Sistemas Administrativos 1er Parcial
Sistemas Administrativos 1er Parcial
Sistemas Administrativos 1er Parcial
Mintzberg
CAPITULO 1
COORDINACION EN CINCO
2. Supervisión directa: logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el
trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.
3. Estandarización de procesos de trabajo: los procesos de trabajo son estandarizados cuando los
contenidos del trabajo están especificados o programados. Ejemplo: los cirujanos del hospital en la
sala de operaciones no necesitan preocuparse de coordinar con sus colegas en circunstancias
comunes, saben que esperar exactamente de ellos y proceden de acuerdo.
El núcleo operativo: son aquellos miembros, los operarios que realizan el trabajo básico relacionado
directamente con la producción de productos y servicios; realizan 4 funciones principales:
1. Aseguran los insumos para la producción
2. Transforman los insumos en producción
3. Distribuyen las producciones
4. Proveen apoyo directo
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3. Se relaciona con el desarrollo de la estrategia de la organización, debe ser vista como una fuerza
mediadora entre la organización y su ambiente.
La línea media: Es el nexo entre la cumbre estratégica y el núcleo mediante la cadena de gerentes de
línea media con autoridad formal. La cadena corre de los altos gerentes a los supervisores de
contacto, quienes tienen autoridad directa sobre los operarios.
El gerente de línea media recoge información retroalimentada en el desempeño de su propia unidad
y pasa una parte de esta a los gerentes por encima de él.
El gerente de la línea media, como el gerente superior, se encarga de formular la estrategia de su
unidad. Pero las tareas administrativas cambian de orientación a medida que descienden en la
cadena de autoridad.
La tecnoestructura: Son los analistas que sirven a la organización afectando el trabajo de otros. Estos
analistas están fuera de la corriente de trabajo operacional – pueden diseñarla, planearla, cambiarla
o entrenan gente para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos.
Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar a cabo ciertas formas de
estandarización en la organización.
El staff de apoyo: existen para suministrar apoyo a la organización fuera de su corriente de trabajo
operacional. Ejemplo: en una universidad encontramos los fondos de la universidad, la prensa de la
universidad, etc. (muchas conforman mini organizaciones, pueden ser encontradas en varios niveles
de la jerarquía dependiendo de los receptores) o servicio de limpieza, servicio de seguridad.
CAPITULO 2
ESPECIALIZACION DE TAREA
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Especialización de tareas por parte de una organización: la productividad es más importante en
el núcleo operativo, se espera encontrar las tareas más especializadas allí, especialmente en la
dimensión horizontal. En la dimensión vertical, esperaríamos encontrar más variación. Muchos
operadores ejecutan las tareas más estrechas tanto en amplitud como en profundidad. Estos son los
trabajadores no calificados. Pero otros operarios, a causa de que sus tareas especializadas son más
complejas, retienen el control sobre ellas (sus tareas son especializadas horizontal pero no
verticalmente). Las tareas complejas, especializadas son llamadas profesionales.
Las tareas del staff de apoyo tienden a ser altamente especializadas en la dimensión horizontal.
Cuán especializadas son en la dimensión vertical depende de cuán complejas o profesionales son.
En cuanto a los analistas de tecnoestructura, ellos son profesionales, pero en el sentido de que su
trabajo requiere considerables conocimientos y destreza. Los empleados tecnocráticos tenderían a
ser menos especializados y por lo tanto tener tareas especializadas en ambas dimensiones.
Los gerentes en todos los niveles parecen desempeñar un grupo básico de papeles interpersonales,
informativos y determinantes; en ese sentido, su trabajo es especializado horizontalmente. Las tareas
gerenciales pueden diferir en la especialización vertical por nivel en la jerarquía.
CAPACITACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO
Capacitación: se refiere al proceso por el cual se enseñan los conocimientos y las destrezas
relacionadas con el cargo.
Es un parámetro de diseño clave en todo trabajo que llamamos profesional.
Los profesionales son capacitados durante largos periodos de tiempo, aun antes de que asuman sus
posiciones.
La responsabilidad por esta ya no recae en la tecnoestructura sino en algún tipo de asociación
profesional, que puede usar la universidad como su terreno de capacitación.
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Los programas de adoctrinamiento interno son particularmente importantes donde las tareas son
delicadas o se realizan en lugares remotos.
CAPITULO 3
DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA
AGRUPAMIENTOS DE UNIDADES
1. Agrupamiento por Conocimiento y Destreza: pueden ser agrupadas de acuerdo con los
conocimientos y destrezas especiales que sus miembros traen al cargo. Por ej; los hospitales agrupan
a los cirujano en un departamento.
2. Agrupamiento por Proceso de Trabajo y Función. Las unidades pueden estar basadas en el
proceso o actividad usados por el trabajador. Usualmente el sistema técnico es la base para el
agrupamiento de procesos. El trabajo también puede ser agrupado por su función básica en la
organización.
3. Agrupamiento por Tiempo: diferentes unidades hacen el mismo trabajo de la misma forma pero
en distinto tiempo.
4. Agrupamiento por Producción, las unidades son formadas sobre la base de los productos que
hacen o los servicios que brindan. Una empresa puede tener divisiones separadas para cada una de
sus líneas de productos.
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5. Agrupamiento por Cliente: pueden formarse para tratar con distintos tipos de clientes.
6. Agrupamiento por Lugar: pueden ser formados de acuerdo con las regiones geográficas en que
opera su organización.
Los tres primeros agrupamientos corresponden al Agrupamiento Funcional, y los restantes
corresponden al Agrupamiento de Mercado.
Agrupando sobre una base funcional, la organización puede unir recursos humanos y materiales.
Alentando también la especialización. Estas características también indican la debilidad de dicha
estructura. Los individuos se centran en sus propios medios, no en los fines más amplios de la
organización.
La estructura funcional carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo e
impide tanto el ajuste mutuo entre diferentes especialistas como la supervisión directa a nivel de los
gerentes. La estructura es incompleta por lo cual, se debe encontrar medios de coordinación
adicionales.
Estas son estructuras especializadas donde las tareas no son calificadas, pueden confiar en la
formalización para lograr coordinación. Las estructuras funcionales especialmente, cuando el trabajo
operativo no es calificado, tienden a ser las más burocráticas. Su trabajo tiende a ser más
formalizado.
Los mercados obtienen la atención completa de los empleados. Y con los ajustes mutuos y
supervisión directa la organización necesita confiar menos en la formalización para coordinación, y
así tiende a emerger como menos burocrática.
La estructura de mercado es una estructura menos maquinal, menos capaz de hacer bien una tarea
especializada o repetitiva. Pero puede hacer más tareas y cambiar tareas más fácilmente, derivando
su esencial flexibilidad de que sus unidades son relativamente independientes unas de otras.
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La estructura basada en mercado tienen mas desperdicios de recursos que la funcional ya que debe
contar con mas personal y equipo o sino perder la ventaja de la especialización.
Al elegir la base de mercado para agrupamiento, la organización opta por la coordinación de
corriente de trabajo a expensas de la especialización de proceso y escala. Así, si las
interdependencias de corriente de trabajo son las significativas y no pueden fácilmente ser
contenidas por la estandarización, la organización debe tratar de contenerlas en un agrupamiento
basado en mercado para facilitar la supervisión directa y el ajuste mutuo.
DIMENSIÓN DE LA UNIDAD
El control (supervisión directa) es solo un factor entre muchos para decidir cuántas posiciones
agrupar en una unidad, o cuántas unidades agrupar en una mayor, en ambos casos bajo un solo
gerente. Por eso se prefiere el término dimensión de la unidad a “extensión del control”.
Los administradores tradicionales establecen que la coordinación puede ser lograda solo por la
supervisión directa.
Existen 2 proposiciones básicas, que traten una con la estandarización y otra con el ajuste mutuo.
Primero, comparada con la supervisión directa, cuanto mayor sea el uso de la estandarización para
coordinación, mayor será la dimensión de la unidad de trabajo. Cuanta mayor coordinación se logre
a través de los sistemas de estandarización diseñados por la tecnoestructura, su gerente necesitara
emplear menos tiempo en la supervisión directa y así será el número de empleados que puedan
informarle.
Segundo, comparado con la estandarización y con la supervisión directa, cuanto mayor sea la
confianza en el ajuste mutuo, menor será la dimensión de la unidad de trabajo. Una relación entre
tareas interdependientes complejas y dimensiones pequeñas de unidad puede ser explicada de 2
maneras:
1. Es que permaneciendo iguales todos los mecanismos coordinadores, cuanto más interdependientes
sean las tareas en una unidad, mayor será la necesidad de contacto entre el gerente y los empleados
para coordinar su trabajo.
2. Estos tipos de tareas son difíciles de supervisar. Originan un aumento en el ajuste mutuo. Deben
comunicarse sobre una base cara a cara para coordinar su trabajo, pero para que tal comunicación
funcione efectivamente, la unidad debe ser pequeña, frecuente e informal entre todos sus miembros.
Muchas de la evidencia que muestra que las tareas interdependientes y complejas llevan a una
pequeña dimensión de la unidad proviene del estudio de grupos profesionales.
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2) La similitud en las tareas desempeñadas en una unidad dada.
3) Las necesidades de los empleados de autonomía y autorrealización.
4) La necesidad de reducir la distorsión en la corriente de información ascendente en la jerarquía.
CAPITULO 4
RELLENANDO LA SUPERESTRUCUTRA
Control de desempeño
1. Los sistemas de control de desempeño se planean sobre las bases para el agrupamiento en la
organización. El sistema de planeamiento establece las normas de producción para cada unidad y el
sistema de control aprecia si estas han sido logradas o no.
2. El control de desempeño se ocupa de los resultados generales, no de decisiones o acciones
específicas. El control de desempeño tiene una influencia sobre decisiones y acciones solo
indirectamente, estableciendo metas generales que el que decide debe guardar en el fondo de su
mente cuando toma decisiones específicas en el frente.
El control de desempeño es utilizado en: todas partes en la organización, toda la unidad
organizativa, se le da un plan de desempeño para estandarizar sus gastos. Y donde la producción de
la unidad es medida fácilmente.
Una gran cantidad de tales unidades informa a un solo gerente. El sistema de control de desempeño
sirve para impedir la supervisión directa y así otorgar la libertad que necesita para determinar sus
propias decisiones y acciones.
Los sistemas de control de desempeño pueden servir dos propósitos:
para señalar cuando el desempeño de una unidad se ha deteriorado
para motivar, ya que pueden ser usados para lograr un desempeño superior.
Esta motivación introduce una variedad de problemas:
1. Al participar en el establecimiento de normas, el gerente tienen un fuerte incentivo para establecer
normas bajas para asegurarse de ser logradas fácilmente. Y también un incentivo para distorsionar
la información para aparentar que su unidad ha logrado una meta.
2. Problema de elegir el periodo de planeamiento.
3. Este se origina en normas que no pueden llevarse a cabo por razones que escapan el control del
gerente (quiebra de un cliente importante).
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La organización puede regular las producciones de dos maneras: puede usar el control de
desempeño para medir los resultados de toda una serie de acciones, y usar esta información para
hacer cambios.
El planeamiento de acción se asemeja en cierta forma al parámetro de diseño de formalización de
comportamiento.
Planeamiento de Acción
El control de desempeño y el planeamiento de acción como dos sistemas jerárquicos separados. Con
“cruces” entre ellos. El control de desempeño es mostrado como un sistema en que los objetivos
generales en la cima dan origen a subobjetivos, presupuestos, y otras normas de producción.
La jerarquía de los sistemas de planeamiento y control
Pueden encontrarse varias formas tanto de planeamiento de acción como de control de desempeño
en todos los niveles de la jerarquía. En el caso del primero, esta el planeamiento estratégico y él
calculo de presupuestos en la cumbre estratégica y niveles superiores de la línea media, la
programación y técnicas de programación y la programación de producción en el nivel del núcleo
operativo.
En la cima esta el establecimiento de objetivos organizativos generales; la línea media se encuentra
los sistemas de información financiera que tratan a las unidades como centros de ganancia; y cerca
del extremo inferior, encontramos los planes operativos y sistemas de control de calidad.
Cuanto más globales son las responsabilidades, será mayor la propensión a controlar su desempeño
general más que sus acciones específicas.
Los dispositivos pueden ser usados con cualquier base de agrupamiento, están diseñados para
contrarrestar las limitaciones de usar una sola.
Los dispositivos son los instrumentos para alimentar el ajuste mutuo y la comunicación informal, a
mayor uso de dispositivos menor promedio de dimensión de unidades. Si fuésemos a considerar la
cantidad de gerentes en vez de la dimensión de la unidad, el efecto de los dispositivos de enlace
debe ser aun más pronunciado.
Los dispositivos de enlace son instrumentos originalmente de estructuras orgánicas. Son
mecanismos flexibles para alentar relaciones relajadas e informales. Los más suaves dispositivos de
enlace (posiciones de enlace, fuerza de tarea y comisiones permanentes) son a veces sobrepuestas en
las organizaciones burocráticas para reducir la inflexibilidad en algunos sectores.
Son usados generalmente donde el trabajo es horizontalmente especializado, complejo, y altamente
interdependiente.
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Las tareas complejas especializadas son las profesionales, y así debemos encontrar una relación
entre profesionalismo y el uso de dispositivos de enlace.
Hay dos tipos de organizaciones, una donde los profesionales funcionan independientemente como
individuos, y otros donde trabajan juntos en grupos. Los dispositivos de enlace son parámetros de
diseño claves en este segundo tipo.
Los dispositivos de enlace parecen ser mas adecuados para el trabajo en los niveles medios de la
estructura, involucrando gerentes como especialistas de staff.
Dada la naturaleza del trabajo de los gerentes medios, dispositivos de enlace fuese un parámetro de
diseño muy importante en la línea media.
En grupos de staff que hacen trabajo especializado, complejo y altamente interindependiente, los
dispositivos de enlace son parámetros de diseño my importante.
El núcleo operativo es coordinado por la estandarización, con la supervisión directa como
mecanismo coordinador. En los casos donde el núcleo operativo esta compuesto por profesionales.
El ajuste mutuo es elemento coordinador clave.
Las posiciones de enlace son a veces diseñadas para relacionar la cumbre estratégica con otras partes
de organización.
CAPITULO 5
DESENREDANDO LA DESCENTRALIZACION
Estructura centralizada: Cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto en
la organización.
Estructura descentralizada: En la medida que el poder esta dispersado entre mucha gente.
Una vez que las unidades han sido diseñadas, es apropiado tratar la cuestión de que decisiones debe
tomar cada una.
Los parámetros de diseño forman un sistema integrado en el que cada uno esta encadenado a todos
los demás: si se cambia alguno, todos los demás deben ser cambiados también.
1. La dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad de línea será llamada
descentralización vertical.
2. El poder de decisión puede permanecer con los gerentes de línea en el sistema de autoridad
formal, o puede pasar a gente fuera de la estructura de línea (analistas, operadores). La
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descentralización horizontal se referirá al punto en que quienes son gerentes controlan los procesos
de decisión.
3. Descentralización es usada para referirse a la dispersión física de servicios.
Descentralización no será usada aquí para describir ubicación física.
1. Descentralización selectiva: el poder sobre diferentes tipos de decisión recae en distintos lugares de
la organización.
2. Descentralización paralela: se refiere a la dispersión de poder para muchas clases de decisiones al
mismo lugar.
Lo importante es el control sobre las acciones, y no de las decisiones.
El poder sobre el proceso de decisión constituye un poder sobre todo el proceso.
El proceso de decisión puede representarse con una serie de pasos:
Obtener información para pasar al que toma la decisión, sin comentarios acerca de lo que puede
hacerse.
Procesar esa información para presentar consejo
Hacer la elección
Autorizar en otra parte lo que se tiene el propósito de hacer.
Hacerlo (ejecutar lo que se ha hecho en realidad).
Descentralización vertical
Se ocupa de la delegación del poder de toma de decisión descendiendo por la cadena de autoridad,
desde la cumbre estratégica a la línea media. El poder se clasifica en formal e informal, el primero se
encarga de hacer las elecciones y autorizarlas, el segundo de aconsejar y ejecutar.
Esto describe a la organización como un sistema de constelaciones de trabajo. Cada constelación
existe en ese nivel de la jerarquía donde la información correspondiente al área funcional puede ser
acumulada con más efectividad. Hay cuatro constelaciones:
Una constelación de finanzas en lo alto
Una constelación de fabricación bajo esta
Una constelación de marketing
Una constelación de investigación y desarrollo.
La descentralización selectiva vertical esta asociada a constelaciones de trabajo agrupadas en una
base funcional (la descentralización puede ser tanto horizontal como vertical).
La organización que es descentralizada selectivamente en la dimensión vertical coordinara su toma
de decisión por el ajuste mutuo.
La descentralización vertical paralela elimina las interdependencias de decisión: el poder de las
decisiones funcionales está centrado en un solo nivel en la jerarquía dentro de las unidades
agrupadas sobre bases de mercado. Esta es la estructura conocida como “divisionalizada”. La
cumbre estratégica controla el comportamiento de sus unidades. Existen tres mecanismos
coordinadores para tal control:
La supervisión directa
La estandarización de destrezas
La estandarización de producciones.
La divisionalización constituye una forma bastante limitada de descentralización vertical. Estos
gerentes pueden delegar sus poderes mas abajo por la cadena de autoridad, o fuera de ella a los
especialistas de staff.
Descentralización horizontal
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El poder cambia a los pocos analistas de la tecnoestructura, en virtud de la influencia que tienen sus
sistemas de estandarización sobre las decisiones de otros.
El poder va a los expertos (especialistas del staff analíticos y de apoyo o a los operadores si estos son
profesionales) en virtud de sus conocimientos.
El poder va a todos en virtud de su participación como miembros de la organización.
En la organización mas horizontalmente centralizada, una persona tiene todo el poder, pero puede
haber variaciones según como este dispuesta esta persona a los consejos. Además, existen distintos
grados de descentralización horizontal.
CAPITULO 6
Factores situacionales o de contingencia, que van a incidir en las organizaciones. Van a decidir que
esa organización tenga una estructura horizontal o vertical.
Hipótesis 3: Cuanto mayor la organización, mas elaborada su estructura, o sea mas especializadas
sus tareas, mas diferenciadas sus unidades, y mas desarrollado su componente administrativo. Esta
relación parecería originarse en la especialización de tarea, de la posibilidad en aumento de una
organización de dividir su trabajo a medida que añade empleados y aumento su volumen de
producción. Una mayor dimensión da mayor homogeneidad al trabajo dentro de las unidades pero
mayor diversidad al trabajo entre unidades. Pero cuanto mas diferenciada la estructura debe darse
mayor énfasis en la coordinación. Así, la mayor organización debe usar mas y mas elaborados
dispositivos de coordinación. Todo esto significa un componente administrativo mas elaborado, con
una división de trabajo administrativo mas clara. Debemos esperar líneas mas claras trazadas entre
los operarios que ejecutan el trabajo, los analistas que lo diseñan y planean, y los gerentes que lo
coordinan.
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con un nuevo gerente, y debe también agregar mas gerentes sobre estos nuevos gerentes. Debe
elaborar su jerarquía administrativa. A medida que las organizaciones crecen, piden a sus gerentes
que supervisen mas y mas empleados. A medida que las posiciones en la organización se vuelven
mas especializadas y las unidades mas diferenciadas, cada una se vuelve mas fácil de manejar. Así,
en la medida en que mayor dimensión de organización significa mayor especialización, también
significa mayor dimensión de unidad
Etapas del desarrollo estructural: Las organizaciones generalmente comienzan sus vidas con
estructuras orgánicas no elaboradas. Parecen comenzar en la etapa empresarial misma, conducidas
por poderosos directores que coordinan generalmente por supervisión directa. A medida que las
organizaciones en la etapa empresarial crecen y envejecen, comienzan a formalizar sus estructuras y
efectúan la transición hacia una nueva etapa, la de la estructura burocrática. Las tareas son
especializadas, las jerarquías de autoridad construidas y las tecnoestructuras agregadas para
coordinar por estandarización. El posterior crecimiento y envejecimiento a menudo alienta a estas
burocracias a diversificar y entonces a dividirse en unidades basadas en mercado o divisiones,
sobreimpuestas a sus estructuras funcionales, llevándolas así a una nueva etapa, de estructura
divisional. Finalmente, alguna evidencia sugiere que puede haber otra etapa para algunas
organizaciones, la de la estructura matricial, que trasciende la divisional y causa un vuelta parcial a
la estructura orgánica. No todas las organizaciones necesitan pasar por estas etapas.
Producción unitaria: Este tipo de empresas presentaba una cantidad de características en común. La
mas importante, el trabajo operativo de los productores unitarios podía no ser estandarizado o
formalizado, y así sus estructuras eran orgánicas. Cualquier coordinación que no podía ser
manejada por ajuste mutuo entre los mismos operadores, era resuelta por supervisión directa por lo
gerentes de contacto. Siendo directamente responsables de la producción, los gerentes de contacto
trabajaban estrechamente con los operarios en pequeños grupos de trabajo. Esto dio como resultado
una extensión de control estrecha en el primer nivel de la supervisión. Estas características
significaban poca elaboración de la estructura administrativa. Siendo la mayoría de la coordinación
manejada por ajuste mutuo entre los operarios o supervisión directa por los gerentes de contacto,
había poca necesidad de una jerarquía gerencial elaborada por encima de ellos o de una
tecnoestructura a su lado. Así, de los tres sistemas de producción, este tenia la menor proporción de
gerentes y la extensión de control mas amplia en los niveles medios. En la cumbre estratégica la
expansión del control tendía a ser mas estrecha.
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Producción en masa: La producción en masa estandarizada condujo a la formalización del
comportamiento, lo que condujo a todas las características de la burocracia. El trabajo operativo era
rutinario, no especializado y altamente formalizado. Tal trabajo requería poca supervisión directa,
resultando en extensiones de control amplia para los supervisores de contacto. La administración
contenía a una tecnoestructura totalmente desarrollada para formalizar su trabajo. Las estructuras
de estas empresas eran las mas segmentadas de las tres y las mas cargadas de conflictos,
hostilidades y sospechas. Tres puntos de conflicto: entre los sistemas técnico y social del núcleo
operativo; entre los focos de corto alcance de los gerentes de niveles inferiores y los de largo alcance
de los gerentes superiores; y entre los grupos de línea y staff en la estructura administrativa, uno
con autoridad, el otro con expertos.
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Hipótesis 6: Cuanto más regulador el sistema técnico, mas formalizado el trabajo operativo y más
burocrática la estructura del núcleo operativo. A medida que el sistema técnico se vuelve mas
regulador, dividido en tareas simples y especializadas que quitan libertad a quienes tienen que
usarlo, el trabajo operativo se vuelve mas rutinario y predecible: como resultado puede ser
especializado y formalizado mas fácilmente. El control se vuelve más impersonal y mecánico. En la
producción por proceso el sistema técnico era casi totalmente regulador, es decir automatizado. Sus
núcleos operativos eran casi perfectamente burocráticos, es decir en la producción su trabajo
operativo estaba perfectamente estandarizado, solo que no involucraba personas.
Hipótesis 7: Cuanto más difícil de entender el sistema técnico, mas elaborada la estructura no
operativa. Cuanto mayor y mas profesional el staff de apoyo, mayor la descentralización selectiva
para ese staff y mayor el uso de dispositivos de enlace para coordinar el trabajo de ese staff.
AMBIENTE: Para toda organización existe un ambiente al que debe responder cuando diseña su
estructura.
Dimensiones de ambiente organizacionales: 1) Estabilidad: El ambiente de una organización varia
de estable a dinámico. Dinámico aquí significa impredecible, no variable; la variabilidad puede ser
predecible. 2) Complejidad: El ambiente de una organización puede variar de simple a complejo. La
dimensión de complejidad afecta a la estructura a través de la variable intermedia de la
comprensión del trabajo que ha de hacerse. 3) Diversidad de mercado: Los mercados de una
organización pueden variar de integrado a diversificado. La diversidad del mercado puede resultar
de una amplia variedad de clientes, de productos o servicios, o de áreas geográficas. 4) Hostilidad:
El ambiente de una organización puede variar de liberal a hostil. La hostilidad es influida por la
competencia, por las relaciones de la organización con sindicatos, gobierno, y otros grupos externos,
y por la disponibilidad de recursos para ella. Los ambientes típicamente hostiles son los dinámicos.
Lo que importa del ambiente en el diseño de estructura es su efecto especifico para la organización.
No es el ambiente en si lo que cuenta, sino la aptitud de la organización para tratar con el
(predecirlo, comprenderlo, tratar con su diversidad, y responder a el rápidamente). Si la
organización es capaz de racionalizar lo que parece ser un producto complejo en un sistema de
componentes simples, su ambiente de producto puede ser llamado simple.
Hipótesis 9: Cuanto mas dinámico el ambiente, mas orgánica la estructura. Enfrentada con fuentes
inciertas de insumos, impredecible demanda de clientes, muchos cambios en el trabajo, condiciones
políticas inestables, o tecnología rápidamente cambiante, la organización no puede predecir
fácilmente su futuro, y así no puede confiar en la estandarización para la coordinación. En lugar de
eso debe usar un mecanismo más flexible y menos formal, debe tener una estructura orgánica. Los
ambientes dinámicos conducen a estructuras orgánicas.
Hipótesis 10: Cuanto mas complejo el ambiente, mas descentralizada la estructura. La dimensión de
complejidad tiene sobre la estructura un efecto muy distinto del de la estabilidad. Mientras esta
ultima afecta a la burocratización, la primera afecta a la descentralización. El mas burocratizador de
los mecanismos coordinadores, la estandarización de los procesos de trabajo, también tiende a ser
bastante centralizador, mientras que uno de los mas orgánicos, el ajuste mutuo, tiende a ser el mas
descentralizador.
Galbraith arguye que la coordinación es lograda más fácilmente en un cerebro. Enfrentado a un
ambiente simple, la organización tendera a confiar en un cerebro para tomar sus decisiones claves, o
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sea centralizara. Si ese ambiente fuese también estable, estandarizar para coordinar, o sea
burocratizar se traducirá en un beneficio para la organización. Pero si su ambiente simple fuese
dinámico en vez de estable, la organización no puede ya burocratizar, pero debe permanecer
flexible-orgánica. Así, confiara en la supervisión directa para coordinar, el único mecanismo de los
cinco que le permite tener una estructura que es a la vez centralizada y orgánica.
Que sucede con la organización que enfrenta un ambiente complejo? Un cerebro ya se vuelve
recargado. La organización debe descentralizar. El gerente superior debe ceder gran parte de su
poder a otros. El problema se convierte en encontrar un mecanismo coordinador que permita la
estandarización con descentralización. La organización elige la estandarización de destrezas. Si en
vez de esto el ambiente fuese dinámico, la organización busca un mecanismo coordinador que sea a
la vez descentralizador y orgánico. La elección obvia es el ajuste mutuo. Lo que emerge de esta
discusión son dos tipos de estructuras burocráticas y dos de orgánicas, en cada caso una
centralizada para ambientes simples y una descentralizada para complejos.
Hipótesis 11: Cuanto más diversificados los mercados de la organización, mayor su propensión
para dividirse en unidades basadas en mercado; y a darle a cada una de estas unidades el control de
una amplia variedad de las decisiones que afectan a sus propios mercados. Esto equivale a la
descentralización vertical limitada, siendo delegado un gran parte del poder de toma de decisión a
los gerentes de las unidades de mercado. La diversificación crea divisionalización.
Hay, sin embargo, un impedimento clave para la divisionalización, aun cuando los mercados son
diversos, y es la presencia de un sistema técnico común o función critica que no puede ser
segmentada. En la divisionalización, cada unidad de mercado requiere un núcleo operativo distinto.
En forma similar, la presencia de una función crítica para todos los mercados en común impide la
divisionalización. La organización aun se divide en unidades basadas en mercado, pero concentra la
función crítica en la casa central, lo que reduce la autonomía de las unidades de mercado,
conduciendo a una forma incompleta de divisionalización.
Un tipo organizacional para cada uno de los cuatro ambientes: Los ambientes simples y estables
originan estructuras centralizadas y burocráticas, el clásico tipo organizativo que confía en la
estandarización de procesos de trabajo para la coordinación. Los ambientes complejos y estables
conducen a estructuras que son burocráticas pero descentralizadas, que confían en la
estandarización de destrezas para la coordinación. A causa de que su trabajo es bastante predecible,
la organización puede estandarizar, y a causa de que ese trabajo es difícil de comprender debe
descentralizar. El poder debe pasar a los profesionales altamente capacitados del núcleo operativo
quienes entienden el trabajo complejo pero rutinario.
Cuando su ambiente es dinámico pero al mismo tiempo simple, la organización requiere la
flexibilidad de la estructura orgánica, pero su poder debe permanecer centralizado. La supervisión
directa se convierte en su principal mecanismo coordinador. Cuando el ambiente es dinámico y
complejo, la organización debe descentralizar hacia los gerentes y especialistas que pueden
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comprender las cuestiones, aunque permitiéndoles interactuar en una estructura orgánica para que
puedan responder a cambios impredecibles. El ajuste mutuo emerge como el principal mecanismo
coordinador.
La diversidad de mercado puede ser vista como una tercera dimensión. Estos cuatro tipos de
estructura tenderán a ser funcionales si sus mercados son integrados, basados en mercado si son
diversificados. La hostilidad extrema conduce a cada uno de los cuatro tipos a centralizar su
estructura temporalmente, sin importar cual fuere su estado inicial de descentralización. Todas estas
condiciones suponen ambientes uniformes, debido al dominio de una sola característica.
Hipótesis 14: Cuanto mayor el control externo de la organización, mas centralizada y formalizada
su estructura. Los dos medios más efectivos para controlar una organización desde afuera son:
mantener al mas poderoso de los que toman las decisiones responsable por sus acciones; e imponer
sobre ellas normas claramente definidas, transformadas en reglas y regulaciones. El primero
centraliza la estructura, el segundo la formaliza. Más aun, el control externo obliga a la organización
a ser especialmente cuidadosa acerca de sus acciones. A causa de que debe justificar su
comportamiento ante extraños, tiende a formalizarlo. Las reglas aseguran un tratamiento justo tanto
de clientes como de empleados.
Hipótesis 15: Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son
excesivamente centralizadas.
Hipótesis 16: La moda favorece la estructura del día, a veces aun cuando es inapropiada. Existe una
cosa tal como la estructura del día, la preferida por industrias fundadas en un periodo dado. Pero
las estructuras trascienden periodos; algunas estructuras retienen estructuras preferidas en periodos
previos. Cuando aparece una nueva estructura, esta es apropiada para algunas organizaciones pero
no para otras. Este punto no se ha tenido en cuenta en muchas organizaciones porque la moda
parece desempeñar un importante papel en el diseño de la estructura. Parte del problema se
encuentra en los periódicos comerciales y empresas consultoras ansiosas de promover el último
capricho. La moda cobra precio en un diseño estructural inapropiado. Las burocracias no morirán
mientras las organizaciones se agranden y envejezcan, produzcan en masa sus productos y
encuentren ambientes simples y estables para fomentar sus normas. Una estructura de moda no
tiene porque ser una estructura inapropiada. La moda refleja los nuevos avances en diseño
organizacional, avances que convienen a algunas organizaciones con estructuras más antiguas. La
moda estructural esta en cierto sentido ligado a la cultura, que es otro factor que incide sobre el
diseño estructural.
CAPITULO 7
CAPITULO 8
LA ESTRUCTURA SIMPLE
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Mecanismo coordinador principal: supervisión directa.
Parte Clave: cumbre estratégica
Principales parámetros de diseño: centralización, estructura orgánica.
Factores situacionales: joven, pequeña, sistema técnico no sofisticado, ambiente simple, dinámico;
posible hostilidad extrema o fuertes necesidades de poder del gerente general; fuera de moda.
Descripción de la Estructura Básica: Se caracteriza, por sobre todo, por lo que no es (elaborada,
tiene poca o ninguna superestructura, poco staff de apoyo, división del trabajo floja, mínima
diferenciación entre sus unidades y una pequeña jerarquía gerencial).
Poco de su comportamiento esta formalizado y hace uso mínimo del planeamiento, la capacitación y
los dispositivos de enlace. Es por sobre todo orgánica. Es la no estructura; evita usar todos los
dispositivos formales de la estructura y minimiza la dependencia de los especialistas de staff.
La coordinación es efectuada en su mayor parte por supervisión directa.
El poder de todas las decisiones importantes tiende a estar centralizado en el director general. Así, la
cumbre estratégica pasa a ser la parte clave de la estructura; en realidad la estructura a menudo
consiste en poco más que una cumbre estratégica de una persona y un núcleo operativo orgánico.
La decisión es asimismo flexible, permitiendo la centralización de poder una respuesta rápida. Ya
que el poder y la información permanecen en la cumbre estratégica de la Estructura Simple.
CAPITULO 9
LA BUROCRACIA MECÁNICA
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Mecanismo coordinador principal: estandarización de procesos de trabajo.
Parte clave de la organización: la tecnoestructura.
Principales parámetros de diseño: formalización del comportamiento, especialización de la tarea
vertical y horizontal, unidad operativa grande, centralización vertical y descentralización horizontal
limitada.
Factores situacionales: antigua y grande.
Núcleo operativo: Las tareas operativas son simples y repetitivas. Hay una división del trabajo. La
especialización es tanto vertical como horizontal. Se estandarizan los procesos para coordinar. La
formalización del comportamiento es el parámetro de diseño clave. La supervisión directa es
limitada porque la estandarización maneja la mayor parte de la coordinación.
El componente administrativo: la línea media está desarrollada. Sus gerentes tienen ciertas tareas
principales: una es manejar las perturbaciones entre los trabajadores que son altamente
especializados.
Otra de las tareas es trabajar en el rol de enlace con los analistas de la tecnoestructura, para
incorporar las normas hacia el núcleo operativo. Y la última tarea de la línea media es apoyar las
corrientes verticales de la estructura, agregar el feedback hacia arriba y elaborar los planes de acción
que bajen.
La tecnoestructura debe ser altamente elaborada. La burocracia mecánica depende de la
estandarización de sus procesos para su coordinación, la tecnoestructura hace la estandarización
que es la parte clave de la estructura
Esta configuración enfatiza con más fuerza la división del trabajo y la diferenciación de unidades.
La obsesión por el control: una mentalidad de control la impregna de arriba a bajo. Esto sucede en
los tres niveles jerárquicos.
Dicha obsesión refleja dos hechos centrales acerca de estas estructuras: primero, se hacen intentos
para eliminar la incertidumbre posible, para que la maquina burocrática pueda correr suavemente,
sin interrupción; Segundo, en virtud de su diseño, las burocracias mecánicas son estructuras
cargadas de conflictos: se requieren sistemas de control para contenerlos.
El problema de la burocracia mecánica no es desarrollar una atmósfera abierta, donde los individuos
puedan discutir los conflictos, sin imponer una atmósfera cerrada, estrechamente controlada, donde
el trabajo pueda ser echo a pesar de ellos.
La cumbre estratégica: los gerentes se ocupan en gran parte de afirmar sus maquinas burocráticas.
Hunt nota que estas son “organizaciones de desempeño
Los gerentes de la cumbre estratégica deben intervenir frecuentemente en las actividades de la línea
media para efectuar allí la coordinación. La burocracia mecánica reside considerable poder en los
gerentes de la cumbre estratégica. Los únicos que comparten cualquier poder informal con los altos
gerentes son los analistas de la tecnoestructura. La burocracia mecánica es centralizada en la
dimensión vertical y descentralizada solo en una extensión limitada en horizontal.
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El trabajo se encuentra sobre todo en ambientes simples y estables. En los ambientes complejos no
puede ser racionalizado en tareas simples, y en los ambientes dinámicos no puede predecirse.
La burocracia mecánica se encuentra típicamente en la organización madura., grande como para
tener el volumen de trabajo operativo necesario para su repetición y estandarización; y antigua
como para haber podido establecerse sobre las normas que desea usar.
Las empresas de producción en masa son las burocracias mecánicas más conocidas. Las empresas
gigantes se integran verticalmente. Con la burocracia mecánica pueden controlar el ambiente
externo.
Otra condición es el control externo. Todo lo que hacen debe parecer justo. El control es fuerte.
Otra condición es la necesidad de seguridad. Minimizar los riesgos que corren.
CAPITULO 10
LA BUROCRACIA PROFESIONAL
Estructura básica
El proceso de encasillamiento
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Para entender cómo funciona la burocracia profesional en su núcleo operativo, es útil imaginarla
como un repertorio de programas estándar que son aplicados a situaciones predeterminadas,
llamadas contingencias, también estandarizadas.
El proceso es a veces conocido como encasillamiento (pigeonholing). En este aspecto el profesional
tiene dos tareas:
1. Clasificar la necesidad del cliente en términos de una contingencia, lo que indica qué programa
estándar usar, una tarea conocida como diagnostico.
2. Aplicar, o ejecutar ese programa.
La gente es clasificada y colocada en casilleros porque llevaría enorme cantidad de recursos, tratar
cada caso como único.
Este proceso permite separar sus variadas tareas operativas y asignarlas a profesionales
individuales.
En el proceso de encasillado, vemos diferencias entre la burocracia mecánica, la profesional y la
adhocracia:
La burocracia mecánica es una estructura de un solo propósito: presentandole un estimulo, ejecuta su
única secuencia estándar. No hay diagnostico involucrado
En la burocracia profesional, el diagnostico es una tarea fundamental, pero esta circunscripto. La
organización busca equiparar una contingencia predeterminada con un programa estándar.
Un diagnostico con extremo totalmente abierto (busca una solución creativa a un problema único)
requiere una tercera configuración llamada adhocracia. No existen contingencias o programas
estándar en esta configuración.
La burocracia profesional se convierte al mismo tiempo en funcional y por cliente. Ambos pueden
ser llamados funcionales porque agrupan a los especialistas de acuerdo con el conocimiento,
destrezas y procesos de trabajo que usan, o bien basado en el mercado, porque cada unidad trata
con sus propios tipos de clientes únicos.
El agrupamiento funcional y por clientes se derrumba en el caso especial de la burocracia
profesional.
Énfasis sobre: la capacitación de operadores, sus tareas verticalmente ampliadas, el poco uso de la
formalización del comportamiento, y de los sistemas de planeamiento y de control.
El núcleo operativo es la parte de la burocracia profesional.
La otra parte elaborada es el staff de apoyo, este esta muy concentrado en servirle al núcleo
operativo.
Dado el alto costo de los profesionales, tiene sentido respaldarlos.
La tecnoestructura y la línea media de administración no están muy elaboradas.
La necesidad de planeamiento y formalización del trabajo de los profesionales es limitada, hay poca
demanda de la tecnoestructura.
La línea media es angosta. Con poca necesidad de supervisión directa o ajuste mutuo, las unidades
operativas pueden ser muy grandes, y con pocos gerentes en el nivel de supervisión.
Burocracia profesional: estructura chata con una delgada línea media, y una delgada
tecnoestructura, y un staff de apoyo totalmente elaborado.
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La estructura administrativa
Los profesionales controlan su propio trabajo, buscan control colectivo de las decisiones
administrativas que los afectan. La estructura administrativa confía en el ajuste mutuo para
coordinar: los dispositivos de enlace son importantes en la línea media, abundan las fuerzas de
tareas.
Este tipo de burocracia es a veces llamada organización “colegiada” a raíz del poder de sus
operadores.
El administrador profesional puede no ser capaz de controlar a los profesionales, pero desempeña
roles que le dan poder indirecto en la estructura.: pasa mucho tiempo manejando perturbaciones
pero pocas veces puede imponer una solución sobre los profesionales. Se originan problemas de
coordinación entre las dos jerarquías paralelas y los administradores profesionales.
Al profesional no le gusta la administración, desea la libertad para practicar su profesión. Esto le
deja dos alternativas:
1- Hacer el trabajo el mismo por lo que tiene menos tiempo para practicar su profesión.
2- Dejarlo a los administradores, cediendo algo de su poder de decisión.
El poder en estas estructuras fluye hacia los profesionales que quieren dedicar esfuerzos o hacer el
trabajo administrativo en vez de profesional.
Los gerentes pueden ser los más débiles dentro de las cinco configuraciones, individualmente son
más poderosos que los profesionales individuales.
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Los mercados de la burocracia profesional son frecuentemente diversificados porque estas
organizaciones unen, con frecuencia, a grupos de profesionales de diferentes especialidades que
atienden distintos tipos de clientes.
Los mercados diversificados geográficamente se los denomina burocracia profesional dispersa.
Aquí, el problema de mantener la lealtad ya que los profesionales hacen su trabajo lejos de la
estructura administrativa. Las organizaciones deben confiar extensamente en la capacitación y en
adoctrinamiento.
La burocracia profesional se encuentra también como una estructura híbrida. Ocurre cuando
profesionales altamente capacitados que practican destrezas estándar son dirigidos por un líder
fuerte, a veces aun autocrático, como en la estructura simple.
La burocracia profesional es una estructura muy de moda, ya que es bastante democrática. Es para
beneficio de cada operador hacer su tarea más profesional, realizar las destrezas, impedir que los
analistas de la tecnoestructura racionalicen esas destrezas, y establecer asociaciones que establezcan
normas para toda la industria, . De esta manera el operador puede lograr el control de su trabajo y
de las decisiones que lo afectan.
La burocracia profesional es la única de las cinco configuraciones que responde a dos de las
necesidades más importantes. Es democrática, difunde su poder directamente a sus trabajadores y
les suministra autonomía, librándolos de la necesidad de coordinar estrechamente con sus pares, y
de todas las presiones y políticas que esto implica.
No hay virtualmente control del trabajo a parte de la profesión misma, ningún modo de corregir
deficiencias que los profesionales mismos quieran pasar por alto.
a) Problemas de coordinación
La estandarización de destrezas es un mismo mecanismo coordinador flojo que no logra contender
con muchas de las necesidades que se originan en la burocracia profesional.
Existe la necesidad de coordinación entre los profesionales y el staff de apoyo.
Las burocracias profesionales son colecciones de individuos que se unen para usar recursos y
servicios de apoyos comunes. Mientras el proceso de encasillamiento funcione, esto es posible.
El proceso de encasillamiento de hecho, emerge como la fuente de una gran parte del conflicto de la
burocracia profesional.
b) Problemas de discrecionalidad
La burocracia profesional centraliza toda la libertad en manos de profesionales individuales, cuyas
destrezas complejas, requieren el ejercicio de considerable juicio.
Lamentablemente, no todos los profesionales son competentes y conscientes. Y la burocracia
profesional no puede tratar fácilmente con profesionales incompetentes o inconscientes.
No hay dos profesionales que sean iguales.
La discrecionalidad no solo permite a algunos profesionales ignorar las necesidades de sus clientes;
también alienta a muchos de ellos a ignorar las necesidades de la organización. Los profesionales en
estas estructuras no se consideran parte de un grupo. Para muchos la organización es casi incidental,
un lugar conveniente para practicar sus destrezas. Son leales a su profesión, no al lugar. La
cooperación es crucial para el funcionamiento de la estructura administrativa, los profesionales la
resisten.
c) Problemas de innovación
En las estructuras, la innovación importante también depende de la cooperación. La burocracia
profesional es una estructura inflexible, bien adaptada para producir sus productos estándar, pero
inadecuada para adaptarse a la producción de las nuevas. Todas las burocracias están montadas
para ambientes estables.
Los problemas de innovación en la burocracia profesional tienen sus raíces en el pensamiento
convergente, en el razonamiento deductivo del profesional que busca la situación especifica en
términos del concepto en general, esto significa que los nuevos problemas son esforzados en viejos
casilleros.
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La solución de problemas innovativos requiere razonamiento inductivo. En este tipo de
pensamiento es divergente (rompe con las antiguas rutinas y normas en vez de perfeccionar las
existentes). Esto va en contra de todo lo que la burocracia profesional esta diseñada para hacer.
Mientras el ambiente permanece estable la burocracia profesional no encuentra problemas.
d) Respuestas disfuncionales
La supervisión directa impone un nivel intermedio de supervisión con “extensión de control” para
vigilar a los profesionales. Las actividades profesionales especificas complejas en ejecución y vagas
en resultados son difíciles de controlar para cualquiera que no sean los profesionales mismos.
Los niveles intermedios de supervisión surgen de presuponer que él trajo profesional puede ser
controlado como cualquier otro en la forma de arriba-abajo, una suposición que ha probado ser falsa
una y otra vez.
Los procesos de trabajo complejos no pueden ser formalizados por reglas y regulaciones, y los
productos vagos no pueden ser estandarizados por sistemas de planeamiento y de control.
El incentivo para perfeccionar, aun para innovar puede ser reducido por controles externos.
CAPITULO 11
LA FORMA DIVISIONAL
La Forma Divisional no es tanto una organización integrada como un grupo de entidades cuasi
autónomas, unidas por una estructura administrativa central; formada por unidades de la línea
media. Estas unidades se llaman generalmente divisiones, y la administración central, el cuartel
general. El flujo de poder es de arriba-abajo. Es usada en el sector privado de la economía
industrializada.
No constituye una estructura completa desde la cumbre estratégica hasta el núcleo operativo, sino
más bien una estructura sobreimpuesta a otras. O sea que cada división tiene su propia estructura.
LA ESTRUCTURA BASICA
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El adoctrinamiento es usado para asegurar que los gerentes de división persigan las metas más
amplias del cuartel general en lugar de las metas más estrechas de sus divisiones.
Se requiere algún conocimiento de las operaciones de la división.
La única forma en que el cuartel general puede retener el control y a la vez proteger la autonomía
divisional es por control del desempeño divisional ex post facto. Eso requiere el establecimiento de
normas de desempeño divisional definidas, cuya existencia depende de dos supuestos importantes.
Primero, cada división debe ser tratada como un solo sistema integrado con un único y consistente
conjunto de metas. Aunque las divisiones pueden estar flojamente unidas entre si, se supone que
cada una está estrechamente unida en su interior. Segundo, esas metas deben ser operacionales, o
sea que deben prestarse a medidas cuantitativas de control de desempeño.
Estructura con descentralización horizontal limitada: los pocos analistas de la tecnoestructura
comparten el poder con los gerentes de la cumbre estratégica.
Estructura con descentralización vertical limitada: los pocos gerentes en la cima de la línea media
comparten ese poder.
Hay una aguda división de trabajo entre el cuartel general y las divisiones. La comunicación entre
las dos es restringida y en gran parte formal.
En la Forma Divisional, a las divisiones se les da poder para manejar sus propios asuntos.
Poderes que son retenidos por los cuarteles generales:
1) Formación de la estrategia general producto-mercado de la organización.
El cuartel general maneja la cartera estratégica, estableciendo, adquiriendo, vendiendo y cerrando
divisiones para cambiar su mezcla de productos y mercados.
2) El cuartel general asigna los recursos financieros generales.
Solo existe la unión compartida entre las divisiones. Es decir, comparten recursos financieros
comunes. (se extrae fondos excesivos de las divisiones que no los necesitan, luego ese fondo es
destinado a las divisiones que lo necesiten).
3) El cuartel general diseña el sistema de control de desempeño (que es la clave para el control de las
divisiones en esta configuración).
(Los gerentes deciden las medidas de desempeño y los periodos de informes, establecen formatos
para planes y presupuestos, y diseñan un MIS para llevar al cuartel gral los resultados de
desempeño).
4) Seleccionar la gente correcta (el cuartel general reemplaza y nombra los gerentes de las divisiones).
Se determina de quien dirigirá las divisiones, implica seleccionar a la gente correcta – gerente
generales con la capacidad de dirigir operaciones casi autónomas efectivamente.
5) El cuartel general supervisa el comportamiento divisional sobre una base personal.
(Los gerentes visitan periódicamente las divisiones a fin de mantenerse en contacto y llegar a
conocerlas lo suficientemente a fin de poder prever los problemas)
6) El cuartel general suministra ciertos servicios de apoyo comunes a las divisiones.
El cuartel general se muestra en tres partes: una pequeña cumbre estratégica de altos gerentes; una
pequeña tecnoestructura a la izquierda, ocupada del diseño y operación del sistema de control de
desempeño así como de algunos de los programas de desarrollo de gerentes y a la derecha un grupo
apenas mayor de staff de apoyo.
CAPITULO 12
LA ADHOCRACIA
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Parte clave de la organización: Staff de apoyo (en la Adhocracia Administrativa; junto con el núcleo
operativo en la Adhocracia Operativa).
Principales parámetros de diseño: Dispositivos de enlace, estructura orgánica, descentralización
selectiva, especialización horizontal de cargos, capacitación, agrupamiento funcional y de mercado a
la vez.
Factores situacionales: Ambiente complejo, dinámico (a veces dispar); joven (especialmente la
Adhocracia Operativa); sistema técnico sofisticado y a menudo automatizado (en la Adhocracia
Administrativa); de moda.
La Adhocracia Operativa
La Adhocracia operativa innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes. Sus
grupos multi-disciplinarios a menudo trabajan bajo contrato.
Para cada adhocracia Operativa, hay una Burocracia profesional correspondiente.
Realiza un esfuerzo creativo para encontrar una solución original; la Burocracia Profesional puede
aplicar un programa estándar.
Sus trabajos administrativos y operativos suelen fusionarse en un solo esfuerzo.
La Adhocracia Administrativa
La Adhocracia administrativa emprende proyectos para servirse a si misma; y hace una aguda
distinción entre su componente administrativo y su núcleo operativo. El núcleo operativo es
truncado (separado del resto de la organización) para que el componente administrativo que queda
pueda ser estructurado como una Adhocracia.
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