor, los sindicatos no ten,an el poder que tienen en la actualidad, y las personas comienzan a pri&ilegiar la calidad de &ida incluso a &eces por encima de lo que ganan y se lle&an a sus casas. Esta &isin pierde &igencia como resultado de la mayor complejidad en las tareas, el mayor e"pertise que &a requiriendo en el desempe)o de las tareas, y las turbulencias del mercado e"terno que impactan en la organizacin. Esta opcin pierde &igencia en el mundo actual, especialmente en los pa,ses con mayores ingresos per capita y con mayor desarrollo tecnolgico. $. El Modelo Social# surge a partir de las limitaciones del /#odelo racional 0 econmico1 y de las distintas e&idencias que demuestran la importancia de otras &ariables ms all de los componentes f,sicos en el trabajo. Se toma conciencia de que los altos estndares de produccin ya no &ienen fijados

e"clusi&amente desde la c(spide de la pirmide de la empresa, ni de un l,der, ni gerente o super&isor2 ms bien, las normas de producti&idad son establecidas por los mismos grupos de trabajo como se fue demostrado a tra&+s de el e"perimento de Elton #ayo 3trabajo de in&estigacin en Ha4thorne5 y tambi+n en trabajos posteriores de 6ensis, 7i.ert y #c 'regor. %. El Modelo de a&'o(reali)aci!n# que encuentra su sustento en que las acti&idades desarrolladas en la empresa son cada &ez de menor alcance y profundidad al di&idirse las tareas en sub8tareas y los procesos en sub8procesos. 7a organizacin en su esfuerzo por ma"imizar utilidades /rutiniza todo lo que es posible rutinizar1. 7as personas tienen que encontrar un significado en lo que hacen buscando la auto8realizacin de modo de alcanzar su potencial ms alto. Encontramos dentro de este modelo de auto8realizacin a e"ponentes de primera l,nea e"pertos en cambio y desarrollo organizacional, como ser, ouglas #c 'regory con su %eor,a /91, a -rederic. Herzberg con su /enriquecimiento del trabajo1 y tambi+n al #odelo $$ de :hris ;rgyris 3aprendizaje organizacional5.

Para Edgar Schein estos tres modelos, tienen su aplicabilidad, pero no son suficientes para e"plicar los &ariados moti&os por los cuales las personas estn o no suficientemente moti&adas. $nternamente, las personas no responden necesariamente a uno de estos modelos e"clusi&a y permanentemente, en todas las organizaciones y distintas situaciones. Puede ser que el modelo racional econmico sea (til en un determinado momento de la empresa cuando no puede sobrecargarse de costos fijos y que el modelo social sea aplicable cuando se necesita trabajar en equipo donde distintas unidades departamentales deben colaborar y trabajar coordinadamente para lanzar un nue&o producto o ser&icio. 9 es probable que tengamos que tener en cuenta el modelo de auto8realizacin para aquellas personas que ya han satisfecho todas sus necesidades de orden econmico y quieren trasladar e"periencias y beneficios para otras generaciones. %eniendo en cuenta todas estas complejas relaciones, en situaciones, conte"tos y organizaciones tambi+n complejos, Edgar Schein sugiere un nue&o modelo al que denomina el /#odelo :omplejo1.

;hora bien <sobre que conceptos se sustenta este #odelo :omplejo de Edgar Schein= <>u+ &ariables diferenciales son las que toma en cuenta Schein a diferencia de otros e"pertos en cambio, eficiencia y desarrollo organizacional= Pasemos a re&isar aquellas de mayor impacto*

$. Seg(n Edgar Schein en toda organizacin est presente lo que el mismo denomina como el /contrato psicolgico1 y que +ste es el factor fundamental por cuanto determina el ni&el de moti&acin del personal. Este contrato psicolgico est compuesto de una serie de e"pectati&as que el participante organizacional tiene en su relacin con la empresa y que no estn escritas ni normadas formalmente. Schein sugiere que muchos de los conflictos que salen a luz como por ejemplo las huelgas en los cuales los reclamos por lo general tienen que &er con aspectos y &ariables econmicos, se originan por &iolaciones al /contrato psicolgico1 no8escrito. Es de hacer notar que este contrato psicolgico tiene tres aperturas2 adems del contrato psicolgico a la luz del indi&iduo 3tal cual hemos &isto ms arriba5, tambi+n est el contrato psicolgico a la luz del superior y de la organizacin. Por lo general las empresas esperan lealtad de parte de su personal, ser reser&ados y discretos sobre aspectos &itales de la empresa que impactan sobre los resultados econmicos de la misma, entre otros. Para que el empleado sea producti&o tiene que e"istir una correspondencia directa en los contratos psicolgicos de los distintos actores. Si no e"iste correspondencia entre los distintos contratos psicolgicos no ha de

e"istir la necesaria fuerza moti&adora. Schein ad&ierte que hay que tener en cuenta que el contrato psicolgico cambia permanentemente, y que el mismo debe ser entonces continuamente renegociado, especialmente teniendo en cuenta la carrera del personal dentro de la empresa.

$$. ?na de las funciones que debe manejar con maestr,a tanto los directores como los gerentes, tiene que &er con sus habilidades para diagnosticar. Edgar Schein es famoso por desarrollar una particular forma de desarrollar sus trabajos de consultor,a al que denomina consultor,a de procesos y se diferencia de otras dos prcticas habituales* el modelo de compra donde el consultor acude a /un libro en un estante1 para encontrar una /best practice1 que ofrecer a su cliente, y el modelo del /m+dico8paciente1 donde solo el consultor es el que sabe identificar el problema y prescribir una (nica solucin. En el :ongreso de esarrollo !rganizacional realizado en la ;rgentina durante el a)o @AAA, Eric 'aynor Butterfield e"puso un modelo donde integra la consultor,a de procesos con la transferencia de prcticas y teor,as al empresario.

$$$. !tro aspecto muy importante y que maneja genialmente Edgar Schein, es la &ariable tiempo. Schein sugiere que la dinmica pre&aleciente en las carreras de los miembros organizacionales es un componente muy importante y las denomina /perspecti&a de desarrollo de carrera1, donde debe conciliarse el plan de carrera de los indi&iduos con el planeamiento de los recursos humanos de la empresa en su conjunto. 9 alerta adems sobre la importancia de /puntos cla&e en la transicin1. El ingreso a la organizacin, como tambi+n cuando es trasladado a otra posicin dentro de la empresa, requiere que el incumbente tenga en cuentas que en el inmediato quizs deba mantenerse dentro de los &alores &igentes y concentrarse solamente en cambiar algunas prcticas y procedimientos. 7a transicin de un trabajo con e"pertise profesional a uno de carcter gerencial requiere habilidades, competencias y destrezas nue&as, y otro punto cla&e en la transicin tiene que &er con los desplazamientos hacia arriba o laterales. $C. e acuerdo con Edgar Schein hay que tener muy en cuenta lo que el mismo denomina como /ancla de carrera1 que tiene que &er con las aptitudes, e"pectati&as, necesidades, moti&os y actitudes desarrolladas por cada una de las personas basada sobre e"periencias que han sido interpretadas en una forma particular, &i&enciadas durante sus primeros a)os en la empresa. Schein cita el caso de un jo&en graduado que haciendo uso del ancla de competencia gerencial renunci a su empresa a pesar de que sus superiores estaban contentos con su performance2 esto se debi a que el mismo graduado consideraba que solamente trabajaba en realidad unas dos horas al d,aD Es muy usual que el ancla de carrera sea la competencia t+cnica o profesional de la persona2 muchos no alcanzan su potencial cuando son transferidos de una funcin profesional a una funcin gerencial, y al &erse forzado al nue&o rol puede comenzar a desarrollar acciones terminen e"pulsndolo de la organizacin. C. 7a importancia de desarrollar una cultura organizacional. ;s, como los ej+rcitos durante una confrontacin en la guerra sacrifican soldados con roles de abanderados o m(sicos, las organizaciones tambi+n deben dedicar recursos que energicen a sus propios participantes organizacionales. 9 uno de los papeles cla&e en el desarrollo de una cultura organizacional tiene que &er con el liderazgo. ?na de las funciones ms importante de un 7,der consiste en manejar el cambio cultural necesario para sostener el crecimiento de la organizacin en el tiempo. Edgar Schein cita di&ersos casos donde el manejo inapropiado del cambio cultural lle& al fracaso a una fusin entre dos empresas 3una fbrica de productos alimenticios con una cadena de restaurants de comida rpida5. C$. 7a mayor parte de las organizaciones, a tra&+s de sus directi&os y gerentes, encuentran siempre justificaciones para e"plicar los conflictos y fracasos despu+s que +stos se producen. Solamente llegan a

reconocerse sus propias caracter,sticas, reales fortalezas y debilidades, cuando se encuentran en dificultades, y muchas &eces solamente cuando ha pasado mucho tiempo despu+s de que han las &i&ido. :on el propsito de ali&iar este tipo de situacin Edgar Schein sugiere una serie de procedimientos a utilizarse para diagnosticar situaciones que pueden ser apoyadas con la ayuda e"terna de especialistas e"ternos.

Es desafortunado que las sugerencias de Edgar Schein no sean adoptadas por las empresas consultoras de gran en&ergadura, que suelen desarrollar sus acti&idades de anlisis e inter&encin en las organizaciones bajo el esquema de /m+dico8paciente1 y /de compra1 donde el aprendizaje organizacional y el de sus miembros se &e postergado y de este modo dificulta el crecimiento y desarrollo genuino de la organizacin. Esto es, Schein propugna el /empoderamiento1 de los actores organizacionales para que auto diagnostiquen y elaboren soluciones a medida de sus necesidades y realidades. %al &ez la omnipotencia de los grandes consultores hace que piensen que pueden /injertar1 soluciones en la organizacin a partir de sus propias &isiones de los problemas que las aquejan.

Para mayor informacin puede acercarse a The Organization Development Institute International, Latinamerica a tra&+s de* 444.theodinstitute.org y tambi+n por este medio * infoEtheodinstitute.org