Modelo de Planificacin Basado en Construccin Ajustada

para Obras de Corta Duracin

Planning Model based on Lean Construction for Short
Term Works

Virglio Cruz-Machado y Pedro Rosa
Universidade Nova de Lisboa, Departamento de Engenharia Mecnica e Industrial,
Campus da FCT, 2829-516 Caparica-Portugal (e-mail: [email protected])

Resumen
Se identifican los recursos y factores condicionantes a las organizaciones de la
construccin de edificios, se listan las no conformidades originadas en los proyectos y
se evalan modelos utilizados en esta industria, basados en Construccin Ajustada
(Lean Constrution). Se desarroll un modelo de planificacin y control dirigido a la
reduccin de prdidas y optimizacin de los procesos productivos. El modelo permite la
planificacin conjunta de las obras, a travs de la programacin de las actividades,
conjugando los recursos de forma que disminuyan los conflictos usuales en este tipo de
industria. Las mejoras derivadas del modelo muestran los beneficios de la filosofa de
gestin denominada Produccin Ajustada (Lean Production). El modelo ha sido aplicado
en una obra, confirmndose su flexibilidad y capacidad de adaptacin en la toma de
decisiones.
Palabras claves: gestin industrial, gestin de proyectos, produccin ajustada,
construccin ajustada

Abstract
The resources and planning and limiting factors in the building industry sector are
identified, the non conformities originated during the projects are listed, and the
models used in this type of industry are evaluated, based on the concept of lean
construction. The proposed model is directed to the reduction losses and to the
optimization of productive processes. It allows an overall planning of different
resources in order to minimize usual conflicts in this type of industry. The
improvements derived from the model show the benefits of lean production
management philosophies. The model was applied in a small company, as a case
study, and has demonstrated to be flexible and to have adapting capabilities in the
decision making.
Keywords: industrial management, project management, lean construction, lean
production


INTRODUCCCIN
La planificacin y gestin de proyectos en obras de construccin ha sido objeto de
variados estudios, presentados en la literatura (Caldas, 1990, Arajo y Meira, 1998,
Machado, 2003, Rosa, 2005). Esos estudios estn principalmente dirigidos para
grandes construcciones y para grandes empresas. La Industria de la Construccin Civil
tiene caractersticas propias cuanto a la elaboracin de los productos que produce;
este hecho la diferencia de otros segmentos industriales. Estas diferencias fueron,
durante mucho tiempo, utilizadas como motivo para que no se procurase implementar
nuevas condiciones de gestin a las tradicionales metodologas empleadas en el sector.
Despus de analizar las caractersticas intrnsecas de esta industria, se puede entender
mejor sus dificultades: el producto es producido en el propio local donde ser utilizado;
emplea intensamente recursos humanos; est expuesta a la intemperie y a las
variaciones atmosfricas, y; los flujos de produccin tienden a ser convergentes dentro
de los solares.
Evaluadas las principales caractersticas de esta industria, importa recurrir a mtodos
de planificacin de los recursos necesarios en las obras, que son factores
preponderantes para el xito de la construccin (Caldas, 1990), teniendo en cuenta
que la gestin de la oferta y de los costos asociados a los recursos se vuelvan, cada
da, ms complejos y decisivos.
La cantidad de recursos es determinada, siempre que sea posible, en funcin del plazo
de ejecucin, volumen de trabajo de la actividad y de los niveles de productividad de
los recursos asignados. Para proyectos que incluyen actividades de produccin (corte,
construccin, pintura, etc.) se puede calcular las cantidades de recursos a atribuir. En
proyectos con actividades burocrticas, legales o de servicio (protocolos, aprobacin de
normas, desarrollo de soluciones tcnicas, etc.) normalmente se estiman los recursos
necesarios.
Existen diferentes tipos de informacin en funcin de cada recurso que debe ser
evaluada para la toma de decisiones tcnicas, financieras y sociales, que se
interrelacionan entre si. El diagnstico correcto de estas informaciones conduce el
gestor de proyecto a optimizar el desarrollo del proyecto.
Mas que hacer cuando la empresa es pequea y hay muchas pequeas obras de corta
duracin?
METODOLOGA
Para desarrollar un sistema de planificacin hay que caracterizar la industria de la
construccin. Despus de caracterizada la especificidad de la industria, fueron
abordados los modelos de planificacin dirigidos para la reduccin de prdidas y
optimizacin de los procesos productivos, posibles de aplicar en obras de corta
duracin. Se desarroll un modelo de planificacin y control que permitiese una
mejora en la gestin de la produccin y un mejor cumplimento de los plazos de
entrega de la obra. Se utiliz la metodologa del caso de estudio para analizar la
implementacin y prueba del modelo en una obra tpica.
CARACTERSTICAS DE LA PLANIFICACIN EN LA
CONSTRUCCIN
El control es la funcin encargada de nivelar la toma de decisin empresarial, a lo largo
del perodo de ejecucin de la obra a travs de la identificacin de los desvos
ocurridos en relacin a la planificacin inicial. El control puede ser realizado en tres
dimensiones: fsico, econmico y financiero (Machado, 2003, Arajo y Meira, 1998). En
la industria de la construccin civil, existe una distincin entre los parmetros de
gestin, con respecto a los modelos de planificacin. La Planificacin Tctica incide en
las polticas organizacionales y productivas de medio plazo (nivel tctico).
La Planificacin Operacional a travs de las rdenes de Compra, rdenes de
Produccin y rdenes para Servicios a Terceros, est dirigido para acciones de corto
plazo (nivel operacional).
Cualquier que sea el tipo de planificacin, sta va a recaer sobre los recursos. Cuando
el recurso es limitado en cantidad, pero es reutilizado en perodos diferentes, los
recursos se llaman Renovables (Ej.: mano-de-obra). Por otro lado, cuando el recurso
es limitado, no habiendo reutilizacin en perodo posterior se dicen no-renovables,
(Ej.: materiales). De este modo, se identifican cuatro tipos elementares de recursos
(Ichihara, 1998):
* Materiales - Teniendo en cuenta que los edificios estn fsicamente bien definidos, las
necesidades de materiales no mudan en funcin de alteraciones de plazos o de
reprogramaciones de los perodos de actividades. Los recursos no son variables en
funcin del tiempo de ejecucin, poseyendo cantidades y costos directos de aplicacin
fija y definida. La fluctuacin de esos recursos ocurre debido a problemas de
desperdicios o ausencia de calidad en los procesos en que estn comprometidos, como
por ejemplo, la adquisicin, el transporte, la preparacin y la aplicacin;
* Recursos humanos - son los componentes ms complejos de cualquier actividad.
Diversos factores deben ser considerados: la legislacin, la tica, la ergonoma, la
psicologa y la instruccin, entre otros. Su gestin tiene como objetivo dimensionar las
necesidades profesionales para la perfecta ejecucin de la obra, reduciendo
sobrecargas de trabajo y distribuyendo, lo ms uniformemente posible, los perfiles de
bsqueda de trabajo (Caldas, 1990). Es esencial que durante la planificacin se
contemplen las siguientes caractersticas:
1.- Densidad de trabajadores - No es aconsejable grandes concentraciones de
profesionales en perodos aislados;
2.- Rotacin - La rotacin de los recursos humanos interfiere en la calidad, en la
productividad y en la capacidad de realizacin y de formacin, elevando los costos;
3.- Repeticin - El agrupamiento de funciones similares y la repeticin de actividades
(no puramente mecnicas) aumenta la calidad y la productividad;
4.- Productividad - La productividad y el dominio sobre las operaciones de las
actividades aumentan a lo largo del tiempo;
5.- Recursos humanos - Deben ser clasificados como renovables; su cantidad es
limitada, mas estn nuevamente disponibles en el perodo siguiente.
* Equipamientos y herramientas - Su necesidad es definida por el tipo de trabajo a ser
realizado, por la tecnologa disponible, por el volumen de trabajo, por el plazo
contractual y por las condiciones fsicas del local. Sus costos son variables en funcin
del tiempo, siendo que en su distribucin deben considerarse los recursos monetarios y
su durabilidad;
* Instalaciones - En general son los locales donde se realizan las actividades (de
apoyo, preparacin, verificacin o adquisicin). El costo de las instalaciones no vara
apenas con el tipo de actividad mas tambin cambia en funcin del tiempo.
El gestor de proyectos administra, en gran parte, conflictos. Los conflictos, con origen
en las informaciones presentadas en la Tabla 1, muchas veces tienen que ser
jerarquizados y resueltos con autoridad y responsabilidad. El gestor del proyecto tiene
que reunir caractersticas de competencia, de moderacin y de capacidad de planear
(Roldo, 2005).
En obras pequeas, la planificacin preobra y las respuestas a las variaciones de la
planificacin tienen que ser rpidas y precisas. La planificacin debe ser ejecutada
abreviando el mayor nmero de pasos comunes, sin descuidar conclusiones y
resoluciones esenciales al desarrollo de la planificacin. En obras con presupuestos
controlados es esencial no desprender recursos en actividades que no traigan
beneficios inmediatos o que, porque tienen estructuras pesadas, no sean capaces de
responder a las solicitudes de la obra.
De este modo, es imprescindible que el emprendedor valorice la fase de proyecto para
que obtenga calidad. Un proyecto es una actividad finita y singular que posee objetivos
definidos en funcin de un problema. Incluye algn grado de incerteza en relacin a los
resultados esperados, una relacin cliente-proveedor y la necesidad de gestin
especfica. Sobre este punto de vista, las consideraciones del Construction Industry
Institute (PMBOK, 2000) sobre las fases iniciales de la obra y el estudio de viabilidad,
indican que las decisiones tomadas son las que tienen mayor capacidad de influenciar
el costo final.
La importancia de las fases iniciales es destacada por Hammarlund y Josephson
(1992), que desarrollaran un estudio que se presenta en la Figura 1: las fases iniciales
presentan una grande hiptesis de reducir los costos de fallos, con pequea inversin
de recursos. Esta figura proporciona dos informaciones que merecen destacarse: 1.
reduccin drstica en la posibilidad de reducir los costos de fallas, en el pasaje de la
fase de estudio de viabilidad, para la concepcin del proyecto, y; 2. en el pasaje para
la fase de construccin, los costos de produccin crecen abruptamente mientras que
las hiptesis de reducir los costos de fallas de la edificacin disminuyen
considerablemente.
Tabla 1: Tipo de Informaciones a administrar
Tcnicas Financieras Sociales
Recursos
humanos
Capacidad tcnica Costo del trabajador Perfil del trabajador
Material Condiciones Costo de los Influencia en la
tcnicas materiales productividad
Equipamientos y
herramientas
Influencia en la
productividad
Costos de utilizacin Ergonoma
Instalaciones Apoyo tcnico
Costos de transporte
y manutencin
Gestin del espacio
La relevancia del proyecto tambin es demostrada por Souza et al. (1994): En la
etapa de proyecto se concibe y se da el desarrollo del producto, lo que debe ser
basado en la identificacin de las necesidades de los clientes en trminos de
desempeo, costos y de las condiciones de exposicin a que ser sometido el edificio.
Visto el aspecto preponderante que el proyecto presenta en el proceso productivo,
ntese que la calidad (en el proyecto) tiene que ser asegurada. Por tanto, la definicin
de las etapas del proceso de proyecto es fundamental. Es importante realzar que, dado
que el costo aumenta en la medida que se avanza en el tiempo relativamente al
proyecto, el modelo de planificacin debe contemplar mecanismos para minimizar la
probabilidad de verificarse desvos y provocar costos aadidos.

Fig.1 : Interferencia de las fases de una obra en relacin a la hiptesis de reducir el
costo de fallas en la edificacin
La calidad de una construccin es entendida como la capacidad de satisfacer las
exigencias de los respectivos utilizadores, en condiciones de uso para la que ha sido
prevista, y resulta de tres cualidades: de la planificacin, del proyecto y de la ejecucin
de la obra. La no-calidad es muchas veces ms importante en fases anteriores del
proceso de construccin, puesto que las consecuencias no sean inmediatamente
visibles, siendo las formas ms corrientes los accidentes que ocurren durante la fase
de uso de la obra.
La planificacin se debe focalizar esencialmente en el proyecto, mas tambin tiene que
actuar en la construccin y en la planificacin de los equipamientos. La actividad de
Planificacin y Control de los flujos productivos ha sufrido modificaciones a lo largo del
tiempo, siendo necesario acompaar la evolucin de los mercados, cada vez ms
exigentes y complejos. Es imperativa una mayor flexibilidad en la planificacin y
control de los procesos, de forma a volver posible su adecuacin a los requisitos de los
clientes (Alarcn y Mardones, 1998).
Una alternativa a los procesos de planificacin ms comunes est basada en la
filosofa Lean Construction(Bertelsen, 2004, Diekmann et al., 2004, Beary, 2005). Esta
filosofa tiene como objetivo maximizar el valor y disminuir el desperdicio. Para eso se
sugieren diferentes formas de proyectar, de proveer y de producir. Esta forma de
gestin, deriva directamente de los modelos de Lean Production y se basa en seis
pilares elementares de las filosofas Lean (Salem et al., 2005, Kenley, 2005): 1.
Control; 2. Desempeo; 3. Desarrollo; 4. Valor; 5. Pull; 6. Descentralizacin. La Tabla
2 presenta un resumen de los modelos basados enLean Construction que estuvieran en
la base del modelo desarrollado.
EL MODELO DE PLANIFICACIN
* Habiendo por base los modelos presentados anteriormente y considerando la
necesidad de ultrapasar las desventajas se procur desarrollar y adaptar un modelo a
la realidad de una empresa. Para el desarrollo del modelo ha sido necesario
caracterizar algunas premisas que estn envueltas en la planificacin de la
construccin civil. Este modelo debe responder a las solicitudes individuales tpicas de
cada situacin, donde se destacan:
Tabla 2: Comparacin de los varios modelos de planificacin
Modelos Bases Ventajas Desventajas
Clsico
Objetivos parciales
fijos: transformacin
de materiales en
productos acabados;
Identifica desvos a la
planificacin y
corrigelos.
Por ser un modelo
elevental, puede ser
aplicado fcilmente; sin
embargo es probable que
se verifiquen bastantes
ciclos de planificacin
aumentando
consecuentemente los
costos.
No relaciona las variaciones con los
recursos utilizados; Las variaciones
positivas no son registradas y las
negativas solo son corregidas para
no influenciar las etapas
siguientes; Prdidas de recursos,
con necesidades de nuevas
planificaciones; No tiene en
consideracin la complejidad e
incerteza del medio ambiente.
Proceso
productivo
Anlisis de desvos;
Acciones correctivas
en los procesos
crticos; Alteraciones
de procedimientos,
cuando es necesario.
Contempla proveedores y
recursos; Es posible
evaluar todo el proceso
productivo.
Es preciso tener informaciones
sobre el desempeo en el pasado
para comprender la capacidad
productiva.
Diagnstico
de la
Empresa
Polticas de Gestin
para la Calidad Total;
Estimacin de Costos;
Identificacin de los
factores crticos de
suceso.
Anlisis de futuros
proyectos, con mayor
calidad, menores costos y
tiempo; Enriquecimiento
de los colaboradores en
todos los niveles
jerrquicos de la
organizacin.
Sin equipos atentos no es posible
identificar correctamente los
factores crticos de suceso y todo el
desarrollo del modelo asienta en
bases erradas.
Secuencial
Evaluacin de las
Interfaces
departamentales;
Envolvimiento de los
interventores en la
evaluacin de los
sectores.
Posible disminucin de la
mano de obra, menores
costos y menor tiempo de
ejecucin.
El xito depende de la motivacin y
desarrollo de los equipos.
Ritmo de Cadencia o ritmo Acompaamiento diario; Todas las actividades tienen que
Ejecucin
(Preplaning)
ejecutivo; Tasa de
produccin; Todas las
tareas son crticas.
Control de mano de obra;
Control del rimo
ejecutivo; Control diario
del portentaje de
conclusin de
actividades.
ser correctamente definidas; Al
dimensionar en funcin de la
conclusin de la tarea, es necesario
considerar eventual
redimensionamiento y evitar la
mano de obra ociosa.
Aparceras
Resulta de la
evaluacin de lo que
debe ser hecho y de
loque puede ser
hecho.
Planificaciones precisas y
correctas; Interligacin
entre la empresa de
proyecto y de ejecucin;
Reunin con todos los
profesionales implicados;
Optimizacin del
proyecto.
Proveedores diferentes tienen
objetivos diferentes que pueden
afectar el funcionamiento de la
obra;
Dificultad de promover reuniones.
Reduccin
de prdidas
Optimizar el flujo
productivo a travs de
la eliminacin de
actividades que no
aaden valor al
proceso.
Verificacin de
equipamientos;
Evaluacin de la
satisfaccin del cliente;
Acompaamiento y
medida de las mejoras
propuestas.
Cuando no fundamentadas, las
mudanzas positivas dejan de ser
practicadas para retomar la
prctica anterior. Es necesaria una
implicacin elevada en los equipos
para el buen funcionamiento de las
actividades.
El Tipo de Obra La tipologa de la obra es determinante para la aplicacin del
modelo; el nmero de especialidades envueltas altera la sobrecarga de los recursos
disponibles;
* El Costo/Beneficio Previsto Mediante el retorno calculado para la obra, el modelo
debe ser capaz de funcionar por mdulos, i.e., debe ser flexible para aplicarse por
partes;
* La Capacidad Instalada Es esencial poder aplicar el modelo de forma para conjugar
y rentabilizar todos los recursos de la empresa.
El modelo contempla las fases de: consulta, proyecto, planificacin y ejecucin del
proyecto (ver figura 2).
Consulta
Durante la consulta, el modelo prev que se efecten contactos con los proveedores de
materiales. Tal hecho fuerza al equipo responsable por el presupuesto a esclarecer
eventuales dudas que surjan sobre las capacidades y especificaciones solicitadas, de
forma a responder a las necesidades y caractersticas requeridas por el cliente.
Habiendo una batera de proveedores principales, el modelo indica que stos, ms all
de las ventajas reconocidas (econmicas, stock, etc.), deben presentar disponibilidad
para comparecer en reuniones peridicas, cuando sean solicitados. El objetivo consiste
en obtener la mayor ventaja posible de la logstica envuelta en el proceso de
aprovisionamiento de los materiales, lo que representar una mayor vala en el
balance final de la obra.
Proyecto
El proyecto debe ser elaborado, no solamente respectando la voluntad del cliente y las
normas y especificaciones, sino que tambin debe contemplar los eventuales motivos
bsicos de atraso verificados en la implementacin y produccin. Los proyectistas,
conjuntamente con los ingenieros responsables, y si es posible, con los encargados de
obra, deben elaborar un proyecto de forma a contemplar una disminucin del riesgo
causado por los aspectos identificados: recursos humanos, equipamientos y
herramientas, instalaciones, materiales y la propia distribucin de los recursos.
El Director de Obra se debe reunir con el Director de Proyecto o con el equipo
proyectista, sensiblemente en medio de la elaboracin del proyecto de ejecucin y
posteriormente (prximo del final), para fomentar, no solamente la complicidad entre
las partes envueltas, sino que tambin para que se alineen informaciones e ideas (en
el inicio) y verificar el alcance de las metas y objetivos alcanzados (en el final).
Planificacin
Es en esta fase que se identifican gran parte de los posibles generadores de
constreimientos que se traducen en atrasos, costos, dificultades y otras
complicaciones, algunas de las cuales irreversibles, que invariablemente aumentan el
costo final. Esta fase de la planificacin consiste bsicamente en un conjunto de
evaluaciones ordenadas y efectuadas por todas las partes interesadas en la conclusin
de la obra.
La Planificacin es iniciada con una Reunin de Planificacin General (RPG), a la cual
todos los principales interventores comparecern. De la misma forma, el objetivo es
integrar y nivelar los conocimientos sobre la obra. En esta reunin, ms all de la
pormenorizacin de los proyectos, padrones, especificaciones tcnicas, procesos
ejecutivos y determinacin de costos, es necesario obtener de los proveedores
garantas de cumplimento de los plazos. Con esta implicacin de los proveedores, se
pretende disminuir los riesgos de suministros errados, fuera de tiempo o inconstantes,
entre otros.
Al reunirse con representantes del cliente, de los proveedores, del constructor y de la
empresa de proyecto, la organizacin responsable por la RPG debe demostrar que
todas las actividades son crticas, al iniciar la reunin. De este modo, son organizados
los grupos transdisciplinares que debaten las necesidades generales, de forma a
efectuar un anlisis preliminar de la obra. Despus de este anlisis, se inicia una
segunda fase de la RPG que consiste en una pormenorizacin del proyecto. Los equipos
pueden crear puentes para aclarar dudas de las diversas especialidades. Durante la
reunin deben ser generadas listas de actividades por todos los grupos. Despus de la
observacin de las listas, el director de obra debe presentar un esbozo sobre la forma
a travs de la cual se irn a organizar los equipos.
Sabiendo la fecha de entrega de la obra al cliente, es posible definir una secuencia de
premisas que irn a determinar la continuidad de la Planificacin. Las premisas son:
* Elaboracin de una lista de actividades;
* Elaboracin de una lista de equipos;
* Evaluacin del ritmo de construccin ideal;
* Desarrollo de la planificacin, admitiendo todas las actividades crticas;
* Definicin de las velocidades de ejecucin de cada equipo;
* Clculo de los volmenes de construccin para cada rea;
* Clculo de los plazos para construccin para cada rea;
* Optimizacin de los equipos;
* Ajuste entre equipos y ritmo de construccin;
* Control del ritmo ejecutivo;
* Acompaamiento diario.

Fig. 2: Modelo de planificacin
Al determinar los plazos para cada rea, conjuntamente con las capacidades de los
proveedores, discutidas en la RPG, es posible planear los encargos, con el objetivo de
evitar imprevistos.
Por otro lado, la empresa se queda ms liberada para elaborar un mapa de encargos
aplazadamente. El proveedor puede, por su vez, aprovisionar de la forma que
considere ms conveniente. Esta complicidad permite, todava, definir formas de
pagamiento que satisfagan los intereses de ambas partes. Los posibles riesgos
identificados en la RPG son tenidos en cuenta cuando se est a definir una primera
planificacin general, bastante ms real. De esta macroplanificacin salen las
respectivas directivas que irn a transformar las actividades elaboradas en la RPG, en
tareas especficas, ms precisas y concretas, una vez que se enfoca los objetivos y
clarifica las restricciones del proyecto.
Despus de la elaboracin de esta macroplanificacin, es necesario elaborar una
planificacin a medio plazo que vise presentar lo que va acontecer en el futuro, sin
estar excesivamente detallado. Esta planificacin debe ser hecha por el director de la
obra en consonancia con el encargado, que posteriormente elaborar una ltima
planificacin diaria, donde se registran las tareas a efectuar de forma discriminada
sobre las actividades que deben ser hechas en el da siguiente.
Ejecucin del Proyecto (Construccin)
Durante la ejecucin del proyecto/obra, es necesario crear una batera de indicadores
que consigan expresar el estado de avance de la obra, y si est, o no, desvindose de
lo que haba sido inicialmente planeado. Este conjunto de indicadores puede ser:
* PPC: Porcentaje de Planificacin Completo;
* RTPR: Relacin entre el planeado y el real;
* VAP: Variacin de Alteraciones al Proyecto;
* VATA: Variacin de Alteraciones por Trabajos Adicionados;
* VATR: Variacin de Alteraciones por Trabajos Retirados;
* FR: Frecuencia de las Alteraciones;
* PA: Proporcin de las Alteraciones;
* GC: Grado de Contribucin;
* GIA: Grado de Impacto de las Alteraciones.
Los indicadores identificados en la Tabla 3 se basan en autos de medicin, i.e., en
documentos escritos que determinan el desarrollo de la obra. Si la ejecucin de la obra
estuviera transcurriendo come lo previsto, se sigue la continuidad hasta la
correspondiente conclusin. En caso contrario, se efecta un anlisis ms detallado
que pretende definir causas comunes o causas especiales de variacin. Si las causas
son comunes, hay que mantener el proceso porque, en principio, no se repetirn. Si
las causas son especiales, en trminos de variacin, se deben promover dos tipos de
acciones: Preventivas (para evitar futuras ocurrencias en otros proyectos); Correctivas
(para actuar directamente sobre el lookahead planning que se relaciona con los
indicadores).
Los responsables de la obra, basados en la macroplanificacin, heredado de la fase
anterior, elaboran una planificacin ms cuidada, para un mes. Esta planificacin del
tipo Lookahead Planning es ejecutado de la forma descrita por el modelo presentado
anteriormente, basado en el ritmo de ejecucin. Esto es importante para la ejecucin
de la obra y se basa en compromisos y premisas desarrolladas en las diferentes fases
del modelo.
APLICACIN DEL MODELO
El modelo desarrollado ha sido aplicado en una obra de pequea dimensin, que fue
acompaada de cerca, para monitorizar los resultados obtenidos. La obra consisti en
una remodelacin de una joyera. Todo el trabajo de remodelacin demor cuatro
meses, pero la obra propiamente dicha demor 5 semanas, una vez que un de los
requisitos, impuestos por el cliente, fue el de apenas demorar el mes de Agosto (mes
de vacaciones). Esta remodelacin representa el tipo de obra para lo cual el modelo ha
sido desenvuelto. No siendo una obra de grande expresin, relativamente a los
recursos envueltos, es una reestructuracin que justifica la implacacin de acorde con
la estrategia desarrollada por la empresa para rentabilizar equipos y recursos
disponibles. No obstante, este tipo de reestructuracin presenta ratios ms elevados
de costo/beneficio que las obras de mayor dimensin.
Consulta
Elaboradas las reuniones necesarias con el Cliente y con el Director de Proyecto, se
procedi a la descripcin de las especialidades envueltas para disponer de los recursos
necesarios a la ejecucin de la tarea en causa: instalaciones elctricas; instalacin de
aire acondicionado y sistemas de incendio; elaboracin del proyecto de arquitectura;
concretizacin del proyecto. Las consultas fueron orientadas por la propia especialidad
pretendiendo, de este modo, reunir el mayor nmero de informaciones posibles sobre
los materiales a incorporar en el proyecto.
En la fase de consulta se procedi a la elaboracin de registros, as como a la recogida
de informaciones y datos, esenciales a la fase de proyecto de ejecucin, principalmente
lo que respecta a proveedores, habiendo sido generado un mapa de proveedores, con
el objetivo de preparar la fase siguiente. Acabada la consulta, el sector responsable por
el presupuesto elabor una propuesta comercial, basada en la consulta efectuada.
Tabla 3: Indicadores basados en autos de medicin, trabajos de ms y alteraciones al
proyecto
Indicador Formula (%)
VAP - diferencia entre la variacin del costo del
proyecto en funcin de las alteraciones
Total de todos los trabajos de ms y a menos
Valor presupuesto
VATA - diferencia entre la variacin del costo
del proyecto en funcin de los trabajos de ms
Costos con trabajos de ms
Valor presupuesto
VATR - diferencia entre la variacin del costo
del proyecto en funcin de los trabajos de
menos
Costos con trabajos a menos
Valor presupuesto
FA - Frecuencia de las alteraciones efectuadas
Nmero de alteraciones
Total de actividades
PA - Alteraciones con justificacin
Nmero de alteraciones justificadas
Total de actividades
GC - Importancia de la alteracin en el costo
del proyecto
Total de los trabajos de ms y de menos
justificados
Costo original
GIA - Grado de impacto de cada alteracin
Tiempo de ms debido a una causa
Tiempo contractual
Proyecto de Ejecucin
El proyecto se inici con una reunin donde se entreg a cada elemento interventor, la
base del proyecto elaborada por el Director de Proyecto, a partir de la cual, los
proyectistas de las diversas especialidades iran a trabajar.
El programa base incluya los requisitos:
* Esquema de la obra o de la secuencia de las diversas operaciones a desear;
* Indicacin de las principales restricciones;
* Piezas escritas y diseadas, necesarias para las diferentes fases.
El responsable del proyecto entreg un mapa donde solicit a cada responsable, el
nmero de diseos a presentar. De esta forma fue posible monitorizar el avance del
proyecto, ya que solamente as fue posible planear el resto de las reuniones. La
presentacin de esta lista oblig los equipos interventores a elaborar un calendario por
objetivos de diseos concluidos, una vez que en el medio del proyecto existi una
reunin con el cliente, donde se clarific y corrigi cualquier duda referente al
proyecto. Esta es la altura ideal para requerir alteraciones. Surgieron tambin nuevas
evaluaciones del proyecto relativamente a la relacin con el exterior y con el
funcionamiento en el interior. Concluido el proyecto, se efectu otra reunin con el
cliente para que ste estuviera al corriente de la versin definitiva y de cuando se
iniciaran las actividades de construccin.
Planificacin
La metodologa seguida en la planificacin fue esencialmente invitar el cliente a
participar en las reuniones de planificacin, as como los proveedores de los principales
materiales y equipamientos.
La planificacin de la construccin, en la joyera, demor una semana. Este tiempo se
debi a la dificultad que se verific en la reunin inicial, ya que fue difcil reunirse con
todos los proveedores. A esta reunin comparecieron los principales interventores
responsables de la conclusin de la obra. De la reunin se producieron listas de
actividades para ser trabajadas por el responsable de la obra y del proyecto, para
organizar un calendario de funcionarios, de recepcin de material, de verificaciones,
etc.
Para la elaboracin del mapa era necesario presentar un clculo aproximado del
volumen de construccin por rea. Dado que la obra era localizada en un espacio
pequeo, se agruparon las actividades relativas al clculo de volumen de
construccin por rea y clculo de los plazos para cada rea apenas en una unidad,
porque es simple determinar las fechas de entrega de los encargos de los proveedores.
Al asegurar la recepcin de los materiales de una forma just-in-time, se minimiz el
riesgo de atraso por incumplimiento del plazo. En este momento, se recogieran todas
las planificaciones efectuados a lo largo de las fases y se elabor la planificacin global
de la obra.
Ejecucin del Proyecto
El Director de Obra fue, tambin, el Responsable por el Proyecto, lo que facilit el
entendimiento de los intereses del Cliente. Por otro lado, esta situacin se revel
ventajosa en la relacin con el encargado de la obra.
En obra, se efectu una reunin con el encargado general, Director de Obra y
operarios para presentar la planificacin para cinco semanas, de modo a que todos los
implicados, no solamente fuesen parte ejecutante del proceso, sino que tambin
pudiesen efectuar, en esta fase, contribuciones pertinentes para la conclusin de la
obra. Se registraron las observaciones y se inici la obra de acuerdo con lo planeado.
Al efectuar esta reunin, todos los participantes en la obra, sintieron que estaban
implicados y responsabilizados, percibiendo de inmediato lo que se pretenda construir.
Iniciada la obra, el Encargado, entregaba el Plano Semanal al Director de Obra para
que este estuviera siempre actualizado sobre las necesidades emergentes de las
tareas.
RESULTADOS Y DISCUSIN
Los resultados obtenidos por la aplicacin del modelo, fueron los siguientes:
1 Lista de proveedores - se revel bastante til y fue aplicada en la fase de
planificacin, no solamente por la disponibilidad de los proveedores, sino que tambin
por las informaciones que de ellos derivaron;
2 Implicacin del cliente - La presencia del Cliente en las reuniones, en el medio y fin
del proyecto, revelaron que no fue preciso hacer grandes alteraciones en el proyecto,
del tipo rework, i.e., las alteraciones efectuadas fueron solicitadas en tiempo til. El
Cliente tuvo oportunidad de informar que, durante el desarrollo de la obra, era posible
que solicitase algunos trabajos de ms. Donde fueron contempladas algunas soluciones
en ese sentido;
3 Reunin de Planificacin General Esta reunin posibilit juntar casi todos los
Interventores en la obra. El Cliente se envolvi en la planificacin y permiti algunas
alteraciones de materiales, solicitadas por la empresa en el momento en que los
proveedores, tambin presentes, presentaron los tiempos de espera. Esta alteracin
acab por ser fundamentada y registrada en los Planos de Aprobaciones de Materiales;
el proceso fue bastante abreviado con la garanta de equivalencia de productos. Al
reunirse con proveedores, la empresa ejecutante de la obra, pudo generar un
calendario ms preciso de la entrega del material. En este tipo de obra, el espacio es
reducido y, normalmente, no existe solar, tampoco almacn donde depositar el
material hasta la instalacin. El Encargado puede con alguna confianza hacer cargas de
trabajadores con mapas de horas, gestin de herramientas, de materiales, planos de
inspeccin y ensayo. La macroplanificacin puede ser elaborada con una margen de
error mucho menor, una vez que los riesgos que envolvan la obra fueran debatidos y
acabaron por ser reducidos con la transformacin de las actividades en tareas.
4 Porcentaje de Planificacin Completa (PPC) - La elaboracin del plano semanal, se
revel una herramienta til al calcular la PPC, as como informar que para recuperar el
tiempo perdido, se tiene que aumentar la carga de trabajadores en obra;
5 Causas de no cumplimiento - De acuerdo con el modelo, cuando la ejecucin no
corresponde a lo planeado es necesario identificar las causas de no cumplimento de la
planificacin. Se constat un atraso que tuvo origen en la entrega del mobiliario. El
PPC diminuy en la semana prevista para la recepcin del material referido. Siendo la
PPC un indicador de conclusin que solamente es vlido cuando la actividad est
completa, acab por verificarse un porcentaje de conclusin bastante bajo, en la ltima
semana.
6 Indicadores - Al aplicar otros indicadores se verific que el atraso en la entrega del
mobiliario no fue el nico responsable por el incumplimiento del plazo. El cliente al
pedir algunas de las alteraciones acab por empujar la fecha de conclusin de la obra
para delante. En la Tabla 4 estn representados los porcentajes relativos a los trabajos
de ms, bien como la relevancia de los mismos en la obra. Como se puede ver, la
variacin del costo de la obra en funcin de los trabajos de ms (VATA) es de 50%. Sin
embargo, no se verificaron situaciones de rework lo que, por si solo, representa una
vala ms del modelo.
La Tabla 4 compara los valores relativos a la joyera con otra obra similar
(transformacin de un Ciber Caf), ejecutada antes de la aplicacin del modelo.
Analizando los resultados, relativamente al Ciber Caf, se constata que el valor del VAP
fue ms elevado, lo que representa que el costo del proyecto sufri un aumento,
relacionado con el aumento del nmero de alteraciones efectuadas. Si cruzarnos esta
informacin con el indicador GC, que mide la importancia de las alteraciones en el
costo del proyecto, para el Ciber Caf, se verifica que el grado de contribucin de las
alteraciones aument. De este modo, se verifica una mejora con la aplicacin del
modelo.
Tabla 4: Valores utilizados para determinar los indicadores
Joyera Ciber Caf
N de alteraciones 26 37
N de alteraciones
con Justificacin
17 4
Total de actividades 62 53
Tempo previsto
(actividad estudiada)
3 -
Tempo real (actividad
estudiada)
31 -
Valor presupuesto 87.000 80.000
Valor total 175.000 140.000
Valor trabajos de ms 88.000 40.000
Valor trabajos de
menos
0 20.000
La Tabla 5 muestra que las variaciones de las alteraciones, provocadas por los trabajos
de ms, aumentaron. Conviene realzar que retirar trabajos puede representar una
disminucin del lucro, esto es porque, retirar trabajos no representa necesariamente
disminucin de costo; muchas veces esta reduccin de trabajos va disminuir los
mrgenes de lucro, que dejan de estar disponibles, mas que hacan parte del
presupuesto. Por otro lado, el cliente espera que con la reduccin de tareas, se
verifique una reduccin en el valor del presupuesto, lo que puede no ser posible.
La frecuencia de las alteraciones disminuy, indicando que en esta segunda obra, se
verificaron menos pedidos de alteraciones que en el Ciber Caf. El ndice PA, sufri un
crecimiento, una vez que este parmetro mide la relacin del nmero de alteraciones
justificadas, en funcin del nmero total de actividades; esto significa que existen ms
pedidos con justificacin. Una vez ms, se verifica que de la aplicacin del modelo
resulta una tendencia de disminucin de los pedidos de alteracin al proyecto inicial.
Naturalmente que se pretende que este indicador apenas sea incrementado, una vez
que refleje la necesidad de alteraciones justificadas contrariamente a otros indicadores
ms generales.
Es posible afirmar que con el modelo de planificacin se disminuirn las alteraciones
sin justificacin, as como el impacto de estas alteraciones en el costo previsto de la
obra. Por otro lado, se verifica que los trabajos de ms (y de menos) disminuirn y
acompaan, tambin, la disminucin de la frecuencia de las alteraciones registradas.
De acuerdo con los resultados obtenidos, se puede afirmar que el modelo mejor la
realizacin de la obra. Sin embargo, la joyera acab por ser entregada con un
porcentaje de atraso, proveniente de los problemas surgidos con el mobiliario que
comprometieron la conclusin de la obra.
CONCLUSIONES
El desarrollo y aplicacin de un modelo basado en Lean Construction en una obra de
corta duracin fue validado a travs de un estudio de caso a partir de su aplicacin en
una obra de referencia. La utilizacin de indicadores y el anlisis de su evolucin,
permiti identificar tendencias positivas derivadas de la implementacin del modelo.
Con este estudio se percibi que la implicacin del cliente, en este tipo de obras, es
fundamental; no solo disminuye el nmero de alteraciones solicitadas al proyecto (en
tiempo til), sino que tambin aumentan los
Tabla 5: Indicadores basados en los autos de medicin
Resultados (%)
Indicadores
Situacin pr-
modelo
Situacin
pos-modelo
VAP - Variacin de las Alteraciones al Proyecto 57 50
VATA - Variacin de las Alteraciones Trabajos
adicionados
29 50
VATR - Variacin de las Alteraciones Trabajos
Retirados
14 0
FA - Frecuencia de las Alteraciones 70 42
PA - Proporcin de las Alteraciones 8 27
GC - Grado de Contribucin 75 101
GIA - Grado de Impacto de la alteracin (para el
mobiliario)
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flujos de informacin, clarificando el dilogo global entre todos los interventores. De
las reuniones (previstas en el modelo) surge tambin la mayor facilidad de planear, sin
tener de recurrir, por ejemplo, a softwarecomplejo de planificacin, confrontando los
proveedores con las necesidades de la obra. La implatacin generada en estas
reuniones result en una complicidad que di origen a un cumplimento de plazos
mejor, incluso con proveedores con incumplimientos en el pasado.
Es importante realzar que la participacin de los clientes, durante todas las fases del
modelo, es una de las valas ms introducidas por el modelo. La presencia de los
clientes en la RPG, apoya la aclaracin sobre lo que efectivamente se va a hacer; por
otro lado, facilita el entendimiento relativo a eventuales ausencias de materiales en
obra o en stock y se perciben las dificultades debatidas por los encargados y otros
tcnicos responsables. Es posible concluir que la implicacin del cliente innova bastante
todo el sistema productivo, bien como la confianza adquirida. Represe que el lmite de
la lnea del back-office deja de ser tan bien definida en el momento en que el cliente es
llamado a participar en reuniones de decisin y de planificacin.
Este modelo de planificacin introduce algunas alteraciones, siendo de destacar la
conjugacin de la realidad de la organizacin con las diversas fases que el prev:
consulta, proyecto, planificacin y ejecucin. Por otro lado, el caso estudiado indic
que al generar la planificacin semanal, el encargado ofrece elementos esenciales para
acompaamiento de la obra. En obras de corta duracin, normalmente, los mtodos
comunes de monitorizacin no revelan mucho xito. La planificacin semanal, con el
PPC, revel ser un indicador claro del desvo entre la planificacin y la realidad
verificada en la obra. La planificacin semanal tambin indica, de forma simple, cual
debe ser el aumento de carga de personal, para que se consiga recuperar eventuales
atrasos.
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