El documento trata sobre la reingeniería de procesos. Explica que la reingeniería implica la reinvención radical de los procesos para lograr mejoras espectaculares en medidas como costo, calidad y velocidad. También discute los conceptos, enfoques y aplicaciones de la reingeniería de procesos, así como su importancia como herramienta vinculada a la gestión de procesos y conocimiento. Finalmente, destaca la responsabilidad de todos los trabajadores en una organización para implementar con éxito la reingeniería.
0 calificaciones0% encontró este documento útil (0 votos)
73 vistas11 páginas
El documento trata sobre la reingeniería de procesos. Explica que la reingeniería implica la reinvención radical de los procesos para lograr mejoras espectaculares en medidas como costo, calidad y velocidad. También discute los conceptos, enfoques y aplicaciones de la reingeniería de procesos, así como su importancia como herramienta vinculada a la gestión de procesos y conocimiento. Finalmente, destaca la responsabilidad de todos los trabajadores en una organización para implementar con éxito la reingeniería.
El documento trata sobre la reingeniería de procesos. Explica que la reingeniería implica la reinvención radical de los procesos para lograr mejoras espectaculares en medidas como costo, calidad y velocidad. También discute los conceptos, enfoques y aplicaciones de la reingeniería de procesos, así como su importancia como herramienta vinculada a la gestión de procesos y conocimiento. Finalmente, destaca la responsabilidad de todos los trabajadores en una organización para implementar con éxito la reingeniería.
El documento trata sobre la reingeniería de procesos. Explica que la reingeniería implica la reinvención radical de los procesos para lograr mejoras espectaculares en medidas como costo, calidad y velocidad. También discute los conceptos, enfoques y aplicaciones de la reingeniería de procesos, así como su importancia como herramienta vinculada a la gestión de procesos y conocimiento. Finalmente, destaca la responsabilidad de todos los trabajadores en una organización para implementar con éxito la reingeniería.
Descargue como DOCX, PDF, TXT o lea en línea desde Scribd
Descargar como docx, pdf o txt
Está en la página 1de 11
Red de Revistas Cientficas de Amrica Latina, el Caribe, Espaa y Portugal
Sistema de Informacin Cientfica
Rafoso Pomar, Sandraliz; Artiles Visbal, Sara Reingeniera de procesos: conceptos, enfoques y nuevas aplicaciones Ciencias de la Informacin, vol. 42, nm. 3, septiembre-diciembre, 2011, pp. 29- 37 Instituto de Informacin Cientfica y Tecnolgica La Habana, Cuba
Ciencias de la Informacin, ISSN (Versin impresa): 0864-4659 [email protected] Instituto de Informacin Cientfica y Tecnolgica Cuba
Cmo citar? Nmero completo Ms informacin del artculo Pgina de la revista
www.redalyc.org Proyecto acadmico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto
Ciencias de la Informacin 29 E Ciencias de la Informacin Vol. 42, No.3, septiembre - diciembre, pp. 29 - 37, 2011
Reingeniera de procesos: conceptos, enfoques y nuevas aplicaciones
Sandraliz Rafoso Pomar Sara Artiles Visbal
La reingeniera de procesos es una solucin primordial que implica la reinvencin de los procesos y no su mejora o reestructuracin; por lo que puede ser una gran ventaja competitiva para las organizaciones. El presente trabajo constituye un artculo de revisin que se trata de la reingeniera de procesos, su relevancia, avances y debilidades, los efectos y usos de la reingeni er a en l os procesos organizacionales, as como la gestin por procesos, la reingeniera y su importancia como una herramienta clave muy vinculada con la gestin de procesos y la gestin del conocimiento. Se evidencia que se una herramienta clave y que esta muy vinculada con la gestin de procesos y la gestin del conocimiento, por lo que cada una de estas, complementan para lograr solucionar los trastornos globales que posee una organizacin. Puntualiza la responsabilidad de todos los trabajadores de una organizacin, pues sin la mano intelectual y cognitiva del personal de una organizacin, no podra verse el resultado para insertarse en un medio ambiente competitivo.
Palabras clave: reingeniera de procesos, organizaciones, gestin de procesos The process reengineering is an essential solution that implies the reinvention of the processes and not their improvement or overhaul; therefore it represents a big competitive edge for organizations. The present work is a review article dealing with the process reengineering, its relevance, advances and weaknesses, the effects and uses of reengineering in the organizational processes, as well as in the management for processes and its importance as a key tool very close to the management and knowledge processes. It is proved that it is a key tool and that it is closely related to the process and knowledge management, complementing each other to solve the global disorders present in organizations. It specifies the responsibility of all the workers of an organization because without the staffs intellectual and cognitive contribution to an organization, it would not be possible its insertion to a competitive environment.
Keywords: Process reengi neeri ng, organizations, process management
Introduccin
l principio que afirma lo nico permanente es el cambio es aplicable a todo. Hoy en da las bibliotecas universitarias del presente y del pasado tienen grandes exigencias; las del presente deben interactuar, competir, e ir adaptndose a los grandes cambios debido a la introduccin de las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin; y las del
pasado se caracterizaban por ser pasivas; y los usuarios que acudan a las mismas se tenan que adaptar a los mtodos y estructuras organizativas que en ellas se realizaban. Donde inclua resguardar los grandes volmenes de informacin en los oscuros anaqueles de las bibliotecas; sin embargo para beneficio del usuario el contexto ha cambiado, y ahora l es el primer eslabn para el cual se trabaja
en funcin de las necesidades cambiantes que se correspondan a sus intereses.
As, las eventualidades sociales, polticas, econmicas a nivel mundial traen como consecuencia que los profesionales de informacin acudan a nuevas herramientas de trabajo que garanticen cambios a la altura de construir instituciones dinmicas en el 3 volumen 42, no. 3, septiembre-diciembre, 2011 Rafoso y Artiles
cual el usuario edifique su conocimiento para satisfacer necesidades reales; Y esto se logra aplicando de forma global todo el conocimiento tcito y explcito con las diferentes funciones de la organizacin, donde los procesos van a generar un valor agregado como consecuencia del trabajo de la mano de obra y los diferentes desempeo que deben regir dentro de una organizacin.
Por eso la mentalidad interna (cultural, poltica e informacional) en estas cuestiones es importante, de eso depende de que se quiera dar el paso a realizar una reingeniera de procesos a favor de convertir las viejos paradigmas de las instituciones, en eficientes y modernas organizaciones de informacin generadoras de productos, recursos y herramientas informacionales para uso y provecho de los usuarios que acuden a la biblioteca.
La Reingeniera de procesos: Relevancia del tema, avances y debilidades
Se puede afirmar que la:
Reingeniera es el concepto actual que se le da a los cambios drsticos que sufre una organizacin al ser reestructurados sus procesos. La base de la reingeniera es el servicio al cliente; describe un modelo de negocios, un conjunto correspondientes de tcnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrn que emplear para reinventar sus compaas, a fin de competir en un mundo nuevo (Hammer, 1994).
La relevancia de este enfoque gerencial rompe con los estatutos, reglas y normas que las compaas en estos momentos siguen llevando a cabo, sin darse cuenta que las circunstancias y etapas ya son diferentes, y que los lineamientos o estudios que llevo a caboAdam Smith ya son funciones que dejan un poco a media rueda el andar de estas corporaciones, en un mundo donde las iniciativas y la flexibilidad en cuanto al ambiente cambiante es la orden del da.
Esta nueva definicin, viene causando cambios no slo de las empresas, sino tambin cambios de mentalidad que eran los ms difciles y apremiantes para que se pudiera desarrollar cada etapa por la que pasa una organizacin cuando resuelve aplicar esta metodologa. Las cuestiones no eran de no salirse de la media. Al revs era salirse y causar impacto en este nuevo paradigma. Y para eso no fue suficiente con la muestra de esta nueva llave a ese mundo empresarial. La muestra fue ms contundente cuando pequeas sociedades y consorcios extranjeros llegaron a irrumpir con inimaginables tcnicas. Llevndose las ganancias a cuestas.
La reingeniera surge en el mundo empresarial, definindola como:
Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costo, calidad, servicios y rapidez. (Hammer, 1994)
Para estos autores estas mejoras, no siempre se pueden llevar a cabo aunque la organizacin haga cambios drsticos. Es sumamente importante que el personal con que se cuente este enteramente a la disposicin de llevar esa nueva estructura de trabajo. La mano de obra es la clave del xito, y sin eso pueden estar diseados nuevos procesos y disposiciones a fin a la organizacin; sin embargo no dar el resultado que se espera. No obstante un cambio radical a veces es necesario. Hay organizaciones que cuentan con una base dbil en cuanto a entradas y salidas de un proceso a otro, y los problemas de cada uno afectan a otro, ocasionando interrupciones productivas que derivan en perdidas sustanciales; por eso si se va a tener en cuenta la reingeniera como una solucin, es recomendable que sea aplicada a cada proceso que forma parte de la organizacin.
Daniel Morris y Joel Brandon.
Circunscriben el trmino de reingeniera al rediseo de procesos de trabajo de negocios y a la implementacin de los nuevos diseos. Sin embargo, ellos emplean otro trmino que es Posicionamiento o reposicionamiento, para abarcar el alcance de esta definicin y analizar las otras actividades necesarias.
En su obra logran realizar un manual que sirve para uso de todas aquellas personas que quieran implementar esta nueva herramienta en su organizacin.
Para ellos no son muchas las personas que logran traspasar las barreras de lo terico para llevarlo a la prctica, ms que conocimiento sobre el tema hace falta osada y disposicin a enfrentar un cambio a favor de nuevos enfoques en funcin de los procesos (Morris, 1994).
Rafael Rodrguez Jacob (citado en Mora)
Plantea que en el diseo o reinversin de los procesos de negocios, las estructuras, las creencias y el comportamiento organizacional. La Reingeniera de Procesos genera mejoras dramticas en la calidad de la organizacin (Mora, 2009).
Mauricio Lefcovich, sin embargo explica que:
Constituye una recreacin y reconfiguracin de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical l o los sistemas de la compaa a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto perodo de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtencin de ventajas competitivas. (Lefcovich, 2004)
Todo esto que esta encerrado dentro de lo que denomina Lefcovich como:
Reingeniera, no se puede apartar de las creencias, valores, cultura y hbitos de los trabajadores. Una buena partida a favor del logro positivo de los cambios en la organizacin, tiene que ver con ese entorno en que se encuentra sumergido el obrero; y saber lidiar con el personal de una organizacin en este sentido, es ms valedero que sumergirse en planos estructurales con nuevas propuestas (Lefcovich, 2004).
Para la autora, cuando la reingeniera se va a realizar en una organizacin no debe ser solamente tratar de innovar cosas nuevas o de cambiar viejas prcticas. Esta actividad se debe llevar a cabo haciendo un estudio profundo de las prioridades inmediatas a resolver, de la necesidad de mejoras en cuanto a la calidad del trabajo y a los resultados esperados por los usuarios; de la preparacin y disponibilidad de recursos para satisfacer las necesidades de demanda en el cliente. Son una serie de medidas que se deben tomar no solo para que el funcionamiento de la biblioteca como centro de informacin pueda desempear un trabajo de calidad; tambin Reingeniera de procesos: conceptos, enfoques y nuevas aplicaciones Ciencias de la Informacin 31
es lo imprescindible para que el personal pueda desenvolverse y poder ofrecer un servicio eficiente.
Quiere esto decir que se necesita de un sistema de calificacin de oficios en el cual los trabajadores estn preparados para enfrentar una serie de tareas nuevas como la toma de decisiones. Por ello la Reingeniera se centra en lo esencial, aquel conjunto de actividades que agregan valor y son estratgicas para el servicio al cliente. Por tanto, es una orientacin de los procesos hacia el cliente para lograr mejoras en rapidez de ciclo, calidad, servicio y costos.
No se debe perder de vista que los nuevos cambios en las organizaciones muchas veces obedecen a la mentalidad del personal que trabaja en las organizaciones. Y esto especficamente se refiere a la cultura organizacional a la cual esta sujeta cada organizacin, donde influye el modo de pensar para la toma de decisiones, la manera en la que se relacionan las personas en su entorno interno y su manera de afrontar y de transmitirse informacin. En fin son aspectos que se encuentran en las races de las instituciones y que a veces es imposible seccionar para elevar nuevas propuestas en las cuales ayuden a que la estrategia que se quiera seguir en la organizacin pueda desenvolverse con resultados positivos, para satisfacer las necesidades de los usuarios en tiempo real.
Cuando se habla de reingeniera todas las personas enseguida piensan que es en dejar todo lo que estaba hecho y empezar de cero. De cierta manera se realizan nuevas cosas; pero no se trata de inventar algo nuevo. Ms bien cada organizacin debe acogerse a aquello que le es ms factible utilizar, esto quiere decir, que a veces mediante un benchmarking uno logra con la observacin el estudio de otra organizacin, realizar procesos y actividades que en ese centro han sido bien acogidos. Por eso cada cual en su organizacin debe tener presente que cada caso no es tan nico, y que los cambios que se van a llevar a acabo, otras instituciones pueden estarlo utilizando y ser tan provechosos para ellos como para la organizacin que se logra redisear y realizar cambios drsticos.
Hammer:
Expone que si bien la reingeniera requiere de creatividad, no es necesario empezar con una pizarra totalmente en blanco: Ya han hecho reingeniera un nmero suficiente de compaas como para que se pueda columbrar ciertas pautas que se repiten en los procesos rediseados. (Hammer, 1994)
Se tiene que ser flexible en cuanto a esto. Todo tiene utilidad, lo mismo observar que or una opinin aunque parezca la menos razonable. Ser parte de un cambio implica cuestionarse muchas cosas con una mentalidad autocrtica. Se debe estar en constante conocimiento de todo el entorno que esta alrededor de la organizacin. Ms bien el ambiente del cual forma parte la biblioteca. Siempre es bueno estar al tanto de todo lo que se mueve alrededor. No se puede seguir siendo vctima de la ignorancia.
Un elemento importante que no se debe dejar fuera, es el constante estudio de todos los que forman parte de una organizacin de informacin. Nada se queda esttico, todo continua, y para poder enfrentar los nuevos problemas se debe por lo menos tener un mnimo de conocimiento, mediante el estudio continuo e intercambio de informacin de todos los integrantes de la empresa.
Tobn (citado en Prez Hurtado) expone que
Es un medio para lograr cambios radicales en el desempeo, tomando como las medidas el costo, los tiempos de los ciclos, el servicio y la calidad, y buscando la mejora de los procesos relacionados con el cliente para que le agreguen valor real. (Prez Hurtado, 2009)
En esta definicin se puede presenciar que no basta querer realizar una reingeniera de procesos. La identificacin de la mejora, tiene que estar palpable en los resultados, mediante el valor agregado que se obtiene de los cambios ocurridos en los diferentes procesos.
Como se puede apreciar de los autores estudiados en ningn momento identifican la mano de obra como punto primordial para un buen desempeo de los nuevos procesos que se van a llevar a cabo en la reingeniera; sin embargo se incluye dentro del concepto, que la calidad es una de las cuerdas ms gruesas que debe poseer la reingeniera de procesos; por lo que dentro de esta se debe identificar, a la mano de obra, que interviene en llevar a cabo satisfactoriamente los resultados de la herramienta, como rengln determinante para poder resolver las necesidades de los usuarios.
Santillan y Navarro en su obra exponen que desde la perspectiva que vincula al hombre con su obra, Calidad Total no slo reconoce la dignidad y el potencial intelectual del ser humano, incorporndolo al autocontrol activo de la calidad de lo que hace, sino que adicionalmente a travs de este involucramiento lo pone en contacto estrecho con la naturaleza e importancia de su labor (Santillan, 2007).
Incluyendo los planteamientos de estos dos autores con respecto a la calidad total, se puede ver el estrecho vnculo que debe haber entre esta y la reingeniera para poder complementar el producto final que desea el cliente. Todo gira en torno a cumplir las expectativas del usuario.
En este contexto, el rediseo o reingeniera de procesos es un conjunto de tareas tcnicas, de relevamiento, anlisis y diagnstico de los circuitos administrativos y de gestin de las organizaciones pblicas, destinado a determinar el estado actual y proponer las medidas para procesar los requerimientos de los productos internos y la produccin terminal los productos finales- que justifica la existencia de la institucin pblica. (Halliburton, 2006)
Esta definicin relacionada con las instituciones pblicas, identifica el deber ser de cada organizacin gubernamental y haca donde se dirigen los esfuerzos que ests realizan para lograr la satisfaccin de sus clientes. Mediante la calidad, la eficacia y responsabilidad a que van a estar sujetas con la inclusin de la reingeniera como arma a favor de cambios culturales, polticos y coyunturales que logren salvar las diferentes instituciones que tienen como funcin satisfacer al usuario.
De acuerdo con Manganelly
reingeniera es el rediseo rpido de los procesos estratgicos de valor agregado y de sistemas, las polticas y las estructuras organizacionales que los sustentan. (Manganelly, 1995)
Segn Benoit, Grouard
Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems Rafoso y Artiles 5 volumen 42, no. 3, septiembre-diciembre, 2011
ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva en base a la satisfaccin del cliente. (Benoit, 1996)
Daft identifica a la Reingeniera con que significa
que se adopta un enfoque de pizarrn limpio; esto es, se hace a un lado las nociones de cmo se realiza el trabajo ahora y se busca la forma de disearlo para un desempeo ptimo. La idea es eliminar el espacio muerto y las holguras de tiempo en los flujos de trabajo. Los esfuerzos exitosos de la Reingeniera estn impulsados por el cliente (R., 2000)
Heizer y Render
Una Reingeniera efectiva del proceso se fundamenta en la reexaminacin del proceso actual y sus objetivos, con miras a conseguir espectaculares mejoras en su realizacin. (Heizer, 2001)
Sin embargo Artiles y Cancino exponen que:
la reingeniera de procesos es un mtodo que facilita el rediseo de los procesos de trabajo y la implementacin de los nuevos diseos, esta encaminada a hacer que el trabajo produzca su principal beneficio y obtenga ventajas competitivas. Significa tambin posicionamiento y reposicionamiento y est dirigido a una visin de alto nivel cuyo conjunto de intereses y aplicaciones complementan sus principales directrices, alcanzndose mayores niveles de eficiencia y efectividad a menos costo (Artiles, 1998).
Para Gonzlez la reingeniera de los procesos se puede entender como:
una comprensin fundamental y profunda de los procesos de cara al valor aadido que tienen para los clientes, para conseguir un rediseo en profundidad de los procesos e implementar un cambio esencial de los mismos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas del rendimiento (costes, calidad, servicio, productividad y rapidez,) modificando al mismo tiempo el propsito del trabajo y los fundamentos del negocio, de manera que permita establecer si es preciso unas nuevas estrategias corporativas. Para la reingeniera el nfasis primordial se pone en el cliente externo, al que se debe hacer siempre referencia en los procesos significativos, que constituyen el objeto propio de la reingeniera. (Gonzlez,1999)
En discrepancia con la afirmacin de Gonzlez, expone que no solamente la reingeniera tiene que hacer nfasis en el cliente externo, sino tambin en el interno el cual forma parte todos los trabajadores de esa organizacin; por que sin la satisfaccin o la conformidad de estos con los cambios acarreados, es imposible poder pensar en que la reingeniera pueda tener frutos positivos para los clientes externos.
La mayora de las definiciones expuestas plantean o identifican que para realizar la reingeniera de procesos, la organizacin debe olvidar los procesos actuales y dar origen a una nueva etapa de procesos, la hoja en blanco.
Sin embargo Len Santos discrepa en cuanto:
a que todo comienzo desde cero estara implicando algo as como rechazar los aprendizajes positivos del pasado, lo cul no est muy lejano de plantear que la actuacin de la organizacin no ha generado estructuras tiles para la situacin actual (Ponjuan, 2005).
Por lo que cabe sealar en divergencia con lo anterior, que sera una verdad a medias, lo de una hoja en blanco; por que se esta refiriendo a que en esa institucin los viejos paradigmas, ya obsoletos iran abajo y se conformara una nueva cadena de procesos, que muchas veces son utilizados en organizacin que pudiera decirse han vuelto a nacer; pero a veces estos nuevos procesos no son inventados de la nada, a veces son utilizados por que han resultado efectivos en otras organizaciones de informacin, ocasionando ventajas competitivas en dicho sector.
Por otra parte Len Santos afirma:
que la aplicacin de la reingeniera de procesos en los sistemas de informacin permite llegar a obtener un modelo diferente, el cual no solo mejora las condiciones de trabajo, el ambiente, el impacto, la aparicin de nuevos valores en los miembros de la organizacin, sino tambin introduce resultados que tributan a los procesos cualitativos de las organizaciones de informacin (Ponjuan, 2005).
Zarategui expone que:
la reingeniera implica normalmente enfrentarse a los cambios por adoptar con la mente limpia de la historia pasada; se recomienda pensar en la situacin a la que se aspira para a partir de ah, idear y disear los medios necesarios, sin sentirse atados por lo que se esta haciendo, que supondr un lastre a las nuevas ideas. (Zaratiegui, 1999)
Este autor tambin afirma que:
la reingeniera, cuando tiene xito, produce un salto cualitativo equivalente a varios aos de progreso continuo y, a veces, va ms all de lo que se conseguira con los mtodos de mejora progresiva. Esto implica riesgos, que deben estar compensados por los beneficios a obtener, por lo que es obligatorio que los proyectos de reingeniera (como todos los proyectos de cambio para la gestin de empresa, por otro lado) estn impulsados por los requisitos del mercado, de los clientes, que ya no se conforman con las caractersticas similares que les ofrece el abanico de competidores, sin iniciativas atractivas (Zaratiegui, 1999).
Se puede llegar a la conclusin que para que tenga xito la Reingeniera de procesos, la gestin del conocimiento es un eslabn fundamental para echar andar el motor (no se puede llevar a cabo la implantacin de una reingeniera cuando los trabajadores de la organizacin tienen conflictos internos en cuanto a brindar el conocimiento tcito que poseen, por desconfianza y poca cultura de intercambio de informacin para lograr un objetivo a fin a la organizacin).
As expone Stanislav Ranguelov:
Que existen varios retos para la aplicacin de la reingeniera que se determinan entre los factores que se incluyen en el conocimiento. El trabajo del conocimiento es en cierta Rafoso y Artiles Ciencias de la Informacin 33
medida desordenado a diferencia de los procesos empresariales operativos o administrativos, en los cuales los insumos tangibles son introducidos de una forma previsible y estructurada transformndolos en productos. Los insumos y los trabajos del conocimiento- ideas, interrupciones y inspiraciones suelen ser menos tangibles e independientes. No existen unas secuencias de tareas predeterminadas que, si se llevan a cabo garantizan el resultado deseado (Ranguelov, 2002).
Las autoras exponen que mediante las diferentes definiciones presentadas en este trabajo, se puede encontrar una gran diversidad de opiniones en cuanto a lo imprescindible que sera utilizar la reingeniera como herramienta en instituciones de informacin con un mnimo de resultado a favor de la satisfaccin del usuario; sin embargo no todo suena muy acogedor; se requiere que los usuarios y el capital humano relacionado con la organizacin tengan una participacin activa en todo los procesos, ello implica poner todo el conocimiento en funcin del desarrollo organizacional, partiendo de los cambios sustantivos que este tipo de enfoque genera, es difcil concebir la reingeniera sin tener en cuenta el carcter social del conocimiento de la organizacin como parte indisoluble del sistema, ser necesario por tanto reconocer el conocimiento interno acumulado en cada uno de los procesos, si se quiere hacer un buen rediseo del sistema, por tanto se hace necesario trabajar este enfoque gerencial con algunos aspectos de la gestin del conocimiento que consolidan el uso de este enfoque.
Ponjun yVillardefranco reconocen los avances aportados por la reingeniera se centran en:
1. Optimiza los procesos organizacionales.
2. Acceso a informacin confiable, precisa y oportuna de manera ms rpida.
3. La posibilidad de compartir informacin entre todos los componentes de la organizacin.
4. Eliminar datos y operaciones innecesarias.
5. Reduccin de tiempos y de costos de los procesos (Ponjuan, 2005).
Otros autores como Prez Canto y Urea Lpez identifican que:
Las principales aportaciones de la reingeniera se basan en: - La empresa se basa ms en procesos completos que en fragmentados por departamentos.
- Cada proceso tiene un responsable. Por ello, el grado de pertenencia y responsabilidad aumenta, y se redefine el concepto de trabajo.
- Las estructuras y los sistemas pasan a ser ms flexibles.
- Se elimina o reducen las reas que no agregan valor, y la estructura responde a unidades de negocios.
- Se mejora la respuesta a las necesidades del cliente en dos dimensiones, la calidad y la rapidez.
- El liderazgo se fundamenta en controles estratgicos.
- La motivacin y la satisfaccin del personal aumentan, y su retribucin depende del esfuerzo.
- Se reducen costes al eliminar la burocracia y algunos controles innecesarios. (Prez)
Hammer y Champy plantean:
que un avance importante de esta herramienta es que enfoca todo sus esfuerzos en que las compaas tienen que organizarse en torno a sus procesos. (Hammer, 1994)
Sin embargo, y a pesar de los resultados positivos de este enfoque se reconoce que tambin existen debilidades tales como:
Para Paul Sharman:
consiste en que se tienen expectativas irreales, se aplican anlisis inadecuados y no se considera el comportamiento humano (Sharman).
Aunque para Hammer y Champy se centran en que las caractersticas culturales dominantes en una compaa pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de reingeniera antes de que comience (Hammer, 1994).
Efectos y usos de la reingeniera en los procesos organizacionales
En este aspecto el autor Rojas Moya identifica que:
las actuaciones bsicas para implantar el cambio organizacional son:
- Adaptar la estructura organizativa mediante equipos operativos de alta resolucin acompaado de medidas adecuadas de flexibilizacin de la estructura organizativa y de dotacin de autonoma de gestin a los equipos.
- En los Establecimientos grandes, se debe descentralizar la gestin al mximo para facilitar la introduccin de cambios.
- La motivacin de las personas que se impliquen es muy importante.
- Identificar las barreras (de poder establecido) que eventualmente pueden frenar el cambio y adoptar las medidas necesarias para neutralizar la cultura discrepante con el cambio inducida por los desequilibrios en la balanza de poder tradicional (Rojas, 2007).
Un aspecto clave que tiene que ver con la estrategia de una organizacin es la visin, de la cual Hammer
Plantea que para crear la visin de una organizacin rediseada, se requiere de cierto arte por que la visin es una imagen sin mucho detalle. Cuando la compaa esta dando los primeros pasos de reingeniera, nadie sabe en realidad hacia donde va; nadie sabe qu llegar hacer; nadie sabe siquiera que aspectos de la actual compaa cambiarn, ni mucho menos cmo. Una visin es lo que la compaa cree que puede alcanzar, y una visin bien planteada la sostiene en su decisin en medio de las tensiones del proceso. La visin les recuerda qu procesos son los que realmente son necesarios cambiar. Por lo que la reingeniera propone un cambio y la visin dice que aqu es ha donde se quiere llegar (Hammer, 1994).
Lefcovich plantea que:
La reingeniera debe ser considerada como un medio para generar y aprovechar las fortalezas internas de la empresa, y eliminar o superar sus debilidades, tratando de sacar partido adems de las oportunidades externas, y protegindose o sacando partido de sus amenazas.
En este proceso de recreacin y reconfiguracin se debe trabajar con los lmites en lugar de hacerlo dentro de ellos. Ello implica ver los problemas y posibles soluciones desde una nueva perspectiva, no Reingeniera de procesos: conceptos, enfoques y nuevas aplicaciones 34 volumen 42, no. 3, septiembre-diciembre, 2011
limitndose para ello a las reglas y conceptos existentes, sino creando nuevas reglas y conceptos que le permitan una ventaja competitiva (Lefcovich, 2004).
En la siguiente figura se ha representado de forma visual algunas de las fases que contribuirn a que la organizacin sea competitiva mediante nuevas reglas como plantea Lefcovich en la afirmacin anterior. Se presentan los escalones que son ms factibles utilizar para implementar esa nueva metodologa.
Figura 1. Pirmide descriptiva para la implementacin
La Reingeniera en el sector de la informacin. Aplicaciones prcticas
Aceptar los cambios en una organizacin es un gran problema. No por los inconvenientes que encierra en si mismo ese tema; sino por el miedo a que no salga todo como se haba planificado. Es un hecho que el por ciento de instituciones de informacin que realizan este tipo de metodologa son la excepcin; mas bien lo normal es que se siga en esa enorme nube de anaqueles y documentos inmersos en las actividades tradicionales. Por eso a continuacin se exponen en esta tabla una serie de pasos llevados a cabo por empresas, compaas, instituciones gubernamentales, que han sabido sacar provecho, de la gran ventaja que propicia realizar la reingeniera de procesos en centros que pretenden formar parte de la competencia dentro del entorno ambiental que les ha tocado subsistir.
Esta tabla puede servir de ayuda a bibliotecas y centros de informacin, alejados de una de las herramientas que ofrece brindar resultados de ms calidad en cuanto a la elaboraciones de nuevas estructuras de procesos, con el fin de brindarles a los usuarios un servicio ms elaborado al contexto que se vive.
Se debe pensar que la misin fundamental en este caso de las bibliotecas es propiciar una mejor ayuda. Para lograrlo, no solo se requiere que se cuente con una slida base bibliogrfica y un excelente equipo de trabajo. A veces eso forma parte de un ciclo sistmico en el cual los procesos dentro de este engranaje no funcionan bien y es aqu donde se traba la prctica de poder ofrecer un servicio eficiente. Es por eso que ms haya de la gestin de procesos, a veces se necesita de un cambio drstico y global que encierra una nueva reconfiguracin de cada uno de los procesos que entran a formar parte del producto final que se le quiere ofrecer al consumidor.
No cabe dudas que aunque algunos piensen que la reingeniera ha tenido su auge en los aos 90, cada vez es ms real la necesidad de que instituciones en este caso de informacin, lleguen a realizar en sus procesos un cambio global direccionando los procesos en funcin de las exigencias del mercado, en este caso de los usuario, y de los mismos competidores, de las cuales no estn fuera las bibliotecas de ese contexto.
La gran realidad es que no permanece ningn lugar esttico; ya sea por parte de sus trabajadores, directivos, ambientes o las diferentes tareas a desempear, los lugares son por naturaleza dinmicos, aunque para unos sea un poco incomprensible.
En la tabla presentada se pueden observar las diferentes metodologas empleadas en Universidades, empresas, administraciones, compaas y organizaciones; sin embargo las bibliotecas por ser instituciones u organizaciones que se mueven dentro de un ambiente competitivo igual que los diferentes centros mencionado; no ha tenido ningn papel activo, cosa que afecta en gran medida a esta organizacin como paradigma cambiante y dinmico dentro del entorno donde subsiste.
Las viejas costumbres siempre tienen sus prejuicios e inseguridad a enfrentarse a cambios drsticos; pero tampoco trae mucho beneficio dar la espalda a el momento tan explosivo en el que se vive donde estar al margen de las circunstancias afecta ms que intentar insertarse en el campo de accin. Formar parte de cambios no es malo; lo fundamental es coger de estos los que puedan beneficiar a cada organizacin de acuerdo a sus caractersticas.
En las metodologas utilizadas, se puede observar que cada organizacin tiene una secuencia de pasos que en algunas coinciden y en otras no; por lo que se concluye que la adaptacin de dicha metodologa a cada una de ellas es valida y no quiere decir que unas por que tengan 5 pasos y otras 7, garanticen que en un lugar se realice mejor que en otros. Siempre se debe analizar que los resultados que se obtengan es consecuencia de la mano de obra activa que genera y ayuda a que los cambios sean tangibles.
Atendiendo en el anlisis las diferentes metodologas que han sido aplicadas en las organizaciones; se escoge por ser la metodologa Kaizen para que sea aplicada en la biblioteca de la Facultad de Comunicacin, por:
Esta metodologa expresa:
Un mejoramiento continuo donde se integran una serie de elementos que propician y facilitan el ptimo desempeo de la organizacin a travs de equipos, programas y proyectos de mejora continua; y su objetivo primordial Es construir la calidad en el producto, desarrollando y diseando productos que satisfagan plenamente las necesidades del cliente. La misma exige que la situacin y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible (Kaizen, 2003).
Esta herramienta proporciona la mejora contina de cada uno de los procesos. Es mostrada en la tabla con las etapas que contribuyen a que una organizacin pueda estar dentro de las ms competitivas por los beneficios que la aplicacin de esta tuvo en cada uno de los procesos.
A continuacin se puede observar en estos dos ejemplos que expone la descripcin de las diferentes metodologas, como el Kaizen tributa a que se mantenga un nmero de acciones en funcin de los cambios de mejora continua y a la vez las variantes que tributan a esto.
La gestin por procesos y la reingeniera, su importancia
Un proceso no es ms que: Rafoso y Artiles Ciencias de la Informacin 35
Figura 2. Estructura organizacional del Kaizen
sistema cuyos elementos principales son: Los procesos claves; la coordinacin y el control de su funcionamiento y la gestin de su mejora (Rojas, 2003).
Negro lvareza:
Entiende por proceso un conjunto de actuaciones, decisiones, actividades y tareas que se encadenan de forma secuencial y ordenada, para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los requerimientos del cliente al que va dirigido. La gestin y mejora de procesos constituye en la actualidad uno de los pilares de la gestin de Calidad Total (Negro, 2001).
Hammer
Especifica que un proceso de negocios es un conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente (Hammer, 1994).
Nogueira Rivera et al. la definen como una:
Secuencia ordenada y lgica de actividades repetitivas que se realizan en la organizacin por una persona, grupo o departamento, con la capacidad de transformar unas entradas (inputs) en salidas o resultados programados (outputs) para un destinatario (dentro o fuera de la empresa que lo ha solicitado y que son los clientes de cada proceso) con un valor agregado (Nogueira, 2004).
Figura 3. Tipos y variantes para el anlisis
Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transformar elementos de entrada en resultados puede considerarse como un proceso (Norma Internacional ISO 9000, 2000).
El proceso es smbolo de actividad. Quiere esto decir que todo proceso implica una actividad, una transferencia, un movimiento, un cambio. Existen diferentes tipos de procesos que se realizan en toda actividad humana. En el caso que nos ocupa, el foco de atencin
estar centrado en los sistemas, y particularmente en los sistemas de informacin, aspecto conocido por el lector de este texto (Ponjuan, 2005).
Zaratiegui expone que los procesos se consideran actualmente como la base operativa de gran parte de las organizaciones y gradualmente se van convirtiendo en la base estructural de un nmero creciente de empresas (Zaratiegui, 1999).
Rojas Moya especfica que:
Para entender la Gestin por Procesos se puede considerar a esta como un Moreira:
Plantea que los procesos pueden ser tangibles (ej.: introduccin de informacin en bases de datos) e intangibles (ej. Anlisis de contenidos). Los mismos personifican a la organizacin mediante cada una de las etapas en que se realizan, ofrecen claridad acerca de su buen o mal funcionamiento, permiten la optimizacin y eficacia general de toda organizacin en tanto sean gestionados debidamente hacia la consecucin de una meta (Moreira, 2007).
Ponjuan Dante expone que:
Los procesos de cada organizacin tienen sus particularidades. Eso quiere Reingeniera de procesos: conceptos, enfoques y nuevas aplicaciones 36 volumen 42, no. 3, septiembre-diciembre, 2011
decir que en cada organizacin los procesos tienen caractersticas propias. En la siguiente figura se intenta representar la presencia y conexiones entre procesos en una organizacin (Ponjuan Dante, 2005).
Figura 4. Presencia y conexiones entre procesos en una organizacin (Ponjuan Dante, 2005)
Cada proceso tiene un punto de inicio y fin. Tambin tiene vnculos con otros procesos, a los que se les llama interfaces y se vincula a determinadas partes de la organizacin, sean departamentos, grupos de trabajo, secciones, y otros
tambin enfoca que:
Las organizaciones establecen metas, estilos, recompensas y sanciones as como canales de acceso para el uso y validacin de la informacin. Pueden ser grandes o pequeas, pueden ser autnomas o ser parte de una mayor, puede tener relaciones formales con otras organizaciones que afectan sus procesos de informacin (Ponjuan, 2005).
Quiere decir que no solamente la interrelacin de los procesos internos juega un papel predominante dentro de una organizacin. Se puede presenciar mediante la explicacin de Ponjuan, que hay ruidos externos vinculados al contexto interno de la organizacin, capaces de afectar el flujo de informacin que se genera en cada uno de los procesos.
La gestin por procesos consiste, pues, en gestionar integralmente cada una de las transacciones o procesos que la organizacin realiza. Los sistemas coordinan las funciones, independientemente de quien las realiza. Toda la responsabilidad de la transaccin es de un directivo que delega, pero conservando la responsabilidad final del buen fin de cada transaccin. La direccin general participa en la coordinacin y conflictos entre procesos pero no en una transaccin o proceso concreto, salvo por excepcin (Ponjuan, 2005).
Haya expone que:
La gestin de procesos en bibliotecas, se debe destacar que su mayor utilidad estriba en la posibilidad de mejorar, tanto la calidad de los servicios ofertados, como la satisfaccin de sus usuarios. Asimismo, la Biblioteca debe abordar la gestin de procesos como un proyecto de mejora continua concebido dentro del plan de calidad global de la organizacin (Haya, 2002).
De igual manera se plantea que la reingeniera de procesos y la gestin de procesos estn mutuamente relacionadas. La gestin de procesos se enfoca en un anlisis interno de cada procesos, quiere esto decir, que puede darse el caso que la empresa quiera gestionar un procesos por trastornos; pero la garanta que al gestionar este proceso, todo fluya bien con respecto a los otros procesos, es un tanto difcil cuando no se puede presenciar las perturbaciones de los otros componentes. Y por esto, la reingeniera, como herramienta para uso global, juega un importante papel por que su aplicacin garantiza realizar cambios drsticos en una organizacin, al ser reestructurados sus procesos (en el cual cada uno de los procesos es un elemento fundamental para que marche cada aspecto que forma parte de la organizacin).
A modo de conclusin:
En pleno siglo XXI se puede afirmar que la reingeniera es una solucin tan radical que no debe confundirse con ninguna otra propuesta para la mejora de los procesos, ya que implica la reinvencin de los procesos y no su mejora o reestructuracin; por lo que puede ser una gran ventaja competitiva para las organizaciones. Es una herramienta clave que esta muy vinculada con la gestin de procesos y la gestin del conocimiento, por lo que cada una de estas complementa la reingeniera como clave para solucionar los trastornos globales que posee una organizacin. No debe olvidarse que es responsabilidad de todos los trabajadores de una organizacin y no solamente de los directivos; esto significa que todos deben estar conscientes de la responsabilidad que encierra volver a empezar de cero y las consecuencias que conlleva todo esto. Sin la mano intelectual y cognitiva del personal de una organizacin, no podra ver su resultado positivo para poder insertarse en un medio ambiente competitivo. Dentro del cambio en una organizacin, la tecnologa juega su papel, no por eso debe confundirse que la misma signifique reingeniera. Adems, disponer de ellas para elaborar las nuevas estructuras de las empresas, es una parte del eslabn; y el uso efectivo de la misma siempre va a depender del personal que interacta con ella.
Bibliografa
Arango, M. D., & Rodenes, M. (2001). La Gestin sistmica de proyectos de transformacin organizativa. Recuperado el 7 de octubre de 2009, de Disponible en : http:/ /193.147.165.32/cio2001/cio- 2001/cd/Art%C3%ADculos/ UPV/UPV-21.pdf
Artiles Visbal, S. y. (1998). La reingenieria de procesos en los sistemas de informacin. El caso de la Universidad de Camagey. Ciencias de la Informacin, 27-34.
Benoit, G. (1996). Reingeniera del cambio: diez claves para transformar la empresa. Colombia: Alfaomega.
Daft, Richard l. (2000). Teora y Diseo Organizacional. Mxico: International Thomson Editores, S.A. de C.V.
Defant Palmero, D. A. (2003). Reingenieria y calidad total. Disponible en: http://http://www.aaeap.org. ar/ponencias/congreso2/ Defant_Daniel.pdf
Gonzlez, J. A. (1999). Reingeniera de procesos empresariales. Teora y prctica de la reingeniera de la empresa a travs de su estrategia, sus procesos y sus valores corporativos.
Grupo Kaizen. (2003). La Reingeniera de procesos. Recuperado el 6 de abril de 2010. Disponible en: http://www.grupokaizen.com/ lg/Reingenieria_de_Procesos.pdf Ciencias de la Informacin 37
Referencias
Escalera Izquierdo, G. y Rojo, C. M. (s.f.). Implantacin de la reingeniera por Procesos: actividades, tcnicas y herramientas. Disponible en: http://dialnet. unirioja.es/servlet/oaiart?codigo =2733591.
Escobar Prez, B. (2007). Reingeniera de procesos de negocios: anlisis y discusin de factores crticos a travs de un estudio de caso. Revista Europea de Direccin y Economa de la Empresa, 93-114.
Haya, C. (2002). Modelo EFQM de excelencia: gestin de procesos en dos bibliotecas hospitalarias. Disponible en: http://www. carloshaya.net/xjornadas/ media/cc24.doc
Halliburton, E. (2006). Manual para el analisis, evaluacion y reingenieria de procesos en al administracion publica. Disponible en: http:// www.sgp.gov.ar/contenidos/ onig/carta_compromiso/docs/ documentos/reingenieria.pdf
Hammer, M. Y. (1994). Reingeniera. Santa f de Bogot: Norma.
Heizer, J. Y. (2001). Direccin de la Produccin. Decisiones Estratgicas. Madrid: Pearson Educacin.
Lefcovich, M. (2004). Reingenieria de procesos. Recuperado el 2009, de http://manuelgross.bligoo. com/content/view/213597/La_ Reingenieria_de_Procesos.html
Manganelly, R. L. (1995). Reingeniera: como aplicarla con xito en los negocios / Raymond L. Mangannely. Bogot: Norma.
Moreira Delgado, M. (2007). Gestin por procesos y su aplicacin en la organizacin de informacin de Empresa de Telecomunicaciones de Cuba, S. A. Ciencias de la Informacin, Vol.38 No.3
Mora Venegas, Carlos (2009). Reingeniera Aplicada a Los Recursos Humanos. Disponible en: http:// topicos-gerenciales-modernos. lacoctelera.net/post/2009/03/ 18/reingenier-a-aplicada-los- recursos-humanos
Morris, D. y. (1994). Reingeniera. Cmo aplicarla con xito en los negocios. Santaf de Bogot: McGraw-Hill. Negro lvareza, J. M. (2001). Gestin por procesos en Alergologa. Alergol Inmunol Clin (16), 356-360.
Nogueira Rivera, D., & Medina Len, A. Y. (2004). Fundamentos para el Control de la Gestin Empresarial. Cuba: Pueblo y Educacin.
Norma Internacional ISO 9000. (2000). Ginebra: Secretara Central de ISO.
Prez Canto, S. y. (s.f.). El Enfoque basado en procesos. Gestin de la calidad y reingeniera. Disponible en: http://193.147.165.32/cio 2001/Cio-2001/cd/Artculos/ UMA/UMA-2.pdf
Prez Hurtado, H. (2005). Reingeniera o muerte. Disponible en: http:// hunnapuh.blogcindario.com/ 2005/08/00270-reingenieria-o- muerte.html
Prez de Ovalles, M. A. (s.f.). Reingeniera de los procesos. Metodologa propuesta por jacobson para realizar la reingeniera. Disponible en: http://prof.usb.ve/lmendoza/ Documentos/Reingenieria/ PS6160_clase3.pdf
Ponjuan Dante, G., & Villardefrancos lvarez, M. d. (2005). Principios y mtodos para el mejoramiento organizacional. La Habana. Disponible en: Intranet.fcom. uh.cu.
Ranguelov, S. (2002). Reingeniera de los procesos del conocimiento. Disponible en: http://www. gestiondelconocimiento.com/ leer.php?colaborador=sranguelov &id=91
Rojas Moya, J. L. (2007). Gestin por procesos y atencin al usuario en establecimientos del Sistema Nacional de Salud. Disponible en: www.eumed.net/libros/ 2007a/
Santillan Arturo, G. (2007). Disponible en: http://www.eumed.net/libros/ 2007c
Sharman, P. (s.f.). El Rol del anlisis econmico y de desempeo en la reingeniera de procesos. Disponible en: http://www. focusedmanagement.com/ knowledge_base/articles/ fmi_articles/middle/Eco%20 An%20(SP).htm Tucumn, S. G. (2004). Manual metodolgico para la reingeniera de procesos de Procesos. Disponible en: http://www. tucuman.gov.ar/planeamiento/ modernizar/doc/MPR-%20Manual %20de%20Reingenieria.pdf
Zaratiegui, J. R. (1999). La Gestin por procesos: su papel e importancia en la empresa. Economa Industrial No.330 , 81-88.
Recibido: 27 de septiembre de 2011. Aprobado en su forma definitiva: 3 de diciembre de 2011
Ms.C. Sandraliz Rafoso Pomar Universidad de La Habana Pas: Cuba Correo electrnico: <[email protected]>