Este documento describe diferentes mecanismos de coordinación en las organizaciones como el ajuste mutuo, la supervisión directa, la estandarización de procesos y producciones, y la estandarización de destrezas de los trabajadores. También describe la organización en cinco partes principales (núcleo operativo, cumbre estratégica, línea media, tecnoestructura y staff de apoyo) y los parámetros de diseño de posiciones individuales como la especialización de tareas, la formalización del comportamiento, la capacitación y el ad
0 calificaciones0% encontró este documento útil (0 votos)
113 vistas126 páginas
Este documento describe diferentes mecanismos de coordinación en las organizaciones como el ajuste mutuo, la supervisión directa, la estandarización de procesos y producciones, y la estandarización de destrezas de los trabajadores. También describe la organización en cinco partes principales (núcleo operativo, cumbre estratégica, línea media, tecnoestructura y staff de apoyo) y los parámetros de diseño de posiciones individuales como la especialización de tareas, la formalización del comportamiento, la capacitación y el ad
Este documento describe diferentes mecanismos de coordinación en las organizaciones como el ajuste mutuo, la supervisión directa, la estandarización de procesos y producciones, y la estandarización de destrezas de los trabajadores. También describe la organización en cinco partes principales (núcleo operativo, cumbre estratégica, línea media, tecnoestructura y staff de apoyo) y los parámetros de diseño de posiciones individuales como la especialización de tareas, la formalización del comportamiento, la capacitación y el ad
Este documento describe diferentes mecanismos de coordinación en las organizaciones como el ajuste mutuo, la supervisión directa, la estandarización de procesos y producciones, y la estandarización de destrezas de los trabajadores. También describe la organización en cinco partes principales (núcleo operativo, cumbre estratégica, línea media, tecnoestructura y staff de apoyo) y los parámetros de diseño de posiciones individuales como la especialización de tareas, la formalización del comportamiento, la capacitación y el ad
Descargue como DOCX, PDF, TXT o lea en línea desde Scribd
Descargar como docx, pdf o txt
Está en la página 1de 126
Mecanismos de coordinacin
El ajuste mutuo: logro la coordinacion de trabajo (en manos
de los que lo efectuaban), por el simple proceso de comunicacion informal. Es utilizado en las organizaciones simples como tambien en las complicadas, como por ejemplo los que resuelven problemas sofisticados al enfrentar situaciones complicadas deben comunicarse informalmente si quieren llevar a cabo su trabajo.
Supervision directa: logra la coordinacion al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.
Estandarizacion de procesos de trabajo: los procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos del trabajo estan especificados o programados.
Estandarizacion de producciones de trabajo: las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo esta especificadas Estandarizacion de destreza de trabajadores: la destreza son estandarizados cuando estan especificando el tipo de capacitacion que se requiere para efectuar el trabajo. Comunmente, el trabajador es capacitado aun antes de unirse a la organizacion. La estandarizacion de destreza logra indirectamente lo que la estandarizacion de procesos de trabajo hace directamente: controla y coordina el trabajo.
La organizacion en cinco partes
El nucleo operativo: abarca aquellos miembros, los operarios que realizan el trabajo basico relacionado directamente con la produccion de productos y servicios; realizan 4 funciones principales: Aseguran los insumos para la produccion Transforman los insumos en produccion Distribuyen las producciones Proveen apoyo directo
La cumbre estrategica: esta encargada de asegurar que la organizacion cumpla su mision de manera efectiva y tambien que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organizacion, se encuentran personas encargadas de la responsabilidad general de la organizacion (director general), aquellos que suministran apoyo directo a la alta gerencia (secretarios asistentes), comite ejecutivo, oficina del director general. Esto vincula 3 tipos de obligaciones: Supervision directa, los gerentes asignan recursos, emiten ordenes de trabajo, autorizan decisiones importantes, etc. La administracion de las condiciones fronterizas de la organizacion (sus relaciones con su ambiente) Se relaciona con el desarrollo de la estrategia de la organizacion, debe servista como una fuerza mediadora entre la organizacion y su ambiente.
La linea media: la cumbre estrategica esta unida al nucleo operativo por la cadena de gerentes de linea media con autoridad formal. La cadena corre de los altos gerentes a los supervisores de contacto, quienes tienen autoridad directa sobre los operarios, y abarca el mecanismo coordinador que hemos llamado supervision directa.
La tecnoestructura: Encontramos a los analistas que sirven a la organizacin afectando el trabajo de otros. Estos analistas estan fuera de la corriente de trabajo operacional - pueden disearla, planearla, cambiarla o entrenan gente para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos. Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar a cabo ciertas formas de estandarizacion en la organizacion.
El staff de apoyo: existen para suministrar apoyo a la organizacion fuera de su corriente de trabajo operacional.
Diseo de posiciones individuales
Especializacion de tareas Especializacion horizontal de tarea: es la forma predominante de divisin de trabajo, lo dividen especializando sus tareas y asi permite el aumento de la productividad. Las razones por las que aumenta la productividad son: la mejorada destreza del trabajador al especializarse en una tarea, el ahorro del tiempo perdido en cambiar tareas, y el desarrollo de nuevos metodos y maquinas que provienen de la especializacion. Permite aumentar la repeticion en el trabajo, centra la atencion del trabajador, permite que el individuo corresponda al trabajo.
Especializacion vertical de tarea: separa el desempeo del trabajo de la administracion de este.
Ampliacion de tarea: la especializacion de tareas crea una cantidad de prolemas propios especialmente de comunicacion y coordinacin. Cuando una tarea es verticalmente ampliada el trabajador no solo ejecuta mas tareas, sino que tambien gana mas control sobre ellas.
Formalizacion del comportamiento
La formalizacion de comportamiento representa la manera de la organizacin de proscribir la libertad de sus miembros, esencialmente de estandarizar sus procesos de trabajo. El comportamiento puede ser formalizado en tres formas basicas: Por la posicion: siendo atribuidas las especificaciones a la tarea misma. Por la corriente de trabajo: siendo atribuidas las especificaciones al trabajo. Por reglas: siendo emitidas las especificaciones en general.
Para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo. Un primordial motivo para hacerlo es para coordinar actividades. Esto es usado cuando las tareas requieren coordinacion precisa y cuidadosamente predeterminada.
Capacitacion y adoctrinamiento
Capacitacion: se refiere al proceso por el cual se ensean los conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo. Es un parametro de diseo clave en todo trabajo que llamamos profesional. Los profesionales son capacitados durante largos periodos de tiempo, aun antes de que asuman sus posiciones. Generalmente esta capacitacion tiene lugar fuera de la organizacion. La responsabilidad por esta ya no recae en la tecnoestructura sino en algn tipo de asociacion profesional, que puede usar la universidad como su terreno de capacitacion. Una vez que los capacitados han demostrado el comportamiento requerido son debidamente declarados apropiados para el cargo por la asociacion profesional, y son posteriormente contratados por la asociacion profesional y son posteriormente contratado por la organizacion para desempearlo. Adoctrinamiento: es el proceso por el cual se obtienen las normas organizacionales. Es el rotulo usado por el parametro de diseo por el que la organizacin formalmente socializa sus miembros para su propio beneficio. Capacitacion y Adoctrinamiento por partes de la organizacion: la capacitacion es ms importante donde las tareas son complejas pues involucran dificiles, aunque especificadas, destrezas y sofisticados, aunque registrados conjuntos de conocimientos, cargos esencialmente profesionales por naturaleza. Y el adoctrinamiento es mas importante donde los cargos son mas criticos o remotos, y donde la cultura e ideologia de la organizacion demanda una fuerte lealtad a ella.
Relacionando los parmetros de diseo de posicion
La especializacion, la formalizacion y la capacitacion y el adoctrinamiento no son parametros de diseo completamente independientes. Existen dos tipos diferentes de posiciones fundamentales: No calificadas: el trabajo es altamente racionalizado, involucra especializacion extensiva tanto en la dimension horizontal como en la vertical, y es a menudo coordinada y controlada por la directa formalizacion del comportamiento. Profesional: el trabajo es complejo, no puede ser especializada facilmente en la dimension vertical o formalizada por la tecnoestructura de la organizacion. Es, sin embargo, horizontalmente especializada y la coordinacion es a menudo lograda por la estandarizacion de destrezas en extensivos programas de capacitacion. La formalizacion y la capacitacion son basicamente sustitutos. Dependiendo del trabajo en cuestion, la organizacion puede tanto controlarlo directamente a traves de sus propios procedimientos y reglas, o lograr el control indirecto contratando profesionales debidamente capacitados. Lo que no quiere decir que uno no puede suplementar al otro.
Diseo de la superestructura
AGRUPAMIENTOS DE UNIDADES: El agrupamiento es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organizacion. Efectos de las agrupaciones: Establece un sistema de supervision comun entre posiciones y unidades. Se nombra un gerente para cada unidad, un solo individuo responsable de todas sus acciones. Y es el encadenamiento de todos estos gerentes, en una superestructura lo que crea el sistema de autoridad formal. Asi, el agrupamiento de unidades es el parametro de diseo por el que el mecanismo coordinador de la supervisin directa es construido dentro de la estructura. Requiere que las posiciones y unidades compartan recursos comunes como ser: presupuesto, instalaciones y equipos Crea medidas comunes de desempeo. Los costos de las actividades de los miembros o subunidades de una unidad pueden ser medidos en forma conjunta hasta el punto que comparten recursos comunes, animandolos a coordinar sus Actividades. Alienta la coordinacion de ajuste mutuo, dado que por su estrecha proximidad fisica se crean relaciones informales. El agrupamiento puede estimular dos importantes mecanismos coordinadores: la supervision directa, y el ajuste mutuo formar la base de un tercero, la estandarizacion de producciones, al proporcionar medidas comunes. El agrupamiento alienta la fuerte coordinacion dentro de una unidad, pero crea problemas de coordinacion entre unidades. La comunicacion es centrada dentro de la unidad, aislando asi unos de otros a los miembros de diferentes unidades. El agrupamiento de unidades alienta la coordinacion en el grupo a expensas de la coordinacion entre grupos. Bases para el agrupamiento Agrupamiento por Conocimiento y Destreza especiales que sus miembros traen al cargo y por el nivel del mismo. Agrupamiento por Proceso de Trabajo y Funcion. Las unidades pueden estar basadas en el proceso o actividad usados por el trabajador. Usualmente el sistema tecnico es la base para el agrupamiento de procesos. El trabajo tambin puede ser agrupado por su funcion basica en la organizacion. Agrupamiento por Tiempo, de acuerdo a cuando es hecho el trabajo. Diferentes unidades hacen el mismo trabajo de la misma forma pero en distinto tiempo. Agrupamiento por Produccion, las unidades son formadas sobre la base de los productos que hacen o los servicios que brindan. Agrupamiento por Cliente, pueden formarse para tratar con distintos tipos de clientes. Agrupamiento por Lugar, pueden ser formados de acuerdo con las regiones geograficas en que opera su organizacion. Los tres primeros agrupamientos corresponden al Agrupamiento Funcional, y los restantes corresponden al Agrupamiento de Mercado. Criterios basicos para agrupamiento de posiciones y unidades 1. Interdependencia de la corriente de trabajo. El agrupamiento de operativas debe reflejar interdependencias naturales de corrientes de trabajo. En el agrupamiento basado en el mercado (mercado se refiere tanto a ne- gocios como a organismos no comerciales. Cada organizacion existe para servir a algun mercado.), los miembros de una sola unidad tienen el sentido de in- tegridad territorial; ellos controlan un proceso organizacional bien definido; la mayoria de los problemas que se originan en el curso de su trabajo pueden ser resueltos simplemente, a traves del ajuste mutuo; y muchos del resto, que deben ser pasados hacia arriba en la jerarquia, pueden aun ser manejados dentro de la unida, por eseunico gerente a cargo de la corriente de trabajo. 12
Page 14 Existen tres tipos basicos de interdependencia conjunta, que involucra solo el uso comun de recursos: a) Secuencial: el trabajo es alimentado de una tarea a la proxima. b) Reciproca: el trabajo es pasado hacia delante y hacia atras en tareas. Se pretende que las organizaciones traten de agrupar tareas para minimizar los costos de coordinacion y comunicacion. 2. Interdependencia de proceso. Las interdependencias relacionadas con la especializacion, favorecen el aguzamiento funcional. Las posiciones pueden tener que ser agrupadas para alentar las interacciones de proceso, aun a expensas de la coordinacion de la corriente de trabajo. 3. Interdependencias de escala. Los grupos pueden tener que ser formados para alcanzar dimensiones los suficientemente grandes como para funcionar efi- cientemente. Esto alienta la especializacion de proceso. 4. Interdependencias sociales. Se relaciona no con el trabajo hecho sino con las relaciones sociales que lo acompaan. El diseo de cada superestructura termina siendo un compromiso entre los factores objetivos de interdependencia de corriente de trabajo, proceso y escala, y los factores subjetivos de personalidad y necesidad social. Agrupamiento por Funcion Agrupando sobre una base funcional, la organizacion puede unir recursos hu- manos y materiales. Alentando tambien la especializacion. Estas caracteristicas tambien indican la debilidad de dicha estructura. Los individuos se centran en sus propios medios, no en los fines mas amplios de la organizacion. El desempeo no puede ser medido facilmente en la estructura funcional porque nadie toma la responsabilidad del resultado final. La estructura funcional carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo e impide tanto el ajuste mutuo entre diferentes especialistas como la supervision directa a nivel de los gerentes. La estructura es incompleta por lo cual, se debe encontrar medios de coordinacion adicionales. Estas son estructuras especializadas donde las tareas no son calificadas, pueden confiar en la formalizacion para lograr coordinacion. Las estructuras funcionales especialmente, cuando el trabajo operativo no es calificado, tienden a ser las mas burocraticas. Su trabajo tiende a ser mas formalizado. Las estructuras burocraticas (con operarios no calificados) confian en las bases funcionales para el agrupamiento. Tienden a ser organizadas por la funcion desempeada mas que el mercado servido. Agrupamiento por Mercados Es usado para establecer unidades relativamente autocontenidas pata tratar con particulares corrientes de trabajo. Los mercados obtienen la atencion completa de los empleados. Y con los ajustes mutuos y supervision directa la organizacion necesita confiar menos en la formalizacion para coordinacion, y asitiende a emerger como menos burocratica. La estructura de mercado es una estructura menos maquinal, menos capaz de hacer bien una tarea especializada o repetitiva. Pero puede hacer mas tareas y cambiar tareas mas facilmente, derivando su esencial flexibilidad de que sus unidades son relativamente independientes unas de otras. La estructura basada en mercado tienen mas desperdicios de recursos que la funcional ya que debe contar con mas personal y equipo o sino perder la ventaja de la especializacion. La estructura de mercado, a causa de menor especializacion funcional, no puede sacar ventaja de las economias de escala como puede la estructura fun- cional. Tambien, puede haber una competencia de derroche en la estructura de mercado (ej: los negocios de la misma cadena compiten por los mismos clientes). Al elegir la base de mercado para agrupamiento, la organizacion opta por la coordinacion de corriente de trabajo a expensas de la especializacion de proceso y escala. Asi, si las interdependencias de corriente de trabajo son las significativas y no pueden facilmente ser contenidas por la estandarizacion, la organizacion debe tratar de contenerlas en un agrupamiento basado en mercado para facilitar la supervision directa y el ajuste mutuo. El agrupamiento en diferentes partes de la organizacion Agrupamiento de Primer Orden: corresponde al agrupamiento de operarios, analistas, y miembros del staff de apoyo. Una de las caracteristicas es que estos individuos tienden a ser agrupados dentro de sus propias unidades. Agrupamiento de Orden Superior: corresponde al agrupamiento de gerentes para construir la jerarquia formal. Los distintos operarios, analistas, y miembros del staff de apoyo se unen bajo una supervision comun. Las posiciones en el nucleo operativo pueden ser agrupadas sobre una base funcional o de mercado, dependiendo principalmente las interdependencias de proceso y escala en oposicion a aquellas de la corriente de trabajo. El nucleo operativo y estructuras de staff la base para agrupamiento en una sociedad de especialistas se manifiesta en organizaciones formales. Por definicion hay solo un nivel de agrupamiento en el nucleo operativo: los operarios agrupados en unidades dirigidas por supervisores de contacto. De ahi el agrupamiento une a los gerentes de linea y construye la superestructura administrativa de la linea media. El orden de prioridad lo determina la organizacion variando las bases para unidades de agrupamiento. Hay solo un agrupamiento en la cumbre estrategica que abarca toda la or- ganizacion (todas las funciones y mercados). Desde el punto de vista de: La organizacion: se puede pensar enel como un grupo de mercado; La sociedad: toda la organizacion puede ser considerada como desempeando alguna funcion particular. El personal de staff se mueve en conjuntos homogeneos, de acuerdo a la funcion que desempean, tienden a informar a los gerentes; esto alienta la espe- cializacion en sus conocimientos y destrezas. v DIMENSIN DE LA UNIDAD El control (supervision directa) es solo un factor entre muchos para decidir cuantas posiciones agrupar en una unidad, o cuantas unidades agrupar en una mayor, en ambos casos bajo un solo gerente. Por eso se prefiere el termino dimension de la unidad a extension del control. Dimension de la unidad en relacion con los mecanicos coordinadores 14
Los administradores tradicionales establecen que la coordinacion puede ser lograda solo por la supervision directa. Existen 2 proposiciones basicas, que traten una con la estandarizacion y otra con el ajuste mutuo. Primero, comparada con la supervision directa, cuanto mayor sea el uso de la estandarizacion para coordinacion, mayor sera la dimension de la unidad de trabajo. Cuanta mayor coordinacion se logre a traves de los sistemas de estandarizacion diseados por la tecnoestructura, su gerente necesitara emplear menos tiempo en la supervision directa y asi sera el numero de empleados que puedan informarle. La estandarizacion de destrezas y de producciones debe conducir tambien a dimensiones mayores de unidad. Segundo, comparado con la estandarizacion y con la supervision directa, cuanto mayor sea la confianza en el ajuste mutuo (debido a interdependencias entre tareas complejas), menor sera la dimension de la unidad de trabajo. Una relacion entre tareas interdependientes complejas y dimensiones pequeas de unidad puede ser explicada de 2 maneras: Es que permaneciendo iguales todos los mecanismos coordinadores, cuanto mas interdependientes sean las tareas en una unidad, mayor sera la necesidad de contacto entre el gerente y los empleados para coordinar su trabajo. Estos tipos de tareas son dificiles de supervisar. Originan un aumento en el ajuste mutuo. Deben comunicarse sobre una base cara a cara para coordinar su trabajo, pero para que tal comunicacion funcione efectivamente, la unidad debe ser pequea, frecuente e informal entre todos sus miembros. Conclusion: a causa de la necesidad de ajuste mutuo, la dimension de unidad debe ser pequea. Muchas de la evidencia que muestra que las tareas interdependientes y com- plejas llevan a una pequea dimension de la unidad proviene del estudio de grupos profesionales. Pero no siempre es interdependiente. Existen dos tipos de trabajo profesional (independientes e interdependiente) que requieren dos formas estructurales muy diferentes: la estandarizacion de destrezas, poca necesidad de ajuste mutuo y los pro- fesionales pueden trabajar independientemente, en grandes unidades; quedan interdependencias que no pueden ser manejadas por la estandarizacion de destrezas, y asi debe haber considerable ajuste mutuo. Los profesionales deben trabajar cooperativamente en unidades pequeas e informales. Estructuras altas versus chatas las altas interrumpen con mayor frecuencia la corriente verticalmente hacia arriba de informacion, lo que puede conducir a una mayor distorsion; y las chatas pueden requerir mas discusiones y consultas para lograr tomar decisiones; y la estructura alta ma0s que alentar la supervision cercana, puede liberar al gerente de la necesidad de dedicar tiempo a la supervision, permitiendole seguir con otras obligaciones, como ser tomar decisiones e interactuar con extraos. La dimension de la unidad es impulsada hacia arriba por: 1) La estandarizacion de los tres tipos. 15
Page 17 2) La similitud en las tareas desempeadas en una unidad dada. 3) Las necesidades de los empleados de autonomia y autorrealizacion. 4) La necesidad de reducir la distorsion en la corriente de informacion as- cendente en la jerarquia. La dimension de la unidad es impulsada hacia abajo por: 1) La necesidad de estrecha supervision directa. 2) La necesidad de ajuste mutuo entre tareas interdependientes complejas. 3) La extension en el que el gerente de una unidad tiene obligaciones no supervisoras que desempear. 4) La necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso frecuente al gerente consulta o consejo, tal vez a causa de necesidades de seguridad. La dimension de la unidad en parte de la organizacion En el nucleo operativo es donde esperariamos encontrar las unidades may- ores, especialmente la estandarizacion de los procesos de trabajo. El trabajo gerencial es generalmente complejo, asi que podriamos esperar que la dimension de las unidades en la estructura administrativa dependiese fuertemente de la interdependencia encontrada en un nivel dado de la jerarquia. Las organizaciones varian las bases para agrupamiento usadas a distintos niveles de la jerarquia administrativa, esperaremos que muestre una forma on- dulada, chata donde el agrupamiento esta basado en el mercado, alta donde esta basado en funcion. A medida que ascendemos de jerarquia, la toma de decisiones es mas comple- ja. Manteniendo la interdependencia constante tenemos la necesidad de ajuste mutuo en los niveles superiores, con una disminucion en la dimension de la unidad. La jerarquia gerencial debe verse como un cono. Lo que puede no per- manecer constante es la base de agrupamiento. La base de mercado es usada hacia la cima de la linea media. Y la gente que informa al director supervisa unidades funcionales, esperariamos que su extension del control fuese mas am- plia. Otro factor que confunde la extension del control para los gerentes de la linea media es su relacion con las unidades de staff. La coordinacion de la linea y actividades del staff requiere el ajuste mutuo, es decir, la comunicacion flexible fuera de la cadena de autoridad. Las organizaciones con gran proliferacion de unidades tecnocraticas y de staff de apoyo deben tener unidades mas bien pequeas en la linea media. Las organizaciones altamente burocraticas dependen mucho del staff tec- nocratico para formalizar el trabajo operativo: control de los supervisores de contacto deben ser altas por la extensiva estandarizacion en el nucleo operativo, los gerentes superiores debe ser pequeo por la necesidad de ajuste mutuo con los miembros del staff. En las unidades de apoyo que efectuan trabajo no calificado la estructura tenderia a ser burocratica y unidades grandes. Pero con las demas unidades en la tecnoestructura y el staff de apoyo los factores indican una dimension pequea para las unidades de staff de tipo profesional. El trabajo dentro de estas unidades es complejo y crea interdependencias entre los profesionales. Los gerentes de las 16
Page 18 unidades tecnocraticas deben vender las propuestas de sus unidades en la linea media. En general esperariamos que el nucleo operativo de la organizacion tuviera una forma chata, que la linea media se viese como un cono con lados progresiva- mente empinados, y la tecnoestructura y mas unidades de apoyo profesionales fuesen de forma alta. 17
Page 19 Capitulo 4 RELLENANDO LA SUPERESTRUCUTRA 4.1. Sistemas de planeamiento y control El proposito de un plan es especificar una produccion deseada en algun momento futuro. Y el proposito del control es apreciar si este estandar se ha apreciado o no. No puede haber control sin planeamiento previo, estos regulan las produc- ciones e indirectamente el comportamiento. Los planes pueden especificar (estandarizar) la calidad, cantidad, costo, rit- mo de las producciones, y caracteristicas especificas. Los presupuestos son planes que especifican los costos de las producciones; los programas establecen marcos de tiempo para las producciones: los objetivos son planes que detallan las canti- dades de produccion; los planes operativos establecen una variedad de normas: las cantidades y costos de las producciones. Existen dos tipos de sistemas de planeamiento y control, uno se dedica a la regulacion del comportamiento en general (control de desempeo), y el otro que busca regular acciones especificas (planeamiento de la accion). Control de desempeo El proposito es regular los resultados generales de una unidad dada. Es importante que: Los sistemas de control de desempeo se planean sobre las bases para el agrupamiento en la organizacion. El sistema de planeamiento establece las nor- mas de produccion para cada unidad y el sistema de control aprecia si estas han sido logradas o no. El control de desempeo se ocupa de los resultados generales, no de deci- siones o acciones especificas. El control de desempeo tiene una influencia sobre decisiones y acciones solo indirectamente, estableciendo metas generales que el que decide debe guardar en el fondo de su mente cuando toma decisiones es- pecificas en el frente. 18
Page 20 El control de desempeo es utilizado en: todas partes en la organizacion, toda la unidad organizativa, se le da un plan de desempeo para estandarizar sus gastos. Y donde la produccion de la unidad es medida facilmente. Una gran cantidad de tales unidades informa a un solo gerente. El sistema de control de desempeo sirve para impedir la supervision directa y asi otorgar la libertad que necesita para determinar sus propias decisiones y acciones. Los sistemas de control de desempeo pueden servir dos propositos: para sealar cuando el desempeo de una unidad se ha deteriorado para motivar, ya que pueden ser usados para lograr un desempeo superior. Esta motivacion introduce una variedad de problemas: Al participar en el establecimiento de normas, el gerente tienen un fuerte in- centivo para establecer normas bajas para asegurarse de ser logradas facilmente. Y tambien un incentivo para distorsionar la informacion para aparentar que su unidad ha logrado una meta. Problema de elegir el periodo de planeamiento. Este se origina en normas que no pueden llevarse a cabo por razones que escapan el control del gerente (quiebra de un cliente importante). La organizacion puede regular las producciones de dos maneras: puede usar el control de desempeo para medir los resultados de toda una serie de acciones, y usar esta informacion para hacer cambios. El planeamiento de accion se asemeja en cierta forma al parametro de diseo de formalizacion de comportamiento. Planeamiento de Accion El planeamiento de accion no necesariamente respeta la autonomia de la unidad, ni se planea sobre el sistema de agrupamiento. Los planes de accion especifican decisiones que requieren acciones especificas. Requiere ser una forma menos que pura de estandarizar producciones: cae entre esta y la estandarizacion de procesos de trabajo. El planeamiento de la accion impone decisiones y acciones especificas a ser ejecutadas en momentos especificos. El planeamiento de accion surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias, estructurada sobre una base funcional, puede ser diseado como un sistema integrado. La jerarquia de los sistemas de planeamiento de accion y control de de- sempeo El control de desempeo y el planeamiento de accion como dos sistemas jerarquicos separados. Con cruces entre ellos. El control de desempeo es mostra- do como un sistema en que los objetivos generales en la cima dan origen a subobjetivos, presupuestos, y otras normas de produccion. La jerarquia de los sistemas de planeamiento y control El sistema de planeamiento de accion comienza con el planeamiento es- trategico, donde la organizacion seala sus fuerzas y debilidades, luego formula un grupo explicito e integrado de estrategias que intenta seguir en el futuro. Estas estrategias son desarrolladas en programas. Sistemas de planeamiento y control por parte de la organizacion 19
Page 21 Pueden encontrarse varias formas tanto de planeamiento de accion como de control de desempeo en todos los niveles de la jerarquia. En el caso del primero, esta el planeamiento estrategico yel calculo de presupuestos en la cumbre estrategica y niveles superiores de la linea media, la programacion y tecnicas de programacion y la programacion de produccion en el nivel del nucleo operativo. En la cima esta el establecimiento de objetivos organizativos generales; la linea media se encuentra los sistemas de informacion financiera que tratan a las unidades como centros de ganancia; y cerca del extremo inferior, encontramos los planes operativos y sistemas de control de calidad. Cuanto mas globales son las responsabilidades, sera mayor la propension a controlar su desempeo general mas que sus acciones especificas. Los dispositivos de enlace y los parametros de diseo Los dispositivos pueden ser usados con cualquier base de agrupamiento, estan diseados para contrarrestar las limitaciones de usar una sola. Los dispositivos son los instrumentos para alimentar el ajuste mutuo y la comunicacion informal, a mayor uso de dispositivos menor promedio de dimen- sion de unidades. Si fuesemos a considerar la cantidad de gerentes en vez de la dimension de la unidad, el efecto de los dispositivos de enlace debe ser aun mas pronunciado. Los dispositivos de enlace son instrumentos originalmente de estructuras organicas. Son mecanismos flexibles para alentar relaciones relajadas e infor- males. Los mas suaves dispositivos de enlace (posiciones de enlace, fuerza de tarea y comisiones permanentes) son a veces sobrepuestas en las organizaciones burocraticas para reducir la inflexibilidad en algunos sectores. Son usados generalmente donde el trabajo es horizontalmente especializado, complejo, y altamente interdependiente. Las tareas complejas especializadas son las profesionales, y asi debemos en- contrar una relacion entre profesionalismo y el uso de dispositivos de enlace. Hay dos tipos de organizaciones, una donde los profesionales funcionan in- dependientemente como individuos, y otros donde trabajan juntos en grupos. Los dispositivos de enlace son parametros de diseo claves en este segundo tipo. Los dispositivos de enlace por parte de la organizacion Los dispositivos de enlace parecen ser mas adecuados para el trabajo en los niveles medios de la estructura, involucrando gerentes como especialistas de staff. Dada la naturaleza del trabajo de los gerentes medios, dispositivos de enlace fuese un parametro de diseo muy importante en la linea media. En grupos de staff que hacen trabajo especializado, complejo y altamente interindependiente, los dispositivos de enlace son parametros de diseo my im- portante. El nucleo operativo es coordinado por la estandarizacion, con la supervision directa como mecanismo coordinador. En los casos donde el nucleo operati- vo esta compuesto por profesionales. El ajuste mutuo es elemento coordinador clave. 20
Page 22 Las posiciones de enlace son a veces diseadas para relacionar la cumbre estrategica con otras partes de organizacion. 21
Page 23 Capitulo 5 DESENREDANDO LA DESCENTRALIZACION Cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto en la organizacion llamaremos a la estructura centralizada. En la medida que el poder esta dispersado entre mucha gente, llamaremos a la estructura descentralizada. Una vez que las unidades han sido diseadas, es apropiado tratar la cuestion de que decisiones debe tomar cada una. Los parametros de diseo forman un sistema integrado en el que cada uno esta encadenado a todos los demas: si se cambia alguno, todos los demas deben ser cambiados tambien. Por que descentralizar una estructura? Centralizar o descentralizar? La respuesta se centra en la division de trabajo versus coordinacion. Por que centralizar una organizacion? La centralizacion es el medio mas cerrado de coordinar la toma de decision en la organizacion. Las decisiones son tomadas por una persona, por un cerebro, e implemen- tadas a traves de la supervision directa. Otra razon es la necesidad de coordinacion. Por que descentralizar una organizacion? Porque no todas las decisiones pueden ser entendidas en un centro, en un cerebro. A veces la informacion necesaria no puede ser traida a ese centro. Recargo de informacion: cuanta mas informacion trate de recibir el cerebro, menor es la cantidad total que pasa realmente. Otra razon para la descentralizacion es que permite a la organizacion re- sponder rapidamente a las condiciones locales. La transmision de informacion hacia el centro y de vuelta lleva tiempo, lo que puede ser crucial. 22
Page 24 Y la ultima razon es que es un estimulo para la motivacion. La gente in- teligente y creativa requiere espacio para maniobrar. Tal motivacion es crucial en las tareas profesionales y factor clave en los cargos gerenciales. La centralizacion y la descentralizacion no deben ser tratadas como absolu- tas, sino mas bien dos extremos de un continuo. Tres usos del termino descentralizacion 1. La dispersion del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad de linea sera llamada descentralizacion vertical. 2. El poder de decision puede permanecer con los gerentes de linea en el sistema de autoridad formal, o puede pasar a gente fuera de la estructura de linea (analistas, operadores). La descentralizacion horizontal se referira al punto en que quienes son gerentes controlan los procesos de decision. 3. Descentralizacion es usada para referirse a la dispersion fisica de servicios. Descentralizacion no sera usada aqui para describir ubicacion fisica. Esto nos deja dos parametros de diseo esenciales: Descentralizacion vertical Descentralizacion horizontal El poder puede ser delegado hacia abajo, por la cadena de autoridad y sin embargo permanecer con los gerentes de linea; el caso final de esta descentral- izacion vertical con centralizacion horizontal daria todo el poder a los supervi- sores de contacto. La centralizacion de ambos tipos ocurre cuando la cumbre estrategica mantiene todo el poder; la descentralizacion ve descender al poder por toda la cadena de autoridad y luego fuera de ella a los operadores. El poder sobre todas las decisiones no necesita ser dispersado a mismo lugar, esto da origen a otros dos tipos de descentralizacion: Descentralizacion selectiva: el poder sobre diferentes tipos de decision recae en distintos lugares de la organizacion. Descentralizacion paralela: se refiere a la dispersion de poder para muchas clases de decisiones al mismo lugar. Lo importante es el control sobre las acciones, y no de las decisiones. El poder sobre el proceso de decision constituye un poder sobre todo el proceso. El proceso de decision puede representarse con una serie de pasos: Obtener informacion para pasar al que toma la decision, sin comentarios acerca de lo que puede hacerse. Procesar esa informacion para presentar consejo Hacer la eleccion Autorizar en otra parte lo que se tiene el proposito de hacer. Hacerlo (ejecutar lo que se ha hecho en realidad). El poder de un individuo es determinado por su control sobre estos varios pasos. Su poder es maximizado y el proceso de decision mas centralizado. A medida que otros intervienen en estos pasos,el pierde poder, y el proceso se vuelve descentralizado. El control sobre la entrada de informacion permite a otra persona seleccionar que factores seran o no considerados en el mismo proceso de decision. Cuando es 23
Page 25 extensamente filtrada, tal control puede equivaler a controlar la eleccion misma. El derecho a autorizar una eleccion es por supuesto, el derecho a bloquearla o aun cambiarla. El derecho a ejecutar da el poder de torcerla o aun distorsionarla. Y asi, un proceso de decision es mas descentralizado cuando el que toma la decision controla solo al efectuar la eleccion. El control sobre efectuar las elecciones (en oposicion al control sobre el pro- ceso de decision total) no constituye necesariamente centralizacion cerrada. Descentralizacion vertical Se ocupa de la delegacion del poder de toma de decision descendiendo por la cadena de autoridad, desde la cumbre estrategica a la linea media. El poder se clasifica en formal e informal, el primero se encarga de hacer las elecciones y autorizarlas, el segundo de aconsejar y ejecutar. Esto describe a la organizacion como un sistema de constelaciones de tra- bajo. Cada constelacion existe en ese nivel de la jerarquia donde la informacion correspondiente alarea funcional puede ser acumulada con mas efectividad. Hay cuatro constelaciones: Una constelacion de finanzas en lo alto Una constelacion de fabricacion bajo esta Una constelacion de marketing Una constelacion de investigacion y desarrollo. La descentralizacion selectiva vertical esta asociada a constelaciones de tra- bajo agrupadas en una base funcional (la descentralizacion puede ser tanto hor- izontal como vertical). La organizacion que es descentralizada selectivamente en la dimension ver- tical coordinara su toma de decision por el ajuste mutuo. La descentralizacion vertical paralela elimina las interdependencias de de- cision: el poder de las decisiones funcionales esta centrado en un solo nivel en la jerarquia dentro de las unidades agrupadas sobre bases de mercado. Esta es la estructura conocida como divisionalizada. Es elunico camino para otorgar a las unidades basadas en el mercado el poder que necesitan para funcionar de una manera autonoma. Es importante asegurarse que cada unidad de mercado contribuye a las metas consideradas importantes por la cumbre estrategica. Asi, la cumbre estrategica controla el comportamiento de sus unidades. Existen tres mecanismos coordi- nadores para tal control: La supervision directa La estandarizacion de destrezas La estandarizacion de producciones. La divisionalizacion constituye una forma bastante limitada de descentral- izacion vertical. Estos gerentes pueden delegar sus poderes mas abajo por la cadena de autoridad, o fuera de ella a los especialistas de staff. Descentralizacion horizontal Suponiendo la presencia de gerentes, analistas, staff de apoyo y operadores, se puede imaginar cuatro etapas de la descentralizacion horizontal: El poder recae sobre un solo individuo, en virtud del cargo que ocupan 24
Page 26 El poder cambia a los pocos analistas de la tecnoestructura, en virtud de la influencia que tienen sus sistemas de estandarizacion sobre las decisiones de otros. El poder va a los expertos (especialistas del staff analiticos y de apoyo o a los operadores si estos son profesionales) en virtud de sus conocimientos. El poder va a todos en virtud de su participacion como miembros de la organizacion. En la organizacion mas horizontalmente centralizada, una persona tiene todo el poder, pero puede haber variaciones segun como este dispuesta esta persona a los consejos. Ademas, existen distintos grados de descentralizacion horizontal. Poder de los analistas Cuando una organizacion confia en los sistemas de estandarizacion para co- ordinacion, algun poder debe salir fuera de los gerentes de linea a los diseadores de estos sistemas, a los analistas de la tecnoestructura. Cuanto poder depende de la extension y el tipo de la estandarizacion; y cuanto mas estrecho el tipo de estandarizacion, mas poderosos son los analistas. Los que le ceden el poder a los analistas son aquellos cuyo trabajo es es- tandarizado. Las organizaciones que confian en la estandarizacion tecnocratica para la coordinacion son bastante centralizados por naturaleza, especialmente en la di- mension vertical pero tambien en la horizontal. Poder de los expertos En esta etapa la organizacion depende del conocimiento especializado de los expertos y comienza a formalizar mas del poder que les da, ademas de aconsejar llegan a participar en forma activa en la toma de decisiones. Existen tres clases de expertos: Poder de experto informal sobreimpuesto a una estructura de autoridad. En la medida que la organizacion tiene necesidad de conocimiento especializa- do, ciertas decisiones son altamente tecnicas, algunos expertos logran un poder informal. El poder de experto fusionado con la autoridad formal. A medida que el ser experto se convierte cada vez mas importante para la toma de decision, la distincion (entre la autoridad formal para elegir y el ser experto para aconsejar) se vuelve cada vez mas artificial. Eventualmente es eliminada, y los gerentes de linea y los expertos de staff se unen para compartir el poder de decision. Descentralizacion selectiva, horizontal y vertical. Poder de experto en los trabajadores. Es el mas descentralizado de poder de experto, los operadores mismos son los expertos. A su vez descentraliza la orga- nizacion en ambas dimensiones: el poder recae en el nucleo operativo. Cuando mas profesional es la organizacion, mas centralizada es la estructura en ambas dimensiones. Esto lleva a distinguir los dos tipos de burocracias, uno relativa- mente centralizado, el otro descentralizado. En el segundo, el nucleo operativo esta integrado por profesionales. Es burocratico en virtud de las normas im- puestas desde afuera. Como los profesionales requieren autonomia en su trabajo y la coordinacion es afectada por la estandarizacion de destrezas, se sostiene 25
Page 27 que esta ultima es descentralizada en ambas dimensiones. Es decir, que el poder recae en los operadores en los niveles mas bajos de la jerarquia. Poder para todos Las organizaciones profesionales pueden ser meritocraticas pero no son democraticas. La descentralizacion es completa cuando el poder esta basado no en posicion o conocimiento, sino en participacion. Todos participan igualmente en la toma de decisiones. Solo cuando sea necesario para tareas que son profesionales por naturaleza. Descentralizacion en cinco Cinco tipos distintos de descentralizacion horizontal y vertical. Tipo A: Centralizacion vertical y horizontal El poder de decision esta concentrado en un solo individuo, el gerente en la cima de la linea de jerarquia (director general). El poder se abulta en la cumbre estrategica El director retiene el poder formal como el informal, tomando las decisiones mas importantes y coordinando su ejecucion por la supervision directa Tiene poca necesidad de compartir su poder con el staff, gerentes de linea media u operadores. Tipo B: Descentralizacion horizontal limitada (selectiva) Organizacion burocratica con tareas no calificadas. Para la coordinacion confia en la estandarizacion de procesos de trabajo. Los analistas juegan un papel de liderazgo al formalizar el comportamiento de los otros miembros, especialmente los operarios. La estandarizacion disminuye la importancia de la supervision directa como mecanismo coordinador, reduciendo asi el poder de los gerentes de linea media. La estructura es centralizada en la dimension vertical, el poder formal es- ta centrado en la parte superior de la jerarquia, especialmente en la cumbre estrategica. A causa de su participacion en formalizar el comportamiento, los analistas son capaces de ganar poder informal, lo que significa descentralizacion horizontal limitada. A raiz que los analistas son pocos en relacion con los otros no-gerentes, y sus acciones sirven para reducir el poder de los otros no- gerentes. Es selectiva, ya que los analistas estan involucrados solo en las decisiones concernientes a la formacion del trabajo. El poder se expande en la cumbre estrategica y levemente en la tecnoestruc- tura. Tipo C: Descentralizacion vertical paralela (limitada) La organizacion esta dividida en unidades de mercado, en sus gerentes esta delegada (en paralelo) gran parte de poder formal para tomar las decisiones concernientes a sus mercados. A causa de que este poder no necesita ser delegado mas abajo, la descentral- izacion vertical es limitada por naturaleza. Y a raiz de que los gerentes de division no necesitan compartir su poder con el personal de staff o los operarios, la organizacion puede ser centralizada en la dimension horizontal. 26
Page 28 La cumbre estrategica retiene el poder formal sobre las divisiones. Algunos planificadores de alto nivel retienen algun poder por la estandarizacion de producciones, efectuada por los sistemas de control de desempeo diseados en la tecnoestructura. Abultamiento principal bien alto en la linea media y menores en la cumbre estrategica y en lo alto de la tecnoestructura. Tipo D: Descentralizacion horizontal y vertical selectiva En la dimension vertical, el poder para distintos tipos de decisiones es dele- gado a constelaciones de trabajo en varios niveles de la jerarquia. En la dimension horizontal estas constelaciones hacen uso selectivo de los expertos de staff, segun que tan tecnicas sean las decisiones que deban tomar. Los expertos solamente aconsejan a los gerentes de linea y a veces incluso controlan las elecciones de ellos mismos La coordinacion dentro de las constelaciones como entre ellas, es efectuada a traves del ajuste mutuo. El poder se expande en varios lugares. Tipo E: Descentralizacion vertical y horizontal El poder de decision esta centrado en el nucleo operativo. Sus miembros son profesionales, cuyo trabajo esta coordinado por la estandarizacion de destrezas. La organizacion es fuertemente descentralizada en la dimension vertical porque su poder descansa en la parte inferior de la jerarquia. Es fuertemente descentralizada en la dimension horizontal, ya que su poder descansa en una gran cantidad de no-gerentes. Mintzberg agrega: en la descentralizacion pura el poder es compartido de manera mas o menos equitativa por todos los miembros de la organizacion. La descentralizacion y los parametros de diseo La descentralizacion esta estrechamente relacionada con el diseo de posi- ciones. La formalizacion del comportamiento quita el poder formal de los operarios y de los gerentes que los supervisan y lo concentra cerca de la jerarquia de linea y en la tecnoestructura. El resultado es la descentralizacion Tipo A. La capacitacion y la enseanza producen el efecto opuesto. Tipo E. Uniendo estas dos conclusiones, decimos que la especializacion del tipo no calificado centraliza la estructura en ambas dimensiones, mientras que la espe- cializacion de tipo calificado profesional la descentraliza en ambas dimensiones Las relaciones entre la descentralizacion y el diseo de la superestructura. El uso de agrupamientos de mercado conduce a la descentralizacion vertical limitada de naturaleza paralela. Tipo C. No se pueden obtener conclusiones para el agrupamiento funcional. Los Tipos B y D son las tipicamente funcionales, la primera burocratica y bastante cen- tralizada en ambas dimensiones, la segunda organica y descentralizada selecti- vamente en ambas dimensiones. Los Tipos A y E, ubicados en los dos extremos son descriptos como fun- cionales. 27
Page 29 La estructura funcional es posible, casi con cualquier grado de descentral- izacion, en cualquier dimension. Tambien es valida para la dimension de la unidad, o extension del control. En cuanto a los encadenamientos laterales, los sistemas de control de de- sempeo son usados para controlar unidades de mercado casi autonomas, y asi estan relacionados con la descentralizacion vertical limitada (Tipo C). El planeamiento de la accion permite a la cumbre estrategica controlar las decisiones importantes, aunque debe ceder algo de su poder a los planificadores de staff n descentralizacion Tipo B. Por lo tanto, los sistemas de planeamiento y control emergen como paramet- ros de diseo para efectuar centralizacion modesta o excesiva. Los dispositivos de enlace son usados para coordinar el trabajo dentro de y entre las constelaciones de trabajo descentralizadas selectivamente, Tipo D. Descentralizacion en partes de la organizacion La descentralizacion vertical involucra solo la cadena de autoridad (cum- bre estrategica y linea media). En algunas organizaciones, el poder puede per- manecer en la cumbre o ser delegado. Los sistemas clasicos, el poder formal reside en primera instancia en el di- rector general en la cima de la jerarquia. De alli es delegado segun su voluntad. La descentralizacion horizontal, por definicion, introduce a la tecnoestruc- tura, el staff de apoyo y el nucleo operativo. La estandarizacion de procesos de trabajo es lograda a traves de la formal- izacion del comportamiento. La estandarizacion de destrezas a traves del establecimiento de programas de capacitacion y enseanza. La estandarizacion de producciones a traves del uso de los sistemas de planeamiento y control. El ajuste mutuo es alentado por el uso de los dispositivos de enlace. Otros parametros de diseo son claramente usados al mismo tiempo (los sistemas de control de desempeo y el agrupamiento basado en el mercado, o los dispositivos de enlace y la estructura organica). 28
Page 30 Capitulo 6 AJUSTANDO EL DISEO A LA SITUACION Factores situacionales o de contingencia, estados que estan asociados al uso de ciertos parametros de diseo. Discutiremos estos factores en 4 grupos: la edad y dimension de la organizacion; el sistema tecnico que usa su nucleo operativo; varios aspectos de su ambiente, en especial su complejidad, la diversidad y la hostilidad; y algunas de sus relaciones de poder. Dos aspectos de la efectividad organizativa: Dos conclusiones importantes al respecto. A la primera la podemos llamar hipotesis de congruencia: la estruc- turacion efectiva requiere un estrecho ajuste entre los factores situacionales y los parametros de diseo. La situacion fructifera disea su estructura para igualar su situacion. Y a la segunda la podemos llamar hipotesis de configuracion: la estructuracion efectiva requiere una consistencia interna entre los parametros de diseo. Estas dos hipotesis se contradicen? No mientras los factores situacionales de una organizacion no requieran parametros de diseo que sean mutuamente inconsistentes. Donde lo hacen, la organizacion tendra que negociar el ajuste situacional a cambio de la consistencia en su estructura interna. Pero donde no lo hacen, la organizacion simplemente seleccionara la configuracion estructural que iguale mejor su situacion. Es decir, puede elegir no solo sus parametros de diseo, sino tambien ciertos aspectos de su situacion: disea su propio sistema tecnico, decide si crecer o no, si gravita hacia un ambiente estable o dinamico, etc. Asilos factores situacionales pueden ser agrupados tambien. Esta conclusion nos permite combinar las dos hipotesis en una sola hipotesis ampliada: la es- tructuracion efectiva requiere una consistencia entre los parametros de diseo y los factores de contingencia. EDAD Y DIMENSIN: Tenemos un conjunto de evidencias considerable sobre los efectos de la edad y la dimension sobre la estructura, las cuales pueden ser contenidas en 5 hipotesis. Hipotesis 1: Cuanto mas antigua la organizacion, mas formalizado su com- portamiento. A medida que envejece la organizacion, quedando igual todo lo 29
Page 31 demas, se repite su trabajo, con el resultado que se vuelve mas predecible, y asi mas facil y formalizado. Hipotesis 2: La estructura refleja la antigedad de la fundacion de la industria. Hipotesis 3: Cuanto mayor la organizacion, mas elaborada su estructura, o sea mas especializadas sus tareas, mas diferenciadas sus unidades, y mas de- sarrollado su componente administrativo. Esta relacion pareceria originarse en la especializacion de tarea, de la posibilidad en aumento de una organizacion de dividir su trabajo a medida que aade empleados y aumento su volumen de produccion. Una mayor dimension da mayor homogeneidad al trabajo dentro de las unidades pero mayor diversidad al trabajo entre unidades. Pero cuanto mas diferenciada la estructura debe darse mayorenfasis en la coordinacion. Asi, la mayor organizacion debe usar mas y mas elaborados dispositivos de coordi- nacion. Todo esto significa un componente administrativo mas elaborado, con una division de trabajo administrativo mas clara. Debemos esperar lineas mas claras trazadas entre los operarios que ejecutan el trabajo, los analistas que lo disean y planean, y los gerentes que lo coordinan. Hipotesis 4: cuanto mayor la organizacion, mayor la dimension promedio de sus unidades. A medida que una organizacion agrega nuevos empleados, debe formar nuevas unidades, cada una con un nuevo gerente, y debe tambien agregar mas gerentes sobre estos nuevos gerentes. Debe elaborar su jerarquia administrativa. A medida que las organizaciones crecen, piden a sus gerentes que supervisen mas y mas empleados. A medida que las posiciones en la organizacion se vuelven mas especializadas y las unidades mas diferenciadas, cada una se vuelve mas facil de manejar. Asi, en la medida en que mayor dimension de organizacion significa mayor especializacion, tambien significa mayor dimension de unidad Hipotesis 5: Cuanto mayor la organizacion, mas formalizado su compor- tamiento. Asi como la organizacion mas antigua formaliza lo que ha visto antes, la organizacion mayor formaliza lo que ha visto mas frecuentemente. Cuanto mayor la organizacion, mas se repiten los comportamientos, se vuelven mas predecibles, y asi mayor la propension a formalizarlos. Con el aumento de la dimension llega una mayor confusion interna, y tal vez una moral mas baja de- bido al impersonalismo. La administracion debe buscar los medios para hacer el comportamiento mas predecible, y asi recurrir a dispositivos que formalizan el comportamiento. Formalizacion en aumento con dimension en aumento. Etapas del desarrollo estructural: Las organizaciones generalmente comien- zan sus vidas con estructuras organicas no elaboradas. Parecen comenzar en la etapa empresarial misma, conducidas por poderosos directores que coordinan generalmente por supervision directa. A medida que las organizaciones en la etapa empresarial crecen y envejecen, comienzan a formalizar sus estructuras y efectuan la transicion hacia una nueva etapa, la de la estructura burocratica. Las tareas son especializadas, las jerarquias de autoridad construidas y las tec- noestructuras agregadas para coordinar por estandarizacion. El posterior crec- imiento y envejecimiento a menudo alienta a estas burocracias a diversificar y entonces a dividirse en unidades basadas en mercado o divisiones, sobreim- puestas a sus estructuras funcionales, llevandolas asi a una nueva etapa, de es- 30
Page 32 tructura divisional. Finalmente, alguna evidencia sugiere que puede haber otra etapa para algunas organizaciones, la de la estructura matricial, que trasciende la divisional y causa un vuelta parcial a la estructura organica. No todas las organizaciones necesitan pasar por estas etapas. SISTEMA TCNICO: El estudio de Woodward sobre produccion por unidad, en masa y en proceso: Woodward se centra en estos tres sistemas basicos de produccion. Descubrio algunas relaciones marcadas entre estos tres sistemas de produccion y varios de los parametros de diseo. Especificamente, al moverse de la produccion unitaria a la produccion en masa, y de esta a la de proce- so: la extension de control de los directores generales aumento; la extension de los gerentes medios disminuyo; la proporcion de gerentes a no gerentes aumen- to; tambien sus calificaciones subieron; la proporcion del personal de empleados administrativos a personal de produccion aumento; la cantidad de niveles geren- ciales en el departamento de produccion aumento; la extension de control de los supervisores de contacto era mas alta en las empresas de produccion en mas; las empresas de produccion en masa tenian la menor proporcion de trabajadores especializados; las empresas de produccion en masa eran burocraticas en su es- tructura, mientras que las de produccion por proceso y por unidad tendian a estructuras organicas. Produccion unitaria: Este tipo de empresas presentaba una cantidad de car- acteristicas en comun. La mas importante, el trabajo operativo de los produc- tores unitarios podia no ser estandarizado o formalizado, y asi sus estructuras eran organicas. Cualquier coordinacion que no podia ser manejada por ajuste mutuo entre los mismos operadores, era resuelta por supervision directa por lo gerentes de contacto. Siendo directamente responsables de la produccion, los gerentes de contacto trabajaban estrechamente con los operarios en pequeos grupos de trabajo. Esto dio como resultado una extension de control estrecha en el primer nivel de la supervision. Estas caracteristicas significaban poca elab- oracion de la estructura administrativa. Siendo la mayoria de la coordinacion manejada por ajuste mutuo entre los operarios o supervision directa por los gerentes de contacto, habia poca necesidad de una jerarquia gerencial elaborada por encima de ellos o de una tecnoestructura a su lado. Asi, de los tres sistemas de produccion, este tenia la menor proporcion de gerentes y la extension de control mas amplia en los niveles medios. En la cumbre estrategica la expansion del control tendia a ser mas estrecha. Produccion en masa: La produccion en masa estandarizada condujo a la for- malizacion del comportamiento, lo que condujo a todas las caracteristicas de la burocracia. El trabajo operativo era rutinario, no especializado y altamente formalizado. Tal trabajo requeria poca supervision directa, resultando en exten- siones de control amplia para los supervisores de contacto. La administracion contenia a una tecnoestructura totalmente desarrollada para formalizar su tra- bajo. Las estructuras de estas empresas eran las mas segmentadas de las tres y las mas cargadas de conflictos, hostilidades y sospechas. Tres puntos de conflicto: entre los sistemas tecnico y social del nucleo operativo; entre los focos de corto alcance de los gerentes de niveles inferiores y los de largo alcance de los gerentes superiores; y entre los grupos de linea y staff en la estructura administrativa, 31
Page 33 uno con autoridad, el otro con expertos. Produccion en proceso: Con la automatizacion llega una dramatica reduccion en la cantidad de operarios no calificados ligada a la produccion. Con este cambio en la fuerza de trabajo llega un cambio espectacular en la estructura; el nucleo operativo se vuelve totalmente burocratico, estandarizado, pero sin la gente, y la administracion cambia su orientacion completamente. Las reglas, regulaciones y normas son ahora desarrolladas dentro de maquinas, no de trabajadores. Y asise aleja la necesidad de la supervision directa y la estandarizacion tecnocratica y con ella la obsesion por el control. Y entra un cuerpo de especialistas tecni- cos para disear el sistema tecnico y luego mantenerlo. La automatizacion trae un reemplazo al nucleo operativo de trabajadores no calificados directamente ligados al sistema tecnico por trabajadores calificados para mantenerlo, y en los niveles medios de la estructura un reemplazo de los gerentes y del staff tec- nocratico que controlan el trabajo de otros por un staff de apoyo de profesionales que controlan su propio trabajo. Por ello, las estructuras de los productores por proceso eran de naturaleza organica. Sus nucleos operativos consistian en su mayor parte en trabajadores calificados indirectos. Como en las empresas de produccion unitaria, la extension del control de la supervision de primer nivel era estrecha, reflejando otra vez la necesidad de operarios calificados para tra- bajar en pequeos grupos primarios de trabajo. Esto condujo a una relacion mas intima e informal entre operario y supervisor, un factor que contribuye a mejorar las relaciones industriales. De los tres tipos, los productores de proceso confiaban mas en la capacitacion y adoctrinamiento y tenian las proporciones mas altas de gerentes con respecto a operarios, un reflejo del uso extensivo del staff de apoyo que diseo los sistemas tecnicos y llevo a cabo funciones tales como investigacion y desarrollo. Tendian a trabajar en grupos pequeos, de alli el descubrimiento de estrechas extensiones de control en los niveles medios. La distincion linea/staff estaba desdibujada, siendo muy dificil distinguir entre responsabilidad ejecutiva y consejera. Los gerentes de linea tenian capacitacion y conocimientos similares a los de los especialistas de staff y ambos intercambia- ban tareas regularmente. Estas empresas tambien exhibian una neta separacion entre desarrollo del producto y operaciones, traducida en una estructura con dos partes independientes: un anillo interno de operaciones con instalaciones fijas, orientacion de corto alcance y control rigido construido dentro de la maquina; y un anillo exterior de desarrollo con una orientacion de muy largo alcance, con- trol relajado yenfasis en las relaciones sociales. Esta estructura de dos partes servia para reducir conflictos, porque separaba entre ellos a los sistemas tecni- co y social, y porque servia para desconectar la orientacion de largo y corto alcance. En la cumbre estrategica de las empresas de produccion por proceso habia una tendencia a utilizar la administracion por comision. Sin embargo tam- bien descubrio amplias extensiones del control en las cumbres estrategicas, un descubrimiento que podria ser explicado por la posibilidad de los especialistas de descender para tomar decisiones claves, liberando asi a los gerentes supe- riores para supervisar una gran cantidad de gente. Tal vez las comisiones de alto nivel servian principalmente para asegurar coordinacion, al autorizar las elecciones hechas mas abajo. El factor dominante en las empresas de produc- 32
Page 34 cion por proceso parece haber sido la automatizacion de sus sistemas tecnicos. La automatizacion parece ubicar a la empresa en un estado post-burocratico: el sistema tecnico es totalmente regulador, pero de maquinas, no de personas, y el sistema social no necesita ser controlado por reglas y asi puede emerger como una estructura organica, usando el ajuste mutuo entre los expertos para lograr coordinacion. Con estos descubrimientos, podemos ahora presentar tres hipotesis basicas acerca de las relaciones entre estructura y sistema tecnico: Hipotesis 6: Cuanto mas regulador el sistema tecnico, mas formalizado el trabajo operativo y mas burocratica la estructura del nucleo operativo. A medi- da que el sistema tecnico se vuelve mas regulador, dividido en tareas simples y especializadas que quitan libertad a quienes tienen que usarlo, el trabajo opera- tivo se vuelve mas rutinario y predecible: como resultado puede ser especializado y formalizado mas facilmente. El control se vuelve mas impersonal y mecanico. En la produccion por proceso el sistema tecnico era casi totalmente regulador, es decir automatizado. Sus nucleos operativos eran casi perfectamente buro- craticos, es decir en la produccion su trabajo operativo estaba perfectamente estandarizado, solo que no involucraba personas. Hipotesis 7: Cuanto mas dificil de entender el sistema tecnico, mas elaborada la estructura no operativa. Cuanto mayor y mas profesional el staff de apoyo, mayor la descentralizacion selectiva para ese staff y mayor el uso de dispositivos de enlace para coordinar el trabajo de ese staff. Hipotesis 8: La automatizacion del nucleo operativo transforma una estruc- tura administrativa burocratica en una organica. La automatizacion no trae solo la regulacion de las actividades del nucleo operativo, tambien elimina la fuente de muchos de los conflictos sociales. Los sistemas tecnicos automatizados, al ser los mas sofisticados, requieren la mayor proporcion de especialistas de staff. Esta gente tiende a comunicarse entre ellos informalmente y a confiar en los dispositivos de enlace para coordinacion. Y estos son los parametros de diseo mas flexibles. Asi, la automatizacion del nucleo operativo crea todo un tipo de cambios en la estructura administrativa que la conducen a un estado organico. La automatizacion parece humanizar la estructura burocratica tradicional, algo que la democratizacion prueba ser incapaz de hacer. AMBIENTE: Para toda organizacion existe un ambiente al que debe respon- der cuando disea su estructura. Dimensiones de ambiente organizacionales: 1) Estabilidad: El ambiente de una organizacion varia de estable a dinamico. Dinamico aqui significa impre- decible, no variable; la variabilidad puede ser predecible. 2) Complejidad: El ambiente de una organizacion puede variar de simple a complejo. La dimen- sion de complejidad afecta a la estructura a traves de la variable intermedia de la comprension del trabajo que ha de hacerse. 3) Diversidad de mercado: Los mercados de una organizacion pueden variar de integrado a diversificado. La diversidad del mercado puede resultar de una amplia variedad de clientes, de productos o servicios, o deareas geograficas. 4) Hostilidad: El ambiente de una organizacion puede variar de liberal a hostil. La hostilidad es influida por la com- petencia, por las relaciones de la organizacion con sindicatos, gobierno, y otros grupos externos, y por la disponibilidad de recursos para ella. Los ambientes 33
Page 35 tipicamente hostiles son los dinamicos. Lo que importa del ambiente en el diseo de estructura es su efecto especifico para la organizacion. No es el ambiente en si lo que cuenta, sino la aptitud de la organizacion para tratar con el (predecirlo, comprenderlo, tratar con su diversi- dad, y responder a el rapidamente). Si la organizacion es capaz de racionalizar lo que parece ser un producto complejo en un sistema de componentes simples, su ambiente de producto puede ser llamado simple. Hipotesis 9: Cuanto mas dinamico el ambiente, mas organica la estructura. Enfrentada con fuentes inciertas de insumos, impredecible demanda de clientes, muchos cambios en el trabajo, condiciones politicas inestables, o tecnologia rapi- damente cambiante, la organizacion no puede predecir facilmente su futuro, y asi no puede confiar en la estandarizacion para la coordinacion. En lugar de eso debe usar un mecanismo mas flexible y menos formal, debe tener una estructura organica. Los ambientes dinamicos conducen a estructuras organicas. Hipotesis 10: Cuanto mas complejo el ambiente, mas descentralizada la es- tructura. La dimension de complejidad tiene sobre la estructura un efecto muy distinto del de la estabilidad. Mientras esta ultima afecta a la burocratizacion, la primera afecta a la descentralizacion. El mas burocratizador de los mecanismos coordinadores, la estandarizacion de los procesos de trabajo, tambien tiende a ser bastante centralizador, mientras que uno de los mas organicos, el ajuste mutuo, tiende a ser el mas descentralizador. Galbraith arguye que la coordinacion es lograda mas facilmente en un cere- bro. Enfrentado a un ambiente simple, la organizacion tendera a confiar en un cerebro para tomar sus decisiones claves, o sea centralizara. Si ese ambiente fuese tambien estable, estandarizar para coordinar, o sea burocratizar se traducira en un beneficio para la organizacion. Pero si su ambiente simple fuese dinamico en vez de estable, la organizacion no puede ya burocratizar, pero debe permanecer flexible-organica. Asi, confiara en la supervision directa para coordinar, elunico mecanismo de los cinco que le permite tener una estructura que es a la vez centralizada y organica. Que sucede con la organizacion que enfrenta un ambiente complejo? Un cerebro ya se vuelve recargado. La organizacion debe descentralizar. El gerente superior debe ceder gran parte de su poder a otros. El problema se convierte en encontrar un mecanismo coordinador que permita la estandarizacion con descentralizacion. La organizacion elige la estandarizacion de destrezas. Si en vez de esto el ambiente fuese dinamico, la organizacion busca un mecanismo coordinador que sea a la vez descentralizador y organico. La eleccion obvia es el ajuste mutuo. Lo que emerge de esta discusion son dos tipos de estructuras burocraticas y dos de organicas, en cada caso una centralizada para ambientes simples y una descentralizada para complejos. Hipotesis 11: Cuanto mas diversificados los mercados de la organizacion, mayor su propension para dividirse en unidades basadas en mercado; y a darle a cada una de estas unidades el control de una amplia variedad de las decisiones que afectan a sus propios mercados. Esto equivale a la descentralizacion vertical limitada, siendo delegado un gran parte del poder de toma de decision a los gerentes de las unidades de mercado. La diversificacion crea divisionalizacion. 34
Page 36 Hay, sin embargo, un impedimento clave para la divisionalizacion, aun cuan- do los mercados son diversos, y es la presencia de un sistema tecnico comun o funcion critica que no puede ser segmentada. En la divisionalizacion, cada unidad de mercado requiere un nucleo operativo distinto. En forma similar, la presencia de una funcion critica para todos los mercados en comun impide la divisionalizacion. La organizacion aun se divide en unidades basadas en mercado, pero concentra la funcion critica en la casa central, lo que reduce la autonomia de las unidades de mercado, conduciendo a una forma incompleta de divisionalizacion. Hipotesis 12: La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier or- ganizacion a centralizar su estructura temporalmente. La supervision directa es el medio mas rapido y mas cerrado de coordinacion pues interviene solo un cere- bro. Todos los miembros de la organizacion saben exactamente adonde mandar informacion; no se pierde tiempo en debates, la autoridad para la accion esta claramente definida; un director toma y coordina todas las decisiones. Cuan- do una organizacion enfrenta hostilidad extrema, su misma supervivencia esta amenazada. Como debe responder rapido y de una manera integrada, recurre a su lider para la direccion. Hipotesis 13: Las disparidades en el ambiente alientan a la organizacion a descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas. Alien- tan a la organizacion a diferenciar su estructura, a crear bolsillos para tratar con los distintos aspectos del ambiente. Cada constelacion esta ubicada segun el efecto de su subambiente sobre la organizacion, cerca de la cima si es universal, mas abajo si es local. A cada constelacion de trabajo se le da poder sobre las decisiones requeridas en su subambiente, y a cada una se le permite desarrol- lar la estructura que sus procesos de decision requieren. Asi, las disparidades en el ambiente alientan a la organizacion a diferenciar su estructura y a usar descentralizacion selectiva en ambas dimensiones, horizontal y vertical. Un tipo organizacional para cada uno de los cuatro ambientes: Los ambientes simples y estables originan estructuras centralizadas y burocraticas, el clasico tipo organizativo que confia en la estandarizacion de procesos de trabajo para la coordinacion. Los ambientes complejos y estables conducen a estructuras que son burocraticas pero descentralizadas, que confian en la estandarizacion de de- strezas para la coordinacion. A causa de que su trabajo es bastante predecible, la organizacion puede estandarizar, y a causa de que ese trabajo es dificil de comprender debe descentralizar. El poder debe pasar a los profesionales alta- mente capacitados del nucleo operativo quienes entienden el trabajo complejo pero rutinario. Cuando su ambiente es dinamico pero al mismo tiempo simple, la organi- zacion requiere la flexibilidad de la estructura organica, pero su poder debe per- manecer centralizado. La supervision directa se convierte en su principal mecan- ismo coordinador. Cuando el ambiente es dinamico y complejo, la organizacion debe descentralizar hacia los gerentes y especialistas que pueden comprender las cuestiones, aunque permitiendoles interactuar en una estructura organica para que puedan responder a cambios impredecibles. El ajuste mutuo emerge como el principal mecanismo coordinador. 35
Page 37 La diversidad de mercado puede ser vista como una tercera dimension. Estos cuatro tipos de estructura tenderan a ser funcionales si sus mercados son inte- grados, basados en mercado si son diversificados. La hostilidad extrema conduce a cada uno de los cuatro tipos a centralizar su estructura temporalmente, sin im- portar cual fuere su estado inicial de descentralizacion. Todas estas condiciones suponen ambientes uniformes, debido al dominio de una sola caracteristica. PODER: Una cantidad de factores de poder tambien entran en el diseo de la estructura, especialmente la presencia de control externo de la organizacion, las necesidades personales de sus variados miembros, y la moda del dia, inmersa en la cultura de la organizacion. Hipotesis 14: Cuanto mayor el control externo de la organizacion, mas cen- tralizada y formalizada su estructura. Los dos medios mas efectivos para con- trolar una organizacion desde afuera son: mantener al mas poderoso de los que toman las decisiones responsable por sus acciones; e imponer sobre ellas normas claramente definidas, transformadas en reglas y regulaciones. El primero cen- traliza la estructura, el segundo la formaliza. Mas aun, el control externo obliga a la organizacion a ser especialmente cuidadosa acerca de sus acciones. A causa de que debe justificar su comportamiento ante extraos, tiende a formalizarlo. Las reglas aseguran un tratamiento justo tanto de clientes como de empleados. Hipotesis 15: Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son excesivamente centralizadas. Hipotesis 16: La moda favorece la estructura del dia, a veces aun cuando es inapropiada. Existe una cosa tal como la estructura del dia, la preferida por industrias fundadas en un periodo dado. Pero las estructuras trascienden pe- riodos; algunas estructuras retienen estructuras preferidas en periodos previos. Cuando aparece una nueva estructura, esta es apropiada para algunas organi- zaciones pero no para otras. Este punto no se ha tenido en cuenta en muchas organizaciones porque la moda parece desempear un importante papel en el diseo de la estructura. Parte del problema se encuentra en los periodicos comer- ciales y empresas consultoras ansiosas de promover elultimo capricho. La moda cobra precio en un diseo estructural inapropiado. Las burocracias no moriran mientras las organizaciones se agranden y envejezcan, produzcan en masa sus productos y encuentren ambientes simples y estables para fomentar sus normas. Una estructura de moda no tiene porque ser una estructura inapropiada. La mo- da refleja los nuevos avances en diseo organizacional, avances que convienen a algunas organizaciones con estructuras mas antiguas. La moda estructural esta en cierto sentido ligado a la cultura, que es otro factor que incide sobre el diseo estructural. 36
Page 38 Capitulo 7 CAPITULO 7 y 8 EL DISEO COMO CONFIGURACION 5 configuraciones de estructura y situacion. En cada configuracion domi- na un mecanismo coordinador distinto, una parte distinta de la organizacion desempea el papel mas importante y es usado un tipo distinto de descentral- izacion. La mayoria de las organizaciones experimentan las 5 tendencias; sin embargo en la medida en que las condiciones favorecen a una por encima de las otras, la organizacion es estructurada como una de las configuraciones. LA ESTRUCTURA SIMPLE Mecanismo coordinador principal: supervision directa. Parte Clave: cumbre estrategica Principales parametros de diseo: centralizacion, estructura organica. Factores situacionales: joven, pequea, sistema tecnico no sofisticado, ambi- ente simple, dinamico; posible hostilidad extrema o fuertes necesidades de poder del gerente general; fuera de moda. Descripcion de la Estructura Basica: Se caracteriza, por sobre todo, por lo que no es (elaborada, tiene poca o ninguna superestructura, poco staff de apoyo, division del trabajo floja, minima diferenciacion entre sus unidades y una pequea jerarquia gerencial). Poco de su comportamiento esta formalizado y hace uso minimo del planeamien- to, la capacitacion y los dispositivos de enlace. Es por sobre todo organica. Es la no estructura; evita usar todos los dispositivos formales de la estructura y minimiza la dependencia de los especialistas de staff. La coordinacion es efectuada en su mayor parte por supervision directa. El poder de todas las decisiones importantes tiende a estar centralizado en el director general. Asi, la cumbre estrategica pasa a ser la parte clave de la estructura; en realidad la estructura a menudo consiste en poco mas que una 37
Page 39 cumbre estrategica de una persona y un nucleo operativo organico. El director general tiende a tener una amplia extension de control. El agrupamiento en unidades si existe es sobre una base floja y la coordi- nacion entre unidades recae sobre el director general. La comunicacion fluye informalmente en su estructura. El flujo de trabajo tambien tiende a ser flexible, siendo las tareas del nucleo operativo relativamente no especializadas e intercambiables. La formulacion de la estrategia es launica responsabilidad del director ge- neral. El proceso tiende a ser altamente intuitivo y no analitico. No sorprende que la estrategia resultante refleje el punto de vista del director general de la posicion de la organizacion en su ambiente. Esa estrategia es frecuentemente una extension de su propia personalidad. Manejar perturbaciones e innovar en forma empresarial son los aspectos mas importantes del trabajo del director general. Pero tambien se le da mucha atencion a la conduccion y a controlar la informacion para mantenerse bien informado. En contraste, los aspectos mas formales del trabajo gerencial son de menor importancia, asi como lo son las necesidades de distribuir informacion y recursos permanentemente, ya que el poder y la informacion permanecen en la cumbre estrategica. Condiciones de la Estructura Simple: El ambiente de la Estructura Simple tiende a ser a la vez simple y dinamico. Un ambiente simple puede ser com- prendido por un solo individuo y permite que la decision sea controlada por el mismo. Un ambiente dinamico significa una estructura organica. A causa de no poder predecirse su estado futuro, la organizacion no puede efectuar la coordi- nacion por estandarizacion. Otra condicion comun a las estructuras simples es un sistema tecnico que es a la vez no sofisticado y no regulador. Los sofistica- dos requieren estructuras staff de apoyo elaboradas a las que se les debe delegar poder sobre las decisiones tecnicas, y los reguladores requieren la burocratizacion del nucleo operativo. La organizacion nueva tiende a adoptar la estructura simple, no importa cual sea su ambiente o sistema tecnico, porque no ha tenido tiempo de elaborar su estructura administrativa. Se ve obligada en confiar en la direccion para hacer caminar las cosas. Asi, podemos concluir en que la mayoria de las organizaciones pasa por la estructura simple en sus anos formativos. Muchas organizaciones pequeas permanecen con esta estructura mas alla de este periodo. Para ellas la comunicacion informal es conveniente y efectiva. Mas aun, su pequea dimension puede significar menor repeticion de trabajo en el nucleo operativo, lo que significa menor estandarizacion. Algunas organizaciones pueden confiar en el ajuste mutuo para coordinacion, casi en ausencia de supervision directa de jefes. Constituye un hibrido que podemos llamar estructura mas simple, una estructura simple con los canales laterales de comunicacion abiertos de la Adhocracia. Otra variante (la organizacion en crisis) aparece cuando fuerzas hostiles ex- tremas obligan a una organizacion a centralizar sin importar cual sea su estruc- tura habitual. La necesidad de respuesta rapida y coordinada pone el poder en 38
Page 40 manos del director general y sirve tambien para reducir el grado de burocrati- zacion. Las necesidades personales de poder producen otra variante, la organizacion autocratica. Cuando un director general atesora poder y evita la formalizacion del comportamiento como una infraccion a su derecho de mandar por voluntad diseara una estructura simple para su organizacion. El mismo resultado se produce en la organizacion carismatica cuando un jefe gana poder no porque lo atesore sino porque sus seguidores se lo prodigan. Otro factor que aliente el uso de la Estructura Simple es la direccion por el propietario, ya que esto impide el control exterior, que alienta la burocratizacion. El caso clasico de la organizacion dirigida por el propietario es la firma empre- sarial. La firma empresarial parece ser el mejor ejemplo general de la estructura simple; que busca ambientes que son simples y dinamicos a la vez. Similarmente, la firma empresarial trata de mantener un sistema tecnico simple no regulador, uno que permita mantener a su estructura organica y centralizada. La firma es generalmente pequea por lo que puede permanecer organica y el empresario retener un control estrecho. Frecuentemente es tambien joven porque aquellas que perduran tienden a burocratizarse a medida que envejecen. El empresario tiende a ser autocratico, y a veces tambien carismatico, el ha fundado su propia firma porque no podia tolerar los controles que le imponian las burocracias en que habia trabajado. Algunas cuestiones asociadas a la Estructura Simple: Las decisiones con- cernientes a estrategia y operaciones estan centralizadas en el director general. La centralizacion tiene la ventaja de asegurar que la respuesta estrategica refle- je el total conocimiento del nucleo operativo; tambien favorece la flexibilidad y adaptabilidad en la respuesta estrategica; solo una persona necesita actuar. Pero la centralizacion causa confusion entre las cuestiones estrategicas y op- erativas. El director general puede quedar tan inmerso en problemas operativos que pierde de vista las consideraciones estrategicas, o viceversa. Tambien es la mas riesgosa de todas pues depende de la salud y antojos de un solo individuo. Como todas las configuraciones, restringida a su situacion apropiada fun- ciona efectivamente. Su flexibilidad se adapta bien a los ambientes simples y dinamicos, a los extremadamente hostiles y a las organizaciones pequeas y jovenes. Pero careciendo de una administracion desarrollada, se convierte en un pasivo fuera de su estrecho rango de condiciones. Su estado organico le impide producir los productos estandarizados de un ambiente estable o de una organi- zacion que ha crecido, y su naturaleza centralizada la hace inefectiva para tratar con un ambiente complejo. Lamentablemente, cuando deben llegar los cambios estructurales, launica persona con poder para hacerlos se resiste frecuente- mente. Asi, la gran fuerza de esta estructura, su flexibilidad, se transforma en su principal pasivo. Una gran ventaja de la estructura simple es su sentido de mision. Mucha gente disfruta de trabajar en una organizacion pequea donde su director sabe adonde la esta llevando. Por eso, la organizacion tiende a crecer rapidamente. Pero otra gente la percibe como altamente restrictiva; a causa de que una per- sona marca todos los tantos, ellos no se sienten participantes. 39
Page 41 Fuera de moda por la ampliacion de las normas democraticas mas alla de la esfera politica. El director general puede abusar de su autoridad facilmente. Pero sigue siendo predominante e importante mientras se creen nuevas organi- zaciones, algunas organizaciones prefieran permanecer pequeas e informales, otras requieran una conduccion fuerte, y muchas organizaciones enfrenten am- bientes temporarios extremadamente hostiles y otros mas permanentes a las vez simples y dinamicos. 40
Page 42 Capitulo 8 LA BUROCRACIA MECNICA Mecanismo coordinador principal: estandarizacion de procesos de trabajo. Parte clave de la organizacion: la tecnoestructura. Principales parametros de diseo: formalizacion del comportamiento, espe- cializacion de la tarea vertical y horizontal, unidad operativa grande, central- izacion vertical y descentralizacion horizontal limitada. Factores situacionales: antigua y grande. Descripcion de la estructura basica: Existen tareas operativas rutinarias, al- tamente especializadas, procedimientos muy formalizados en el nucleo operativo, hay una comunicacion formal en toda la organizacion, la dimension del nucleo operativo es grande. Nucleo operativo: Las tareas operativas son simples y repetitivas. Hay una division del trabajo. La especializacion es tanto vertical como horizontal. Se estandarizan los procesos para coordinar. La formalizacion del comportamien- to es el parametro de diseo clave. La supervision directa es limitada porque la estandarizacion maneja la mayor parte de la coordinacion, por lo tanto las dimensiones del nucleo operativo pueden ser muy grandes. El componente administrativo: la linea media esta desarrollada. Sus gerentes tienen ciertas tareas principales: una es manejar las perturbaciones entre los trabajadores que son altamente especializados. Estos conflictos no se pueden manejar facilmente por el ajuste mutuo ya que la comunicacion informal es inhibida por la estandarizacion. Otra de las tareas es trabajar en el rol de enlace con los analistas de la tecnoestructura, para incorporar las normas hacia el nucleo operativo. Y la ultima tarea de la linea media es apoyar las corrientes verticales de la estructura, agregar el feedback hacia arriba y elaborar los planes de accion que bajen. La tecnoestructura debe ser altamente elaborada. La burocracia mecanica depende de la estandarizacion de sus procesos para su coordinacion, la tec- noestructura hace la estandarizacion que es la parte clave de la estructura. En 41
Page 43 el nivel jerarquico el trabajo es formalizado. Esta configuracion enfatiza con mas fuerza la division del trabajo y la difer- enciacion de unidades. La obsesion por el control: una mentalidad de control la impregna de arriba a bajo. Esto sucede en los tres niveles jerarquicos. Los temas pueden ser diferentes, pero la mentalidad de control permanece igual. Dicha obsesion refleja dos hechos centrales acerca de estas estructuras: primero, se hacen intentos para eliminar la incertidumbre posible, para que la maquina burocratica pueda correr suavemente, sin interrupcion; Segundo, en virtud de su diseo, las burocracias mecanicas son estructuras cargadas de conflictos: se requieren sistemas de control para contenerlos. El problema de la burocracia mecanica no es desarrollar una atmosfera abierta, donde los individuos puedan discutir los conflictos, sin imponer una atmosfera cerrada, estrechamente controlada, donde el trabajo pueda ser echo a pesar de ellos. La cumbre estrategica: los gerentes se ocupan en gran parte de afirmar sus maquinas burocraticas. Hunt nota que estas son organizaciones de desempeo, no de resolucion de problemas. No todo es estrictamente mejoramiento del desempeo. Los gerentes de la cumbre estrategica deben intervenir frecuentemente en las actividades de la linea media para efectuar alli la coordinacion. Los altos gerentes son losunicos con una perspectiva lo suficientemente amplia para ver todas las funciones. La burocracia mecanica reside considerable poder en los gerentes de la cum- bre estrategica. Losunicos que comparten cualquier poder informal con los altos gerentes son los analistas de la tecnoestructura. La burocracia mecanica es centralizada en la dimension vertical y descentralizada solo en una extension limitada en horizontal. Estrategia: la estrategia emana de la cumbre estrategica. El proceso de elab- oracion de estrategia es claramente un asunto de arriba- abajo, con fuerteenfasis en el planeamiento de la accion. En la elaboracion de la estrategia arriba-abajo, toda la informacion relevante es ostensiblemente enviada a la cumbre estrategi- ca, donde es formulada en una estrategia integrada. Esta es entonces enviada hacia abajo por la cadena de autoridad para su ejecucion, elaborada primero en programas y luego en planes de accion. La cumbre estrategica formula y la linea media y el nucleo operativo ejecu- tan. Condiciones de la burocracia mecanica: la burocracia mecanica es altamente racionalizada, siendo sus tareas simples y repetitivas. El trabajo se encuentra sobre todo en ambientes simples y estables. En los ambientes complejos no puede ser racionalizado en tareas simples, y en los am- bientes dinamicos no puede predecirse. La burocracia mecanica se encuentra tipicamente en la organizacion madu- ra., grande como para tener el volumen de trabajo operativo necesario para su 42
Page 44 repeticion y estandarizacion; y antigua como para haber podido establecerse sobre las normas que desea usar. Las empresas de produccion en masa son las burocracias mecanicas mas conocidas. Las empresas gigantes se integran verticalmente. Con la burocracia mecanica pueden controlar el ambiente externo. Otra condicion es el control externo. Todo lo que hacen debe parecer justo. El control es fuerte. Otra condicion es la necesidad de seguridad. Minimizar los riesgos que corren. Cuestiones asociadas con la Burocracia Mecanica Problemas humanos en nucleos operativos A algunas personas les agrada el trabajo repetitivo, porque le da oportunidad de conocerlo bien. Pero otros, ya sea por su necesidad de hacer trabajo creativo y enriquecedor, no pueden tolerar el trabajo que les ofrecen las burocracias mecanicas. Mientras la gente puede encontrar el trabajo mas adecuado para cada uno no hay problema. Pero aparentemente no todos pueden. Parece haber mas puestos en la burocracia que gente feliz de ocuparlos. La burocracia mecanica genera problemas humanos importantes en el nucleo operativo, para lo que no hay soluciones aparentes. Problemas de coordinacion en el centro administrativo El nucleo operativo no esta diseado para manejar conflictos, estos pasan a la estructura administrativa nuevamente. Es una de las normas que para lograr el control que requiere debe reflejar especializacion de su nucleo operativo en su estructura administrativa. La estructura administrativa de la burocracia mecanica no es adecuada para el uso del ajuste mutuo. Todas las barreras de comunicacion impiden la comuni- cacion informal. Pero si el ajuste mutuo no funciona, intenta la estandarizacion ajustando las descripciones de cargos o haciendo proliferar las reglas. Pero la estandarizacion no es adecuada para manejar problemas no rutinarios. Entonces solo le queda un mecanismo coordinador, la supervision directa. Los problemas de coordinacion no rutinarios entre unidades son empujados hacia arriba pa- ra su reconciliacion, esto se traduce en centralizacion de poder de decision en los niveles superiores de la jerarquia. Y esto a su vez se transforma en nuevos problemas. En efecto asi como los problemas humanos en el nucleo operativo se vuelven problemas de coordinacion en el centro administrativo. Asi tambien, los problemas de coordinacion en el centro administrativo se vuelven problemas de adaptacion en la cumbre estrategica. Problemas de adaptacion en la cumbre estrategica Los ambientes cambian y generan nuevos problemas no rutinarios y la propen- sion a pasar hacia arriba estos problemas produce un embotellamiento en la cima durante lasepocas de cambio, que obliga a los altos gerentes a tomar rapida- mente sus decisiones. La burocracia mecanica tiene un sistema de informacion administrativa (MIS) que compila informacion subiendo por la jerarquia y presenta a la gente en la cima resumenes concisos de lo que sucede abajo, la solucion perfecta para el sobrecargado director general. 43
Page 45 Sus problemas son la informacion debe pasar por muchos niveles antes de alcanzar la cima, ocurren distorsiones intencionales de informacion, el problema mayor es elenfasis del MIS sobre informacion sumarizada y dura (cuantitativa). Los altos gerentes para tomar sus decisiones estrategicas requieren informa- cion blanda y especifica. La solucion es pasar por alto el MIS y establecer sus propios sistemas de informacion informal, rica, tangible, rapida y confiable. Establecer sus propias redes de contactos e informadores. Pero lograr tal informacion lleva tiempo. 44
Page 46 Capitulo 9 10. LA BUROCRACIA PROFESIONAL Mecanismo coordinador: estandarizacion de destrezas Parte clave de la organizacion: nucleo operativo. Principales parametros de diseo: capacitacion, especializacion horizontal de tarea, y descentralizacion vertical y horizontal. Factores situacionales: ambiente complejo y estable, sistema tecnico no reg- ulador, no sofisticado, y de moda. Burocracia profesional: comun en universidades, hospitales, sistemas esco- lares, etc. Todos confian en las destrezas y el conocimiento de sus profesionales. Estructura basica El trabajo del nucleo operativo La naturaleza burocratica de la estructura El proceso de encasillamiento Centralizacion en el nucleo operativo La descentralizacion en la burocracia profesional La estructura administrativa Los roles del administrador profesional La formulacion de estrategias en la burocracia prof. Condiciones de la burocracia profesional Cuestiones asociadas con la burocracia profesional: a) Problemas de coordinacion b) Problemas de discrecionalidad c) Problemas de innovacion d) Respuestas disfuncionales El trabajo del nucleo operativo La burocracia profesional confia es la estandarizacion de destrezas y en la capacitacion y enseanza. Contrata especialistas capacitados para el nucleo operativo, y luego les da control sobre su trabajo. 45
Page 47 Trabaja relativamente independiente de sus colegas, pero estrechamente con los clientes a los que atiende. La coordinacion necesaria entre los profesionales es estandarizacion de de- strezas y conocimiento. Por mas estandarizados que esten los conocimientos y las destrezas, la com- plejidad asegura que queda considerable libertad en sus aplicaciones. Nunca dos profesionales las aplican exactamente de la misma manera. La capacitacion inicial se adquiere universidad. Aquilas destrezas y el conocimien- to de la profesion son programados. Es el primer paso y el mas importante. Sigue un periodo largo de capacitacion en el cargo, durante el cual es aplicado el conocimiento formal y la practica perfeccionada. La asociacion profesional examina al estudiante para determinar si tiene el conocimiento, la destreza y las normas requeridas para entrar en la profesion. Solo pone a prueba los requerimientos basicos. 9.1. La naturaleza burocratica de la estructura Su estructura es lograda por normas que predeterminan lo que debe hacerse. La burocracia profesional se origina fuera de su propia estructura, en las asociaciones auto-gobernadas a las que se unen sus operadores con sus colegas de otras burocracias profesionales. Estas asociaciones establecen normas universales, asegurandose que sean enseadas por las universidades. Es dificil confiar en las otras formas de estandarizacion porque los procesos de trabajo son demasiados complejos para ser estandarizados directamente por analistas. La supervision directa como el ajuste mutuo impiden las estrechas relaciones del profesional con el cliente. Se afirma sobre un alto grado de autonomia profesional, es decir, libertad de responder no solo a ordenes administrativas sino tambien a consultar con sus pares. 9.2. El proceso de encasillamiento Para entender como funciona la burocracia profesional en su nucleo oper- ativo, esutil imaginarla como un repertorio de programas estandar que son aplicados a situaciones predeterminadas, llamadas contingencias, tambien es- tandarizadas. El proceso es a veces conocido como encasillamiento (pigeonholing). En este aspecto el profesional tiene dos tareas: Clasificar la necesidad del cliente en terminos de una contingencia, lo que indica que programa estandar usar, una tarea conocida como diagnostico. Aplicar, o ejecutar ese programa. 46
Page 48 La gente es clasificada y colocada en casilleros porque llevaria enorme can- tidad de recursos, tratar cada caso comounico. Este proceso permite separar sus variadas tareas operativas y asignarlas a profesionales individuales. En el proceso de encasillado, vemos diferencias entre la burocracia mecanica, la profesional y la adhocracia: La burocracia mecanica es una estructura de un solo proposito: presentandole un estimulo, ejecuta suunica secuencia estandar. No hay diagnostico involucrado En la burocracia profesional, el diagnostico es una tarea fundamental, pero esta circunscripto. La organizacion busca equiparar una contingencia predeter- minada con un programa estandar. Un diagnostico con extremo totalmente abierto (busca una solucion creativa a un problemaunico) requiere una tercera configuracion llamada adhocracia. No existen contingencias o programas estandar en esta configuracion. La burocracia profesional se convierte al mismo tiempo en funcional y por cliente. Ambos pueden ser llamados funcionales porque agrupan a los especial- istas de acuerdo con el conocimiento, destrezas y procesos de trabajo que usan, o bien basado en el mercado, porque cada unidad trata con sus propios tipos de clientesunicos. El agrupamiento funcional y por clientes se derrumba en el caso especial de la burocracia profesional. 9.3. Centralizacion en el nucleo operativo nfasis sobre: la capacitacion de operadores, sus tareas verticalmente ampli- adas, el poco uso de la formalizacion del comportamiento, y de los sistemas de planeamiento y de control. El nucleo operativo es la parte de la burocracia profesional. La otra parte elaborada es el staff de apoyo, este esta muy concentrado en servirle al nucleo operativo. Dado el alto costo de los profesionales, tiene sentido respaldarlos. La tecnoestructura y la linea media de administracion no estan muy elabo- radas. La necesidad de planeamiento y formalizacion del trabajo de los profesionales es limitada, hay poca demanda de la tecnoestructura. La linea media es angosta. Con poca necesidad de supervision directa o ajuste mutuo, las unidades operativas pueden ser muy grandes, y con pocos gerentes en el nivel de supervision. Burocracia profesional: estructura chata con una delgada linea media, y una delgada tecnoestructura, y un staff de apoyo totalmente elaborado. 47
Page 49 9.4. La descentralizacion en la burocracia pro- fesional La burocracia profesional es una estructura altamente descentralizada tanto en la dimension vertical como en la horizontal. Los profesionales del nucleo operativo poseen el poder, o la mayor parte, sobre el trabajo operativo. El poder de estos deriva de que su trabajo es complejo para que sea super- visado, dando asi movilidad y le permite tener autonomia en su trabajo. Algunos se preguntan por que los profesionales se molestan en entrar en organizaciones, es simple, por un lado pueden compartir recursos, servicios de apoyo, tambien otras organizaciones los unen para que aprendan uno del otro y para capacitar, para obtener clientes; y por otro lado, es que los clientes necesitan servicios de mas de uno de la misma clase. 9.5. La estructura administrativa Los profesionales controlan su propio trabajo, buscan control colectivo de las decisiones administrativas que los afectan. La estructura administrativa confia en el ajuste mutuo para coordinar: los dispositivos de enlace son importantes en la linea media, abundan las fuerzas de tareas. Este tipo de burocracia es a veces llamada organizacion colegiada a raiz del poder de sus operadores. 9.6. Los roles del administrador profesional El administrador profesional puede no ser capaz de controlar a los profesio- nales, pero desempea roles que le dan poder indirecto en la estructura.: pasa mucho tiempo manejando perturbaciones pero pocas veces puede imponer una solucion sobre los profesionales. Se originan problemas de coordinacion entre las dos jerarquias paralelas y los administradores profesionales. Al profesional no le gusta la administracion, desea la libertad para practicar su profesion. Esto le deja dos alternativas: Hacer el trabajo el mismo por lo que tiene menos tiempo para practicar su profesion. Dejarlo a los administradores, cediendo algo de su poder de decision. El poder en estas estructuras fluye hacia los profesionales que quieren dedicar esfuerzos o hacer el trabajo administrativo en vez de profesional. Los gerentes pueden ser los mas debiles dentro de las cinco configuraciones, individualmente son mas poderosos que los profesionales individuales. 48
Page 50 9.7. La formulacion de estrategias en la buroc- racia profesional La estrategia toma una forma diferente. Al ser sus productos dificiles de medir, se le hace dificil tambien ponerse metas. Dada la autonomia de cada profesional resulta logico una estrategia personal para cada profesional. En realidad, elige su propia estrategia de producto- mercado. Los profesionales estan restringidos por las normas profesionales y las de- strezas que han aprendido. Las asociaciones profesionales y las instituciones de capacitacion fuera de la organizacion tienen un rol importante en determinar las estrategias que sigue el profesional. Estas estrategias son inculcadas durante su capacitacion formal y son mod- ificadas a medida que emergen nuevas necesidades. Hay grados de libertad que permiten que cada organizacion adapte su es- trategia basica a sus propias necesidades e intereses. Todo buen administrador busca controlar la organizacion a su manera, al- terar sus estrategias para hacerla mas efectiva. Pero en estas estructuras no puede imponer su voluntad sobre los profe- sionales del nucleo operativo. Debe confiar en su poder informal y aplicarlo sutilmente. 9.8. Condiciones de la burocracia profesional Esta configuracion aparece en el nucleo operativo de una organizacion es dominado por profesionales que usan procedimientos dificiles de aprender y son bien definidos. Ambiente complejo y estable; complejo para requerir el uso de procedimientos dificiles, estable para permitir que estas destrezas se vuelvan bien definidas. El ambiente es el factor situacional principal en el uso de la burocracia profesional. En la burocracia profesional la tecnologia de la organizacion es sofisticada, pero su sistema tecnico no lo es. En esta, tiende a predominar en gran parte del sector de servicios de la sociedad contemporanea. Los mercados de la burocracia profesional son frecuentemente diversificados porque estas organizaciones unen, con frecuencia, a grupos de profesionales de diferentes especialidades que atienden distintos tipos de clientes. Los mercados diversificados geograficamente se los denomina burocracia pro- fesional dispersa. Aqui, el problema de mantener la lealtad ya que los profesio- nales hacen su trabajo lejos de la estructura administrativa. Las organizaciones deben confiar extensamente en la capacitacion y en adoctrinamiento. La burocracia profesional se encuentra tambien como una estructura hibri- da. Ocurre cuando profesionales altamente capacitados que practican destrezas 49
Page 51 estandar son dirigidos por un lider fuerte, a veces aun autocratico, como en la estructura simple. La burocracia profesional es una estructura muy de moda, ya que es bastante democratica. Es para beneficio de cada operador hacer su tarea mas profesional, realizar las destrezas, impedir que los analistas de la tecnoestructura racionalicen esas destrezas, y establecer asociaciones que establezcan normas para toda la industria, . De esta manera el operador puede lograr el control de su trabajo y de las decisiones que lo afectan. 9.9. Cuestiones asociadas con la burocracia pro- fesional La burocracia profesional es launica de las cinco configuraciones que re- sponde a dos de las necesidades mas importantes. Es democratica, difunde su poder directamente a sus trabajadores y les suministra autonomia, librando- los de la necesidad de coordinar estrechamente con sus pares, y de todas las presiones y politicas que esto implica. No hay virtualmente control del trabajo a parte de la profesion misma, ningun modo de corregir deficiencias que los profesionales mismos quieran pasar por alto. 9.9.1. Problemas de coordinacion La estandarizacion de destrezas es un mismo mecanismo coordinador flojo que no logra contender con muchas de las necesidades que se originan en la burocracia profesional. Existe la necesidad de coordinacion entre los profesionales y el staff de apoyo. Las burocracias profesionales son colecciones de individuos que se unen para usar recursos y servicios de apoyos comunes. Mientras el proceso de encasil- lamiento funcione, esto es posible. El proceso de encasillamiento de hecho, emerge como la fuente de una gran parte del conflicto de la burocracia profesional. 9.9.2. Problemas de discrecionalidad La burocracia profesional centraliza toda la libertad en manos de profesiona- les individuales, cuyas destrezas complejas, requieren el ejercicio de considerable juicio. Lamentablemente, no todos los profesionales son competentes y conscientes. Y la burocracia profesional no puede tratar facilmente con profesionales incom- petentes o inconscientes. No hay dos profesionales que sean iguales. La discrecionalidad no solo permite a algunos profesionales ignorar las necesi- dades de sus clientes; tambien alienta a muchos de ellos a ignorar las necesidades de la organizacion. Los profesionales en estas estructuras no se consideran parte 50
Page 52 de un grupo. Para muchos la organizacion es casi incidental, un lugar conve- niente para practicar sus destrezas. Son leales a su profesion, no al lugar. La cooperacion es crucial para el funcionamiento de la estructura administrativa, los profesionales la resisten. 9.10. Problemas de innovacion En las estructuras, la innovacion importante tambien depende de la coop- eracion. La burocracia profesional es una estructura inflexible, bien adaptada para producir sus productos estandar, pero inadecuada para adaptarse a la pro- duccion de las nuevas. Todas las burocracias estan montadas para ambientes estables. Los problemas de innovacion en la burocracia profesional tienen sus raices en el pensamiento convergente, en el razonamiento deductivo del profesional que busca la situacion especifica en terminos del concepto en general, esto significa que los nuevos problemas son esforzados en viejos casilleros. La solucion de problemas innovativos requiere razonamiento inductivo. En este tipo de pensamiento es divergente (rompe con las antiguas rutinas y nor- mas en vez de perfeccionar las existentes). Esto va en contra de todo lo que la burocracia profesional esta diseada para hacer. Mientras el ambiente permanece estable la burocracia profesional no encuen- tra problemas. 9.11. Respuestas disfuncionales La supervision directa impone un nivel intermedio de supervision con ex- tension de control para vigilar a los profesionales. Las actividades profesionales especificas complejas en ejecucion y vagas en resultados son dificiles de controlar para cualquiera que no sean los profesionales mismos. Los niveles intermedios de supervision surgen de presuponer queel trajo profesional puede ser controlado como cualquier otro en la forma de arriba- abajo, una suposicion que ha probado ser falsa una y otra vez. Los procesos de trabajo complejos no pueden ser formalizados por reglas y regulaciones, y los productos vagos no pueden ser estandarizados por sistemas de planeamiento y de control. El incentivo para perfeccionar, aun para innovar puede ser reducido por controles externos. 51
Page 53 Capitulo 10 11. LA FORMA DIVISIONAL Mecanismo coordinador principal: Estandarizacion de productos. Parte clave de la organizacion: Linea media. Principales parametros de diseo: Grupo comercial, sistema de control de desempeo, descentralizacion vertical limitada. Factores situacionales: Mercados diversificados (especialmente productos y servicios); antigua, grande; necesidades de poder de los gerentes intermedios, de moda. La Forma Divisional no es tanto una organizacion integrada como un grupo de entidades cuasi autonomas, unidas por una estructura administrativa central; formada por unidades de la linea media. Estas unidades se llaman generalmente divisiones, y la administracion central, el cuartel general. El flujo de poder es de arriba-abajo. No constituye una estructura completa desde la cumbre estrategica hasta el nucleo operativo, sino mas bien una estructura sobreimpuesta a otras. O sea que cada division tiene su propia estructura. La configuracion de la Forma Divisional misma se centra en la relacion es- tructural entre le cuartel general y las divisiones; en efecto entre la cumbre estrategica y la cima de la linea media. 10.1. LA ESTRUCTURA BASICA Los parametros de diseo La Forma Divisional confia en la base de mercados para agrupar unidades en la cima de la linea media. Las divisiones son creadas de acuerdo con los mercados atendidos y luego se les da control sobre las funciones operativas que se requieren para atender a estos mercados. La interdependencia entre divisiones esta minimizada, por lo que cada uno puede operar como una entidad autonoma, libre de la necesidad de coordinar con 52
Page 54 las otras. Esto, a su vez, permite agrupar una gran cantidad de divisiones bajo el cuartel general; o sea que la extension del control en la cumbre estrategica de la Forma Divisional puede ser bastante amplia. Se produce una descentralizacion pronunciada desde el cuartel general: a cada division se le delegan los poderes necesarios para tomar las decisiones que conciernen a sus propias operaciones. La Forma Divisional necesita una descentralizacion vertical, paralela y limitada. Los cuarteles generales conceden a las divisiones autonomia casi total para tomar sus propias decisiones, y luego controlan los resultados de estas decisiones. Esto lo realiza a partir de un parametro de diseo especifico: el sistema de control de desempeo. El mecanismo coordinador principal en la Forma Divisional es la estandarizacion de productos, y un parametro de diseo clave es el sistema de control de desempeo. Este mecanismo coordinador y los tres parametros de diseo mencionados determinan la estructura basica: las unidades basadas en el mercado en la cima de la linea media; la descentralizacion vertical y paralela a esas unidades (pero no necesariamente dentro de ellas); y la confianza en la estandarizacion de los productos de estas unidades mediante el uso de los sistemas de control de de- sempeo para efectuar el control de la casa central de las divisiones. La estandarizacion de procesos de trabajo no es usada por el cuartel general porque eso interferiria con la autonomia divisional. El ajuste mutuo entre las divisiones, esta excluida en esa estructura por la ausencia de interdependencia entre las divisiones. Existe, un rol limitado para los dos mecanismos coordinadores que restan (la estandarizacion de destrezas y la supervision directa). La Forma Divisional depende para suexito de la competencia de los gerentes divisionales, a quienes es delegado mucho del poder de decision. La linea media es la parte clave de esta estructura. El cuartel general la responsabilidad de ensear tan bien como pueda a estos gerentes de division (estandarizacion de sus destrezas gerenciales). El adoctrinamiento es usado pa- ra asegurar que los gerentes de division persigan las metas mas amplias del cuartel general en lugar de las metas mas estrechas de sus divisiones. La su- pervision directa sirve como un mecanismo coordinador de apoyo en la Forma Divisional. Cuando una division tiene problemas, el cuartel general puede tener que intervenir. Esta necesidad de supervision directa reduce en algo la amplitud de control de los gerentes del cuartel general. 10.2. La estructura de las divisiones Launica forma en que el cuartel general puede retener el control y a la vez proteger la autonomia divisional es por control del desempeo divisional ex post facto. Eso requiere el establecimiento de normas de desempeo divisional definidas, cuya existencia depende de dos supuestos importantes. Primero, cada division debe ser tratada como un solo sistema integrado con ununico y consis- tente conjunto de metas. Aunque las divisiones pueden estar flojamente unidas 53
Page 55 entre si, se supone que cada una esta estrechamente unida en su interior. Se- gundo, esas metas deben ser operacionales, o sea que deben prestarse a medidas cuantitativas de control de desempeo. Estructura con descentralizacion horizontal limitada: los pocos analistas de la tecnoestructura comparten el poder con los gerentes de la cumbre estrategica. Estructura con descentralizacion vertical limitada: los pocos gerentes en la cima de la linea media comparten ese poder. La Forma Divisional frecuentemente emerge no de la descentralizacion de la Burocracia Mecanica operando en muchos mercados, sino de la centralizacion de un grupo de organizaciones independientes que operan en diferentes mercados. Ellas mismas se consolidan en una sola federacion con una configuracion de Forma Divisional que cede en el proceso algunos de sus poderes a una nueva casa central. 10.3. Los poderes de las divisiones y del cuartel general Hay una aguda division de trabajo entre el cuartel general y las divisiones. La comunicacion entre las dos es restringida y en gran parte formal. En la Forma Divisional, a las divisiones se les da poder para manejar sus propios asuntos. Poderes que son retenidos por los cuarteles generales: 1) Formacion de la estrategia general producto-mercado de la organizacion. 2) El cuartel general asigna los recursos financieros generales. 3) El cuartel general disea el sistema de control de desempeo (que es la clave para el control de las divisiones en esta configuracion). 4) Seleccionar la gente correcta (el cuartel general reemplaza y nombra los gerentes de las divisiones). 5) El cuartel general supervisa el comportamiento divisional sobre una base personal (la coordinacion se revierte parcialmente a la supervision directa como un suplemento para la estandarizacion de productos. 6) El cuartel general suministra ciertos servicios de apoyo comunes a las divisiones. El cuartel general se muestra en tres partes: una pequea cumbre estrategi- ca de altos gerentes; una pequea tecnoestructura a la izquierda, ocupada del diseo y operacion del sistema de control de desempeo asi como de algunos de los programas de desarrollo de gerentes y a la derecha un grupo apenas mayor de staff de apoyo. Se muestran cuatro divisiones por debajo del cuartel general, con un abultamiento colocado en el nivel del gerente de division para indicar que la linea media es la parte clave de la organizacion. 54
Page 56 10.4. CONDICIONES DE LA FORMA DIVI- SIONAL 10.4.1. Diversidad del mercado Un factor situacional por encima de todos conduce a la organizacion a la Forma Divisional, la diversidad de mercado. No solo los factores situacionales influyen sobre la eleccion de los parametros de diseo: los parametros de diseo tambien influyen sobre la eleccion de los factores situacionales. La divisionalizacion alienta mayor diversificacion. 10.4.2. Sistema tecnico La divisionalizacion es posible solo cuando el sistema tecnico de la organi- zacion puede ser separado eficientemente en segmentos, uno para cada division. 10.4.3. Ambiente La Forma Divisional tiene un ambiente preferido, que comparte con la Buro- cracia Mecanica. La Forma Divisional trabaja mejor en ambientes que no son ni muy complejos ni muy dinamicos; de hecho, los mismos ambientes que pre- fieren la Burocracia Mecanica. La Forma Divisional es la respuesta estructural a la burocracia Mecanica, operando en un ambiente simple, estable, que ha diversificado sus lineas de productos o servicios horizontalmente. Cuando una organizacion trata de forzar la divisionalizacion en unidades que operan en otros tipos de ambientes (complejos o dinamicos) donde las produc- ciones no pueden ser medidas por controles de desempeo, normalmente resulta una estructura hibrida. Si los gerentes del cuartel general aumentan su vigilancia personal (supervision directa) sobre las divisiones a traves de un contacto mas frecuente con sus gerentes, entonces resulta un hibrido con Estructura Simple, lo que podemos llamar forma divisional personalizada. Si buscases controlar el comportamiento de las divisiones principalmente a traves de la socializacion, en- tonces emerge un hibrido con algunas caracteristicas de Burocracia Profesional, lo que podemos llamar a forma divisional socializada. La competencia es otra variable que ha sido sugerida como un determinante ambiental de la Forma Divisional. 10.4.4. Edad y tamao A medida que las organizaciones crecen, se vuelven propensas a diversificar y luego a divisionalizar. Una razon es la proteccion; tratan de evitar riesgos. La diversificacion diluye el riesgo. Cuanto mayor se vuelve una empresa frente a sus competidores, mas llega a dominar su mercado tradicional. Con el tiempo, simplemente ya no le queda lugar para expansion, y asidebe buscar mas oportu- nidades de crecimiento en otra parte. Asi diversifica, y luego debe divisionalizar. 55
Page 57 Muchas corporaciones han crecido y diversificado tanto que la Forma Divi- sional simple no es suficiente para ellas. Hacen uso de una variante que llamamos la forma divisional multiple, con divisiones sobre divisiones. Con respecto a la edad, el tiempo trae competidores nuevos a los viejos nichos de mercado, forzando a la direccion a buscar nuevos con mejor potencial. Asi, como la divisionalizacion es la mas comun entre las mayores y mas antiguas corporaciones. 10.4.5. Poder La Forma Divisional es lejos la forma mas efectiva por medio de la cual aumentar el poder de toda su organizacion, ya que posibilita agregar unidades con relativamente poco esfuerzo y distorsion. 10.5. ETAPAS EN LA TRANSICIN HACIA LA FORMA DIVISIONAL 10.5.1. La forma integrada La forma funcional pura, usada por las corporaciones cuyas actividades de produccion forman una cadena integrada, ininterrumpida. Solo el producto final es vendido a los clientes. 10.5.2. La forma de subproducto A medida que la empresa integrada busca mercados mas amplios puede elegir diversificar sus lineas de productos finales y hacer todo el desplazamiento hacia la estructura divisional pura. Una alternativa menos riesgosa seria comenzar a comercializar sus productos intermedios en el mercado abierto. Esto introduce pequeos cortes en sus cadenas de procesamiento, lo que a su vez reclama cierta divisionalizacion en sus estructura, que puede llamarse la forma de subproducto. 10.5.3. La forma de producto relacionado Algunas corporaciones continuan diversificando sus mercados de subproduc- tos descomponiendo mas su cadena de procesamiento hasta que lo que las di- visiones venden en el mercado abierto se vuelve mas importante que lo que se suministran entre ellas. La organizacion entonces se mueve a la forma de producto relacionado. 10.6. La forma conglomerada A medida que la empresa de producto relacionado se expande en nuevos mercados o adquiere otras empresas, con menos consideracion por un tema 56
Page 58 estrategico central, la organizacion se mueve a la forma conglomerada y adopta la estructura divisional pura (estructura basica). 10.7. ALGUNAS CUESTIONES ASOCIADAS CON LA FORMA DIVISIONAL Las ventajas economicas de la divisionalizacion La Forma Divisional ofrece cuatro ventajas basicas sobre la estructura fun- cional con operaciones integradas: 1) La Forma Divisional alienta la eficiente asignacion de capital. El cuartel general puede elegir donde colocar su dinero, y asi puede concentrarse en sus mercados mas fuertes. 2) Al abrir oportunidades para llevar a cabo negociaciones individuales, la Forma Divisional ayuda a capacitar gerentes generales. En contraste, los ger- entes de linea media de las estructuras funcionales estan cerrados en relaciones dependientes entre ellos, lo que impide la responsabilidad y autonomia individ- uales. 3) La Forma Divisional difunde su riesgo a traves de distintos mercados. En contraste, un eslabon roto en la cadena operativa de la estructura funcional lleva a todo el sistema a un paro abrupto. 4) La Forma Divisional responde estrategicamente. Las divisiones pueden afinar sus maquinas burocraticas mientras el cuartel general se concentra en su cartera estrategica. Puede abrir nuevos negocios y desembarazarse de antiguos e inefectivos. La diversificacion estrategica, a causa de que conduce a la divisionalizacion estructural, alienta la eficiente asignacion de capital dentro de la organizacion; capacita gerentes, reduce riesgos y aumenta la respuesta estrategica; resuelve muchos de los problemas economicos que se originan en la Burocracia Mecanica. En conclusion: una estructura al borde del acantilado Llegamos a la conclusion de que la Forma Divisional tiene el rango mas es- trecho de todas las configuraciones. No tiene un ambiente real propio; a lo sumo retrocede a la Burocracia Mecanica en el ambiente simple y estable, y por lo tanto siempre se siente atraida otra vez a esa forma estructural integrada. La Forma Divisional pura puede probar ser intrinsecamente inestable, una tenden- cia legitima, en un contexto social pero no una estructura legitima. Las ventajas economicas que ofrece sobre las organizaciones independientes reflejan ineficien- cias fundamentales en mercados de capital y sistemas de control de accionistas que deben ser corregidos. Y crea problemas sociales fundamentales. 57
Page 59 Capitulo 11 12. LA ADHOCRACIA Mecanismo coordinador principal: Ajuste Mutuo Parte clave de la organizacion: Staff de apoyo (en la Adhocracia Adminis- trativa; junto con el nucleo operativo en la Adhocracia Operativa). Principales parametros de diseo: Dispositivos de enlace, estructura organica, descentralizacion selectiva, especializacion horizontal de cargos, capacitacion, agrupamiento funcional y de mercado a la vez. Factores situacionales: Ambiente complejo, dinamico (a veces dispar); joven (especialmente la Adhocracia Operativa); sistema tecnico sofisticado y a menudo automatizado (en la Adhocracia Administrativa); de moda. 11.1. DESCRIPCION DE LA ESTRUCTURA BASICA 11.1.1. Los parametros de diseo Es una estructura altamente organica, con poca formalizacion de compor- tamiento; alta especializacion horizontal de tarea basada en capacitacion formal; una tendencia a agrupar los especialistas en unidades funcionales para propositos internos pero a distribuirlos en pequeos grupos de proyecto basados en mercado para hacer su trabajo; una confianza en los dispositivos de enlace para alentar el ajuste mutuo, el mecanismo coordinador clave, en y entre estos equipos; y descentralizacion selectiva hacia y en estos equipos, que estan ubicados en var- ios lugares en la organizacion e incluyen varias mezclas de gerentes de lineas y expertos operativos y staff. Innovar significa romper con esquemas establecidos. Asi la organizacion in- novadora no puede confiar en ninguna forma de estandarizacion para la coor- dinacion. Debe evitar todas las trampas de la estructura burocratica, especial- mente las agudas divisiones de tarea, la extensiva diferenciacion de unidades, los comportamientos altamente formalizados, y elenfasis sobre los sistemas de planeamiento y control. Debe permanecer flexible. 58
Page 60 La Adhocracia muestra la menor reverencia por los principios clasicos de administracion, especialmente por el de unidad de mando. Los procesos de in- formacion y decision fluyen flexible e informalmente, adonde sea necesario para promover la innovacion. Y eso significa sobrepasar la cadena de autoridad, si es necesario. La Adhocracia debe contratar y dar poder a expertos (profesionales cuyos conocimientos y destrezas han sido altamente desarrollados en programas de capacitacion). Pero a diferencia de la Burocracia Profesional, la Adhocracia no puede confiar en las destrezas estandarizadas de estos expertos para lograr la coordinacion, porque eso conduciria a estandarizacion en vez de innovacion. En las Adhocracias los diferentes especialistas deben unir fuerzas en grupos multi-disciplinarios, cada uno formado alrededor de un proyecto de innovacion especifico. Tiende a usar conjuntamente las bases funcional y de mercado para agru- pamiento, en una estructura matricial. Los expertos son agrupados en unidades funcionales para propositos internos pero luego son desplegados en grupos de proyecto para llevar a cabo su trabajo basico de innovacion. El ajuste mutuo es el mecanismo coordinador principal de la Adhocracia. Se establecen gerentes integradores y posiciones de enlace para coordinar los esfuerzos entre las unidades funcionales y los grupos de proyecto; se favorece la estructura matricial para lograr un agrupamiento a la vez funcional y de mercado. La Adhocracia es descentralizada. Los expertos son distribuidos a traves de la estructura, especialmente en los rangos de staff de apoyo y gerenciales asicomo en el nucleo operativo. La centralizacion de la Adhocracia se denomina: selectiva, tanto en la dimension vertical como en la horizontal. El poder de decision esta distribuido entre gerentes y no-gerentes, en todos los niveles de la jerarquia, de acuerdo con la naturaleza de las distintas decisiones a tomarse. En la Adhocracia nadie monopoliza el poder de innovar. 11.1.2. La Adhocracia Operativa La Adhocracia operativa innova y resuelve problemas directamente en nom- bre de sus clientes. Sus especialistas deben interactuar informalmente por ajuste mutuo en grupos de proyecto organicamente estructurados. Un rasgo clave de la Adhocracia operativa es que sus trabajos administrativo y operativo tienden a fusionarse en un solo esfuerzo. 11.1.3. La Adhocracia Administrativa La Adhocracia administrativa emprende proyectos para servirse a si misma; y hace una aguda distincion entre su componente administrativo y su nucleo op- erativo. El nucleo operativo es truncado (separado del resto de la organizacion) para que el componente administrativo que queda pueda ser estructurado como una Adhocracia. 59
Page 61 11.2. El componente administrativo de las ad- hocracias En la Adhocracia Administrativa y en la Operativa hay poca necesidad de que los gerentes de linea ejerzan estrecha supervision directa sobre los operarios. Los gerentes se convierten en miembros funcionales de los grupos de proyecto, con especial responsabilidad de efectuar coordinacion entre ellos. El staff de apoyo juega un rol importante en la Adhocracia, es la parte clave de la Adhocracia Administrativa, porque alli es donde esta configuracion aloja la mayoria de los expertos de quienes tanto depende. La Adhocracia Operativa tambien depende de expertos, pero como retiene su nucleo operativo, aloja a muchos de ellos tambien en su staff de apoyo. La Adhocracia no confia en la estandarizacion para la coordinacion, tiene poca necesidad de una estructura para desarrollar sistemas de regulacion. El componente administrativo de la Adhocracia emerge como una masa organica de gerentes de linea y expertos staff (con operadores en la Adhocracia Operativa), trabajando juntos en relaciones siempre cambiantes sobre proyectos ad hoc. En la Adhocracia Operativa, esta masa incluye la linea media, el staff de apoyo, la tecnoestructura y el nucleo operativo. La Adhocracia Administrativa incluye todosestos excepto el nucleo operativo, que es mantenido aparte en una estructura truncada, burocratica, indicada por la seccion punteada debajo de la masa central. 11.3. Formacion de estrategias en la adhocracia En la Adhocracia el control de proceso de formulacion de estrategias no esta claramente ubicado, en la cumbre estrategica ni en otra parte. Es mejor considerar el proceso como una formacion de estrategia, porque la estrategia en estas estructuras no es tanto formulada conscientemente por individuos como formada implicitamente por las decisiones queestos toman, una a la vez. Es en las decisiones especificas dentro y acerca de proyectos, que surgen las estrategias en la Adhocracia. Eso es porque cuando el proposito central de una organizacion es innovar, los resultados de sus esfuerzos nunca pueden ser predeterminados. No puede especificar una estrategia completa por adelantado, antes de tomar sus decisiones. La Adhocracia no puede confiarse extensivamente en el planeamiento de la accion. En la Adhocracia Operativa, su estrategia cambia a medida que cambian los proyectos. Si la estrategia se estabiliza, la estructura deja de ser una Adhocracia. La estrategia de la Adhocracia Operativa evoluciona continuamente a me- dida que son tomadas cientos de decisiones de este tipo cada ao en formas complicadas. Cada proyecto deja su impresion sobre la estrategia. Todos los que quedan involucrados (gerentes de niveles alto y medio, especialistas, staff y op- eradores) influyen es la estrategia que se forma. Por eso es que la Adhocracia 60
Page 62 Operativa es descentralizada selectivamente, tanto en la dimension horizontal como en la vertical. El poder de decision esta ampliamente distribuido, en las formas mas complicadas, entre personal gerencial y no gerencial, en todos lo niveles de la jerarquia. La Adhocracia Administrativa tiende a concentrar su atencion sobre menos proyectos, que involucran mas gente en relaciones interdependientes. La Adhocracia Administrativa se estructura a si misma como un sistema de constelaciones de trabajo, cada una ubicada en el nivel de la jerarquia proporcio- nando a los tipos de decisiones funcionales que debe tomar. Cada constelacion utiliza los gerentes de linea y especialistas de staff que necesita y les distribuye poder segun la pericia que se requiera en las decisiones que deben tomarse. Por eso, la Adhocracia Administrativa esta descentralizada selectivamente tambien en las dimensiones horizontal y vertical. La necesidad de estructurar los esfuerzos de los especialistas tambien sugiere una necesidad de planeamiento de la accion en la Adhocracia Administrativa. El problema es que aunque el fin o la meta de la organizacion pueden ser cono- cidos, los medios para alcanzarlos no lo son. Solo puede tener lugar un tipo general de planeamiento de la accion, uno que establece guias amplias y flexi- bles dentro de las que las constelaciones de trabajo pueden proceder a tomar sus decisiones especificas. Por lo tanto, es solo a traves de las decisiones especificas que evolucionan las estrategias. 11.4. Los roles de la cumbre estrategica Los altos gerentes de la cumbre de la Adhocracia pueden no dedicar mucho tiempo a formular estrategias explicitas, pero deben dedicar una buena parte de su tiempo a las luchas que surgen sobre elecciones estrategicas, y a manejar otros problemas que se originan en todas estas estructuras fluidas. Los altos gerentes deben dedicar tambien una gran cantidad de tiempo a controlar los proyectos. El rol individual mas importante del alto gerente de la Adhocracia (espe- cialmente de la Adhocracia Operativa) es el de enlace con el ambiente externo. 11.5. CONDICIONES DE ADHOCRACIA 11.5.1. Ambiente basico La Adhocracia esta ubicada claramente en un ambiente que es a la vez dinamico y complejo. Un ambiente dinamico pide una estructura organica y uno complejo pide una estructura descentralizada. Y la Adhocracia es launica configuracion que es a la vez organica y relativamente descentralizada.