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DIRECCIN
Plan 2012
Clave: Crditos: 8
Licenciatura: ADMINISTRACIN Semestre: 3
rea: Administracin Bsica Horas asesora:
Requisitos: Seriacin indicativa:
Asignatura con seriacin antecedente:
Fundamentos de Administracin
Asignatura con seriacin subsecuente:
Ninguna
Horas por semana:4
Tipo de
asignatura:
Obligatoria ( X ) Optati va ( )
AUTORES:
Francisco Hernndez Mendoza
Juan Antonio Flandes Daz.




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INTRODUCCIN AL MATERIAL DE
ESTUDIO
Las modalidades abierta y a distancia (SUAYED) son alternativas que
pretenden responder a la demanda creciente de educacin superior, sobre
todo, de quienes no pueden estudiar en un sistema presencial. Actualmente,
con la incorporacin de las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin
a los sistemas abierto y a distancia, se empieza a fortalecer y consolidar el
paradigma educativo de stas, centrado en el estudiante y su aprendizaje
autnomo, para que tenga lugar el dilogo educativo que establece de manera
semipresencial (modalidad abierta) o va Internet (modalidad a distancia) con
su asesor y condiscpulos, apoyndose en materiales preparados ex profeso.

Un rasgo fundamental de la educacin abierta y a distancia es que no exige
presencia diaria. El estudiante SUAYED aprende y organiza sus actividades
escolares de acuerdo con su ritmo y necesidades; y suele hacerlo en
momentos adicionales a su jornada laboral, por lo que requiere flexibilidad de
espacios y tiempos. En consecuencia, debe contar con las habilidades
siguientes.

Saber estudiar, organizando sus metas educativas de manera realista
segn su disponibilidad de tiempo, y estableciendo una secuencia de
objetivos parciales a corto, mediano y largo plazos.
Mantener la motivacin y superar las dificultades inherentes a la
licenciatura.
Asumir su nuevo papel de estudiante y compaginarlo con otros roles
familiares o laborales.


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Afrontar los cambios que puedan producirse como consecuencia de las
modificaciones de sus actitudes y valores, en la medida que se adentre
en las situaciones y oportunidades propias de su nueva situacin de
estudiante.
Desarrollar estrategias de aprendizaje independientes para que pueda
controlar sus avances.
Ser autodidacta. Aunque apoyado en asesoras, tu aprendizaje es
individual y requiere dedicacin y estudio. Acompaado en todo
momento por tu asesor, debes organizar y construir tu aprendizaje.
Administrar el tiempo y distribuirlo adecuadamente entre las tareas
cotidianas y el estudio.
Tener disciplina, perseverancia y orden.
Ser capaz de tomar decisiones y establecer metas y objetivos.
Mostrar inters real por la disciplina que se estudia, estar motivado para
alcanzar las metas y mantener una actitud dinmica y crtica, pero
abierta y flexible.
Aplicar diversas tcnicas de estudio. Atender la retroalimentacin del
asesor; cultivar al mximo el hbito de lectura; elaborar resmenes,
mapas conceptuales, cuestionarios, cuadros sinpticos, etctera;
presentar trabajos escritos de calidad en contenido, anlisis y reflexin;
hacer guas de estudio; preparar exmenes; y aprovechar los diversos
recursos de la modalidad.

Adems de lo anterior, un estudiante de la modalidad a distancia debe dominar
las herramientas tecnolgicas. Conocer sus bases y metodologa; tener
habilidad en la bsqueda de informacin en bibliotecas virtuales; y manejar el
sistema operativo Windows, paquetera, correo electrnico, foros de discusin,
chats, blogs, wikis, etctera.

Tambin se cuenta con materiales didcticos como ste elaborados para el
SUAYED, que son la base del estudio independiente. En especfico, este
documento electrnico ha sido preparado por docentes de la Facultad para
cada una de las asignaturas, con bibliografa adicional que te permitir


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consultar las fuentes de informacin originales. El recurso comprende
referencias bsicas sobre los temas y subtemas de cada unidad de la materia,
y te introduce en su aprendizaje, de lo concreto a lo abstracto y de lo sencillo a
lo complejo, por medio de ejemplos, ejercicios y casos, u otras actividades que
te posibilitarn aplicarlos y vincularlos con la realidad laboral. Es decir, te
induce al saber terico y al saber hacer de la asignatura, y te encauza a
encontrar respuestas a preguntas reflexivas que te formules acerca de los
contenidos, su relacin con otras disciplinas, utilidad y aplicacin en el trabajo.
Finalmente, el material te da informacin suficiente para autoevaluarte sobre el
conocimiento bsico de la asignatura, motivarte a profundizarlo, ampliarlo con
otras fuentes bibliogrficas y prepararte adecuadamente para tus exmenes.
Su estructura presenta los siguientes apartados.
1. Informacin general de la asignatura. Incluye elementos introductorios como
portada, identificacin del material, colaboradores, datos oficiales de la
asignatura, orientaciones para el estudio, contenido y programa oficial de la
asignatura, esquema general de contenido, introduccin general a la
asignatura y objetivo general.
2. Desarrollo de cada unidad didctica. Cada unidad est conformada por los
siguientes elementos:
Introduccin a la unidad.
Objetivo especfico de la unidad.
Contenidos.
Actividades de aprendizaje y/o evaluacin. Tienen como propsito
contribuir en el proceso enseanza-aprendizaje facilitando el
afianzamiento de los contenidos esenciales. Una funcin importante de
estas actividades es la retroalimentacin: el asesor no se limita a
valorar el trabajo realizado, sino que adems aade comentarios,
explicaciones y orientacin.
Ejercicios y cuestionarios complementarios o de reforzamiento. Su
finalidad es consolidar el aprendizaje del estudiante.
Ejercicios de autoevaluacin. Al trmino de cada unidad hay ejercicios de
autoevaluacin cuya utilidad, al igual que las actividades de
aprendizaje, es afianzar los contenidos principales. Tambin le


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permiten al estudiante calificarse l mismo cotejando su resultado con
las respuestas que vienen al final, y as podr valorar si ya aprendi lo
suficiente para presentar el examen correspondiente. Para que la
autoevaluacin cumpla su objeto, es importante no adelantarse a
revisar las respuestas antes de realizar la autoevaluacin; y no reducir
su resolucin a una mera actividad mental, sino que debe registrarse
por escrito, labor que facilita an ms el aprendizaje. Por ltimo, la
diferencia entre las actividades de autoevaluacin y las de aprendizaje
es que stas, como son corregidas por el asesor, fomentan la
creatividad, reflexin y valoracin crtica, ya que suponen mayor
elaboracin y conllevan respuestas abiertas.
3. Resumen por unidad.
4. Glosario de trminos.
5. Fuentes de consulta bsica y complementaria. Mesografa, bibliografa,
hemerografa, sitios web, entre otros, considerados tanto en el programa
oficial de la asignatura como los sugeridos por los profesores.

Esperamos que este material cumpla con su cometido, te apoye y oriente en el
avance de tu aprendizaje.


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Recomendaciones (orientacin para
el estudio independiente)
Lee cuidadosamente la introduccin a la asignatura, en ella se explica la
importancia del curso.
Revisa detenidamente los objetivos de aprendizaje (general y especfico
por unidad), en donde se te indican los conocimientos y habilidades que
debers adquirir al finalizar el curso.
Estudia cada tema siguiendo los contenidos y lecturas sugeridos por tu
asesor, y desarrolla las actividades de aprendizaje. As podrs aplicar la
teora y ejercitars tu capacidad crtica, reflexiva y analtica.
Al iniciar la lectura de los temas, identifica las ideas, conceptos,
argumentos, hechos y conclusiones, esto facilitar la comprensin de los
contenidos y la realizacin de las actividades de aprendizaje.
Lee de manera atenta los textos y mantn una actitud activa y de dilogo
respecto a su contenido. Elabora una sntesis que te ayude a fijar los
conceptos esenciales de lo que vas aprendiendo.
Debido a que la educacin abierta y a distancia est sustentada en un
principio de autoenseanza (autodisciplina), es recomendable disear
desde el inicio un plan de trabajo para puntualizar tiempos, ritmos,
horarios, alcance y avance de cada asignatura, y recursos.
Escribe tus dudas, comentarios u observaciones para aclararlas en la
asesora presencial o a distancia (foro, chat, correo electrnico,
etctera).
Consulta al asesor sobre cualquier interrogante por mnima que sea.
Revisa detenidamente el plan de trabajo elaborado por tu asesor y sigue
las indicaciones del mismo.


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Otras sugerencias de apoyo
Trata de compartir tus experiencias y comentarios sobre la asignatura
con tus compaeros, a fin de formar grupos de estudio presenciales o a
distancia (comunidades virtuales de aprendizaje, a travs de foros de
discusin y correo electrnico, etctera), y puedan apoyarse entre s.
Programa un horario propicio para estudiar, en el que te encuentres
menos cansado, ello facilitar tu aprendizaje.
Dispn de periodos extensos para al estudio, con tiempos breves de
descanso por lo menos entre cada hora si lo consideras necesario.
Busca espacios adecuados donde puedas concentrarte y aprovechar al
mximo el tiempo de estudio.




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TEMARIO
Horas Sugeridas
1. Funciones de la direccin 6
2. La autoridad en los procesos de direccin 6
3. La toma de decisiones en los procesos de direccin 6
4. La comunicacin en los procesos de direccin 8
5. La motivacin en los procesos de direccin 10
6. El liderazgo en los procesos de direccin 12
7. Direccin de equipos de trabajo 8
8. Elementos de la cultura gerencial que influyen en los
procesos de direccin
8



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INTRODUCCIN
La direccin en la prctica administrativa contrae muchas responsabilidades
para el fututo profesional de la Administracin, si la identificamos
acadmicamente encontramos que es la primera fase del proceso
administrativo que se encarga de la dinmica de los objetivos, es decir, de
llevar a cabo a la prctica todo lo planeado y centrar los esfuerzos humanos
hacia la eficiencia y efectividad de esos objetivos. Para ello la direccin est
fundamentada en otros procesos internos como son la autoridad,
comunicacin, supervisin, liderazgo, negociacin y toma de decisiones por
nombrar los ms importantes. Por otro lado la direccin contempornea es un
proceso humanizante dentro de todos los procesos productivos,
manufactureros, comerciales, mercadolgicos, polticos y dems que se
encuentran en las entraas de nuestras organizaciones.

En esta asignatura podrs tener la oportunidad de recordar algunos conceptos
ya vistos en el primer semestre en tu asignatura de fundamentos de
administracin, y a la vez reflexionar que tan importantes son esos aspectos en
relacin con otros procesos como por ejemplo la comunicacin con la
asertividad, o la toma de decisiones bajo diferentes escenarios.

Es importante recalcar que la direccin es un proceso puramente humano, y a
travs a de este proceso logramos crear la estructura eficiente que permitir no
solo lograr los objetivos sino tambin formar los iconos o lideres de cada
organizacin y que a la vez son los protagonista de la toma de decisiones que
mueve a nuestras sociedades.



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A continuacin te presentamos un vistazo rpido de los contenidos de este
material.
En la Unidad 1 de este material se tratar las Funciones de direccin, en la
que se resaltarn las caractersticas que tiene la direccin la cual es
considerada como la primera fase dinmica del proceso administrativo y la que
tiene que ver con la interaccin con el persona en las organizaciones. As como
tambin las actividades y habilidades de los puestos directivos en sus
diferentes niveles, adems de las competencias gerenciales de los directivos y
los diferentes estilos de direccin con los que nos encontramos en las
organizaciones y las que sern guas para cumplir con los objetivos de la
organizacin.
En la Unidad 2 se revisar La Autoridad relacionndola con los procesos
internos de direccin, y en los que se encuentran: la comunicacin, toma de
decisiones, el liderazgo, la motivacin, la supervisin y la negociacin.
Abordaremos la relacin de la autoridad y el poder as como sus diferencias e
importancia que tiene para la direccin, as como tambin se analizarn los
lmites con los que se topa la autoridad y se estudiar la delegacin de la
autoridad en los procesos de la direccin la cual ayudar a que se den los
resultados esperados.
En la Unidad 3 se estudiar con mayor profundidad la toma de decisiones en
los procesos de direccin, por lo que se examinarn algunos de los diferentes
tipos de decisiones con los que nos podremos enfrentar adems de modelos
de toma decisiones que sern de utilidad a la eleccin de la mejor solucin
para la situacin que se presente en la organizacin. As tambin se revisarn
las herramientas con las que nos podremos apoyar para esta toma de decisin
como lo son los sistemas de informacin.
En la Unidad 4 de este material se presentarn la Comunicacin en los
procesos de direccin asimismo las barreras que la afectan y la importancia del
anlisis transaccional para una comunicacin efectiva, adems se revisarn
algunas tcnicas utilizadas para la comunicacin y la comunicacin asertiva y
no verbal.
En la Unidad 5 se examinar ms a fondo la Motivacin en los procesos de
direccin, aborda las diversas teoras que ms han influido en el mundo


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empresarial, por lo que se revisar el proceso motivacional, sus diferentes
enfoques y diseos de programas de motivacin para el apoyo de la direccin.
Lo que nos ayudar a entender las diferentes posturas de los empleados en las
organizaciones as crear soluciones situaciones que se pudieran presentar.
En la Unidad 6 se revisar el Liderazgo en los procesos directivos con mayor
profundidad, as como la relacin y diferencia entre la direccin y el liderazgo,
modelos y teoras de liderazgo as como los rasgos, posicin y comportamiento
de un lder los cuales ayudaran a entender sobre qu lnea se conducen los
gerentes lderes, adems de los programas para el desarrollo del liderazgo y de
suma importancia la tica que debe poseer el lder.
En la Unidad 7 se tratar el tema de direccin de equipos de trabajo, por lo que
se definir la diferencia entre un grupo y un equipo de trabajo y la importancia
que tiene la formacin de equipos, as como las ventajas y desventajas de los
mismos para los procesos de direccin. Las herramientas de desarrollo para
los equipos como lo es el empowerment la cual ayuda como estrategia para
atraer a los empleados hacia las actividades por una motivacin intrnseca.
En la Unidad 8 de este apunte se abordarn los Elementos de la cultura
gerencial que influyen en los procesos de direccin, por lo que se definir
cultura, la cual nos ayudar a entender y analizar al individuo y su relacin con
el medio ambiente o mejor dicho la interaccin entre su sistema de valores
personales y los valores de la sociedad a la cual pertenece. El estilo gerencial
reflejara esta cultura, por lo que se analizaran los estilos directivos que se
desarrollan en las organizaciones de nuestro pas como en otros.






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OBJETIVO GENERAL
Que el alumno comprenda y aplique los conceptos y tcnicas fundamentales de
los procesos de direccin, iniciando as el desarrollo de sus habilidades para
dirigir a subordinados hacia el logro de objetivos organizacionales en diferentes
contextos y niveles jerrquicos.



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ESTRUCTURA CONCEPTUAL




Funciones de
direccin
La autoridad
en los
procesos de
direccin
La Toma de
decisiones en
los procesos
de direccin

Direccin de
equipos de
trabajo
Elementos de la cultura
gerencial que influyen en los
procesos de direccin
La motivacin
en los
procesos de
direccin

El liderazgo en
los procesos de
direccin
La comunicacin
en los procesos
de direccin


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UNIDAD 1
FUNCIONES DE LA DIRECCIN








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OBJETIVO ESPECFICO
Que el alumno comprenda las caractersticas de la funcin directiva, identifique
las actividades asignadas a puestos de direccin, comprenda el perfil de las
principales habilidades y estilos directivos.



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INTRODUCCIN
La presente unidad tiene como objetivo ser el prembulo para identificar los
principales elementos bsicos de la funcin directiva. Esta funcin est
determinada por un proceso de direccin. La direccin se ha considerado como
la primera fase o etapa dinmica del proceso administrativo y la nica que tiene
que ver con la interaccin personal dentro de las organizaciones. Quiero
resaltar que en esta unidad no vas a comenzar con definiciones de conceptos,
recuerda que ya los viste en la asignatura de Fundamentos de Administracin,
por lo tanto, se parte de la accin directiva, es decir, el estudio de cmo y quien
realiza la funcin directiva. Recuerda que hablar de funcin directiva no
necesariamente se refiere al nivel de la direccin; directiva es una palabra
que se aplica al proceso de direccin en todos sus niveles jerrquicos,
abogando al concepto universal de la administracin. Como sabes, la
administracin dentro de este contexto habla de que se aplica en todos los
niveles jerrquicos de la empresa, por lo tanto, la direccin como funcin se
aplica tambin en los niveles medios y operativos.

Por ltimo, en esta unidad tambin analizaremos la importancia de definir con
un perfil idneo el desarrollo de la funcin directiva, as como determinar los
estilos directivos a travs de los cuales esta funcin se hace presente en las
organizaciones.



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LO QUE S
De acuerdo a tus conocimientos previos, desarrolla los siguientes puntos.
1. Ubica la fase de direccin dentro del proceso administrativo y elabora, en no
ms de una cuartilla, una reflexin sobre su importancia en el plano profesional
del administrador.
2. Identifica las responsabilidades de un director, de un gerente, de un jefe de
rea y de un coordinador. Prepara un listado de cada una de ellas, a fin de que
al estudiar esta unidad puedas utilizarla como insumo de trabajo.
3. Define los siguientes conceptos: puesto, habilidad, capacidad, perfil,
experiencia, contingencia, e indica la importancia de stos elementos para el
estudio de los conceptos bsicos de la funcin gerencial.




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TEMARIO DETALLADO
(6 HORAS)
1.1 Caractersticas de la funcin directiva.
1.2 Actividades generalmente asignadas a puestos de direccin.
1.3 Perfil de habilidades directivas de diferentes puestos y niveles jerrquicos
(jefes, directores, supervisores, coordinadores, jefes de seccin, jefes de
equipo.)
1.3.1. Enfoque de competencias gerenciales.
1.3.2. Otros enfoques
1.4 Estilos directivos.




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1.1. Caractersticas de la
funcin directiva
Para poder identificar las caractersticas bsicas de la funcin directiva, vale la
pena primero reflexionar a qu nos referimos con este trmino. Ya en su obra,
Administracin Industrial y General, Henri Fayol hablaba sobre la importancia
de crear directivos, y la palabra crear no est obligada por un compromiso de
la empresa, sino de una tarea que debera dar cuenta el Estado desde los
albores de la enseanza obligatoria que ofrece en las escuelas pblicas y
privadas al individuo. Este efecto vale la pena analizarlo detenidamente, porque
la funcin directiva no es una herramienta ni instrumento administrativo que nos
hace ser eficientes al frente de un grupo de trabajo, sino que es una cultura que
se va creando con intencin y que al madurar el individuo va forjando actitudes
y habilidades. La funcin directiva exige no slo conocimientos de
administracin, sino habilidades y actitudes que terminan en una especie de
arte para dirigir. La funcin directiva hoy en da debe de cumplir con ciertos
requisitos (caractersticas) para ser, en primera instancia, aceptada y despus,
convertirse en una pieza eficiente en cada una de las tareas y compromisos
con la organizacin y su entorno.

A continuacin vamos a ver algunas caractersticas de esta funcin directiva,
no quiere decir que sean todas, pero s podemos considerarlas como ejemplos
claros en este rubro.



21
Aspecto humano


Para llevar a cabo la funcin directiva es necesario contar con ciertas
caractersticas, la primera, indudablemente, es el aspecto humano, la
direccin es la fase de la administracin en donde todos los actos que realiza la
funcin directiva tienen que ver con el contacto humano: la comunicacin, el
liderazgo, la autoridad, la supervisin, la motivacin y la negociacin, entre
otros procesos directivos, son netamente procesos humanos. A la
organizacin, como un ente fsico, siempre se le han hecho analogas, y el que
alguna vez se le haya proyectado como un ser humano, para su comprensin,
no es nada nuevo. Por ejemplo, nuestro querido maestro y primer escritor en
ciencias administrativas para el sistema del SUA de la FCA UNAM, describe
una interesante analoga del espritu de la empresa, es decir, la empresa
visualizada con un espritu de corp o el alma grande, como es concebida por
lo hindes, y esta es la fuerza impulsora ms importante que tiene la empresa.
Este espritu se revierte en un ser inmaterial, como lo describe el maestro
Sergio Hernndez, literalmente: capaz de poseerse a s mismo mediante la
autoconciencia y la libre autodeterminacin de elegir valores suprasensibles
que le den la cohesin necesaria para trascender en el tiempo y en el espacio
ante dificultades que le presenta el entorno
1
; si nos ponemos a hojear
cualquier libro de administracin bsica encontraremos mltiples ejemplos
como este ltimo para concebir a la empresa como un ser vivo y a la funcin
directica como la principal mquina de estas teoras.


1
Hernndez Rodrguez Sergio, Liderazgo y moral del grupo, en Lo mejor de Executive
Excellence Vol.5, p. 15-22


22
Dinmica


La siguiente caracterstica de la funcin directiva es la dinmica. Reyes Ponce,
en su libro Administracin Moderna, conviene en dividir los elementos (fases)
de la administracin en dos etapas: mecnica y dinmica. La funcin directiva
de la Administracin pertenece a esta segunda etapa, es decir, la dinmica, y
literalmente el maestro Reyes Ponce la define como la accin de impulsar,
coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un organismo
social a fin de lograr los planes sealados.
2


La dinmica invita al administrador a estar al pendiente de las necesidades del
proyecto as como de la gente que est involucrada, la dinmica est
comprometida con los avances de tecnologa e ideologas que se generan en el
seno de los grupos de trabajo.

Creatividad


Otra caracterstica de la funcin directiva es la creatividad. La creatividad est
concebida como la potencialidad que tienen los individuos de producir cosas
nuevas y resolver conflictos y eventualidades desde una perspectiva original. A
la funcin directiva se le exige a diario resolver de manera espontnea tanto los
problemas como la toma de decisiones a fin de hacer ms eficientes y fluidas
las tareas de los departamentos. Esta creatividad debe ser intencionada y
siempre apuntar hacia un objetivo. La creatividad positiva permite desarrollar la

2
Reyes Ponce Agustn, Administracin Moderna, 1994, pg. 27.


23
inteligencia personal y a la vez el progreso de entidad organizacional. La
funcin directiva sin creatividad se convierte en un acto ms que autcrata,
falto de capacidad de adaptabilidad, falta de originalidad y por ende una figura
de autoridad dbil y la no realizacin concreta.

El directivo creativo est condenado a romper constantemente paradigmas
organizacionales, de ello depende que la empresa se convierta en un ambiente
de trabajo fresco y dinmico.

Interaccin personal


La interaccin personal es una caracterstica natural de la funcin directiva.
La direccin tiene como objetivo coordinar a los individuos en un grupo de
trabajo y motivarlos a diario para el logro de los objetivos. La direccin trabaja
exclusivamente con el factor humano, si hablamos de autoridad sta se aplica
de individuo a individuos y no de puesto a puesto, como lo estudiamos en la
etapa de organizacin del proceso administrativo. Hablar de interactividad
conlleva a desarrollar de manera efectiva los procesos gerenciales que
conforman la funcin directiva, es decir, la interactividad promueve los
conceptos antes mencionados de comunicacin, liderazgo, negociacin,
motivacin, etctera.

En conclusin la interaccin personal conforma todos aquellos procesos que
tienen que ver en la relacin del individuo con los dems individuos.



24
Racionalidad


La racionalidad es una caracterstica bsica de la funcin directiva, ya que al
tomar una decisin el directivo debe de conducirse bajo un comportamiento
racional y una capacidad de abstraccin al estudiar y analizar las situaciones
que envuelven en ese momento entorno. Ser racional es apegarse a las
diferentes ciencias que influyen en los estudios administrativos, ser racional es
lo contrario a ser puramente intuitivo e instintivo; dirigir a partir de prcticas de
prueba y error cuesta mucho ms tiempo, dinero y esfuerzo, y el riesgo es
mayor al no medir de manera objetiva las variables que puedan afectar a las
decisiones.

Este aspecto racional est edificado por informacin, el flujo de informacin es
determinante y la manera como sea utilizada por la direccin va a generar la
eficiencia de esta caracterstica.

Influencia


Otra caracterstica de la funcin directiva y que emana de la interaccin
personal es la influencia. La autoridad, el liderazgo y el poder son conceptos
que influyen de manera marcada en las conductas de un grupo de trabajo. Pero
para que se manifieste esta influencia deben manifestarse otras tantas
cualidades personales como conocimiento terico, carisma, solvencia personal,


25
credibilidad, madurez personal, inteligencia, presencia y fortaleza. Esta
influencia tiende a crear conos dentro de las empresas, estos puntos de
referencia permiten a grupos humanos copiar y sentirse inspirados para ser
mejores elementos humanos dentro de las empresas.

1.2. Actividades generalmente
asignadas a puestos de direccin
La direccin se da en diferentes puestos dentro de las organizaciones y stos
van a identificarse dependiendo en donde la ubiquemos dentro de los niveles
jerrquicos de la estructura organizacional de la empresa. Es entonces que en
los niveles operativos la direccin est presente en puestos como capataces,
supervisores y coordinadores; esta semntica se da dependiendo del
organismo que se estudie. En los niveles medios, por ejemplo, encontramos a
los jefes de rea y en los niveles altos estn los directores generales y
presidente de la compaa. Entonces en cada uno de estos puestos ya
identificados, las actividades que se dan en el proceso de direccin son
variables y muy especficas.
Las tareas de un supervisor o coordinador tienden a simplificar las condiciones
adversas dentro de las reas operativas de una empresa, las tareas
especficas de este nivel van dirigidas a promover la comunicacin entre
trabajadores y la direccin del departamento, as como mejorar las condiciones
tcnicas (herramientas, maquinaria) y fsicas en donde los operativos van a
desenvolverse en su jornada de trabajo.
Las tareas de un directivo de nivel medio consistirn en desarrollar proyectos
para la empresa, tratar con proveedores, clientes y tener una comunicacin


26
horizontal con sus homlogos en la organizacin a fin de crear sinergia para el
logro de los resultados.
Por ltimo, en los niveles directivos, las tareas son ms de estrategia e
imagen, la coordinacin de jefes de departamento es bsica as como
promover las relaciones pblicas entre la empresa y agentes externos como
sindicatos, el gobierno y cmaras correspondientes del giro, entre otras. En
este nivel, las tareas importantes sern: buscar el desarrollo organizacional,
definir estrategias de cambio y crear la cultura gerencial.

Figura 1.1 Funcin directiva en los diferentes niveles de la estructura formal
de la empresa.

Nivel alto: Directores generales, Presidentes de
la compaa
Coordinacin de jefes de departamento
Buscar el desarrollo organizacional
Definir estrategias de cambio
Crear la cultura gerencial
Nivel medio: Jefes de rea
Desarrollar proyectos
Comunicacin con proveedores, clientes y
otros directivos
Nivel operativo: Capataces, Supervisores, Coordinadores
Promover la comunicacin
Mejorar las condiciones tcnicas y fsicas


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1.3 Perfil de habilidades
directivas de diferentes
puestos y niveles jerrquicos
(jefes, directores, supervisores)
El concepto de habilidad
3
segn el diccionario Larousse, significa destreza
para hacer una cosa y que en cierta forma se hace con gracia. Por otro lado, la
definicin de competencias ms adecuada por este medio nos dice lo siguiente:
son las condiciones necesarias para cierta funcin o servicio, estas
condiciones son propiedades que adquiere el individuo y que estn en
permanente modificacin, a la vez estn sometidas a la prueba de solucin de
problemas concretos en situaciones laborales con cierto grado de
incertidumbre y complejidad tcnica. Toda esta informacin nos permite
entonces construir e identificar un perfil de habilidades directivas.
Por lo tanto, el perfil de habilidades directivas se refiere al conjunto de aptitudes
y competencias que identifican la formacin de una persona para asumir en
condiciones ptimas las responsabilidades propias del desarrollo de funciones
y tareas de una determinada funcin directiva. Cabe sealar que estos perfiles
son dinmicos, ya que cambian segn la demanda del puesto y
responsabilidad, esta demanda est ligada muy fuertemente a los objetivos y
necesidades del personal. Los perfiles tambin son analticos pues determinan
los escenarios para orientar y promover el comportamiento futuro e identifican
espacios y condiciones disponibles para desarrollar determinadas estrategias y
acciones.


3
http://www.larousse.com.mx/Home/Diccionarios/habilidad


28
A continuacin abordemos un cuadro muy interesante sobre algunas
caractersticas de las habilidades directivas del autor David A. Whetten.
4


Las habilidades directivas
1 Son
conductuales
No son atributos de la personalidad ni tendencias
estilsticas. Las habilidades directivas consisten en grupos
identificables de acciones que los individuos llevan a cabo
y que conducen a ciertos resultados. Pueden ser
observadas por otros, a diferencia de los atributos que son
puramente mentales o fijos en la personalidad.
2 Son controlables El desempeo de estas conductas se encuentra bajo el
control del individuo. A diferencia de las prcticas
organizacionales como contratar selectivamente o
actividades cognitivas como trascender el miedo, las
habilidades pueden demostrarse, practicarse, mejorarse o
frenarse conscientemente por los propios individuos. Las
habilidades ciertamente pueden implicar a otras personas
y requieren trabajo cognoscitivo, pero son conductas que
la gente puede controlar por s misma.
3 Se pueden
desarrollar
El desempeo puede mejorar. A diferencia del Cociente
Intelectual (CI) y de ciertos atributos de la personalidad o
del temperamento que permanecen relativamente
constantes a lo largo de la vida, los individuos pueden
mejorar su competencia en el desempeo de habilidades a
travs de la prctica y la retroalimentacin.
4 Estn
interrelacionadas
y sobrepuestas
Es difcil demostrar una sola habilidad aislada de las
dems. Las habilidades directivas no son conductas
simplistas o repetitivas; son un conjunto integrado de
respuestas complejas. Los directivos eficientes y eficaces,
en otras palabras, desarrollan una constelacin de
habilidades que se sobreponen y se apoyan unas a otras y
que permiten flexibilidad en el manejo de situaciones
diversas.

4
Whetten, David A., et al. Desarrollo de Habilidades Directivas, p. 8.


29
5 A veces son
contradictorias o
paradjicas
Por ejemplo, las habilidades directivas centrales no son, ni
todas de orientacin suave y humanista ni todas altamente
impulsoras y directivas. No estn orientadas ni
exclusivamente hacia el trabajo en equipo y las relaciones
interpersonales, ni exclusivamente hacia el individualismo
y el espritu emprendedor. Es tpica en los directivos ms
exitosos una variedad de habilidades directivas, y algunas
de ellas parecen incompatibles como cuando son capaces
de ser flexibles y creativos y a la vez ser controlados,
estables y racionales.
Cuadro 1.1. Habilidades directivas tomadas de Whetten, . Desarrollo de
Habilidades Directivas p.8


1.3.1. Enfoque de competencias gerenciales
El enfoque o modelo de GdC (gestin de competencias) es una prctica que
responde al anlisis de las competencias del trabajador, en este caso del nivel
gerencial. Este modelo naci en la segunda mitad de la dcada de los 80 del
siglo pasado, se centr en las competencias como caractersticas de las
personas que eran susceptibles de aportar una ventaja competitiva a la
empresa. Este modelo de GdC permite ligar las capacidades organizativas
esenciales, con los conocimientos y habilidades que los gerentes tienen que
poner en juego al desempear su funcin.

El enfoque de competencias gerenciales puede valerse de tres ejes:

a) Coordinar, asistir y motivar a sus colaboradores en su trabajo.
b) Disear, implementar y evaluar los procesos de mejora continua.
c) Propiciar un ambiente laboral conducente a los objetivos de trabajo.




30
Un ejemplo para analizar algunas de las competencias gerenciales es el
siguiente:


Competencia Accin Descripcin
Mejoramiento
organizacional.

Disea, coordina y evala
la implementacin de
estrategias para la mejora
de la organizacin.
Conoce y
aprende
Reflexiona e investiga sobre la
gestin organizacional.
Traduce su experiencia y sus
conocimientos en estrategias de
gestin y mejoramiento de la
organizacin.
Aprende de las experiencias de
otros gerentes y organizaciones.
Se evala
constantemente
Se auto valora para mejorar su
proceso de construccin del
conocimiento y fortalecer sus
competencias.
Cuenta con una disposicin
favorable para la retroalimentacin
externa.
Cuadro 1.2 ejemplo de competencias gerenciales



1.3.2. Otros enfoques
Antes de que apareciera el enfoque de competencias gerenciales, las
organizaciones se valan de modelos basados en rasgos y/o experiencias para
determinar el perfil de habilidades directivas.
Recordemos en la obra de Henri Fayol titulada Administracin Industrial y
General, donde describe de manera amplia las cualidades y conocimientos
5

que debe integrar un perfil, en este caso, de habilidades directivas. Esta gama

5
Fayol Henri. Administracin Industrial y General, p.134.


31
de cualidades va desde las fsicas hasta las de conocimientos especiales y
experiencia, pasando por cualidades intelectuales, morales y cultura general.
Ilustrando este modelo tenemos que Fayol sugera que los candidatos a
gerencia, de acuerdo al nivel jerrquico en que iban a ser contratados,
deberan cumplir con las siguientes capacidades:
Para director
6
de empresa: Debera de tener capacidades administrativas por
lo menos en un 40%, tcnicas en un 15%, comerciales en un 15%, financieras
en un 10 %, de seguridad en un 10 % y contables en un 10 %.
En cambio para este mismo puesto pero en organizaciones
gubernamentales, las mismas capacidades se encuentran grabadas en
diferentes porcentajes: la capacidad administrativa demanda mnimo un 60 %,
mientras que las dems podrn encontrarse alrededor del 8 %.
Las capacidades administrativas por lo general estn identificadas para el perfil
de habilidades gerenciales del nivel directivo, en cambio las capacidades
tcnicas estn identificadas en el perfil de habilidades gerenciales en el rea
productiva o de talleres, por ejemplo, gerente de produccin u operaciones.
Estos enfoques exigen ciertas cualidades (rasgos) en las personas y adems
tambin experiencia y habilidad para resolver las contingencias dentro de la
empresa.

6
Idem


32

1.4. Estilos directivos
Los estilos directivos estn basados en
diferentes factores organizacionales, el
principal de ellos sin duda es la autoridad. A
travs de la historia de la administracin
cientfica hemos detectado diferentes estilos
directivos al llevar a cabo el estudio de las
escuelas administrativas, por ejemplo,
recordemos que en los albores del siglo XX el estilo autcrata directivo fue el
que represent el taylorismo, con la dinmica social y los cambios estructurales
organizacionales; este estilo rudo e inflexible fue desvanecindose hasta
definirse un estilo directivo colaborativo, a puertas abiertas y democrtico que
permiti ejercer una administracin ms creativa con mayor iniciativa y
formando grupos auto controlados por los mismos empleados. Estos estilos de
direccin pueden analizarse bajo diferentes modelos, vamos a revisar a
algunos de ellos:

En primera instancia abordaremos el modelo de Douglas McGregor llamado
teora X y Y. Este modelo compara dos estilos antagnicos de administrar,
por un lado la teora X, define un estilo tradicional de la administracin y se
basa en convicciones errneas e incorrectas sobre el comportamiento humano,
algunos aspectos que resalta del hombre son los siguientes
7
:
Es indolente y perezoso por naturaleza. Evita el trabajo, solo trabaja por
recompensas o pago. Es un hombre econmico segn el taylorismo.
Falta de ambicin. No asume responsabilidades y es dependiente.
Es egocntrico. Sobrepone los objetivos personales a los institucionales
No tiene autocontrol ni disciplina y por lo tanto se vuelve dependiente.



7
Chiavenato Idalberto, Introduccin a la teora general de la administracin, p.532


33
Considerando estas premisas, la teora X refleja un estilo de direccin duro,
rgido y autocrtico. Considerando a los trabajadores como nicos recursos o
medios de produccin y promovindolas siempre a que hagan lo que la
empresa desea y bajo las condiciones de la empresa no del trabajador. Es una
proyeccin de la administracin taylorista, fayolista y weberiana.

Por otro lado la teora Y, es considerada como una teora vanguardista,
humanstica y digna ya que considera que el trabajador es un hombre con
iniciativa, responsabilidad y con deseos de enfrentar retos da a da,
automotivandose y autodirigiendose hacia los objetivos preestablecidos por la
empresa con un comportamiento adecuado.

En el siguiente cuadro (1.2) mencionamos de manera general las
caractersticas de esta teora X, Y, de Douglas McGregor
8
:

Supuestos de la teora X
Las personas:
Supuestos de la teora Y
Las personas:
Son perezosas e indolentes Se esfuerzan y les gusta tener algo
que hacer
Evitan el trabajo Definen al trabajo como una actividad
tan natural como divertirse o
descansa
Evitan las responsabilidades para
sentirse ms seguras
Buscan y aceptan responsabilidades y
desafos
Necesitan ser controladas y dirigidas Las personas pueden automotivarse y
autodirigirse
Son ingenuas y no poseen iniciativa Las personas son creativas y
competentes.
Cuadro 1.3 La teora X y Y .tomado de Introduccin a la teora general de la
administracin, Chiavenato, 1998, p.536


8

8
Chiavenato Idalberto, Introduccin a la teora general de la administracin,1998, p.536


34
Otra de las teoras ms influyentes sobre los estilos directivos fue la que
crearon Robert R. Blake y J ane S. Mouton llamada Malla administrativa o
Grid Gerencial (The Leadership Grid). Esta teora se auxilia de una matriz
de doble entrada (bidimensional) que mide el inters de los gerentes por la
gente y por la produccin. Cada eje representa una escala de nueve puntos,
donde uno significa poco inters y nueve un gran inters. La combinacin o
cruce de ambos intereses, por la gente y por la produccin genera cinco
estilos bsicos: Autcrata, paternalista, burocrtico, democrtico y
transformador. La siguiente figura muestra la rejilla de liderazgo y la ubicacin
en la rejilla de los cinco estilos bsicos.













Figura 1.2. Malla administrativa o Grid Gerencial de Blake y Mouton
9



9
Fuente: Adaptacin del autor de la figura 16.4 de la obra de Daft e informacin de Mnch.
P
r
e
o
c
u
p
a
c
i

n

p
o
r

l
a

g
e
n
t
e
BAJA
Preocupacin por la produccin
3
4
5
6
7
8
9
9 8 7 6 5 4 3 2 1
1
2




Estilo 1.1 Burocrtico
El ejercicio del mnimo esfuerzo para la
ejecucin del trabajo es apropiado para
sostener la membresa de la organizacin

Estilo 9.1 Autocrtico
La eficiencia en las operaciones resulta
del arreglo de las condiciones de
trabajo, de modo que los elementos
humanos interfieran en grado mnimo.

Estilo 9.9 Transformador
Los logros de trabajo son de gente
comprometida, la interdependencia a
travs de participaciones comunes en el
propsito de la organizacin conduce a
relaciones de confianza y respeto.
Estilo 5.5 Democrtico
El desempeo adecuado de la organizacin es
posible a travs de equilibrar la necesidad de que
se hagan las cosas y mantener el estado de nimo
de la gente en un nivel satisfactorio.

Estilo 1.9 Paternalista
La atencin esmerada a las necesidades
de la gente, para satisfacer relaciones,
lleva a una atmsfera de organizacin
cmoda y amigable y a un ritmo de
trabajo amistoso.
Malla administrativa o Grid Gerencial
de Blake y Mouton
ALTA
ALTA


35

Cuadro 1.4. Estilos bsicos de direccin, caractersticas y consecuencias
10


Como producto del anlisis de la Malla administrativa o Grid Gerencial
tenemos el cuadro anterior (1.4), en donde se muestran los estilos bsicos de
direccin obtenidos, as como sus caractersticas y consecuencias.

La autora Lourdes Munich presenta en su obra
11
una matriz bidimensional
donde un eje representa los cinco estilos bsicos, y el otro, las seis

10
Elaboracin del autor con informacin de L. Mnch.
ESTILOS BSICOS DE DIRECCIN, CARACTERSTICAS Y CONSECUENCIAS

Autcrata Paternalista Burocrtic
o
Democrtic
o
Transformad
or
Caracterizad
o por:
Gerentes
cuyo nfasis
primordial de
direccin es
hacia la
produccin
J efes que
enfatizan la
importancia
del factor
humano y de
la motivacin
por medio de
las
recompensas
, conocido
tambin
como el
estilo de la
zanahoria
La
indiferencia
hacia la
produccin
y hacia el
recurso
humano. Al
directivo
slo le
interesa
conservar
su puesto y
evitarse
problemas
El esfuerzo
de conciliar y
armonizar
los intereses
de los
empleados y
de la
empresa con
base en las
concesiones
El enfoque en
la
administracin
en equipo, en
donde se
potencia el
inters por la
produccin y
por el ser
humano
Y que
ocasiona:
Rebelda a
la autoridad
y resultados
pobres en
productivida
d
Que los
empleados
slo trabajen
cuando
existe una
recompensa
Que el
personal
tenga muy
pobres
resultados
Un
desempeo
adecuado de
la
organizacin
balanceando
las
necesidades
de
produccin
con un nivel
satisfactorio
de la moral
del personal
El logro de
una mxima
productividad
y motivacin


36
caractersticas relevantes de cada estilo. En el cruce de ambos ejes describe el
resultado obtenido de este anlisis matricial, lo que facilita y complementa la
comprensin del significado de cada estilo bsico y su impacto en el
desempeo directivo del gerente. En el cuadro 1.4. se reproduce esta matriz.
Los nmeros que anteceden a cada estilo directivo hacen referencia a su
posicin en la rejilla.

11
Mnch, Lourdes. Liderazgo y direccin, p. 74.
Estilos
directivos

9.1
Autcrata
1.9
Paternalista
1.1
Burcrata
5.5
Demcrata
9.9
Transformado
r
Caracterstic
as


Comunicaci
n
La necesaria
va jefe hacia
abajo.
Frecuente y
amable.
Es callado
y muy
concentrad
o. No
conversa.
Concede igual
importancia a
la
comunicacin
formal e
informal
Acuerdo
comn.
Instruccione
s
Claras y
directas.
No exige. Es
indirecto.
Pasa los
problemas
a sus
subordinad
os.
Explica
objetivos y se
asegura de
que sus
subordinados
estn de
acuerdo.
Objetivos y
metas creados
y compartidos
en equipo.
Equivocacio
nes y errores
Nunca deja
pasar errores.
Acenta lo
positivo,
elimina lo
negativo, no
culpa a
nadie.
No ve las
equivocaci
ones.
Trata de
librarse de
responsabil
idades.
Crea
ambiente
apacible,
ritmo
descansado
de trabajo.
Manda a
cursos.
Comprende
avisos de los
errores.
Quejas
Las considera
como
debilidad o
incapacidad;
las ignora.
Se une al
grupo y
acepta las
quejas.
Evita
mostrarse
abierto a
las quejas.
Responde a
las quejas,
puertas
abiertas.
Son
significativas,
aprende a
travs de la
crtica.
Productivida
d de los
empleados
Frustracin y
hostilidad
reprimida.
Productividad
bajo
supervisin.
Slo trabaja
en relacin
con premios.
Productivida
d media.
Indiferencia
y apata
ante el
trabajo.
Productivid
ad nula.
Productividad
normal. Buen
ambiente de
trabajo.
Alta
motivacin.
Las tensiones
se resuelven a
cada paso.
Mxima
productividad.
Evaluacin
de la
actuacin
Fija
estndares de
desempeo y
Evade la
evaluacin
de la
Trata a
todo su
personal
Se prepara
para la
evaluacin.
J efe y
subordinado
realizan la


37
Cuadro 1.5. Caractersticas de los estilos directivos
12


Para continuar con los modelos de estilo directivos analizaremos los sistemas
de Rensis Likert. Este autor fue uno de los exponentes de la escuela del
comportamiento organizacional, una de sus teoras centrales es el relativismo
con que ve a la ciencia administrativa, en este concepto menciona que no
existen normas ni principios vlidos para todas las circunstancias y ocasiones.
Por lo tanto la forma de operar la prctica administrativa en las organizaciones
nunca es igual, todo va a depender de acuerdo a las condiciones internas y
externas de la empresa.

En lo que concierne a nuestro punto de estudio (estilos directivos)
analizaremos los sistemas de administracin que propone. Estos sistemas
estn definidos por cuatro perfiles organizacionales:
Autoritario coercitivo
Autoritario benevolente
Consultivo
Participativo

A la vez los sistemas administrativos sern caracterizados solo en relacin con
cuatro variables:

Proceso decisorio
Sistema de Comunicacin
Relaciones interpersonales
Sistema de recompensas y castigos


12
Reproduccin de la figura 2.10 de Munich, op. cit. p. 74
exige que se
cumplan.
actuacin. por igual. Primero lo
positivo y
luego lo
negativo.
evaluacin
analizando los
puntos fuertes
y dbiles.


38
La propuesta de estos cuatro sistemas, nos permite vislumbrar las diversas y
graduales alternativas existentes en el estudio de los estilos directivos.

Observemos en el siguiente cuadro (1.5) que el sistema 1 (autoritario
coercitivo) nos da una idea de un estilo directivo taylorista y centrado en una
teora X de Douglas Mc Gregor, y muy por el contrario el sistema 4 nos evoca
todo lo diametralmente opuesto, relacionndolo con la teora y as como con
prcticas administrativas a puerta abierta, como la teora Z.

Sistemas de
administracin

(1)
Autoritario
coercitivo
(2)
Autoritario
benevolente
(3)
Consultivo
(4)
Parti cipativo
Variable
Principales


Proceso decisorio
Totalmente
centralizado en la
cpula
administrativa
Sigue en la
cpula de la
administracin,
pero permite
una pequea
delegacin de
carcter
rutinario
Consulta los
niveles
inferiores y
permite su
participacin y
delegacin
Totalmente
delegado y
descentralizado.
El nivel
institucional
define las
polticas y
controla los
resultados
Sistema de
comunicacin
Bastante precario,
solo
comunicaciones
verticales,
descendentes
dando ordenes
Relativamente
precario.
Prevalecen las
comunicaciones
descendentes
sobre las
ascendentes
Se busca
facilitar el flujo
en el sentido
vertical
(descendente,
ascendente) y
horizontal
Sistemas de
comunicacin
eficientes, son
fundamentales
para el xito de
la empresa
Relaciones
interpersonales
Provocan
desconfianza. No
hay espacio para
la organizacin
informal. Las
personas se
aslan por los
cargos y tareas.
Son toleradas,
con cierta
condescendenci
a. Organizacin
informal
incipiente, se
considera como
una amenaza
para la
empresa.
Cierta confianza
en las personas
y en sus
relaciones. La
empresa busca
facilitar el
desarrollo de
una
organizacin
informal sana.
Trabajo
realizado en
equipos. La
formacin de
grupos se hace
importante.
Confianza
mutua,
participacin y
compromiso
grupal intensos.
Sistemas de
recompensas y
castigos
nfasis en
castigos y
medidas
disciplinarias.
Obediencia
estricta a los
reglamentos
nfasis en los
castigos y
medidas
disciplinarias,
aunque con una
menor
arbitrariedad.
nfasis en las
recompensas
(principalmente
salarios). Las
recompensas
sociales son
ocasionales,
nfasis en las
recompensas
sociales.
Recompensas
salariales y
materiales
frecuentes. Los


39

Cuadro 1.6 Sistemas de administracin. Tomado de Idalberto Chiavenato,
Introduccin a la teora general de la Administracin, 1995, p.540

internos. Escasas
recompensas,
solo de origen
estrictamente
salarial.
Recompensas
salariales ms
frecuentes, las
recompensa
sociales an
son muy
escasas
casi no existen
castigos o
penas.
castigos son
raros y cuando
se presentan
son definidos
por los grupos.


40
RESUMEN DE LA UNIDAD
La direccin es la primera etapa dinmica del proceso administrativo y tiene por
objetivo promover todos los esfuerzos humanos hacia los logros de los
objetivos de la organizacin. Las caractersticas de la funcin directiva son
extensas y todas ellas identificadas con los valores humanos y necesidades
humanas de comunicacin, motivacin, liderazgo y desarrollo humano. Estas
caractersticas identifican a la organizacin y su cultura de trabajo y son los
motores del desempeo humano dentro de la funcin productiva.

Dentro de la funcin directiva identificamos las actividades que permiten llevar
a cabo las tareas ms bsicas para que se logre este proceso direccional;
estas actividades estn ligadas al nivel jerrquico especfico de la funcin que
queramos identificar, as tenemos que las tareas de un director general son
muy diferentes a los de la funcin directiva de un coordinador o de un
supervisor. Estas actividades estn determinadas tambin por las capacidades
que demanda el puesto, as, tenemos que para el puesto de un director se
demandan capacidades ligadas a tareas administrativas de ndole estratgico.
Esto significa tambin que cada puesto exige un perfil especfico e idneo a la
funcin y tareas que se realizaran en la empresa, ese perfil est compuesto
entre otros elementos, de habilidades gerenciales, y que se aplicarn en las
tareas y objetivos de la empresa.

Las habilidades son un grupo de acciones conformadas por las capacidades
del individuo, que le permiten sobresalir de otros en las mismas tareas. Estas
aptitudes o habilidades tienden a ser dinmicas conforme van cambiando
aspectos de tecnologa y conocimiento.


41

GLOSARIO DE LA UNIDAD
Axiologa.
Se designa el trmino a aquella rama de la Filosofa que se ocupa y centra en
el estudio de la naturaleza de los valores y los juicios valorativos.

Competencia. Cuando se utiliza el concepto en el contexto de la
competitividad hace referencia a la capacidad de la persona para demostrar
que su forma de resolver un determinado conflicto o de hacer algo puntual es la
mejor que existe.
Direccin. Segn Reyes Ponce, es la etapa del proceso administrativo en la
que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la
autoridad del administrador, ejercida con base en decisiones.
Estilo. Segn el diccionario de la Real academia Espaola es el modo, manera
o forma de comportamiento de un individuo. Cuando se habla de un estilo de
direccin, se definen las caractersticas generales de las actitudes que asume
un jefe ante las condiciones y polticas de una empresa.
Funcin. Conjunto de actividades asignadas a cada una de las unidades
administrativas que integran una institucin, que se definen a partir del
ordenamiento que la crea. Grupo de actividades afines necesarias para
alcanzar los objetivos de una organizacin, de cuyo ejercicio es responsable un
rgano, departamento administrativo o persona.
Gestin. Proceso de hacer que se realice el trabajo por medio del personal.


42
Habilidades. Comprende las cualidades personales, conocimientos de las
ciencias administrativas y experiencia de direccin, necesarios para planear,
organizar, integrar y controlar las tareas requeridas por los objetivos del puesto.
Influencia. Acto de influir, ejercer predominio o fuerza moral. Contribuir con
ms o menos eficacia al xito de un negocio.
Perfil. Conjunto de condiciones en las que se incluyen las actitudes,
habilidades y conocimientos que deber tener cada miembro de la organizacin
con el fin de desempear ms eficientemente sus puestos.
Racional. Perteneciente o relativo a la razn. La funcin directiva debe ser
racional al decidir y justa al impartir.




43

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
ACTIVIDAD 1
Investiga la importancia de la axiologa y su relacin con el aspecto humano,
as mismo identifica esta caracterstica en la prctica del proceso directivo.
ACTIVIDAD 2
Investiga qu tan importante es cultivar la creatividad en el rol de la funcin
gerencial y en qu grado influye para el desarrollo de aspectos en la dinmica
organizacional. Elabora una presentacin en PowerPoint sobre este tema.

ACTIVIDAD 3
A fin de conocer las tareas que se llevan a cabo en la funcin directiva, elabora
un organigrama en donde puedas identificar los tres niveles jerrquicos de la
empresa (directivo, medio y operativo) y seala los puestos que incluiras en
cada nivel para ubicar las tareas. Despus seala de manera especfica cada
una de las tareas y sus caractersticas dentro de la empresa.

ACTIVIDAD 4
Investiga cinco competencias bsicas que debe de cubrir un gerente de
publicidad. Descrbelas ampliamente y sbelas al foro de esta unidad.
Comntalas con tus compaeros e intercambia tu informacin.

ACTIVIDAD 5
Analiza detenidamente los estilos de direccin que ofrece la red gerencial de
Blake and Mouton e identifica cul es el mejor estilo directivo que sugieres para
una institucin educativa como tu facultad. Describe las caractersticas de tu
modelo de estilo de direccin y explica de qu manera este estilo permitir
cumplir con los objetivos de esta institucin.


44

CUESTIONARIO DE
REFORZAMIENTO
Con base en la revisin de esta unidad, contesta las siguientes preguntas.

1. Define el concepto de funcin directiva.
2. Menciona tres caractersticas de la funcin directiva y explcalas.
3. Explica la relacin de la administracin y la direccin en el quehacer
profesional.
4. Explica a qu se refiere la interaccin personal en la empresa.
5. Menciona tres actividades especficas a la funcin directiva identificada
en los niveles operativos.
6. Define el perfil de habilidades para un gerente de produccin.
7. Explica lo que es una capacidad en el mbito laboral.
8. Explica tres caractersticas de las habilidades directivas.
9. Define qu es el modelo de gestin de competencias.
10. Menciona y explica tres estilos de direccin empresarial.




45
EXAMEN DE
AUTOEVALUACIN
Elige la opcin que responda correctamente cada pregunta.
1. Es la fase o etapa del proceso administrativo que tiene que ver con los
procesos humanos en la administracin de una organizacin.
a) Planeacin
b) Organizacin
c) Direccin
d) Control
2. Es considerada como una de las caractersticas de la funcin directiva
que responde a la divisin del modelo de Urwick y que Agustn Reyes
Ponce adapt a su teora del proceso administrativo.
a) Universalidad
b) Temporalidad
c) Dinmica
d) Esttica
3. Se define como la potencialidad que tiene el individuo de producir cosas
nuevas y resolver conflictos, y que es considerada como caracterstica
de la funcin directiva.
a) Sinergia
b) Creatividad
c) Iniciativa
d) Raciocinio
4. Es el puesto en el organigrama de una empresa en donde la funcin
directiva tiene como objetivo desarrollar proyectos empresariales.
a) Director General
b) Supervisor
c) J efe de rea
d) Coordinador


46
5. Uno de los objetivos principales de este miembro de la empresa es
promover el cambio y desarrollo organizacional, para as crear la cultura
gerencial de una institucin.
a) J efe de rea
b) Director general
c) Presidente
d) Socio
6. Destreza para hacer una cosa y que, en cierta forma, se hace con arte.
a) Tcnica
b) Habilidad
c) Experiencia
d) Capacidad
7. Son propiedades que adquiere el individuo y que estn en permanente
modificacin y a la vez son sometidas a la prueba de solucin de
problemas concretos en situaciones laborales.
a) Habilidades
b) Capacidades
c) Competencias
d) Fortalezas
8. Uno de los ejes en que se sustenta el enfoque de competencias
gerenciales es:
a) Disear e implementar y evaluar los procesos de mejora continua.
b) Compartir la cultura gerencial en todos los niveles organizacionales.
c) Fortalecer la tcnica administrativa para los niveles de accin
operativa.
d) Generacin de un escenario idneo para la negociacin mercantil.
9. Autores de la malla gerencial, herramienta que nos sirve para analizar
los estilos de direccin
a) Frank y Lillian Gilbreth
b) Elton Mayo y Frederick Herzberg
c) Victor Vroom y Douglas Mc Gregor
d) Robert Blake y J ane Mouton


47
10. Estilo directivo que promueve un ambiente de confianza y respeto con
gente comprometida y participativa.
a) Autcrata
b) Demcrata
c) Transformador
d) Paternalista


48

LO QUE APREND
Dicta un objetivo organizacional y, con base en ste, elabora las tareas
directivas necesarias para el logro del mismo. No olvides indicar quienes
realizarn las tareas y cul debe ser el perfil de habilidades de cada uno de los
protagonistas. Por ltimo, define el estilo de direccin idneo que deben asumir
los responsables para el logro de este objetivo.


49
MESOGRAFA
Bibliografa sugerida
Tema Autor Ttulo
Captulo y
pginas
1.1 Reyes
Administracin
Moderna
Captulo 11
383-437
1-3 Fayol
Administracin
Industrial y
General
Primera Parte
captulo 2
134-153
1.4 Chiavenato
Administracin
en los nuevos
tiempos
Captulo 14
482-540

Bibliografa Bsica:
Bateman, Thomas S., et al. Administracin, una ventaja competitiva, 4
edicin, Mxico, Editorial Irwin/Mc Graw Hill, 1999.
Chiavenato, Idalberto, Introduccin a la teora general de la administracin, 4
edicin, Colombia, Editorial Mc Graw Hill, 1997.
Daft, Richard L., Administracin, 6 edicin, Mxico, Editorial Thomson, 2004.
Hellriegel, Don, et al., Administracin: un enfoque basado en competencias, 9
edicin, Mxico, Editorial Thomson, 2004.
Katzenbach, J on R. et al., La sabidura de los equipos, 3 reimpresin, Mxico,
Editorial CECSA, 1999.


50
Koontz, Harold et al., Administracin, una perspectiva global, 10 edicin,
Mxico, Editorial Mc Graw Hill, 1998, p.199.
Lussier,Robert N, et al.Liderazgo, teora, aplicacin y desarrollo de
habilidades, 2 edicin, Mxico, Editorial Thomson, 2005.
Mnch Lourdes, Liderazgo y Direccin, El Liderazgo del siglo XXI, 1 edicin,
Mxico, Editorial Trillas, 2005.
Whetten, David A. et al. Desarrollo de Habilidades Directivas, 6 edicin,
Mxico, Editorial Pearson, 2005.
Stephen P. Robbins y Mary Coulter. Administracin . Editorial Prentice-Hall.
Mxico 2007, 7 edicin.

Reza Trosino J ess Carlos. El Empresario Hbil 1 . Editorial ECAFSA.
Mxico 2000, 5 edicin.

Lewis Mike y Graham Kelly. La Eficiencia Administrativa . Editorial Norma.
Colombia 1990.
Bibliografa complementaria
Eva S. de Kras. Cultura Gerencial. Grupo Editorial Iberoamrica. Mxico
2000, 2- Edicin.

J eff OLeary. Los principios del centurin. Grupo Editorial Patria. Mxico 2007,
1 Edicin.
Madrigal Torres, Berta. (2005). Liderazgo enseanza y aprendizaje. Mxico:
McGraw-Hill.

Schein, Edgar. (1992). Organizational Culture & Leadership. San Francisco,
CA: J ossey-Bass/ Business and Management.



51
Slater, C., Boone, M., Price, L., Martnez, D., lvarez, I., Topete, C. & Olea, E.
A. (2002). Cross-cultural investigation of leadership in the
United States and Mexico. School Leadership & Management,
22(2), 197-202.

Thomas, David, Ely, Robin J . (1996). Making differences matter. A new
paradigm for managing diversity. Harvard Business Review,
Septiembre/Octubre.

Triandis, Harry. (1994). Culture and social behavior. Nueva York: McGraw-Hill.

Bibliografa sugerida

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Fayol, Henri, Administracin Industrial y General, Mxico, Herrero Hnos, 1998,
272 pp.
Chiavenato, Idalberto, Introduccin a la teora general de la Administracin, 3
edicin, Mxico, McGraw-Hill, 1988, 677 pp.

Sitios de Internet
Sitio Descripcin
http://webdiis.unizar.es/~jamarro/IEPI
/cursoIEPI/transparencias/Ingeniero
DirectivoTexto.pdf
Abada, Valentn. Dimensiones de
la funcin directiva.
http://www.empresamasfamilia.com/e
familiares/media/archivos/Competen
cias-administrativas-modelos-de-
administracion-y-MPYME.pdf
De la Rosa Alburquerque,
Ayuzabet, et. al. Competencias
administrativas, modelos de
administracin y MPYME: Mitos y
realidades de una prctica por re-
descubrir.


52
http://courseware.url.edu.gt/Facultad
es/Facultad%20de%20Ciencias%20
Econ%C3%B3micas/Administraci%C
3%B3n%20de%20Empresas/Segund
o%20Ciclo%202010/Administraci%C
3%B3n%20I/Objetos%20de%20Apre
ndizaje/Toma%20decisiones/05%20-
%20Toma%20de%20decisiones/estil
o_conductual.html
Video Qu es el estilo
conductual?




53

UNIDAD 2
LA AUTORIDAD EN LOS PROCESOS
DE DIRECCIN



54

OBJETIVO ESPECFICO
Que el alumno comprenda la autoridad en los procesos de direccin, la relacin
con el poder, establezca lmites en la autoridad en la direccin, as como la
delegacin de autoridad.




55

INTRODUCCIN

En la presente unidad estudiaremos el concepto de autoridad, y su relacin con
el poder. As como la importancia de delegarla en el proceso de madurez de las
instituciones, apoyndola en su desarrollo y a la par del mismo con los
individuos que la conforman.

La autoridad como lo veremos a continuacin no solo genera un estatus y
prestigio dentro de la empresa, sino que es un medio imprescindible para el
orden y respeto dentro de las organizaciones. Sin este orden se convierte en
una anarqua, pero tambin veremos que es importante delinear el poder de la
autoridad, ya que existen reglas y estatutos laborales que definen las
obligaciones y derechos tanto de la direccin como de los trabajadores.



56

LO QUE S

De acuerdo a tus conocimientos previos, desarrolla los siguientes puntos:

1.- Explica los tipos de autoridad que describa Frederick W. Taylor.
2.- Explica la importancia que trae consigo la autoridad para un jefe.
3.- Menciona que entiendes por poder y la diferencia que encuentras con la
autoridad.
4.- Qu opinas con respecto a la extralimitacin de la autoridad en las
organizaciones?
5. Qu opinas de la delegacin de autoridad?



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TEMARIO DETALLADO
(6 HORAS)

2.1 La autoridad en los procesos de direccin
2.2. La autoridad y su relacin con el poder
2.3 Los limites en la autoridad en la direccin
2.4 Delegacin de autoridad en los procesos de direccin.





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2.1. La autoridad en los
Procesos de direccin.

Siendo entonces para la direccin una columna fundamental el ejercicio de la
autoridad es importante determinar cul es la interrelacin de esta con los
procesos de direccin existentes.

Los procesos que conforman a la fase de direccin son los siguientes:
1. Comunicacin
2. Toma de decisiones
3. Liderazgo
4. Motivacin
5. Supervisin
6. Negociacin

La autoridad siendo por naturaleza una figura estatutaria se enlaza con una
eficiente comunicacin, cul es la razn? A travs de este ltimo proceso la
autoridad podr ser presentada y comprendida ya sea de manera verbal,
escrita o a travs de las herramientas de informacin y comunicacin, como
intranet, buzones electrnicos, foros o salas de pltica. Es indispensable que
los objetivos, rdenes e instrucciones entre elementos de trabajo se den bajo
una formalidad, el administrador buscar identificar la razn de ser de los
esfuerzos de un grupo de trabajo a travs de un eficiente proceso de
comunicacin y del uso adecuado de los diferentes medios y recursos en este
proceso.

Cuando existe esta comunicacin entre todos los integrantes del equipo de
trabajo permite entonces conocer los pormenores, necesidades y objetivos del
rea y, por lo tanto, va a facilitar al siguiente proceso dentro de la direccin que
es la toma de decisiones. La toma de decisiones es un proceso en direccin
que se est dando en todo momento al igual que la comunicacin, el


59
administrador llmese director, jefe, coordinado o supervisor siempre estar
frente a un dilema: decidir qu es lo ms adecuado para la organizacin y su
personal en ese momento, como autoridad el administrador buscar no slo la
eficiencia del logro de los objetivos sino tambin la satisfaccin de su personal.
Por ende tomar una decisin no es cuestin de fuerza o poder sino de un
proceso racional que conlleve objetivos y compromiso organizacional.

El decidir en ocasiones no garantiza automticamente la solucin del problema
o el logro de los objetivos, el jefe debe saber vender la idea e influir de tal
manera que crean en l, este concepto de influir es parte del proceso de
liderazgo, autoridad y liderazgo muy difcilmente sobreviven de manera aislada,
es un binomio obligatorio en las organizaciones de hoy en da, uno al otro se
fortalecen y permiten unificar grupos de trabajo. El administrador lder no solo
influye por sus conocimientos o su fortaleza individual sino tambin por la
capacidad que tiene al identificar los factores que puedan motivar ese
momento, la motivacin es un proceso latente que tiene que encender de
manera creativa a diario el responsable de un grupo de trabajo, hoy en da no
basta la autoridad como enlace en la relacin direccin-trabajadores, sino que
es fundamental crear los escenarios idneos para vender muchas ideas dentro
de la organizacin como son la creatividad, la iniciativa, la empata, la
sustentabilidad, la responsabilidad social y dems actitudes del individuo ante
el trabajo y sobre todo ante sus compaeros.

La supervisin es un proceso imprescindible en el transcurso del desarrollo
laboral del trabajo, el supervisor ya no es el capataz del comienzo del siglo XX,
hoy en da el supervisor o coordinador dependiendo de la organizacin a que
pertenezca se convierte en un facilitador para el trabajador, permite que el
grupo de trabajo cuente con una figura de la direccin en donde se haga
escuchar sus necesidades y sugerencias del trabajo, el supervisor estar cerca
del proceso laboral con sus colaboradores y los educar, capacitar y
desarrollar en lo posible dentro del mbito laboral especializado.



60
Por ltimo e igual importante est el proceso de negociacin en la direccin,
aqu la autoridad es decir el administrador en turno buscar la manera de poner
en la mesa las condiciones, polticas y reglas de trabajo a fin de que exista de
antemano el conocimiento de las condiciones y limitantes en el rea de trabajo.
Negociar ser siempre fcil cuando sea de manera bilateral, cuando se usa la
autoridad como prepotencia lo nico que generar es descontento, conflictos y
pugnas laborales, que acabarn de manera indistinta en los tribunales
laborales generando un costo econmico y social muy alto para la imagen de la
empresa y el clima laboral de la misma.
2.2. La autoridad y su relacin con el
poder
Richard H. Hall, 1996 comienza en su anlisis organizacional del poder con una
frase ms que interesante, dura pero real: las organizaciones y el poder son
sinnimos en muchos aspectos. Despus de todo, las organizaciones son
instrumentos poderosos de los poderosos
13


De igual manera Amitai Etzioni, 1960, menciona que entre las caracterstica de
una organizacin est la conformacin de centros de poder, y estos controlan
los esfuerzos combinados de la organizacin y los dirige hacia sus objetivos.
14


Es por ello que al igual que un simple grupo de individuos agrupados para un
fin comn, las instituciones en su organizacin estructural definen o estn
obligadas a definir un punto o centros de poder. Estos centros de poder estn
representados legalmente por una personalidad llamada autoridad.


13
H. Hall Richard. Organizaciones: Estructuras y procesos,p.119
14
Chiavenato Idalberto, Introduccin a la teora General de la Administracin, 1988, p.371


61
Fayol defina a la autoridad como el derecho a mandar y el poder de hacerse
obedecer
15
este es uno de los primeros encuentros en el estudio de dos
conceptos bsicos en el sistema de control y orden de toda institucin. Esta
capacidad de mandar y hacerse obedecer exige que debe ser legal, tcnica y
moral para que funcione. La legalidad es bsica ya que la autoridad al ser
transferida a un individuo debe ser en presencia de los miembros de la
organizacin y tambin bajo el marco jurdico que rige a la institucin. Por otro
lado, el reconocimiento moral que pueda tener un individuo de sus compaeros
permite en muchas ocasiones influir ms al ejercer la imaginen de la autoridad
que la misma legalidad, o el conocimiento que de si ya tenga. Por eso es
indiscutible que la autoridad y poder dentro de las organizaciones sea un
producto nato de las capacidades humanas, el hombre es la fuente de este
proceso de la funcin direccional.

Sergio Hernndez (2008) alude dos elementos bsicos para comprender la
definicin de autoridad y su relacin con el poder, menciona que la autoridad es
comprendida como el carcter y representacin de una persona, este
carcter es un elemento humano, personal e intransferible; y por otro lado la
autoridad como representacin es un elemento legal-organizacional que se
delega y formaliza en los individuos que ocupan temporalmente un puesto con
las obligaciones y responsabilidades inherentes que ello implica.
16


La autoridad y el poder son dos conceptos que junto con el liderazgo han
estado de la mano en las organizaciones. No siempre se pueden entender
estos elementos en un orden obligatorio, la lgica dictara que primero se
otorga la autoridad y despus se gana el liderazgo para terminar en un
inminente poder. Pero a veces no lo es as, cuando estudibamos la asignatura
de Fundamentos de Administracin analizamos los grupos informales de Elton
Mayo
17
, veamos cuanta influencia ejercan estos sobre la direccin que sin

15
Fayol Henri Administracin Industrial y General, p.153
16
Hernndez y Rodrguez Sergio. Administracin: Teora, proceso, reas funcionales y
estrategias para la competitividad, 2008, p.207
17
Chiavenato Idalberto, Introduccin a la Teora General de la Administracin, 99-121



62
duda era el rgano ms representativo de la autoridad. Y que no era de
extraarse que de esos grupos informales naciera un nuevo jefe en los talleres
de esas empresas, entonces en este caso primero se manifiesta un liderazgo
de grupo y luego la autoridad estatutaria de la que hablamos anteriormente. Sin
importar el orden de aparicin lo cierto es de que autoridad y poder siempre
han estado presentes en la edificacin de toda organizacin.

Bajo un estudio sociolgico y especficamente parafraseando a Weber, la
autoridad dicta cierta probabilidad de que las ordenes sean obedecidas por los
seguidores, pero es importante resaltar que estas rdenes deben ser legtimas
para que los seguidores lo acepten voluntariamente. La autoridad coexiste
cuando las normas y reglas se utilizan legtimamente como propias y
necesarias. En cambio el poder coexiste bajo prcticas poco ortodoxas, ya que
impone voluntades y resalta el concepto de dominacin antes que el de opcin,
tal como ocurre con la autoridad.

La autoridad a diferencia del poder es ejercida por dos fuentes, la primera es la
estatutaria que depende de la funcin y esta es otorgada por la institucin
desde el momento que se le asigna su puesto y responsabilidades, y la
autoridad personal que es aquella ejercida de manera natural por el individuo a
travs del manifiesto de su inteligencia, experiencia, conocimiento, valor moral,
dotes de mando, etc. y se dice que para llegar a ser un buen jefe la autoridad
personal es el complemento indispensable de la autoridad estatutaria.

La autoridad y poder se hacen obedecer bajo diferentes condiciones y clases.
Por ejemplo, Max Weber nos menciona que la autoridad puede ser carismtica,
tradicional o legal; Taylor, por su parte, nos indica la diferencia que existe entre
la autoridad lineal y funcional. Asimismo, el poder puede utilizar la
manipulacin, la persuasin y hasta la violencia.

A diferencia de la persuasin, la autoridad no presenta argumentos sino que
asegura el cumplimiento de las rdenes, utilizando los niveles jerrquicos de
una institucin para hacer validar las rdenes.


63

Daft distingue tres caractersticas relevantes de la autoridad:
1. La autoridad se concede a los puestos, no a los individuos. Los
ejecutivos tienen autoridad por el puesto que ocupan, de modo que
cualquier otra persona en ese puesto tendra la misma autoridad.
2. Los subordinados aceptan la autoridad. Aunque la autoridad fluye
de arriba hacia abajo a travs de la jerarqua, los subordinados
obedecen porque creen que sus superiores tienen el derecho legtimo de
ordenar. Segn la teora de aceptacin de la autoridad, un jefe tiene
autoridad slo si los subordinados aceptan sus rdenes. Su autoridad
desaparecer en caso de que los subordinados se nieguen a obedecer,
porque la orden no cae dentro de su rea de aceptacin. Por ejemplo,
Richard Ferris ex presidente de United Airlines renunci porque
pocos aceptaron su estrategia de adquirir hoteles, una compaa de
alquiler de automviles y otras compaas para construir un imperio de
los viajes. Cuando personas clave se negaron a aceptar las directrices,
perdi su autoridad y tuvo que renunciar.
3. La autoridad fluye hacia abajo por la jerarqua vertical. Los
puestos de la parte superior tienen mayor autoridad formal que los del
fondo
18
.


18
Daft, Richard. (2006). La experiencia del Liderazgo, 3 edicin, Mxico, Thompson. pp. 315.


64
2.3. Los lmites de la
Autoridad en la direccin
Tradicionalmente el papel de la autoridad formal ha sido entendido como vigilar
el cumplimiento al pie de la letra de las normas, polticas, programas y
procedimientos de trabajo. De igual manera, en la autoridad est el vigilar que
sean respetados la disciplina y los smbolos en que estn implcitas las
jerarquas, por lo que cualquier jefe debe vigilar que no se altere el estado
natural de la empresa, as como sus protocolos y mucho menos se falte el
respeto a algn superior.

Es obvio que el cumplimiento de la norma y el respeto a la autoridad son vitales
en una organizacin. La disciplina genera orden, el orden genera estabilidad y
orienta el quehacer. Sin embargo, el orden rgido genera inmovilidad y
conflictos entre los elementos humanos de la organizacin. La inmovilidad
limita al cambio y la adaptacin de la organizacin al medio ambiente, en la
actualidad altamente dinmico.

La autoridad en muchas ocasiones pierde su dimensin cuando la funcin
directiva comienza a enfrentarse a amenazas, amenazas que en muchas
ocasiones son oportunidades de cambio. Por ejemplo, cuando un supervisor no
sabe computacin, evitar que se utilicen computadoras a toda costa, y
cualquier propuesta por parte de sus subordinados y aun de sus jefes ser una
amenaza, y las criticar aun sin conocerlas. Por lo tanto, utilizar su autoridad
para influir en boicotear estas propuestas y lo nico que generar a la empresa
ser prdida de tiempo en cuanto a tecnologa, un envejecimiento prematuro a
la institucin y el mismo coordinador perder credibilidad y autoridad tcnica y
moral ante sus subordinados. Esta limitada percepcin de la autoridad,
convierte a muchos de estos administradores, en su funcin directiva, en
caciques, en seores feudales que cuidan celosamente su rea de trabajo de la


65
intervencin de agentes externos, determinando ellos y slo ellos cmo y
cundo se hace el trabajo.

Tambin es cierto que el estilo de la alta direccin permea toda la estructura
organizacional. Si tal estilo de autoridad es cerrado, tendr como consecuencia
que los mandos medios adopten tal rigidez como modelo a seguir, lo que limita
la participacin.

Por ello los lmites de la autoridad deben estar claramente definidos, y en esta
delimitacin influirn aspectos tanto internos como externos de las
instituciones; a continuacin daremos la lista de algunos de ellos:

a) Constitucin y leyes
b) Poltica, reglas y normas de trabajo
c) Reglamentos internos
d) Contratos
e) Cultura organizacional
f) Usos y costumbres
g) Prrrogas especiales

a) La Constitucin de los Estados Unidos Mexicanos es la carta magna de
nuestras leyes en donde se prescriben los derechos y garanta que
tenemos como mexicanos ante cualquier institucin pblica o privada,
estos derechos son irrevocables. La constitucin pregona en su artculo
1 que todas las autoridades en el mbito de sus competencias tienen la
obligacin de promover, respetar, proteger y garantizar los derechos
humanos.
Por lo tanto no hay autoridad que se pueda extralimitar en estos
aspectos.
Igual que la CEUM, existen otras leyes especficas como la Ley Federal
de Trabajo que dicta los derechos y obligaciones de un trabajador.



66
b) Para que la autoridad defina sus lmites, es importante que las polticas,
reglas y normas de trabajo se elaboren por escrito y sean entregadas
por medios impresos o electrnicos a los trabadores, de tal forma que no
haya prepotencias, dudas e intolerancias por ambas partes (autoridad-
subordinado) y que permita entonces trabajar bajo un clima amigable y
seguro.

c) Un reglamento interno de trabajo es el documento oficial elaborado por
la empresa que determina las condiciones, derechos y obligaciones
laborales en las que deben de sujetarse la empresa y sus trabajadores,
en armona con las disposiciones legales vigentes.

d) Contratos individuales o colectivos de trabajo. Documentos en los cuales
tanto el trabajador como el empleador se comprometen en las
condiciones en que uno presta el servicio, mientras que el otro remunera
y determina las condiciones de trabajo.

e) Por ltimo, dentro de la empresa se conforman una serie de acciones
consuetudinarias que por usos y costumbres han sido llevadas a la
prctica de manera natural y que en muchas ocasiones no estn
consideradas en los reglamentos ni en los manuales, pero que forman
parte del equilibrio y tolerancia de la vida interna de la empresa. Por
ejemplo, el trabajador administrativo universitario que recibe su cheque
de nmina sale a cambiarlo al banco, utilizando un par de horas de su
horario de trabajo, el coordinador de rea no puede evitar esta salida, a
lo sumo podr negociar el horario que utilizar el trabajador para salir.
Aqu el coordinador encuentra limitada su autoridad.

f) En el mismo tenor, las prrrogas especiales a personas con
caractersticas diferentes o en situaciones particulares generarn una
limitante a la autoridad. Por ejemplo, trabajadores en comisiones,
estudiando algn curso, carrera profesional o posgrado, gozan de
tolerancia para llegar en ciertos horarios fuera de los normales o faltar


67
en las tardes. Todas estas condiciones diferentes harn que, en las
funciones directivas, mermen ciertos grados de autoridad sobre
personas o reas de trabajo.
2.4. Delegacin de autoridad en los
procesos de direccin
La delegacin de autoridad es la consecuencia de un proceso natural dado por
el crecimiento interno de la estructura funcional de las empresas y se
manifiesta en la amplitud de los niveles jerrquicos de la estructura de la
empresa, la delegacin de autoridad se va definiendo desde el anlisis de
tramo de control, es decir, que hay un lmite al nmero de personas que los
administradores pueden supervisar eficazmente y respecto de los cuales
pueden tomar decisiones.
19


Segn Koontz&Weihrich la autoridad se delega cuando un superior concede
discrecionalidad a un subordinado para la toma de decisiones.
20
De igual
manera, estos autores ilustran esta definicin a travs de un proceso de
delegacin, el cual est conformado de la siguiente manera:

a) La primera fase de este proceso es la determinacin de los resultados
esperados de un puesto.
b) La asignacin de tarea a ese puesto.
c) La delegacin de autoridad para el cumplimiento de tales tareas.
d) El compromiso y la toma de responsabilidad de la persona que ocupa el
puesto respecto del cumplimiento de las tareas.


19
Koontz Harold, Weihrich, Administracin. Una perspectiva global. P.314
20
Ibid. 314


68
Como todo proceso administrativo es imposible separar estas etapas y
aplicarlas segn el libre albedro, por ejemplo, imaginemos exigirle a una
persona que cumpla con sus tareas y, al mismo tiempo, que se comprometa, si
no le dotamos de autoridad.

Delegar la autoridad en una persona no significa que pueda resolver todos los
conflictos que se presentan en su departamento, en ocasiones la solucin
depende de dos o ms reas, en este caso se presenta el fenmeno de
autoridad fragmentada.

En los procesos de direccin es importante que, al delegar la autoridad, el
administrador no se quede con el sentimiento de vaco. Son importantes las
actitudes personales frente a este momento; a veces la delegacin de
autoridad se torna ineficaz, no porque los administradores desconozcan sus
principios y naturaleza, sino porque hay resistencia de ello o son incapaces de
llevarlo a cabo en plenitud. Y hablando de actitudes, vale la pena mencionar
algunas de ellas que seguramente nos ayudarn a promover mejor este
proceso:

a) Flexibilidad y receptividad. En el momento de delegar la autoridad es
probable que los nuevos responsables del rea tengan ideas
innovadoras, y que en cierta forma no tomarn las decisiones en la
forma y estilo que acostumbrbamos. Por lo tanto, al delegar no
simplemente somos responsables de apoyar sus prcticas, sino tambin
de colaborar con ellos y elogiar su iniciativa.
b) Liberar por completo el puesto. Muchos de los administradores al
delegar se desliga por completo de las responsabilidades, y estamos
siempre al pendiente, y no dejamos que los subordinados tomen por
completo sus decisiones. No olvidemos que al ascender de puesto y
compromisos ya no tenemos el tiempo de vigilar los deberes anteriores,
y al dejar por completo las responsabilidades en nuestros subordinados
nos permitimos ser ms creativos y productivos en las nuevas tareas
que adquirimos.


69
c) Eliminar la persistente supervisin. El miedo a que los subordinados
cometan errores genera que la direccin experimente una persistente
supervisin, misma que obstaculiza la delegacin absoluta. En este caso
hay que estar conscientes de que el cometer errores es parte del
proceso de adaptacin y el costo de estos debe considerarse parte de la
inversin en el desarrollo personal de los subordinados. Para evitar
estos posibles errores debemos estar siempre dispuestos a apoyarlos en
asesoras constantes, siempre y cuando lo pidan; la detallada
explicacin de los objetivos, polticas y reglas de trabajo, as como tener
siempre actualizados los manuales administrativos que servirn como
instrumento de apoyo en las dudas rutinarias.
d) Ceder la confianza absoluta al subordinado. O en su defecto, evitar la
delegacin en el caso de que aun no estemos convencidos de qu tan
preparados estn los subordinados, o por considerar que aun no
perciben todos los elementos de una situacin. Para ello es importante
capacitar y sensibilizar al personal que se pretende dejar en el puesto.
e) Crear controles adecuados para evaluar la delegacin. Por lo regular
se hace una buena planeacin al delegar la responsabilidad pero no se
consideran los controles adecuados, este punto es importante ya que la
direccin debe retroalimentarse en las primeras etapas en tiempo ms
cortos y alargando los tiempos conforme se vayan obteniendo los
resultados esperados.

En conclusin, la delegacin es un proceso muy delicado, pero si se maneja
con eficiencia y a partir de una buena asignacin de personal de acuerdo a los
resultados esperados, se selecciona a la persona de acuerdo con las aptitudes
deseadas, adems de mantener abiertas las lneas de comunicacin y
establecer los controles adecuados, as como recompensar la delegacin
eficaz y la eficiente autoridad; entonces estaremos seguros que no habr
problemas y podremos confiar en los subordinados y en el logro de las tareas y
resultados esperados.



70
RESUMEN DE LA UNIDAD
En esta unidad abordamos los aspectos ms importantes de la autoridad, est
considerada como el principal elemento del proceso de direccin, ya que sin
ella las autoridades directivas no lograrn ejecutar correctamente los planes de
la organizacin.

Para definir el concepto de autoridad se deben considerar dos aspectos
particulares: el humano y el organizacional. Los aspectos humanos son
aquellas capacidades que tiene el jefe o lder de una institucin definidas en un
plano cognoscitivo, axiolgico, tcnico y carismtico; por otro lado el aspecto
organizacional est conformado por los elementos que generan las
instituciones y que la hacen legal, ya sea a travs de acuerdos, contratos,
reglamentos, polticas y normas de trabajo entre otros.

A la autoridad en ocasiones se le confunde con el poder, pero en realidad
ambos conceptos son complementarios. Las organizaciones se consideran
como centros de poder y en ellos se conjugan objetivos e intereses que van a
estructurar los niveles de autoridad para lograr una mayor eficiencia en el fluido
de las tareas y la toma de decisiones.

El poder a diferencia de la autoridad busca ser permanente y estable, el poder
procura generar ms poder y ser unilateral. Hay muchas prcticas en las cuales
se puede distribuir el poder en las organizaciones, siendo la centralizacin una
de estas prcticas.

Para no generar un poder negativo dentro de las organizaciones existen
diferentes instrumentos administrativos que equilibran la intolerancia y
prepotencia de algunas personas que sobrepasan los lmites de autoridad,
stos son: las polticas, los reglamentos, las leyes y las normas de trabajo,
entre otros.



71
La descentralizacin es el fenmeno a travs del cual se delega la autoridad,
es decir, un superior concede discrecionalidad a un subordinado o
subordinados para la toma de decisiones.

Es importante que en el proceso de delegacin consideremos algunos puntos
clave, tales como: la persona a quien se le va a delegar la autoridad, la
asignacin de tareas a ese puesto, los resultados esperados y el grado de
compromiso que esperamos en l.










72
GLOSARIO DE LA UNIDAD
Autoridad. Capacidad de los directivos, gerentes y coordinadores para tomar
decisiones. Derecho que se delega en una persona o departamento para
controlar procesos, prcticas, polticas u otros asuntos especficos,
relacionados con actividades que lleva a cabo personal de otros
departamentos.
Delegacin. Es el proceso mediante el cual un superior jerrquico confiere
deberes y responsabilidades a un subordinado, otorgndole la autoridad
necesaria y compartiendo la responsabilidad correspondiente. Asignacin de
tareas, autoridad y responsabilidad a los dems.
Legal. Que cumple con los requerimientos y observancias de leyes y
costumbres.
Mando. Autoridad o poder que tiene una persona o un organismo para dirigir o
gobernar.
Objeti vos. Meta especifica que un individuo est tratando de alcanzar; el
objetivo es la meta (objeto) de una accin. / Resultados que se pretenden
alcanzar expresados cuantitativamente y a un tiempo determinado. / Una meta
que, en trminos comparativos, se caracteriza por un periodo ms corto y por
logros especficos susceptibles de ser cuantificados.
Poder. Capacidad que tiene una persona o una cosa para hacer algo:
Polticas. Declaraciones o interpretaciones generales que guan el
pensamiento durante la toma de decisiones; la esencia de las polticas es la
existencia de cierto grado de discrecionalidad para guiar la toma de decisiones.
/ Sealamientos generales que ayudan en la toma de decisiones. Define las
fronteras entre las decisiones que se pueden tomar y que servirn como
directrices para el logro de los objetivos.


73
Reglas. Gua, mtodo u orden que indica al investigador lo que debe hacer. /
Especificacin del curso de accin a seguir frente a un problema particular. /
Declaracin explcita que indica a los gerentes lo que deben o no hacer.
Toma de decisiones. Seleccin de una entre varias opciones o cursos
alternativos de accin.



74
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
ACTIVIDAD 1.
Elabora una grfica en la que involucres a la autoridad como punto central,
alrededor integra los dems elementos que componen el proceso de direccin;
en la articulacin de estos elementos con la autoridad, indica aquellos aspectos
que consideras intervienen en dicha integracin.

ACTIVIDAD 2.
A partir de esta reflexin: la autoridad o el poder quien es quien manda en las
pymes elabora una investigacin y sube tus conclusiones en el cuadro de
dilogo del foro de esta unidad.
Es una frase la anterior no es articulo

ACTIVIDAD 3.
Investiga cules son los puntos de referencia que definen la legalidad de la
autoridad y elabora un mapa conceptual para ilustrar este concepto. Entrega tu
actividad en formato Word y sbelo a la plataforma.


ACTIVIDAD 4.
Elabora en formato de PowerPoint un ejemplo del proceso de delegacin de
autoridad. Considera para tu ejemplo cualquier caso o experiencia de empresa
pblica o privada.



75
CUESTIONARIO DE
REFORZAMIENTO
Instrucciones: Con base en el contenido de la unidad, responde el siguiente
cuestionario.

1. Define el concepto de autoridad.
2. Menciona a qu se refiere el aspecto estatutario de la autoridad.
3. Define el concepto de poder.
4. Menciona y explica tres similitudes y tres diferencias entre poder y
autoridad.
5. Explica de qu manera interaccionan la autoridad, el poder y el liderazgo
en los procesos direccionales de las instituciones.
6. Explica e identifica los centros de poder de una organizacin.
7. Explica la diferencia que existe entre persuadir e influir dentro de las
organizaciones y menciona de que manera aplicaras estos conceptos
en los grupos formales de trabajo
8. Menciona y explica los elementos que apoyaran a delimitar el ejercicio
del poder y la autoridad.
9. Define el concepto de delegacin de autoridad.
10. Menciona los elementos que conforman el proceso de delegacin de
autoridad.




76

AUTOEVALUACIN
Instrucciones: Elige la opcin que conteste correctamente cada pregunta.
1. Elemento del proceso de direccin que tiene como objetivo vigilar que se
tomen las decisiones adecuadamente, con orden y respeto en las
organizaciones.
a) Negociacin
b) Supervisin
c) Autoridad
d) Poder
2. La autoridad cuenta con dos elementos que la definen.
a) Fortalezas y debilidades
b) Estatutarios y representativos
c) Personales y colectivos
d) Procesales y direccionales
3. Segn Etzioni, se consideran como caractersticas de la organizacin y
constituyen puntos de referencia que controlan los esfuerzos
combinados de la organizacin y los dirige hacia sus objetivos.
a) Estatutos
b) Centros de poder
c) Niveles jerrquicos
d) Directivos
4. Dentro de la clasificacin de autoridad encontramos segn Max weber
que puede ser:
a) Carismtica, tradicional y legal
b) Lineal, funcional y mixta
c) Directica, supervisora y coordinadora
d) Tangible, intangible y directa
5. Es una de las caractersticas de la autoridad segn Daft.
a) Es permanente y legtima


77
b) Es impersonal
c) Genera centros de poder
d) Est fortalecida por la gente
6. Se consideran como factores limitantes en la aplicacin prepotente e
irracional de la autoridad.
a) Internos, externos y funcionales
b) Polticas, reglas y normas
c) Programas, estrategias y procedimientos
d) Polticas, estrategias y tcticas
7. Es producto del proceso del crecimiento interno de las estructuras
funcionales de las empresas y tiene ver directamente con la autoridad.
a) Reingeniera
b) Reorganizacin
c) Delegacin
d) Tramo de control
8. Se refiere a uno de los elementos que compone el tramo de control.
a) Asignacin de tareas
b) Definicin de estndares
c) Anlisis de alternativas
d) Recuperacin de controles
9. Es un fenmeno a travs del cual se delega la autoridad.
a) Reorganizacin
b) Niveles jerrquicos
c) Equidad
d) descentralizacin
10. En la definicin de autoridad se conjugan dos elementos carcter y
representacin, el segundo elemento se refiere a el aspecto:
a) Humano
b) Formal
c) Legal
d) Tcnico


78
LO QUE APREND
Entrevista a una persona que ejerza un puesto de gerente o director en una
institucin y resuelve los siguientes puntos:
a) Cmo define la autoridad en su mbito de trabajo?
b) Qu elementos considera al delegar la autoridad y las tareas a sus
subordinados?
c) Qu estrategias utiliza para fortalecer la autoridad sin afectar los intereses
de sus subordinados?


79
MESOGRAFA
Bibliografa sugerida
Tema Autor Ttulo
Captulo y
pginas
2.1 Mercado
Administracin
Aplicada
Segunda Parte
Capitulo 23
605-627
2.2
Hernndez


Hall

Robbins& De
Cenzo

Administracin


Organizaciones

Fundamentos de
Administracin

Novena
Unidad
207-210

Capitulo 5
119-137
Captulo 6
142-144


2.4 Koontz
Autoridad de
lnea
Capitulo 9
314-324

Bibliografa Bsica
Fred R. David (2008). Conceptos de administracin estratgica. Mxico
Pearson Prentice Hall.11edicin

Thompson. Strickland (1998) Direccin y administracin estratgicas
(conceptos, casos y lecturas) Mxico Mc Graw Hil.





80
Bibliografa complementaria
Bennis, Warren et al. (1985). Lderes: las cuatro claves del liderazgo eficaz.
Mxico: Norma.

Chiavenato, Idalberto. (2004). Comportamiento Organizacional, Mxico,
Thompson.

Daft, Richard. (2006). La experiencia del Liderazgo, 3 edicin, Mxico,
Thompson.

Davis, Keith, y J ohn Newstrom. (1994). Comportamiento Humano en el trabajo,
9 ed., Mxico, McGraw-Hill.

Drucker, Peter Ferdinand. (1974). Management: Tasks, responsibilities,
practices, Nueva York: Harper & Row.

Hernndez, Sergio. (2008). Administracin, 2 edicin, Mxico, McGraw-Hill.

Hughes, Richard L., et al. (2007). Liderazgo acrecentado. Las lecciones de
experiencia., 5 edicin, Mxico, McGraw-Hill, 2007.

Ivancevich, J ohn, et al. (2005). Comportamiento Organizacional, 7 edicin,
Mxico, McGraw-Hill.

Mnch, Lourdes. (2005). Liderazgo y direccin, Mxico, Trillas.

Newstrom, J ohn. (2007). Direccin: Gestin para lograr resultados, 9 edicin,
Mxico, McGraw-Hill.

Stephen Robbins. (1987). Administracin Teora y Prctica, Mxico, Prentice
Hall.

Velzquez Mastretta, Gustavo. (1995). Liderazgo de calidad total, Mxico,
GASCA.

-------------------------. (1996). Humanismo en la Administracin II, Mxico,
ECAFSA.


Bibliografa sugerida
Hall H. Richard, (1996). Organizaciones. Estructuras, procesos y resultados,
6 edicin, Mxico, Prentice Hall


81
Hernndez Rodrguez, Sergio, (2008). Administracin: Teora, proceso, reas
funcionales y estrategia para la competitividad, 2 edicin, Mxico, Mc Graw Hill
Mercado, Salvador, (1997). Administracin Aplicada, Mxico, Noriega
Robbins Stephen, de Cenzo David, (1996). Fundamentos de Administracin,
Mxico, Prentice Hall.
Koontz Harold, Weirich Heinz, (1998), Administracin. Una perspectiva Global,
Mxico, Mc Graw Hill

Sitios de Internet
Sitio Descripcin
http://biblioteca.itam.mx/estudios/
estudio/letras34/textos2/sec_3.htm
l
Artculo del ITAM sobre Poder y
autoridad

http://www.jornada.unam.mx/2011/
08/17/politica/012n1pol
Artculo sobre seguridad de
Alonso Urrutia en el peridico la
jornada
http://www.slideshare.net/celimen/
autoridad-en-la-empresa
Apunte sobre autoridad en la
empresa disponible en slideshare
http://www.youtube.com/watch?v=
8Ltxlu0UFcI&feature=relmfu
Segunda parte de una
presentacin de M ngeles
Llorente Corts (Federacin de
MRPs Pas Valenci) que
interviene en el debate de
autoridad y poder.
http://www.cuentayrazon.org/revis
ta/pdf/132/Num132_005.pdf
Ejercicio de la autoridad de
Salvador Bermdez De Castro
http://ifrydheformacion.blogspot.m
x/2012/02/el-poder-y-l a-autoridad-
en-la-empresa.html
El Poder y la Autoridad en la
Empresa de IFRyDHE grupo de
Consultores y Profesionales
especializados en la formacin de


82
personas y desarrollo de
empresas. Disponible en lnea.
http://www.soj.iteso.mx/document
os/fvillalo/leccion07.html
Leccin VIII de Francisco
Villalobos. Autoridad y Poder En
la Empresa, en lnea.






83
UNIDAD 3
LA TOMA DE DECISIONES EN LOS
PROCESOS DE DIRECCIN.



84
OBJETIVO ESPECFICO

Que el alumno conozca y comprenda los tipos y modelos de decisiones que se
toman en los procesos de direccin, disee modelos de toma de decisiones a
partir de un sistema de informacin.







85
INTRODUCCIN

Por qu estudiar la toma de decisiones?, es una cuestin que genera un
parntesis en nuestra vida profesional que nos hacemos todos, no importa el
oficio o profesin que desempeemos, siempre habremos que decidir tarde o
temprano, y nuestras decisiones van desde lo ms trivial hasta aqullas
decisiones en las que estn en juego situaciones que afecten a miles de
personas o a un pas entero. Recuerdas cual ha sido la decisin ms difcil en
tu vida? O la decisin ms impactante en la sociedad en que vives.

En una empresa los gerentes estn conscientes que sus puestos por
naturaleza tiene un alto grado de competitividad y buscan constantemente
formas de reforzar su capacidad y habilidad administrativa para lograr un
desempeo efectivo. Muchos de esos esfuerzos de superacin estn en el
mejoramiento de las decisiones y de las capacidades de tomarlas. Por ello las
decisiones marcan a quien las toma y en donde se toman; por un lado la
calidad y aceptabilidad de las decisiones de un gerente pueden ejercer una
gran influencia sobre su carrera profesional y sobre su satisfaccin personal,
pero tambin las buenas decisiones recaen de manera positiva en los objetivos
de las organizaciones.

En esta unidad tocaremos puntos muy interesantes, en primera instancia el
punto uno que son los tipos de decisiones, enfocaremos nuestro estudio tanto
en el contexto como se toma las decisiones como las diferentes decisiones que
emanan de este contexto.

En el punto dos identificaremos cuales son las decisiones que por su
naturaleza operativa se abordan de manera rutinaria y cuales son aquellas que
llamamos decisiones no rutinarias, es decir decisiones que solo se toman bajo
condiciones especiales que no implica necesariamente una emergencia.
En el punto tres analizaremos algunos modelos que nos han permitido
tradicionalmente la toma decisiones, esto implica de antemano definir a la


86
administracin como un proceso de eficiencia. Estos modelos deben de
responder al ltimo punto que infiere a este proceso de manera individual y
grupal. Para finalizar se revisa la importancia de estudio a la informacin
generada dentro y fuera de las organizaciones, esta es la base principal para
un eficiente proceso de toma de decisiones




87
LO QUE S
Con la finalidad de tener una idea con respecto a lo que es la toma de
decisiones y la importancia en el contexto en que vives, resuelve las
siguientes cuestiones.

1. Con base en tus conocimientos, define el concepto de toma de
decisiones y menciona un modelo que hayas conocido previamente (en
tus asignaturas de Fundamentos de administracin y/ o planeacin y
control) que permita ejemplificar este concepto.
2. Conforme a tu experiencia, menciona las condiciones en que has
tomado decisiones en tu vida y si puedes identifica el modelo que has
seguido.
3. Quienes toman decisiones en tu contexto de vida y que estilo definen
al tomarla?





88
TEMARIO DETALLADO
(6 HORAS)

3.1 Tipo de decisiones en los proceso de direccin.
3.2 Decisiones rutinarias y no rutinarias.
3.3 Modelos en la toma de decisiones.
3.4 El sistema de informacin para apoyar la toma de decisiones en la
direccin.
3.5 Toma de decisiones individual y toma de decisiones en grupo.








89
3.1. Tipo de decisiones en los
procesos de direccin.

Tomar decisiones es una tarea diaria y rutinaria del administrador en cualquier
nivel de la estructura formal, las decisiones convierten a quien las toma en una
figura importante pero tambin lo responsabiliza del desarrollo de la empresa y
del logro de satisfaccin de las necesidades de sus colaboradores.

Por ello existen a diario miles de decisiones en nuestras pequeas, medianas y
grandes empresas, clasificarlas e identificarlas puede ser una tarea muy
laboriosa, por ello utilicemos el algunas ocasiones puntos de referencia como
factores (reas de decisin, ocurrencia para decidir, protagonismo, etc..).

Para comenzar tenemos algunos tipos de decisin que no responden a factores
pero que se presenta de manera general como son:

Las decisiones empresariales las cuales va a consistir en decisiones que
tienen que ver con los planes estratgicos y tcticos. En reas financieras,
comerciales e incluso de procedimientos entre otros que se realizan dentro de
la empresa.

Las decisiones de polticas corporativas, son decisiones repetitivas dentro
de la empresa estas las podemos relacionar con las decisiones rutinarias.

Las decisiones analticas son aquellas que requieren evaluar cada una de las
alternativas y ponderarlas.

Las decisiones generales pues estas no sern de mayor relevancia y se
tomarn de acuerdo a lo que satisfaga la necesidad con estndares mnimos.


90
A su vez tenemos las decisiones de juicio las cuales nos darn a elegir varias
alternativas con las cuales utilizaremos mtodos lgicos para elegir la que
mejor se acomode a la solucin del problema.

As tambin nos encontramos con las decisiones de tipo creativo y son las
que nos ayudaran como su nombre lo dice a crear algo nuevo o que ha sido
inventado o diseado.

Por otro lado al clasificar el tipo de decisiones considerando factores de
referencia tenemos que:

Decisiones bajo certidumbre, incertidumbre y riesgo

Uno de los factores especficos sera la calidad y cantidad de informacin con
la que contamos. Si la persona o grupo de trabajo que van a tomar la decisin
estn plenamente informados (certidumbre,) sobre el problema y sus posibles
soluciones entonces podemos declarar que las probabilidades de logro son
muy objetivas, los procesos gerenciales o de direccin en estas condiciones
van a verse muy beneficiados. En esta condicin de certidumbre el gerente
puede prever situaciones y hasta controlar sus tareas y logros. La toma de
decisiones en este contexto se vuelve muy fcil, y en el anlisis de alternativas
se elige la que potencialmente ofrece mayores beneficios.

Por el contrario si contamos con una pobre o nula informacin (incertidumbre)
entonces la asignacin de probabilidades a nuestro tipo de toma de decisiones
sera muy limitada, de hecho nuestros gerentes estaran dudosos para para
definir el problema y mucho ms para establecer soluciones o alternativas con
sus posibles resultados. Este tipo de decisiones estaran incluidas en las no
rutinarias, clasificacin que exige un mayor estudio en el punto 3.2 de esta
unidad.

El tercer tipo de decisiones est determinado por el riesgo, a diferencia de las
decisiones de tipo incertidumbre, el riesgos guarda un grado de probabilidad de


91
hechos que conoce el gerente y que de alguna manera acepta correr bajo las
condiciones en que actualmente se presenta la situacin.

En los tres tipos de decisiones anteriores mencionamos mucho el concepto de
probabilidad, pero qu es la probabilidad?, un trmino utilizado mucho en las
matemticas y especficamente en la estadstica. La probabilidad tiende a
analizar el porcentaje de ocurrencias de un resultado especfico desde la
perspectiva que un individuo tomara la misma decisin. Un ejemplo claro es
cuando decides jugarte un volado con una moneda, la probabilidad de que
caiga la moneda en una cierta cara es de 50% en la primera jugada, pero que
probabilidad hay de que al aventar la moneda 10 veces caiga con la cara del
guila?

Decisiones rutinarias y no rutinarias

Otro factor para clasificar las decisiones es la ocurrencia de las mismas, hay
decisiones que se toman de manera rutinaria es decir producto mismo de las
operaciones y giro de la empresa y las decisiones no rutinarias que salen de la
agenda del gerente pero que se presentan inevitablemente. Esta clasificacin
la estudiaremos ms a detalle en el punto 3.2.

Tipo de decisiones programadas y no programadas

Las decisiones programadas en este rengln responde a una agenda de la
empresa ya definida, adems tambin est inserto el hecho de que una
organizacin trabaja de manera racional, es decir prescribe una serie de pasos
que se deben de seguir en los procesos los trabajadores, as como una serie
de manuales y documentos administrativos que determinan los procesos y
procedimientos de trabajo, tal y como lo estudiaste en tu asignatura de
segundo semestre llamada organizacin y procedimientos. Es entonces que las
decisiones programadas se llevan a cabo bajo un modelo racional de trabajo.
Es por ejemplo cuando se debe de decidir en comprar o arrendar un equipo de
trabajo, esta decisin nos va a permitir invertir de manera precisa y racional en


92
los insumos necesarios para el proceso de produccin, determinando as otras
decisiones programadas como son el precio final del producto y las utilidades
despus de impuestos de la empresa. Las decisiones programadas estn
contempladas desde el proceso de planeacin.

Las decisiones no programadas se presentan en situaciones extraordinarios
en que el gerente debe de enfrentar. Por ejemplo decidir si se adquiere otra
organizacin o no, la ausencia de un trabajador por accidente casero, o la
prdida material por una precipitacin pluvial, etc.. Son situaciones que no se
vuelven a presentar con frecuencia.

Decisiones de grupo y decisiones Individuales

Este tipo de decisiones est enfocado en la pregunta quin debe de decidir?,
en muchas ocasiones el gerente o director se convierten en centros de poder
solitarios. Esta clasificacin de decisiones las vamos a ver ms profundamente
en el punto 3.5.

Como conclusin a este punto podemos inferir que los tipos de decisiones
estn determinadas de acuerdo al contexto en que se desarrollan. En la
decisin se encuentran los protagonistas (individuos o grupos), el alcance de
las mismas (nivel departamental o a nivel integral), as como las fuerzas (medio
ambiente organizacional interno y externo) que la definen. Todos estos
factores van a influir directamente para detectar los tipos de decisin.



93

3.2. Decisiones rutinarias y no
rutinarias

Las empresas cuentan con un programa de trabajo ya definido en cada una de
las reas funcionales y por lo tanto cada rea tiene un modelo racional de
trabajo permitiendo de esta manera desarrollar un estilo fluido de decisiones
rutinarias.

Las decisiones rutinarias son decisiones tcticas, alternativas estandarizadas
en respuesta a problemas ya conocidos o de ndole preventivo. Para este tipo
de decisiones tenemos en las empresa documentos administrativos que nos
permiten responder casi de manera inmediata, para ello utilizamos recursos
como un manual de polticas, de procedimientos o programas especficos de
trabajo.

Este tipo de decisiones rutinarias por lo regular son las que deben de adoptar
los mandos intermedios y el personal no jerrquico. No conllevan gran
responsabilidad, ni estn sometidas a gran stress del individuo o grupo segn
sea el caso y por lo regular se convierten en tareas en el proceso de
delegacin. Tomar una decisin rutinaria permite la bsqueda de una
solucin ptima y no meramente una solucin satisfactoria.

Las decisiones no rutinarias al igual que las no programadas se presentan
solo en una ocasin y no vuelven a veces a repetirse por ejemplo la venta de
una divisin de la empresa, o la compra de otra compaa. Estas decisiones
exigen de un modelo racional muy especfico y en un contexto donde se pueda
medir los riesgos, por lo regular son decisiones tomadas en grupo y evaluadas
por otro grupo ms especializado.




94
3.3. Modelos en la toma de
decisiones

Para comenzar especficamente este punto, consideraremos a la toma de
decisiones como un proceso, es decir un conjunto de etapas o fases para el
logro eficaz de una situacin, la eficiencia vendr ms tarde dependiendo como
se trabaja estas fases o etapas. El proceso nos genera obligatoriamente
modelos que permitan ser ms eficiente en la toma de decisiones, estos
modelos se presentan dependiendo de la situacin como herramientas
cuantitativas o cualitativas.

Para ejemplificar estos contenidos a continuacin mostraremos un par de
modelos que responden tanto al mbito cuantitativo y no cuantitativo.



95
El modelo cualitativo de J ames A. F. Stoner , abordado por Idalberto
Chiavenato en Administracin de los Nuevos Tiempos, 2002. Este modelo
consta de 6 etapas
21
:

Etapa 1 identificar la situacin,
problema u oportunidad
En esta etapa definimos el problema,
determinamos las causas e
identificamos los objetivos de la
decisin. Es un estudio
completamente integral de la situacin
abordando tambin los sub-problemas
que aparezcan.

Etapa 2. Obtener Informacin
La informacin es la base de una
buena decisin y en esta etapa se
determina como obtenerla: desde la
observacin, la entrevista con el
personal, lectura de informes, y sobre
todo el anlisis de los datos o
inventario de la empresa ya sea
estadsticas, proyectos, pronsticos,
etc.

Etapa 3. Generar soluciones
alternativas
En esta etapa se elaboran las
posibles soluciones a la situacin,
aun no se evalan ni se determinan
su viabilidad.
En decisiones programadas las
alternativas se crean casi
automticamente y en las no
programadas se complica todo, para
ello hay tcnicas como la lluvia de
ideas que permiten escuchar a los
involucrados a fin de crear las

21
Chiavenato Idalberto, Administracin en los nuevos tiempos , 2002, p291



96
posibles soluciones.

Etapa 4. Evaluar y el egir la mejor
alternativa
Aqu se comparan las posibles
soluciones y se evalan a fin de elegir
la ms adecuada a la solucin. La
solucin debe ofrecer los mayores
beneficios y los menores riesgos.

Etapa 5. Transformar la solucin
en accin.
Aqu se implementa el curso concreto
de accin, es decir la alternativa
escogida. Se consideran todos los
presupuestos necesarios para llevar a
la prctica dicha alternativa.


Etapa 6. Evaluar los resultados

Aqu se monitorean y evalan los
resultados de la implementacin o
accin. Se determina hasta qu grado
ha quedado satisfecho la situacin
con la alternativa llevada a la accin.

Dentro de este modelo cualitativo podemos incluir otros modelos inclusive de
ndole cuantitativa. Un ejemplo sera incluir el rbol de Decisiones Este
modelo cuantitativo evala cada una de las alternativas a tomar y les asignan
un valor, mismo que indica el grado de riesgo y de logro de los objetivos que se
desean:



97


Figura 3.1 Esquema. rbol de decisiones en la evaluacin de alternativas.
Elaboracin propia

En el esquema anterior, al principio hay dos alternativas a decidir , quiero
poner un negocio, s que es de ropa pero aun no s qu tipo de ropa, esto va
dependiendo del anlisis de mi ambiente externo donde voy a vender,
despus de informarme s que la ropa de dama se vendera mucho menos que
la de hombre, por lo tanto la ropa de dama le puedo asignar un 35% de
resultados y la de hombre un 65 %., considerando que esta ltima alternativa
va a ser ms eficiente entonces ahora mi decisin ser que tipo de ropa de
hombre, en este caso me inclino por escoger entre ropa deportiva y casual,
esta ltima opcin (casual) dependiendo de algunos factores de estudio me
arroja una mayor posibilidad de xito (70%), debo de agregar que los
porcentajes que estoy asignando son a mi parecer despus de investigaciones
e inclinacin de negocio. Por ltimo vemos que la alternativa ms viable es
poner un negocio de ropa casual para hombre de tela polister y lana.

De esta tcnica, de rbol de decisiones cada opcin esta mencionada en el
cuadro y de l emergen ms ramas u opciones que van a ser evaluadas para al
final llegar a la decisin requerida.

Cul es el negocio
que deseo?
Ropa dama
Descartada
Ropa Hombre
Alternativa
aceptada
Ropa deportiva
descartada
Ropa casual
Alternativa
aceptada
Mezclilla
descartada
Lana polyester
Alternativa
aceptada


98
Modelo de Creencias y preferencias.
22


Este modelo cualitativo para toma de decisiones creado por J ames D,
Thompson, ofrece una interaccin de dos variables bsicas: las creencias
respecto a las relaciones de causa y efecto y las preferencias sobre posibles
resultados que se deben obtener.

Esta interaccin genera cuatro tipos de decisin:
a) Calculada
b) J uicio
c) Compromiso
d) Inspiracin

Las decisiones calculadas son decisiones programadas con un alto grado de
certeza en los resultados que se va a obtener.

La decisiones de juicio son decisiones con cierta problemtica y conforme se
van convirtiendo en rutinarias las probabilidades de logros se acrecientan. Las
causas son inciertas pero las preferencias con respecto a los resultados son
claras.

Las decisiones de compromiso. Existe certeza en cuanto a las a causas pero
una gran ambigedad en los resultados esperados. Es una decisin no
programable y juega un riesgo en relacin a los mltiples objetivos de la
empresa, son decisiones que se deben a tomar a pesar de que el resultado
pueda afectar a otras decisiones. Por ejemplo los seguros de una empresa, el
seguro contra eventualidades genera un costo para la empresa y el contratarlo
puede afectar las utilidades financiera de la misma, pero es necesaria para
asegurar ciertos riesgos que de lo contrario perdera todo la empresa.


22
Chiavenato Idalberto, Administracin en los nuevos tiempos , 2002, p. 303




99
Las decisiones bajo inspiracin es todo lo contrario al cuadrante de las
decisiones calculadas, no hay suficiente informacin por lo tanto las causas y
las preferencia de resultados son completamente ambiguas.



100

3.4. El sistema de informacin
para apoyar la toma de decisiones
en la direccin.

Parafraseando a Hellriegel y Slocum
23
, las condiciones en que se toman las
decisiones dentro de una organizacin ya sea de manera individual o grupal
son el reflejo del entorno o medio ambiente organizacional de la empresa, es
decir las fuerzas internas o externas que determinan las decisiones de un
departamento organizacional o de la misma empresa de manera integral. Estas
fuerzas se manifiestan en la sociedad por medio de innovadoras tecnologas,
nuevos competidores y pasando por el dinmico mundo jurdico que nos
envuelve el estado a las empresas. Todas estas fuerzas en su mbito generan
informacin. Informacin que la empresa demanda de su contexto de manera
constante para decidir, y adems informacin que la empresa ha generado y
guardado en su momento de trabajo, es decir que la empresa guarda un acopio
tremendo de su experiencia tanto en el mercado como de su funcionamiento
interno. Todo esto ha creado los sistemas de informacin gerencial, mismos
que han servido para decidir, implementar y comparar los logros de los
actuales objetivos como para crear nuevas estrategias y abordar nuevos
mercados y obtener resultados ms eficientes al futuro.

El sistema de informacin gerencial es considerado como un sistema formal
para recopilar, integrar, comparar, analizar y difundir informacin interna y
externa de la empresa en forma oportuna eficaz y eficiente.
24



23
Hellriegel y Slocum, Administracin, 1998, pp. 268
24
Koontz y Weihrich, Administracin, una perspectiva global, 1993. p.618


101
Este sistema de informacin debe de adaptarse a las necesidades de la
decisin, incluye informacin rutinaria, excepcional y perspectiva del futuro de
las organizaciones.

Los recursos electrnicos hoy en da han sido de gran importancia para la
informacin en tiempo real y la creacin de modelos que permitan resolver con
gran precisin las alternativas de uso.

Anteriormente las empresas basaban sus decisiones en informacin contable,
puesto que era una de las principales necesidades de la empresa al querer
saber el estado de sus utilidades, hoy en da no solo el dinero es punto de
reflexin, hay otras preocupaciones como los procesos, el producto, los
consumidores y sobre todo el factor humano. Todo ello exige informacin ms
asertiva y actualizada a fin de asumir la gran responsabilidad de la toma de
decisiones.

Algunos inconvenientes con respecto a la informacin que va a utilizar el
gerentes es por un lado lo abundante que hay hoy en da, es importante filtrar
tal informacin de tal forma en que realmente invierta el tiempo adecuado en el
manejo, anlisis y uso de informacin adecuada y objetiva. Actualmente la
tecnologa de informacin y comunicaciones (TIC) han permitido no solo el
acopio y anlisis de la informacin sino tambin el manejo, edicin y
presentacin de esta informacin en documentos tiles como son los informes
y memorias de las empresas.



102
3.5. Toma de decisiones
Individual y toma de
Decisiones en grupo.

Segn Salvador Mercado en su Administracin aplicada (1997), las decisiones
pueden dividirse en decisiones individuales y decisiones colectivas o en grupo.

Las decisiones individuales suelen ser aquellas que toma directamente el
gerente o el supervisor si se da el caso. En cambio las decisiones colectivas o
de grupo son aquellas que basndose en la opinin de sus integrantes, adopta
un grupo de personas encabezadas por el gerente.

Decisiones Individuales

Este tipo de decisiones son aquellas que el gerente toma directamente.

Para tomar una decisin individual el gerente busca formalizarlas bajo las
siguientes bases
25
:

a) Hechos
b) Experiencia
c) Intuicin y
d) Autoridad

Segn el autor en cada una de estas bases pueden existir ventajas y
desventajas, permitiendo de esta manera decidir que tanto podemos valernos
ya sea de la experiencia o de la intuicin al tomar una decisin por ejemplo la
intuicin nos puede llevar a una decisin falsa, ya que la corazonada no fue
buena. O por ejemplo si la decisin est basada en nuestra autoridad sin

25
Mercado Salvador, Administracin aplicada, segunda parte, 1997, p.588


103
ningn modelo racional, entonces de que va a ser rpida no hay duda, pero la
desventaja est en que podemos crear conflicto entre el personal que tiene que
ejecutarla ya que un modelo autocrtico de decisiones no genera ningn valor
de iniciativa, creatividad y objetividad en el personal.

Toma de decisiones en grupo

Cuntas veces hemos escuchado en nuestra rea de trabajo la existencia de
las interminables juntas de trabajo. Se dice que el gerente pasa a diario gran
parte de su tiempo en estas prcticas organizacionales, algunas juntas son
ordinarias y otras extraordinarias, lo que si es cierto es que permiten a las
autoridades de la empresa tomar en consenso decisiones, decisiones que van
desde lo ms trivial como analizar un programa de trabajo, hasta decisiones
que puedan definir el futuro de la empresa.

Las decisiones estratgicas y corporativas de una empresa se toman en grupo.
En este tipo de decisiones radica su importancia entre otras cosas en que su
efecto es de largo alcance
26
para sus actividades y el personal.

Este tipo de decisiones se encuentran identificadas dentro de las
organizaciones a travs de grupos como comits, sindicatos, jurados,
dictaminadores, academias, consejos tcnicos, etctera,; que sirven como
instrumentos para la toma de decisiones. Estos grupos representan a la gente
que se ver afectada por la decisin.
Como en todo hay ventajas y desventajas en la toma de decisiones individuales
y en grupo.
Segn Robbins & De Censo, en su obra Fundamentos de Administracin, 2009
las principales ventajas y desventajas de tomar decisiones en grupo son las
siguientes:



26
Robbins/ De Censo, Fundamentos de Administracin, 2009, p-113.


104
Ventajas Desventajas
La informacin es ms completa Consumen mucho tiempo para
integrarse y otro tanto para tomar
decisiones
Hay intercambio de conocimientos,
experiencias y perspectivas del grupo
Hay burocracia en la formacin de
grupo
Se generan ms alternativas de
solucin. Por lo tanto la creatividad
juega un papel muy importante
Hay la posibilidad del dominio de una
minora, es decir el poder y la toma de
decisiones son centralizadas
Existe la posibilidad de que el grupo
sea especializado
Hay gente que se guarda su punto de
vista por no contradecir a los
grandes
Hay mayor legitimidad en grupo al
escoger la solucin
Responsabilidad ambigua. Todos
comparten la responsabilidad, nadie
en particular
Hay democracia y mayor
transparencia en el proceso de toma
de decisiones
Entre ms grande sea el grupo es ms
heterogneo y esto complica el
consenso







105
RESUMEN DE LA UNIDAD
En esta unidad has analizado la importancia de la toma de decisiones en el
proceso de direccin y en la vida diaria de un gerente. La toma de decisiones
se concibe para su estudio y anlisis como un proceso a travs del cual se
pretende solucionar problemas, aprovechar oportunidades y/o crear escenarios
para el desarrollo de la organizacin en un futuro ya sea prximo o a largo
plazo.

Las decisiones en un principio son concebidas en el proceso como alternativas
o posibles soluciones, tienen que pasar por un proceso de anlisis y evaluacin
para obtener una alternativa o curso concreto de accin que sera entonces la
decisin final a tomar. Existen una gran variedad de tipo de decisiones, de
manera general las decisiones pueden ser rutinarias o programadas y no
rutinarias o no programadas, es decir, decisiones que forman parte de nuestra
vida diaria y decisiones que se nos presentan de manera extraordinaria para
resolver o aprovechar una situacin. Existe dentro de la variedad de decisiones
factores que nos permiten clasificarlas, por ejemplo de acuerdo al grado de
calidad y cantidad de informacin contamos con decisiones bajo incertidumbre,
riesgo e incertidumbre; si hablamos del factor frecuencia tenemos decisiones
rutinarias o programadas y no rutinarias o no programadas.

Sea cual fuere el tipo de decisin a tomar es necesario crear los escenarios
para comprender el contexto y su mecnica, para ello se formulan modelos
cualitativos y cuantitativos. En los modelos cualitativos se pretende analizar
tanto las fases del proceso de toma de decisiones como las variables que
influyen en ellas y determinan los tipos de decisiones., los modelos
cuantitativos nos permiten darle valor a las variables que deseamos trabajar y
determinar con precisin los riegos a los que incurrimos en cada una de las
alternativas a trabajar. Sea cual fuere el modelo a seguir hay un factor de suma
importancia que nunca debemos de desdear y esa es la informacin. Esta
informacin debe ser lo ms asertiva posible para evitar prdida de tiempo y


106
costos en su uso, actualmente para poder administrar la informacin contamos
con tecnologas de informacin y comunicaciones que nos permite el acopio,
anlisis y uso de los contenidos que se encuentran a disposicin libre o de
empresas dedicadas a ello que venden investigaciones, base de datos e
informacin en tiempo real con respecto a ndices financieros, valores de
monedas extranjeras e ndices burstiles entre otras cosas.






107
GLOSARIO
Certidumbre. Calidad y cantidad suficiente de informacin con la que se
cuenta para tomar una decisin

Curso de accin. Orientacin o secuencia para alcanzar determinado objetivo.

Decisin. Eleccin u opcin entre varias alternativas de cursos de accin

Decisiones de grupo. Son aquellas que basndose en la opinin de sus
integrantes, adopta un grupo de personas encabezadas por el gerente.

Decisiones individuales. Aquellas que toma directamente el gerente o el
supervisor si se da el caso.

Decisiones no rutinarias. Decisiones no programadas que se llevan a cabo
solo en ocasiones extraordinarias y que se repiten muy espordicamente.

Decisin optimizante. Decisin que busca alcanzar resultados mximos

Decisiones rutinarias. Decisiones programadas, alternativas estandarizadas
en respuesta a problemas ya conocidos o de ndole preventivo.

Incertidumbre. Contar con poca o nula informacin para la toma de decisin.

Informacin. Conjunto de datos cuyo significado reduce la incertidumbre de
algo.

Optimizacin. Significa la maximizacin de los resultados de determinada
decisin

Proceso decisorio. Secuencia de etapas que conforman una decisin


108

Problema. Situacin que ocurre cuando difiere del estado esperado

Racionalidad. Eleccin de las estrategias ms apropiadas para conseguir
determinados fines y obtener los mejores resultados.

Resultado. Consecuencia de determinada estrategia o curso de accin elegido

Situacin. Conjunto de aspectos del ambiente, que incluye a quien toma la
decisin.

Solucin. Resolucin de un problema.

Toma de decisiones. Conjunto de pasos o etapas que nos van a permitir
resolver una situacin que conlleva al anlisis de dos o ms alternativas para
su solucin.

Tomador de decisin. Persona o grupo que elige una opcin entre varias
alternativas de curso de accin.




109
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

ACTIVIDAD 1
Con el propsito de reforzar y resaltar los principales conceptos del proceso de
toma de decisiones y tipo de decisiones en la vida del gerente, elabora un
mapa conceptual de la unidad y sus caractersticas fundamentales.

ACTIVIDAD 2
Realiza una entrevista a un director, gerente y/o supervisor, planteando la
siguiente pregunta:
A qu tipo de decisiones rutinarias y no rutinarias se enfrenta a diario en sus
labores?


ACTIVIDAD 3
Desarrolla una investigacin sobre un modelo cuantitativo y un modelo cualitativo
diferente al que se presenta en estos contenidos ejemplifica cada uno de ellos.


ACTIVIDAD 4
Considerando la importancia de la informacin para el profesionista que toma
decisiones, realiza una investigacin del sistema de informacin gerencial de una
institucin y la manera como se administra para tener en orden y al instante la
informacin bsica y especializada en el proceso de toma de decisiones.
Elabora tu informe en un mximo de una cuartilla y sbela a la plataforma.




110
CUESTIONARIO DE
REFORZAMIENTO

Con base en la revisin de esta unidad, contesta las siguientes preguntas.

1. Explica la definicin de toma de decisiones.
2. Menciona al menos tres sinnimos de decisin.
3. Define a las decisiones no rutinarias y da un ejemplo?
4. Explica cada una de las etapas que compone un proceso de toma de
decisiones
5. Qu ventajas y desventajas encuentras en las decisiones individuales y en
las decisiones de grupo?
6. Cundo se dice que se toma una decisin bajo certidumbre?
7. Menciona las diferencias entre las decisiones programadas y las decisiones
no programadas.
8. Menciona un modelo de toma de decisiones y explcalo
9. De qu nos sirven los sistemas de informacin para la toma de decisiones?
J ustifica tu respuesta.
10. Cules son las bases que ayudan a los gerentes a tomar decisiones de
manera individual?










111
EXAMEN PARCIAL DE
AUTOEVALUACIN

INSTRUCCIONES: Indica si el enunciado es verdadero (V) o falso (F)

V F
1.Las decisiones gerenciales no siempre exigen un proceso
para llevarlas a cabo
( ) ( )
2.Para clasificar el tipo de decisiones nos debemos basar en
factores
( ) ( )
3. decisin bajo certidumbre es cuando la persona o grupo de
trabajo que van a tomar la decisin estn plenamente
informados sobre el problema y sus posibles soluciones
entonces se guarda un cierto riesgo y grado de probabilidad
de hechos.
( ) ( )
4.Las decisiones rutinarias se generan ambiguamente y se
presentan constantemente con una serie de eventualidades
( ) ( )
5.Un modelo cuantitativo para tomar decisiones analiza las
caractersticas, fases o etapas del proceso de toma de
decisiones
( ) ( )
6.Una de las etapas del modelo de James Stoner es la
tormenta de ideas para generar alternativas
( ) ( )
7.La toma de decisiones solo funciona para resolver
problemas y no es adecuado para aprovechar oportunidades
o crear estrategias
( ) ( )
8. Un conjunto de datos integrados hacia un tema especial
es informacin para la toma de decisiones
( ) ( )
9.La mejor alternativa es aquella que nos brinda el mayor
beneficio con el menor riesgo y mayor eficiencia de uso de
los recursos
( ) ( )
10 El rbol de decisiones es modelo cuantitativo para toma
de decisiones
( ) ( )





112


LO QUE APREND

Lee cuidadosamente el caso prctico que a continuacin se te menciona y en
base al proceso de toma de decisiones que aprendiste en esta unidad,
desarrolla un modelo en que apliques las fases o etapas del proceso para llevar
a cabo una eficiente toma de decisiones.

La empresa refresquera Gotitas de felicidad que produce solo refrescos de
cola y que opera solo en Toluca, Estado de Mxico; ha tenido xito en sus
cinco aos de vida, tanto que tiene suficiente capital para seguir invirtiendo y
no se ha decidido si esta inversin la implementa en diversificar productos o
ampliar sus puntos de venta a nivel nacional.

T has sido el asesor administrativo y financiero de esta empresa, y te piden
que les ayudes a tomar la mejor decisin, ya que de ello depender su futuro a
largo plazo.

Aplica el modelo para toma de decisiones que t desees e indica cual sera la
mejor decisin para esta empresa.


113
MESOGRAFA


Tema

Autor Ttulo
Captulo y
pginas
La toma de
decisiones en los
procesos de
direccin
Hernndez y
Rodriguez
Unidad 8
Pgs. 185-193
Tipo de decisiones
en los procesos de
direccin
Hellriegel &
Slocum
Captulo 8
Pgs. 265-277
Decisiones rutinarias
y no rutinarias
Chiavenato
Captulo 9
Pgs. 299-301
Modelos en la toma
de decisiones
Chiavenato.
Captulo 9
Pgs. 290-298
El sistema de
informacin para
apoyar la toma de
decisiones en la
direccin
Koontz y Weihrich
Captulo 21
Pgs. 618-623
Toma de decisiones
individual y toma de
decisiones en grupo
Stephen P.
Robbins y David A.
DeCenso.
Fundamentos de
Administracin .
Captulo 4
Pgs. 113-115



114
BIBLIOGRAFIA BSICA.

1. Chiavenato Ifdalberto, Administracin en los nuevos tiempos. Editorial McGraw
Hill, Mxico 2002
2. Hellriegel Don y Slocum W. J ohn. Administracin. Editorial Thomson editores,
Mxico 1998, 7 edicin
3. Hernndez y Rodrguez Sergio, Administracin, Teora general administrativa:
origen, evolucin y vanguardia, Mc Graw Hill, Mxico 2006, 4 edicin
4. Koontz Harold y WeihrichHeinz, Administracin, una perspectiva global.
Editorial Mc Graw Hill, Mxico 1993, 10 edicin.
5. Robbins Stephen y DeCenzo A. David, Fundamentos de Administracin.
Editorial Pearson Prentice Hall, Mxico 2009, 6 edicin.

Sitios de Internet
Sitio Descripcin

http://www.tiposde.org/general/422-
tipos-de-decisiones/
En esta direccin encontraremos
la explicacin de algunos tipos de
decisiones.
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/
sedes/manizales/4010014/Contenido
s/Capitulo2/Pages/2.16/216SI.htm
En esta direccin se explicara en
que consiste la toma de
decisiones en grupo.
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/
sedes/manizales/4010014/Contenido
s/Capitulos%20PDF/CAPITULO%20
2.pdf
En esta direccin se puede
revisar algunos modelos de toma
de decisiones.

http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/
publicaciones/indata/v05_n1/sistema.
htm

Este documento permite conocer
algunas de la caracterstica y la
mecnica de los sistemas de


115
informacin en la toma de
decisiones.





116
UNIDAD 4
LA COMUNICACIN EN LOS
PROCESOS DE DIRECCIN




117
OBJETIVO ESPECFICO

Que el alumno realice un anlisis transaccional en la comunicacin, comprenda
y utilice las tcnicas de comunicacin y observe su importancia en el manejo
del conflicto



118
INTRODUCCIN
Esta unidad tiene como objetivo analizar el proceso gerencial llamado
comunicacin, un tema que sin duda tiene muchas connotaciones y que si
recordaras ha sido tambin punto de referencia en asignaturas de semestres
pasados, pero a diferencia de aquellas, en esta asignatura lo analizaremos
desde un aspecto de interaccin personal, tal y como son los dems procesos
gerenciales.

En el primer punto de esta unidad se analizar el proceso de comunicacin,
utilizaremos el modelo original de todos los tiempos, es decir desde el emisor
hasta el receptor, pasando por los medios y canales idneos al tipo de
comunicacin, a la vez resaltando la posible existencia de ciertas anomalas y
ruidos que le ms tarde los conoceremos como barreras de la comunicacin.

Para entender algunos aspectos de actitud y personalidad en la comunicacin
interpersonal aludimos a considerar conceptos como la asertividad y el anlisis
transaccional. Y sin duda alguna, para que haya una buena comunicacin
organizacional es importante considerar algunas tcnicas de comunicacin que
nos permitan ser ms eficientes. La comunicacin juega diferentes papeles en
la organizacin, no solo enlaza ideas, tambin educa y capacita (coaching) y
sirve como instrumento mediador de conflictos.

Por ltimo, no pasemos por alto que la comunicacin ha sufrido gran influencia
de un factor externo llamado tecnologa y especficamente de las llamadas
tecnologas de informacin y comunicaciones (tics). Estas tecnologas han
permitido mejorar la toma de decisiones en cualquier nivel de la empresa, pero
tambin han permitido que la comunicacin dentro de la misma mejore
eficazmente en todos los sentidos, ya sea formal e informalmente.




119
LO QUE S
Considerando que el proceso de comunicacin es bsico dentro de los
procesos gerenciales de las empresas y con base en tus conocimientos
previos al tema, contesta los siguientes puntos:

a) Cul es el papel que desempea la comunicacin en las relaciones
formales e informales de la empresa?
b) Que tipos de comunicacin se deben de dar dentro de las empresas?
c) Cul es la importancia de la comunicacin en las empresas y que temas
deben de abordar de manera institucional?




120
TEMARIO DETALLADO
(8 HORAS)
4.1 El proceso de comunicacin y barreras que lo afectan.
4.2 Anlisis transaccional en la comunicacin.
4.3 Tcnicas de comunicacin en los procesos de direccin.
4.4 Comunicacin asertiva y no verbal.
4.5 La comunicacin y el coaching.
4.6 La importancia de la comunicacin en el manejo del conflicto.
4.7 El uso de las TIC en los procesos de comunicacin de la direccin.




121
4.1. El Proceso de comunicacin
y barreras que lo afectan

Uno de los principales procesos que se dan en cualquier organizacin y que es
la base primordial de todos los procesos subsecuentes es la comunicacin, si
no hay comunicacin no hay toma de decisiones, no hay instrucciones, no hay
liderazgo ni motivacin, no hay orden ni entendimiento, se dice que los
gerentes pasan el 80% de su jornada laboral en comunicacin directa con la
gente
27
, ya sea por telfono, foros, chat, o conversando informalmente mientras
recorre los pasillos de su departamento. La nocin de comunicacin es de
carcter intuitivo. Una primera aproximacin a esta nocin nos lleva, en efecto,
a definir la comunicacin como todo intercambio de mensajes. Una definicin
semejante, sin ser falsa, nos da cuenta de lo esencial de la comunicacin: el fin
perseguido por el emisor del mensaje es modificar el comportamiento del
receptor.

La comunicacin proviene de la palabra latina comunicare que significa
compartir, hacer partcipe de algo, que sea de todos, dar parte de una cosa. La
comunicacin se puede conceptualizar como un proceso, es causa y efecto,
accin y reaccin, pues expresamos nuestras ideas, pensamientos,
sentimientos, etctera, mediante cualquier tipo de medio, pero, adems,
recibimos una respuesta.
28


La comunicacin es un concepto estudiado en forma multidisciplinaria, es decir
diversas ramas del conocimiento humano utilizan este concepto para sus fines
de estudio y para sus objetivos, por mencionar algunas tenemos a la
sociologa, la psicologa, las matemticas, la biologa, la medicina, el derecho y
por supuesto la Administracin entre otras. Aun as, dentro de la Administracin
hay un estudio interdisciplinario para concebir a la comunicacin y su aplicacin

27
Daft Richard, Administracin, 2004, p. 581
28
Arias Leza Nancy, Comunicacin en Adminstrate hoy, marzo 2005, p.13


122
a aspectos varios como la psicologa de grupos de trabajo, la comunicacin
entre los niveles de las estructuras formales de trabajo, la comunicacin en
masa por mercadotecnia publicitaria, etctera.

No es preocupacin de esta unidad el definir el concepto de comunicacin,
pero considerando que es el centro del desarrollo de este apartado, nos
daremos la tarea de mencionar algunas definiciones bajo la lupa de estas
disciplinas.

Carl Iver Hovland (1953). Matemtico y psiclogo, estudio de las teoras
conductistas y especficamente en el proceso de comunicacin, define a esta
como un proceso por el cual un emisor transmite estmulos (sobre todo
verbales) a un receptor para modificar su comportamiento
29
.

Por otro lado Hierche en su libro Tcnicas modernas de gestin de empresas,
traduce a la comunicacin en un sentido ms amplio de tal forma que se pueda
comprender todos los procedimientos por los cuales un espritu puede afectar a
otro. Y en este sentido no se habla de comunicacin sino de comunicaciones,
sin preocuparse de la naturaleza del emisor ni del receptor, ya que dentro de
las organizaciones existe un constante fluido de informacin entre grupos
humanos, grupos humanos y mquinas (dispositivos) y la interaccin personal
bsica de individuo con individuo.

Es posible generalizar an ms y pasar del plano del grupo organizado al del
individuo, y estudiar las comunicaciones que establecen entre las diferentes
instancias de su personalidad. El psicoanlisis, que muestra la importancia de
los impulsos reprimidos y de los conflictos inconscientes sobre la conducta
humana, pone de relieve la influencia oculta de algunos sectores de la
individualidad sobre el comportamiento global. El fin de la cura psicoanaltica
ser permitir a las diferentes instancias comunicarse libremente entre si, es
decir, afectarse unas a otras y as favorecer una regulacin satisfactoria de

29
http://www.infoamerica.org/teoria/hovland1.htm visto el 31 de julio 2013


123
conjunto. Toda esta explicacin se valida a partir de los anlisis posteriores de
esta unidad al incluir aspectos como asertividad y anlisis transaccional.

Cuando hablamos de regulacin nos llega la reflexin de que la comunicacin
es tambin un instrumento de control de las actividades de terceros ya sea
hombres o mquinas. De ah podemos concebir la siguiente definicin de
comunicacin:

La comunicacin es el proceso por el cual una fuente de informacin A
(hombre, grupo, mquina) tiende a obrar sobre un receptor de informacin B,
de tal forma que provoque en la aparicin de actos o sentimientos que permitan
una regulacin de las actividades de B o del grupo que pertenece A y B.

Esta definicin permite precisar la naturaleza de la comunicacin: proceso de
afectacin de terceros; y la funcin de la comunicacin: control y regulacin de
las actividades de los dems.

Ahora bien, despus de tratar de definir el concepto de comunicacin, su
naturaleza y funcin, la siguiente cuestin es: Cul es la relacin de la
comunicacin y las organizaciones?, pues bien, por medio de la comunicacin
la empresa y su personal pueden transmitir y unificar los significados, los
intereses, intenciones, valores y principios, las tcnicas y herramientas
especficas sobre la forma de hacer las cosas, el pasado y el futuro, as como
lo que se puede esperar de aqulla y de las personas que colaboraron.

La comunicacin es el fondo al implementar sus equipos de trabajo (crculos de
calidad, comits de productividad, equipos inteligentes, comisiones mixtas,
etctera) y se establecen amplias redes de comunicacin que dan sentido a lo
que se hace, lo que facilita de manera natural aspectos como el compromiso
empresarial.
30



30
Caldern Danel Alberto, en Adminstrate Hoy No. 1, pag. 24


124
Por todo esto, estamos de acuerdo que en la organizacin es primordial la
comunicacin, y que a travs del buen funcionamiento de esta se da la
integracin del equipo de trabajo, entre otras cosas para resolver problemas y
conflictos administrativos. Las buenas relaciones de grupo en la organizacin
estn basadas en la comunicacin. Se puede decir que una buena
comunicacin significa algo positivo por naturaleza, de esta manera, la
comunicacin entre personas, cumple un objetivo, por ello entre mejor definido
tengamos lo que buscamos al comunicarnos el proceso ser ms eficaz.

El proceso de Comunicacin

Hoy en da, cuando nos referimos al proceso de la comunicacin, nuestra
mente envuelve una serie de escenarios que van ms all de la relacin de dos
o ms personas, y entonces al tratar de definir este proceso lo relacionamos
ms con aspectos tecnolgicos que personales; pero en realidad este proceso
no ha cambiado en dcadas, lo nico que encontramos es un listado ms
amplio de recursos o canales, es decir de dispositivos para comunicarnos:
celulares, computadoras (en este dispositivo tambin hay un sinnmero de
recursos informticos como son los chat y foros en las redes sociales),
telfonos fijos, telgrafos, etctera.

De esta manera podemos aseverar que el proceso de comunicacin es el
conjunto de fases o etapas por los cuales se transmite y recibe informacin:
palabras, datos, hechos, ideas, conocimientos o pensamientos, as como
actitudes y sentimientos, que constituyen la base del entendimiento,
comprensin o acuerdo comn.
31


Elementos de la comunicacin

El inters por la comunicacin ha producido muchos intentos tendientes a
desarrollar modelos del proceso de comunicacin, considerando que cada
disciplina y cada autor le aaden los ingredientes necesarios y descripcin de

31
Hernndez Rodrguez Sergio, Administracin ,2008. p. 212.


125
los mismos encontramos que los modelos existentes difieren y ninguno de ellos
puede considerarse como exacto o verdadero, sin embargo algunos de ellos
sern de mayor utilidad o correspondern ms que otros al estado actual de los
conocimientos acerca de la comunicacin en las organizaciones.

La comunicacin como un proceso trae consigo ciertos elementos que permiten
formar la estructura y retroalimentacin del mismo, permitiendo de esta manera
estudiar tambin las variables que lo componen.




126
Elementos del proceso de comunicacin:

1. Una corriente de informacin (un mensaje) que transmitir. En este
punto hay que saber diferenciar entre la informacin y el mensaje que se
va a transmitir. La informacin, para que se convierta en mensaje a
comunicar ser filtrada por el emisor y ser ordenada de acuerdo al
objetivo perseguido por el proceso de comunicacin; recibir una
formulacin dependiendo del cdigo que se utilice y tendr una direccin
y un tono afectivo que estar en relacin con las actitudes del emisor
versus del receptor. Se ver igualmente afectado por la posicin del
receptor, ya que no es lo mismo enviar este mensaje a un amigo que a
un subordinado o a un directivo. Una filtracin (una forma de ordenacin)
del mensaje por el emisor (hombre, grupo o dispositivo)
2. Una finalidad de la comunicacin (cul es el efecto esperado?) Una
vez identificada la informacin, el emisor escoger en esta informacin
lo que desea transmitir. Las restricciones realizadas sobre los mensajes
depender del tipo de relaciones existentes (jerrquicas o no) entre los
interlocutores y del sistema de reglas existentes en el grupo del que
forman parte, as como de la naturaleza de los lazos afectivos que
existan. La forma de filtracin est en relacin con las normas de
comportamiento del emisor. El mensaje puede tratar de alcanzar
diversos fines. Por tanto son posibles distintas categoras de mensajes,
entre ellas tenemos, las de peticin de informacin, de adopcin de una
decisin, de sugerencias para un proyecto, de informacin sobre los
resultados de una decisin, de mensajes de orden emocional que
tengan por fin la regulacin de la estructura humana del grupo, etctera.
Es importante distinguir bien los diferentes objetivos del mensaje, porque
es posible que exista una ambigedad respecto al tipo de mensaje en la
intencin de aquel que desea enviarlo, y se presentar una mala
interpretacin al nivel del receptor.
3. Un conjunto de reglas, un modelo de relaciones humanas que rige
el estilo de las posibles comunicaciones. La comunicacin no se
produce en un vaco social, se desenvolver en un grupo social


127
cualquiera en el que exista ciertas costumbres, ciertos modelos que
determinen unas relaciones humanas, ciertas reglas de funcionamiento,
dicho de otra forma, un universo de reglas escritas o habituales. Este
universo de reglas nos permite saber lo que se puede decir en u grupo,
lo que es necesario ocultar, lo que hay que hacer y lo que se espera de
cada uno.
4. Una relacin de dependencia o de coordinacin entre el emisor y el
receptor. La comunicacin se ver afectada por la posicin entre los
interlocutores dentro del grupo social. Al nivel emisor, la emisin ser
distinta si la emisin es un superior, un colega, un subordinado o un
amigo del receptor. Igualmente a nivel de la recepcin, el mensaje se
percibir de un modo distinto. Es necesario hacer una reflexin de esta
posicin, ya que se presentan la posicin jerrquica real y la percibida.
Por ejemplo, el emisor en el proceso de comunicacin puede no estar en
una posicin jerrquica real superior o inferior con relacin a su
interlocutor; pero en cambio el interlocutor podra sentirse dependiente
de l en sus actos y sentimientos, o por el contrario el emisor podra
sentirse en un estado de inferioridad y no querer ms que seguir los
consejos del interlocutor. Vemos aqu la importancia del lazo de
dependencia entre los dos interlocutores.
5. Medios definidos de transmisin del mensaje
a) Empleo de ciertos signos semnticos (cdigo)
b) Utilizacin de medios tcnicos (orales, circulares, dispositivos
especficos, etc.)
En el interior de cada grupo se guarda un cdigo, una lengua, tecnicismo
que hace posible la comunicacin entre estos. Cuando un individuo entra
a ese grupo tiene que aprender y adaptarse a la forma de expresarse
(abundante o breve, rpido o lento, preciso o vago), el empleo
predominante de algunos giros de frases, el tono afectivo que emplean,
etctera.
Por otro lado los medios tcnicos (telfono, mensaje, correo electrnico,
redes sociales, pizarrn electrnico, etc..) nos permiten de una u otra


128
forma hacer llegar el mensaje a cualquier rincn de este mundo en
instantes.
6. Un enfrentamiento de las actitudes recprocas del emisor y del
receptor.
La comunicacin nunca es neutra. Depende, en general de la idea que nos
hagamos de los dems (representacin que se ha ido forjando a lo largo de
nuestra historia individual) de nuestra propensin a comunicar y de nuestro
deseo a comunicarnos con una persona designada en particular. Entrar en
contacto es siempre difcil, podemos temer en ser absorbidos, manipulados por
los dems y utilizamos sistemas de defensa constante. Por su parte nuestro
interlocutor tiene igualmente cierta imagen de nosotros, esta imagen es el
producto de su representacin de las relaciones humanas, del significado que
da a nuestra conducta y de los sentimientos que nos atribuye a su manera de
ver.
7. Un medio en el cual fluya el mensaje, canal de comunicacin. El
mensaje ya se ha emitido. Distintos factores han intervenido para modelar la
informacin y para transformarla en una emisin que va a utilizar ciertos
canales de la informacin. Segn sean las caractersticas del canal de
comunicacin empleado, el mensaje se ver ms o menos perturbado, es lo
que ms adelante encontraremos como parte de las barreras de comunicacin,
especficamente en este caso son interferencias de organizacin.
Ahora bien, en este rubro nos llega a la mente ciertas cuestiones como:
Se conoce de manera precisa el canal que se va a utilizar?, se a quien debo
de transmitir las informaciones en todos los casos?, cul es la longitud de las
lneas de comunicacin? Existe una multiplicacin de niveles jerrquicos
(estructura vertical regida por el principio de la limitacin del alcance del control
del jefe) o, por el contrario, hay una reduccin del nmero de niveles
jerrquicos?, en el caso de que si la lnea de comunicacin es larga, en cada
etapa del proceso de marcha de la comunicacin, pueden aadirse o
suprimirse elementos a esa comunicacin?
8. Una recepcin del mensaje y un acto del receptor.
El mensaje ha llegado al receptor. La recepcin del mensaje est en funcin de
los mismos elementos que han influido en su emisin: cdigo, actitudes,


129
universo de reglas, cuadro de referencias, posicin jerrquica del emisor y del
receptor, filtracin, as como objetivos perseguidos.
El receptor lleva a cabo acciones que permitan entender y aprovechar ms la
informacin obtenida, por ejemplo va a filtrar la informacin si sta es
demasiado abundante, tratar de traducirla a su propio cdigo y de ajustarla a
los objetivos personales que persigue, le dar cierto significado segn la
posicin jerrquica que ocupe el transmisor (es jefe o compaero, es amigo o
colega, es agresivo o benevolente? Por qu enva el emisor este mensaje?) y
segn que acepte o no el estilo de comportamiento administrativo del emisor.

A continuacin describimos (grfica 4.1) este proceso de comunicacin
permitiendo de esta manera identificar los elementos que hemos mencionado
ampliamente de la comunicacin.










130
Grfica 4.1 Proceso de comunicacin. Elaboracin propia


Se dice que la eficacia de la comunicacin se dar a partir de la accin del
receptor, si el receptor obra en el sentido previsto por el emisor, entonces se
dar por entendido que ha podido descifrar correctamente el mensaje que le ha
sido enviado. En el caso contrario existirn las llamadas barreras para la
comunicacin que impedirn que sta pase o que incluso sea emitida.

Barreras de la comunicacin.

Durante el proceso de comunicacin las personas damos por hecho que el
mensaje dado fue entendido, pero en algunas ocasiones los mensajes son
distorsionados o incompletos durante el proceso de una persona a otra, lo cual
puede provocar interpretaciones errneas en la informacin. Estas distorsiones
se pueden presentar en todos las etapas del proceso de comunicacin, y se


131
identifican tanto en los protagonistas (transmisor y receptor) como en los
canales y los medios de transmisin. A todo esto le llamamos barreras de la
comunicacin.

Las barreras de comunicacin son rechazos conscientes o inconscientes, y se
pueden definir como el conjunto de factores o circunstancias que limitan
deforman, obstaculizan o hacen imposible el proceso de la comunicacin.
32


Analizar y estudiar ampliamente las distorsiones que puedan suceder en cada
uno de las etapas del proceso de comunicacin nos dara como resultado una
investigacin voluminosa ya que en este ejercicio trascienden muchas
disciplinas, por ejemplo si el medio que utilizamos genera ruido entonces
tendramos que detectar esa distorsin a travs de un anlisis tcnico
permitiendo de esta manera limpiar las condiciones; por otro lado si
determinamos algunas barreras psicolgicas tendramos que fundamentar cada
una de estas a travs de las actitudes de los individuos y por ende nos llevara
a un estudio mdico y psicolgico. Por ello solo haremos mencin de estas
barreras de la comunicacin a travs del siguiente cuadro y clasificndolas en
rubros especficos, ver cuadro 4.1.


Fisiolgicas Cultural Semntica Fsicas Psicolgicas
Defectos
fsicos del
emisor:
como
ceguera,
tartamudez
o sordera
Diferencia de
conocimientos
entre emisor y
receptor,
impidiendo la
comprensin
de los
mensajes
Por causas de
lenguaje y
significado de la
palabras
Impide la
comunicacin
algunos aspectos
como la
distancia y el
ruido
Analizar, eliminar
o distorsionar
eventos o
haciendo
representaciones
de nuestras
diferentes
formas de
pensar y de
actuar

32
Montao Snchez Francisco, Comunicacin en la empresa en Administrate Hoy, agosto
2000, p. 25


132
Las
limitaciones
fsicas que
resaltan
dependiendo
del medio
utilizado y
no poder
manipular
algn
dispositivo
Prediccin del
rol de
conducta:
donde el
grupo social
determina los
mensajes a
transmitir y
recibir
Idioma: donde
el emisor o el
receptor no
entiende el
idioma del otro
Se presentan
casos en donde
los medios son
inexistente, ya
sea o por
recursos
complementarios.
Posicin del rol:
dependiendo de
la posicin
jerrquica
dentro del grupo
social,.
Posicin del
rol:
dependiendo
del la posicin
jerrquica
dentro del
grupo social
el intercambio
de
informacin
se ver
limitado
Cdigo: el
lenguaje
especifico es
desconocido
para el emisor
o el receptor
No es posible
jugar mltiples
roles ya que solo
es posible
mantener un solo
proceso de
comunicacin en
un espacio y
tiempo
determinado. Es
decir si eres
receptor en ese
momento, te
quedaras con
ese papel en
todo el proceso.
Actitud:
comportamiento
particular ante
una situacin
dada
Conflicto de
normas:
donde la
informacin a
transmitir no
pueden
adentrarse a
mbitos que
las normas
prohben

Utilizar las
palabras
adecuadamente
constituye una
parte
indispensable
para transmitir
una idea
fielmente. Esto
incluye
tecnicismos,
modismos y
dems
variaciones al
lenguaje que se
necesitan para
comunicarse
con un grupo
especfico de
individuos.
Sobrecarga de
informacin: el
proceso se
interrumpe
cuando la
informacin es
mas de la que
puede procesar
el oyente
Congruencia: el
mensaje debe
tener el mismo
sentido en todas
sus partes y
expresiones, por
ejemplo en una
charla, el
mensaje debe
ser coherente
con las palabras
dichas, el tono
de voz, la
expresin
corporal , etc.,
con el fin de no
generar
confusin


133
Conocimiento
o informacin:
donde el
receptor o
emisor carece
de
conocimientos
sobre el
mensaje que
transmite o
recibe
Escucha: es
desempear una
escucha activa,
sin distraerse
Cuando una
persona
carece de los
conocimientos
desde la
lectura,
escritura,
hasta los
contenidos
del mensaje.
Prejuicios:
imponer una
idea
preconcebida al
mensaje emitido
o recibido
Burocracia:
dada la
complejidad y
lentitud
impiden que
el proceso de
comunicacin
se lleve a
cabo
Mecanismos de
defensa:
comunicacin
confusa,
intimidatoria o
intelectualizados;
con la finalidad
de disimular el
temor al riesgo
Filtrado: el
emisor manipula
el mensaje, para
parecer ms
favorable ante el
oyente
Percepcin
selectiva: el
oyente solo
escucha lo que
quiere o lo que le
conviene
Carecer de
asertividad
provoca que el
proceso de
comunicacin se
transforme en un


134
ordenamiento
Estado de
nimo: las
emociones
influirn en el
proceso de
comunicacin:
como alegre-
positivo o triste-
negativo
Cuadro 4.1. Barreras de la comunicacin. (Hernndez, 2013)
Por ltimo para cerrar este primer punto sobre los aspectos bsicos de la
comunicacin, mencionaremos algunos factores que nos van a ayudar a una
ejemplificacin de la clasificacin de la comunicacin, esto no significa que no
haya ms tipos de comunicacin, hay mucho ms dependiendo los factores
que vayamos integrando.

Factores Tipo de comunicacin Caractersticas
Por el medio empleado Oral Comunicacin cara a cara
por algn medio
Escrita Comunicacin por medios
impresos
Smbolos o seales
convencionales
Comunicacin mediante
silbatos, campanas,
movimiento con los
brazos, seales en
letreros, los usados en
medidas de seguridad, etc.
Por su formalidad Formal Es aquella conformada por
los instrumentos
administrativos creados por


135
la empresa: manuales,
pizarrones elctricos, etc.
Informales Se origina por preferencias
o insatisfacciones de los
empleados. Conocida
como rumor o chisme.
Por el nmero de
personas
De Persona a persona
De persona a grupo y
viceversa
Comunicacin de grupo a
grupo
Las caractersticas varan
dependiendo de cada
interaccin.
Por su direccin del
organigrama
Descendente Fluye del nivel superior
hasta el inferior, es decir,
de un jefe a un
subordinado. Ejemplo
boletines, circulares,
rdenes, etc.
Ascendente Fluye del nivel inferior a
superior. Informes,
reportes, etc.
Horizontal Se da en personal del
mismo o similar nivel
jerrquico.
Cuadro 4.2 Clasificacin de la comunicacin en las organizaciones.
(Hernndez, 2013)



136

4.2. Anlisis transaccional en la
comunicacin

El anlisis transaccional es considerado segn su creador (Eric Berne, 1910-
1970) como un mtodo de estudio de trastornos afectivos, asociado a teoras
de relaciones humanas y de la personalidad. Este estudio de anlisis
transaccional tiene sus orgenes en el marco de la psicologa clnica, que a la
vez esta permite el estudio de la conducta humana fundada principalmente
sobre la observacin y el anlisis en profundidad de casos individuales. Este
ltimo punto (casos individuales) nos permite comprender la razn de ser de
este estudio.

Siendo su objeto de estudio la conducta humana en el individuo (y cada
individuo es un caso particular e individual), el anlisis transaccional utiliza
cuatro tcnicas para comprender la conducta humana
33
:
El anlisis estructural. Permite comprender lo que pasa en el interior de
una persona (nivel intrapsiquico).
El anlisis transaccional. Proceso que permite captar lo que ocurre en la
comunicacin entre dos personas (nivel interpersonal)
Anlisis de los juegos y rackets., que permite estudiar ciertas relaciones
que terminan en implicaciones desagradables y mal.
El anlisis de guion, que permite comprender el plan de vida seguido
por una persona.

Para comprender el proceso del anlisis transaccional y despus ligar su
importancia dentro de nuestro objeto de estudio que es la comunicacin, es
imprescindible tocar algunos aspectos psicolgicos del individuo como son los

33
Chandenzon y Lancestre, El anlisis transaccional, Ed. Morata, pag. 25



137
estados del yo, pero, qu es el yo? bueno tendramos que estudiar un
poco la teora del psicoanlisis de Sigmund Freud (1856-1939), en la cual
menciona que el individuo cuenta con una estructura psquica formada por tres
elementos: el Ello, el Yo y el Supery; de estos tres elementos el ms
consciente y mediador del individuo es el YO, y en este elemento es donde
Eric Berne nos menciona que el individuo dispone de una personalidad provista
de tres instancias de reflexin y accin, que se construyen y desarrollan
progresivamente durante la infancia:

El yo padre. A travs de esta estructura el individuo despliega sabidura,
a veces proyecta la conducta del padre progenitor por las experiencias
vividas en su infancia, y copia aquellas rdenes, recomendaciones,
consejos, hbitos, etctera de sus vivencias infantiles y adolescentes.
Este estado es el almacenamiento de las normas, reglas sociales y de
las leyes en vigor. A
El yo nio. Es el segundo elemento de la estructura psquica y el primero
que aparece en la vida del individuo desde su nacimiento. Este elemento
est en contacto con las necesidades fsicas y espirituales del ser
humano. Esa la sede de los sentimientos, emociones, necesidades y
pulsiones. Es aquel que experimenta el hambre, la sed, el amor,
tristezas y alegras. Por lo tanto llora, re, juega y suea. Puede
encontrarse al igual que el anterior en dos sub estados que es el
adaptado (sumiso o rebelde y el libre (espontaneo, natural).
El yo Adulto. El individuo se caracteriza por ser objetivo, razonable y
lgico. Sus decisiones estn enfocadas hacia lo correcto, tal vez no sea
lo mejor para el individuo pero si la que nos riesgo corre dentro del
marco prescrito. Esto tampoco es garanta de que siempre exista una
situacin exitosa, la informacin del medio ambiente puede estar mal y
jugarle un momento, en este caso el yo adulto puede engaarse,
interpretar mal los trminos del problema y correr hacia el fracaso.

La comunicacin que proyecta el individuo a travs de estos tres estados son
las siguientes:


138

El yo Padre. En la comunicacin el individuo a travs de este estado se
expresa con seguridad, certidumbre, hace buenas declaraciones, afirma
categricamente, promulga reglas, tambin prohibiciones y define los
pasos a seguir obligatoriamente y limitantemente, sermonea, reprocha
pero tambin ayuda y aconseja e incluso en ocasiones es autoritario y
defensor de sus valores. En resumen podemos encontrar dos sub
estados que es el yo padre crtico y padre autoritario y el yo padre
benevolente. El primero juzga, evala, mantiene, controla, prohbe,
razona, ordena; y el segundo ayuda, alaba, dice lo que est bien,
consuela, compadece, adopta los problemas y favorece su resolucin,
eleva la moral. Este ltimo que no nos engae, puede ser posesivo,
paternalista e incluso demagogo.
El yo nio en el campo de la comunicacin se expresar segn las
circunstancias, las presiones del medio ambiente o las actitudes del yo
padre que encontrar en otros individuos. En el caso del yo nio
adaptado su comunicacin o expresin puede definirse como un nio
sumiso o bien como nio rebelde que discute, se opone, crtica y tan
solo se rinde despus de berrinches, cleras, gritos o caprichos. El caso
de un yo nio libre se siente fuera de autocensura, libre de tabes,
condiciona, dice las verdades aun a sabiendas que puede hacerse dao
a s mismo y a los dems, protege al dbil, se emociona libremente y
transmite el buen humor y la melancola. La censura de todas estas
expresiones vendrn del yo padre esto no se hace o del yo adulto no
es conveniente.
El yo adulto se expresa de manera fra y reflexiva ms all de las
pasiones y de los prejuicios. Su estilo de comunicacin a veces tiende a
ser interrogativo y manifiesta duda de todo lo que le rodea. Sus
comentarios y actitudes van orientadas a captar, comprender, analizar e
interpretar mejor los datos de una situacin.



139



Grfica 4.2 Anlisis transaccional y su contribucin de los estados de la
conducta. (Hernndez, 2013)






PADRE

Protector
Dominante
Servicial
Educativo
Criticas o Directivas

Se refieren de modo
dogmatico a las
politicas y las normas
ADULTO

Racional
Calculador
Practico
Alexitimico
Objetivo

Se trata de mejorar las
decisiones buscando hechos,
procesando datos,
estimando las probabilidades
y sosteniendo las discusiones
de caracter practico
NIO

Emotivo
Espontaneo
Dependiente
Creativo
Rebelde
Alegra
Curiosidad
Frustracion
Impotencia
Imaginacin



140


Grafica 4.3 Funciones de los estados a la conducta humana. (Hernndez,
2013)

Cada uno de estos elementos que conforma la personalidad psquica del
individuo (el yo padre, el yo nio y el yo adulto) sobresale por lo general en
situaciones variadas, es decir, no son actitudes permanentes del individuo,
sino que dependen del momento y circunstancias en que est viviendo y
exigiendo. Y es entonces cuando en ese proceso interpersonal llamado
comunicacin resaltan tanto por uno como por el otro protagonista las
personalidades en turno.

El siguiente paso para comprender la importancia del anlisis transaccional en
la comunicacin, es el de estudiar los intercambios existentes, estos
intercambios se le denomina transacciones.




LO QUE HACE EL
PADRE:

Educa
Critica
Restringe
Juzga
Censura
Estimula
Apoya
LO QUE HACE EL
ADULTO:

Procesa informacin
Emprende Accin Objetiva
Piensa y despues Actua
Organiza
Planea
Resuelve Problemas
Calcula los Riesgos
Indaga sus Posiciones
LO QUE HACE EL
NIO:

Inventa
Expresa su curiosidad
Actua por impulso
Actua Egoistamente
Ama
Imagina/ Sugiere ideas
Actua agresivamente
Se lamenta


141











Tipos de transacciones, Padre (P), Adulto (A) y Nio (N). (Hernndez, 2013)

Las transacciones en su estado simple pueden manifestarse en dos formas:

a) Transacciones complementarias o paralelas
b) Transacciones cruzadas



Grfica 4.4. Tipos de transacciones simples (Hernndez, 2013)
Paralela
Cruzada
El estimulo es seguido
de la respuesta
esperada.
Tiene lugar cuando
se cortan el estimulo
y la respuesta.
Crea conflictos o
puede paralizar la
comunicacion entre
dos personas.


142

Ejemplo de transacciones complementarias o paralelas.

1.- El P (padre) del emisor se dirige al N (nio) del receptor
Un coordinador le ordena a su subordinado: Paco, ven aqu en seguida.
Respuesta transaccional: Si, licenciado voy en seguida


P P

A A

N N



2.- El P (padre del emisor) se dirige al P (padre del receptor)
Un gerente de produccin le dice a su jefe de talleres
El nuevo empleado no mejora en su desempeo. Respuesta transaccional:
no me diga ms, ayer hasta descompuso la computadora

P P

A A

N N

3.- El N (nio del emisor) se dirige al N (nio del receptor)
Por ejemplo el empleado a su compaero.
Te invito un caf, hay que hablar ms a fondo del problema. Respuesta
transaccional: sale, nada ms deja que se descuide mi jefa.

P P


143

A A

N N

Ejemplo de transacciones cruzadas.

El P del emisor se dirige al N del receptor.
El supervisor de produccin deja de discernir y termina tu lote del da adems
ordena tus herramientas,. Respuesta transaccional: el A del receptor responde
al A del emisor:
En verdad son cosas tan importantes para usted?

P P

A A

N N


2. El P del emisor se dirige al P del receptor
Dueo de la empresa: Esto es inverosmil, cmo vamos con el problema
sindical?
Respuesta transaccional: El N del receptor responde al P del emisor:
El abogado: qu calor terrible, podra pedir por favor un ventilador?

P P

A A

N N




144
En estas ltimas transacciones, las cruzadas, son las ms frecuentes y como
podremos observar no existe una adecuada comunicacin, mientras el emisor
espera del receptor una actitud, accin o respuesta a sus intereses, el receptor
se encuentra en otras condiciones y da otras respuestas algunas incoherentes
al problema a tratar, generando de esta manera una barrera en la
comunicacin.





145

4.3. Tcnicas de comunicacin en
los procesos de direccin

Duhalt Krauss, en su obra titulada: tcnicas de comunicacin administrativa,
para abordar el estudio de las tcnicas de comunicacin nos menciona con
respecto al concepto tcnica lo siguiente:

Una tcnica es un procedimiento que la investigacin cientfica o la
experiencia han comprobado que es eficaz para alcanzar determinado
propsito
34


La tcnica comprende el adecuado manejo de los medios idneos
(operaciones, mtodo e instrumentos) que permiten lograr mejor el objetivo
propuesto, y generalmente supone seguir una rutina o copiar un modelo que de
esta manera garantice los resultados.

Considerando entonces que la comunicacin es un proceso social y que la
misma sociedad determina un entono dinmico en el cual constantemente
demanda nuevas formas en la comunicacin, es entonces la importancia de
analizar e integrar estas tcnicas y metodologas para reforzar y mejorar su
proceso interpersonal.

Hay algunos conceptos que estudiamos en esta unidad de manera aparte
(anlisis transaccional, comunicacin asertiva y comunicacin no verbal) y en
los cuales encontramos ciertas tcnicas especficas de comunicacin, tcnicas
en diferentes mbitos de la comunicacin: orales, corporales y de actitud entre
otras, que permiten mejorar el proceso de la comunicacin.


34
Duhalt Kraus, Tecnicas de comunicacin administrativa, 1970, p.11


146
Duhatl Kraus incluye en la obra antes citada un par de tcnicas que permiten
mejorar el proceso de comunicacin.

La primera tcnica, la nombra: las 7 ces de la comunicacin, en ella
menciona las siguientes
35
:

1. Credibilidad. La comunicacin comienza por la confianza que tiene el
receptor de la fuente de informacin, considerndola no simplemente
objetiva, sino fidedigna y sin manipulacin alguna.
2. Contexto. En el programa de comunicaciones el escenario o contexto es
muy importante, los dispositivos solo son medios para completar el
proceso, las palabras y los actos estn determinados por el ambiente
laboral y los escenarios que envuelven a las personas. Por eso es muy
importante dialogar en un rea adecuada para ello, as como, con los
recursos al alcance que intervienen para la solucin de la situacin.
3. Contenido. Es el mensaje enviado al receptor, este debe de tener un
significado para ambos, es decir para el emisor y receptor.
4. Claridad. El mensaje debe ser elaborada y enviado con sencillez, el
significado debe ser igual para ambos lados.
5. Continuidad y consistencia. Uno de los propsitos de la comunicacin es
la penetracin, y esta se logra a travs de la repeticin, de tal forma que
en su espiral se logren los cambios de actitudes proyectados.
6. Canales de comunicacin. Deben de utilizarse los establecidos. Hay que
estar consciente de que las decisiones son procesos complejos y que
de ello depende que la comunicacin llegue de una manera pronta y
adecuada tanto por los medios utilizados como a las personas
apropiadas.
7. Capacidad del auditorio. La comunicacin tiene mayor efectividad, cuando
menos esfuerzo requiere del receptor. Han de incluirse ciertos factores,
como: disponibilidad, costumbres, capacidad de leer y conocimientos.


35
Duhalt Kraus, Tecnicas de comunicacin administrativa, 1970, p.53


147
Otra tcnica es la llamada ndice de niebla de Gunnig, esta tcnica nos
permite conocer el grado de dificultad de un texto, el resultado nos brinda un
nivel de lectura o escolaridad. Cuanto mayor sea el nivel obtenido, mayor ser
la dificultad para entender el texto. y menciona que toda comunicacin escrita
debe ser clara y comprensible. Para este caso se le sugiere al emisor algunos
detalles:

Las frases deben ser cortas
Sencillas en su estructura
Carentes de adjetivos innecesarios
Con palabras preferentemente de una a dos silabas
Sin trminos difciles de comprender

El procedimiento para llevar a cabo esta tcnica de ndice de niebla es la
siguiente:

a) Seleccione una muestra. Separe un trozo o muestra del material
escrito que desee analizar, se sugiere 100 palabras de extensin.
Crtelo en la oracin que termine con ms proximidad, antes o despus
de la centsima palabra.
b) Calcule la extensin media de las oraciones. Esta se logra dividiendo el
nmero de palabras entre el nmero de oraciones. (calclese en el
ejemplo 3 oraciones en 100 palabras)
c) Determine el nmero de palabras difciles. Busque el nmero de palabras
difciles (largas, esdrjulas o poco conocidas) subrayndolas, y divida el
total de la muestra entre el numero de palabras difciles. (tmese 10
palabras difciles como ejemplo)

Ejemplo.

Extensin media de oraciones
Ms nmero de palabras difciles


148
TOTAL
Por factor fijo
ndice de niebla

Dentro de la empresa es importante determinar el nivel de niebla para poder
elaborar un comunicado, y como dato final de esta tcnica diremos que se
sugiere los siguientes ndices de niebla dependiendo del nivel y rango en que
se encuentra el receptor:

Texto ndice de niebla
Obreros 5
Empleados 12
J efes de oficina 15
Profesionistas 20

Por ltimo abordaremos otro aspecto importante dentro de las tcnicas de
comunicacin, en este caso la tcnica para escuchar. Es innegable que a
todos nos gusta que en una conversacin nos escuchen, por otro lado cuando
realmente escuchamos a una persona, somos capaces de introducirnos a su
mundo, de compartir sentimientos y sueos; y se convierte en una experiencia
gratificante para ambas partes. Son tantas las consecuencias positivas, que
ensear tcnicas para escuchar se ha convertido en la norma dentro del
repertorio de los asesores de administracin, sobre todo en couching. Pero
entonces, si el escuchar es tan importante como el hablar, la preguntas es por
qu los administradores no escuchan ms? Tal vez haya muchas respuestas
que incluyen tiempo, dinero e imagen del que debe de escuchar. En algunas
situaciones, escuchar tal vez sea inadecuado, en algunas ocasiones a algunos
lderes se les han culpado de que con el pretexto de buscar consenso,
malgastan mucho tiempo en escuchar. Al escuchar, es posible que los
administradores se sientan obligados a tratar de concentrase por completo en
lo que la otra persona quiere decir. Se dice que los seres humanos
necesitamos ms espacio psicolgico para desenvolvernos en el proceso de
comunicacin, saber escuchar nos niega dicho espacio. Imaginemos que


149
vamos con la familia en carretera en el carro, sera demasiado limitado pensar
en que solo nos concentraramos todo el tiempo en el camino, no es as,
contemplamos el paisaje, remos, comemos, bebemos, omos radio, etc.. Las
personas no escuchan bien solo porque no sepan, sino debido a que su
capacidad como seres humanos es muy extensa y aprovechan los momentos
para complementar acciones necesarias en su rutina.
Tcnicas para escuchar con eficiencia
36

E vite impresionarse o intimidarse por los smbolos
de autoridad de su interlocutor

S iga escuchando hasta que el interlocutor termine
C uando escuche reljese
U tilice las pausas de su interlocutor para externar
sus dudas

C oncentrece en lo que escuche sin criticar, opinar o
aconsejar.

H hasta que termine completamente su interlocutor
evalu sus declaraciones

A nalice lo expresado para determinar lo que el
interlocutor omite

R ecuerde que debe de escuchar entre lneas,
aqu est la diferencia entre or y escuchar.




36
Duhalt Kraus, Tecnicas de comunicacin administrativa, 1970, p.55


150

4.4. Comunicacin asertiva y no
verbal
Hay variadas definiciones de la comunicacin eficaz, tantas como el nmero de
relaciones interpersonales existentes en todas las sociedades de nuestro globo
terrqueo, algunos grupos sociales y empresariales guardan aspectos poco
ortodoxos para comunicarse, no por ello se dira que practican una ineficiente
comunicacin. Por otro lado, si partimos de que la comunicacin en la empresa
es un proceso integral de intercambio, es decir, el mensaje no es solo el
contenido ya sea tcnico, acadmico o cientfico que se desea transmitir, sino
tambin son las actitudes, sentimientos y conductas que se generan y
manifiestan en ese proceso tanto por parte del emisor como del receptor;
entonces, podemos decir que en este proceso existe fondo y forma para
comunicarse. En otro modo, cuando hablamos de la forma en la comunicacin
estamos hablando en un alto grado de un fenmeno llamado aserti vidad, es
decir vamos a cuidar el cmo vamos a comunicar nuestras ideas y sentimientos
considerando los mismos del receptor.
Asertividad es una palabra con muchas conceptualizaciones en el lenguaje
cotidiano, y de hecho si buscramos su significado en el Diccionario de la Real
academia Espaola no lo encontraramos, lo que si podemos encontrar es la
palabra asertivo, que es un adjetivo que significa afirmativo. Es entonces que
la palabra asertividad originalmente la relacionamos con lo afirmativo, lo
positivo; y entonces ser asertivo es hacer las cosas bien, pero el concepto bien
tampoco podemos generalizarlo, cuando nos comunicamos con alguien y le
decimos sus cosas tanto buenas como malas, es decir, si le comentamos que
mal toma decisiones, o que psimo informe entreg, acaso estamos
comunicndonos bien o estamos siendo asertivos? Puesto que le dijimos sus
verdades, y esto est bien, sera malo mentirle. Bueno pero la segunda parte


151
de esta reflexin est en cmo se lo decimos y es aqu donde entra en accin
este concepto de asertividad.
La palabra asertividad proviene del latn assere, assertum que significa afirmar.
Y si lo aplicamos a la personalidad del individuo o individuos que se comunican
entonces decimos que la asertividad considera una personalidad con una gran
autoestima, aplomo, confianza en s mismo, vitalidad, comunicacin segura y
eficiente.
Las caractersticas de una persona asertiva.
Libre para comunicarse y manifestarse. Por la forma en que se
desenvuelve y se comunica parece mostrar que no tiene censura en su
forma de sentir, pensar y declarar.
Tiene la habilidad para comunicarse con personas de todos los niveles y
de todos los escenarios., ya sean amigos, compaeros, jefes de la
empresa y extraos; y esta comunicacin es siempre abierta, directa,
franca y adecuada.
Su actitud ante la vida es proactiva , se forma metas y las persigue hasta
lograrlas
Su actitud ante la comunicacin es de un juicio con respeto, juzga y
acepta sus limitaciones, persigue la verdad con respeto propio y
dignidad.
Expresa sus sentimientos de manera libre, evita los extremos que lo
puedan llevar a la represin o a expresin agresiva y destructiva.
A continuacin en el cuadro 4.3 mostramos los tipos de personalidad y
conductas de los individuos que estn alrededor de una comunicacin persona
asertiva.

Hostil Pasivo Aserti vo
Su figura es tosca,
fuerte, grande: su
caminar es erguido,
Su figura da la
apariencia de debilidad,
tiene los hombros
Su figura es alta,
elegante, su caminar es
erguida y holgado, su


152
pesado y retador cados, arrastra los pies,
parece estar cansado,
mira hacia el piso
pisada segura, mira
francamente y al frente
Su voz es potente (grita),
es retadora con los
subalternos y
respetuosa con los jefes
Su voz es dbil ( no se
oye) su hablar es
entrecortado o
tartamudea.
Su voz es fuerte y clara,
segura y solo la utiliza
para emitir informacin
importante
Su voz es afiebrada,
retadora, mira de frente
con el objetivo de
dominar
Su mirada es huidiza,
generalmente no mira a
los ojos
Su mirada es franca , al
frente directo a los ojos,
transmite confianza
Sabe negociar cuando le
conviene, puede mentir
impunemente. Excepto a
su imagen de autoridad
No sabe decir NO ,
frecuentemente es
explotado por esta
caracterstica ( temor a
perder su puesto o
trabajo)
Sabe decir que NO en
las situaciones en las
que no est de acuerdo
Le falta creatividad (o
siente temor de
expresarlo). Para l es
mejor aceptar ordenes
claras y precisa (lo hice,
pero t lo ordenaste)
Aunque tenga
creatividad no se atreve
a expresarla, acepta
ordenes vagas, para
despus tener pretextos
Es innovador, no le teme
al cambio, su creatividad
es fundamental para su
desarrollo personal. Es
responsable de su
trabajo y sus actos
Su carcter es hostil ,
violento, todo lo quiere
agarrar a golpes
Su carcter es tmido,
prefiere ser lastimado, (
frecuentemente crea las
situaciones para que le
pase)
Su actitud es justa, nada
la altera; cuando la
situacin es extrema,
prefiere defenderse a
dejarse agredir
Cuadro 4.3 Conductas agresivas, pasivas y asertivas en la comunicacin.
Tomado de Valadez Valderrabano Ricardo, Asertividad en Adminstrate Hoy,
1997.
En resumen una persona asertiva es una persona con cierto grado de madurez
que permite establecer un vnculo comunicativo sin agredir a su interlocutor,
pero tampoco sin sentirse sometido a su voluntad. Por lo tanto puede
comunicar sus pensamientos e intenciones y defender sus intereses.

Comunicacin no verbal
Cambiando de tema y siguiendo con los puntos de esta unidad, abordemos la
importancia de la comunicacin no verbal.


153
Dentro de los tipos de comunicacin, est la comunicacin no verbal, y se dice
que es la escenografa de toda comunicacin interactiva, los estudiosos en esta
materia resaltan que en una comunicacin interactiva las palabras solo
transmiten el 10% del mensaje, el tono de voz un 30% y el lenguaje corporal el
60% restante, en conclusin el 90% del mensaje es comunicacin no verbal. El
anlisis de esta comunicacin est basada en los estudios de los movimientos
corporales, y la ciencia que se centra en este estudio es la cintica
37
. Los
movimientos corporales utilizados en la comunicacin se refieren a los
ademanes, gestos, postura corporal, y dems comportamientos. En la
comunicacin no verbal el sistema visual es el que est ms conectado con la
situacin y enva informacin a los dems sistemas del individuo, de esta
manera, proyectamos, o nos proyectan una actitud que nos permite analizar y
tomar decisiones en una comunicacin.
En una comunicacin no verbal los ademanes se consideran como la palabra
hecha movimiento, y esto es muy importante porque si los ademanes no
corresponden a la palabra se convierten en movimientos involuntarios y en
ocasiones generan conflictos, ya que nuestro receptor puede inferir aspectos
negativos como desgane, desinters, falta de energa y en ocasiones se
convierten estos mal entendidos en barreras de la comunicacin. En los
estudios para detectar los movimientos corporales y faciales de un individuo,
se ha llegado a conclusiones muy interesantes, por ejemplo en una
conversacin de dos mujeres la frecuencias de asentar el mensaje con la
cabeza es mucho ms frecuente que en una conversacin de dos hombres y la
frecuencia es la misma en una conversacin entre un hombre y una mujer. Los
movimientos corporales y gestuales al ser parte de la comunicacin guardan
una importancia trascendental en el logro de los intereses, y con ello nos llega
una reflexin: Qu es lo que pedimos a nuestro receptor en una
comunicacin, de la parte que le corresponde a la no verbal? O qu es lo que
deseamos proyectar en una situacin as?, bueno pues he aqu algunos de los
aspectos a cuidar en una comunicacin no verbal.

37
Robbins Stephen, Comportamiento Organizacional, 1996, p. 385


154
El cuerpo erguido
El pecho abierto
La cabeza alta
Mirada penetrante, directa hacia su receptor
Gesto seguro
Movimientos enfticos que subrayan el mensaje
El juego con la voz, las pausas largas
La articulacin perfecta
La capacidad para modular la entonacin
En conjunto una expresin de seguridad, liderazgo, de energa y
optimismo.
Las personas que saben manejar estos factores en la comunicacin no verbal
pueden generar un gran carisma ante su comunidad, esa atraccin que va a
permitir ser un lder o una referencia honesta ante la gente. Porque la
comunicacin no verbal no solo se usa para asentar, para afirmar o para
negociar, sino tambin para convencer a travs del arrepentimiento, para
perdonar y para demostrar un cambio en una situacin dada.



155


4.5. La comunicacin y el coaching
Segn Duhne y Garza, en su libro Coaching Ejecutivo definen al
couching como la relacin existente entre el couch y un individuo
denominado couchado o coachee , donde el primero ayuda a que el
segundo desarrolle competencias y se convierta en un observador ms
efectivo de s mismo, de sus acciones y de las acciones de las dems.
Mediante este proceso el individuo desarrolla su potencial personal y
mejora la efectividad de sus acciones y resultados.
38


Quin es el coach?
39


En cuanto al coach podemos decir que es un profesional que trabaja con
personas para ayudarlas a que logren sus objetivos, lo que quieren, de
una forma ms rpida y adecuada de cmo lo haran por su cuenta.
El coach, como entrenador, necesita conocimientos especficos del rea
que trata, habilidades sociales, empata, gran capacidad de
comunicacin, paciencia, tolerancia hacia los errores, humor, respeto y
una actitud positiva.
Pero es el cliente quien encuentra las respuestas mediante el mtodo
socrtico, el arte de plantear preguntas, a sus problemas.
Un coach nunca debe decir lo que el cliente debe hacer, sino que
ayudar a su cliente a descubrirlo por s mismo.
El coach le ayudar a descubrir sus puntos fuertes y dbiles, sus
principales reas de mejora, a estructurar un plan de accin y a
aumentar su valor personal y dentro de la organizacin en la que se
encuentra.


38
Duhane Carmen, Coaching ejecutivo, 2008, p.15
39
Apuntes de Coaching, SUAyED, FCA UNAM plan 2005.


156
Caractersticas del coach:

Escucha activa.
Astucia en el manejo de preguntas abiertas. (aquellas que no se
responden con un s un no).
Genera confianza.
No juzga.
Es retador.
Es motivador.
Gran observador para detectar los cambios que se van sucediendo en la
relacin y en su cliente.

El coach cumple con algunas competencias de tipo:

Instrumentales:
Capacidad de pensamiento sistmico. Se basa en la percepcin del
mundo para su anlisis y comprensin de una manera conjunta.
Debe realizar pensamiento analtico.
Separar en partes que son identificadas y categorizadas.

Interpersonales:
Autoconocimiento.
Autocontrol.
Gestin de conflictos.
Sentido tico.

Cuando hablamos de couching y lo relacionamos con el proceso de
comunicacin, descubrimos que en el punto central habr siempre una
regla de oro: a la hora de hablar es ms importante aprender a
escuchar, y podemos completar diciendo que es tan importante saber
ser escuchado, como escuchar detenidamente a la contraparte. En el
escuchar no basta estar presente con la persona que compartes el
momento, escuchar no solo es ser receptor de su voz, tambin importa


157
anotar detenidamente sus movimientos, su tono y sus actitudes. La
comunicacin en este proceso de couching funciona cuando realmente
ambos se siente escuchados (couch-coachee) y entonces comienzan
abrirse las condiciones de confianza y de dialogo, las conversaciones
son ms objetivas y directas y a la vez florecen emociones, impresiones
y pensamientos que forman parte del mensaje entre las dos personas.



158
4.6. La importancia de la
Comunicacin en el
Manejo del conflicto
Robbins, resalta algo muy importante, el conflicto en primera instancia se
considera como una percepcin
40
, es decir, alguno de los protagonistas de una
relacin dada (laboral, personal, institucional, etctera) ha observado, o siente
que existe alguna incompatibilidad en las condiciones de convivencia. Es
entonces que el conflicto es una configuracin que detona y altera los sentidos
del individuo en relacin a sus intereses y tiene que ser exteriorizado (a travs
de la comunicacin) a fin de solucionar la situacin de una manera pacfica y
apta para los intereses de cada una de las partes.

Estados en la organizacin que anteceden al conflicto y su relacin con la
comunicacin
41
:

J urisdicciones ambiguas: si la comunicacin no es clara y no delimita las
fronteras de la responsabilidad de los grupos
Conflicto de intereses: si la comunicacin se rompe y un grupo busca
imponerse con respecto al otro protegiendo sus intereses
Dependencia: que no exista un acuerdo donde un grupo dependa de
otro
Diferenciacin de la organizacin: entre ms esta burocratizada la
comunicacin o entre ms niveles tenga que pasar la comunicacin esta
se ver retrasada y el conflicto estar ms oculto.
Asociacin de las partes: la comunicacin en el grupo para la toma de
decisiones se har ms complicada entre ms sean los elementos que
intervienen

40
Robbins Stephen, Comportamiento Organizacional, 1996, p.504
41
Daft Richard, Administracin, 2004 p.631


159
Necesidad de consenso: dentro del proceso de toma de decisin la
comunicacin debe buscar que las facciones estn de acuerdo en una
meta o valor
Regulaciones de comportamiento organizacional: se da cuando el
mensaje de una de las partes es contraria a una regla o poltica
Conflictos previos no resueltos: cuando anteriormente la comunicacin
no pudo llevarse a cabo debido a un conflicto oculto y no resuelto.
Conflicto percibido: la comunicacin debe ser clara y precisa para todas
las partes con la finalidad que la precepcin de la meta o valor cree una
imagen correcta para ambas partes.
Conflicto sentido: la comunicacin provoca que una parte tenga
expresiones negativas hacia el otro lo que implica sentimientos o
actitudes igualmente negativas por la otro faccin
Comportamiento manifiesto: acciones que libremente expresan una o
ms de las partes y cuya intencin es provocar el propio conflicto
Resolucin o supresin del conflicto: a final de cuenta lo objetivo
principal de la comunicacin es encontrar la forma de dialogar y negociar
a fin de minimizar los efectos del conflicto y sensibilizar a las partes con
la intensin de terminar el conflicto
Consecuencias de la resolucin: dependiendo de la forma en la que se
resolvi el conflicto, la comunicacin y la actitud entre las partes se
vern afectadas en el futuro








160
Caractersticas de una situacin de conflicto y su relacin con la
comunicacin
42
:

1. Por lo menos dos individuos o grupos, participan en algn tipo de
interaccin.
La comunicacin no pudo generar un acuerdo; ya que posiblemente esta
no se llev a cabo o en algn punto no existi la retroalimentacin
suficiente, lo que provoca se formen las facciones
2. Las metas que se excluyen mutuamente o los valores que se excluyen
mutuamente, o ambos, existen en la realidad o como lo perciben las
facciones que entran en juego.
Tal vez fue inexistente el proceso de comunicacin o fue fallida su
implantacin, la informacin que tienen las facciones de las metas o
valores de la otra faccin no son comprendidos y no existe una
retroalimentacin que lleve a un acuerdo
3. La interaccin se caracteriza por un comportamiento destinado a
derrotar, reducir o suprimir al oponente, o bien obtener una victoria
mutuamente designada
En este punto la comunicacin es poca o nula donde los mensajes
llevan la intensin de imponer su perspectiva a la otra
4. Las facciones se enfrentan una a la otra con acciones y reacciones
mutuamente opuestas
Solo se recibe el mensaje de las acciones de la otra faccin y lo que se
busca es responder a esta, partiendo desde la defensa de su
perspectiva, sin que realimente se entienda el mensaje y se genere una
retroalimentacin
5. Cada faccin intenta crear frente a la otra un desequilibrio o una posicin
de poder relativamente favorable
En este punto la comunicacin es nula y las facciones buscan debilitar a
la otra con la finalidad de imponer su perspectiva


42
Filley, Solucin de conflictos interpersonales, 1991, p.45


161
Como podemos observar el proceso de comunicacin es bsico en cualquier
relacin e interaccin de personas, reas y funciones de la empresa, los
conflictos comienzan por la falta de informacin y retroalimentacin constante y
permanente en un rea de trabajo, pueden comenzar por una simple duda,
percepcin de injusticia o uso inadecuado de recursos y terminar en actos de
violencia. Por ello hay que identificar los tipos de conflicto existentes en la
organizacin. No todos los conflictos son de la misma condicin, tenemos que:
Algunos son racionales y siguen protocolos definidos, no son asociados
con sentimientos viscerales.
En tantos otros manifiestan un comportamiento irracional, con uso de
violencia y actos destructivos entre las partes.

El siguiente cuadro
43
nos define las conductas de las partes al considerar el
grado de racionalidad y la disponibilidad de recursos al alcance con que se
negocia un conflicto y se desea llegar a un acuerdo:

intereses similares intereses diferentes
bsqueda de recursos
escasos
competencia / juegos peleas / destruccin
bsqueda de recursos
abundantes
solucin de problemas desacuerdos / discusin
Conflicto competitivo Conflicto perturbador

Cuadro 4.4 Conductas en el manejo de conflictos. Adaptado de Filley 1991


43
Filley, Solucin de conflictos interpersonales, 1991, p.13


162


4.7. El uso de las TICS en los
procesos de comunicacin
de la direccin

Estamos de acuerdo que cuando relacionamos a la comunicacin con la
tecnologa en su sentido amplio, indudablemente esta ltima ha tenido una
gran influencia sobre el desempeo y evolucin de la primera. Pero en este
caso nos referiremos exclusivamente a las tecnologas de la informacin y
comunicaciones (TICS).

En todo el mundo, las tecnologas de informacin y comunicaciones estn
generando cambios basados en la informacin, la cual es en s misma, la
expresin del conocimiento humano. Hoy en da, las tecnologas de
informacin y comunicaciones permiten procesar, almacenar, recuperar y
comunicar informacin independientemente de la distancia, el tiempo y el
volumen. Su impacto es horizontal ya que incide en todos los aspectos de la
sociedad, desde la forma en que operan las organizaciones pblicas y privadas
hasta cuestiones sociales y personas como formas de trabajar y de
esparcimiento.
En estos cambios que vive el mundo entero, el estar a la vanguardia para
gestionar, proteger, difundir y localizar datos, se vuelven tareas imprescindibles
para hacer frente a los desafos que demanda la sociedad.
Esta revolucin tecnolgica ha sido propiciada por la aparicin de sistemas
digitales, estos unidos a la aparicin tambin de sistemas de cmputo cada
vez ms potentes, han permitido a la humanidad progresar muy rpidamente
en la ciencia haciendo de la informacin y el conocimiento estrategias
imprescindibles para la sociedad.



163
Las TICS han cambiado de manera radical los procesos de comunicacin entre
la comunidad empresarial dentro y fuera de sus instalaciones. Las TICS han
permitido desarrollar ciertas habilidades de supervisin en el desempeo de los
individuos y/o equipos de trabajo, el proceso de toma de decisiones se ha
beneficiado en dimensiones increbles al poder manejar con mayor eficiencia la
informacin, darle cambios al instante de acuerdo a las necesidades de un
informe o de una exposicin en junta laboral o de una conferencia a nivel local,
nacional o global. Otra beneficio muy importante es que a travs de las TICS se
ha promovido el trabajo colaborativo, que puede ser posible en tiempo real y
cada elemento humano trabajando en la misma plataforma desde diferentes
partes del mundo. Esto significa contar con la gente de la empresa en todo
momento, las 24 horas est donde est. Permitiendo de esta manera
desarrollar otras modalidades de trabajo como el freelance que no es ms que
trabajadores autnomos que desarrollan sus actividades en casa, enviando los
resultados de los proyecto en tiempo real o cuando se les requiera a travs del
internet, utilizando dispositivos mviles en cualquier lugar. De esta manera los
empleados ya no estn atados a sus escritorios y con la computadora
encendida a fin de comunicarse con los dems empleados.

Con lo anterior podemos resaltar dos adelantos tecnolgicos en el rengln de
las TICS que estn produciendo el impacto ms importante en la comunicacin
actual de la gerencia
44
:

a) Los sistemas de red
b) La capacidad inalmbrica.

En los sistemas de red las empresas vinculan sus computadoras creando una
red organizacional, de tal manera que los miembros de la empresa puedan
comunicarse entre s y obtener informacin donde estn.

La capacidad inalmbrica o tecnologa mvil permite a los empleados de una
empresa dejar las instalaciones y trabajar en los puntos de venta, o en los

44
Robbins&Coulter, Administracin, 2005, p.269


164
diferentes mbitos de su mercado. Este tipo de comunicacin o conexin
depende de seales enviadas a travs del aire o del espacio sin ninguna
conexin fsica, usando seales de microondas, satlites, ondas y antena de
radio o rayo de luz infrarroja. Vemos cada vez ms las infraestructuras
presentes en todos los puntos estratgicos de nuestro pas como nos podemos
comunicar y contactar a travs de Wi-FI (Wireless Fidelity).

Algunos de los recursos de las TICS que podemos manejar en las
organizaciones son los:
Correos electrnicos
Chats
Foros
Software para
Dictar a la computadora en lugar de transcribir,
Elaborar videos y presentaciones en los informes,
Video conferencias con sucursales u otras empresas
Plataformas en trabajos colaborativos
Dispositivos varios para trabajo en campo: Tabletas y telfonos
inteligentes.
Redes sociales. Facebook, tweeter, etctera.

Cada una de estos recursos exige ciertas reglas y protocolos para
comunicarse, daremos un par de ejemplos, especficamente abordaremos dos
recursos: el chat y el foro.

En los chats algunas de las reglas que se les pide respetar a los integrantes
son:
Utilizar frases cortas y directas para participar.
Definir desde el principio el uso de smbolos que permitan el control y
orden para participar entre los integrantes
No desviarse del tema
Respetar los puntos de vista de los dems participantes


165
No caer en confrontaciones personales
No utilizar lenguaje vulgar y prosaico
Esperar turno para participar
No invadir el papel del modelador del chat.

En el proceso de comunicacin de los foros, es importante estar al pendiente
de algunas reglas especficas:

Respetar el tema de discusin del foro
En los foros de las plataformas institucionales acadmicas, es altamente
sugerido a los participantes que suban sus fotos personales a fin de
tener una clara idea de con quin se est tratando.
Respeta, se amable y atento con los compaeros. Deben evitarse
desacuerdos que lleven a una confrontacin personal entre los
participantes.
Si se piensa en abrir un nueva tema, tratar de visualizar previamente si
se ubica en la categora adecuada, de lo contrario este ser movido.
Adems revisar que no existan temas repetidos o similares, de lo
contrario se eliminaran o se fusionaran.
Al retroalimentar a los compaeros debe ser de manera respetuosa y
con fundamentos.
Prohibido estrictamente colocar material ilcito, no se manejara material
agresivo, entre otros.
Algunos foros prohben colocar el correo electrnico de cualquier
persona, esto puede provocar que lo hackeen o algn mal entendido.
Todo material grfico creado por el administrador (dibujos, avatares,
blends, wallpapers, etc.) son de uso nica y exclusivamente en el foro.
Si se ve a algn usuario portando estos diseos en otros foros se le
llamar la atencin.
Los usuarios NO pueden pedir que se les cierre sus cuentas del foro si
desean irse por diferentes motivos. El administrador contemplar la


166
necesidad de banear y/o cerrar una cuenta si el usuario cometi una
falta grave a las reglas en general del foro.











167
RESUMEN DE LA UNIDAD

Hemos concluido con esta unidad, el tema central fue sobre la comunicacin
en los procesos de direccin, la comunicacin se puede considerar como uno
de los procesos bsicos en la prctica gerencial, en ella, juegan aspectos
personales y tecnolgicos. La comunicacin influye en todos los procesos y
niveles de operacin dentro de la organizacin, la comunicacin juega
diferentes papeles, desde el ms bsico que es el de transmitir mensajes, el de
control y regulacin de actividades hasta el de concientizacin y reflexin entre
otros. En la comunicacin no siempre se cumplen las condiciones adecuadas,
y en ocasiones el mensaje no llega como se ha proyectado, cuando sucede
esto, entonces nos encontramos con ciertas barreras. Para identificar estas
barreras es necesario conocer los elementos que intervienen en el proceso de
la comunicacin. El emisor, los medios y canales de comunicacin as como el
receptor y el medio ambiente son los principales elementos que forman a este
proceso. En cada uno de estos elementos se puede presentar las barreras de
comunicacin que a la vez se pueden clasificar en fsicas, semnticas,
administrativas, psicolgicas, culturales, etctera.
La clasificacin de los tipos de comunicacin es amplia, entre estos se
encuentra la comunicacin asertiva, la no verbal y tambin aquella que tiene
que ver con el concepto de anlisis transaccional. Estos ltimos tres conceptos
tienen algunos aspectos en comn, y eso es, el estudio de la conducta, la
actitud y la personalidad de cada uno de los protagonistas dentro de la
comunicacin. En general estos tres conceptos nos permiten considerar lo
importante que es adoptar personalidades adecuadas a la situacin y actitudes
positivas acompaadas con ademanes y gesticulaciones acordes al mensaje
que deseamos transmitir.
Un punto bsico en la comunicacin es saber escuchar, comunicarse no solo
es hablar, sino tambin saber escuchar, por ello en esta unidad analizar los
principales conceptos de la prctica del couching nos hizo reflexionar lo


168
importante que es mezclar detenidamente cada uno de estos dos puntos:
escuchar y hablar. El couch se considera como una persona que tiene como
objetivo ayudar a resolver los problemas del couchado y para ello el principal
aspecto que tiene esta prctica es el escuchar detenidamente la situacin en
que est viviendo el cliente (couchado) de tal forma que l mismo logre explotar
sus propias capacidades y encuentre la respuesta a sus problemas.
La constante interaccin personal dentro de las organizaciones genera
conflictos, es decir, malas interpretaciones y desacuerdos en el mbito laboral y
personal. Por ello es importante identificar los aspectos que permitan
solucionar a travs de la comunicacin estas percepciones negativas. En este
caso la comunicacin juega un papel de conciliador e integrador en el
consenso de intereses.
Por ltimo se consider la influencia que tiene las tecnologas de informacin y
comunicaciones sobre la comunicacin, permitiendo las primeras mejorar y
eficientizar a la comunicacin a travs de los medios y recursos informticos
con los que cuenta cada vez ms nuestras sociedades.





169

GLOSARIO
Anlisis transaccional. Mtodo de estudio de trastornos afectivos, asociado a
teoras de relaciones humanas y de la personalidad.
Aserti vidad. Conjunto de caractersticas que tiene que ver con la personalidad
de una comunicacin proactiva, sin censura, con respeto y dignidad.
Comunicacin proceso por el cual un emisor transmite estmulos (sobre todo
verbales) a un receptor para modificar su comportamiento.
Barreras de comunicacin el conjunto de factores o circunstancias que
limitan deforman, obstaculizan o hacen imposible el proceso de la
comunicacin.
Conflicto Diferencia percibida entre dos o ms partes que resultan en
oposicin mutua.
Coach. Profesional que trabaja con personas para ayudarlas a que logren sus
objetivos, lo que quieren, de una forma ms rpida y adecuada de cmo lo
haran por su cuenta.
Comunicacin no verbal. Es el complemento de la comunicacin oral, se
compone con las gesticulaciones y movimientos corporales del individuo en el
proceso de comunicacin.
Emisor. Persona que inicia el proceso de comunicacin, es el que emite el
mensaje.
Mensaje. Es el objetivo de la comunicacin, son los contenidos que enva el
receptor. Puede ser texto, multimedia.
Proceso de comunicacin. Conjunto de fases o etapas por los cuales se
transmite y recibe informacin: palabras, datos, hechos, ideas, conocimientos o


170
pensamientos, as como actitudes y sentimientos, que constituyen la base del
entendimiento, comprensin o acuerdo comn.
Receptor. Persona que recibe el mensaje.
Tcnica. Procedimiento que la investigacin cientfica o la experiencia han
comprobado que es eficaz para alcanzar determinado propsito.
TIC. Tecnologas de informacin y comunicaciones. Son las herramientas
informticas que tienen que ver con la gestin y transformacin de la
informacin y muy en particular el uso de dispositivos (pc, laptops, tabletas) y
programas que permiten crear, modificar, almacenar, administrar, proteger y
recuperar esa informacin.




171
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
ACTIVIDAD 1
Lee cuidadosamente la lectura El coaching empresarial Anexo 1_u4 que se
encuentra en el anexo de esta unidad, y elabora una presentacin en power
point que contenga los siguientes conceptos del tema: definicin, importancia,
elementos y ventajas del coaching as como la influencia que tiene en la
comunicacin.


ACTIVIDAD 2

Analiza detenidamente el modelo de anlisis transaccional estudiado en esta
unidad, elabora un mapa conceptual con cada uno de los estados de
personalidad del yo resalta las caractersticas de cada uno y ejemplifica cada
estado.


ACTIVIDAD 3
Elabora un ejemplo de alguna situacin laboral en donde se pueda aplicar la
comunicacin asertiva de acuerdo a tu experiencia y conocimiento del tema.
Resalta las caractersticas de esta comunicacin as como los elementos que
intervendrn.


ACTIVIDAD 4

Analice las ventajas del uso de los medios electrnicos en la comunicacin
gerencial y ejemplifique cinco casos en donde se palpe la importancia de estos
medios. Enve su documento en formato Word a la plataforma.



172

CUESTIONARIO DE
REFORZAMIENTO
Con base en la revisin de esta unidad, contesta las siguientes preguntas.

1. Define el concepto de comunicacin?
2. Clasifica las barreras de la comunicacin
3. Ejemplifica dos puntos que determine una comunicacin eficaz
4. Menciona y explica los principales elementos del proceso de la
comunicacin
5. Determina los principales puntos de anlisis en una comunicacin no
verbal
6. Explica la relacin existente entre el coaching y una comunicacin
asertiva
7. A qu se refiere el anlisis transaccional y su relacin con la
comunicacin gerencial?
8. Cmo influye la comunicacin en la resolucin de los conflictos?
9. Cules son los recursos de tics ms utilizados en una comunicacin
gerencial efectiva?
10. Ejemplifica una situacin de conflicto laboral en la que la comunicacin
tenga que ver.




173
EXAMEN DE
AUTOEVALUACIN
1. Es el proceso por los cuales se transmite y recibe informacin: palabras,
datos, hechos, ideas, conocimientos o pensamientos, as como actitudes y
sentimientos, que constituyen la base del entendimiento, comprensin o
acuerdo comn.
a) Direccin
b) Autoridad
c) Motivacin
d) Comunicacin.

2. Elemento del proceso de comunicacin que tiene que ver con los niveles
jerrquicos y personas que lo conforman a fin de determinar el flujo de la
informacin.
a) Medio
b) Canal
c) Intermediarismo
d) Medio ambiente

3. Cul es el nombre de la barrera de comunicacin donde interviene el ruido?
a) semnticas
b) fisiolgicas
c) fsicas
d) Psicolgicas.


4. Es el elemento del proceso de comunicacin que incluye tecnologas como
dispositivos mviles y el uso del WI FI,
a) Canales
b) Medios


174
c) software
d) hardware

5. Qu tipo de comunicacin considera los ademanes y gestos para
complementar el mensaje a enviar
a) sencilla
b) informal
c) no verbal
d) integral

6. Es un componente de la asertividad?
a) mensaje
b) informacin
c) respeto
d) emisor

7. Es un dilogo que tiene el objeto de ayudar a otros a ser ms efectivos y a
alcanzar el mayor potencial de trabajo.
a) coaching
b) afectividad
c) metfora
d) asertividad

8. Los conceptos de Padre adulto y Nio (PAN) corresponden a un concepto
llamado
a) psicologia departamental
b) Anlisis transaccional
c) Asertividad
d) Cintica

9. Es un recurso utilizado en las empresas y corresponden a las tecnologas de
la informacin y comunicacin



175
a) informes
b) Avisos
c) Foros
d) Manuales

10 Es un protocolo de comunicacin aplicado a los chats

a) Utilizar un smbolo para orden de participacin
b) Hablar ampliamente sobre el tema
c) Compartir datos en el proceso
d) Utilizar contraseas de apertura




176
LO QUE APREND


Resuelve el siguiente caso utilizando los conceptos que se te ofrecieron en
esta unidad:
a) Proceso de comunicacin
b) Barreras de la comunicacin
c) Asertividad
d) Anlisis transaccional
e) Manejo de conflictos
f) Uso de los recursos informticos, etc

Caso:

En el departamento en que t trabajas el coordinador es una persona
completamente controladora, abusiva y dspota. Se han estado integrando
algunos grupos que manifiestan de manera oculta su desacuerdo, algunos
otros son imparciales. Realmente no quieren crear un conflicto ms all de
defender sus derechos y trabajar en armona. Quieren hablar con la direccin y
plantear la situacin en que trabajan y pedir sean ms benvolos con ellos.

Te han pedido asesoramiento (eres el nico profesional y eres L.A,) y te
plantean las siguientes cuestiones:

a) Necesitan hacerse escuchar pero no saben qu tipo de comunicacin
utilizar, ni los medios y canales correspondientes.
b) Tambin necesitan hablar con los compaeros que son imparciales, pero
que de alguna manera externen sus comentarios, tal vez algunos han estado
de acuerdo pero no lo manifiestan y podrn unirse a este conflicto
c) Como elaborar un documento que sea comprendido sin caer en rodeos o
trminos innecesarios y menos agresivos para la institucin ya que no quieren
verse revoltosos y perder su trabajo.


177
d) Como grupo quieren definir una personalidad madura y no verse como nios
que no les gusta ser regaados, Cmo lograrlo? Podrn ayudarles la
implementacin de un anlisis transaccional?
e) Definitivamente debe de haber un responsable de esta reaccin, el lder te
pide que le asesores Cules deben ser las actitudes y personalidad que debe
abordar en el momento que hable con la direccin por sus compaeros?
f) Y por ltimo, te piden un consejo sobre: cmo trabajar de manera
colaborativa en este conflicto y comunicarse en lnea con sus computadoras de
trabajo sin ser atrapados en sus conversaciones o en la elaboracin y/o VoBo
del documento? Ya que les han dicho que las computadoras estn vigiladas
por la direccin, y adems est prohibido reunirse en grupos y platicar en el
departamento.





178
MESOGRAFA
Bibliografa sugerida
Tema Autor Ttulo Captulo Pginas
El proceso de
comunicacin y
barreras que lo
afectan


Anlisis
transaccional en la
comunicacin
Chandezon
&
Lancestre
El anlisis
transaccional
I
II
21-39
40-42
.Tcnicas de
comunicacin en
los procesos de
direccin
Duhalt
Kraus
Tcnicas de
comunicacin
administrativa
Introduccin
6

11
53-57
Comunicacin
asertiva y no
verbal
Rodrguez
Estrada
Asertividad
para negociar
1
2
1-2
2-15
La comunicacin y
el coaching
Duhne
Carmen
Coaching
Ejecutivo
1
10-25

La importancia de
la comunicacin en
el manejo del
conflicto.
.
Filley Alan
Solucin de
conflictos
interpersonales
1
2


11-28
31-43
El uso de las TIC
en los procesos de
comunicacin de la
direccin














179

Bibliografa Complementaria

Chandezon Gerard y Lancestre Antoine, El anlisis transaccional, Ediciones
Morata, S.A. Madrid, Segunda edicin 1987, 126 pp.

Rodrguez Estrada Mauro, Serralde Martha, Asertividad para negociar, Editorial
Mc Graw Hill, Mxico, 1991, pp 110

Filley Alan, Solucin de conflictos interpersonales, Mxico, Trillas, 1989, 2
edicin (reimpresin 1991), pp. 184

Duhne Carmen, Garza Leal Ramiro, Quintanilla Ana Mara, Coaching Ejecutivo,
Mxico, Trillas, 2007

Sitios de Internet
Sitio Descripcin
http://www.insht.es/InshtWeb/Conteni
dos/Documentacion/FichasTecnicas/
NTP/Ficheros/601a700/ntp_685.pdf
En esta direccin encontraras un
anlisis del proceso de
comunicacin as como los
requisitos de una comunicacin
efectiva.
http://revista-digital.verdadera-
seduccion.com/comunicacion-
asertiva/
En esta direccin correspondiente
a la revista digital encontrars
explicacin y elementos que
conforman la comunicacin
asertiva.
http://www.imat.com.mx/?s=at En esta direccin encontraremos
lo referente al anlisis
transaccional.


180
http://www.mcgraw-
hill.es/bcv/guide/capitulo/844817574
3.pdf
El tema que encontraremos en
esta direccin es el de
comunicacin no verbal.
http://www.unioviedo.es/egarcia/ice.g
cr.pdf
En esta direccin podremos ver la
relacin del uso de las TIC con los
procesos de comunicacin.




181

UNIDAD 5
LA MOTIVACIN EN LOS
PROCESOS DE DIRECCIN



182
OBJETIVO ESPECFICO
Que el alumno conozca y comprenda el proceso motivacional, los diferentes
enfoques y disee programas de motivacin para apoyar las funciones de
direccin.




183
INTRODUCCIN
Por qu algunas personas demuestran una voluntad para trabajar, mientras
otras slo hacen lo que se les encarga? Por qu algunos individuos creen que
el trabajo es la maldicin bblica y otros van ms all del deber? Hacia dnde
hay que orientar los esfuerzos de los individuos? Estas y otras preguntas
podrn ser resueltas al abordar el tema motivacin cmo qu teora es la
mejor para llevar un desempeo ms alto en los trabajadores? Los
trabajadores motivados son ms felices?

La motivacin, desde una primera visin, es todo aquello que influye en el
comportamiento para la consecucin de cierto resultado. Es un impulso interior
que inicia y sostiene cualquier actividad, dirigindola al logro de una meta. Es
un factor clave para se logren los objetivos de la organizacin. Sin embargo, no
todos estn de acuerdo en cmo motivar a los empleados.

Desde una concepcin puramente econmica hasta una visin humanista, la
motivacin se vislumbra como un elemento clave para que se produzca ms;
slo que bajo qu aspectos debe motivarse al trabajador?

Esta Unidad aborda las diversas teoras que ms han influido en el mundo
empresarial y estn catalogados bajo tres vertientes: de contenido, de proceso
y de reforzamiento o conductuales. Cada una posee su propia visin de un
fenmeno tan complejo como es el que aborda la Unidad. Cada una enmarca
que tipos de necesidades o deseos mueven la conducta hacia una meta.
Ninguna posee la verdad absoluta; ustedes son los que apreciarn y juzgarn
los beneficios y perjuicios a la luz de su propia concepcin de la naturaleza
humana y las exigencias empresariales.


184
LO QUE S
De acuerdo con tus conocimientos, contesta las siguientes preguntas
1.- Define con tus propias palabras el concepto motivacin.
2.- Qu entiendes por necesidad?
3.- consideras que la motivacin sirve para tener contentos a los empleados?
4.- En tu opinin, es lo mismo esfuerzo que desempeo?
5. Cul o cules crees que sean las causas que orientan satisfacer las
necesidades de los empleados en las empresas?
6. Puedes explicar y predecir el comportamiento de las personas con base en
sus necesidades?
7. Cul es la idea principal que estudia el conductismo?



185

TEMARIO DETALLADO
(10 HORAS)


5.1 El proceso motivacional
5.2 Diferentes enfoques de la motivacin
5.2.1. Teoras de contenido
5.2.2. Teoras de proceso.
5.2.3. Teora de reforzamiento
5.3 Diseo de programas de motivacin para apoyar las funciones de direccin.






186

5.1. El Proceso Motivacional

La mayora de nosotros nos levantamos en la maana, vamos a la escuela, o al
trabajo, y nos comportamos en formas que son inevitablemente nuestras.
Todos tenemos razones para hacer lo que hacemos y comportarnos de cierta
forma; disfrutamos algunas clases, otras no; algunas labores, otras no; o
encontramos divertidas algunas actividades recreativas. Los psiclogos afirman
que todo comportamiento est motivado; todos esos comportamientos estn
causados por algo: la motivacin.
Daft (2004) La motivacin se refiere a las fuerzas internas de una
persona que dan lugar al entusiasmo y a la persistencia para perseguir un
cierto curso de accin. Su estudio ayuda a los administradores a entender
lo que impulsa a las personas para iniciar una accin, qu es lo que
influye en su accin y la razn por la cual persisten en ella a travs del
tiempo.
45

En otras palabras, fuerzas internas o impulsos mueven a las personas a
realizar determinadas acciones en una direccin y persistir con entusiasmo,
voluntad, inters e intensidad hasta llegar a la meta.
Pero, dnde radica la motivacin en el ser humano? Las respuestas son
diversas y dismbolas: ofreciendo alicientes monetarios o de otra ndole;
examinando las necesidades de los empleados; retndolo a ir ms all de sus
responsabilidades, entre otras.
La motivacin no se distingue directamente; se debe inferir por el
comportamiento. Dicho de otra forma, solamente podemos juzgar el grado de
motivacin de una persona observndola. Si un empleado realiza mayor
nmero de productos que cualquier otro, podemos decir que est ms
motivado que los dems. No medimos la motivacin directamente, slo
observamos; en este caso, un indicador son los productos realizados.

45
Daft, Richard. (2006). La experiencia del Liderazgo, 3 edicin, Mxico, Thompson. p 444.


187
El comportamiento de los empleados que estn motivados da como resultado
niveles ms elevados de satisfaccin y desempeo. La satisfaccin trata de las
actitudes o sentimientos acerca del trabajo y de lo relacionado a l (salario,
promocin, compaeros de trabajo, etc). Se trata de qu tanto complace al
empleado la actividad, las funciones; el trabajo.
En otras palabras, Hellriegel, J ackson y Slocum afirman que es un estado
psicolgico que indica lo que otras personas sienten de su circunstancia, con
base en la evaluacin de sta
46
Por tanto, no significa cun duro se labora o
qu tan bien lo hace, sino el disfrute que tiene por realizar sus funciones.
En cuanto al desempeo, ste se refiere a los comportamientos dirigidos a
cumplir con el objetivo o realizar los productos o los servicios. Sin embargo,
ste se puede ver afectado por la habilidad e inteligencia del trabajador y por
los recursos existentes en la empresa.
Por tanto, se observa que la motivacin no es una tarea fcil. Es un reto lograr
que se cumplan las metas de desempeo, dedicar esfuerzos para que el
empleado se sienta satisfecho con su actividad y desarrollar los factores de
motivacin idneos. Tener empleados motivados, satisfechos y de alto
desempeo es un objetivo que todo buen administrador debe alcanzar.

46
Hellriegel, Don, et. al. (2010) Administracin, un enfoque basado en competencias, 11.
Edicin, Mxico, Cengage Learning. p. 458


188
El proceso motivacional
Dadme suficientes medallas y os ganar cualquier guerra
Napolen Bonaparte
Siempre suea y vuela ms alto de lo que sabes se puede hacer. No te preocupes por
ser slo mejor que tus contemporneos o antecesores. Trata de ser mejor que t
mismo.
William Faulkner

Como observamos en prrafos anteriores, uno de los compromisos
fundamentales de todo director es lograr el mejor y mayor desempeo de sus
colaboradores. La motivacin no siempre asegura un buen desempeo. Por
qu? El desempeo depende de dos factores: primero en la capacidad,
talento y habilidad de la persona para realizar las tareas relacionadas con las
metas de su puesto de trabajo, y segundo, su deseo de alcanzar el desempeo
esperado. Por tanto, el despertar y mantener la motivacin es crucial en el
logro de un desempeo sobresaliente.







Figura 4.1. Fases del proceso motivacional
47

Este modelo no es el nico- inicia con la identificacin de las necesidades de
una persona. (fase1) Es un hecho biolgico, psicolgico y social que el hombre

47
Hellriegel, Don, et al.(2004), Administracin: un enfoque basado en competencias, 9
Edicin, Mxico, Editorial Thomson, p. 118.

1. La persona
identifica sus
necesidades
2. La persona
busca formas de
satisfacer sus
necesidades
3. La persona
elige conductas
dirigidas a las
metas
4. Desempea
sus funciones
adoptando las
conductas

5. La persona
recibe el
premio o
castigo
6. La persona
reconsidera sus
necesidades


189
siente ciertas necesidades y stas son deficiencias que una persona
experimenta en un momento determinado. Por ejemplo, sed, hambre,
reconocimiento, etc.
Dado que la satisfaccin de las necesidades es un hecho social o cultural, el
individuo intentar reducirlas o eliminarlas mediante lo que ofrece su entorno
(fase 2)
Es comn que existan una variedad de alternativas para reducir o eliminar las
necesidades, por lo que la persona debe elegir aquella conducta que la cultura
de su entorno le permita con las mayores probabilidades de xito. (fase3).
La fase 4 consiste en que la persona acte, se desempee y se comporte
como lo ha decidido, con el propsito de alcanzar las metas trazadas; es decir,
alcanzar los resultados especficos para reducir significativamente las
carencias o necesidades e inclusive eliminarlas.
La fase 5 es el resultado de la accin emprendida. Si el desempeo, actitud o
esfuerzo fue el correcto, la persona ver satisfecha su necesidad. En caso
contrario, seguir experimentando la molestia que provoca una necesidad
insatisfecha. Finalmente, una vez que la persona ha resuelto sus necesidades
o no, procede a reconsiderar sus necesidades y se inicia otro ciclo del proceso.



190
Enfoque sobre las diferencias individuales
Las personas difieren unas de otras en muchas formas, ya que tienen distintas
capacidades, personalidades y necesidades. Durante el siglo XX, los
psiclogos realizaron cientos de estudios con la finalidad de ampliar nuestra
comprensin de tales diferencias. Las diferencias individuales influyen en la
motivacin de los empleados en el trabajo.
Las diferencias individuales son necesidades, valores, competencias y otras
caractersticas personales que los empleados aportan a su trabajo. Tales
rasgos varan de persona a persona. A una tal vez le motive ganar ms dinero
y prefiera un trabajo que le ofrezca tal oportunidad. A otra acaso la seguridad y,
por tanto, prefiera un empleo que comprenda menos riesgo de desempleo. A
otra ms podra sentarle bien los desafos y buscar un puesto que lleve a su
lmite sus competencias y le ayude a desarrollar nuevas habilidades. Los
gerentes eficaces entienden las diferencias individuales que dan forma al punto
de vista particular sobre el trabajo de cada empleado y recurren a estos
conocimientos para optimizar la eficiencia de cada uno.
48

En virtud de que las principales teoras de motivacin se basan en las
necesidades, stas se han clasificado en primarias y secundarias, para
entender la manera en que difiere la motivacin de las personas.
Las necesidades primarias incluyen las necesidades fisiolgicas y las
psicolgicas bsicas de amor propio, respeto a s mismo, autoaceptacin y
autoestima.
Las necesidades secundarias se derivan de las primarias y contribuyen a su
satisfaccin. Son normas aprendidas y expectativas que una persona ha
incorporado dentro de s y que han llegado a ser muy importantes. En un
sentido, son deseos y metas que han llegado a ser dominantes de acuerdo a
su propia escala de valores que cada persona posee. Su adquisicin y
mantenimiento es crtica para mantener un autoconcepto y autoestima de s
mismo.

48
Hellriegel, op. cit. p. 337 y 392.


191

Por ejemplo, si un empleado est motivado para realizar sus labores por el
propio compromiso e inters que tiene en la tarea, existe atrs de ese hecho
necesidades de autoestima y autorealizacin. Sus valores en los que se apoya
pueden ser de responsabilidad y honestidad.



192
5.2. Diferentes Enfoques De La
Motivacin

En la introduccin, ya haba sealado brevemente que no existe una teora
universalmente aceptada sobre cmo motivar a la gente. Un buen nmero de
autores nos ofrecen diversas teoras que enriquecen las posibilidades de
aplicar la que mejor consideren los directivos, a partir de su propia visin
(naturaleza humana) de qu motiva a los empleados y las situaciones del
medio ambiente.
El siguiente cuadro muestra las principales:
















Figura 5.2. Principales teoras de la motivacin
49



49
Lussier. Robert N, et al. Liderazgo, teora, aplicacin y desarrollo de habilidades, 2 edicin,
Mxico, Editorial Thomson, 2005. pp75.
PRINCIPALES
TEORAS DE
LA

Teoras del
contenido de la

Teoras del proceso
de la motivacin
Teora del
reforzamient

Teora de la jerarqua de las
necesidades.
Teora bifactorial.
Teora CRE.
Teora del Logro, poder y
afiliacin.











Teora de la equidad.
Teora de las expectativas.
Teoras del establecimiento
de objetivos


Reforzamiento
operante.


193
5.2.1. Teoras de contenido

Una reflexin sistemtica sobre la motivacin de los trabajadores se bas en
los estudios Hawthorne al sugerir que el dinero no era la nica razn de la
eficiencia laboral, como parecan creer Frederick Taylor y otros estudiosos de
la administracin cientfica. A partir de este estudio, se propusieron distintos
modelos para dar cuenta de las diferentes necesidades de los empleados y
ayudar a las empresas a facilitar su satisfaccin. stos se concentraron en lo
que se denomin teoras de contenido. Bajo esta clasificacin se ubican:
La jerarqua de necesidades, qu desarroll Abraham Maslow, cuyos escalones
inferiores (como un ambiente de trabajo seguro y un salario mnimo digno)
representan urgencias a ser resueltas en primer lugar, antes de que las
necesidades ms sofisticadas (como el sentido de pertenencia o la
autorrealizacin) sean activadas.
La teora bifactorial de Frederick Herzberg se basa slo en dos tipos de factores:
los factores de higiene, cuya ausencia hace que el trabajador se vea
insatisfecho; y los motivadores, los nicos que influyen en la satisfaccin
laboral en forma positiva.
Clayton Alderfer simplific el enfoque de Maslow a travs de su teora del
Crecimiento Relacionado con la Existencia o CRE. Seal adems la presencia
de un mecanismo de frustracin-regresin que representa el descenso en la
jerarqua si no se pueden obtener los objetivos superiores.
David McClelland, por su parte, se enfoc en la dinmica de la adquisicin de
las necesidades y categoriz las distintas carreras posibles para un individuo
de acuerdo con la intensidad de sus necesidades de logro, afiliacin y poder.

En resumen, las teoras de contenido se centran en explicar la motivacin
segn sus elementos constitutivos. Es decir, describen y analizan los


194
elementos que intervienen en el proceso de motivar al individuo. Pasemos a
revisar cada una de ellas.

Teora de la jerarqua de las necesidades.
La motivacin se puede entender mejor en trminos de las innumerables
necesidades que tenemos, as como de las incontables formas que se buscan
para satisfacer esas necesidades. Para sistematizarlas, Abraham H. Maslow
desarroll una teora denominada Jerarqua de las Necesidades. Maneja la
propuesta que, cuando una necesidad queda razonablemente satisfecha, al
momento surgen otras. Cuando estas ltimas se satisfacen aparecen otras y
as sucesivamente. La que propuso Maslow es que las necesidades humanas
se encuentran organizadas de acuerdo a una jerarqua relativa

Maslow formul que las necesidades del hombre estn ordenadas en una
jerarqua de importancia en cinco niveles de necesidades: fisiolgicas, de
seguridad, sociales, de estima y de autorrealizacin. Afirm que si todas las
necesidades no son satisfechas, y el organismo se ve dominado por las
necesidades fisiolgicas, las otras pueden dejar de existir o ser empujadas a un
transfondo. (Maslow, 1943) La siguiente figura (5.3) ilustra la orientacin que,
en la prctica, se le ha dado a esta teora







195

Figura 5.3. La teora de la jerarqua aplicada al trabajo.
Para motivar a los empleados aplicando la teora de la jerarqua de las
necesidades ser necesario satisfacer las necesidades de orden inferior
(Fisiolgicas y de seguridad), de modo que stas no dominen el proceso de
motivacin. Por ejemplo, por medio del salario que reciben los empleados,
pueden satisfacer sus necesidades fisiolgicas y las de su familia. Tambin se
les ayuda a satisfacer las necesidades de seguridad con estabilidad en el
trabajo y prestaciones.
Si las dos primeras necesidades recibieron gratificacin, entonces emergen las
de afecto; generalmente se busca un lugar dentro de un grupo para obtener
aceptacin y pertenencia.
El siguiente escaln se denomina las necesidades de estima. Se refiere a
desear una evaluacin altamente estable del individuo en cuanto a su dignidad,
autoestima y respeto de otras personas. Maslow estima que existen dos clases
de estas necesidades: las primeras se refieren al deseo del individuo por


196
fortaleza, alcance, adecuacin, confianza, independencia y libertad. Las
segundas, se definen al relacionarse con otros como la reputacin, el prestigio,
el reconocimiento, el aprecio y la atencin. Todas conducen a un sentimiento
de autoconfianza y que es til y necesario para el mundo.
La ltima necesidad se denomina auto actualizacin. Se refiere a la tendencia a
ser ms de lo que uno es. Un administrador hace administracin, pero busca
algo ms; alcanzar su potencial; llegar a ser todo lo que una persona es capaz
de ser
Esta teora podra explicar, en forma muy simplista, que si los gerentes
satisfacen convenientemente las primeras necesidades (fisiolgicas y de
seguridad) pagando buenos salarios y dando prestaciones de seguridad social,
el trabajador buscar la satisfaccin de sus necesidades ms altas. Empero, ha
sido criticada porque no necesariamente las necesidades se manifiestan
jerrquicamente en ese orden; la cultura o la personalidad pueden provocar
que una persona desee satisfacer una necesidad ms alta sin tener una
cobertura amplia de las primeras. Por ejemplo, el patriotismo ante el potencial
sacrificio de la vida. Sin embargo, este esquema es un buen referente para
explicar la motivacin en trminos de comportamiento humano.



197
La teora bifactorial, de los dos factores o dual.

La propuso Frederick Herzberg despus de revisar la literatura publicada
hasta ese entonces- sobre actitudes hacia el trabajo y una serie de entrevistas
a 200 ingenieros y contadores.

En las ahora clsicas entrevistas, Herzberg y sus colaboradores solicitaron que
cada empleado recordara algn momento en que se hubiera sentido
especialmente bien y otro en que se hubiera sentido especialmente mal en
cuanto a su trabajo. Luego, se les solicit que describieran las condiciones que
produjeron esos sentimientos. Los resultados que se obtuvieron fue que los
empleados mencionaban ciertas condiciones que se repetan como
responsables de sentimientos de satisfaccin y otras muy distintas como
causantes de sentimientos de insatisfaccin. En otras palabras, si reduce la
insatisfaccin no es a travs de aumentar la satisfaccin, porque no se
encuentran sus factores en los extremos de una lnea continua, sino en dos
distintos, como se seala en la figura 5.4.

Higiene
Ausencia Presencia
Insatisfaccin _____________ No
satisfaccin
Moti vacionales


No satisfaccin _____________ Satisfaccin

Figura 5.4 Modelo bifactorial

Por ejemplo, tener un trabajo interesante se asociaba con sentimientos de
satisfaccin, pero su falta no se asociaba con insatisfaccin. A su vez, un
puesto de poca importancia se asociaba con sentimientos de insatisfaccin,
pero un trabajo prestigioso no se asociaba con sentimientos de satisfaccin.

En otras palabras el insatisfactor describe la relacin del empleado con el
contexto o ambiente en que hace su trabajo. Los principales factores fueron:


198
poltica administrativa, supervisin, salario, relaciones interpersonales y
condiciones laborales.
Los insatisfactores describen, en esencia, el ambiente y sirven primordialmente
para evitar o reducir la insatisfaccin del trabajo; la necesidad de evitar lo
desagradable, aunque tienen muy poco efecto sobre las actitudes positivas. Se
les denomin factores de higiene por su carcter preventivo y ambiental.
Tambin se le conoce de mantenimiento. Ejemplo, el salario debe estar
presente para que el individuo entre otras cosas- no se sienta insatisfecho con
el trabajo, pero tiene poco efecto en su desempeo.
Por otro lado, los satisfactores describen la relacin de una persona con lo
que hace. Los principales factores que se mencionaron fueron: logro,
reconocimiento, el trabajo en si mismo, responsabilidad y ascenso.
Los satisfactores se les denominaron motivadores, puesto que sugieren que
son efectivos para impulsar al individuo a efectuar un esfuerzo y desempeo
superiores; por la necesidad de aumentar la autorrealizacin. Por ejemplo, el
reconocimiento por un buen trabajo bien hecho, como el empleado del mes,
impele al trabajador a esforzarse ms.
En resumen, la ausencia de los factores de mantenimiento o higiene genera
mucha insatisfaccin, pero su presencia no causa una fuerte motivacin. Por
otro lado, la presencia de los factores de motivacin conduce a una fuerte
satisfaccin, pero su ausencia no causa gran insatisfaccin.
Sus implicaciones para la administracin son importantes porque sealan que
para motivar a los empleados se debe recurrir ms a los factores motivadores:
los que revisten contenido del trabajo como el reconocimiento, el crecimiento
personal, la promocin, la iniciativa, el logro, la responsabilidad, el trabajo en si
mismo, entre otros. No siempre un aumento de salario (debatible, por cierto) o
una mayor seguridad laboral desencadenan una alta motivacin; slo significan
que si faltan contribuirn a un psima situacin contextual; si existen se
aprecian como beneficios directos que no motivan.


199
Como han podido apreciar, existe un paralelismo entre la teora de Maslow y la
de Herzberg: los factores higinicos se localizan en las tres primeras
necesidades (fisiolgicas, de seguridad y sociales). Los factores motivacionales
de Herzberg se localizan en Maslow en las dos ltimas necesidades.
La aplicacin de la teora bifactorial se refleja en modelos de enriquecimiento y
diseo del trabajo para restructurar los puestos e incrementar la satisfaccin
del trabajador, como el modelo de Hackman y Oldham.
Si se espera nicamente motivar mejorando los factores de higiene, estos no
mejorarn el desempeo. Por tanto, los administradores deben mantener el
medio ambiente psicolgico de trabajo tan libre como sea posible de malas
polticas, malas condiciones, pago injusto y supervisin deficiente. De no
hacerlo, generarn insatisfaccin que puede ocasionar ausencias retardos,
hostilidad y bajo desempeo.
Si desean aumentar la satisfaccin deben enriquecer el trabajo mismo;
proporcionar mayores sentimientos de logro, reconocimiento, progreso y
responsabilidad.
En resumen, la base de su denominacin bifactorial, est a nivel psicolgico.
Las dos dimensiones de actitudes en el trabajo reflejan una estructura de
necesidad bidimensional; por un lado, un sistema de necesidades para evitar lo
desagradable y otro paralelo para satisfacer las necesidades de crecimiento
personal.


200
Teora del crecimiento relacionado con la existencia o teora CRE.
Clayton Alderfer propone una jerarqua muy similar a la de Maslow, donde las
necesidades de existencia corresponden a las fisiolgicas y de seguridad de
Maslow; las necesidades de relacin son las sociales y de estima; finalmente,
las necesidades de crecimiento corresponden a las de autorrealizacin. Pero,
las diferencias son las siguientes:
1) Aldefer afirma que las personas tratan de satisfacer ms de una necesidad a
la vez. En otras palabras, aunque no estn satisfechas las necesidades de
existencia completamente puede estar motivado a relacionarse o crecer.
2) Tambin asevera que la frustracin de una necesidad de ms alto nivel
puede llevar a esfuerzos por satisfacer una necesidad de nivel ms bajo. Por
ejemplo, si un empleado le es difcil conseguir reconocimiento aunque lo
busque, puede regresar a satisfacer necesidades de existencia aunque ya
estn colmadas. Esto le denomin
Hiptesis de regresin de la frustracin.
50

Las implicaciones prcticas son tres:
1) Se debe identificar el grado de
necesidad de existencia, relacin y
crecimiento de los empelados y
trabajadores.
2) Es ms probable que los empleados
que tienen necesidades de existencia y
relacin relativamente satisfechas se
enfoquen en las necesidades de
crecimiento.
3) Se debe buscar hiptesis de regresin
de la frustracin entre los empleados.


50
Hughes, Richard L., Ginnett, Robert C. y Curphy Gordon J . Liderazgo (2007) p. 251


201
La teora de las necesidades adquiridas
Una teora que ni se orienta por supuestos de jerarqua ni por distinciones, sino
por necesidades adquiridas socialmente o secundarias es la que propuso David
McClelland en 1961. Con base en narraciones que las personas le propusieron
ante fotografas de contenido ambiguo, McClelland lleg a la conclusin que la
motivacin de un individuo se basan en necesidades externas que estn en
relacin directa con elementos como la cultura, la familia o lo social y que
pueden agruparse en tres necesidades dominantes y diferenciadas: logro,
poder y afiliacin.
La meta de la necesidad de poder es sentirse poderoso teniendo influencia
sobre otros, acumulando prestigio y fortalecindose a s mismo. Necesita
conseguir el xito por s mismo al alcanzar ciertas metas o superar
determinadas barreras. Tienden a convertirse en lderes, persuadiendo a los
dems en alcanzar ciertos resultados sobre otros. Son competitivos, agresivos
y utilizan a los miembros de un grupo para sus propios beneficios. Esta gente
se agrupa en dos tipos: poder personal cuando desea dirigir e influir en los
dems; y el poder institucional cuando organiza los esfuerzos de otros para
alcanzar las metas de la organizacin.
La meta de la necesidad de afiliacin significa que las personas buscan
mantener buenas relaciones interpersonales con otros, o restaurar una relacin
afectiva positiva a travs de la cooperacin, la confianza y la comprensin.
Estas relaciones enfatizan la necesidad de sentirse apreciados y estimados por
otros a travs de las contribuciones que hacen a las metas y a la empresa.
Eligen a sus compaeros de trabajo por su afinidad ms que por su
competencia y evitan comentarios que puedan herir o promover divisiones
entre los miembros de un grupo.
La meta de la necesidad de logro se manifiesta en personas que tratan de
sobresalir realizando tareas difciles y desafiantes. Se presionan a si mismos,
cumplen sus actividades con alto desempeo y desea tener xito. Es probable
que quienes buscan satisfacer esta necesidad establezcan metas personales


202
altas con mayor esfuerzo para alcanzarlas. Al contrario, quienes tienen una
necesidad baja se orientan a tareas fciles, con metas menos ambiciosas.
Algunas ideas para motivar a los empleados, segn sus necesidades
dominantes son:
51

Cmo moti var a empleados con elevada necesidad de logro. Se les
debe conferir tareas no rutinarias y que representen un desafo con
objetivos claros y alcanzables. Requieren retroalimentacin rpida y
frecuente sobre su desempeo. Necesitan cada vez mayores
responsabilidades para que hagan cosas nuevas. No se debe obstaculizar
su camino.

Como moti var a empleados con elevada necesidad de poder. El lder
debe dejarlos planear y controlar su trabajo tanto como sea posible. Hay
que incluirlos en la toma de decisiones tanto como sea posible, es
especial cuando stas les ataen. Estas personas suelen desempearse
mejor solas que como miembros de equipos. Trate de asignarles una
tarea completa y no una parte de ella.

Cmo moti var a empleados con elevada necesidad de afiliacin. El
director debe estar seguro que trabajen en equipo. Este tipo de personas
obtienen satisfaccin de la gente con la que laboran ms que de la tarea
en s. Se les debe llenar de elogios y reconocimientos y delegar
responsabilidades para que orienten y formen a sus nuevos empleados.
Son buenos para crear grupos y como mentores.

McClelland subraya que su teora explica los motivadores para un buen gerente
y afirma Los mejores gerentes que hemos estudiado tienen un ndice alto en
motivacin por el poder, bajo en la necesidad de agradar y alto en inhibiciones
(McCllelland & H. Burnham, 1976) Explica que los gerentes con necesidades
de poder son ms eficientes porque crean sentido de responsabilidad en sus
subordinados, s a stos los mueve ms el poder institucional que el personal;

51
Lussier, op. cit. P.80


203
porque no tienen la suficiente disciplina para mover a las empresas en forma
satisfactoria. Sugiere que la orientacin hacia la gente no crea tan buen estado
de nimo que el gerente motivado por el poder.

5.2.2. TEORAS DE PROCESO
El proceso de la motivacin
Las teoras anteriores analizan lo que puede llamarse el contenido de la
motivacin; otros modelos se han orientado al proceso de motivar a las
personas. Se interesan en explicar la forma en que se despliega el proceso
motivacional; es decir, cmo se desarrolla; la manera en que el empleado pasa
del estado inactivo al motivado y cmo se satisface la necesidad que
desencadena este proceso, sin interesarse en detallar qu motiva al individuo.
A este modelo actualmente se le clasifica como cognoscitivo. Segn Hughes,
Ginnett y Curphy (2007) estas teoras proporcionan respuestas a los lderes
acerca del establecimiento de metas y el cumplimiento de las tareas. Es una
forma prctica de mirar aspectos importantes que se presentan en la
motivacin desde el punto de vista organizacional. Algunas teoras que se
encierran dentro de este modelo son:
La teora de la equidad afirma que los individuos esperan que los resultados
obtenidos sean proporcionales al rendimiento. En caso contrario, la persona
que percibe una situacin laboral como injusta puede alterar su
comportamiento, reduciendo su contribucin hasta el nivel que considere
apropiado a su retribucin.
La teora de las expectativas de autores como Victor Vroom
52
mantiene que las
personas desarrollan expectativas concretas respecto de que:

52
Existen otras teoras de las expectativas como las de Porter y Lawler


204
el esfuerzo dedicado a una tarea proporcionar un rendimiento apropiado
el rendimiento brindar el resultado deseado (por ejemplo, una recompensa
monetaria), de acuerdo con el valor que el individuo le asigna a ese
resultado.
Desde el punto de vista de la direccin, este modelo permite descubrir cules
son las necesidades de los empleados y disear las tareas de forma tal que su
realizacin exitosa permita la satisfaccin de esas necesidades, no importa de
qu tipo sean estas
La teora del establecimiento de objetivos, de Locke, reconoce los objetivos
como un elemento motivacional para que los individuos realicen una tarea. Son
los objetivos o metas que los sujetos persiguen con la realizacin de la tarea
los que determinarn el nivel de esfuerzo que emplearn en su ejecucin. El
modelo trata de explicar los efectos de esos objetivos sobre el rendimiento.
Teora de la equidad.
Intenta explicar la satisfaccin en trminos de la percepcin que los individuos
tienen de la distribucin justa o injusta de recursos en las relaciones
interpersonales. Esta teora la desarroll J ohn Stacey Adams en 1963. Afirma
que los empleados tienden a comparar y equilibrar entre los aportes (inputs) y
resultados (outcomes) propios, con respecto de los aportes y resultados de
otras personas y grupos de referencia.
Un individuo considerar que se le trata en forma equitativa si percibe que sus
aportaciones y resultados son equivalentes a los de sus colegas y compaeros
de trabajo. La satisfaccin radica en la sensacin de equidad. Por ejemplo, si
un trabajador nota que otra persona recibe ms reconocimiento y recompensa
por sus contribuciones que las que l recibe, teniendo la misma cantidad y
calidad de trabajo, podra sentirse descontento. La insatisfaccin repercutir en
un empleado desvalorizado y menospreciado. Se puede ilustrar mediante la
siguiente ecuacin:



205
Resultados propios

Resultados de los colegas
_________________ = _________________________
Aportaciones
propias
Aportaciones de los colegas
Figura 5.5 Ecuacin de la teora de la equidad

Segn la teora de la equidad, el individuo puede hacer comparaciones con un
referente de la misma organizacin, con otra persona de distinta empresa, con
su propia experiencia en diversos puestos de la misma u otras organizaciones.
En otras palabras, los juicios de equidad se basan en la comparacin que hace
un individuo con sus grupos de referencia que se mencionaron en el prrafo
anterior. Los juicios se basan en lo que aportan a un trabajo y lo que obtienen
en una relacin equivalente.
Las aportaciones o insumos se definen como las contribuciones que realiza
cada participante en sus relaciones de intercambio laboral y se visualizan en
trminos de valores (recompensas) o costos (responsabilidades).
Los resultados se definen como consecuencias positivas o negativas tangibles
o intangibles- que el individuo percibe como consecuencia de su relacin con
otro. Entre ms estrechas e igualitarias sean stas con relacin a las propias
mayor satisfaccin tendr en su trabajo.
Esta teora no evala la igualdad que hay entre lo que se aporta y los
resultados, sino cunta equidad se percibe entre los mismos (insumos y
resultados)
Por ejemplo, si un empleado percibe que recibe un salario ms bajo, puede
bajar su productividad. Sin embargo, las investigaciones sealan que cuando el
trabajador recibe un salario excesivo, no trabaja ms.
En el siguiente cuadro se sealan los elementos principales:



206

APORTACIONES RESULTADOS
Tiempo
Esfuerzo
Lealtad
Trabajo duro
Compromiso
Habilidad
Adaptabilidad
Flexibilidad
Tolerancia
Determinacin
Entusiasmo
Sacrificio personal
Confianza en los superiores
Apoyo de colegas y compaeros
de trabajo.
Seguridad en el trabajo
Salario
Beneficios
Reconocimiento
Reputacin
Responsabilidad
Sentido de logro.
Elogios
Agradecimientos
Estmulos

Recurrir a esta teora en la prctica puede resultar difcil, pues el director no
siempre sabe cul es la forma de pensar de sus subordinados ni cul es su
punto de vista sobre su aportacin y los resultados que obtienen. Con todo,
esta teora ofrece algunas recomendaciones generales que son de utilidad:
Primera, los administradores deben ser conscientes de que la sensacin de
equidad se basa en la percepcin, misma que puede ser o no correcta. Es
posible que el director genere equidad o inequidad. Algunos lderes muestran
favoritismo por algunos subordinados a los que dan trato especial; otros no. As
que lo ms recomendable es no mostrar favoritismo.
Segunda, Las recompensas deben ser equitativas. Cuando los empleados
perciben que no los tratan con justicia, pueden generarse problemas de moral y
desempeo. Los subordinados que tienen el mismo nivel de desempeo deben
recibir recompensas equiparables. Los que producen menos, deben recibir
menos.
Tercera. Debe recompensarse el desempeo elevado, pero los empleados
deben entender qu aportes necesitan hacer para alcanzar ciertos resultados.
Cuando se emplean incentivos debe haber normas claras en las que se


207
especifiquen con precisin los requisitos para conseguirlos. El director debe
poder informar con objetividad a los empleados por qu una persona obtuvo un
aumento por meritos mayor del que consigui otro.
Adams, citado por Hughes et. al (2007, pg. 265) sugiere seis formas de
restaurar el equilibrio, cuando un empleado percibe que hay inequidad:
Cambiar los insumos.
Cambiar los resultados.
Alterar sus autopercepciones.
Alterar las percepciones de su grupo de referencia.
Cambiar su grupo de referencia
Dejar la situacin.

Teora de las expectati vas

Se ocupa de explicar las relaciones entre lo que las personas ejecutan y las
recompensas o resultados que conseguirn. Propone que los empleados se
sienten motivados cuando creen que pueden realizar la tarea y que una vez
ejecutada recibirn una recompensa que justificar el esfuerzo empleado en su
realizacin. Fue descrita por Tolman en 1932, pero modificada al entorno
laboral por Edward E. Lawler, Lyman Porter y Victor Vroom.
El modelo de Porter y Lawler parte de dos preguntas bsicas:
2. Cules factores determinan el esfuerzo que una persona pone en su
trabajo?
3. Cules factores afectan la relacin entre esfuerzo y desempeo?


208








Figura 5.6 Modelo de las expectativas de Porter y Lawler


En el diagrama se muestran seis variables. La primera pregunta se contesta
considerando tanto el valor de las recompensas como la probabilidad de que la
recompensa dependa del esfuerzo. Cuanto mayor sean ambas variables,
mayor ser el esfuerzo que el empleado har en una situacin dada. Por
ejemplo, si un empleado considera muy alta una recompensa (por ejemplo
reconocimiento por su trabajo), pero cree que recibir poca recompensa
(esperanza subjetiva) por parte de su jefe, entonces el esfuerzo ser mnimo.
El valor de las recompensas depender del grado en que la persona crea que
satisfar sus necesidades en trminos de las sugeridas por Abraham Maslow.

La segunda variable (la probabilidad de que la recompensa dependa del
esfuerzo) se refiere a la posibilidad subjetiva de que las recompensas que el
empleado desea se producirn por el hecho de que realice esfuerzos. Para que
se lleve a cabo este esfuerzo depender de dos expectativas:
La probabilidad de que las recompensas dependan del desempeo,
y, en segundo trmino, la probabilidad de que el desempeo dependa
del esfuerzo.

Si se cumplen todas esas condiciones desempeo y recompensas- entonces
el trabajador se esforzar. Este esfuerzo lo definen como la cantidad de
Valor de las
recompensas
Probabilidad
de que la
recompensa
dependa del
esfuerzo

Esfuerzo

Habilidades
Percepcin del
papel

Desempeo


209
energa que un individuo invierte en determinada situacin (Porter & E. Lawler
III, 1979)
Por ejemplo, si usted desea recompensar a un empleado con un aumento de
salario, podra ste valorarlo si lo desea o no, o le es indiferente, en funcin de
si satisface sus necesidades. Imaginemos que el trabajador quiere el aumento
de sueldo. Entonces, se suceden las dos expectativas. La primera, puede
suponer que recibir este aumento (recompensa) depende de su buen
desempeo. La segunda expectativa se da al estimar subjetivamente que al
haberse esforzado, y conseguir un excelente desempeo, le propici el
aumento. Tambin podra percibir que es la antigedad en el empleo la que le
propicia un aumento y, por tanto, no considerar realizar ningn esfuerzo
adicional.
Ya habamos descrito el papel que juega el desempeo dentro de la
motivacin. Esta teora resalta su valor, sobre todo porque determina que el
esfuerzo no es sinnimo de desempeo. Las otras dos variables, habilidades y
la percepcin del papel, deben combinarse con el esfuerzo para determinar el
desempeo. Las habilidades son caractersticas individuales como destrezas,
inteligencia, rasgos de la personalidad, entre otros, necesarias para una
funcin. La percepcin del papel son los tipos de actividades y el
comportamiento que una persona cree que debe desarrollar para desempear
con xito su trabajo.
Resumiendo, el esfuerzo se desarrollar si se tienen altas expectativas del
valor de las recompensas y si hay una alta probabilidad de que stas dependan
del esfuerzo. El esfuerzo no implica buen desempeo, excepto si se cuentan
con las habilidades necesarias y se tiene una cierta percepcin de lo que se
debe realizar en la organizacin para tener un buen desempeo.
Otra versin de la teora de las expectativas la elabor Victor Vroom. Explica
que la motivacin es el producto de multiplicar la intensidad con que una
persona desea algo por el clculo de la probabilidad de que cierta accin le
permitir alcanzarlo:


210
MOTIVACIN = VALENCIA X EXPECTATIVAS

La valencia se refiere al valor que otorga una persona a un resultado dado en
relacin con otros (como consecuencia de una accin). Se trata de una
expresin de la magnitud del deseo que siente una persona por alcanzar una
meta. Por ejemplo, si un empleado desea poderosamente ser ascendido, se
dir que la promocin tiene una gran valencia para l. La valencia, en este
caso, es alta. Podra haber sido neutra para una persona indiferente en cuanto
a ella y negativa para una persona que est en contra de ella.
-1.00 -0.75 -0.50 -0.25 0 0.25 0.50 0.75 1.00
Un fuerte desprecio
del resultado
Indiferencia
Una fuerte preferencia por el
resultado

La expectativa se refiere al juicio personal que se hace un individuo acerca de
que un resultado especfico seguir el curso de accin deseado. Es la
conviccin de que un acto ir seguido de un resultado concreto. Por ejemplo,
una expectativa pudiera expresar el juicio de un empleado de que un aumento
de sueldo ser el resultado de un aumento en la productividad.
0.0 0.10 0.20 0.30 0.40 0.50 0.60 0.70 0.80 0.90 1.00
Baja expectativa ________________
Alta expectativa

Puesto que la expectativa es una asociacin entre la accin y el resultado,
puede oscilar entre 0 y 1. Si el empleado no ve probabilidad alguna entre
aumento de sueldo por el aumento de la productividad su expectativa ser
cero. Por el contrario si en la relacin productividad-sueldo hay certidumbre de
que as suceder la expectativa tendr valor de 1.



211
La expectativa sobre los resultados es a menudo incierta. Hay tantas causas y
efectos en la situacin, que el empleado rara vez tiene certeza de que obtendr
un resultado especfico siguiendo una accin determinada. Adems, existen
resultados tanto primarios como secundarios. Los resultados primarios se
obtienen directamente de la accin, en tanto que los resultados secundarios
son consecuencias de los primarios. Por ejemplo, un empleado que adquiere
mayor preparacin. Puede recibir un ascenso y salario adicional; esto es un
resultado primario. Su ascenso le confiere mejor posicin social y
reconocimiento entre los compaeros; esto es un resultado secundario.

Un ejemplo puede aclarar los trminos:

Un soldador de una fbrica, Martn Fuentes de 31 aos de edad, senta
grandes deseos (valencia positiva) de tener un trabajo de supervisor en
el lugar del trabajo que ocupaba en ese momento. Sin embargo, Fuentes
no se imaginaba cmo podra llegar a ocupar ese puesto (baja
expectativa). Le desagradaba el trabajo rutinario y slo haba terminado
hasta la secundaria, no vea la forma de ocupar ese puesto. Debido a la
baja expectativa, Fuentes no se senta motivado para prepararse y as
tener la posibilidad de desarrollarse en el rea de supervisin. Aunque
deseaba profundamente alcanzarlo, no perciba la manera de lograrlo.
Incluso aunque sus deseos eran fuertes careca de impulso debido a las
bajas expectativas.

El modelo de las expectativas sugiere que, a travs de la experiencia, las
personas se dan cuenta de qu tipos de recompensas (resultados) valan en
mayor grado que otras. Estos resultados pueden o no seguir el orden de la
jerarqua de Maslow, puesto que estn condicionados por la experiencia. La
experiencia permite que las personas desarrollen estimaciones o clculos de
las probabilidades de que una cierta calidad de desempeo conducir a un
resultado especfico. Basndose en una comparacin de los resultados que
desean (valencia), la conexin posible entre stos y su desempeo
(expectativa), el empleado desarrolla un impulso denominado motivacin.


212

La relacin valencia-expectativa exige un nmero infinito de combinaciones. La
ms deseable es una valencia positiva elevada y una gran expectativa que
produce la motivacin ms fuerte.

Para que la teora de las expectativas se traduzca en motivacin, el director
debe propiciar las siguientes condiciones:

Primera, definir con claridad los objetivos y el desempeo necesario para
lograrlos.
Segunda, ligar el desempeo con recompensas. El desempeo elevado debe
recompensarse. Cuando un empleado trabaja con mayor ahnco y produce ms
que otros y no es recompensado, quizs disminuya su productividad.
Tercera, Asegurarse de que las recompensas sean valiosas para el empleado.
Los directivos deben tratar a los empleados como individuos. Fomentar buenas
relaciones humanas como elemento desarrollador de los empleados.
Cuarta, Asegurarse de que los empleados confen en el director respecto de
que har lo que dice. Por ejemplo, los empleados deben confiar en que les
dar un aumento salarial de acuerdo con sus mritos si trabajan duro. Para que
le crean, el lder deber ser consecuente y demostrarles que sus palabras se
convierten en hechos.
Quinta, Recurrir al efecto Pigmalion
53
para aumentar las expectativas. Si sus
expectativas son altas, pueden dar por resultado en los seguidores una
prediccin que se cumple por s misma. As, cuanto ms aumente el nivel de
expectativas, ms se elevar el desempeo.

53
Lussier, op.cit. P.45 El efecto Pigmalion propone que las actitudes de los lderes hacia los
seguidores y las expectativas de stos, y el trato que les dan, explican y predicen su
comportamiento y desempeo


213
Teora del establecimiento de objetivos o metas

Propone que los objetivos que son difciles, pero factibles de alcanzar, motivan
a los empleados. Segn Edwin A. Locke y Gary P. Latham (citado por Hughes
et. al. las metas son los determinantes ms poderosos para dirigir la atencin,
movilizar el esfuerzo hasta que la meta sea alcanzada y ayudar a desarrollar
estrategias para alcanzarlas. Para que esta teora funcione correctamente, el
director debe asegurarse que el planteamiento de los objetivos cumpla los
siguientes requisitos:
Resultado nico. Para evitar confusiones, cada objetivo debe tener solo un
resultado final. Cuando se indican varios resultados, tal vez se cumpla uno,
pero no los dems.
Especfico. El objetivo debe plantear el nivel exacto del desempeo
esperado.
Mensurable. Si la gente se propone lograr objetivos, debe poder observar y
medir su progreso en forma regular para supervisar la evolucin y
determinar si se ha cumplido con el objetivo.
Fecha de conclusin. Debe establecerse una fecha especfica para la
consecucin del objetivo. Cuando la persona tiene un plazo lmite, se
esfuerza ms en tratar de realizar la tarea a tiempo. Si a la gente solo se le
dice que la realice cuando pueda, suele dejarla hasta el final.


214
Difcil, pero alcanzable. Una gran cantidad de estudios demuestran que los
individuos se desempean mejor cuando se les asignan objetivos difciles
en lugar de:
Objetivos fciles
Objetivos demasiado difciles o
Cuando se les dice simplemente frases como Hazlo lo mejor que
puedas
Establecimiento participativo de objetivos. Los equipos que contribuyen al
establecimiento de los objetivos se desempean mejor que aquellos a los
que simplemente se les asignan los objetivos.
Compromiso. Para que se cumplan los objetivos, los empleados deben
aceptarlos. Si no se comprometen a esforzarse para alcanzarlos, aunque
se cumplan los dems criterios, tal vez no los alcancen. El director debe
invitar a sus colaboradores a participar en la formulacin de los objetivos,
pues esto coadyuva a que los acepten y se comprometan a lograrlos.
Segn investigaciones realizadas por Locke y Latham mientras ms
especficas y difciles sean las metas mayores sern los esfuerzos y
desempeo. Para que las metas tengan el compromiso de los seguidores stas
debern ser establecidas en forma participativa con su lder, siempre que a
ste se le perciba con autoridad legtima y se le otorgue confianza. Finalmente,
la retroalimentacin es importante para que el esfuerzo no decaiga.




215
5.2.3. Teora de reforzamiento
Las anteriores teoras consideran que la motivacin surge de una necesidad
insatisfecha y de la adopcin de ciertos comportamientos que lo conducen a la
obtencin de recompensas. En
consecuencia, las habilidades del
administrador son identificar las
necesidades y disear estrategias
especficas que le permitan a los
empleados percibir la posibilidad de
cubrirlas. Existe otra teora que
apela a conducir un comportamiento que se aprende mediante experiencias
que hayan tenido consecuencias positivas o negativas.
54

Burrhus Frederick Skinner, psiclogo de Harvard, neoconductista y principal
exponente de esta teora, no negaba la existencia de procesos psicolgicos,
pero como no se podan observar, no los consideraba. Su objeto de estudio era
la conducta humana directamente observable y rechazaba cualquier mtodo
que no estuviera basado en la observacin. A su teora la llam Conductismo
Metodolgico, para diferenciarlo del conductismo Watsoniano.

La conducta humana, segn esta teora, es el resultado de un estmulo que
condiciona la emisin de una respuesta determinada en un individuo. Su
conducta futura ser congruente con las consecuencias que se derivaron de
sus actuaciones pasadas.

Esta teora naci de los estudios de Pavlov quien demostr que un estmulo
(comida) evoca una respuesta refleja (innata). Pero un estmulo previamente
neutral, (una campana) podra provocar una respuesta similar, por medio de su
relacin repetida con el estmulo que la produca naturalmente. Esto lo llam
reflejo condicionado. El condicionamiento clsico consiste, entonces, en repetir
el estmulo que se va a aprender (la campana) junto con el estmulo natural o

54
Lussier, op.cit. P.85


216
incondicionado (la comida). Despus de que Pavlov present juntos estos
estmulos varias veces, la campana produjo por s sola la salivacin del perro.
(respuesta condicionada)

Por ejemplo, suponga que espera su turno en un supermercado. Es pleno
invierno y la temperatura exterior es muy baja. Cada vez que se abre la puerta
de entrada, penetra una rfaga de aire fro en el interior y le da en plena cara.
Suponga que un segundo antes de que se abra la puerta, escucha el sonido de
una campanilla. Sin duda, al principio la reaccin a este estmulo ser
insignificante, pero despus de recibir en el rostro varias rfagas heladas,
comenzar a estremecerse al escuchar la campanilla antes de que la puerta se
abra y entre el viento. En pocas palabras, posiblemente comenzar a
responder ante la campanilla en forma muy semejante a como lo hizo ante la
rfaga de viento.

Skinner avanza distinguiendo dos clases de condicionamiento: el
condicionamiento clsico, reflejo o respondiente y el condicionamiento
operante o instrumental.

En el condicionamiento respondiente el de Pavlov- las conductas reflejas que
el organismo manifiesta como respuestas automticas se producen por ciertos
estmulos concretos; la frecuencia de la respuesta se relaciona con la
frecuencia del estmulo que la provoca. En otras palabras, ante un estmulo se
provoca una respuesta.

Un ejemplo sencillo lo ofrecen los hospitales que reciben casos de urgencia.
Cuando un paciente llega a la sala de urgencias, se encienden luces y/o
sonidos especiales en los pasillos para sealar su llegada. As los mdicos y
enfermeras reaccionan de inmediato para prestar sus servicios. No obstante el
condicionamiento clsico no se emplea en gran medida en los ambientes de
trabajo. La razn es que los comportamientos deseados en los empleados, por
lo general, no incluyen respuestas que sea posible cambiar con tcnicas de
reforzamiento o condicionamiento clsico.


217

Hellriegel (2004) pg. 92 opina que existe mayor inters en la conducta
voluntaria determinada por las circunstancias ambientales y la forma en que
pueden cambiar mediante el reforzamiento (condicionamiento) operante.
55


Por tanto, Skinner atiende a la conducta no refleja; la que tiene efectos sobre el
medio ambiente, que opera sobre l y lo modifica. A esta clase de conducta la
llama conducta operante. Si utilizamos el experimento de Pavlov para
ejemplificarlo, se dir que el perro emitir una respuesta (presionando una
barra o un botn) y se le refuerza dndole alimento. Solamente el can recibir
el refuerzo si emite el comportamiento que se considera adecuado.

En otras palabras, es el individuo (o el animal) el que influye en el ambiente. Al
hacerlo, se encuentra con determinados estmulos llamados reforzadores que
harn que repita el comportamiento. Segn esto, el hombre aprende de sus
actos: cada experiencia agradable tiende a reforzar el comportamiento que la
ha causado y cada experiencia desagradable a debilitar el comportamiento que
la provoc.

Su ventaja reside en que se puede manipular el ambiente a voluntad. Resulta
entonces fcil provocar cambios en el ambiente en que se desenvuelve el
empleado y comprobar efectos rpidos en un cambio de conducta. Cuando un
elemento concreto de conducta le sigue determinada consecuencia, es ms
probable que ocurra de nuevo. Si esa consecuencia tiene el efecto de renovar
la conducta de la que hablamos se denomina reforzador. Por ejemplo, si
recibimos una buena calificacin por nuestras actividades escolares, entonces
se fortalece nuestra conducta a estudiar.

En el condicionamiento operante se ejerce control sobre la conducta de un
individuo, en un cierto ambiente (el laboral, en nuestro caso), por medio de
aplicacin de refuerzos.


55
Hellriegel, op.cit P. 92


218
Tipos de reforzamiento. Se considera que lo que le sucede a las personas
puede analizarse en tres grupos:
1) Cosas hacia las que sentimos indiferencia.
2) Cosas que al gustarnos tratamos de que se repitan en el futuro
3) Cosas a las que sentimos aversin y tratamos de que no vuelvan a
ocurrir.

Considerando esto, estamos en condiciones de controlar la conducta humana
si podemos crear situaciones agradables y eliminar las desagradables. La
nica forma de saber si un estmulo fue reforzador consiste en observar si la
frecuencia de un comportamiento aumenta despus de presentar el estmulo.

Existen dos tipos de refuerzo: positivo y negativo

Refuerzo Positivo. Si queremos que una persona tenga un desempeo
deseable y lo repita, nos bastar crearle una situacin con consecuencias
atractivas. Por ejemplo, si un jefe recompensa a un empleado que llega a
tiempo a una junta agradecindole por llegar exactamente a la hora
prevista, est utilizando el elogio para reforzar la puntualidad. Otros
reforzadores son el aumento de sueldo, ascensos, descansos, aumento
de estatus, reconocimientos, etctera. El reforzamiento positivo produce
resultados positivos, por lo que es el mejor motivador para aumentar la
productividad.

Refuerzo Negativo o aversi vo. Tcnicamente consiste en la eliminacin
de estmulos dolorosos o aversivos. Si eliminamos una situacin
desagradable a una persona estamos en condiciones de controlar su
conducta. El resultado agradable viene como consecuencia de la
desaparicin de la situacin desagradable. Por ejemplo, algunas reglas de
trabajo suelen ser punitivas: si tienes tres retardos, te regresas a tu casa y
se te descontar el da. Por tanto, un trabajador es puntual porque no
desea recibir ese reforzamiento negativo como esa llamada de atencin y


219
el descuento de su sueldo. Las reglas se establecen para hacer que los
empleados no repitan ciertas conductas.

Castigo. Se aplica cuando se desea que desaparezca la conducta,
quitando algo agradable o dar algo desagradable; as, el comportamiento
no deseado tiene una consecuencia indeseable. Sin embargo, el castigo
es efectivo temporalmente; no reduce la probabilidad de que el individuo
reincida en la conducta castigada. Hay muchos mtodos de castigo, entre
otros la hostilidad, el retiro de privilegios, someter al trabajador a periodos
de prueba, multas, descensos de categora, despido, etctera. Aplicar un
castigo puede reducir la incidencia de un comportamiento indeseable,
pero tambin generar otras conductas no deseables como moral baja,
menor productividad, hurto o sabotaje. El castigo es el mtodo ms
controvertido y menos eficaz para motivar a los empleados.

Extincin. En lugar de alentar un comportamiento deseable, la extincin
busca reducir o eliminar una conducta indeseada suprimiendo un
reforzamiento positivo cuando ocurre dicha conducta. Por ejemplo, el jefe
no premia con un elogio a un empleado que llega retrasado a una junta. O
bien, puede ya no otorgarle una recompensa valiosa para l, como un
aumento de sueldo, hasta que el empleado se conduzca de acuerdo a
normas establecidas. En otras palabras, el comportamiento no
recompensado se elimina con el tiempo.

Algunos programas dosifican los refuerzos para que no se abuse o limiten los
mismos. Estos son:
Programa de razn fija. Se proporciona el reforzador cada cierto nmero de
respuestas deseadas. El pago a destajo que se le paga al trabajador por cada
unidad de trabajo es un ejemplo. El pago de primas de ventas despus de
vender cierto nmero de productos. Cuando se suprime el refuerzo, suele
extinguirse la conducta con ms facilidad que con las otras modalidades.



220
Programa de razn variable. Es un refuerzo que se da despus de un nmero
variable de respuestas correctas, de manera que el empleado no sepa cundo
va a recibirlo, pero en torno a un cierto promedio determinado. Por ejemplo,
proporcionar premios al azar en una reunin de trabajo. Quien ha viajado al
extranjero y regresa al aeropuerto internacional de la Ciudad de Mxico ha
vivido en carne propia este programa al apretar el botn del semforo. Es un
procedimiento muy eficaz para lograr la modificacin de la conducta, ya que
todas las respuestas del empleado se realizan con la expectativa del posible
premio.

Programa de intervalo fijo. Siempre que el empleado realice la conducta
deseada durante un espacio de tiempo fijo, se le proporciona el refuerzo. Se
refuerza el tiempo, no el nmero de respuestas. El mejor ejemplo es el salario
pagado cada semana o cada quince das. Su eficacia es discreta, ya que
puede habituarse, con una sola accin, a esperar el refuerzo en el tiempo que,
por repeticin, llega a conocer. Al suprimir el refuerzo se produce la extincin
con rapidez.

Programa de intervalo variable. En esta modalidad se aplica el refuerzo al
empleado en intervalos de tiempo aleatorio siempre que, durante los mismos,
responda con la conducta deseada. Es un procedimiento ms eficaz que el
anterior para la modificacin de la conducta, ya que se desconoce cundo se
va a producir el refuerzo, y ello le obliga a obrar correctamente de modo
permanente. Cuando se suprime el refuerzo, la extincin se produce con
lentitud. Por ejemplo, bonos a travs de inspecciones aleatorias a los
empleados con base en las asistencias, puntualidad y desempeo.






221
5.3. Diseo De Programas De
Motivacin Para Apoyar Las
Funciones De Direccin
Los puestos de trabajo bien diseados producen una alta motivacin, un
desempeo de gran calidad, gran satisfaccin y poco ausentismo y poca
rotacin.
Richard Hackman y G. R. Oldham elaboraron un mtodo para analizar el
potencial de motivacin en un trabajo. Lo denominaron Modelo de las
Caractersticas del Trabajo y la Moti vaci n Laboral. La teora afirma que
ciertas dimensiones centrales de un trabajo crean estados psicolgicos
crticos en la persona. De estos estados psicolgicos se desprenden resultados
laborales. Los conceptos en el modelo se definen de la manera siguiente:
Dimensiones del trabajo. Los estados psicolgicos se alcanzan cuando las
personas desarrollan trabajos enriquecidos, es decir, que cada puesto ofrece
las siguientes cinco dimensiones clave:
a) Variedad de habilidades. Distintas actividades laborales que
comprenden habilidades y talentos diversos. Las recompensas tambin
se basan en la capacidad para ensear nuevas habilidades a los dems.
b) Identidad de tareas. Este aspecto se refiere a la terminacin de un todo
que sea identificable; es decir, hacer un trabajo desde el comienzo hasta
el final, con un resultado visible.
c) Significado de la tarea. Esta dimensin alude a un efecto importante y
positivo en las vidas de los dems. Las personas pueden creer en la
importancia de su trabajo si a los consumidores les agrada el bien o
servicio que producen, si la empresa u organizacin tiene una buena
reputacin, o si otros dentro de la firma aprecian su labor.


222
d) Autonoma. Significa independencia y discrecionalidad para programar
su trabajo y determinar los procedimientos que se utilizarn para
ejecutarlo.
e) Retroalimentacin. Esta dimensin se refiere a la informacin relativa al
desempeo laboral del ocupante del puesto proporcionada por la
direccin de la organizacin, los consumidores, autoridades
gubernamentales, organizaciones no gubernamentales, lderes de
opinin, medios de comunicacin, instituciones educativas y pblico en
general.
Estados psicolgicos crticos. Hay tres estados psicolgicos como
intermediarios entra las dimensiones centrales y los resultados.
1) Carcter significativo experimentado del trabajo. El grado en que se
experimenta el trabajo como algo significativo, valioso e importante para
otras personas.
2) Responsabilidad experimentada para resultados del trabajo. El grado
de responsabilidad que siente el empleado por el resultado del trabajo
que hace.
3) Conocimiento de los resultados. El grado que le permite saber y
comprender al empleado cun eficiente es, para realizar su trabajo.
Resultados efectivos. Hay tres reacciones afectivas o sentimientos
importantes que una persona obtiene al realizar su trabajo:
- Satisfaccin general. Una medida global del grado que el empleado est
satisfecho y es feliz con el trabajo.
- Moti vacin laboral interna. El grado que el empleado est automotivado
para desempear bien el trabajo; es decir, el empleado experimenta
sentimientos internos positivos cuando trabaja en forma eficiente y sentimientos
internos negativos cuando lo hace mal.


223
- Satisfaccin de desarrollo. El grado en que el empleado est satisfecho,
con las oportunidades de crecimiento y desarrollo personal en el trabajo.
Eficacia en el trabajo. La prueba decisiva de cualquier rediseo del trabajo es el
aumento que produce en calidad y cantidad del desempeo del empleado.



224

A continuacin el Modelo de Hackman y Oldham para su apreciacin grfica.
















Figura 5.7 : Modelo de Hackman y Oldham


DIMENSIONES
CENTRALES
DEL TRABAJO
ESTADOS
PSICOLGICOS
CRTICOS

RESULTADOS
Variedad en la
tarea
Identidad de la
tarea
Significado de
la tarea

Autonoma

Retroalimentacin
Carcter
significativo
experimentado
en el trabajo
Responsabilidad
experimentada
por los
resultados del
trabajo
Conocimiento
de los
resultados
reales de las
actividades
laborales
Moti vacin
laboral interna
elevada
Satisfaccin
de
crecimiento
elevada
Satisfaccin
laboral general
elevada
Eficiencia
laboral
elevada
MODERADORES
1. Conocimiento y habilidades
2. Fuerza de la necesidad de crecimiento
3. Satisfacciones de contexto


225
Un problema de motivacin existe dentro de una organizacin cuando hay una
discrepancia entre el desempeo esperado y los resultados que realmente se
lograron; y cuando esta discrepancia se debe ms a la falta de esfuerzo que a
las carencias de recursos o habilidades. Recuerden, la motivacin no es
observable directamente; se debe inferir por el comportamiento. Si los
empleados no acatan reglas especficas de seguridad, no cumplen con ciertas
prcticas de supervisin, existen problemas de rendimiento o no efectan los
procedimientos establecidos, -existiendo normas- podra deberse a
necesidades insatisfechas de orden superior.
Pautas para el anlisis
1. Conductas premiadas tienden a repetirse, en tanto aquellas que no reciben
premio o son castigadas, no se repiten.
2. Para que un factor (como el trabajo mismo, el pago, la alabanza o una
promocin) sirva como motivacin, el empleado debe creer que esto
satisfar una necesidad activa. Cuando ms alta sea la probabilidad
subjetiva de cada uno de los factores que se presentan en vietas, ms
alta ser la probabilidad de que funcionar como un motivador:
Que la norma esperada de rendimiento sea alcanzable.
Que est disponible la recompensa esperada.
Que la recompensa satisfaga una necesidad activa.
3. Hablando en trminos generales, el recompensar una conducta deseable
sirve como una motivacin ms efectiva para un alto rendimiento, que el
castigar la conducta no deseable.
4. Una conducta dada (buena o mala) refuerza con ms fuerza cuando est
seguida, inmediatamente, por la recompensa o el castigo, que cuando se
demora la reaccin.
5. La motivacin para actuar de una manera especfica ser ms alta cuando
la norma en cuestin ha sido interiorizada, que cuando el individuo sea
recompensado extrnsecamente.
6. Si hay una alta probabilidad de recompensa, y sta corresponde al
esfuerzo, el desempeo ser ms alto.


226
7. Se debe definir el papel que el empleado juega en la empresa, as como
describir sus metas a conseguir.
8. En lo posible no tener inclinaciones por algn o algunos trabajadores para
que los otros no sientan que hay un trato desigual.

Motivar parece ms difcil de lo que aparenta. Depende de distintas variables:
el estilo del lder, las caractersticas de los seguidores, la situacin, el esfuerzo,
el desempeo, las recompensas, las habilidades, la percepcin del papel, las
metas. Cmo hacer para que cada uno de los empleados de la empresa
colabore y se comprometan con los objetivos de la organizacin? Conviene que
nos inclinemos por alguna o algunas de las teoras que se expusieron en este
captulo. Colocar al individuo dentro de algn modelo es el paso inicial; tomar
en consideracin que a cada persona lo mueven todas las variables que
sealamos lneas arriba, es el siguiente paso. Tambin habr que considerar si
las motivaciones son internas o las producen factores externos (o una
combinacin). El propio contexto de la institucin quien limita o permite ciertos
motivadores.
Por cul o cules teoras te inclinas?



227

RESUMEN DE LA UNIDAD

La motivacin en los procesos de direccin, es hoy en da el factor fundamental
del compromiso que busca el director o gerente de una compaa de su
personal para alcanzar los estndares de calidad y productividad previamente
establecidos en la organizacin.
El reconocimiento pblico que el gerente manifieste cada vez que su personal
alcance un logro significativo ser uno de los principales incentivos para que el
trabajador y/ o empleado se ponga la camiseta de la organizacin. Si aunado a
esto se logra complementar con un incremento salarial el resultado ser mejor
y alcanzar mayores dimensiones en el incremento de la productividad de su
personal.
En este captulo se analizaron las diversas razones por las que la gente
trabaja. Es importante tener en cuenta la diversidad de razones, motivos o
necesidades porque resulta demasiado fcil partir de supuestos errneos. Si el
diagnstico de las razones de que se produzca un bajo rendimiento es
correcto, se podrn tomar las medidas pertinentes. Adems se analizaron las
teoras relativas a la motivacin y su aplicacin prctica. Cada una de ellas
presentan modelos distintos de cmo se da la motivacin y sus distintas
estrategias para incentivar, promover, fortalecer la motivacin en los
empleados obteniendo beneficios mutuos trabajador-empresa
Las tres grandes clasificaciones, nos permite sealar que, aun partiendo de las
mismas necesidades, cada estudioso de la motivacin presenta modelos
distintos para abordar el contenido o el proceso de la motivacin y ofrecen
estrategias para motivar a los empleados.



228
GLOSARIO
Deseo
Se refiere en particular a las metas de las cuales estamos plenamente
conscientes.
Elicitar
Provocar, inducir
Incentivo (recompensa)
Es un estmulo externo que induce a uno a intentar algo o a esforzarse para
lograr algo.
Meta
Es el fin hacia el cual est dirigido el comportamiento motivado.
Moti vacin
Es inducir a una persona o grupo de personas, cada una con sus propias
necesidades distintivas y personalidad, a trabajar para realizar los objetivos de
la organizacin, en tanto tambin se procura la realizacin de los objetivos
propios.
Moti vadores
Factores que incrementan la satisfaccin en el trabajo.
Moti vo
Es un estimulo interno que dirige a la conducta conciente hacia la satisfaccin
de una necesidad o alcanzar una meta.
Necesidad
Un estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos.





229
Teora de la jerarqua de las necesidades Teora de Maslow. Existe una
jerarqua de cinco necesidades humanas: fisiolgicas, de seguridad, sociales,
de estima y de autorrealizacin. Cuando cada necesidad queda satisfecha, la
siguiente se vuelve la dominante.
Teora de la motivacin-higiene (Frederick Herzberg)
La teora de que ciertos factores intrnsecos estn relacionados con la
satisfaccin en el empleo, en tanto que ciertos factores externos se asocian
con la insatisfaccin. Factores higinicos: factores que eliminan la
insatisfaccin.
Teora de las tres necesidades (David Mc Clelland)
Necesidad de logro: el impulso de obtener la excelencia, de lograr algo en
relacin con una serie de estndares, esforzarse por tener xito.
Necesidad de poder: la necesidad de hacer que otros se comporten de una
manera en la que ellos no habran actuado diferente.
Necesidades de afiliacin: el deseo de tener relaciones interpersonales
amistosas y estrechas.
Teora X y teora Y (Douglas Mc Gregor):
Teora X, la suposicin de que a los empleados les desagrada el trabajo, son
perezosos, evitan las responsabilidades y debe obligrseles a trabajar.
Teora Y, la suposicin de que los empleados son creativos, buscan
responsabilidades y pueden ejercer la autodireccin.



230
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

ACTIVIDAD 1
Realiza un cuadro comparativo donde se identifiquen las caractersticas de las
teoras motivacionales abordadas en esta unidad.

ACTIVIDAD 2
En la plataforma de Moodle utiliza el cuestionario Qu valoramos en el
trabajo? aplcalo a 5 compaeras y 5 compaeros de trabajo. Una vez
obtenidas las respuestas, realiza lo siguiente:
Tabula por separado las respuestas de hombres y mujeres. Observe que
colocaron en orden decreciente.
Qu clasificaron primero las personas del grupo Yo mismo.
Asumen por lo general ambos grupos que otros hombres y mujeres quieren
algo diferente del trabajo que lo que quieren en verdad?
Las respuestas son coherentes con las teoras de motivacin que conoce?
Los hombres y las mujeres son parecidos o diferentes en sus afirmaciones
sobre lo que quieren en el trabajo? Por qu?
Con este cuestionario puede obtener informacin acerca de las
expectativas y recompensas que esperan los empleados?
ACTIVIDAD 3
Piense en su trabajo presente o pasado y describa la relacin que tiene o tena
con sus necesidades. Utiliza como gua las diversas teoras que se
desarrollaron en esta Unidad; en caso de no tener experiencia laboral, recurre
a familiares para realizar esta actividad.

ACTIVIDAD 4
Pregunte a sus compaeros en una sesin de chat los factores de higiene o
motivacionales se utilizan con mayor intensidad en el Mxico actual.


231
ACTIVIDAD 5
Realiza el siguiente ejercicio de creatividad. Responde a la siguiente pregunta:
Qu debemos hacer para que el personal est insatisfecho y no sea
productivo? Anota cuantas ideas te surjan, an las ms absurdas. Despus,
cmbialas a propuestas positivas como estrategias y/o polticas de motivacin.

ACTIVIDAD 6
Analiza el siguiente problema
Suponga que piensa que una de sus empleadas posee un potencial excelente
para darle un ascenso en el rea de mercadotecnia y desea animarla para que
se prepare para tal eventualidad. Cmo utilizaras el modelo de las
expectativas en la siguiente situacin?

ACTIVIDAD 7
La tienda de Departamentos cuenta con varios choferes que manejan los
camiones de entrega. Al final de cada da deben llenar un informe de entregas
que requiere entre cinco y diez minutos. La preparacin de este informe ha sido
fuente frecuente de conflictos entre la administracin y los choferes. Muchas
veces stos se olvidan de llenar adecuadamente el informe o lo demoran, por
lo cual los supervisores lo amonestan y/o los amenazan. Un supervisor opina
que debe haber una mejor manera de motivarlos para que los llenen
correctamente; pero no sabe a ciencia cierta cul sera el mejor mtodo a
seguir.

Pregunta: Cul modelo de motivacin podra mejorar la conducta de los
choferes? Explique cmo aplicarla.

Identifica tus necesidades a travs del proceso de motivacin y seala (si
actualmente trabajas) qu te motiva a estar en el puesto actual.



232
CUESTIONARIO
DE REFORZAMIENTO
Instrucciones: con base en la revisin de la unidad, contesta el siguiente
cuestionario.

1. Explique por qu es indispensable que un director, despierte en sus
colaboradores el inters por su trabajo.
2. Argumente por qu es necesario que el director conozca de qu depende el
buen desempeo de sus colaboradores.
3. Describa las fases del proceso motivacional.
4. Explique las razones por las cuales las diferencias individuales afectan el grado
de motivacin de las personas en su trabajo.
5. Diferencie las necesidades primarias y secundarias
6. Por qu el proceso motivacional se inicia con la fase de identificacin de
necesidades?
7. En tu opinin, cul o cules de los programas de reforzamiento se utilizan
ms en las empresas? Expresa tus argumentos.
8. Analiza la manera en que la conducta operante funciona para motivar a las
personas.
9. Te ofrecen promoverte a un puesto de alta direccin en tu empresa, pero en
otra ciudad y estando a punto de casarte. De acuerdo a la teora de las
expectativas, cmo valoraras esta promocin?
10. Explique las razones por las cuales es importante un buen diseo del puesto de
trabajo para generar motivacin en el empleado.


233
11. Describa las cinco dimensiones que hacen de un puesto un lugar de trabajo
enriquecido.
12. Qu puede producir una actitud de adiccin al trabajo?
13. Mencione cuando menos dos factores que pueden desencadenar estrs en el
trabajo.



234
EXAMEN DE AUTOEVALUACIN.
I. Instrucciones: Elige la respuesta correcta, segn corresponda.
1.-La Motivacin consiste en:
a) la habilidad de despertar en las personas el deseo de ser integrantes
productivos de la organizacin.
b) el deseo de ascender en la jerarqua de una organizacin lo ms rpido
posible.
c) la alegra con la que el personal organiza eventos sociales relacionados con
la organizacin.
d) en mantener en orden la informacin relacionada con el puesto detentado.

2.-El proceso motivacional consta de:
a) 6 fases.
b) 3 dimensiones.
c) 6 subsistemas.
d) 5 periodos

3.-Las diferencias individuales se refieren a:
a) las necesidades, valores, competencias y otras caractersticas personales
que los empleados aportan a su trabajo.
b) la estatura, peso, nivel de estudios y experiencia solicitados en el perfil del
puesto ocupado.
c) la forma en que resolvemos los conflictos que se nos presentan en el trabajo.
d) la manera en que valoramos la amistad y la colaboracin en la ejecucin
de las tareas relacionadas con el cargo ocupado.
4.-Las principales teoras del contenido de la motivacin son:


235
I. Teora de la jerarqua de las necesidades
II. Teora de la equidad
III. Teora de las expectativas
IV. Teora de las necesidades adquiridas.
V. Teora de las necesidades satisfechas e insatisfechas
VI. la teora de los mltiples factores y la teora de las necesidades
complementarias.
VII. Teora CRE.
VIII. Teora trifactorial
a) I, IV, VII
b) I, III, VIII
c) II, III, III
d) I, IV, VIII

5.-Las teoras del proceso de la motivacin son:
I. La teora de la desigualdad
II. La teora de la equidad
III. La teora del crecimiento
IV. La teora de las expectativas
V. La teora de las profecas autocumplidas
VI. La teora del establecimiento de objetivos.

a) II, IV VI
b) I, III, V
c) I, II, VI
d) III,V, VI

6. Si un trabajador no para de quejarse porque no le damos permiso de
salir temprano, y l e concedemos el permiso, estamos aplicando un
reforzador de tipo:


236
I. Negativo
II. De logro
III. Positivo
IV. Desconocimiento
V. Castigo.
VI. Extincin
VII. Recompensa

7.- A los empleados de ventas se les concede una prima despus del quinto
automvil vendido. Qu programa de refuerzo se est utilizando?
a) Programa de razn fijo
b) Programa de intervalo fijo
c) Programa de intervalo variable
d) Programa de intervalo fijo

8.- Segn la teora de las expectativas, la valencia incide para motivar a los
empleados porque ________________________________________.
a) Otorga un valor a un resultado dado.
b) Es la conviccin de que un acto ir seguido de un resultado concreto.
c) Es un elemento ms en la funcin M=V x P
d) En una posicin numrica considerada para que el empleado se sienta
impelido a realizar una accin.

9.- En una conversacin, el presidente de la empresa le expresa a la
contadora: si usted vuelve a la facultad para obtener la Maestra en
Administracin, su posibilidad de llegar a ser la vicepresidenta financiera ser
muy alta. Si la contadora interpreta que el presidente nunca ha respetado sus
promesas, aunque ella desea superarse y ocupar el puesto, cul crees que
ser la valencia y expectativa que le dar la contadora a esa promesa?

a) Alta valencia, baja expectativa.


237
b) Alta valencia, alta expectativa
c) Baja valencia, baja expectativa
d) Baja valencia, alta expectativa
10.- Los puestos de trabajo bien diseados producen:
I. Alta motivacin
II. Desempeo sin fricciones
III. Desempeo de gran calidad
IV. Alta productividad
V. Gran satisfaccin
VI. Poco ausentismo
VII. Alta rotacin.
VIII. Alta remuneracin

a. I, III, V, VI
b. II, IV, VII, VIII
c. I, II, VII, VIII
d. I, V, VI, VIII

11.- Si se requiere que un empleado requiere hacer sus actividades desde el
comienzo hasta el final, es un elemento de la dimensin del trabajo que se
denomina:

a). Identidad de tareas
b). Variedad de habilidades
c). Importancia de la tarea
d). Significado de cargas de trabajo




238
12.- Relacione el enunciado de cada supervisor sobre cmo motivar a lo
empleados con una teora. Coloque la letra correspondiente en el espacio en
blanco que aparece antes de cada reactivo.

a. Jerarqua de
necesidades
b. Teora bifactorial
c. Necesidades
adquiridas.
d. Equidad e. Expectativas f. Reforzamiento
g. Establecimiento de
metas


1. Motivo a los empleados haciendo que su trabajo les
resulte interesante y represente un desafo para ellos.
2. Me aseguro de tratar a todos con justicia para motivarlos.
3. S que a Patricia le gusta convivir con la gente, as que le
asigno labores en las que trabaje con otros empleados.
4. Carlos gritaba frecuentemente en los pasillos porque saba
que me molesta. De modo que decid parar esas actitudes y
dej de hacerlas.
5. Averig qu cosas valora cada uno de mis empleados.
Ahora puedo ofrecerles recompensas que los motivarn
cuando logren un buen desempeo en las tareas que les
corresponden.
6. Nuestra empresa ofrece ahora buenas condiciones
laborales, salarios y prestaciones. Estamos trabajando en la
satisfaccin de la tercera necesidad: socializacin.
7. Acostumbraba tratar de mejorar las condiciones de trabajo
para motivar a los empleados, pero dej de hacerlo. Ahora
me concentro en conferirles mayores responsabilidades y el
desarrollo de nuevas habilidades.



239
LO QUE APREND
Desarrolla los siguientes puntos:
1, Conforme a los 12 factores que contribuyen a la satisfaccin en el trabajo.
Ordena en el siguiente cuadro, segn la importancia que tengan para ti, coloca
el nmero del 1 al 5 en el espacio en blanco situado a la izquierda de cada
factor

Muy
importante
Ligeramente
importante
Sin importancia
5 4 3 2 1
1. Un trabajo interesante, que disfrute realizar.
2. Un buen gerente, que trate a la gente con justicia.
3. Que se elogie, reconozca y aprecie el trabajo que hago.
4. Una vida laboral satisfactoria.
5. La oportunidad de progresar.
6. Un trabajo con prestigio o estatus.
7. Una responsabilidad laboral que d libertad para hacer las
cosas a mi manera.
8. Buenas condiciones de trabajo (ambiente seguro, oficina
agradable, cafetera, etc.)
9. La oportunidad de aprender cosas nuevas.
10. Reglas, procedimientos y polticas razonables.
11. Un trabajo que pueda hacer bien y con el que tenga xito.
12. Seguridad y prestaciones laborales.



240
2 con base en la actividad anterior completa el siguientes cuadro, anotando el
nmero asignado (del 1 al 5) en cada afirmacin







3. Una vez elaborada la tabla ser la base para responder lo siguiente:
Qu eligi como lo ms importante para usted? Los factores de motivacin o
los de mantenimiento? Analice los resultados con base en la teora bifactorial,
jerarqua de necesidades y CRE.
Elabore cuadro comparativo para identificar las semejanzas que existen en las
cuatro teoras de contenido.

Redacta un ensayo breve eligiendo uno de los modelos de motivacin que
crea se usar profusamente durante los prximos 20 aos.


FACTORES DE MOTIVACIN FACTORES DE MANTENIMIENTO
1. 2.
3. 4.
5. 6.
7. 8.
9. 10.
11. 12
TOTAL TOTAL


241
MESOGRAFA
Bibliografa recomendada
Temas Autor Ttulo
Captulo y
pginas
5.1 El proceso
motivacional
-Megginson C.
Leon, et al.
-Rees David W.
Administracin,
Conceptos y
aplicaciones.
Habilidades de
Direccin.

12, 402 a 407.
6, 149 a 153
5.2 Diferentes
enfoques de la
motivacin
Megginson C.
Leon, et al.
-Rees David W.
Administracin,
Conceptos y
aplicaciones.
Habilidades de
Direccin.
12, 408 a 437
6, 153 a 160
5.3 Diseo de
programas de
motivacin
Megginson C.
Leon, et al.
-Rees David W.
Administracin,
Conceptos y
aplicaciones.
Habilidades de
Direccin.
12, 427 a 438
6, 161 a 172







242
Bibliografa bsica

1. Bateman, Thomas S., et al. Administracin, una ventaja competitiva, 4
edicin, Mxico, Editorial Irwin/Mc Graw Hill, 1999
2. Clifton, William J . y Cals de Birriel, Marta. Conducta Organizacional.
EU. Scott Foresman and Co. 1984
3. Daft, Richard L., Administracin, Sexta edicin, Mxico, Editorial
Thomson, 2004
4. David, Keith. El comportamiento Humano en el Trabajo. Mxico, sexta
edicin. 1981
5. Hellriegel, Don, et al., Administracin: un enfoque basado en
competencias, 9 Edicin, Mxico, Editorial Thomson, 2004
6. Hellriegel, Don, et al., Comportamiento Organizacional, Dcima edicin,
Mxico, Editorial Thomson, 2004, p.118
7. Lussier. Robert N, et al. Liderazgo, teora, aplicacin y desarrollo de
habilidades, 2 edicin, Mxico, Editorial Thomson, 2005
8. Rees, David W. et al., Habilidades de Direccin, Quinta edicin, Espaa,
Editorial Thomson, 2003, P. 170




243
Sitios de Internet
Sitio Descripcin
http://manuelgross.bligoo.com/las-8-
teorias-mas-importantes-sobre-la-
motivacion-actualizado
Pgina dedicada a mencionar las teoras
ms importantes sobre motivacin
http://noticias.universia.net.mx/en-
portada/noticia/2011/10/20/880245/34-
mexicanos-motivacion-trabajo.html
Una nota que menciona que los 34% de
los mexicanos estn desmotivados. Se
basa en una encuesta realizada a 2750
empleados. Esta nota invita a la reflexin
de qu motiva al trabajador y cmo se
puede relacionar con las teoras al
respecto.
http://redalyc.uaemex.mx/src/inicio/ArtPdf
Red.jsp?iCve=133213120004

Es una investigacin que seala que el
estudio de nuevas teoras en motivacin.
En este trabajo se analizan algunas de
las crticas ms importantes dirigidas a
las teoras de la motivacin -
principalmente a las teoras de procesos-
, prestando especial atencin a aqulla
que indica que estas teoras han fallado
sistemticamente al analizar los efectos
potenciales del tiempo sobre los
componentes ms importantes de la
teora
http://www.crecenegocios.com/tecnicas-
de-motivacion/
Ofrece una serie de recomendaciones
para generar elementos de motivacin en
los trabajadores. Pueden hacer el
ejercicio de comparar stas con las
teoras de la motivacin vistas en este
captulo.
http://www.youtube.com/watch?v=8G5hx
cQnxC0
Observa este video y reflexiona acerca
de que elementos usa el coach para
motivar a u jugador.
http://www.youtube.com/watch?v=mXGR
EKWRR7g
Te vas a divertir viendo este fragmento
de Big Bang Theory. Reflexiona si lo que
hace Sheldon es realmente
condicionamiento operante.


244

UNIDAD 6
EL LIDERAZGO EN LOS
PROCESOS DE DIRECCIN



245
OBJETIVO ESPECFICO

Que el alumno comprenda la relacin del liderazgo con las funciones
directivas, conozca los diferentes modelos de liderazgo y desarrolle programas
para el desarrollo del liderazgo




246

INTRODUCCIN

Cuando escuchamos o leemos la palabra liderazgo, inmediatamente surgen en
nuestra mente imgenes de poderosos y dinmicos individuos que encabezan
una nacin, crean religiones, luchan contra la opresin o dirigen imperios
corporativos. Cul es su secreto? Por qu los sigue la gente? Recordemos
algunos nombres: J esucristo, Mahatma Gandhi, Abraham Lincoln, Adolfo Hitler,
Winston Churchill, Pancho Villa, Miguel Hidalgo, Morelos, entre otros.
En el lado empresarial tambin han surgido nombres que se relacionan con la
revolucin que ocasionaron en los mercados y en la vida de los consumidores
como Steve J obs y sus Ipod, Ipad, Itunes; Steve J obs y Microsoft; en los
ochenta; Lee Iaccoca y la reestructuracin de Chrysler; J ack Welch como
director de General Electric; todos en algn momento se les ha catalogado
como lderes.
Los autores Dess y Lumpkin establecen enfticamente:
Las organizaciones necesitan liderazgos fuertes y efectivos para poder
competir en el mercado global, lo que supone un proceso activo de crear y de
implementar las estrategias correctas.
56
.
El liderazgo no slo es necesario para mantener la organizacin a flote y definir
su futuro, es esencial para hacer progresos hacia unos objetivos bien definidos.
Por su parte, Warren Bennis, una de las principales autoridades en liderazgo,
hizo una importante distincin entre liderazgo y direccin:
Los lderes son gente que hace lo correcto. Los directivos son gente que hace
bien lo que se tiene que hacer. Hay una profunda diferencia. Cuando especulas
en lo correcto, tu mente inmediatamente piensa en el futuro, en sueos,
misiones, visiones, intenciones estratgicas y propsitos. Pero cuando piensas
en hacer bien las cosas, te enfocas en mecanismos de control. Piensas sobre

56
Gregory G. Dess, y G.T.Lumpkin, Direccin Estratgica., pp.407, 410 y 411


247
el cmo. Los lderes se preguntan sobre el qu y sobre el por qu, no sobre el
cmo.
57

El tema del liderazgo es importante por varios motivos:
1. Nos permite conocer las principales habilidades que debe poseer un
lder para influir y conducir a los seguidores hacia los objetivos
empresariales.
2. Seala que el liderazgo demanda, para su estudio, de diversos enfoques
que sugieren distintas fuentes para desarrollar y ejercer el liderazgo en
las empresas.
3. Determina las diferencias que hay entre un lder y un dirigente y los
distintos enfoques para ejercer su poder.
4. Seala la posicin tica del ejercicio de esta importante habilidad para
no caer en la manipulacin o el ejercicio autoritario del poder.

Por esas y otras razones que te surjan al momento de leer este captulo
entenders la importancia de este tema para desarrollar tus habilidades
personales y profesionales.


57
Citado por Gregory G Dess, y G.T.Lumpkin, op. cit. p. 411


248
LO QUE S
Con base en los conocimientos previos a esta unidad contesta las siguientes
preguntas:
Cul es tu concepto personal de liderazgo?
Elige algn personaje histrico y describe algunas de sus caractersticas como
lder, distinguiendo cuales son factores de liderazgo.
Por qu consideras importante el liderazgo en las organizaciones?





249
TEMARIO DETALLADO
(12 HORAS)


6.1 El liderazgo y su relacin con las funciones directivas
6.2 Modelos, teoras o paradigmas de liderazgo
6.2.1 Centrados en los rasgos del lder.
6.2.2. Centrados en la posicin del lder
6.2.3. Centrados en el comportamiento del lder
6.2.4. Centrados en la situacin.
6.2.5. Desarrollos contemporneos.
6.3. Programas para el desarrollo del liderazgo.
6.4 Rasgos y tica del lder.







250

6.1. El Liderazgo Y
Su Relacin Con Las
Funciones Directivas

El liderazgo es un fenmeno complejo que involucra tres elementos: el lder
mismo, los seguidores y la situacin. Algunos investigadores se han
concentrado ms en los rasgos fsicos y en la personalidad; otros, se han
centrado en la jerarqua que ocupa el lder; otros se han ajustado al
comportamiento del lder y, finalmente, algunos ms lo han estudiado desde el
punto de vista situacional. Dada su complejidad podemos partir de varias
definiciones.

Proceso mediante el cual un agente induce a un subordinado a
comportarse de manera deseada
Warren Bennis (1959)

Dirigir y controlar el trabajo de los miembros de un grupo.
Fred Fiedler (1967)

Relacin interpersonal en la que otros cumplen porque quieren, no
porque tengan que hacerlo.
Merton (1969)

Proceso de influir a un grupo organizado hacia el cumplimiento de sus
metas.
Roach y Behling (1984)

Proceso en el cual influyen lderes sobre seguidores y viceversa, para
lograr los objetivos de una organizacin a travs del cambio
Lussier y Achua (2002)


251

El liderazgo es un proceso de influencia social compartido entre todos
los miembros de un grupo.
Hughes, Ginnett y Curphy (2007)


Las definiciones divergen o convergen
de diversas formas; existen, sin
embargo, muchas semejanzas: la
principal es su poder de influir en los
dems. Pero los factores que lo
determinan son distintos. Es por eso
que los investigadores las exploran de
formas diversas. Su variedad nos
ayuda a apreciar la multitud de factores que afectan el liderazgo, as como
diferentes perspectivas desde las cuales se contempla.
Sin embargo, hay que hacer una distincin entre gerentes y lderes. Zalesnick,
entre otros, considera que todos los lderes pueden ser dirigentes, pero no
todos los dirigentes pueden ser lderes. Incluso, distingue a los gerentes por
naturaleza y a los lderes por naturaleza. Ambos son necesarios, pero es usual
que los representen personas distintas.
Warren Bennis hace una distincin entre dirigentes y lderes

GERENTES LDERES
Administran Innovan
Mantienen Desarrollan
Controlan Inspiran
Visin a corto plazo Visin a largo plazo


252
Imitan Crean
Aceptan el statu quo Desafan
Cuadro 6.1. Diferencias entre un gerente y un lder
segn Warren Bennis

Los gerentes efectivos no son necesariamente verdaderos lderes. Muchos
administradores, supervisores e incluso altos ejecutivos cumplen sus
responsabilidades con xito sin ser grandes lderes. Ante esta realidad se
abren oportunidades al liderazgo. Los gerentes tienen que tratar con las
complejidades cotidianas de las organizaciones. Los lderes vislumbran un
futuro para las mismas.
El verdadero liderazgo incluye orquestar el verdadero cambio con efectividad.
Mientras que dirigir requiere planear, presupuestar, organizar y controlar,
liderar incluye establecer el rumbo (crear una visin) para la firma. La direccin
requiere estructurar la organizacin, dotarla de gente capaz y supervisar sus
actividades; el liderazgo va ms all de estas funciones al inspirar a la gente a
llevar a cabo la visin y los mantienen hacia ese rumbo; hacia su futuro ideal;
motivarla a superar cualquier obstculo en el camino. Bateman y Snell
describen esta posicin as:
Muchos observadores creen que los negocios estadounidenses perdieron
su ventaja competitiva por carecer de liderazgo slido. Mientras que los
gerentes se enfocan en las actividades superficiales y se preocupan por
las utilidades de corto plazo y precios de las acciones, muy pocos han
surgido como lderes que fomentan la innovacin y el logro de metas de
largo plazo. Y mientras que muchos gerentes estn demasiado
preocupados por caber y no mover demasiado las cosas, los que
emergen como lderes estn ms preocupados en tomar decisiones
importantes que pueden romper con las tradiciones, pero que sean


253
humanas, morales y correctas. El lder pone nfasis sobre la sustancia
ms que sobre el estilo.
58

Aqu es importante tener en claro varias cosas. Direccin y liderazgo son de
importancia vital; no son antagonistas, sino protagonistas de un mismo
escenario: la empresa. La necesidad de mayor liderazgo no es minimizar la
importancia de la direccin o de los gerentes. Es decir, el liderazgo implica
procesos singulares que se distinguen de los administradores, directores o
gerentes bsicos. Slo porque implican procesos diferentes eso no quiere decir
que requieran de gente diferente y separada. La misma persona puede
ejemplificar procesos administrativos, directivos o gerenciales efectivos y
procesos de liderazgo; ambos o ninguno.
Los autores citados
59
, advierten que la idea de distinguir entre direccin y
liderazgo, puede ser considerada irrelevante o innecesaria. Sin embargo
sostienen que las diferencias existentes entre quien dirige y quien lidere son
significativas y su comprensin ayuda a reconocer los factores de xito de
ambos procesos: direccin y liderazgo.

Quiz una distincin ms clara o ms sutil est entre el liderazgo de
supervisin y el estratgico. El liderazgo de supervisin es el comportamiento
que ofrece gua, apoyo y retroalimentacin correctiva para las actividades
cotidianas de la empresa y con los miembros de la unidad de trabajo. El
liderazgo estratgico da propsito y significado a las organizaciones. En el
ambiente de negocios moderno, donde la gente de toda la organizacin debe
pensar estratgicamente y comportarse como personas de negocios
completas, el liderazgo estratgico exige ser una actividad desempeada por
gente de toda la organizacin, no slo por unos cuantos de la cspide.

Un enfoque poco comn cuando se habla de liderazgo es tomar en cuenta la
contraparte de la ecuacin: los seguidores. Las organizaciones triunfan o

58
Bateman, Thomas S.; Snell Scott, A. Administracin: Una Ventaja Competitiva.
4a. ed. McGraw-Hill. Mxico, D.F., 2001. Pg. 436
59
op. cit. p.437


254
fracasan no slo por lo bien conducidas mediante el liderazgo, sino tambin por
los destinos que se dejan guiar. As como los gerentes no necesariamente son
buenos lderes, las personas no siempre son buenas seguidoras. Los
seguidores ms efectivos son capaces de tener pensamiento independiente,
competencias relevantes, con iniciativa y al mismo tiempo estar comprometidos
activamente con las metas de la organizacin.

Como gerente, se le pedir que cumplan con varios papeles. Conforme dirija a
la gente que le reporta a usted, usted le reportar a su jefe. Ser miembro de
algunos equipos y comits y podr presidir otros. Como lder obtendr el
encanto, la conduccin, la visin, el seguimiento y los papeles que mucha
gente codicia. Los seguidores, por su parte, tambin debern realizar
conscientemente sus responsabilidades.

Los seguidores efectivos se distinguen de los que no lo son por su
entusiasmo y compromiso con la organizacin, con el lder, con el propsito
una idea, un producto distinto a sus propios intereses. Dominan habilidades y
capacidades tiles para sus organizaciones y mantienen normas de
desempeo ms altas que las requeridas. Los seguidores efectivos quizs no
obtengan la gloria, pero saben que sus aportaciones a la organizacin son
valiosas. Y conforme contribuyen estudian a lderes en preparacin para
ejercer, en un futuro no muy lejano, sus propios roles de liderazgo.




255
6.2. Modelos, Teoras O
Paradigmas De Liderazgo

Las personas son diferentes unas de otras y forman grupos que a su vez son
diferentes unos de otros. Los diferentes grupos prefieren tambin diferentes
liderazgos. Por su parte, los lderes muestran diversos comportamientos frente
a distintos grupos y situaciones ya que factores contextuales como la tarea a
desempear, la estructura de la organizacin y el ambiente interno y externo
as lo exigen. De esta diversidad, el liderazgo se moldea para responder a las
demandas y restricciones que enfrenta el lder.
Para explicar esta dinmica y complejidad del liderazgo, existen cinco
principales clasificaciones. Tambin se les denomina mtodos de investigacin
o paradigmas. Cada uno comporta diversos modelos para entender su
respectivo campo terico.
Las principales teoras de liderazgo son las siguientes:
Teora de rasgos
Teora de la posicin
Teora del comportamiento
Teora situacional
Teoras contemporneas




256
6.2.1. Centrados En
Los Rasgos Del Lder.

Los primeros estudios sobre liderazgo partieron del supuesto de que los lderes
nacen, no se hacen. Los investigadores deseaban identificar el conjunto de
caractersticas o rasgos que distinguen a los lderes de los seguidores. En
1869, Sir Francis Galton fue uno de los primeros en sealar que las cualidades
de un lder eran hereditarias. En otras palabras las races del liderazgo se
encuentran en el material gentico.

Ayudan la habilidad atltica, la estatura, la personalidad, la inteligencia o la
creatividad para desarrollar a un lder. Preguntas como stas llevaron a lo que
tal vez fue la primera teora del liderazgo, la teora del gran hombre de Stogdill
(1974)

Las races de esta teora (tambin se le conoce como teora de las
caractersticas) pueden ser rastreadas hasta la primera dcada del siglo XX
cuando muchos investigadores y la prensa de los EU argumentaban que los
lderes y seguidores eran distintos. Esto los llev a examinar algunos rasgos de
personalidad, entre ellos, atributos fsicos, inteligencia, atributos sociales o
valores personales. Entre 1904 y 1948 se obtienen 124 listas con
caractersticas.
Ralph Stogdill fue el primer investigador en resumir los
resultados de estos estudios y lleg a dos conclusiones
importantes:
Los lderes no eran cualitativamente diferentes de los
seguidores.
Algunas caractersticas como inteligencia, iniciativa, tolerancia al
estrs, responsabilidad, amabilidad y dominio pragmtico, estaban
relacionadas con el xito de liderazgo.



257
En mayor parte de las investigaciones que estudian los rasgos est implcita la
creencia de que los elementos cualitativos que configuran el liderazgo eficaz
son consistentes. Por ejemplo, el mismo Stodgill obtuvo tres rasgos:
inteligencia, estatura fsica y personalidad.

En otras palabras, los investigadores buscaban identificar un conjunto de
rasgos comunes a todos los lderes exitosos. La lista de rasgos deba
emplearse como requisito para promover a candidatos a posiciones de
liderazgo.
60
Los innumerables estudios sealan que los lderes exitosos
comparten cuatro rasgos: la inteligencia, la madurez y amplitud de criterio, la
motivacin interna y necesidad de logro y el inters centrado en el empleado
(Hellriegel, W. Slocum J r, & W. Woodman, 1999)

Igualmente, esta teora parte del supuesto de que el lder podra haber nacido
con estos rasgos o podra haberlos adquirido, pero en cualquier caso- posee
atributos identificables para ser catalogado como tal. Sin embargo, nadie logr
encontrar un conjunto de caractersticas universales que podran usarse para
predecir el xito de un lder. Es a partir de la dcada de los noventa del siglo
pasado cuando, uno de los atributos ms estudiados -la inteligencia- volvi a
ganar popularidad entre los estudiosos del liderazgo.

Con Daniel Goleman y la aptitud emocional basada en su tesis de inteligencia
emocional ha revivido la teora de los rasgos al relacionar las emociones de un
lder y sus efectos en sus seguidores. Se afirma que las emociones pueden ser
el combustible motivacional que ayudan a los individuos y grupos a alcanzar
sus metas. Goleman parte del supuesto que las personas que alcanzan altas
puntuaciones en coeficientes de inteligencia, no alcanzan xito en trminos de
salarios, productividad y categora profesional. La respuesta tentativa es que
esta inteligencia esta relacionada con lo racional. El xito se alcanza cuando se

60
Esta teora se seala en varios libros dedicados al liderazgo, entre ellos el de Lussier y
Achua Liderazgo, teora, aplicacin y desarrollo de habilidades, 2 edicin, Mxico, Editorial
Thomson, 2005



258
aplica la inteligencia emocional a uno mismo y en sus relaciones con los
dems.

La clave de la inteligencia emocional es conocer nuestras propias emociones;
ser consciente de nuestro propio humor, porque ejerce un poderoso impacto en
la forma que percibimos y reaccionamos. Si nos conocemos interiormente
podemos controlar y soportar las tormentas emocionales con dominio y
templanza. Al final, podremos reconocer las emociones de los dems y ser
capaz de desarrollar un enorme repertorio de tcticas para manejar las
emociones de otras personas.

As, un rasgo personal la inteligencia emocional- que parte del
autoconocimiento y termina en el conocimiento de los dems, puede ser un
elemento favorable para influir en los seguidores a travs de sus emociones.

Otra corriente que revivi esta teora fue el Modelo de las Cinco Grandes. Se
denomina as al estudio de las cinco dimensiones de la personalidad. Lussier y
Achua (2010) afirman que sirve para clasificar los rasgos en las dimensiones
de extroversin, afabilidad, ajuste, escrupulosidad y apertura a la esperiencia.
Es un instrumento confiable para describir a una persona. Robbins y J udge
(2009) describen que la extroversin es un elemento clave para encontrar a un
potencial lder. Esta dimensin se relaciona con el inters por sobresalir
mediante la influencia y la competencia. Tambin los rasgos de escrupulosidad
y la apertura a la experiencia pertenecen a la personalidad de un lder. El
primer rasgo se refiere a la responsabilidad, digno de confianza y organizacin.
El segundo se relaciona con la disposicin a cambiar y probar cosas nuevas.
Las altas puntuaciones en estos tres rasgos nos permiten predecir, con cierta
efectividad, el perfil de un lder. Tambin se emplea para predecir el xito en el
trabajo o para hacer corresponder a una persona con el puesto.

Esta teora adolece de criticas como que la definicin de las caractersticas no
siempre es la misma. Por tanto, la definicin de inteligencia en un estudio
puede no catapultarla como importante y en otro s por haber sido


259
conceptualizada de mejor manera.Tambin se seala que no toma en
consideracin la situacin y el comportamiento del lder. Finalmente, si existen
las caractersticas ideales, no significa que el lder tendr xito al conducir a
los dems.

Por cierto, todas estos paradigmas tambin se les ha englobado dentro de lo
que se denominado como la Teora del Gran Hombre.


6.2.2. Centrados En La
Posicin Del Lder

Otro tipo de respuesta lo producira la siguiente
pregunta quin es el lder? Un lder sera el
presidente de Mxico, el CEO de una empresa, el
general de un ejrcito o un director de escuela. Por el
momento, es obvio que al responder a esa pregunta lo
hemos hecho con una serie de ttulos que representan
posiciones jerrquicas o puestos. Por tanto, decimos
que una persona es un lder porque mantiene una posicin particular dentro de
la organizacin. Lo que equivale a afirmar que el lder y el dirigente son la
misma persona en todos los casos y no una excepcin como se manej al
principio de este captulo.

Bajo esta ptica, los lderes pueden alcanzar esa posicin bajo los siguientes
supuestos:
Eleccin oficial.
Por designacin o seleccin hecha por alguna autoridad superior.
Por sucesin
Por apoderamiento del control


260
Independientemente de cmo las hayan alcanzado, sus posiciones le confieren
autoridad y dominio sobre los dems. Una posicin le da al ocupante poder
para influir. Por tanto, el liderazgo se concibe como: lo que hace la persona al
ocupar una posicin; por el lugar que ocupa es lder. El liderazgo surge por el
poder formal que otorga la institucin.
Por ejemplo, que se anuncie que habr un nuevo gerente en el departamento
produce aprensin entre el personal. Se preguntan: cmo sern ahora las
relaciones de trabajo, a qu y a quin favorecer, qu indicaciones trae de la
alta direccin, qu programas favorecer. La aprensin se relaciona
directamente con el grado de poder y control que ejerce sobre el personal. Una
fuente de preocupacin reside en la forma en que el recin designado
emplear su autoridad y poder. Para quienes sern sus subordinados, ste es
un asunto de preocupacin capital.
Por otra parte, la posicin puede ser fuente de influencia an para quienes no
se hallan dentro del personal; se crean expectativas respecto de la forma en
que el ocupante de una posicin deber conducirse y esas expectativas
influyen tanto en nuestra percepcin del ocupante de tal posicin como en
nuestra conducta para con l.
Por tanto, respondemos a las expectativas del papel que el nuevo ocupante
debe desempear, antes que a la conducta del individuo. Estas expectativas
influyen frecuentemente en la interaccin con el lder y en la conducta que ste
debe observar en la posicin que ocupa.
Si cualquier comportamiento en una posicin es conducta de liderazgo, nos
hallamos en una posicin delicada. La historia est repleta de acciones de
reyes y gobernantes que posean inteligencia muy limitada y ejercan tremendo
poder, al extremo que sus caprichos eran ley. Adicionalmente mencionamos
lneas arriba que no todo jefe es lder. Entonces, para qu molestarnos en
mencionar esta teora? Porque algunos estudiosos del liderazgo del
comportamiento y situacional retoman este modelo para configurar los propios.
Utilizan la posicin como uno de los elementos clave para considerarla dentro
de su modelo y as explicar el ejercicio del poder y la situacin. Es decir,


261
pueden ejercer mucho o poco de ese poder por la posicin que ocupan, o
pueden utilizar los atributos que da la posicin como las recompensas,
castigos, ascensos, evaluacin para afirmar su posicin dentro de una
organizacin.


6.2.3. Centrados En El
Comportamiento Del Lder

Qu hacen los lderes en realidad para influir con xito en el grupo? Para
responder a esa pregunta es apropiado volcar nuestra atencin en el
comportamiento del lder. Si pudiramos identificar cmo actan los lderes
exitosos comparados con los que no lo son, podramos disear programas que
nos permitieran desarrollar y promover las habilidades necesarias para que las
organizaciones tuvieran xito.

Los primeros estudios, a finales de los cuarenta, se hicieron con base en
observaciones, entrevistas y cuestionarios para ver cmo se comportan y para
preguntarles qu hacen. Mucha de la investigacin inicial fue realizada en tres
universidades: la estatal de Iowa, la estatal de Ohio y la de Michigan.

1) Estudio de liderazgo de la Universidad Estatal de Iowa.
En los aos treinta, Kurt Lewin y sus colaboradores realizaron estudios
enfocados al estilo de liderazgo e identificaron dos bsicos:
Liderazgo autocrtico. Toma decisiones, informa a
los empleados lo que deben hacer y los supervisa muy de
cerca.
Liderazgo democrtico. Alienta la participacin en
las decisiones, trabaja con los empleados para determinar
lo que hay que hacer y no supervisa a los empleados
Kurt Lewin


262
estrechamente.
A menudo estos dos estilos son extremos de un continuo; por lo general el
estilo de un lder se ubicar en algn punto de ambos.

Autocrtico _______________________
_
Democrtico

Los estudios de Lowa contribuyeron al movimiento conductista y dieron pie a
un periodo de investigaciones sobre el comportamiento ms que en los
rasgos.
61


2) Estudio de liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio.

El Centro de Investigacin de Gestin de Personal de la Universidad Estatal de
Ohio, bajo la direccin de Ralph Stogdill, inici un estudio para determinar
cules son los estilos de liderazgo eficaces. En su esfuerzo por medir estos
estilos concibieron un instrumento conocido como Cuestionario de Descripcin
del Comportamiento del Lder (LBDQ, por sus siglas en ingls) que planteaba
en 150 declaraciones los principales comportamientos de los lderes a partir de
1,800 cuestionarios. Se pidi, entonces, que los subordinados calificaran de
uno a siete el grado al cual su lder realizo comportamientos como los
siguientes:



61
Lussier, Robert L. y Achua, Christopher F. Liderazgo, p. 67


263

Cuadro 6.2: Resumen de las preguntas que se realizaron para obtener dos
estilos de liderazgo, segn la Universidad de Ohio

Observen, en el cuadro, algunas de las declaraciones que se propusieron y su
promedio de calificacin. Mientras ms se deslice la puntuacin a uno (1)
mayor aprobacin; mientras ms deslizamiento a siete (7) mayor
desaprobacin.

Al analizar el patrn estadstico de respuestas, stas indicaban que los lderes
podran ser descritos en trminos de dos dimensiones: consideracin y
estructura inicial.

La consideracin se refiere a cun amistoso es un lder y apoya a los
subordinados. Emprenden muchos comportamientos que muestran apoyo y
preocupacin cmo hablar a favor de los intereses de los seguidores,
preocuparse por su situacin personal o mostrar aprecio por su trabajo.



264
La estructura inicial se refiere a cuanta importancia da un lder al
cumplimiento de las metas de trabajo, as como terminar las tareas.
Emprenden muchos comportamientos relacionados con asignar fechas lmite,
establecer estndares de desempeo as como verificarlos.

En virtud de que el lder puede contar con una estructura inicial y/o
consideracin elevadas o bajas, se concibieron cuatro estilos de liderazgo:
1) De estructura y consideracin bajas.
2) De estructura elevada y consideracin baja
3) De Estructura baja y consideracin elevada.
4) De estructura y consideracin elevadas













Cuadro 6.3. Modelo de liderazgo, segn la Uni versidad Estatal de
Ohio

Sus aportaciones ms importantes son las siguientes:

Cualquier lder puede ser valorado en ambas dimensiones
(estructura inicial y consideracin) lo que determina cuatro
tipologas: la uno se cataloga como Laissez-faire; la nmero dos se


265
denomina autocrtica; la nmero tres seala un estilo de relaciones
humanas; la ltima (la cuatro) es el estilo democrtico.
Los lderes que se encuentran en el punto cuatro (democrtico)
tienden a lograr un mejor desempeo y una mayor satisfaccin de
sus seguidores.


3) Estudio de liderazgo de la Universidad de Michigan
Ms o menos por la misma poca, el Centro de Investigacin
de la Universidad de Michigan, bajo la direccin de Rensis
Likert, realiz estudios para determinar la eficacia del
liderazgo. Los investigadores crearon un cuestionario
denominado Sondeo Organizacional y llevaron a cabo
entrevistas para recabar datos sobre los estilos de liderazgo.
Sus objetivos fueron:

1) Clasificar a los lderes en efectivos e inefectivos en funcin del
comportamiento de jefes de unidades con una produccin elevada o
baja.
2) Determinar las razones del buen liderazgo.

Los investigadores identificaron dos estilos de comportamiento. A uno lo
denominaron centrado en el trabajo y otro centrado en los empleados. No
es muy difcil dilucidar que estos trminos recuerdan a los que obtuvo la
Universidad Estatal de Ohio.

El lder centrado en el trabajo dirige de cerca a sus seguidores, les indica
qu deben hacer y cmo deben hacerlo a medida que trabajan. Cumplir con los
estndares es una funcin importante.

El lder centrado en los empleados se muestra sensible a los subordinados y
se comunica con ellos para cultivar la confianza, el apoyo y el respeto



266
Aun cuando los comportamientos que componen las dimensiones de liderazgo
son similares en ambos programas el considerado se relaciona con el
centrado en el trabajo y el de estructura inicial se relaciona con el centrado en
el trabajo- hay una diferencia fundamental. Cul?

Michigan, consideraba los comportamientos como extremos opuestos en un
continuo.
Centrado en el
Trabajo


Centrado en los
empleados

Tericamente, los lderes podran manifestar comportamientos haca uno u
otro, pero no ambos. Por otra parte, los de Ohio crean que la consideracin y
estructura inicial eran continuos independientes.

La suposicin clave que subyace en ambas investigaciones era que ciertos
tipos de comportamientos podan ser identificados como universalmente
asociados con la capacidad de un lder en influir con xito a un grupo hacia el
logro de sus metas. Estas son el tipo de preguntas en la que los investigadores
estaban interesados.

Desde la perspectiva de la Universidad de Michigan, quin tiende a ser ms
efectivo para ayudar a un grupo a cumplir sus metas? Los lderes centrados
en el trabajo o en los empleados? Segn ellos los centrados en la persona
logran mayor productividad y satisfaccin de los empleados.

Desde la perspectiva de la Universidad de Ohio, son ms efectivos los lderes
que exhiben altos niveles tanto en consideracin como en estructura que los
que exhiben slo un comportamiento alto (en estructura o consideracin)?
Sabemos la respuesta.




267
Cul sera tu respuesta? Porque tiene varias implicaciones prcticas:

a) Si slo necesitan exhibir comportamientos centrados en el trabajo o en los
empleados, entonces los sistemas de seleccin y programas de desarrollo
nicamente necesitan enfocarse en esos comportamientos.

b) Si se necesitan exhibir ambos comportamientos la seleccin y la
capacitacin debe enfocarse en ambos.

c) Si hay factores extras como la situacin, es necesario investigar las
variables importantes para que los lderes modifiquen su comportamiento
en conformidad con la situacin.

4) Grid o rejilla gerencial

Los diferentes modelos para explicar el
comportamiento no terminaron con las
investigaciones de las universidades. Robert
Blake y J ane Mouton concibieron la rejilla
gerencial, que ms adelante la denominaron
con el apoyo de Anne Adams McCanse que
relev a Mouton- Rejilla de liderazgo.

Este Grid se bas en los estudios de que universidad? Exactamente, la
Universidad Estatal de Ohio. Blake y Mouton eligieron las dos dimensiones de
liderazgo y a la estructura inicial la llamaron inters por la produccin y a la
consideracin la denominaron inters por las personas, agregndole un
tercer elemento: poder.


268
Se basaron en tres caractersticas universales de la organizacin:
1) Toda empresa debe tener objetivos. (produccin)
2) No existe organizacin alguna que no est integrada por individuos.
(personas)
3) Algunas de las personas que intervienen en la organizacin son jefes.
(poder)

La manera en que se entrelazan estas tres condiciones universales, se
representa en la rejilla. Una de las preocupaciones fundamentales ser obtener
resultados positivos en produccin; esto se presenta por el inters en la
produccin. Otra se referir a las relaciones que usted pueda tener con sus
colegas y subordinados; esto se representa por el inters por las personas.
Una tercera preocupacin ser sobre la manipulacin correcta de la escala
jerrquica existente en la empresa, para el mejor logro de la produccin a
travs de y junto con los restantes miembros de la empresa; esto se representa
por el poder.

El inters por la produccin, los resultados, los beneficios obtenidos puede por
el descubrimiento de nuevas vas de expansin, nuevas adquisiciones, en la
calidad de las decisiones, en aumentar la eficiencia, etc.

Puesto que los jefes ejercen su funcin de mando junto con y a travs de otras
personas, las ideas o presuposiciones que van formndose sobre estas
personas son importantes a la hora de determinar su capacidad de mando. La
preocupacin por el elemento humano se puede exteriorizar de diversas
formas: conseguir que sus subordinados lo estimen, que los empleados
cumplan con su trabajo, resultados obtenidos con base en la confianza, etc.

Al combinar los tres elementos, la rejilla muestra una escala de nueve puntos.
El uno (1) representa el mnimo inters, el cinco (5) simboliza el trmino medio
y el nueve (9) expresa el mximo inters. Se identifican 81 posibles estilos de
liderazgo. Sin embargo, en voz de los propios autores identifican cinco
principales, de acuerdo al entrelazamiento que de los dos intereses hagan los


269
gerentes e las empresas, definiendo su estilo personal de desarrollar su poder;
su facultad de mando.
62



Cuadro 6.4: Rejilla o Grid Gerencial, segn los autores Blake y Mouton


Sealan Blake y Mouton que hay que tener en cuenta que el inters difiere
segn las diversas posiciones en el Grid. Cada teora se puede entender como
un conglomerado de suposiciones referentes al uso del poder de mando para
impulsar a las personas hacia la produccin o a las personas. Cada una de las
teoras se encuentra en alguna medida, en toda clase de empresas.


Lo importante es que cuando un directivo se enfrenta a una posicin en la cual
el trabajo ha de realizarse por medio de personas, dispondr de una gama de
alternativas para desarrollar su funcin de mando. Estas son:

62
Blake, Robert R. y Mouton, J ane S. El Nuevo Grid Gerencial, 1980, pags.18, 19 y 20


270

El mando empobrecido se interesa poco por la produccin y las
personas. El lder hace lo mnimo exigido para permanecer en el
puesto.
La administracin de autoridad-obediencia muestra un gran inters
por la produccin y poco por las personas. El lder se concentra en
lograr que las labores se realicen, ejerciendo su autoridad y poder y
consiguiendo el control sobre sus subordinados a travs de la
obediencia.
La administracin de club campestre tiene un alto inters en las
personas pero poco en la produccin. El lder se esfuerza por mantener
una atmsfera amigable; se da una importancia primordial al fomento
de las buenas relaciones con colegas y subordinados.
La administracin de medio camino u hombre-organizacin
mantiene un inters equilibrado e intermedio entre la produccin y las
personas. El lder hacer esfuerzos por mantener un desempeo y una
moral satisfactorios. Las suposiciones funcionan aqu bajo el lema: doy
algo para obtener algo que revelan la conformidad con el statu quo.

La administracin de trabajo en equipo muestra el mximo inters
por la produccin y las personas. El lder se esfuerza por lograr el
mayor desempeo y la ms alta satisfaccin de los empleados. Se
busca alcanzar resultados importantes en calidad y cantidad a travs
de la participacin, la compenetracin, el compromiso y la solucin de
conflictos.

De acuerdo con Blake y Mouton este ltimo estilo es el ms adecuado en
cualquier situacin.

Cules son las implicaciones de los modelos del comportamiento para los
practicantes del liderazgo?



271
1. Los modelos describen comportamientos y habilidades que los gerentes
necesitan exhibir en una organizacin para tener xito.
2. En realidad slo son dos estilos o comportamientos: personas y/o
produccin.
3. Es muy probable que los modelos dependan de la naturaleza, niveles
jerrquicos y tamao del negocio.
4. Estos modelos ayudan a aclarar perspectivas de provisin de talento,
desempeo, programas de desarrollo y promocin.

Se puede cambiar el comportamiento de un lder?
Aprender esto es una habilidad de liderazgo clave, dado muchos factores como
la tecnologa, la estructura organizacional, los jefes, los seguidores entre otros.
Algunos mtodos se han basado en responder esta pregunta como el
coaching, mentoring o la inteligencia emocional.

6.2.4. Centrados En La Situacin

A finales de los aos sesenta, se descubri que no hay un estilo que se adapte
a todas las circunstancias como el sugerido por Blake y Mouton. Los lderes
necesitan adaptar los diversos estilos a las situaciones.




272
1. MODELO CONTINUO DE LIDERAZGO
Uno de los primeros estudiosos acerca de la situacin fueron Robert
Tannembaum y Warren H. Schmidt,
63
creadores del concepto del continuo del
liderazgo. Estos autores consideran que el liderazgo incluye diversos estilos,
que van desde uno altamente centrado en el jefe hasta otro altamente centrado
en el subordinado. Los estilos varan de acuerdo con el grado de libertad que el
lder concede a los subordinados. Por lo tanto, en lugar de sugerir una opcin
entre los dos estilos de liderazgo (autoritario o democrtico) este enfoque
ofrece una variada gama de estilos, sin sugerir que uno sea siempre correcto y
el otro todo lo contrario.














Cuadro 6.5. Modelo Continuo de liderazgo

63
Koontz, Harold et al.,(1998) Administracin, una perspectiva global. p.501


273
La teora del continuo reconoce que el estilo apropiado depende del lder, de
los seguidores y de la situacin. Para Tannenbaum y Schmidt los elementos
ms importantes que pueden influir sobre el estilo de un gerente se pueden
observar a lo largo de un continuo como:
1) Las fuerzas que operan en su personalidad, lo cual incluye su sistema de
valores, confianza en los subordinados, inclinacin hacia algn estilo de
liderazgo y la sensacin de seguridad en situaciones inciertas.
2) Las fuerzas de los subordinados (como pueden ser su disposicin a asumir
responsabilidades, sus conocimientos y experiencia y la tolerancia que tengan
hacia la ambigedad) que afectarn la conducta del administrador.
3) Las fuerzas de la situacin, tales como los valores y tradiciones de la
organizacin, con cunta eficacia trabajan grupalmente los subordinados, la
naturaleza de un problema y la factibilidad de delegar en forma segura la
autoridad para resolverlo y la presin del tiempo.
Al revisar en 1973 su modelo (lo formularon por primera vez en 1958),
Tannenbaum y Schmidt tomaron en cuenta las influencias sobre el estilo
impuestas por el ambiente organizacional y el social. Esta modificacin se hizo
para resaltar la naturaleza de sistema abierto de los estilos de liderazgo y las
diversas repercusiones del ambiente organizacional y del medio social en el
cual se desarrolla la empresa.
En sus comentarios de 1973 insistieron mucho ms en la independencia del
estilo del liderazgo y de las fuerzas ambientales (como son los sindicatos, las
mayores presiones para responsabilidad social, el movimiento de derechos
civiles y los movimientos ecolgicos y de los consumidores) que desafan el
derecho de los gerentes de tomar decisiones o de manejar a sus subordinados
sin considerar los intereses externos a la organizacin.

2. MODELO CONTINGENCIAL DE FRED FIEDLER
En 1951 Fred E. Fiedler comenz a promover su teora de liderazgo
contingencial. Se trataba del primer planteamiento que especificaba la


274
interaccin de variables situaciones con el comportamiento del lder. Fiedler
consideraba que el estilo de liderazgo es un reflejo del comportamiento
(orientado a las relaciones u orientado a las tareas) y que esta conducta es
constante. En otras palabras, los lderes no modifican sus estilos, sino la
situacin. Por supuesto, ya conocemos estos estilos cuando leyeron las teoras
de comportamiento del lder.

La situacin denominada Control Situacional- seala tres dimensiones en
orden jerrquico:
Las relaciones lder-miembro. La autoridad del dirigente depende de
la aceptacin que reciba de los miembros del grupo. Si otros estn
dispuestos a seguirlo a causa de su personalidad agradable, su
integridad o su carisma, el lder tiene poca necesidad del apoyo de la
organizacin.
Estructura de la tarea. La segunda dimensin expresa los
requerimientos de la tarea. Esta determina en gran parte, la autoridad
del dirigente para dar instrucciones y evaluar el rendimiento.
Poder de la posicin. La forma ms obvia en que investimos de poder
a una persona es darle el derecho de dirigir, evaluar, recompensar y
castigar a aquellos a los que e le pide que supervise.
Su frmula es la siguiente:
Para determinar su estilo de liderazgo orientado a las tareas o relaciones- el
lder debe responder a un cuestionario que se denomina Compaero de
Trabajo Menos Preferido (CTMP). La puntuacin se obtiene de pedir al lder
que piense en todo aquel con el cual ha trabajado y que describa con quien
pudo trabajar menos bien. Este cuestionario es un ndice de jerarqua
motivacional, o de preferencias en el comportamiento, lo que implica que
algunas metas son ms importantes que otras para la persona.
Una puntuacin con bajo CTMP indica el grado en que una persona est lista
para rechazar completamente a aquellos con los cuales no puede trabajar,
actitud que se refleja al describirlos en trminos negativos con respecto de sus


275
atributos que no guardan relacin directa con su trabajo. Una puntuacin con
alto CTMP significa el grado que un lder tiene anuencia a percibir al peor
compaero de trabajo dotado con algunos atributos razonablemente positivos
En segundo lugar debe determinar la situacin de cada dimensin a travs de
tres escalas. En trminos generales, las escalas responden a estas preguntas:

Son buenas o malas las relaciones miembro-lder? (Hasta qu punto
es aceptado y apoyado por los miembros del grupo?).
Las tareas estn estructuradas o sin estructurar? (Hasta qu punto
conocen los miembros de grupo cules son sus metas y cmo llevarlas
a cabo?).
La posicin de poder del lder es fuerte o dbil (alta o baja)? (Hasta
qu punto tiene autoridad el lder de premiar o castigar?).
Los pesos relativos en estas tres dimensiones crean un continuo situacional
denominado control situacional- clasificando ocho categoras. El nivel 1 es el
ms favorable y el 8 es el menos. Entre menor sea el nmero de la categora la
situacin ser ms favorable para el lder, entre mayor es el nmero menos
favorable es la situacin.










276

Cuadro 6.6. Tomado de Fiedler, Fred E. y Chemers, Martin M.
Liderazgo y Administracin Efectiva. 1. Edicin. Mxico Editorial
Trillas. 1985.
Como se puede observar en la grfica, los lderes que obtuvieron alto CTMP
pueden controlar las dimensiones I, II, III y VIII. Los lderes que obtuvieron
puntuacin de bajo CTMP tienen el desempeo ms efectivo en las
dimensiones IV, V, VI y VII.
De esta grfica se pueden resumir los siguientes resultados:
a) El liderazgo orientado a las tareas se asocia con un efectivo
desempeo del grupo en situaciones que son o muy favorables
(dimensiones I, II y III) o extremadamente desfavorables (dimensin VIII)
para el lder.
b) El liderazgo orientado a la relaciones se asocia con un efectivo
desempeo en situaciones de dificultad intermedia (dimensiones IV, V, VI
y VII)
Fiedler explica este resumen de la siguiente manera:
La persona que tiene un bajo CTMP, con un liderazgo orientado a las tareas, la
satisfaccin en el trabajo est en lograr los resultados. Sin embargo, en tanto
que la realizacin de las actividades no presenta problemas, por qu no tener
relaciones amistosas y agradables con los miembros del grupo de trabajo? En
otras palabras, cuando el lder orientado a las tareas sabe que stas estn
realizadas, puede darse el lujo de ser amigable y de interesarse en los
sentimientos de sus compaeros de trabajo. Slo en el momento en que la
realizacin de la tarea es amenazada, las buenas relaciones interpersonales se
van a segundo trmino.
Si el lder obtiene un alto CTMP, orientado a las relaciones, su satisfaccin
fundamental radicar en los vnculos emocionales y afectivos fuertes que
desarrolla y mantiene con otras personas de su misma situacin laboral. Si


277
logra alcanzar esa meta bsica, si considera que ha logrado tal relacin
afectiva, tambin buscar, como meta secundaria, estatus y estima. Por tanto,
dada sus buenas relaciones estar dispuesto a perseguir el cumplimiento de
las actividades. En situaciones desfavorables buscar, ante todo, la comodidad
que reduce la ansiedad y que es producto de la relacin estrecha con los
miembros de su grupo.
Esto significa que el xito de cualquiera de los estilos de liderazgo depende
que se est aplicando en la situacin apropiada Y si no fuera as? Si el estilo
no coincidiera con la situacin? Fiedler afirma que lo que se debe modificar es
la segunda y no la primera. Para ello sugiere una serie de puntos para igualar
el estilo con el control situacional.


En el caso de que se requiere modificar las relaciones lder-miembro se
pueden implementar las siguientes sugerencias:

Tener ms -o menos-, tiempo informal con tus subordinados
(ejemplos: actividades de tiempo libre, almuerzos, etc.)
Organizar algunas actividades de grupo fuera de la actividad
laboral. (ejemplos: tardeadas, bolos, equipos de futbol, etc.)
Requerir personal especfico para trabajar en equipo.
Nombrarte voluntario para interceder en dificultades o problemas
entre subordinados.
Sugerir o efectuar transferencias de subordinados especficos para
integrar o salir del departamento,
Levantar la moral al obtener resultados positivos de tus
subordinados. (ejemplos: bonos especiales, trabajos atractivos,
tiempo libre, etc.)
Incrementar o decrementar tu disponibilidad con los subordinados.
(Ejemplos: Puertas abiertas, sesiones de grupos especiales, etc.)

Si se desea modificar la estructura de la tarea, se pueden implementar


278
estas sugerencias en tres distintos apartados:

1. ENTRENAMIENTO.

Nombrarte voluntario o requerir programas de entrenamiento
formales de la empresa.
Inscribirte en programas de entrenamiento fuera de la
organizacin como escuelas, universidades, educacin para
adultos, etc.
Estudiar libros o manuales preparados por la organizacin.
Investigar en libros fuera de la organizacin.
Tratar de obtener entrenamiento informal de colegas o superiores.
Enfocar tu trabajo con una mente abierta y sin ideas
preconcebidas.

2. DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS, CRITERIOS Y
RETROALIMENTACIN.

Requerir guas claras de tu superior.
Usar personal experto en la organizacin.
Mantener archivos de todos los aspectos del trabajo. Observar y
sistematizar las actividades repetitivas.
Desarrollar metas, individualmente o con apoyo de los superiores,
colegas y subordinados, solicitando criterios y retroalimentacin.
Involucrar a un cierto nmero de personas con diversos puntos de
vista para trabajar. Esto incrementa la complejidad del problema,
dando un gran nmero de caminos posibles para proceder.

3. EXPERIENCIA.

Solicitar transferencias. Esto te mantiene fresco y nuevo. Pero no
te permite acumular experiencia. evitar las transferencia


279

Se voluntario en funciones de largo alcance.
Logra experiencias guardando los archivos de tus actividades
laborales.

Finalmente, para modificar el poder de la posicin se recomienda:
Ser flexible al dar recompensar o castigos.
Delegar autoridad a tus subordinados, permitindoles compartir la
toma de decisiones.
Apoyarse en asistentes para delegar algunas de las
responsabilidades disciplinarias.
La teora de Fiedler no siempre result apoyada por la investigacin. Est
mejor justificada si se suponen tres niveles amplios en vez de ocho especficos
de control situacional: bajo, medio y alto. En crculos acadmicos, esto fue muy
controvertido, entre otras cosas discutibles, supona que los lderes no pueden
cambiar sus estilos, sino que tienen que asignar a situaciones adaptadas a sus
estilos. Sin embargo, el modelo ha soportado la prueba del tiempo y an recibe
atencin. Lo ms importante, inici y contina haciendo nfasis sobre la
importancia de hallar una medida entre la situacin y el estilo del lder.

4. LIDERAZGO CAMINO-META
Robert J . House desarroll un modelo con base en la teora motivacional de las
expectativas y tomando elementos de la Universidad de Ohio. La teora
motivacional se basa en las expectativas que una persona tiene acerca de una
recompensa para motivarlo. La segunda, seala los comportamientos de
estructura y consideracin de un lder. Se bas tambin en una versin previa
de la teora de M. G. Evans y la mejor.
House explica a travs de su modelo camino-meta (tambin llamado
trayectoria-meta) que el comportamiento del lder influye tanto en el
desempeo como en la satisfaccin de sus seguidores. Afirma que el trabajo
del lder es influir en las percepciones de los seguidores sobre sus objetivos de


280
trabajo y de las alternativas que deben seguirse para el logro de la meta. Esta
labor se basa en facilitar informacin, apoyo y recursos para cumplir con las
metas.
Un lder motiva a los empleados si aclara la naturaleza de la tarea
compartiendo informacin y visin, reduce los obstculos para la conclusin
exitosa de los objetivos y aumenta las oportunidades para que los trabajadores
obtengan satisfaccin laboral.
House identifica cuatro comportamientos y sugiere que se debe seleccionar un
estilo que aumente la satisfaccin de los empleados con lo que hace y mejore
los niveles de desempeo.
Los estilos de liderazgo son:
1) Liderazgo de apoyo: toma en consideracin las necesidades de los
empleados, muestra preocupacin por su bienestar y crear un ambiente
amistoso en el equipo de trabajo. En suma, se preocupa por las
necesidades de los seguidores.
2) Liderazgo directivo: permite que se conozca lo que se espera de los
seguidores, les da asesora especfica; programa el trabajo que se debe
hacer y pide que se apeguen a las normas y reglamentos; coordina su
trabajo y establece estndares de desempeo.
3) Liderazgo participativo: consulta con sus seguidores y evala sus
opiniones y sugerencias antes de tomar decisiones.
4) Liderazgo orientado al logro establece metas difciles y desafiantes,
busca mejoras en el desempeo, insiste en el mximo nivel de desempeo
y muestra confianza en que los integrantes lograrn estndares de
desempeo altos.



281
Cuadro 6 7. Modelo camino-meta.
Se puede notar en los estilos una relacin estrecha con la teora de la
Universidad Estatal de Ohio.
El Modelo, como se aprecia en el cuadro 6.7., seala dos factores de
contingencia determinantes que moderan el estilo de liderazgo.
Un grupo se preocupa por factores ambientales o del entorno que estn
fuera del control del subordinado como son: estructura de la tarea (repeticin
de las actividades), sistema de autoridad (que posee el lder; recuerde aqu la
teora de posicin) y grupos de trabajo (grado de contribucin de los
compaeros a la satisfaccin laboral o a la relacin entre ellos mismos)
El segundo son factores individuales inherentes al seguidor como son:
personalidad, experiencia y habilidades.
La teora hacer ciertas predicciones del estilo de liderazgo ms efectivo en
situaciones particulares y con ciertos tipos de subordinados. Los factores
ambientales determinan el estilo para maximizar los resultados del seguidor.


282
Las caractersticas personales del seguidor determinan cmo se interpreta el
ambiente y el comportamiento del lder. De esta forma, se presentan los
principales pronsticos:

Segn House, los empleados que llevan a cabo tareas muy rutinarias o
tediosas sealan mayor satisfaccin en el trabajo cuando un lder usa un estilo
de apoyo. Los empleados que realizan tareas no estructuradas son ms
productivos y estn ms satisfechos cuando su lder usa un estilo ms
directivo.

El liderazgo de apoyo es ms efectivo cuando la naturaleza del trabajo es
rutinaria, tediosa o peligrosa. Con ello incrementa la satisfaccin y
autosatisfaccin de los subordinados y reduce los aspectos negativos de la
situacin. Esto conduce a incrementar el valor del trabajo e incrementar las
expectativas de desempeo para cumplir con los objetivos. Sin embargo, este
estilo ser poco benfico para los seguidores que estn satisfechos y disfrutan
su trabajo.

Los empleados que realizan tareas no estructuradas o no estn seguros en lo
que van a hacer son ms productivos y estn ms satisfechos cuando su lder
usa un estilo directivo. Esto ocurre porque este estilo clarifica lo que es
necesario hacer y reduce la ambigedad. Adicionalmente, aclara la relacin
entre el esfuerzo y las recompensas y, por tanto, en las expectativas que
conducen a un buen resultado.

Los lderes participativos tienen mayor efecto sobre el desempeo si los
empleados realizan una tarea no estructurada que los lderes estn dispuestos
a clarificar o encuentran un personal que necesita que le controlen su medio
ambiente.

Finalmente, los lderes orientados al logro son efectivos sobre el desempeo y
la satisfaccin laboral de los seguidores cuando el trabajo es complejo y un
medio ambiente incierto. Incrementa la autoconfianza de los seguidores para


283
alcanzar los objetivos. Las expectativas de los empleados se incrementarn si
se seala que el esfuerzo conducir a un alto desempeo.
.
Los lderes orientados al logro tienen poco efecto sobre el desempeo y la
satisfaccin laboral de los seguidores cuando stos llevan a cabo tareas
rutinarias y repetitivas. Los lderes participativos tienen mayor efecto sobre el
desempeo si los empleados realizan una tarea no estructurada.
Como se explic lneas arriba, las expectativas del empleado se relacionaran
estrechamente con el estilo del lder y si ste ayuda a eliminar los obstculos
para el cumplimiento de la tarea.
Para finalizar, el lder es responsable de motivar a sus seguidores si aclara que
esfuerzo es necesario para alcanzar las recompensas disponibles o incrementa
las que el seguidor mayormente valora. Esto conducir a una mayor
satisfaccin laboral y mejor desempeo.

Este modelo es til, a pesar de lo controvertido, para determinar a qu tares se
les dedicar ms energa y para comprender lo complejo que es practicar el
liderazgo.

5. EL MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y
BLANCHARD
Un grupo de estudiosos de la Universidad Estatal de Ohio (la recuerdan?) se
propusieron responder esta pregunta: Qu es lo que hace que un lder sea
efectivo? Paul Hersey y Kenneth Blanchard tomaron como punto de partida los
comportamientos del lder que ya conocemos y lo denominaron
comportamiento de tarea y comportamiento de relacin. Y utilizaron las
coordenadas que se desarrollaron en las teoras de comportamiento.
El comportamiento de tarea indica el grado en que un lder expresa en forma
detallada a sus seguidores que hacer y dnde y cmo llevarlo a cabo. El
comportamiento de relacin seala el grado en el que un gerente escucha,
brinda apoyo y estmulo; hace que los seguidores participen en las decisiones.


284
Los investigadores estudiaron instituciones de distintos pases para establecer
en cul de las cuatro zonas se ubican los mejores y peores lderes. Cul fue
el resultado final? En forma sorprendente, result que los lderes eficientes se
encontraban en los cuatro cuadrantes.
Una tercera variable saltaba a la vista: las capacidades y actitudes de los
seguidores y la denominaron madurez, definida como la capacidad y
disposicin de los subordinados a desarrollar la tarea. Los seguidores tienen
varios grados de disposicin, como se muestra en la siguiente figura:










Cuadro 6.8: Modelo del Ciclo Vital de Hersey-Blanchard
En M1 los seguidores no pueden o no quieren llevar a cabo la tarea.
En M2 no estn en posibilidad de hacerla pero se hallan dispuestos a realizarla
y tienen la seguridad de que son capaces.
En M3 cuentan con la posibilidad de realizar la tarea, pero no estn dispuestos
o seguros de lograrla.


285
En M4 estn en posibilidad, dispuestos y seguros de que son capaces de lograr
el encargo.
El estilo de liderazgo apropiado se indica en la curva que atraviesa los cuatro
cuadrantes del liderazgo:
Ordenar se emplea en el estilo de explicacin cuando la madurez de
los seguidores est en M1; es decir, no quieren ni pueden realizar la
tarea y se deben brindar instrucciones claras y precisas.
Persuadir es til para permitir un estilo de convencimiento que estimula
la comunicacin en ambos sentidos y contribuye a que los seguidores
ganen confianza en su capacidad para llevar a cabo sus actividades.
Participar se emplea en el estilo de participacin cuando la madurez
de los seguidores est en M3. La comunicacin se mantiene en los dos
sentidos y estimula y respalda a los subordinados en el uso de
habilidades que desarrollaron.
Delegar se utiliza cuando la madurez de los subordinados est en M4 lo
cual estimula un estilo de delegacin en el lder permitiendo que los
subordinados tomen decisiones tanto en cmo lograr los objetivos y de
su puesto.
La teora propone una relacin ms simple, lineal entre la madurez de un
seguidor y el grado de comportamientos de desempeo de la tarea que debe
usar un lder. Entre ms maduros sean los seguidores, menos necesita el lder
explicar y organizar las tareas.
El modelo Hersey y Blanchard ofrece un recordatorio de que es importante
tratar a la gente diferente; en forma diferente. Ms an, sugiere la importancia
de tratar en forma diferente a la misma persona de vez en cuando conforme
cambia de trabajos o adquiere mayor madurez en su puesto en particular.




286
6.2.5. Desarrollos Contemporneos

Las teoras anteriores no responden a todas las preguntas acerca de lo que es
un lder efectivo, por lo que se estn estudiando diversas visiones de los
lderes:
Lderes visionarios.
Se orientan inherentemente hacia el futuro. Significa ayudar a la gente a pasar
de donde se encuentra a algn otro lugar. Ven ms all de las realidades del
momento, definen metas nuevas y producen ideas que guan el logro de esos
objetivos.
La historia est plagada de ejemplos de personas con xito extraordinario en
cuanto a provocar cambios profundos en las creencias, valores y acciones de
sus seguidores. Abraham Lincoln, Martin Luther King, Gandhi, Pancho Villa,
Benito J urez, J uana de Arco, Mahoma, Buddha, transformaron sociedades
completas con sus palabras, acciones y visiones.
Su conducta se clasifica como carismtica, transaccional y transformacional. La
mejor forma de describir las diferencias de estos tipos de lderes es examinar
las fuentes de su poder.

Lderes carismticos.
Los lderes carismticos son apasionados; individuos de accin que tienen la
capacidad de pintar una visin impactante del futuro. Max Weber fue el primero
que analiz este tipo de liderazgo. Proviene de la palabra griega que significa
regalo.

Por medio de este carisma son capaces de generar elevados niveles de
entusiasmo entre los seguidores y construir vnculos emocionales fuertes con
ellos. En las empresas, incrementan el deseo de los empleados para controlar


287
su propia conducta; se identifican con ellos y los seguidores se inspiran en
ellos. Convierten ideas complejas en mensajes sencillos.
El entusiasmo y la pasin generados por los lderes carismticos parece ser
una espada de dos filos. Algunos movimientos promovidos por ellos, resultan
en cambios organizacionales o sociales positivos y relativamente pacficos; o
en beneficios egostas y personales.
Qu tiene el liderazgo carismtico que ocasiona que los seguidores se
entusiasmen tanto? Robbins y J udge (2009, pg. 413) sealan cuatro:
tienen visin,
estn dispuestos a correr riesgos personales para lograr esa visin,
son sensibles a las necesidades de los seguidores, y
tienen comportamiento fuera de lo normal.

Lderes transaccionales.
En el libro Liderazgo, J ames McGregor Burns crea que el liderazgo puede
adoptar dos formas: el que nos ocupa, ocurre cuando los lderes y seguidores
estn en algn tipo de relacin de intercambio para poder satisfacer las
necesidades (L. Hughes, C. Ginnett, & J . Curphy, 2007) El intercambio poder
ser econmico, poltico, psicolgico, favores, entre otros.
El lder transaccional utiliza su poder derivado de las recompensas y castigos
para influir en los seguidores. Crean, a diferencia de los carismticos, visiones
sin el espritu emocional de sus seguidores. Slo en lo prctico para lograr
resultados porque el intercambio es de tipo contractual.
El liderazgo transaccional es un trueque o intercambio de deseos entre lder y
seguidores; existe una relacin de dependencia. El lder ayuda a los seguidores
a identificar lo que debe hacerse para lograr los resultados deseados; por eso


288
se le sigue; pero en forma transitoria, pues no hay propsito duradero que
mantenga unidas a las partes una vez que la transaccin se ha realizado. Se le
sigue porque conviene.
Robbins y J udge (2009, pg. 418) inclusive sugieren que todas las teoras
vistas anteriormente como las del comportamiento, de posicin y situacionales
se relacionan con un liderazgo transaccional
Por ejemplo, un supervisor espera que sus subordinados se apeguen a las
instrucciones y stos ltimos las pueden seguir, porque hay un salario que los
obliga a hacerlo.

Lderes transformacionales.
El segundo tipo que seala Burns va ms all del simple intercambio. Sirve
para cambiar el statu quo; se orienta a un cambio real apelando a los valores
de los seguidores para ser mejores personas con un sentido de propsito ms
elevado: cambiar vidas, actitudes y conductas personales e institucionales.
Segn Burns, citado por Shriberg, Shriberg y Lloyd (2007, pg. 261) el
liderazgo transformacional se da cuando una o ms personas se vinculan con
otras de tal forma que lderes y seguidores se impulsan entre s a niveles
superiores de motivacin y moralidad
La persona que se impulsa con este tipo de liderazgo, se apoya en sus fuentes
de poder referencial y personal para provocar sentimientos intensos y motivar a
los empleados. Busca que los seguidores ciertos valores. Estos valores
proporcionan pautas elevadas de conducta para tomar decisiones y modificar el
comportamiento, por lo que los seguidores que comparten los valores del lder
no dependen de sus rdenes. Tienen un efecto profundo en sus seguidores.
Qu mtodos usan los lderes transformacionales para ejercer ese efecto tan
extraordinario en sus seguidores? Aplican tres comportamientos: visin,
establecimiento de marcos de referencia y administracin de impresiones.


289
La visin es la ms importante porque crea un vnculo emocional. El discurso
Tengo un Sueo, de Martin Luther King es un excelente ejemplo. La visin es
con frecuencia un esfuerzo de colaboracin, porque el lder tiene habilidad para
sintetizar lo en que apariencia son cuestiones dispares, y las conjunta. Con esa
visin, los seguidores interpretan los hechos y las acciones.
Con el establecimiento de marcos de referencia retan al statu quo al seguir
rutas no tradicionales y correr riesgos para alcanzar las metas.
Los lderes transformacionales usan tcticas, incluso fantasiosas, para destacar
su atractivo y encanto ante los dems, lo que se conoce como administracin
de impresiones. Predican con el ejemplo para reforzar la cultura
organizacional.
Esto ltimo nos permite afirmar que todo lder transformacional es carismtico;
pero no a la inversa. El carismtico slo tiene visin. Se transforma con seguir
los otros dos comportamientos.
Finalmente, el liderazgo transformacional se construye sobre el transaccional,
pero si ste no adopta las cualidades de aquel slo ser un lder mediocre.



290
6.3. Programas Para El
Desarrollo Del Liderazgo
Como en todas las profesiones, oficios e incluso aficiones, el lder debe
desarrollar sus habilidades de liderazgo. Los grandes msicos y atletas no
adquieren sus extraordinarias virtudes solo con poseer sus dones naturales. El
camino que siguen es la prctica, el aprendizaje e incluso el sacrificio.
Al entrevistar a lderes de una variedad de campos
64
, cuando se les pregunta
cmo se convirtieron en el mejor lder, hicieron los siguientes comentarios:
He observado mtodos y habilidades que poseen mis jefes que he
respetado.
Tomando riesgos, intentando y aprendiendo de mis errores.
Leyendo autobiografas de lderes que admiro para tratar de entender
cmo piensan.
Mucha prctica.
Cometiendo errores e intentando un enfoque diferente.
Comprometindome con otros directamente para que se hagan las
cosas.
Por haber ocupado posiciones de responsabilidad de las que dependan
otras personas.



64
Citado por Bateman y Snell, op.cit. p.455


291
Cmo desarrollar habilidades de liderazgo? En general, se debe comenzar
por salirse de la zona de comodidad. Esto es, no buscar ni mantenerse en
lo fcil, en lo conocido, en la rutina, en aquello que no significa algn desafo.
Por el contrario, hay que aceptar, enfrentar, e incluso crear situaciones que
requieran adaptacin, cambio, reto, innovacin. Esto es la mejor forma de
aprender y es, de hecho, la forma como aprenden los grandes lderes.
Ms especficamente, las siguientes son algunas experiencias de desarrollo
que se deben buscar:
Asignaciones. Construir algo de la nada; arreglar o darle la vuelta a una
operacin que est fallando: tomar la responsabilidad de un proyecto o fuerza
de tarea; aceptar responsabilidades internacionales.
Otra gente. Estar expuesto a modelos de conducta positivos; incrementar la
visibilidad con otros; trabajar con gente de orgenes distintos.
Padecimientos. Superar ideas que fallan y tratos que se colapsan; confrontar
los problemas de desempeo de otros; romper una rutina de carrera.
Otros eventos. Cursos formales; experiencias de trabajo desafiantes;
supervisin de los dems; experiencias fuera del trabajo.
Estas experiencias no garantizan que un individuo se convierta en un lder
efectivo, pero sin ellas el desarrollo estar limitado. Hay que buscar estas
experiencias, hay que esperar errores, no se debe claudicar a causa de ellos,
se debe tomar el tiempo necesario para aprender de las propias vivencias.


292
6.4. Rasgos Y tica Del Lder
Todas las personas, si se encuentran en el rea de los negocios, el gobierno,
en una universidad o en algn otro tipo de organizacin se preocupan por la
tica
65
. Algunos diccionarios la definen como la disciplina que se relaciona con
lo bueno y lo malo y con el deber y la obligacin moral Por lo tanto, se ha
hecho referencia a la tica personal como las reglas de acuerdo con las
cuales una persona vive su vida personal Por ejemplo la tica contable
constituye el cdigo que gua la conducta profesional de los contadores
66
. Por
su parte la tica en los negocios se relaciona con la verdad y la justicia en un
mbito de accin y tiene diversos aspectos, tales como las expectativas de la
sociedad, la competencia justa, la publicidad, las relaciones pblicas, las
responsabilidades sociales, la autonoma del consumidor y la conducta
corporativa en el pas de origen as como en el extranjero.
67

En las organizaciones, los directivos, gerentes y jefes compiten por
informacin, influencia y recursos. Es fcil comprender la posibilidad de que
surjan conflictos al seleccionar tanto los fines como los medios y la pregunta de
qu criterios deben guiar el comportamiento tico se vuelve crtica.
La tica es un tema central de especial importancia y constituye un aspecto
fundamental para administradores y lderes. Es tan significativa que las
empresas estn incorporando a sus mltiples manuales un cdigo de
comportamiento que ofrezcan asistencia en la toma de decisiones de orden
tico. Sin embargo, es frecuente leer, ver o escuchar noticias sobre algn
escndalo relacionado con comportamientos carentes de tica y/o ilegales.
Las acciones y el comportamiento correctos son la parte medular de los
negocios y se relacionan con las utilidades de manera intrnseca. Se afirma que
el xito de una empresa se funda en la tica y en la responsabilidad social.
Ahora bien, la tica o la falta de sta no tienen que ver con las organizaciones,

65
Websters Ninth New Collegiate Dictionary
66
Citado por Koontz, op.cit. p. 70
67
Citado por Koontz, op. cit. p. 70


293
sino con las personas. Los cdigos ticos de las empresas son tiles, pero el
liderazgo, por ejemplo, ejerce una mayor influencia en el proceder de los
seguidores. Desde un nivel de anlisis individual, la integridad es un rasgo
importante de los buenos lderes. Manifestar un comportamiento correcto es un
componente de la integridad.
Se han desarrollado tres tipos bsicos de teoras morales
68
en el campo de la
tica normativa:
1. La teora utilitaria. Sugiere que los planes y acciones se evalan segn sus
consecuencias. La idea fundamental es que los planes o las acciones deben
producir el mayor bien para el mayor nmero de personas.
2. La teora basada en los derechos. Sostiene que todos los seres humanos
tiene derechos bsicos. Algunos ejemplos son los derechos a la libertad de
conciencia, la libertad de expresin y a un juicio legal. Algunos de estos
derechos se pueden encontrar en la Constitucin Poltica de los Estados
Unidos Mexicanos
3. La teora de la justicia. Exige que la justicia y la equidad, as como la
imparcialidad guen a quienes toman las decisiones.
Los administradores, en especial los de ms alto nivel que son los lderes ms
influyentes, tienen la responsabilidad de crear un ambiente organizacional
que fomente la correcta toma de decisiones mediante la institucionalizacin de
la tica. Esto significa aplicar e integrar los conceptos ticos a las acciones
diarias. Para ello Theodore Purcell y J ames Weber
69
sugieren tres alternativas:
1) Establecer una poltica apropiada para la compaa o un cdigo de tica.
2) Utilizar un comit de tica formal.
3) Ensear la tica en los programas de desarrollo gerencial.

68
Koontz, op.cit. pp. 70 - 75
69
Citados por Koontz, p. 73


294
La forma ms comn de institucionalizar la tica es establecer un cdigo de
tica; mucho menos comn es el uso de comits de tica. Muy rara vez se
usan programas de desarrollo gerencial que se relacionen con temas ticos,
aunque compaas globales como Allied Chemical, Internacional Business
Machines y General Electric han establecido esos programas.
Un cdigo es una declaracin de polticas, principios o reglas que guan el
comportamiento. Es indudable que los cdigos de tica no se aplican slo a las
empresas de negocios; deben guiar el comportamiento de las personas en
todas las organizaciones y en la vida diaria.
El simple hecho de exponer un cdigo de tica no es suficiente y la creacin de
un comit de tica, integrado por directores internos y externos, se considera
como algo esencial para la institucionalizacin del comportamiento tico.
Las funciones de este tipo de comit pueden incluir:
a. Sostener reuniones regulares para analizar aspectos ticos.
b. Hacer frente a las reas indefinidas.
c. Comunicar el cdigo a todos los miembros de la organizacin.
d. Verificar posibles violaciones a ste.
e. Hacer que se cumpla.
f. Recompensar el cumplimiento y castigar las violaciones.
g. Revisar y actualizar el cdigo.
h. Informar las actividades del comit de consejo de administracin.

Cada da de su vida personal o profesional enfrenta situaciones en las que
elige proceder de manera correcta o no, y lo hace basndose en su rasgo de
integridad lo mismo que por influencia de los dems. Es mejor utilizar como
criterio una serie de normas que le ayuden a tomar las decisiones ticas
correctas.


295

Los dos factores que ms elevan los estndares ticos son:
La exposicin pblica y la publicidad y
La creciente preocupacin y participacin de un pblico bien informado.
Estos factores estn ntimamente relacionados con regulaciones del gobierno y
la educacin para aumentar el profesionalismo de los gerentes de negocios.
Para que los cdigos ticos sean eficaces se deben tomar medidas para
hacerlos cumplir. Se debe responsabilizar a los administradores por sus
acciones no ticas. Esto significa retirarles privilegios y beneficios y aplicarles
sanciones. Aunque hacer cumplir los cdigos ticos quiz no sea fcil, su
simple existencia puede aumentar el comportamiento tico al clarificar las
expectativas.

Por otra parte, no se debe esperar que resuelvan todos los problemas. De
hecho, pueden crear una falsa sensacin de seguridad. Para hacerlos cumplir
con eficacia se requiere de un comportamiento tico coherente y del respaldo
de la alta direccin.

Otro factor que podra elevar estos estndares es la enseanza de la tica y los
valores en las empresas as como en escuelas y universidades. La Harvard
Bussines School ha recibido una severa crtica de su propio presidente. Derek
Bok, por la carencia de enseanza de valores humanos. Con la ayuda de
ejecutivos de empresas, la escuela contrat al decano J ohn McArthur y a
miembros de la facultad con experiencia en la enseanza de la tica para dar
una nueva direccin a la escuela. En el nuevo plan de estudios los aspectos
financieros recibieron menos atencin y se insisti ms en la capacidad de las
personas y en su comportamiento tico. Puesto que Harvard es una de las
escuelas con mayor nmero de graduados en administracin de empresas que
con frecuencia ocupan posiciones administrativas ms altas, se puede esperar
una mayor conciencia de la dimensin tica en la administracin.



296
El caso de la empresa estadounidense ENRON, que ocult sus problemas
financieros a sus accionistas, ha recibido amplia publicidad, por lo que ha
hecho evidente la necesidad de mejorar, garantizar y vigilar la conducta tica
de las organizaciones tanto privadas como pblicas.
Otros casos importantes fueron examinados por Saul Gellerman
70
: La Manville
Corporation, que aparentemente ocult el peligro real del asbesto; el
Continental Illinois Bank, algunos de cuyos gerentes interpretaron
errneamente el inters global de la empresa, y la E.FR. Hutton and Company,
que se reconoci culpable de un fraude por correo y telgrafo. Nern
A la luz de su anlisis, Gellerman
71
hizo varias sugerencias, a saber:
a. Proporcionar normas claras para el comportamiento tico.
b. Ensear normas ticas y su importancia.
c. En las reas indefinidas donde existan dudas sobre la tica de una
accin, abstenerse a ella.
d. Establecer controles que comprueben actos ilegales o no ticos (por
ejemplo, establecer una agencia auditora que informe a los directores
externos).
e. Realizar auditoras frecuentes e imprevistas.
f. Castigar en forma significativa a los violadores y hacerlo del conocimiento
pblico para disuadir a otros.
g. Insistir en forma regular en que la lealtad a la compaa no disculpa la
conducta o las acciones indebidas.
Finalmente se concluye que la responsabilidad social de las empresas, en
particular y las organizaciones pblicas y sociales, en general, exige se estudie
permanentemente la repercusin de sus acciones sobre la sociedad, para
garantizar su seguridad en lo fsico, en lo mental y en lo ecolgico.

70
Idem
71
Citado por Koontz, p. 75


297

RESUMEN DE LA UNIDAD

En el presente captulo se mostraron la importancia del liderazgo y su relacin
con las funciones directivas. Se traz la lnea divisoria entre un dirigente y un
lder, donde el primero puede ejercer habilidades del segundo, pero no
necesariamente debido a los fines distintos que persigue. Asimismo se
desarrollaron diversas teoras y modelos de liderazgo centrados precisamente
en los rasgos, posicin, conducta, situacin y visin del lder.
El liderazgo basado en los rasgos destaca las caractersticas fsicas y/o
psicolgicas que debe poseer un individuo para determinarse que posee el don
del liderazgo. Sin embargo, los suficientes estudios al respecto no han
determinado cules son los rasgos prevalecientes y distintivos de un lder.
El liderazgo basado en la posicin slo hace nfasis en el lugar jerrquico que
ocupa una persona para determinar que es un lder; hace ms nfasis en el
papel que se supone debe jugar quien detenta una posicin que la persona en
s.
La tercera teora basada en la conducta, nos seala que existen dos
comportamientos caractersticos de un lder: orientado a las relaciones u
orientado a las tareas. Slo que cada modelo destaca que un lder puede
poseer slo una de esas dos caractersticas o puede combinarlas de tal forma
que las altas calificaciones en ambas de por resultado un lder que mejor se
desenvuelve en cualquier situacin.
Finalmente, la teora basada en la situacin utiliza algunos elementos de las
dos penltimas como la posicin, los comportamientos para construir un
modelo cuya principal caracterstica es que el liderazgo se ejercita a travs del
contexto.


298
De suma importancia para el desarrollo del liderazgo es que las empresas
busquen que sus empleados desarrollen sus habilidades de liderazgo tomando
cursos cuyos objetivos educaciones estn orientados para esta funcin.
Finalmente, cabe resaltar la tica que debe mostrar el lder. S una de sus
principales actividades consiste en influir en las decisiones de un individuo o
grupo, en los esfuerzos que stos realizan al logro de metas, stas deben
ejercerse dentro de las normas de actuacin ticas para que el individuo se
encamine hacia un liderazgo transformacional donde su ejemplo y desempeo
estn bajo la ptica de un buen actuar.




299


GLOSARIO

Consideracin.
Es el lder preocupado por las relaciones, por las personas y otros calificativos que
indican su inters por el bienestar de sus seguidores.

Estilo autocrtico
Describe a un lder que por lo general tiende a centralizar la autoridad, aconsejar
mtodos de trabajo, tomar decisiones unilaterales y limitar la participacin de los
subordinados.

Estilo democrtico
Describe a un lder que tiende a involucrar a los subordinados en la toma de
decisiones, delegar autoridad, fomentar la decisin de mtodos de trabajo y sus
metas y a emplear la retroalimentacin como una oportunidad para dirigir.

Estilo laissez-faire
Describe a un lder que por regla general, da a su grupo una libertad completa
para tomar decisiones y terminar un trabajo en la forma que mejor le parezca.

Estructura inicial
El grado en el cual un lder define y estructura su papel y el de los subordinados
para alcanzar metas. Tambin se denomina lder orientado a las tareas, inters en
la produccin,

Liderazgo de supervisin
Comportamiento que proporciona gua, apoyo y retroalimentacin correctiva para
las actividades cotidianas de los miembros de una organizacin.


300

Liderazgo estratgico
Comportamiento que da propsito y significado a las organizaciones.

Lderes
Aquellos que son capaces de influir en otros y que poseen autoridad gerencial.

Poder
Capacidad de hacer o afectar a otros.

Teora de la posicin
El lder se convierte en tal por el lugar que ocupa en la jerarqua.

Teora de rasgos
Teoras que aslan caractersticas que distinguen a los lderes de los que no lo
son.

Visin
Imagen mental de un estado futuro posible y deseable en la organizacin.





301
ACTIVIDADES
DE APRENDIZAJE

ACTIVIDAD 1
Elabora un diagrama de correlacin para corresponder conceptos y
acontecimientos del tema de liderazgo. Toma los elementos que consideres
ms importantes del captulo y relacinalos en los trminos de importancia que
consideres. (El diagrama de abajo es slo es un ejemplo)









ACTIVIDAD 2
Elabora un cuadro comparativo que identifique las semejanzas y diferencias
entre las diversas teoras y modelos de liderazgo.





302
ACTIVIDAD 3
En un diagrama exprese lo positivo, lo negativo y lo interesante de cada teora.
TEORA O
MODELO
POSITIVO NEGATIVO INTERESANTE




ACTIVIDAD 4
Con los elementos que obtuviste en la Actividad 3, determina las diferencias y
semejanzas encuentras en cada teora del liderazgo?


ACTIVIDAD 5
Explique y fundamente si coincide o no con la afirmacin de Fred Fiedler
acerca de la afirmacin que seala: el estilo de liderazgo no se modifica pero s
la situacin.

ACTIVIDAD 6
Suponga que le asignaron la preparacin de un proyecto en equipo con otros
cinco compaeros de clase. Cmo ayudara el modelo de camino-meta de
House a elegir un estilo de liderazgo adecuado.




303
CUESTIONARIO DE
REFORZAMIENTO
Instrucciones: con base en la revisin de la unidad, contesta el siguiente
cuestionario.

1. Explique por qu es bsico, para una organizacin poseer en sus directivos,
gerentes y jefes a lderes fuertes y efectivos.
2. Argumente por qu es necesario para las empresas y organizaciones contar no
solo con lderes sino con buenos seguidores.
3. Precise, mediante ejemplos concretos, la diferencia entre direccin y liderazgo.
4. Explique los comportamientos bsicos de los lderes: orientados a las
relaciones u orientado a las tareas.
5. Explique el concepto del continuo del liderazgo.
6. Describa la teora del camino-meta.
7. En qu consiste el liderazgo situacional?
8. Qu establece como prioritario la teora situacional de Fred Fiedler en el caso
que no coincida el estilo de liderazgo y control situacional?
9. Un lder nace o se hace? Usted qu opina. Razone y argumente su respuesta.
10. Expresa tu argumento a favor o en contra acerca de la teora de la posicin
donde lo importante es que un dirigente tenga las cualidades de liderazgo por
el lugar que ocupa.
11. Cul es la importancia de que la teora del comportamiento haya seleccionado
dos conductas fundamentales del lder no importando el nombre que le hayan
puesto?


304
12. Qu significa ser un lder carismtico? Argumente su respuesta.
13. Qu sucede cuando un lder no acta en forma tica? Medite su respuesta y
sostenga sus conclusiones con argumentos slidos y ejemplos actuales.



305
EXAMEN DE
AUTOEVALUACIN
I.- Instrucciones: Contesta el siguiente cuestionario. Eligiendo la respuesta
correcta.

El liderazgo consiste en:
A) la capacidad de establecer una relacin de influencia entre lderes y
seguidores que se esfuerzan en un cambio real y resultados que reflejen
sus propsitos compartidos.
B) lograr que los seguidores cumplan con sus objetivos y metas con el costo
ms bajo posible, con eficiencia y eficacia.
C) la habilidad de lograr que los subordinados acaten las instrucciones y
cumplan sus tareas con el mximo de productividad.
D) la habilidad de crear un ambiente organizacional amigable, cmodo y un
buen ritmo de trabajo, manteniendo la moral de la organizacin con
confianza y respeto.

II. Instrucciones: Relaciona los factores que se estudian en el liderazgo
con su paradigma terico. Indica la letra adecuada en el espacio en
blanco que aparece a la izquierda de cada reactivo

A) Teora de las caractersticas.
B) Teora del comportamiento.
C) Teora de la posicin.
D) Teora de la situacin
E) Teora integral.

__ 1. Se concentra en las acciones o conductas que desempea el lder
en su trabajo.
__ 2. Se busca identificar un conjunto de rasgos fsicos y/o psicolgicos
comunes a todos los lderes exitosos.


306
__ 3. Combina todas las teoras para explicar por qu son fructferas las
relaciones de influencia del lder con sus seguidores.
__ 4. Constituye un esfuerzo por encontrar el mejor estilo de liderazgo a la
situacin.
__ 5. Explica el liderazgo en funcin del lugar que ocupa en la jerarqua.

III. Instrucciones: Relacione los cinco enunciados con el estilo de liderazgo
que describan. Indica la letra correspondiente en el espacio en blanco que
antecede a cada reacti vo.

a. Liderazgo empobrecido b. 1.9 Liderazgo de club
campestre
c. 9.1. Liderazgo autoridad-
obediencia
d. 5.5. Liderazgo de medio
camino
e. 9.9 Trabajo en equipo

1. El grupo tiene moral alta y los integrantes disfrutan su trabajo. La
productividad del departamento es una de las ms bajas en la empresa.
El gerente es uno de los ms apreciados en la empresa.
2. El grupo tiene un nivel de moral adecuado; los empleados se sienten
satisfechos con su jefe. Su nivel de productividad es mediano en comparacin
con el de los dems departamentos de la empresa.
3. El grupo tiene uno de los niveles de moral ms altos de la empresa; a la
mayora de los empleados no les agrada el gerente. Su desempeo es uno de
los ms altos comparado con el de los dems departamentos.
4. El grupo es uno de los menos productivos de la empresa; a los empleados no
les interesa mucho hacer un buen trabajo. Su nivel de moral es bajo, pues a
los integrantes no les agrada el gerente.
5. El grupo es de los ms productivos; el gerente plantea retos a los empleados
para que sigan cumpliendo y superando metas. Los empleados tienen moral
alta, pues les agrada el gerente.


IV. Instrucciones: Basndose en el Modelo Continuo de Tannenbaum y
Schmidt, identifique qu estilo de liderazgo reflejan los cinco enunciados


307
siguientes. Indica la letra que corresponda en la lnea que aparece a la
izquierda de cada reactivo.
A B C D E F G

1. Bruno, decid que te transfieran al nuevo departamento, pero no tienes
que irte si no lo deseas.
2. Samuel, limpia las mesas enseguida.
3. De ahora en adelante, as es como debe hacerse el trabajo. Alguien tiene
alguna duda sobre el procedimiento?
4. Estas son las dos semanas en que podemos salir de vacaciones. Elige una.
5. Me gustara escuchar sus ideas para eliminar el cuello de botella en la lnea
de produccin. Pero yo tengo la ltima palabra en cuanto a la solucin que
aplicaremos.

V. Instrucciones: De acuerdo al modelo e liderazgo camino-meta de
House, identifique el estilo de liderazgo adecuado para las cinco
situaciones. Seala la letra correcta en la lnea que se encuentra a la
izquierda de cada reactivo.
a. Directivo b. De apoyo c. Participativo d. Orientado al
logro

1. La gerente afronta una nueva y compleja tarea en su departamento y
no est segura de cmo debe realizarse. Sus empleados tienen
mucha experiencia y les gusta participar en la toma de decisiones.
2. El gerente est conformando una nueva fuerza de trabajo que tendr que
realizar una tarea ambigua. Los integrantes se conocen y se llevan bien.


3. El gerente ha decidido delegar una nueva tarea en un empleado que se
ha estado desempeando muy bien. Sin embargo, ste se siente inseguro
y tal vez lo intimide aceptar el reto, aunque la tarea es bastante sencilla y
1 2 3 4 5 6 7


308
el gerente confa en que puede realizarla con toda facilidad.


4. Los empleados del departamento terminaron la produccin del trimestre,
cumpliendo as con la cuota establecida. El gerente tiene un fuerte poder
de posicin y ha decidido aumentar la cuota para que el trabajo
represente el mayor desafo.


5. Un empleado ha estado llegando tarde al trabajo sin causa justificada
hasta el momento, as que el gerente ha decidido aplicar una medida
correctiva para obligarlo a llegar a tiempo.

VI. Instrucciones:. Utilizando las mismas propuestas de preguntas del
ejercicio anterior, usemos el modelo de liderazgo de Hersey y Blanchard, para
identificar el estilo de liderazgo adecuado a la madurez de los empleados que
se presentan en las cinco situaciones. Ponga la letra correcta en la lnea que se
encuentra a la izquierda de cada reactivo.

a. M1 b. M2 c. M3 d. M4

La gerente afronta una nueva y compleja tarea en su departamento y no
est segura de cmo debe realizarse. Sus empleados tienen mucha
experiencia y les gusta participar en la toma de decisiones.
El gerente est conformando una nueva fuerza de trabajo que tendr que
realizar una tare ambigua. Los integrantes se conocen y se llevan bien.
El gerente ha decidido delegar una nueva tarea en un empleado que se ha
estado desempeando muy bien. Sin embargo, ste se siente inseguro y tal vez
lo intimide aceptar el reto, aunque la tarea es bastante sencilla y el gerente
confa en que puede realizarla con toda facilidad.
Los empleados del departamento terminaron la produccin del trimestre,
cumpliendo as con la cuota establecida. El gerente tiene un fuerte poder de
posicin y ha decidido aumentar la cuota para que el trabajo represente el
mayor desafo.
Un empleado ha estado llegando tarde al trabajo sin causa justificada hasta el


309
momento, as que el gerente ha decidido aplicar una medida correctiva para
obligarlo a llegar a tiempo.



VII. - Instrucciones: elige la respuesta correcta

1.- Los elementos ms importantes que pueden influir sobre el estilo de un
director o de un gerente se pueden observar a lo largo de un continuo como las
fuerzas que operan:

A) en su personalidad; las fuerzas de los subordinados; las fuerzas de la
situacin y las fuerzas ambientales.
B) los accionistas o propietarios de la empresa; la fuerza de los sindicatos; la
fuerza de las autoridades gubernamentales; y las fuerzas del cambio
tecnolgico.
C) las limitaciones presupuestales; las fuerzas de los clientes; las fuerzas de
los sindicatos y las fuerzas del entorno ecolgico.
D) los superiores jerrquicos; Las fuerzas de los grupos de presin; las
fuerzas de los proveedores y las fuerzas de los competidores.

2.-La teora del camino meta toma su nombre de:
A) Como influye el comportamiento de los lderes en el desempeo y la
satisfaccin de los seguidores sobre sus objetivos de trabajo y de las
alternativas que siguen hacia el logro de la meta.
B) cmo influyen las condiciones organizacionales sobre las percepciones de
los lderes en sus metas de trabajo.
C) cmo influyen las preocupaciones de los lderes sobre las percepciones
de los seguidores en las alternativas que siguen hacia el logro de una
meta.
D) cmo influyen los subordinados sobre el cumplimiento de las metas de la
empresa.



310
3.-En la teora del liderazgo situacional de Fred Fiedler el lder debe:
A) analizar primero su estilo gerencial y despus la situacin.
B) conocer el poder de su autoridad y entonces decidir qu hacer.
C) determinar en primer trmino, su grado de influencia sobre sus seguidores y
entonces decidir, en comn acuerdo que hacer.
D) informar, inicialmente, sobre el ambiente organizacional y estructurar un men
de posibles alternativas de decisin.


4.- El modelo de liderazgo situacional de Fiedler establece que la eficacia de
lder depende:

A) del estilo personal del lder y del grado de poder, control e influencia
que la situacin le da al lder sobre la situacin.
B) del grado de motivacin de los seguidores y de su compromiso con la
organizacin.
C) del grado de estructuracin de las tareas a realizar y de la relacin
entre el lder y los seguidores.
D) de la madurez psicolgica del lder y de los subordinados.

6. Es la teora moral que sostiene que los planes y acciones se evalan segn
sus consecuencias
A) Teora utilitaria
B) Teora basada en los hechos.
C) Teora de los valores
D) Teora de la justicia




311
LO QUE APREND
Instrucciones: Realiza los siguientes puntos:
1. Consulta el video lder vs jefe en el sitio
(http://www.youtube.com/watch?v=VKda32XqG3s&feature=related) estn
desarrollados algunos factores que parecen diferenciar un lder de un dirigente.
Contesta sobre lo siguiente:
Ests de acuerdo con el planteamiento que se muestra en la caricatura? La
labor del lder es la plantea?

2. Consulta el discurso de Martin Luther King
(http://www.retoricas.com/2009/04/discurso-traducido-have-dream.html)
Observa y escucha el video.
Explica en una extensin de una cuartilla por qu este discurso transform a
la sociedad afroamericana. Usa como base el tema de liderazgo carismtico y
transformacional.?

3. Consulta el discurso de Steve Jobs
http://www.retoricas.com/2010/05/discurso-de-steve-jobs.html
Observa y escucha las palabras de Steve J obs a travs de sus tres historias:
conectar los puntos, amor, prdida y muerte.
Redacta Cmo calificaras el liderazgo de Steve a travs de este discurso?

4. Consulta el video sobre los estilos de liderazgo
(http://www.youtube.com/watch?v=Lx80XCIbPcI)
Es un resumen del experimento de Kurt Lewin
Contesta las siguientes preguntas
Qu opinas del comportamiento del lder y de las actitudes de los
seguidores?
En verdad el liderazgo democrtico es el mejor para controlar el
comportamiento humano?


312
MESOGRAFA
Inciso Autor Ttulo
Captulo y
pginas
6.1
Bateman,
Thomas S, et
al.
Administracin, una
ventaja competitiva.
12, 432 a 440
6.2
Bateman,
Thomas S, et
al.
Administracin, una
ventaja competitiva.
12, 432 a 457
6.3 Birch Paul Liderazgo al instante 6, 31 a la 100
6.4
Robbins P.
Stephen
Administracin 16, 572 a 574

Bibliografa Bsica
1. Bateman, Thomas S., et al. Administracin, una ventaja competitiva, 4
edicin, Mxico, Editorial Irwin/Mc Graw Hill, 1999
2. Blake, Robert R. y Mouton, J ane S. El Nuevo Grid Gerencial, Mxico,
Editorial Diana, 1980
3. Daft, Richard L., Administracin, Sexta edicin, Mxico, Editorial
Thomson, 2004
4. Dess, Gregory G y Lumpkin, G.T. (2003), Direccin Estratgica. Editorial
Mc.Graw Hill/Interamericana de Espaa, S.A.U, Espaa, pp.407, 410 y
411
5. Fiedler, Fred E. y Chemers, Martin M. Liderazgo y Administracin
Efectiva. 1. Edicin. Mxico Editorial Trillas. 1985. pp. 87 a 95
6. Koontz, Harold et al., Administracin, una perspectiva global, 10 Edicin,
Mxico, Editorial Mc Graw Hill, 1998, p.199


313
7. Lussier,Robert N, et al.Liderazgo, teora, aplicacin y desarrollo de
habilidades, 2 edicin, Mxico, Editorial Thomson, 2005
8. Napier, Rodney W. y Gershenfeld, Matti K. Grupos: teora y experiencia.
Mxico. Editorial Trillas. 1975
9. Rees, David W. et al., Habilidades de Direccin, Quinta edicin, Espaa,
Editorial Thomson, 2003, P. 170
10. Robbins P. Stephen. Administracin, 5. Edicin, Mxico, Editorial
Prentice-Hall, 1996.
Sitios de Internet

Sitio Descripcin
http://www.losrecursoshumanos.com/co
ntenidos/7762-los-10-estilos-de-
liderazgo-mas-frecuentes-en-las-
organizaciones.html

Pgina que menciona los estilos que
ms se utilizan en las
organizaciones.
http://www.tiemposmodernos.eu/teori
as-del-liderazgo-ret/
Pgina personal de una
acadmica que resume las
principales teoras de liderazgo.

http://management.iprofesional.com/
notas/139576-Detallan-los-diez-
modelos-de-liderazgo-que-todo-
buen-jefe-debe-conocer
Otra tipologa de liderazgo segn
la publicacin Great Leadership
http://azul.bnct.ipn.mx/Libros/Lide
razgo_Empatico.pdf
Interesante modelo que propone
el IPN para buscar un estilo de
liderazgo mexicano
http://www.youtube.com/watch?v=
Lx80XCIbPcI
Video que presenta la
investigacin que realiz Kurt
Lewin para determinar los estilos
democrtico y autocrtico
http://www.youtube.com/watch?v=
IteGZg2fWuY
Un video donde se presenta el
primer experimento conductista


314
realizado por Watson a un infante
http://www.youtube.com/watch?v=
8M4Cn4tR3Mc
Basado en la pelcula Naranja
Mecanica, se muestra un ejemplo
de la aplicacin del conductismo




315

UNIDAD 7
DIRECCIN DE EQUIPOS
DE TRABAJO



316


OBJETIVO ESPECFICO

Que el alumno comprenda las caractersticas de los equipos de trabajo, las
herramientas bsicas para la supervisin y direccin, adems de utilizar el
empowerment como herramienta de desarrollo para equipos de trabajo.






317


INTRODUCCIN


Muchas empresas grandes y pequeas enfrentan serios desafos que ponen en
tela de juicio la eficacia de los mtodos tradicionales. Algunos de estos retos
incluyen demandas cada vez ms grandes de los clientes en cuanto a
productos y servicios de mejor calidad a precios ms bajos; presiones
competitivas; los avances tecnolgicos y las presiones de los proveedores.

Para vencerlos y ser ms eficientes, las organizaciones tendrn que crear
estructuras jerrquicas alternativas, cambiar la forma de tomar decisiones,
redefinir los puestos y crear equipos de trabajo. Este ltimo factor es importante
por varias razones: muestran mejoras importantes en la productividad, calidad
en las decisiones, moral y satisfaccin elevadas. La idea que subyace en el
concepto de equipos es que el desempeo mejora cuando los interesados
cooperan en un asunto o proceso como si fuera propio.

La fuerza que motiva a las organizaciones que genera equipos en sus
estructuras de operacin es alcanzar resultados como mayor productividad,
calidad, eficiencia, satisfaccin del personal, satisfaccin del cliente y
mejoramiento en el desempeo operativo global. En general, la investigacin
ha dado resultados estimulantes, ya que el uso de equipos ha llevado a
mejoras deseables en el desempeo de muchas organizaciones de diversos
sectores industriales, aunque es cierto que en algunos casos los equipos no
han funcionado bien.

Conforme las organizaciones se reestructuran para competir con ms eficacia y
eficiencia, recurren a los equipos como la mejor forma de aprovechar los
talentos de sus empleados. La administracin ha descubierto que los equipos


318
de trabajo son ms flexibles y responsables ante los eventos cambiantes que
los departamentos tradicionales u otras formas de grupos permanentes.

En este captulo, sealaremos la importancia de los equipos para dedicarse
eficientemente a cumplir con el objetivo bajo el que se formaron para despus
desintegrarse. Son un medio eficaz para administrar y democratizar a las
organizaciones e incrementar la motivacin en los empleados. Sin embargo,
tambin nos daremos cuenta que los equipos no son la panacea para resolver
todos los problemas de las empresas. Quienes toman decisiones en un grupo
pueden verse influidos por los hbitos y mentalidad del resto de los miembros.
En verdad son eficaces los equipos?, cules son las condiciones que
afectan su potencial?, cmo funcionan? Estas son algunas de las preguntas
que responderemos en este captulo




319

LO QUE S

Con base en los conocimientos previos a esta unidad contesta las siguientes
preguntas:
1. Has participado en diversos grupos como los de tu escuela, los de tu
comunidad y los de tu oficina (en su caso) Seala sus caractersticas
principales, si hubo algn objetivo o resultado, que intereses o elementos en
comn hizo que te surgiera la necesidad de pertenecer a esos grupos.
2. Son sinnimos grupo y equipo? Los usas indistintamente?
3 Con alguno o algunos de los grupos que formaste parte, seala cmo fue la
gnesis de formacin de ste; quienes participaron; qu habilidades tenan
cada uno de ellos
5. Hubo conflictos? Cmo lo resolvieron?
6. Cul o cules han sido los equipos de trabajo en los que te gustara volver
a participar? Seala los factores que te invitan a formar parte de ese grupo.
7. Qu significa para ti esta oracin: no es mi empleado, es mi asociado?



320



TEMARIO DETALLADO
(8 Horas)




7.1 Caractersticas de los equipos de trabajo.

7.2 Ventajas y desventajas de los equipos de trabajo en los procesos de
direccin.

7.3 Herramientas bsicas para la supervisin y la direccin de equipos de
trabajo.

7.4 El Empowerment como herramienta de desarrollo para los equipos de
trabajo







321

7.1. Caractersticas
De Los Equipos De Trabajo

Qu es un grupo? Qu es un equipo? Los psiclogos sociales distinguen
entre grupos de miembros y grupos de referencia. Los primeros son grupos
a los que una persona pertenece en funcin de un criterio determinado y
comprobable. Por ejemplo, grupo de estudiantes, varones estudiantes, mujeres
que trabajan. Si se cumple los criterios de afiliacin nos convertimos en
miembros. Por el contrario, los grupos de referencia son grupos con los que
una persona se identifica; nos comparamos con ellos para juzgarnos a nosotros
mismos y de ellos extraemos nuestros valores y reglas de actuacin. Es posible
que muchos de nuestros grupos de afiliacin sean tambin grupos de
referencia (y viceversa), pero esto no tiene que cumplirse en todos los casos.
Una persona puede pertenecer fsicamente a un grupo sin sentirse identificada
con l. Del mismo modo, puede identificarse con un grupo al que no pertenece.
Los individuos de las organizaciones pueden identificarse con una serie
de grupos de referencia, con algunos ms que con otros. Su reaccin
frente a las innovaciones adoptadas por la organizacin, y la calidad de su
rendimiento dependern en gran medida de estas identificaciones y del
tipo de interaccin entre los grupos de la organizacin.
72

Los grupos de trabajo y los equipos de trabajo son dos entes distintos para
efectos administrativos. Robbins y J udge (2009) hacen una clara
diferenciacin. Un grupo de trabajo es aquel que interacta sobre todo para
compartir informacin y tomar decisiones que ayuden a cada uno de sus
miembros a realizar el objeto de su responsabilidad (pg. 323)
En cambio, en un equipo de trabajo los esfuerzos coordinados de todas las
personas permiten generar sinergia para elevar su nivel de desempeo
La principal diferencia es que en el primero no se genera sinergia; en el
segundo s. Podra decirse que en el primero hay slo aportaciones

72
King, Nigel y Anderson, Neil. Cmo Administrar la Innovacin y el Cambio. Espaa.
Thompson. 2003 p. 78


322
individuales sin que se genere un esfuerzo mayor; en el segundo, se exige
mayor responsabilidad, esfuerzo, participacin y trabajo conjunto.

Los equipos de trabajo tienen varias caractersticas:
Interaccin mutua.
Influencia recproca.
Participacin en todas las actividades.
Poseen un sentido ms afianzado de identificacin.
Tienen objetivos y tareas en comn.
Desempean funciones ms diferenciadas y especializadas.
Un grupo de ocho personas que se renen para planear la direccin futura de
una empresa poseen las seis caractersticas. Hay un elevado nivel de
interaccin e influencia. Se identifican como miembros de una organizacin
cuyo objetivo comn los orienta. Participan aportando ideas, conocimientos y
experiencia en cada una de las actividades del equipo. Finalmente, dentro de la
misma realizan funciones distintas y muy especializadas.
Por tanto, un equipo es una unidad formada por dos o ms personas con
habilidades complementarias, que se comprometen en un propsito
comn y fijan objetivos y expectativas de desempeo comunes, de los
cuales se responsabilizan
73

Dadas estas ideas, parece que los trminos equipo y grupo no son
intercambiables, slo escalables. Aunque algunos estudios no marcan
diferencia entre ellos. Entonces, cul es la diferencia? Lussier y Achua
sealan que todos los equipos son grupos, pero no todos los grupos son
equipos. Un gerente puede reunir a un grupo de personas y nunca formar un
equipo. El concepto de equipo engloba adems el sentido de misin
compartida y responsabilidad colectiva.
Los equipos son una especie de mentalidad colectiva (dos o ms cabezas
piensan mejor que una) y se enfocan en:

73
Definicin de L. R. Offerman y R. K. Spiros, citado por Lussier y Achua en su libro Liderazgo.
p. 261


323
1) Compartir informacin que slo ellos poseen.
2) Aportar ideas con elementos de juicio y perspectivas.
3) Tomar decisiones en forma colectiva que apoyan a cada individuo para
que funcione mejor en su trabajo;
4) Reforzar mutuamente las normas de desempeo individual.

Los miembros de equipos tienden a compartir responsabilidades, mientras que
los miembros de grupos en ocasiones laboran un poco ms
independientemente, motivados por sus metas personales.

En cuanto al estilo de liderazgo tambin se muestran diferencias. En un grupo
tiende a ser ms jerrquico; en un equipo es ms probable que sea
participativo u orientado a la facultacin de la autoridad.

El desempeo tambin muestra distinciones. En un equipo las medidas de
desempeo crean una responsabilidad directa y los incentivos se basan en l;
en contraste, en un grupo existe ms el inters individual.

Los equipos luchan por la igualdad de los miembros; en un grupo no
necesariamente hay igualdad. Ms bien se presenta competencia.

Sin embargo, es importante resaltar que estas diferencias reflejan slo
cuestiones de grado.

Una segunda pregunta que habr que resolver es por qu las organizaciones
utilizan equipos de trabajo?

Una primera respuesta apela a los Estudios de Hawthorne que demostraron la
importancia de los grupos. Una segunda respuesta invoca la introduccin de
estos equipos en empresas como Volvo, General Foods y otras que reportaron
importantes mejores al introducir equipos en sus procesos de produccin.
Actualmente, empresas como los fabricantes de automviles calculan que el
desarrollo de un nuevo modelo requiere hasta siete millones de horas de


324
ingeniera. En Google, la creacin de un nuevo producto involucra decenas de
personas. Cualquier actividad que represente una aparente complejidad y reto,
es necesario encontrar la manera de dividirlo; una forma atractiva de integrar
las actividades de los individuos es integrar equipos para asegurar que
alcancen las metas organizacionales. Se ha reconocido la flexibilidad y
responsabilidad que se genera en los mismos, su enorme capacidad para
afrontar retos que se generan en un mundo global y competir ante el exterior
con eficacia y eficiencia.

Las razones que explican por qu se organiza el trabajo en equipos son:
Innovacin.
Velocidad.
Reduccin de costos.
Mejoras en la calidad
Motivacin
Innovacin
Al reunir a personas que con distintas experiencias, talentos, conocimientos y
vivencias para atacar el problema incrementa la creatividad. Ello es el cimiento
de nuevos productos y servicios.
Velocidad
Adems de introducir nuevas ideas, los equipos se forman con aparente
rapidez y stos reducen el tiempo que se necesita para desarrollar productos y
servicios; las ideas que generan son multiplicadores que actan en el
pensamiento de los dems.
Reduccin de costos
La reduccin de costos se presenta al trabajar en todo el proceso de
presentacin y solucin del problema como son los factores de diseo,
manufactura, distribucin entre otros- para buscar soluciones no slo
econmicas para la empresa, sino tambin atrayentes para los consumidores.


325
Mejoras en la calidad
No slo la meta es desarrollar un nuevo servicio o producto, sino que ste debe
ser de vanguardia en el rea de diseo, sonido, imagen e interaccin con el
usuario.

Moti vacin
Se da un ato involucramiento, participacin y responsabilidad del empleado que
participa en estos equipos. Les genera un compromiso, autoestima y vala que
se persigue en las teoras motivacionales.

Ahora que conocemos las razones para conformar un equipo, nos volvemos a
preguntar qu hacer, entonces, para tener un equipo efectivo?

Hughes et. al (2007) citan una investigacin que realiz el Center for Creative
Leadership en la que se revel que los equipos exitosos o fracasados pueden
diferenciarse por ocho caractersticas. El primero se refiere al logro de las
tareas, los siguientes seis a la funcin del lder y el ltimo con situaciones
personales
1. Los equipos efectivos poseen una misin clara y estndares altos de
desempeo. Cada uno de ellos sabe lo que deben obtener como equipo y
cmo debe ser su desempeo personal para lograr los objetivos.
2. En los equipos exitosos los lderes facilitan el suministro de las instalaciones,
oportunidades de capacitacin y recursos externos que ayudaran al equipo.
3. Tambin los lderes invierten su tiempo en evaluar las habilidades tcnicas
de los integrantes del equipo.
4. Igualmente, aseguran los recursos y equipos necesarios para la efectividad
de su equipo.
5. Invierten el tiempo necesario para la planeacin y organizacin con el fin de
contar con un uso ptimo de los recursos disponibles.


326
7. Seleccionan a los nuevos integrantes o mejoran las habilidades tcnicas de
los miembros ya existentes.
8. Mantener al grupo mediante las relaciones interpersonales y la
comunicacin.

Esto se apoya, entre otros estudios, que describen distintos factores que se
consideran fundamentales para la eficacia de los equipos, estos son:
Tipo de lder.
Normas de equipo.
Clima
Composicin.
Estructura.
Tamao
Longevidad.
Apoyo organizacional.
TIPO DE LDER. Son de especial importancia los lderes porque desempean un
papel importante; an se necesita de ellos para responsabilizarse del resultado
de cada accin que se realice. Por consiguiente en lugar de eliminar el puesto
de lder de equipo, ste tiene que aprender a dirigir con nuevas perspectivas;
no en forma autoritaria sino participativa.
Para ello requiere un cambio mental y de conducta y no tomar decisiones en la
forma en que estn acostumbrados en las organizaciones tradicionales. Se
necesitan lderes que estn familiarizados con el proceso de trabajar con otros,
que puedan ayudar en las exigencias interpersonales de sus miembros.
Un buen estilo que se debe utilizar es el democrtico o el participativo, porque
fomenta la innovacin grupal (aunque no siempre). Hay estudios que indican
que los lderes han de modificar sus estilos, puesto que son varias las tareas
que se tendrn que ejecutar.


327
Tambin un buen lder no slo ayuda a generar ideas, sino tambin convierte
en realidad las suyas o las de los otros miembros. Si el lder no impone cierto
grado de control en el grupo, la libertad que foment dificultar la formacin de
una estrategia clara de actuacin.
Normas de equipos. Los miembros deben compartir normas implcitas o
explcitas para realizar sus actividades. Mediante ellas guan la conducta de los
miembros. Las normas de equipo determinan lo que es una conducta aceptable
o inaceptable por los miembros del equipo; influyen en la forma en que los
miembros se perciben e interactan entre s, tambin cmo se enfrentan a las
decisiones y cmo resuelven los problemas.
A veces, las normas no son necesariamente escritas; se desarrollan con el
tiempo mediante la interaccin contnua de sus miembros. Estas normas se
construyen en las primeras etapas de la formacin de un equipo y a menudo
obtienen aceptacin y significado en la vida laboral de cada uno de los
miembros. Los lderes pueden desempear un papel importante en su
formulacin para que ayuden a alcanzar los objetivos y tambin mantengan a
los miembros satisfechos y comprometidos con el equipo.
Clima. El clima grupal se define como las sensaciones, actitudes y tendencias
del comportamiento que caracterizan la vida organizacional. Tambin puede
considerarse la atmsfera o humor dominantes dentro de un equipo y la
confianza que permea entre sus miembros. Esta confianza reduce controles y
vigilancias de comportamiento; les permite entender que los dems miembros
no se aprovecharn de ellos.
Un aspecto del clima grupal es la cohesin que refleja la fuerza con que los
miembros se agrupan y permanecen comprometidos para alcanzar las metas
del equipo. Los equipos con mucha cohesin tienen un alto potencial de
creencia y una fuerte autoeficiencia.
Se puede aumentar la cohesin del equipo mediante metas y propsitos
compartidos, la reputacin, la competencia con otros equipos y la atraccin


328
individual hacia el equipo. Se ha demostrado que la cohesin aumenta la
satisfaccin y el compromiso de los miembros.
Composicin. Los equipos efectivos deben tener la mezcla correcta de
destrezas, conocimientos y habilidades complementarias para poder
desempear su trabajo. Margerison y McCann (1990) seala que la eficacia de
un equipo ser mayor si existe la mxima correspondencia entre las
preferencias laborales de los miembros del equipo y sus roles del mismo.
En otras palabras, el equipo debe formarse por miembros cuyas preferencias
ocupacionales coincidan con su papel en el equipo. Si existe un desajuste
importante, los miembros pueden optar por abandonar el equipo.
Un equipo efectivo necesita contar con miembros expertos en las diferentes
tareas, tcnicas y funciones que se les encargan; deben tener aptitudes para
identificar los factores que afectan el problema a resolver y definir distintas
alternativas; esa diversidad aumenta la creatividad, porque cada uno aporta
diversos puntos de vista a los problemas y esto ocasiona menor probabilidad
de incurrir en el pensamiento grupal o conformidad.
Estructura. sta se refiere a las formas en que se distribuyen las tareas,
responsabilidades y autoridad. Esta estructura puede influir en el carcter
innovador del equipo. Por ejemplo, si las normas de responsabilidad, autoridad
e influencia no estn establecidas rgidamente, los equipos tienden a enfocar
sus actividades de forma ms integrada en lugar de fragmentarlas para
asignarlas a sus miembros. Existe una comunicacin interpersonal y tolerante;
un alto grado de participacin en la toma de decisiones; y un fuerte nivel de
compromiso que va ms all del que tienen por la organizacin. Es ms valioso
su compromiso por la profesin y los valores y habilidades que sta representa.
Tamao. En trminos generales los equipos eficaces deben contar con pocos
miembros (menos de diez). Entre ms grandes sea el equipo mayor dificultad
en estructurar el problema y encontrar soluciones. La cohesin disminuye; es
probable que disminuya la participacin individual; la coordinacin se hace
difcil.


329
Longevidad. Es el periodo que un equipo lleva funcionando. Se afirma que
esta longevidad influye en su rendimiento innovador. Katz (1982) descubri que
los equipos de investigacin y desarrollo, tendan a rendir menos cuando ms
tiempo llevaban operando. Varios autores defienden las ventajas de los
equipos de corta duracin. Afirman que los de larga duracin se habitan a la
rutina y se resisten al cambio al momento de afrontar problemas.
Apoyo organizacional. Los equipos efectivos tienen un fuerte apoyo de las
altas autoridades de la organizacin. La evaluacin del desempeo del equipo,
cuando se relaciona con el desempeo global de la organizacin, representa
una responsabilidad de esta ltima; tal vez no hayan entendido la misin, quiz
no reciben suficiente apoyo en forma de capacitacin, recompensas,
informacin, recursos; faltar acaso estructuras apropiadas de liderazgo,
comunicacin y tareas; o, la cultura gerencial no apoya equipos de trabajo y,
por tanto, no tiene programas de motivacin que refuercen la conducta del
equipo.

Tipos de equipos.
Las caractersticas de los equipos no son las nicas claves para desarrollar un
equipo eficaz. Aunque la esencia de los equipos es trabajar en forma
compartida, la empresa se obliga a adoptar diversos tipos de equipos de
acuerdo a sus propias metas y para afrontar los cambios, exigencias y
tendencias al interior y al exterior de su organizacin. De los muchos equipos
se estudiarn cuatro de los ms comunes:
Equipos funcionales.
Equipos multifuncional.
Equipos autoadministrados.
Equipos para la solucin de problemas.






330
Equipos funcionales
Se constituyen por empleados que pertenecen a la misma rea funcional
(mercadotecnia, investigacin y desarrollo, produccin, recursos humanos, etc)
que tienen un objetivo comn.

Se forman para resolver problemas que se presentan en la diaria tarea como
necesidades especficas de capacitacin, disminucin de ventas. Su atencin
se concentra en temas especficos de sus reas de responsabilidad. A partir de
un anlisis, desarrollan soluciones posibles y, con frecuencia, reciben el poder
para realizar acciones dentro de lmites muy establecidos. Tal vez se renan
una o dos veces por semana y se disuelven una vez que la solucin se
implement y fue revisada. Su longevidad depende del problema y se disuelve
en cuanto se soluciona el mismo.
Por ejemplo, si hay un problema de ventas en el departamento de
mercadotecnia se renen tanto el jefe del rea como sus gerentes inmediatos
como el de ventas, publicidad, entre otros. Analizan los diversos factores que
afectan su baja en ventas y generan soluciones. Coordinan sus actividades
para que se alcancen las metas planteadas y comparten la informacin que se
vaya generando para hacer las correcciones necesarias.

Equipo multifuncional o transfuncional
Se integra por empleados de distintas reas funcionales y, a veces, de varios
niveles de la organizacin, los cuales trabajan en conjunto en una tarea
especfica. A veces a este tipo de equipo se les conoce como fuerza de tareas
porque suelen reunirse de forma intensiva durante algn tiempo para resolver
el problema y despus se disuelven. Por ejemplo, se utilizan para desarrollar
nuevos productos.

Sus premisas esenciales son la interaccin entre miembros de distintos
departamentos (o incluso de otras organizaciones), cooperacin, coordinacin,
participacin e intercambio de informacin y la fertilizacin cruzada de ideas


331
entre personal de diferentes reas funcionales. No es fcil liderar este tipo de
equipos; es frecuente que en las primeras etapas de integracin consuman
tiempo en lograr un buen clima donde se perfile la cohesin y la confianza.

Hellriegel et. al. (1998) Relatan la forma en que se construy el Boeing 777.
Antes cada rea trabajaba por separado. Los diseadores entregaban los
planos y los de produccin deban construirlos con las especificaciones
sealadas. Con el 777 se reunieron, en cientos de equipos conformados por las
reas de diseo y de produccin, para centrarse en componentes especficos
como el fuselaje, los sistemas elctricos, entre otros. Al final, mediante
coordinacin, se integraron para manufacturar el avin.

Un ejemplo ms reciente lo conform Motorola al desarrollar su celular RAZR.
Con el dominio de Nokia en el mercado, los ingenieros de Motorola pensaban
disear un producto ultradelgado. Las veinte personas ms talentosas de la
empresa se conformaron en un equipo para preocuparse tanto del aspecto
como de la funcionalidad. Se reunan un poco antes de terminar su jornada y
presentaban el avance del proyecto y discutan algunas decisiones. Cuando un
problema se resolva se planteaba otro. Al final se obtuvo un telfono celular
delgado y funcional.

Equipos Autoadministrados
Tambin se les conoce como equipos autodirigidos. Estn conformados por
empleados que tienen que trabajar y cooperar juntos, con toda la
responsabilidad y la autoridad necesarias para crear un producto completo o
brindar un servicio acabado.

Los miembros pueden provenir de una sola rea funcional, pero es ms
frecuente que sean multifuncionales. La caracterstica principal es el grado de
responsabilidad que el propio equipo tiene en cuanto a las distintas tareas de
administracin. En gran medida, el equipo como un todo, y no slo su lder,


332
decide qu debe hacer el equipo y cmo hacerlo. Sus actividades son entre
otras:
Programar el trabajo de los miembros.
Rotar las tareas y las asignaciones de trabajo para cada miembro.
Ordenar los materiales.
Decidir quin es el lder del equipo (puede ser rotativo entre los
miembros)
Proporcionar retroalimentacin a los miembros del equipo.
Establecer las metas de desempeo.
Monitorear el avance hacia las metas de trabajo.

Como un equipo autodirigido goza de plenas facultades gerenciales se
encargar de las obligaciones administrativas. En algunas ocasiones ha
reemplazado niveles gerenciales, con lo que vuelve ms horizontal a la
organizacin.
Tambin adquiere un slido compromiso con la misin de la organizacin, goza
de autonoma necesaria para controlar sus actividades, cree en s mismo y
tiene la posibilidad de ver en forma directa las consecuencias de sus
actividades.

Equipos para la solucin de problemas
Son una variante de los equipos funcionales o multifuncionales que reciben,
como adicin, cierto poder y autoridad para aplicar las soluciones si stas no
exigen cambios importantes o afectan a otros departamentos. Atienden por lo
general problemas de calidad o costos; no reorganizan el trabajo o modifican
las funciones. Un buen ejemplo de este tipo de equipos son los crculos de
calidad.
Etapas del desarrollo de un equipo.
No basta con sealar la tipologa o los factores que permiten integrarlo, es
necesario ofrecer un esquema de su gnesis y consolidacin para entender


333
cmo progresan y cambian las relaciones de sus miembros y su relacin con el
lder. Desde principios del siglo pasado se tienen patrones predecibles y
similares de cmo se desarrolla un equipo, por lo que se conocen cuatro
etapas perfectamente separadas y secuenciales, aunque la forma de
designacin difieren. Estas son, segn Whetten y Cameron (2005) las
siguientes:
Etapa de formacin.
Etapa de normatividad
Etapa de tormenta
Etapa de desempeo.
En la primera etapa, la de formacin, los integrantes sufren de cierto
desconcierto porque no se sienten integrados y tienen ciertas expectativas de
lo que ocurrir en el equipo. Deben, por tanto conocerse, comprender quien es
su lder y entender su papel en el equipo. En otras palabras, necesitan
familiarizarse; formar relaciones y originar confianza; entender cules son sus
metas.
Las emociones y sentimientos se reservan hasta conocer su personal posicin
en el grupo y sentirse ms relajados. Mientras, actan con cierta paciencia y
discrecin No cuestionan activamente al lder quien, si les pregunta algo, dan
respuestas cortas. Los miembros del naciente equipo experimentan confusin e
incertidumbre del papel que deben jugar y lo que se espera de ellos. Existe
poca interaccin entre los miembros y cuando se atreven a comunicarse con
otros integrantes lo hacen en forma corts y respetuosa. Es, en suma, un
periodo de observacin a travs de nuestro cristal que se forman por las
experiencias, prejuicios e historias previas.
En esta etapa deben concretarse las siguientes actividades que, en algunos
casos, no tienen que ver directamente con el objetivo principal. Estas son:
Orientacin a los miembros del objetivo y su participacin.
Establecer un clima de confianza.
Comenzar el desarrollo de las relaciones con el lder


334
Construir las normas de trabajo y comportamiento.
Sealar las expectativas (lo que se espera del equipo, ms que de los
individuos)
En la etapa de normatividad se tiene como meta capital dar cohesin al equipo;
darle sentido a su participacin ante un objetivo o visin comn. Para cumplir
con el objetivo los individuos deben interactuar para desarrollar conductas
comunes.. En esta etapa se debe estimular, por tanto, la construccin de
relaciones alentando la participacin, la cooperacin, la responsabilidad y el
desarrollo de normas que equilibren objetivos y expectativas.
El tratar de dar cohesin al equipo, puede aparecer un factor que frena a un
equipo efectivo y es el pensamiento grupal. Whetten et.al sealan que este
ocurre cuando la cohesin y la inercia desarrollada en un equipo dejan fuera
una buena toma de decisiones o solucin de problemas (pg. 463) El
pensamiento grupal lleva a los equipos a tomar decisiones equivocadas al
tener una ilusin de unanimidad; todos parecen estar de acuerdo y cavilan que
la diversidad de ideas y alternativas los entorpece.
Para evitar el pensamiento grupal pueden utilizarse algunas tcnicas como el
abogado del diablo, quien debe criticar las decisiones del grupo; usar el
pensamiento lateral a travs de los seis sombreros para pensar; apoyarse en
expertos externos, entre otros.
La tercera etapa se denomina tormenta porque de la comodidad inicial
comienzan a cuestionar el liderazgo, la legitimidad de la direccin del equipo,
de los papeles de los otros miembros, de las opiniones y decisiones; toman
posiciones de control y poder, conforman alianzas o a diferenciarse por
cuestin de roles, experiencias y conocimiento.
Napier y Gershenfeld (2009) llaman a esta etapa confrontacin y est se da
cuestionando el liderazgo y criticando sus decisiones. Igualmente, se cuestiona
la estructura: qu se va a hacer, quin lo har; si es correcto o no. La
confrontacin no se realiza por las actividades, se pone a prueba la influencia y
el prestigio personal.


335
Estas tendencias se debe hacer frente; superar los obstculos que siempre se
van a a presentar. Inclusive son en cierta manera saludables para que el
equipo prospere. Por tanto, las principales tareas que deben ser abordadas es
el manejo de conflictos para convertir los retos en sugerencias constructivas: la
diversidad es productiva.
La ltima etapa, la de desempeo, ha superado todos los inconvenientes de las
dos ltimas etapas y se aboca a cumplir con el objetivo con compromiso
personal. Muestran su alto potencial para obtener los resultados que les
precis a reunirse. En otras palabras, cumplen con el objetivo, se coordinan y
se asegura su bienestar colectivo y personal. En otras palabras se convierten
en equipos efectivos.


7.2. Ventajas Y Desventajas De Los
Equipos De Trabajo En Los
Procesos De Direccin
Los equipos plantean desafos a las organizaciones como comunicacin
efectiva, solucin de conflictos, establecimiento de objetivos, recompensas e
incentivos, aclarar la estructura del equipo, organizar el trabajo y la toma de
decisiones. Por ello, se pueden sealar ventajas como las que se mencion
al principio de este captulo- como potenciales desventajas que ocasionan
equipos disfuncionales.
VENTAJAS
1. En una situacin que participa un equipo se puede lograr sinergia, gracias a
la cual la aportacin total del equipo rebasa la suma de las diversas
contribuciones individuales. La sinergia comprende la cooperacin creativa de


336
gente que trabaja junta para alcanzar algo que est ms all e las capacidades
de individuos que trabajan en forma aislada.
2. Los miembros evalan a menudo lo que piensan los otros, lo que aumenta la
probabilidad de que en conjunto no cometan errores importantes.
3. Los equipos contribuyen al mejoramiento e innovacin continuos.

4. La satisfaccin con el trabajo es importante porque se asocia con los
resultados positivos en las organizaciones.
5. Pertenecer a un equipo permite satisfacer necesidades, sobre todo las de
mayor jerarqua.
DESVENTAJAS
1.-Los integrantes se enfrentan a la presin de ajustarse a normas de
desempeo y conducta de grupo.
2. El rechazo de la responsabilidad individual conocida tambin como
holgazaneo social. La probabilidad aumenta cuando no se reconoce ni se
evala el esfuerzo individual.
3. En equipos muy cohesionados se presenta el pensamiento grupal. Los
valores culturales del grupo consisten en llevarse bien, ms que en hacer bien
las cosas. A menudo los integrantes se esfuerzan ms por lograr la unanimidad
que por evaluar de manera objetiva distintos cursos de accin. Las opiniones
discrepantes se suprimen en aras del consenso.



337

7.3. Herramientas Bsicas Para La
Supervisin Y La Direccin De
Equipos De Trabajo
Se proporcionan algunas herramientas bsicas que permiten supervisar y dirigir
al equipo. La primera de ellas, es orientar el comportamiento del individuo
dentro del propio equipo, una segunda, es formular una serie de preguntas
para sealar la independencia o dependencia del equipo en su toma de
decisiones respecto de la alta direccin y por ltimo, proporcionar una serie de
recomendaciones al lder para dirigir mejor a su equipo hacia las metas de la
organizacin.
Es imposible que los gerentes modifiquen las personalidades o las
caractersticas bsicas de los integrantes de su equipo, por lo tanto, resulta
ms til influir sobre las conductas relacionadas con las funciones del equipo.
Estas funciones se clasifican de la siguiente manera:
Orientadas a las tareas.
Orientadas a las relaciones
Orientadas a si mismos.
Funciones orientadas a las tareas
La funcin orientada a las tareas de un participante incluye facilitar y coordinar
la toma de decisiones relacionadas con el trabajo. Esta funcin incluye:
Aportar ideas nuevas o formas diferentes de considerar los problemas o
las metas del equipo y sugerir soluciones a dificultades, incluida la
modificacin de los procedimientos del equipo.


338
Buscar informacin para aclarar las sugerencias y conseguir datos
importantes.
Brindar informacin relevante para el problema o el tema del equipo.
Coordinar y aclarar las relaciones entre ideas y sugerencias, reunir stas
y coordinar las actividades de los integrantes.
Evaluar la efectividad del equipo, lo que incluye poner en duda la lgica,
los datos o el aspecto prctico de las sugerencias de otros participantes.

Funciones orientadas a las relaciones
Estas funciones consisten en crear sentimientos centrados en el equipo e
interacciones sociales. Esta funcin incluye:
Estimular a los participantes mediante el elogio y la aceptacin de sus
ideas, as como mostrar simpata y solidaridad.
Armonizar y mediar los conflictos y tensiones dentro del equipo.
Estimular la participacin de los dems.
Expresar las normas para que el equipo las alcancen o apliquen al
evaluar la calidad de los procesos del grupo, presentar preguntas sobre
las metas del equipo y evaluar el movimiento del equipo hacia las
mismas.
Acompaamiento. Asistir de forma pasiva o constructiva y prestar
servicio como un integrante amistoso
Funciones orientadas a s mismos
Slo se centran en las necesidades propias de un integrante, probablemente a
expensas del equipo o grupo. Esta funcin incluye:
Impedir el progreso al ser negativo, terco y resistente en forma
irrazonable ( por ejemplo, la persona intenta una y otra vez el tema que
el equipo ya estudi con todo cuidado y rechaz)


339
Buscar reconocimiento al llamar la atencin hacia s mismo, por ejemplo,
vanagloriarse, informar de logros personales en diversas formas, evitar
ser colocado en posicin inferior.
Dominar, al hacer valer la autoridad, manipular al equipo o ciertas
personas, recurrir a la adulacin o proclamar superioridad para recibir
atencin e interrumpir las contribuciones de otros.
Evitar la participacin al mantenerse a distancia de los dems, y aislado
de la interaccin.
La siguiente tabla evala a cada integrante de un equipo, respecto a sus
comportamientos orientados a las tareas, a las relaciones y as mismo en
una escala de 1 a 5.
La composicin y las funciones del participante influyen mucho sobre el
comportamiento del equipo. Tener de esas conductas en exceso como en
carencia afectan de forma adversa el desempeo del equipo y la
satisfaccin de cada participante. Si los resultados se encuentran de 20 a
25 puntos en los comportamientos orientados a las tareas, de 16 a 20 en
los comportamientos orientados a las relaciones y de 3 a 6 en los
comportamientos orientados a uno mismo, sealaran a un equipo que
funciona con eficacia.


340

EVALUACIN DE SUS COMPORTAMIENTOS COMO INTEGRANTE DE UN
EQUIPO
COMPORTAMIENTO ORIENTADO A TAREAS
En este equipo yo.
CASI
NUNCA
1
RARA VEZ
2
ALGUNAS
VECES
3
CON
FRECUENCIA
4
CASI SIEMPRE
5
Inicio l as ideas o
acciones.

Facilito la introduccin de
datos e informacin.

Resumo y reno vari as
ideas

Mantengo al equipo
trabajando en la tarea

Pregunto si el equipo est
cerca de una deci sin

COMPORTAMIENTO ORIENTADO A TAREAS
En este equipo yo.

Respaldo y animo a otros

Armonizo (mantengo en
paz)

Intento encontrar zonas
de inters mutuo

Estimulo l a parti cipacin

COMPORTAMIENTO ORIENTADOS A S MISMO
En este equipo yo.

Expreso hostilidad

Evito participar

Domino al equipo

Figura 7.1 Cuadro sobre Modelo de las expectativas de Porter y Lawler

Las formas comunes de equipos de interaccin incluyen comits, fuerzas de
trabajo, consejos, grupos de revisin y otros. Los tipos de aspectos y
decisiones a las que se enfrenta un equipo varan mucho. La siguiente tabla
brinda un breve cuestionario para evaluar el grado de autonoma y
responsabilidad con que cuenta un equipo o un grupo en contraste con la
supervisin de la alta direccin. En general, cuanto ms grande sea el nmero
de marcas en la columna equipo mayor autonoma y autoridad tendr.




341
CUESTIONARIO PARA EVALUAR LA CONCESIN DE AUTORIDAD
AL EQUIPO
Instrucciones: Marque la columna apropiada por cada uno de los
doce temas o decisiones
TEMA O DECISIN EQUIPO ALTA DIRECCIN
1. Influencia principal sobre sus
metas cuantitativas.

2. Influencia principal sobre sus
metas cualitativas.

3. Propone y/o elabora el
presupuesto.

4. Supervisa actividades contra el
presupuesto.

5. Al terna las tareas y las
asignaciones entre los integrantes.

6. Decide sobre el liderazgo del
equipo.

7. Evala el desempeo y el avance
hacia l as metas.

8. Convoca y dirige las reuniones.

9. Pone en prcti ca soluciones dentro
del alcance de las
responsabilidades del equipo.

10. Inspecciona la calidad de los
resultados del equipo.

11. Evala y li cenci a a los i ntegrantes
del equipo.

12. Otros

Figura 7.2 Cuestionario para evaluar y valorar la concesin de autoridad al
equipo
El lder debe orientar su comportamiento para que el trabajo, las tareas,
normas de conducta se orienten a la consecucin de los objetivos para lo que
fue configurado el equipo. Estas son slo algunas normas:
Credibilidad. Los lderes efectivos tiene el respeto y compromiso de los
miembros del equipo; es decir, desarrollan la credibilidad para trabajar
con los miembros ms que sobre los miembros del equipo. Para ello hay
que demostrar integridad, ser claro y consistente, crear energa positiva,
ser tolerante, alentar y compartir informacin.
Articular la visin. Una vez que los miembros del equipo tienen
confianza en el lder, entonces es posible que l manifieste una visin
motivadora para el equipo. Una visin que ayude a crear una nueva
forma de ver el futuro, que rete al estado actual de cosas. Si una visin


342
es contradictoria a las suposiciones fuertemente mantenidas o si se reta
de manera contundente los valores de los miembros del equipo, el lder
puede estar en aprietos.

Diferencias culturales. Los individuos de varias culturas muestran
diferencias en valores y orientaciones, aunque sean de un solo pas.
Esas diferencias individuales pueden requerir que se haga una
modificacin en la conducta del lder.
Proporcionar retroalimentacin. No es fcil proporcionar
retroalimentacin a alguien que se est comportando en forma
inapropiada o que interrumpe. Es ms fcil proporcionar
retroalimentacin positiva, mediante elogios que corregir el
comportamiento negativo o sealar disfunciones.





343

7.4. El Empowerment Como
Herramienta De Desarrollo De
Equipos De Trabajo
El empowerment, tambin denominado facultamiento, se basa en un conjunto
de suposiciones que son opuestas a las que normalmente hacen los directivos.
Empowerment significa proporcionar libertad a las personas para realizar con
xito lo que ellos deseen, ms que hacerlos que hagan lo que otros quieren.
(Whetten, 2005, pg. 401) Los directivos que confieren poder a las personas
les retiran controles, restricciones y lmites. Ese poder da la capacidad para
que las personas hagan las cosas que ellos quieren. En otras palabras, se
crean las condiciones para que los empleados estn en libertad de realizar sus
funciones y tomar las decisiones que les confiere su puesto. Una primera
condicin es que los directivos otorguen ese facultamiento sin que sientan que
pierden poder o autoridad.
El empowerment tiene races en las disciplinas de la psicologa y la sociologa.
En el campo de la psicologa, Adler (1998) desarroll el concepto motivacin de
dominio enfatizando la lucha que las personas tienen por la competencia en el
manejo del mundo; parte de un deseo personal de controlar el entorno.
Tambin se le conoce como motivacin intrnseca que implica hacer que las
cosas sucedan y entregarse a las actividades con el nico objetivo de hacerlas.
Tambin se le ha denominado motivacin de competencia que permite
encontrar y dominar los retos (Harter, 1978). En cada uno de estos estudios,
los conceptos de la raz son similares a la nocin de facultamiento: la
inclinacin de las personas a experimentar el autocontrol, la autoimportancia y
la autoliberacin.
En sociologa, el empowerment es fundamental para entender los movimientos
de derechos civiles, de la mujer, de los nios, en los que las personas hacen


344
campaas para la libertad y control de sus propias circunstancias. Una fuerza
para impulsar cambios positivos y reducir la vulnerabilidad. En esa disciplina se
le traduce como empoderamiento.
El empowerment, ms que una estrategia de empuje, en la que los directivos
inducen a los empleados a responder en formas deseables mediante incentivos
y tcnicas de influencia, es una estrategia de atraccin, donde se busca
multiplicar las potencialidades de la gente para obtener ms autoconfianza y
mejores contribuciones.
Se enfoca para disear una situacin de trabajo que robustezca y facilite la
motivacin intrnseca a los empleados. As, ellos tienen la oportunidad y la
responsabilidad de dar lo mejor de s. Los trabajadores cumplen con sus
actividades porque estn intrnsecamente atrados por ellas, no debido a un
sistema de recompensas extrnseco.
Es un estilo de liderazgo que reemplaza los viejos supuestos de que las nicas
personas que pueden cambiar las cosas o intervenir en sus propias vidas son
otros: los directivos (recuerde lo que expresaba Taylor al respecto). Por medio
de este enfoque los individuos pueden transformar sus actitudes y lograr los
objetivos de la organizacin a travs de la satisfaccin personal. Pueden influir
en los estndares de calidad, en la mejora en los servicios y en la prosperidad
del negocio.
El facultamiento lleva a ciertos dilemas. El principal es ceder o no ceder control.
Las evidencias apuntan que los empleados con empowerment son ms
productivos, estn ms satisfechos y son ms innovadores; crean productos y
servicios de ms alta calidad que los empleados sin facultamiento. Por otro
lado, significa ceder el control y dejar que otros (los empleados) tomen
decisiones, establezcan metas, logren resultados y reciban las recompensas.
Significa que otras personas probablemente recibirn el crdito por el xito y no
los directivos. Una verdadera disyuntiva para los directivos con altas
necesidades de poder y logro.


345
Tambin existe la inseguridad personal porque los directivos pueden creer que
perdern su posicin, su poder y control y, ms all, su propio puesto.
Para que los directivos confieran poder a otros exitosamente, deben saber que
hay cinco atributos o dimensiones que pueden adquirir aquellos a quienes
desean facultar. El facultamiento hbil significa dar lugar a:
Un sentido de eficacia personal.
Un sentido de autodeterminacin.
Un sentido de consecuencia personal.
Un sentido de significado
Un sentido de responsabilidad.
Eficacia personal.
Las personas tienden a evitar las actividades que creen excedern sus
habilidades. Sin embargo, las expectativas de su eficacia influyen en su
decisin de esforzarse. A quien se le faculta se le otorga la creencia de que
poseen la capacidad y competencia para desempear una actividad con xito.
Por eso tambin se le conoce a esta dimensin como competencia. Se sienten
competentes, tienen confianza de que pueden desempearse adecuadamente.
Les da un sentido de dominio personal. Algunos autores creen que este es el
elemento ms importante, porque si una persona se percibe con un sentido de
eficacia personal los compele a tratar y persistir en el intento de cumplir una
actividad difcil.

Autodeterminacin
En tanto que la eficacia personal se refiere a un sentido de competencia, la
autodeterminacin significa tener eleccin; un sentido de regular la iniciacin y
continuacin de las actividades y procesos en las que pueden participar
voluntaria e intencionalmente, ms que ser forzadas o que se les prohba
participar. Las acciones de un facultado son consecuencia de su libre albedro.
Ejemplo es la toma de decisiones acerca de los mtodos.


346
Consecuencia personal
Significa que tienen control sobre los resultados. Les da la absoluta certeza de
que pueden hacer una diferencia si influyen en el ambiente en el que trabajan
o en los resultados que se producen. La consecuencia personal es la creencia
del individuo de que puede efectuar un cambio en la direccin deseada. Es la
conviccin de que puede influir en lo que sucede. Los individuos con
empowerment no creen que los obstculos en el ambiente externo controlen o
hagan que abandonen sus acciones; mejor piensan que esos obstculos
pueden ser controlados.
Significado
Con l se valoran el propsito o las metas de la actividad en la que colaboran.
Este valor se juzga con relacin en los estndares o ideales del individuo.
Creen y les importa lo que producen. Sus propsitos, ideales y estndares los
perciben como consistentes con lo que estn haciendo. La actividad se
adiciona a su propio sistema de valores. Invierten energa espiritual y psquica
en la actividad, y tienen un sentido de significado personal de su participacin.
Experimentan una conexin personal y una integridad personal como resultado
de participar en la actividad.

Responsabilidad
Tienen la confianza de que sern tratados con justicia y equidad por parte de
los superiores. En general, esto significa que tienen confianza en que aquellos
con autoridad o posiciones de poder no les harn dao o los lastimarn y que
sern tratados con imparcialidad. La responsabilidad significa, en otras
palabras, tener un sentido de seguridad personal.





347
COMO DESARROLLAR EL FACULTAMIENTO O EMPOWERMENT
La investigacin de Bandura (1986) Hackman y Oldham (1980) Kanter (1983)
entre otros ha producido al menos nueve prescripciones especficas para
fomentar el facultamiento; es decir, producir un sentido de competencia,
eleccin, impacto, valor y seguridad; stas incluyen:
1) Articulacin de una visin clara y metas.
2) Fomentar experiencias de dominio personal.
3) Modelar
4) Proporcionar apoyo.
5) Creacin de un despertar emocional.
6) Proporcionar la informacin necesaria
7) Proporcionar los recursos necesarios.
8) Conectar para los resultados.
9) Creacin de confianza.
Articulacin de una visin clara y metas.
Si se crea un ambiente en el que los individuos pueden sentirse con
facultamiento, se requiere crear una visin claramente articulada que les guie
hacia dnde se dirige la organizacin y cmo pueden ellos contribuir. La forma
ms eficaz de manifestar una visin en forma clara es utilizar ilustraciones,
historias, metforas y ejemplos de la vida real.
Fomentar experiencias de dominio personal.
Experimentar en carne propia que se puede afrontar y resolver un problema
permite ayudar a las personas a sentirse con dominio personal. El dominio
personal puede fomentarse al proporcionar a las personas la oportunidad de
cumplir exitosamente actividades cada vez ms difciles. La clave es comenzar
con las actividades fciles y luego progresar con pequeos pasos hacia
actividades ms complejas hasta que la persona experimente un sentido de
dominio sobre los problemas.



348
Modelar
Un modelo o demostrar la conducta correcta que las personas debern
desempear es otra tcnica para desarrollar facultamiento en un empleado.
Requiere que observen a alguien ms tener triunfos en actividades de reto. Les
proporciona un poderoso mpetu al creer que ellos tambin pueden tener
similares resultados. A las personas les ayuda suponer que una actividad
puede realizarse, que un trabajo est dentro de sus habilidades y que el xito
es posible.
Proporcionar apoyo
Una cuarta tcnica para ayudar a los dems a experimentar el facultamiento es
proporcionar apoyo social y emocional. Si las personas se sienten con facultad,
los directivos deben elogiarlas, alentarlas, expresarles su aprobacin,
respaldarlas y brindarles seguridad. El elogio debe ser regular, cotidiano.
Engendran con ello sentimientos de aceptacin, de que son valorados y que
son parte integral de la misin organizacional. Este apoyo debe venir del
directivo o de los compaeros de trabajo.

Creacin de un despertar emocional

Despertar emocional significa remplazar las emociones negativas como temor,
ansiedad o malhumor, en positivas como excitacin, pasin o anticipacin.
Para facultar a los empleados, los directivos ayudan a hacer el ambiente de
trabajo ms divertido y atractivo. Se aseguran que el propsito detrs del
trabajo est claro. La ausencia de un despertar emocional positivo dificulta, si
no imposibilita, que los individuos se sientan con poder.
Proporcionar informacin
La informacin es poder. Adquirir informacin central o estratgica de una
organizacin construye una base de poder para hacer a los empleados
indispensables e influyentes en esa organizacin. Cuando los directivos
proporcionan a su propio personal informacin, stos obtienen un sentido de


349
facultamiento y tienen mayor probabilidad de trabajar en forma productiva,
exitosamente y en armona con los deseos del directivo.
Proporcionar recursos.
Adems de la informacin, se debe proporcionar recursos que los ayuden a
cumplir sus actividades. En este sentido, los directivos les proporcionan los
recursos necesarios para asegurar que los trabajadores reciban experiencias
adecuadas y continuas de capacitacin y desarrollo. Se proporcionar apoyo
tcnico y administrativo suficiente para asegurar el triunfo. Los directivos darn
a los empleados espacio, tiempo o equipo que de otra forma tal vez no est
disponible en ese momento. Se asegurarn que tengan acceso a redes de
comunicacin o interpersonales que hagan que sus trabajos sean ms fciles.

Conectar para los resultados

Los trabajadores experimentan mayor facultamiento cuando pueden ver los
resultados de su trabajo. Esta conexin con el cliente final ayuda a los
trabajadores a sentirse con ms autoridad y proporciona una fuente valiosa de
ideas de mejoramiento. Las personas son motivadas en el trabajo cuando
pueden interactuar con los clientes finales a fin de ver los efectos de su trabajo;
cuando abordan las preocupaciones de los clientes; cuando se les faculta
criterios para resolver problemas.
Desde 1975 se ha visto con Hackman y Oldham que una forma de mejorar la
motivacin es crear identidad de la actividad. Tener esa identidad implica que
los individuos pueden planear, llevar a cabo y evaluar el xito de sus esfuerzos.
Creacin de confianza
La tcnica final para dar facultamiento es crear entre los trabajadores la
seguridad de que pueden confiar en el directivo. Ms que estar en guardia y
con desconfianza, los trabajadores sienten la seguridad de que el directivo y la
organizacin son honorables. Esta confianza ayuda a alejar la incertidumbre, la
inseguridad y la ambigedad entre empleados y directivos.


350
ETAPAS DEL PROCESO DE EMPOWERMENT
1. Compromiso de la direccin. El primer paso y el ms importante es
que los directivos se convenzan y se comprometan con el programa. Se
debe fomentar una cultura de empowerment en la empresa los directivos
y el personal. Se debe, igualmente, desarrollar nuevos valores como el
compromiso, la lealtad, el compaerismo, la responsabilidad y la
solidaridad.

2. Diseo del programa. El punto de partida es proporcionar a los
empleados el ambiente para tomar decisiones y puedan
autogestionarse. Deben eliminarse las limitantes y restricciones que
tienen ellos para ejecutar sus funciones.


3. Sensibilizacin y capacitacin. Se debe tener claro que facultar es
valorar a las personas y comprender que pueden contribuir a mejorar
sus funciones. Significa que asumen responsabilidades en sus
decisiones y en sus labores; significa que han aceptado e identificado
las libertades que les han sido otorgadas.

4. Desarrollo organizacional. Establecer estructuras, procesos y
procedimientos que proporcionen el empowerment. Se requiere una
estructura plana; no jerrquica ni burocrtica. Igualmente, la informacin
debe fluir en toda la estructura organizacional para que se intercambien
ideas y sugerencias en la manera de trabajar.


5. Implantacin. Se deben considerar tres elementos importantes. El
primero es fomentar relaciones duraderas, basadas en el logro de los
objetivos propuestos en el trabajo. El segundo elemento, es hacer
hincapi en la disciplina. No significa relajarla, sino practicarla con orden
y responsabilidad. El ltimo elemento significa un compromiso entre
directivos y empleados.


351

6. Empowerment individual. Ofrece la posibilidad de que los empleados
de la empresa acten con libertad. Se propicia que mejoren la manera
en que est estructurado su trabajo y consideren sus metas y
prioridades con el objeto de que sean ms efectivos. Este enfoque
permite que las personas piensen ms profundamente acerca de si
mismas, de su trabajo y de la empresa, para desarrollarse ellos mismos.


7. Retroalimentacin. Evaluar los avances y fallas, adems de establecer
las medidas correctivas.



352

RESUMEN DE LA UNIDAD

En este captulo abordamos el tema Direccin de equipos de trabajo y,
particularmente el que se refiere a equipos efectivos. Para ello se inici con las
diferencias entre grupo y equipos para conceptualizar la necesidad de
apoyarse en equipos para enfrentar las exigencias de un mundo tan competido
como es el de los negocios.
Hay una pregunta importante que determina el tener un equipo efectivo y se
responde a travs de dos enfoques: el primero, se enfoca al logro de tareas;
pasos tcnicos para tomar en cuenta las habilidades de los miembros del
equipo as como la determinacin de una estructura con el apoyo de una visin
y recursos. El otro enfoque, se basa en una serie de factores como tipos de
lder, normas de equipo, clima grupal, composicin, estructura, longevidad y
apoyo organizacional. Cada uno de ellos incide poderosamente en la forma de
conformar un equipo, y su balance es tan delicado, que su conformacin
parece ser la tarea fundamental.
El tipo de equipos (funcional, multifuncional y auto-administrado) depende de
las actividades y objetivos que se vayan a desarrollar y debern conformarse a
los criterios mencionados en el prrafo anterior. Con todos estos elementos, se
determinan las ventajas y desventajas que tiene la conformacin de un quipo.
En este captulo fueron sealadas algunas herramientas que pueden utilizarse
para evaluar su trabajo y la toma de decisiones que se deben considerar. Dado
que las medidas de supervisin deben ser completamente distintas (por el tipo
de liderazgo, entre otros factores estimados) que las que se ejercen con un
grupo departamental, los instrumentos para valorarlos tambin deben ser
diferentes.


353
El primero, evala la labor del miembro en su tarea, relaciones y a s mismo. El
segundo instrumento valora la independencia del equipo para tomar
decisiones.
Finalmente, se aborda el empowerment (tambin denominado facultamiento o
empoderamiento) como una excelente herramienta para involucrar a los
empleados en la toma de decisiones a partir de que ste sienta el trabajo como
propio y se le d amplia libertad para llevarlo a cabo.




354
GLOSARIO
Empowerment
Es el proceso de desarrollo de las potencialidades de los subordinados
mediante la delegacin de autoridad y responsabilidad tendiente al
reforzamiento de la autoestima y la autorealizacin para lograr la autodireccin
y el autocontrol en el trabajo. Tambin se le conoce como facultamiento o
empoderamiento.
Equipo: Es una unidad formada por dos o ms personas con habilidades
complementarias que se comprometen en un propsito comn y fijan objetivos
y expectativas de desempeo.
Equipos funcionales: Equipo integrado por un jefe de lnea y sus
subordinados
Equipos autoadministrados
Son equipos que llevan a cabo trabajos relacionados o interdependientes. Su
labor incluye la planeacin y programacin del trabajo, asignar tareas a sus
miembros, ejercer el control colectivo del ritmo de trabajo, tomar decisiones
operativas, enfrentar problemas y trabajar con proveedores y clientes. Tambin
se les conoce como equipos autodirigidos
Equipos multifuncionales
Formados por empleados del mismo nivel jerrquico aproximado, pero
provenientes de la distintas reas de trabajo, que se renen para llevar a cabo
una tarea. Tambin se le denominan trasnfuncionales
Holgazaneo social
Tendencia consciente o inconsciente de algunos miembros de equipo a no
compartir responsabilidades al abstenerse de realizar el esfuerzo que les
corresponde cuando no son responsables individualmente por el trabajo.



355
Pensamiento grupal
Tambin conocido como Think Tank es aquel en que los integrantes e un grupo
cohesionado suelen coincidir en una decisin no por su mrito, sino porque no
estn dispuestos a arriesgarse a que los rechacen por cuestionar e punto de
vista de la mayora o por dar una opinin diferente a la de los dems.






356
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
ACTIVIDAD 1
De acuerdo con lo revisado en esta unidad elabora un cuadro comparativo de
dos equipos que en tu experiencia hayas considerado muy efectivo y otro
menos efectivo. Seala los factores que les dieron efectividad e inefectividad
a esos equipos?
ACTIVIDAD 2
Con base en el contenido de esta unidad, seala las caractersticas y
diferencias de los diferentes equipos de trabajo (funcionales, multifuncionales y
autodirigidos). Utiliza la matriz de clasificacin que se presenta como ejemplo-
donde completes las distinciones detalladas de las caractersticas de cada
equipo de trabajo.
Funcionales Multifuncionales Autodirigidos
Caracterstica 1 X
Caracterstica 2 X X
Caracterstica 3,
etc
X X


ACTIVIDAD 3
Mediante la tcnica que veo, que no veo y que infiero o llamada tambin Q-Q-
Q describa las tres modalidades de equipos de trabajo que se encuentran en
las organizaciones. Que veo (QV) significa lo que est escrito en el apunte.
Que no veo (QnV) es todo lo que no se ve en el apunte (puede ser la anttesis
de la columna QV). Que infiero (QI) es la conclusin que se obtiene de
comparar las dos primeras columnas QV y QnV. Siga el ejemplo:
QUE VEO QUE NO VEO QUE INFIERO
EQUIPO
FUNCIONAL

EQUIPO
MULTIFUNCIONAL

EQUIPO
AUTODIRIGIDO




357

ACTIVIDAD 4
Desarrolla un cuadro sinptico, donde seales las ventajas y desventajas de un
equipo de trabajo en las organizaciones.




ACTIVIDAD 5
Con base en lo revisado en esta unidad responde lo siguiente:
Con qu grado de libertad cuentan los equipos autoadministrados para la
toma de decisiones?

ACTIVIDAD 6
Desarrolla el siguiente ejercicio de facultamiento
Instrucciones : En el siguiente ejercicio, tu actividad es identificar las formas en
las que puedes mejorar tu propio facultamiento y mejorar el de aquellos con
quienes trabajas o vives; es decir, debes usar las dimensiones de empowerment
sealadas en la unidad para identificar formas especficas en las que tu propio
facultamiento puede ser incrementado en tu vida. Y responder lo siguiente.

Qu puedes hacer para facultarte?
Qu puede hacer para ayudar a facultar a los dems?
No trates este ejercicio como hipottico. Identifica conductas que se puedan
mejorar para que obtengas empowerment en tu vida personal y/o laboral.

Utiliza el siguiente grfico para realizarlo (Slo se emplean cinco dimensiones)






358













ACTIVIDAD 7
Consulta los videos que aparecen en los siguientes sitios:
http://www.youtube.com/watch?v=YqMQThcmpTs (primera parte)
http://www.youtube.com/watch?v=xLRTFYDtsgQ&feature=relmfu (Segunda
parte)
http://www.youtube.com/watch?v=VFI0yjQLZaE&feature=relmfu (Tercera parte)
http://www.youtube.com/watch?v=uOLsjvBjHMQ (Cuarta parte)
http://www.youtube.com/watch?v=Cm_zoQIki3A&feature=relmfu (Quinta parte)
Con base en tu anlisis de cada video, responde las siguientes preguntas:
Por qu la respuesta inicial de los empleados fue de indiferencia? (primera
parte)
Cmo resolvi inicialmente el empleado la devolucin de un cliente?
(Segunda parte)
La pltica en el restaurante con la gerente de zona, cmo motiv a la gerente
de la tienda? (Tercera parte)
Cules de los cinco atributos de esta lectura se refleja en la gerente de la
tienda? (Cuarta parte)
Cmo cambi la actitud de Doris? (Quinta parte)




DIMENSIONES
Qu puedo hacer para
facultarme a m mismo?
Qu puedo
hacer para ayudar
a facultad a los
dems?
Eficacia personal (Sentido
de competencia personal)

Autodeterminacin (Sentido
de eleccin personal)

Consecuencia personal
(Sentido de tener impacto)

Significado (Sentido de
valor en la actividad)

Confianza (Sentido de
seguridad9



359

ACTIVIDAD 8

Conforme el siguiente caso: usted considera que podra aumentar la
productividad de su departamento. Ha pensado en ciertas formas de hacerlo,
pero no est seguro. Su equipo tiene mucha experiencia; tambin los otros
departamentos pueden apoyar.
Responde lo siguiente:
Qu tipo de equipo formara? Cules seran los factores a considerar para
formar ese equipo? Qu resultados espera de su equipo?



360

CUESTIONARIO DE
REFORZAMIENTO
Instrucciones: con base en la revisin de la unidad, contesta el siguiente
cuestionario.

1. Piense en un equipo del cual hayas formado parte Qu caractersticas de
acuerdo a los factores- observaste? Explcalas.

2. Cules fueron las normas que se desarrollaron en el equipo en el que
pensaste y actuaste. Mencione por lo menos tres

3. Cul de los tres tipos de equipos de trabajo (funcionales, multifuncionales y
autodirigidos) son ms usuales en las empresas?

4. Por qu es importante para la empresas formar equipos de trabajo?

5. Cul es la caracterstica fundamental de un equipo auto dirigido o auto
administrado?

6. De los factores que se consideran para la eficacia de los grupos, cul
consideras ms importante?

7. Cul es la ventaja ms importante para ti para conformar un equipo de
trabajo?

8. Cul es la desventaja ms importante para ti cuando se conforma un
equipo de trabajo?

9. Existen tres funciones que se determinan ms importantes para influir en las
conductas de los miembros de un equipo. cul de ellas la consideras ms
importante?


361

10. Por qu es tan importante el empowerment?

11. Qu significa la eficacia personal en el empowerment




362
EXAMEN DE
AUTOEVALUACIN
I.-Instrucciones: Anote en la lnea de la izquierda en cada uno de los
enunciados el inciso a) si corresponde a grupo o b) si corresponde a equipo.
1. Mi jefe evala mi desempeo y obtengo buenas calificaciones.
2. Tenemos objetivos departamentales y los revisamos cada mes.

3. Mi compensacin se basa, sobre todo, en el desempeo de mi
departamento

4. J uan me entrega el producto ensamblado, lo pinto y se lo envo
a Antonio para que lo empaque
5. En mi departamento hay 30 personas.

2.-Instrucciones: Lea cada enunciado e identifique las caractersticas de los
siguientes tipos de equipos colocando la letra correspondiente en la lnea que
aparece a la izquierda de cada enunciado.

a) Funcional b) Multifuncional c) Autoadministrado

1. Estamos formando un equipo para agilizar nuestro
procesamiento de pedidos y pensamos incluir a dos de nuestros
clientes ms importantes y a personal de otros departamentos

2. A nuestro equipo se le encomend la tarea de crear un nuevo
producto en tres meses, el cual podemos presentar como
queramos.
3. El jefe dirige una reunin departamental.
4. En nuestro equipo, en realidad, no tenemos un jefe.

5. El jefe est formando un equipo con tres de sus empleados para
que le presenten ideas sobre cmo aumentar la productividad.

3.-Instrucciones: Identifica las razones para formar equipos en las empresas
en los siguientes enunciados.


363

a) Innovacin; b) Velocidad; c) Reduccin de costos d)
mejora de calidad


1. Se requiere formar un equipo para desarrollar un producto en corto
tiempo.

2. El equipo debe buscar una solucin econmica y atrayente para los
consumidores.

3. Se necesita reunir miembros con diferente experiencia para incrementar
la creatividad.
4. El producto a crear debe ser de vanguardia.

4.-Hay funciones para orientar el comportamiento de los miembros en un
equipo de trabajo. Selecciona, de acuerdo a las siguientes descripciones, las
que estn orientadas a:
b) Las tareas; b) las relaciones; c) a si mismos.
a 1. Aporta ideas para considerar de forma distinta el problema..
c 2. Interrumpir las aportaciones de otras personas.
a 3. Brindar informacin relevante al problema.
b 4. Elogia la aportacin creativa de ideas.
b 5.-Estimula la participacin de los dems miembros del equipo
c 6.-Busca el reconocimiento para llamar la atencin a si mismo



5.- Instrucciones: Elige la letra que corresponda con la afirmacin
2. Es un factor importante para realizar un cambio mental en los miembros del
equipo, as como ayudar en las exigencias interpersonales.

a) Tipo de lder


364
b) Normas de equipo
c) Clima
d) Estructura

3. Es un factor que define la cohesin de los miembros para alcanzar las metas
del equipo.

a) Clima
b) Composicin
c) Apoyo organizacional
d) Normas

4. Parte del desempeo de un equipo depende del conocimiento, las aptitudes
y las habilidades de sus miembros individuales. Este factor se refiere a:
a) Composicin.
b) Estructura
c) Longevidad
d) Normas




5. Las personas se sienten competentes y tienen confianza de que pueden
desempearse adecuadamente. Creen que pueden desempearse
adecuadamente. Ese es un atributo o dimensin de facultamiento que
experimenta un empleado con

a) Eficacia personal
b) Significado
c) Responsabilidad
d) Consecuencia personal

6. Desarrollar el facultamiento es la clave para que los empleados se enfrenten
a situaciones singulares. Una forma es que stos observen a alguien tener
ms xito en actividades de reto. A esta estrategia se le denomina:

a) Modelar
b) Proporcionar apoyo
c) Articulacin de una visin
d) Dominio personal




365
7. Reemplazar las emociones negativas a travs del facultamiento mediante
un ambiente de trabajo divertido y atractivo se denomina

a) Creacin de un despertar emocional
b) Proporcionar recursos
c) Proporcionar informacin
d) Creacin de confianza






366
LO QUE APREND


Consulta, ve y analiza la pelcula crimen desorganizado y responde las
siguientes preguntas:
1. Seala y explica las caractersticas que utilizan para conformar su equipo
2. Cmo describiras a este equipo en trminos de comportamientos
orientados a las tareas, a las relaciones y orientados a s mismos? Utiliza el
cuestionario al efecto denominado evaluacin de sus comportamientos como
integrante de un equipo que se encuentra en este captulo
3. Con ese mismo cuestionario y la misma pregunta, revisa cules conductas
contribuyeron ms a su buen desempeo? Cules menos?
4. Cules fueron las principales ventajas de formar este equipo?
5. Cules fueron las principales desventajas que se suscitaron en este
equipo?
6. De acuerdo a los principales factores para la eficacia de los grupos, describe
cada uno de ellos con respecto del equipo de trabajo que se desarrolla en la
trama de la pelcula?



367
MESOGRAFA
Bibliografa sugerida
Inciso Autor Ttulo
Capitulo y
pginas
7.1.
Stephen P.
Robbins y
Timothy A. J udge
Comportamiento
Organizacional
Captulo 9, pags
284 a 286
7.4.
David A. Whetten
y Kim S.
Cameron
Desarrollo de
Habilidades Directivas
Captulo 8, Pags
397-441

Bibliografa Bsica:
1. Blanchard, Ken. Empowerment. Grupo Editorial Norma. Colombia. 2007
2. Hellriegel, Don, J ackson, Susan E. y Slocum J r, J ohn W. Administracin,
un Enfoque Basado en Competencias. Cengage Learning. Mxico. 2010
3. Hellriegel, Don, J ackson, Woodman, Richard W. y Slocum J r, J ohn W.
Comportamiento Organizacional. Octava Edicin. Thompson Editores.
Mxico. 1999
4. King, Nigel y Anderson, Neil. Cmo administrar la Innovacin y el
Cambio. Thompson. Espaa. 2003
5. Mnch Galindo, Lourdes. Liderazgo y Direccin, el liderazgo del Siglo
XXI. Mxico. Trillas. 2006
6. Lussier, Robert N. y Achua, Christopher F. Liderazgo. Segunda Edicin.
Mxco. Cengage Learning. 2008
7. Whetten, David A. y Cameron, Kim S. Desarrollo de Habilidades
Directivas. Sexta Edicin. Mxico. Pearson. 2005.


368

Sitios electrnicos

Sitio Descripcin
http://www.youtube.com/watch?v=Yq
MQThcmpTs (primera parte)
Es un video dividido en 5 partes
que explican, a travs de
ejemplos, la implementacin de la
tcnica empowerment.
http://www.youtube.com/watch?v=xL
RTFYDtsgQ&feature=relmfu
(Segunda parte)
http://www.youtube.com/watch?v=VF
I0yjQLZaE&feature=relmfu (Tercera
parte)
http://www.youtube.com/watch?v=uO
LsjvBjHMQ (Cuarta parte)
http://www.youtube.com/watch?v=C
m_zoQIki3A&feature=relmfu (Quinta
parte)




369

UNIDAD 8.
ELEMENTOS DE LA CULTURA
GERENCIAL QUE INFLUYEN EN
LOS PROCESOS DE DIRECCIN




370

OBJETIVO ESPECFICO
Que el alumno conozca los elementos de la cultura gerencial, aplique
diferentes estilos gerenciales y realice programas de desarrollo de puestos de
direccin.



371


INTRODUCCIN
La eficacia y eficiencia de una organizacin no slo se determinan por las
habilidades gerenciales, ni por la efectividad de los equipos aunque son
determinantes- que se desarrollaron en anteriores captulos. Tambin la
cultura gerencial ejerce una poderosa influencia.
La organizacin en s tiene una calidad un cierto estilo, un carcter, una
forma de hacer las cosas- que quiz sea ms poderoso que las rdenes
de cualquier persona o de cualquier sistema forma. Para comprender el
alma de la organizacin hace falta ir ms all de las grficas, los libros de
reglas, las mquinas y los edificios, y entrar al mundo subterrneo de las
culturas empresariales.
74

En este ltimo captulo se examina el concepto de cultura gerencial, tambin
denominada organizacional o empresarial.
En Segundo trmino, se estudian los estilos directivos (que ya se mencionaron
en el captulo correspondiente a liderazgo) bajo la ptica de la cultura de
nuestro pas. Este anlisis se hace extensivo a las culturas de otros pases, en
nuestro caso al principal socio comercial: los Estados Unidos.
Finalmente, se presenta un proyecto para elaborar un programa que desarrolle
a los gerentes para puestos de alta direccin.

74
Afirmacin de R.H. Kilman, citado por Hellriegel, Slocum y Woodman, en el libro
Comportamiento Organizacional. P.544


372
LO QUE S

Con base en tus conocimientos del tema intenta responder lo siguiente:

1. Cules consideras que son los elementos principales que
componen nuestra cultura mexicana?
2. Desde tu punto de vista, crees que la cultura de un pas influye
en la cultura organizacional de las empresas?
3. Qu elementos consideras pueden componer una cultura
organizacional?
4. Segn tu opinin, cmo se comporta normalmente un ejecutivo
mexicano al dirigir a su personal?
5. Segn tu opinin, cmo se comporta un ejecutivo
norteamericano?
6. Has ledo y comprendido las Teoras X y Y de Douglas McGregor.
En tu opinin, sern modelos de estilos gerenciales?
7. Qu otras teoras o modelos pueden mencionan el uso de estilos
gerenciales?




373

TEMARIO DETALLADO

8.1 Definicin y carcter de la cultura gerencial
8.2 Estilo gerencial y rasgos del directivo mexicano
8.3Estilos directivos en otros pases
8.4 Programas de desarrollo de puestos de direccin





374
8.1. Definicin Y Carcter De La
Cultura Gerencial

La interaccin entre el individuo y su medio ambiente, especficamente entre su
sistema de valores personales y los valores de la sociedad a la cual pertenece
ha sido objeto de estudio de diversas disciplinas, entre ellas la antropologa, la
psicologa y la sociologa. Esta misma relacin se aplica a la organizacin y su
medio ambiente. Los valores contenidos en las ideologas de la sociedad tienen
un impacto significativo en las organizaciones y viceversa. Este aspecto ha sido
un tema recurrente en la literatura actual sobre gerencia y cultura
organizacional.

Figura 7.1 sistema de valores

El sistema de valores que los gerentes traen consigo al ingresar a una
organizacin en particular, es consecuencia de la ideologa prevaleciente en su
sociedad y se refleja en su propia conducta y en las expectativas de
comportamiento que espera de otros miembros de la organizacin. Uno de los
aspectos ms importantes de la interaccin social se origina en el sitio de
trabajo. Por lo tanto, es til conocer cmo opera el proceso de socializacin,
Ideologa
Valores de la
sociedad
Valores
organizacionales
Cultura
Gerencial


375
puesto que las acciones y el sistema de valores de los dirigentes y
subordinados son, en parte, resultado de ese proceso.

En parte estas ideologas se explican por cuestiones organizacionales- en las
Teoras X y Y de Douglas McGregor. Ambas representan concepciones
opuestas acerca de la naturaleza del trabajo y del ser humano. Escribi
McGregor que detrs de toda decisin o accin ejecutiva hay determinadas
ideas o supuestos sobre la naturaleza y conductas humanas. Esos supuestos
se entretejen con los valores culturales occidentales de cmo se concibe el
trabajo y cmo se pueden comportar los individuos segn el punto de vista de
quienes administran y/o supervisan su trabajo.

LA TEORA X: EL PUNTO DE VISTA TRADICIONAL SOBRE LA DIRECCIN
Y EL CONTROL
Estos son los supuestos, bajo la ptica de un gerente, de cmo se comportan
sus subordinados:
1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el
trabajo y lo evitar siempre que pueda.
2. Debido a la tendencia humana a rehuir el trabajo, la mayor parte de las
personas tienen que ser obligadas a trabajar por fuerza, controladas,
dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo
adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin.
3. El ser humano comn prefiere que lo dirijan, quiere soslayar
responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que
nada su seguridad.
LA TEORA Y: LA INTEGRACIN DE LOS INTERESES INDIVIDUALES CON
LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN
Estos son otros supuestos de la conducta humana, que percibe un gerente, de
cmo se comportan sus subordinados:


376
1. El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural
como el juego y el descanso. Al ser humano comn no le disgusta
trabajar. Segn circunstancias que pueden controlarse, el trabajo
constituir una fuente de satisfaccin.
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de
encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin. El
hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los
objetivos cuya realizacin se compromete.
3. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las
compensaciones asociadas al logro. La ms importante de estas
compensaciones, por ejemplo, la satisfaccin de las que hemos llamado
necesidades de la personalidad y realizacin de s mismo, pueden ser
productos directos del esfuerzo desarrollado por lograr los objetivos de
la organizacin.
4. El ser humano ordinario se habita, en las debidas circunstancias, no
slo a aceptar sino a buscar nuevas responsabilidades. El rehuir las
responsabilidades, as como la falta de ambicin y la insistencia en la
seguridad, son generalmente consecuencias de la experiencia y no
caractersticas esencialmente humanas.
5. La capacidad de desarrollar, en grado, relativamente alto la imaginacin,
el ingenio y la capacidad creadora para resolver problemas de la
organizacin es caracterstica de grandes, no pequeos, sectores de la
poblacin.
6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades del
ser humano estn siendo utilizadas slo en parte.
75


Estas ideologas an coexisten y prejuzgan comportamientos distintos de los
empleados de acuerdo a una escala de valores completamente opuestas. A
partir de estos supuestos de la naturaleza humana (y de otras teoras que se
han configurado desde y antes de la teora de McGregor) se establecen

75
Supuestos tomados del libro de Douglas McGregor El Aspecto Humano de las Empresas pp
43 a 45 57-58


377
comportamientos laborales que se esperan cumplan quienes estn bajo las
rdenes de un gerente. As, un directivo puede pensar que si los trabajadores
son holgazanes (no les gusta el trabajo ni la responsabilidad) entonces los
tratar como lo predice la teora X. Por el contrario, si el gerente cree que los
empleados que estn bajo su cargo se comportan segn los preceptos de la
teora Y, actuar en consecuencia de dichos supuestos. Sin embargo, sera
infantil pensar que sus supuestos estn desligados de la cultura nacional.
sta juega un papel importante para influir en las expectativas del gerente de
cmo deben comportarse los empleados de una organizacin.

La cultura se puede definir, segn Kroeber y Kluckhohn
76
como:
Patrones explcitos e implcitos, de y para un comportamiento adquirido y
transmitido por smbolos que constituyen el logro distintivo de los grupos
humanos [ ]. Los ncleos esenciales de la cultura consisten de ideas
tradicionales (histricamente derivadas y seleccionadas) y, especialmente
de sus valores respectivos.

Por tanto, la cultura nacional refleja creencias y valores en la cultura
corporativa u organizacional y sta en el estilo de la gerencia y en el
comportamiento en la toma de decisiones de su personal. Y viceversa.

La cultura organizacional es un trmino permanentemente en boga en materia
de administracin de empresas desde hacia varias dcadas. Como suele pasar
con otros conceptos, es ms fcil saber qu es qu definirla. He aqu unos
ejemplos:

Cultura es la forma en que hacemos las cosas aqu (Deal, T y Kennedy,
A. 1985)


76
Citado por Lpez, Caleb A. en su artculo Gerencia Organizacional y Sociedad. P143


378
La cultura est constituida por aquellas soluciones a los problemas
internos y externos que han sido tratados por un grupo y que sirven para
ensear a los nuevos miembros la va correcta de percibir, pensar y
sentir en relacin con esos problemas. Tales soluciones, en definitiva,
vienen a ser suposiciones y asunciones sobre la naturaleza de la
realidad, de la verdad, del tiempo, del espacio, de la naturaleza humana,
de la actividad humana y de las relaciones entre los hombres. Despus
de estas asunciones vienen a darse por sentadas, y finalmente se
vuelven inconscientes. (Schein,Edgar, 1985)
77


Ambas citas, una corta y otra extensa, expresan un sistema de significados y
de principios comunes referentes a normas, valores y formas de pensar que
caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la
empresa. Representan un patrn complejo de creencias, expectativas, ideas,
valores, actitudes y conductas compartidas por los integrantes de una
organizacin.
Y, por supuesto, cada empresa tiene su propia cultura; nica. Se distingue por
su filosofa y principios de negocios, sus formas de abordar los problemas y de
tomar decisiones, sus patrones arraigados de cmo hacemos las cosas aqu,
su sabidura popular, sus tabes, sus prohibiciones polticas, sus formas de
comunicarse, la manera en que aplican el liderazgo y la autoridad; en otras
palabras, su personalidad organizacional.
Hay que sealar, igualmente dos consideraciones importantes acerca de las
relaciones entre el nivel de cultura nacional y cultura organizacional:
Primera, las culturas en el mbito organizacional no surgen en forma
aislada. Todo lo contrario, las organizaciones obtienen sus miembros de
la poblacin nacional, quienes traen consigo los valores y creencias que
operan dentro de su cultura. Por lo tanto, hay una fuerte relacin entre
cultura organizacional y cultura nacional.


77
Ambos conceptos citados por Diez de Castro en el libro Administracin y Direccin. P.45


379
Segundo, y ms importante, las actitudes y conductas que fluyen de los
valores y creencias lo hacen dentro de contextos organizacionales.
78


FACTORES Y ELEMENTOS DE TRANSMISIN DE LA CULTURA
Existen varias clasificaciones de la cultura organizacional. Centrmonos en
tres factores principales:
Factores de personalidad: valores, actitudes y creencias,
Factores simblicos: historias, ritos, hroes y mitos.
Factores de comunicacin: lenguaje, metforas y espacio fsico.

FACTORES DE PERSONALIDAD
Se trata esencialmente de la forma de ser de las organizaciones, as como de
sus manifestaciones inmediatas. Los valores son principios ideales que sirven
de referencia a los miembros de la organizacin para basar sus juicios y guiar
su conducta y, por tanto, la orientacin bsica de la empresa. Los valores son
el punto central de la cultura, cumpliendo entre otras funciones, la de control de
conductas y del desempeo. Ejemplos: la calidad del producto, liderazgo en
precios.
Las actitudes son comportamientos ms o menos explcitos en los que se
manifiestan los valores. Las creencias son asentimientos firmes de
conformidad con unos valores dados. Ambos creencias y actitudes- se derivan
de los valores.
FACTORES SIMBLICOS
Smbolo es aquello que representa y posee un contenido aadido a la simple
definicin de las caractersticas evidentes de algo.

78
Caleb A. Lpez. Gerencia Organizacional y Sociedad. Espacio Abierto. J ulio-Septiembre.
Ao/Vol. 9, nmero 003. Venezuela. Pp 433-453


380
Ritos o rutinas programadas: son elementos simblicos cuya utilidad
es poner en prctica los valores y reforzarlos. (Entrega de premios,
cenas de navidad, ceremonias de apertura de nuevas sucursales, etc)
Hroes: Portadores o figuras clave que, con su personalidad y actitudes
destacan y fortalecen los valores y las normas de una cultura (Steve
J obs, de Apple; de Microsoft;)
Mitos y leyendas: Son relatos verdaderos y/o ficticios transmitidos en la
organizacin con objeto de resaltar la figura de los hroes o ciertas
circunstancias crticas por las que atraves la organizacin y que, en
definitiva, contienen los valores que se quieren difundir al personal.
Tabes: Mandatos o nociones imperativas sobre conductas prohibidas,
que suelen derivarse de tragedias y situaciones crticas vividas por la
organizacin.
FACTORES DE COMUNICACIN
Lenguaje: Es tambin un medio de transmisin de valores, sea por va
verbal (escrita u oral) o a travs del lenguaje corporal (gestos, tono de
voz)
Metforas: Uso del lenguaje consistente en utilizar las palabras con
sentido distinto del que tienen propiamente, provocando una imagen del
concepto deseado.
Espacio fsico: La decoracin y la disposicin del mobiliario en el lugar
de trabajo puede constituir tambin un mecanismo de transmisin de
valores imperantes o deseados.
a. ESTILO GERENCIAL Y RASGOS DEL DIRECTIVO MEXICANO

i. DIMENSIONES DE LA CULTURA

Geert Hofstede, cientfico social holands, desarroll una estructura de varias
dimensiones culturales que pueden usarse para comparar valores culturales
nacionales. Estos se denominan Las dimensiones de la cultura nacional y
representan los valores que distinguen a los pases.


381

La primera dimensin se denomina Distancia del Poder (DP) y expresa el
grado en el cual los miembros menos poderosos de una sociedad aceptan y
esperan que el poder se distribuya inequitativamente. Lo fundamental es cmo
la sociedad maneja estas desigualdades. Las personas exhiben un grado
enorme de distancia en su orden jerrquico en donde cada uno tiene su lugar y
no son necesarias las justificaciones. En sociedades con baja DP la gente se
esfuerza por igualar la distribucin de poder y demandan justificar cuando hay
inequidades.

En sociedades con baja DP se lleva a cabo ms interaccin entre las personas
de diferentes clases sociales y hay posibilidades de ascender en la escala
social con ms facilidad. Ejemplos son Austria, Suecia y los Estados Unidos.

En sociedades de alta DP, la diferencia entre las personas de posicin alta y
baja suele ser importante y muchas veces resulta difcil avanzar en las clases
superiores. Ejemplos: India, Mxico y Filipinas. En el siguiente grfico se
presentan algunos ejemplos

CHINA EU MXICO CANADA BRASIL
CHILE
80 40 81
39 69 63
Nota: La puntuacin, entre ms alta, implica mayor grado de distancia de
poder.

Estas caractersticas conducen a diferencias importantes en la cultura
organizacional y gerencial. Por ejemplo, en sociedades con baja DP los
directivos y los empleados son muy interdependientes y tal vez prefieran un
estilo gerencial ms democrtico. En forma contraria, se podra esperar un
estilo ms autocrtico de manejo de las personas e incluso se piensa que los
empleados lo preferiran.

Otra dimensin en la Aversin a la Incertidumbre (AI) que expresa el grado
por el cual los miembros de una sociedad se sienten incmodos con la


382
incertidumbre y la ambigedad. El asunto fundamental es cmo la sociedad
maneja el hecho de que el futuro puede jams conocerse: lo controlaremos o
lo dejamos pasar? Pases que exhiben fuerte (AI) mantienen rgidos cdigos de
creencias y comportamientos; son intolerantes a ideas y conductas no
ortodoxas. Con bajo AI las sociedades tienen una actitud ms relajada; cuenta
ms la prctica que los principios.

CHINA EU MXICO CANADA BRASIL
CHILE
30 46 82
48 76 86

En este grfico podra afirmarse que Mxico, Chile y Brasil son ms
intolerantes a ideas y conductas no convencionales que Estados Unidos y
Canad.

La siguiente dimensin es el Individualismo contra Colectivismo (IC). Se
define como una preferencia, sin excesivo rigor de la estructura social, de que
los individuos se cuiden a s mismos. Opuestamente, el colectivismo representa
una preferencia, con un excesivo rigor, de que los individuos pueden esperar
que su familia o miembros de un grupo en particular cuiden de ellos,
intercambiando una incuestionable lealtad. La posicin de una sociedad refleja
en la autoimagen en trminos de yo o nosotros.

CHINA EU MXICO CANADA BRASIL
CHILE
20 91 30
80 38 23

Existe ms individualismo en EU y Canad. Chile, Mxico, Brasil y China son
ms colectivistas

Una cuarta dimensin se denomina Masculinidad y representa la preferencia
de una sociedad por el logro, herosmo, seguridad en s mismos y
recompensas materiales para identificar el xito. Una sociedad as es ms
competitiva. Por el otro lado, el Feminismo prefiere la cooperacin, modestia,


383
proteccin a los dbiles y calidad de vida. Las sociedades con esa
caracterstica estn ms orientadas al consenso.

CHINA EU MXICO CANADA BRASIL
CHILE
66 62 69
52 49 28

Finalmente, la Orientacin a Largo Plazo se interpreta como negociar con la
bsqueda de la virtud. Las sociedades con una orientacin a corto plazo tienen
una fuerte preocupacin por establecer la verdad absoluta. Son normativos en
su pensamiento, exhiben gran respeto a las tradiciones, una relativa poca
propensin a ahorrar para el futuro y su enfoque es lograr resultados rpidos.
En sociedades con orientacin a largo plazo, la gente cree que la verdad
depende mucho de la situacin, contexto y tiempo. Muestran una habilidad
para adaptar las tradiciones a las condiciones cambiantes, una fuerte
propensin a ahorrar e invertir, y perseverar en alcanzar resultados

CHINA EU MXICO CANADA BRASIL
CHILE
118 29
23 65

Es importante, por tanto, tomar en consideracin las dimensiones culturales
para bosquejar un estilo particular para dirigir, tomando en consideracin los
patrones culturales que conforman la conducta de sus habitantes en la vida
cotidiana y que se reflejan en las actitudes ante el trabajo.
Los autores De la Cerda Gastlum y Nuez de la Pea, en su obra La
administracin en desarrollo, problemas y avances de la administracin en
Mxico
79
sealan que
La cultura del trabajo es distinta entre pases, comunidades y organizaciones.
Los japoneses parecen ser los lderes en la cultura de la calidad, pero esto no
significa que no tengan problemas, pues trabajan en exceso y ello est
afectando la salud pblica.

79
J os de la Cerda Gastlum, y Nuez Francisco de la Pea,, La Adminiustracin en
Desarrollo, problemas y avances de la administracin en Mxico, pp. 67,68,69


384
Resumiendo, todas las organizaciones tienen una cultura, seguramente influida
por la cultura propia de sus miembros, la cual tambin es parte de la cultura de
la comunidad o un pas.
Un ejemplo sencillo ayudar seguramente a comprender esta relacin. En
Mxico, y seguramente en otros pases donde los japoneses han instalado
empresas, se ha querido instituir prcticas de relajacin mediante ejercicios
conducidos por gerentes japoneses antes de iniciar la jornada laboral y en los
descansos obligatorios. Ciertamente esas prcticas pueden tener un impacto
favorable en el bienestar del trabajador y en su productividad. Sin embargo, ha
sido difcil convencer a los trabajadores mexicanos del valor de esas prcticas,
simple y sencillamente porque son ajenas a su cultura, a sus valores, a sus
costumbres y, en general, a su modo de vida.
Sin duda, uno de los retos como gerentes es administrar la cultura de una
organizacin hacia niveles superiores de productividad y eficiencia. Habr que
cambiar algunos rasgos y fomentar y fortalecer otros, pero en todo caso se
tiene primero la necesidad de conocer la cultura. No se puede administrar lo
que no se conoce ni se comprende.











385
8.2. Estilo Gerencial y Rasgos del
Directivo Mexicano
Los valores culturales y tradiciones influyen en casi todo lo que hace
cotidianamente el mexicano. En un amplio sentido, ejercen efecto sobre la
forma que realiza su trabajo, en su estilo gerencial, en sus relaciones
interpersonales, en su percepcin del mundo, en su espiritualidad y en su
autoestima.
Estudios realizados por el doctor Rogelio Daz-Guerrero manifiestan que la
poca estimacin que los mexicanos se dan como individuos se debe a una
excesiva y mal entendida humildad que se autoimponen a fin de destacar el
valor y la grandeza de los smbolos en los que creen: Dios, la Virgen, los
santos, la iglesia; y los de personas e instituciones que son su razn de ser: la
madre, el padre, la familia, los compadres y los amigos.
Todo esto explica, dice Daz-Guerrero, que la mayor parte de la actividad del
mexicano se dirija a la ceremonia, la comunicacin, la identificacin con los
grandes smbolos, instituciones, personas y personajes que provocan su
percepcin reducida e impotente, pero que por otro lado le proporcionan
seguridad emocional superior a la que priva en otros pases y culturas.
80

Las caractersticas de la cultura mexicana tienen un fiel reflejo en el trabajo. La
empresa, al congregar a las personas que laboran en ella, se vuelve
reproductora de los modelos socioculturales, y a la vez moldeadora del
comportamiento, en este caso, de los mexicanos.
Los aspectos ms positivos del trabajador mexicano los encontramos en la
actitud servicial, inclinada a la colaboracin, siempre que se siente aceptado y
valioso; su sentido del humor permite al mexicano adaptarse a cualquier
adversidad; su capacidad imaginativa conviene orientarla ms hacia el esfuerzo

80
Informacin obtenida del libro Psicologa del Mexicano en el Trabajo, de Mauro Estrada y
Patricia Ramrez. Pp. 103-104


386
creador que a las soluciones improvisadas de ltimo momento. Otra cualidad
es su flexibilidad que hace que estn dispuestos a tipos de produccin muy
diferenciada, a fin de cumplir con las exigencias de los clientes. Asimismo su
ingenio puede aprovecharse para el mejoramiento de la calidad de los servicios
y productos.
El respeto y la obediencia, unidos a su flexibilidad e ingenio, hacen al
trabajador mexicano apreciado en otras culturas. Por qu no valorarlo aqu
mismo y reconocer abiertamente su actitud servicial y generosa? La facilidad
con que se puede relacionar y la alta valoracin de los amigos, as como su
extroversin al manifestar sus sentimientos, propician su integracin a los
equipos de trabajo y en determinado momento crean un ambiente cordial y
armonioso que permite la satisfaccin de necesidades sociales y de seguridad
emocional.
En cuanto al dirigente mexicano ste ejerce su poder en forma autoritaria y
paternalista que mantiene al personal en actitud de dependencia y de
inferioridad; menospreciando sus aportes o habilidades. Este ejercicio del
poder lo hemos aprendido muy bien desde pocas prehispnicas.
Se abusa del poder econmico, de los patrones culturales de obediencias, de
la necesidad de ser aceptado, del concepto de respeto a la autoridad y del
sometimiento. Existe la idea equivocada de que para lograr que las personas
trabajen bien, hay que manipularlas y hacerles creer falsas promesas.
En muchas empresas mexicanas existe un alto grado de centralizacin del
poder, de la informacin y de la toma de decisiones; se desconfa de la
capacidad de los niveles inferiores para actuar por si mismos.
La supervisin y el control son estrechos y la participacin del trabajador se
limita a cumplir rdenes carentes de significado o de objetivos para l. En estas
empresas existe gran cantidad de normas, polticas, reglas y procedimientos a
los que se les da demasiada importancia, convirtindose muchas veces, en los
objetivos mismos de la empresa, desplazando lo fundamental que es el


387
cumplimiento de los objetivos, el mejoramiento de la calidad, el valor agregado
a los productos y servicios, entre otras metas.
Las comunicaciones son descendentes y verticales, lo que incrementa la
dificultad de la integracin de equipos, de la percepcin completa de los
objetivos y el involucramiento de los trabajadores en los procesos productivos.
El resultado es la competencia interna y el trabajo poco significativo, montono
y descuidado.
Estos hechos y sus consecuencias ms importantes definen el estilo gerencial
y los rasgos del directivo mexicano. Ambas caractersticas, estilo y rasgos son
delineados en el siguiente cuadro.




388

Figura 7.2. Cuadro de caractersticas de la cultura empresarial mexicana y sus
consecuencias.
81


81
J os de la Cerda Gastlum, y Francisco Nuez de la Pea, , op. cit. pp.82,83,84
CARACTERSTICAS CONSECUENCIAS
La propiedad del capital o de las
acciones se concentra en el dueo y
los familiares. No se permite la
participacin en el capital a nadie que
no sea un familiar.
Se limita el creci mi ento del capital y se
desaprovecha el poder motivacional que tiene la
participacin en el capital por parte de individuos
sobresalientes por su capacidad y lealtad.
La direccin de las organizaciones
director, consejo directivo, puestos de
mando- se ej erce por el dueo y sus
familiares. Se desconfa de los
extraos a l a famili a y por lo tanto, los
criterios de sel eccin del personal
directivo son l as rel aciones de
parentesco, compadrazgo,
padrinazgo.
La asignacin fami liar de los puestos facilita el
control, pero limita l a efi cienci a, ya que la direcci n
debera ser ejercida por quien tiene el talento y l os
conocimientos para hacerlo. Se desaprovechan los
dotes de l a direccin profesional especi alizada,
objetiva en cuanto desligada de intereses familiares.
La organizacin del trabajo de la
empresa sigue estrictamente el
camino de la tradicin heredada. El
ejercicio de l a tradi cin es obstinado,
irracional, impuesto. Los empleados
son psicolgicamente obligados a
seguir los valores y costumbres de l a
familia di rectiva.
Los valores tradicionales en este caso contribuyen a
una estabilidad aparente, pero contradictori a en el
fondo. La organizacin puede basarse en l as
tradiciones aceptadas libremente por sus miembros
y es importante que estos aprendan l as tradi ciones
transmitidas por la cultura y la forma de vida en las
organizaciones. Pero el tradicionalismo es rgi do,
inflexible e impide a la organizacin adaptarse a l os
cambios de su medio ambiente y aceptar procesos
de modernizacin.
El liderazgo es autoritario, no
necesari amente en cuanto a la
distancia existente entre jefes y
empleados, sino en cuanto a la
imposicin de un solo criterio: el del
poder y la autoridad del jefe o dueo.
Una manifestacin frecuente del
liderazgo autocrti co es el
paternali smo, por el cual el jefe de la
familia protege a sus miembros a
cambio de l ealtad y obedi encia.
Una de las criticas ms severas y certeras a las
culturas autoritarias se refiere a la inseguridad de
las personas cuya niez y juventud estuvieron
sujetas a una figura muy autoritaria. La cultura
mexicana y de muchas de sus organizaciones ha
sido frecuentemente identificada por el
autoritari smo de sus lderes, quienes desconfan de
la capacidad del pueblo, de la raza, de l os
empleados para decidir y participar
responsablemente en el desarrollo de las
organizaciones. Se premia la lealtad de l os
empleados, pero se sospecha de su inici ativa y
creatividad, pues existe mucho miedo de que l os
empleados se muevan por si solos.
Las organizaciones familiares se
mantienen cerradas al medio
ambiente pues la apertura
desestabi liza el origen interno.
Recurren por seguridad a los lazos
familiares y a la tradicin como
defensa contra la turbulencia del
medio ambiente.
Las organizaciones dependen de su medio
ambiente, independientemente de si este es estable
o turbulento; financiamiento, mercados, materias
primas, tecnologa, recursos humanos proceden del
medio ambiente. La cerrazn impide los procesos de
adaptacin tan i mportantes para el desarrollo y l a
subsistencia.
Las polticas y estructuras del
familismo persiguen obstinadamente
la estabilidad y la seguridad.

La estabil idad y l a seguridad son dones preciados
para el hombre y sus organizaciones, pero
paradji camente stas provienen de la movilidad y
el ri esgo.


389
8.3. Estilos Directivos en Otros Pases
Se puede afirmar que los directivos u organizaciones de un pas son mejores
que los de otros pases? Los japoneses, por ejemplo, son mejores dirigentes
que los mexicanos? El hecho de que un pas u organizacin sea ms
productivo que otro significa que sus directivos y administradores son ms
eficientes? A quin debemos responsabilizar de la ineficiencia: al sistema, a
sus lderes o a ambos? De qu depende el xito del administrador en el
liderazgo de una organizacin?
82

Los administradores que abogan por la aplicacin universal de teoras y
principios de la Ciencia de la Administracin afirman que los problemas
administrativos son esencialmente los mismos en la mayora de los pases y,
por tanto, que las soluciones pueden encontrarse dentro de un marco general
de conocimientos administrativos. Segn ellos, es posible identificar principios,
mtodos y prcticas administrativos aplicables a todas las culturas
organizacionales (ambientes econmico-administrativos).
Por qu, estos administradores, creen que una teora de administracin puede
aplicarse con xito en cualquier parte del mundo?
La respuesta que ofrecen es que la cultura industrial tiene caractersticas
comunes en todo el mundo:
La produccin en serie.
La comercializacin masiva.
La mecanizacin.
Estas caractersticas estn cada da ms generalizadas, e imponen pautas de
conducta gerencial, organizacional y laboral comunes y son necesarias en
todos los pases con cierto grado de industrializacin.


82
Ibid, pp. 139, 140



390
Algunos de estos conocimientos universales son, por ejemplo:
La planeacin.
La sistematizacin de los procedimientos.
La disciplina laboral.
La supervisin del trabajo.
La medicin del desempeo.
Por su parte los administradores que sustentan que es necesario adaptar las
teoras y principios administrativos a las caractersticas especficas de la
cultura organizacional de un pas determinado, afirman que la eficiencia
administrativa depende significativamente de las condiciones sociales,
psicolgicas y culturales en las que se encuentran las organizaciones.
Para este tipo de administradores no hay frmulas administrativas vlidas para
todos los pases. Ellos afirman que el administrador que logra entender los
valores, las actitudes y tradiciones de un pas, de un pueblo o grupo de
personas y adaptan su estilo de administracin al ambiente cultural en el cual
opera, aumentan sus posibilidades de xito.
Se ha elegido para ilustrar los estilos directivos en otros pases a los Estados
Unidos por ser ste el principal socio comercial de Mxico, por su colindancia
geogrfica y por su innegable influencia cultural. Para ello se presenta un
anlisis comparativo de los rasgos y estilos culturales, personales y gerenciales
de los administradores mexicanos y norteamericanos:



391

Figura 7.3 Comparacin de rasgos culturales y personales en Mxico y Estados
Unidos
83

COMPARACIN DE LOS ESTILOS GERENCIALES
Rasgo
En Mxico En Estados Unidos
Sistema de
valores
Trabajo/
Placer.
Placer considerado tan importante
como el trabajo, ste visto como
una necesidad para sobrevivir.
Esencial tener tiempo para
familiares y amistades. Incluye en
empresas a familiares y
amistades. Ambiente familiar muy
buscado en el trabajo.
Trabajo percibido como valioso en s
mismo. Placer considerado aceptable
slo despus de terminar el trabajo.
Familia frecuentemente sacrificada por
el trabajo. Prefiere no mezclar trabajo y
placer. Desconfa de participacin de
familiares y amigos en la empresa.
Dinero a menudo percibido como fin en
s mismo y no como un medio hacia un
fin.
Enfoque
terico
contra
prctico
Gran capacidad para teorizar y
captar conceptos globales. Poca
capacidad crtica. Dificultad para
trasladar la teora a la prctica.
Capacidades analticas muy
desarrolladas. Disfruta estmulo de
situaciones de solucin de problemas.
Muy orientado a la accin.
Direccin/
supervisin
Tradicionalista: gran respeto y
aceptacin de la autoridad. Actitud
servil an en los desacuerdos.
Nunca cuestiona decisin del
superior. No hay tradicin de
delegar responsabilidad o
autoridad.
Nuevo enfoque Generacin de
ejecutivos jvenes que desean
responsabilidad y autoridad y
obligacin de rendir cuentas.
Ocasionales conflictos entre
enfoque tradicional y nuevo.
Desagrado por la autoridad. Trata de
trabajar lo ms posible sin referirse a su
superior. Se siente justificado en
cuestionar decisiones del superior
consideradas errneas. Largo historial
de delegar responsabilidades y
autoridad claramente definidas. Firme
disposicin de rendir cuentas.
Control
No es tradicional el seguimiento ni
los sistemas de control y
verificacin. Se estn
introduciendo paulatinamente,
principalmente en empresas
grandes. Hay inicios de
evaluacin y revisin de sistemas.
Concepto de rendicin de cuentas
ms bien rudimentario.
Procedimiento de control y verificacin
altamente desarrollados. Clara
orientacin hacia resultados.
Evaluaciones y revisiones importantes.
Contratacin
de personal
Se favorece a parientes y
amistades y se les da preferencia
en la contratacin. Las empresas
grandes ahora contratan personal
de afuera, pero referencias de
amistades y familiares siguen
considerndose eficaces.
Contratacin externa universal. Los
parientes generalmente excluidos: se
consideran riesgosos como posible
fuente de problemas.
Lealtad
En general, la lealtad es al Autoridad predominante, ya que la

83
Fuente: Kras, Eva Simonsen de, Cultura Gerencia Mxico-Estados Unidos, p.50


392
superior inmediato. Tendencia
gradual hacia la autolealtad, en
sustitucin del superior o
empresa.
obligacin a la empresa o al superiora
largo plazo no tiene sentido. Movilidad
ejecutiva considerable entre empresas.
Desarrollo
ejecutivo
El joven egresado generalmente
es contratado para un puesto ya
existente. Ascenso generalmente
basado en servicios prestados al
superior. En empresas grandes,
inicios de programas de desarrollo
ejecutivo y asenso basado en
logros.
J oven egresado se integra al programa
rotativo estructurado de capacitacin
gerencial, incluyendo evaluaciones de
desempeo y aptitudes. Durante la
carrera ejecutiva, la mayora de las
empresas operan programas de
desarrollo para sus ejecutivos.
Competencia
No disfruta competencia entre
individuos. Prefiere ambiente
amistoso, relajado sin conflicto.
Esto prioritario sobre el dinero.
Extremadamente competitivo. Disfruta
estmulo del conflicto. No teme pisar
callos para avanzar.
Tiempo
El tiempo es concepto relativo,
visto como gua para actividades
diarias. No hay sentido de
urgencia. Compromisos a plazos
considerados aproximados, no
son atadura absoluta.
El tiempo es de mxima importancia y
controla todos los aspectos de la vida.
Compromisos a plazos exigen apego
absoluto. tiempo es dinero.
Planificacin
Bsicamente a corto plazo. En
empresas pequeas, muy a corto
plazo. En las grandes, intentos por
planificar a mayor plazo, se ven
afectados por cambiantes
condiciones econmicas y
polticas, necesitando frecuentes
revisiones.
Bsicamente planificacin a mayor plazo
por relativa estabilidad del mbito
econmico. EXCEPCIN: Ejecutivos
enviados al extranjero planifican a corto
plazo por tratar de mostrar xito
durante su corta estancia.
Cuadro de Comparacin de rasgos gerenciales en Mxico y Estados Unidos
84


Observa e identifica las semejanzas y diferencias en la cultura nacional y
organizacional entre un mexicano promedio y su contraparte americano. Por tanto se
debe tener presente que cada cultura tiene una concepcin del mundo, de la forma de
hacer negocios y de la forma de relacionarse y tratar a los superiores, pares y
subordinados. No podemos afirmar que nuestra cultura es superior a la otra; slo es
diferente.







84
Eva Simonsen de Kras, , Cultura Gerencia Mxico-Estados Unidos, p.53


393
8.4. Programas de Desarrollo de
Puestos de Direccin
A pesar de todos los cambios en nuestro ambiente, existe algo que ha
permanecido relativamente constante. Lo que no ha cambiado en varios miles
de aos, son las habilidades bsicas que yacen en el corazn de las relaciones
humanas efectivas, satisfactorias y productoras de crecimiento. La libertad,
dignidad, confianza, amor y honestidad en las relaciones siempre han estado
entre las metas de los seres humanos, y los mismos principios que llevaron a
esos resultados en el Siglo XI, todava los producen en el Siglo XXI. En otras
palabras, a pesar de nuestras circunstancias, y de los recursos tecnolgicos
disponibles, las mismas habilidades humanas bsicas yacen en el corazn de
la interaccin humana efectiva.
Por tanto, un programa de desarrollo para puestos de la alta direccin debe
considerar habilidades gerenciales necesarias para manejar la propia vida
como las relaciones con otros. Un programa diseado para ayudar a mejorar
las competencias personales del directivo. Existen evidencias cientficas que
demuestran que las habilidades directivas estn asociadas con el xito
personal y organizacional.
La literatura de la administracin est llena de listas de atributos, conductas,
orientaciones y estrategias para aumentar un desempeo exitoso. Por ejemplo,
Pfeffer (1998) identific siete prcticas fundamentales asociadas con la
efectividad administrativa y organizativa:
Afirmar la seguridad en el empleo
Contratar selectivamente a la gente.
Fomentar la descentralizacin y los equipos autoadministrados.
Instituir niveles altos de paga basados en el desempeo.
Capacitar ampliamente.
Reducir las diferencias de estatus.


394
Compartir informacin.
Un estudio internacional de 6,052 directivos en 22 pases concentr las
diferencias en los atributos administrativos e identific atributos como
inspiradores, autosacrificados, ntegros, diplomticos, malvolos, visionarios,
administrativos, centrados en s mismos, conscientes del estatus, autocrticos,
modestos y autnomos (Brodeck y cols, 2000)
Este tipo de listas es til, pero no identifican las habilidades directivas en s
mismas. En lugar de eso, enumeran estrategias organizativas, orientaciones de
personalidad o enfoques filosficos de administracin, y su implementacin
generalmente est fuera de control explcito del directivo individual. Las
habilidades directivas forman el vehculo mediante el cual la estrategia y la
prctica de la administracin, las herramientas, las tcnicas, los atributos de la
personalidad y el estilo trabajan para producir resultados eficaces en las
organizaciones. Las habilidades directivas, en otras palabras, son los bloques
de construccin sobre los que descansa la administracin efectiva.
Esas habilidades directivas se han incluido en el concepto de inteligencia
emocional (IE) de Daniel Goleman. Segn este autor, consiste en habilidades
de autoconocimiento, autoregulacin, automotivacin, aptitudes sociales y
aptitudes de control social.
Al explorar David McClelland los ingredientes del desempeo laboral
destacado, en 1973, argumentaba que la aptitud acadmica tradicional, las
calificaciones escolares y las credenciales avanzadas no servan para prever el
desempeo de una persona en determinado puesto ni su xito en la vida.
85
En
cambio, propugnaba que una serie de aptitudes especficas como la empata,
la autodisciplina y la iniciativa, distingua a los ms exitosos de aquellos que
apenas se bastaban para conservar el empleo.
A diferencia de la inteligencia cognoscitiva (IQ), que permanece sin cambios
importantes a lo largo de la vida, la IE se puede desarrollar y mejorar a largo

85
Informacin proporcionada en el libro La Inteligencia Emocional en la empresa, por
Daniel Goleman, p. 33


395
del tiempo con un esfuerzo concertado. De hecho, en varios estudios se ha
encontrado que la IE en los directivos es un factor para predecir el triunfo
organizativo.
Por ejemplo, en un estudio de directivos de tres continentes, el 74% de los
directivos exitosos tenan como caracterstica ms sobresaliente su inteligencia
emocional, mientras que esto fue el caso en un 24% de los fracasos.
Los datos parecen ser bastante convincentes. Ir a la escuela solamente para
obtener calificaciones altas en cursos para conocer las aptitudes directivas,
aunque importante no es suficiente para conducir por el camino del triunfo a los
subordinados. Los programas de desarrollo para ejecutivos no slo deben
considerar el marco conceptual de las habilidades directivas, sino deben estar
conectadas primero con un conocimiento de s mismo y despus conectadas a
la interaccin con otros individuos. Igualmente, cualquier enfoque para
desarrollar esas aptitudes debe implicar altas dosis de aplicacin prctica.
El mtodo que ha resultado ser el ms exitoso para ayudar a los individuos a
desarrollar habilidades directivas se basa en la teora del aprendizaje social de
Bandura (1977), Boyatzis, Cowen y Kolb (1995) y Davis y Luthans (1980). Este
enfoque aglutina el rgido conocimiento conceptual con las oportunidades de
prcticas y aplicar conductas observables.
Este modelo de aprendizaje, como se formul originalmente, consista en
cuatro pasos. Sin embargo, Whetten y Cameron (2005) modificaron el modelo
basado en tres puntos importantes:
1. Los principios conductuales deben basarse en la teora de las
ciencias sociales y en resultados confiables de investigacin.
2. Los individuos deben estar conscientes de su nivel actual de
competencia de habilidades y estar motivados para mejorar a partir
de ese nivel para beneficiarse con el modelo. La mayora de las
organizaciones considera algn tipo de evaluacin anual o semestral
(calificaciones obtenidas en algn curso), pero estas evaluaciones


396
son casi siempre poco frecuentes y con un alcance limitado, y no
evalan el desempeo en reas crticas de habilidades.
3. Se necesita un componente de aplicacin dentro del modelo de
aprendizaje. La mayora de los cursos de administracin de
habilidades se lleva a cabo en un saln de clases donde la
retroalimentacin es inmediata, y es relativamente seguro intentar
nuevas conductas y cometer errores. Por ello, transferir el
aprendizaje a un entorno de trabajo real a menudo resulta
problemtico. Los ejercicios de aplicacin ayudan a aprovechar el
aprendizaje del saln de clases a ejemplos del mundo real de la
administracin.

Las siguientes figuras ilustran el modelo original como el propuesto.

















Figura 7.4 Modelo original.

PRESENTACIN
DEMOSTRACIN
OPORTUNIDADES DE
PRCTICA
RETROALIMENTACIN


397
Este modelo se conforma de los siguientes elementos:
1.
2. La presentacin de los principios conductuales o guas de accin.
Generalmente se utilizan mtodos tradicionales de instruccin.
3. Demostracin de los principios por medio de casos, pelculas o
incidentes.
4. Oportunidades para practicar los principios a travs de juegos de
rol o ejercicios.
5. Retroalimentacin acerca del desempeo por parte de pares,
instructores o expertos.













Figura 7.5 Modelo Propuesto

El paso 1, EVALUAR implica revisar los niveles actuales de competencia de
habilidades y de conocimientos de los principios conductuales.

El paso 2, APRENDER consiste en la presentacin de principios y directrices
con bases cientficas para el desempeo eficaz de habilidades.

EVALUAR
APRENDER
ANALIZAR PRACTICAR
APLICAR


398
En el paso 3, ANALIZAR, se dispone de los modelos de casos para analizar
los principios conductuales en contextos reales de una organizacin. Este paso
tambin ayuda a demostrar cmo las directrices conductuales pueden
adaptarse a diferentes estilos y circunstancias personales.

El paso 4, PRACTICAR, consiste en ejercicios en los cuales se puede
experimentar y recibir retroalimentacin inmediata en un ambiente
relativamente seguro.

Finalmente, el paso 5 es APLICAR las habilidades en un contexto de la vida
real fuera del saln de clases, con un anlisis de seguimiento del xito relativo
de dicha aplicacin.
Con el modelo modificado se puede crear un programa de desarrollo de
habilidades directivas como el siguiente:
COMPONENTES CONTENIDO OBJETIVOS
1. Evaluacin de
habilidades
Instrumentos de
encuesta.
J uegos de Rol
Evaluar el nivel de
competencia y conocimiento
de actividades; crear
disposicin para cambiar.
2. Aprendizaje de
habilidades
Textos escritos
Directrices
conductuales
Ensear los principios
correctos y presentar una
base lgica para las
directrices conductuales.
3. Anlisis de
habilidades
Casos Brindar ejemplos de
desempeo de habilidades
apropiadas e inapropiadas.
Analizar principios
conductuales y las razones
para que funcionen.
4. Prctica de
habilidades
Ejercicios
Simulaciones
J uegos de rol
Practicar directrices
conductuales. Adaptar los
principios al estilo personal.
Recibir retroalimentacin.
5. Aplicacin de
habilidades
Tareas (de
conducta y
Trasladar el aprendizaje del
saln de clases a situaciones


399
escritas) de la vida real. Fomentar el
desarrollo personal que se
est llevando a cabo

Y, Cules habilidades deben ensearse para que los directivos sean
exitosos?
Uno de los modelos para sealar las principales habilidades o competencias se
denomina Sistema de valores en competencia que seala cuatro categoras
para ser un directivo eficaz. Estas son:

Habilidades de clan. Incluye aquellas requeridas para forjar relaciones
interpersonales efectivas y para desarrollar otras relaciones
(Comunicacin, formacin de equipos y trabajo en equipo,
Empowerment)
Habilidades de adhocracia. Incluyen las requeridas para administrar el
futuro, innovar y promover el cambio (Solucin analtica y creativa de
problemas, direccin hacia el cambio positivo y promocin de la
innovacin)
Habilidades de jerarqua. Sirven para mantener el control y la
estabilidad. (Manejo del estrs personal, administracin del tiempo,
mantener el autoconocimiento y resolucin analticas de problemas)
Habilidades de mercado. Son las necesarias para competir
efectivamente y administrar las relaciones externas (motivacin,
obtencin de poder e influencia, manejo de conflictos)







400


En el siguiente grfico, se representan los sistemas de valores
















Figura 7.6 Sistema de valores en competencia

Los cuadrantes superiores (clan y adhocracia) generalmente se asocian con el
cambio. Cuando las organizaciones son dinmicas y estn sufriendo
transformaciones, se espera que los directivos demuestren su atencin en
asuntos de clan y/o adhocracia.

La administracin, en cambio, se ha utilizado tradicionalmente para describir lo
que los ejecutivos hacen en condiciones de estabilidad. Entonces, se ligan las
habilidades de los directivos en asuntos de mercado y jerarqua.

Se dice que los lderes se concentran en fijar la direccin, articular una visin,
transformar a los individuos y las organizaciones y crear algo nuevo. Se dice


401
que los directivos se concentran en supervisar, dirigir y refinar el desempeo
actual. Los directivos no pueden triunfar sin ser buenos lderes y los lderes no
pueden triunfar sin ser buenos directivos. Las organizaciones y los individuos
ya no pueden darse el lujo de aferrarse al statu quo; preocuparse por hacer las
cosas bien, pero no hacer las cosas correctas; mantener estable el sistema
en vez de encabezar el cambio y las mejoras; supervisar el desempeo actual
en vez de formular una visin del futuro; concentrarse en el equilibrio y control
en vez de efervescencia y carisma.

Las habilidades necesarias para una persona tambin son necesarias para
otra. Ninguna organizacin en un ambiente del Siglo XXI sobrevivir sin
ejecutivos capaces de brindar tanto administracin como liderazgo. Encabezar
el cambio y administrar la estabilidad; establecer visin y lograr los objetivos;
romper reglas y supervisar el cumplimiento; aunque paradjico, todos son
necesarios para la superacin




402
RESUMEN DE LA UNIDAD

Este ltimo tema se refiere a la cultura gerencial, el cual se basa en el sistema
de valores que prevalece en la cultura dominante. Podemos entender esta
situacin en parte- al sealar los supuestos que se han creado para explicar
la naturaleza del trabajo y del ser humano, como la teoras X y Y de Douglas
McGregor.

La cultura organizacional expresa y resume estos significados y principios
comunes en normas, valores y formas de pensar del personal de una
organizacin. Existen, por lo menos, tres factores que permiten esa transmisin
y compartimiento con los integrantes de una empresa: factores de
personalidad, factores simblicos y factores de comunicacin.

Por otro lado, para entender la dimensin cultural de un pas y poder
compararlo con el comportamiento de otras naciones podemos recurrir a la
clasificacin de Gert Hofstede, a travs de las dimensiones: distancia de poder,
aversin a la incertidumbre, individualismo contra colectivismo, masculinidad y
orientacin a largo plazo. Estas dimensiones nos permiten entender la
conducta de los miembros de otras culturas para orientar nuestras relaciones
de trabajo y negocios.

Es sumamente importante entender nuestro estilo gerencial porque es fiel
reflejo de nuestra cultura; moldea nuestro comportamiento que se refleja, entre
otros aspectos, en el poder que ejercen los dirigentes y empresarios con sus
empleados, as como la conducta del mexicano en su trabajo.
Con base en lo anterior, se analizan los estilos directivos que se desarrollan
tanto en nuestro pas como en otros; en este caso con el estilo americano. Esto
sirve para contrastar nuestra cultura laboral y de negocios con la de otras
naciones.


403
Para finalizar este tema, se promueve un programa de desarrollo a nivel
gerencial para que sus habilidades gerenciales se desarrollen, primero, a nivel
personal y despus a nivel interpersonal.


404
GLOSARIO
AVERSIN A LA INCERTIDUMBRE:
Expresa el grado por el cual los miembros de una sociedad se sienten
incmodos con la incertidumbre y la ambigedad.

CULTURA:
Patrones explcitos e implcitos, de y para un comportamiento adquirido y
transmitido por smbolos que constituyen el logro distintivo de los grupos
humanos. Los ncleos esenciales de la cultura consisten de ideas tradicionales
(histricamente derivadas y seleccionadas) y, especialmente de sus valores
respectivos.

CULTURA ORGANIZACIONAL:
Est constituida por aquellas soluciones a los problemas internos y externos
que han sido tratados por un grupo y que sirven para ensear a los nuevos
miembros la va correcta de percibir, pensar y sentir en relacin con esos
problemas. Tales soluciones, en definitiva, vienen a ser suposiciones y
asunciones sobre la naturaleza de la realidad, de la verdad, del tiempo, del
espacio, de la naturaleza humana, de la actividad humana y de las relaciones
entre los hombres. Despus de estas asunciones vienen a darse por sentadas,
y finalmente se vuelven inconscientes.

DIMENSIONES CULTURALES:
Los valores que distinguen a una nacin de otra, agrupadas en cuatro clusters.

DISTANCIA DE PODER:
Expresa el grado en el cual los miembros menos poderosos de una sociedad
aceptan y esperan que el poder se distribuya inequitativamente.

ESTILO GERENCIAL:


405
Se basa por un lado, en nuestros supuestos o hiptesis de la conducta
humana en las organizaciones; por otro, es la combinacin de los diferentes
elementos que conforman nuestro estilo personal.

FACTORES DE COMUNICACIN:
Son elementos para transmitir conceptos y esquemas de pensamiento para
modelar percepciones.

FACTORES DE PERSONALIDAD:
Se trata esencialmente de la forma de ser de las organizaciones, as como sus
manifestaciones inmediatas como valores, actitudes y creencias.

FACTORES SIMBLICOS:
Son aquellos que representan y poseen un contenido aadido a la simple
definicin de las caractersticas evidentes de algo, como los ritos, hroes,
mitos, leyendas y tabes.

HABILIDADES GERERCIALES:
Conjunto de capacidades y conocimientos que una persona posee para
realizar actividades de dirigencia y liderazgo en una organizacin

HABILIDADES DE CLAN:
Son las requeridas para forjar relaciones interpersonales efectivas y para
desarrollar otras relaciones (Comunicacin, formacin de equipos y trabajo en
equipo, Empowerment)
HABILIDADES DE ADHOCRACIA:
Son las requeridas para administrar el futuro, innovar y promover el cambio
(Solucin analtica y creativa de problemas, direccin hacia el cambio positivo y
promocin de la innovacin)
HABILIDADES DE JERARQUA:


406
Sirven para mantener el control y la estabilidad. (Manejo del estrs personal,
administracin del tiempo, mantener el autoconocimiento y resolucin analticas
de problemas)
HABILIDADES DE MERCADO:
Son las necesarias para competir efectivamente y administrar las relaciones
externas (motivacin, obtencin de poder e influencia, manejo de conflictos)
INDIVIDUALISMO CONTRA COLECTIVISMO:
El individualismo Se define como una preferencia, sin excesivo rigor de la
estructura social, de que los individuos se cuiden a si mismos. Opuestamente,
el colectivismo representa una preferencia, con un excesivo rigor, de que los
individuos pueden esperar que su familia o miembros de un grupo en particular
cuiden de ellos, intercambiando una incuestionable lealtad.

MASCULINIDAD:
Representa la preferencia de una sociedad por el logro, herosmo, seguridad
en si mismos y recompensas materiales para identificar el xito

ORIENTACIN A LARGO PLAZO:
Se interpreta como negociar con la bsqueda de la virtud




407

ACTIVIDADES
DE APRENDIZAJE

Acti vidad 1
De acuerdo con la figura 7.3., Cuadro decomparacin de rasgos
culturales y personales en Mxico y Estados Unidos, complete el cuadro
comparativo para identificar semejanzas y diferencias de los dos estilos
gerenciales: el mexicano y el americano. Elija aquellos aspectos ms
representativos
SEMEJANZAS Y/O
DIFERENCIAS
MEXICANA AMERICANA











408

Acti vidad 2
Con base en la actividad 1, responde las siguientes preguntas:
1.- Es mejor el estilo gerencial americano para conducir una empresa?
2.- Cul o cules semejanzas o diferencias son necesarias para dirigir
eficientemente al personal?

Acti vidad 3

Selecciona una empresa en Internet. Identifica las races principales
de su cultura corporativa actual: sus factores de personalidad,
simblicos y de comunicacin.

Completa el diagrama de doble entrada, la columna izquierda
representa los atributos de los factores y subfactores; la columna
derecha, utilzala para describir aquellas pruebas o atributos que
hayas recabado para cada factor.

Con la informacin recabada, Interpreta el posible origen u orgenes
de su cultura corporativa y cmo le apoya para desarrollar sus
productos o servicios

Una vez completa la tabla sbela a plataforma

FACTORES Y SUBFACTORES
FACTOR DE PERSONALIDAD
Valores
Actitudes
Creencias
Principios
Filosofa
FACTORES SIMBLICOS
Ritos
Tradiciones
Mitos
Hroes
Leyendas
Tabes
Estilos de operacin.
Rutinas
FACTORES DE COMUNICACIN
Lenguaje
Metforas
Espacio Fsico

Acti vidad 4


409
Con base en lo revisado en esta unidad, responde la siguiente pregunta:
Cules son las cinco caractersticas ms importantes que impiden al directivo
mexicano administrar eficazmente?

Acti vidad 5
Visite la siguiente pgina http://geert-hofstede.com/. Elige dos pases (de
preferencia aquellos que no se han mostrado en los ejemplos) y compara a
Mxico con esas naciones con respecto de las dimensiones que el autor
seala.
Utiliza la matriz de induccin para identificar las dimensiones a comparar,
analiza la informacin recolectada buscando patrones y, finalmente, extrae
conclusiones basados en las dimensiones.

Elabora un reporte de la actividad y seala tus conclusiones.

Acti vidad 5
Consulta el siguiente sitio
http://auladecapacitacion.com/joomla/index.php?option=com_content&view=arti
cle&id=6%3Apdcg&catid=34%25
Elabora un reporte donde califiques, con base en el modelo denominado
Sistema de valores en competencia los cursos que sugiere la institucin
para desarrollar habilidades gerenciales. Y desarrolla lo siguientes puntos:

En cules cursos se pone mayor nfasis?
Los cursos estn equilibradas las cuatro habilidades?
Cul de los cursos adicionaras y por qu?
Cules son las cinco caractersticas ms importantes que impiden al directivo
mexicano administrar eficazmente?




410

CUESTIONARIO DE
REFORZAMIENTO
Instrucciones: con base en la revisin de la unidad, contesta el siguiente
cuestionario.

1. Por qu es importante estudiar la cultura de las organizaciones?
2. En qu medida la cultura organizacional es un factor de xito para una
empresa?
3. Las diferencias entre las culturas organizacionales, a travs de sus
diversos factores, afectan sus relaciones externas con otras
organizaciones?
4. Cules son las razones por las que debemos estudiar la cultura de
otras naciones?
5. Cules problemas puede encontrar una empresa cuando se relaciona
con otra como consecuencia de las diferencias culturales existentes?
6. Qu habilidades gerenciales necesitas desarrollar para tener xito en
las organizaciones?
7. Es verdad que un requisito importante para desempearse con xito en
las organizaciones es cultivar habilidades gerenciales?



411
EXAMEN DE
AUTOEVALUACIN
Instrucciones: Elige la opcin que responda correctamente las siguientes
aseveraciones.

1.-Escuchamos que los aspectos ms positivos del trabajador mexicano los
encontramos en su actitud servicial, inclinada a la colaboracin siempre que se
sienta aceptado y valioso. Si lo aplico como forma de desarrollar la lealtad en la
empresa, qu patrn estoy utilizando?
a) Las caractersticas de la cultura mexicana tienen un fiel reflejo en el trabajo.
b) Aprovechar esas cualidades recompensando a sus trabajadores por su
actitud.
c) Mejorar la calidad de los productos o servicios que estoy vendiendo.
d) Aprecio esos valores para aumentar la responsabilidad de los trabajadores

2. -Uno de los valores culturales de una empresa seala lo siguiente: nuestros
clientes son nuestros socios; su satisfaccin debe ser nuestro estndar de
rendimiento A qu factor cultural se est refiriendo este principio?
a) Factores de personalidad
b) Factores de comunicacin
c) Factores simblicos
d) Factores programables

3.- En la IBM de los treinta la poltica oficial era que los empleados no podan
beber durante los das de trabajo. En la realidad, se extenda hasta en el
tiempo libre. Este factor simblico se denomina:
a) Mito y leyenda
b) Tab
c) Mito y leyendas
d) Rutinas programadas


412

4. -Continuando con la historia de IBM, en el tiempo que la diriga Thomas
Watson se cuenta que incluso l marcaba su tarjeta. Este factor simblico se
denomina:
a) Hroes
b) Mito
c) Leyenda
d) Rutina

5. En una empresa quemar una copia es una expresin que no se refiere a
hacer un duplicado de un CD un DVD, sino una impresin de un documento
oficial de la empresa para guardarlo en los archivos. Este factor de
comunicacin se denomina:
b) Metfora
c) Lenguaje
d) Hiprbole
e) Sentencia

6. Segn Las dimensiones de la cultura nacional, si ciertos pases que
mantienen rgidos cdigos de creencias y comportamientos y stos representan
los valores que distinguen a los mismos, a qu dimensin nos estamos
refiriendo?
a) Aversin a la incertidumbre
b) Distancia de poder
c) Masculinidad
d) Individualismo contra colectivismo

7. La siguiente puntuacin se refiere a la dimensin Individualismo contra
Colectivismo.
CHINA
EU MXICO CANADA BRASIL
CHILE
20 91 30
80 38 23

Cmo interpretaras la puntuacin para pases como Mxico y Chile?


413
a) Esperan que el grupo cuide de los miembros de un grupo.
b) Reflejan el excesivo rigor de la estructura social
c) Los individuos cuidan de si mismos, sin apoyo del exterior.
d) Representan en logro de los individuos en una colectividad

8.-De acuerdo a la tabla comparativa de los estilos gerenciales entre Mxico y
Estados Unidos, en este ltimo se toma en cuenta las capacidades analticas
muy desarrolladas. A cul aspecto nos referimos?
a) Enfoque prctico contra terico.
b) Sistema de valores
c) Competencia.
d) Lealtad

9. Requiero realizar un Programa de Desarrollo de Ejecutivos para brindar
ejemplos de las habilidades apropiadas que deben desempear, en qu
contenido debo apoyarme para cumplir con la meta?
a) Casos
b) J uegos de rol
c) Simulaciones
d) Ejercicios

10. Dentro del Sistema de Valores en Competencia, se determina que un
ejecutivo debe desarrollar habilidades para mantener el control y la estabilidad.
Cul es esa habilidad?
a) Habilidades de J erarqua
b) Habilidades de clan
c) Habilidades de mercado
d) Habilidades de adhocracia








414
LO QUE APREND
Lee cuidadosamente la siguiente correspondencia, estas representan
una amplia gama del pensamiento gerencial de dos naciones, en el
contexto de la comunidad empresarial mexicana. Al final de las mismas,
encontrars una serie de interrogantes que debers desarrollar

CARTA DEL SEOR SMITH
PRLOGO
J ohn Smith, gerente general de una empresa trasnacional de los EU que tiene
una planta industrial en Mxico, acaba de completar seis meses de servicio en
la Gerencia General y narra sus impresiones y experiencias iniciales en una
carta a un colega a quien por primera vez se enva al extranjero; en este caso
de los Estados Unidos a Manila.

El Sr. Smith, anteriormente, ocup el puesto de Gerente General de otra planta
industrial grande, ubicada en la parte occidental de los EU. Durante su
administracin la planta present un crecimiento y una productividad
sobresalientes. Como reconocimiento a su desempeo, la oficina central llam
a Smith para ofrecerle la gerencia general de la planta en Mxico, que estaba
presentando problemas.

El margen de utilidades de esa planta haba disminuido seriamente en los
ltimos cuatro aos. La oficina central expres su confianza de que Smith
estaba suficientemente calificado como para enderezarla y podra aplicar su
energa de gerente vigoroso para provecho de todos. Esto le signific un
ascenso satisfactorio y vea con agrado la perspectiva de enfrentarse a ese
desafo.

Su nico conocimiento de Mxico le vena de un amigo que haba trabajado
brevemente ah y cuyos comentarios se haban referido a la pereza e
indisciplina de los mexicanos. Smith pens que el problema se poda resolver
con facilidad. Consideraba que los mexicanos agradeceran la ocasin de que
un ejecutivo americano les enseara los verdaderos trucos del oficio.

Habiendo revisado los reportes que ya tenia en la oficina central sobre la
planta, Smith rpidamente identific los principales problemas como la
productividad y el control. Por lo que de inmediato se aboc a formular nuevos
procedimientos y sistemas de control para las reas cruciales.
A continuacin, presentamos la carta del Sr. Smith a su colega Bob Wright.



ESTIMADO BOB:

Mis primeros seis meses aqu han sido muy traumticos. Creo que pueden
interesarte algunas de mis experiencias y quiz percibas cierto parecido entre
la situacin de aqu y la de Las Filipinas.


415

Fui recibido el primer da por el Gerente de Finanzas, el seor Gonzlez, quien
me salud en ingls y a quien encontr muy conocedor y amistoso. Pareci
aceptar de muy buen grado el bosquejo que le hice de los nuevos
procedimientos de control. Sin dudarlo decid utilizarlo tambin como mi
intrprete.

Me di cuenta desde mi oficina que el resto del personal lleg bastante despus
de las 9:00 A.M., aunque el horario es de 9 a 6. Aad entonces la puntualidad
a la agenda de las primeras juntas. En la junta, Gonzlez present a los dems
gerentes, los de produccin, ventas y personal y con esto me di cuenta de que
el apretn de manos al ser presentados es un convencionalismo que se
observa estrictamente. Todos parecieron muy dispuestos a cooperar y
expresaron deseos de colaborar muy estrechamente en el trabajo conmigo. Lo
primero que hice fue repasar con ellos las responsabilidades generales en sus
gerencias, y despus pas a delinear mis nuevos procedimientos para
produccin y control.

A continuacin recorr la planta con el gerente de produccin y Gonzlez y as
me fueron sealando los problemas ms pertinentes. Ambos parecieron estar
muy interesados en presentarme a los supervisores clave pero les dije que
consideraba que por el momento haba asuntos ms urgentes que tratar. Me
dieron la impresin de que esto los desilusion hasta cierto punto, pero no
dijeron nada. El resto de ese primer da lo pas revisando los reportes que me
haba dejado mi predecesor.

Pas varias semanas baj el bombardeo de problemas a que me sometieron
mis gerentes, que queran recomendaciones y decisiones mas. No queriendo
que se notara mi irritacin a poco tiempo de haber llegado, convoqu de
inmediato a otra junta de gerentes para recordarles mis responsabilidades.
Despus hice otro recorrido rutinario por la planta, donde encontr a un
supervisor demostrando un procedimiento a un trabajador; un procedimiento
incorrecto, por cierto y que haba producido una pieza defectuosa. Para cortar
el error de raz de inmediato los interrump y amonest severamente al
supervisor. El incidente pareci generar mucho inters, porque los dems
trabajadores se detuvieron a observar lo que pasaba. Despus, llam al
gerente de produccin a mi oficina para insistir enrgicamente en sus
responsabilidades en cuanto al desempeo de sus supervisores y trabajadores.
Le advert que no aceptara una repeticin de ese incidente. Al da siguiente, el
supervisor en cuestin falt a trabajar por enfermedad y el gerente de
supervisin me sacaba la vuelta. Creo sin embargo, que este incidente sirvi
para que el resto del personal estuviera consciente de que yo no acepto fallas.

Despus de que continuaron los problemas de puntualidad, horarios de trabajo,
periodos de suplencia y tiempos para charlar, envi notificaciones individuales
del reglamento bsico de personal a cada empleado. A pesar de esto, he
observado slo ligeras mejoras en la puntualidad, y por eso me parece que
cada llegue a ser necesario la accin disciplinaria.

Pasando a otra cosa, el mes pasado nos topamos con dificultades para poder
sacar unas mquinas de las bodegas de la aduana central. Exigan detalles
cada vez ms complejos y variados como requisito para liberarlos. Gonzlez
insista en que con una mordida al jefe se lograra la entrega inmediata de las
mquinas y era la negativa a hacerlo lo que ocasionaba la demora. Este


416
ejemplo tan poco tico no estuve dispuesto a aceptarlo, de modo que trat de
resolver el problema personalmente. Para no hacer demasiado largo esto,
despus de una desagradable experiencia acabamos por tener que pagar,
pues de lo contrario nunca nos hubieran entregado la mercanca. Esto me
asombr. Luego vino la descompostura del telfono. Era urgente porque las
dos lneas que nos restaban continuamente estaban ocupadas. Repetidas
llamadas produjeron repetidas promesas de que maana llegara el tcnico. A
pesar de quejas personales al gerente de servicio de reparaciones, tardaron un
mes en componer el telfono.

Despus de tres meses en Mxico decid que haba llegado el momento de
aflojar un poco la formalidad de nuestra junta semanal. Anunci que
celebraramos las juntas en forma ms americana: me quit el saco, me afloj
la corbata y sub los pies al escritorio. Los gerentes, en vez de ponerse ms a
gusto con la informalidad, parecieron apenarse pero no dijeron nada. Despus
de una breve pausa silenciosa, pasamos a tratar asuntos de la planta. El gran
esfuerzo segua enfocado en la productividad, por lo que procedimos a
establecer el plan bsico de un nuevo programa integrado de procedimientos.
Se decidi que cada gerente documentaria lo correspondiente a su rea y se
reunira un paquete de material presentable. Lo someteran a mi aprobacin en
aproximadamente quince das. Casi dos semanas despus me entregaron un
documento hermosamente diseado que contena todos los conceptos bsicos
que habamos comentado. La presentacin de la informacin fue muy efectiva
y a todos los felicit muy merecidamente por una buena labor. Los detalles de
la implementacin prctica no los comentamos porque quise dejrselos a ellos.

Tres semanas despus pens que sera bueno verificar el progreso realizado y
me asombr al darme cuenta de que slo en una seccin se haba hecho
siquiera un intento por implementar el plan. De inmediato llam a todos a la
oficina para exigirles una explicacin, que me dio el gerente de finanzas al
decirme que todos haban estado esperando a que yo les fijara la fecha de
iniciacin. De nuevo tuve que recalcarles sus responsabilidades y sus
autoridades como gerentes. Al finalizar ese incidente, resolv ser muy
especfico al dar instrucciones y en general los gerentes parecen ahora ser
ms productivos. Sin embargo, me cuesta trabajo entender su mentalidad.
Parece que no se dan cuenta de que venir continuamente a que yo les de las
decisiones y recomendaciones es un reflejo de su nivel de competencia y que
el hacerse responsables de las cosas es parte esencial de su trabajo. Por otro
lado, son tan agradables y parecen estar dispuestos a cooperar que rara vez
hacen comentarios sobre mis decisiones, a menos que se les pida
especficamente y an as la reaccin es muy diplomtica y cautelosa.

Recientemente supe que haba una vacante de gerente general de ventas para
la regin norte de Mxico. Pens que nuestro gerente de ventas podra ocupar
ese puesto porque es muy competente, pero cuando se lo propuse no mostr
entusiasmo sino que cortsmente rechaz la oferta diciendo que su familia y su
casa estaban aqu y estaba muy contento, por lo que no tena inters en
trasladarse a otra parte del pas. Me pareci increble que descartase una
oportunidad de ascenso y un aumento importante de salario. Con razn no
progresan!

Hace algunas semanas encontr un error importante en el reporte semanal de
produccin, as que llam al gerente a la oficina. Empez a recitar una larga
serie de explicaciones sobre la probable forma en que el error se haba colado


417
al reporte, pero como ya se me haba agotado la paciencia con los pretextos y
la prdida de tiempo, interrump su perorata advirtindole que no sera
aceptable una repeticin de este tipo de error. Evidentemente se sinti
apenado, pero ya no intent justificarse. Para aclarar las cosas le seal qu
criticaba de su trabajo, pero no a l en lo personal. Esto no pareci disminuir su
pena, pero me qued con la esperanza de que entendiera lo que quise decir.

Poco despus de esto se present otro tipo de situacin. Habamos decidido
redecorar la oficina general de la planta y me di cuenta de que la oficina del
gerente de ventas estaba en muy mal estado. Di instrucciones al contratista
para que tambin la remozara. De inmediato me fueron a ver todos los dems
gerentes para solicitar tambin que se remodelaran las oficinas. Protestaron
porque eso implicaba discriminacin y me preguntaron que si consideraba que
sus gerencias eran del mismo nivel que la de ventas. Yo les asegur que el
pintar sus oficinas no tena nada que ver con el nivel de sus puestos pero no
quedaron satisfechos hasta que estuve de acuerdo en que todas las oficinas se
redecoraran aunque no lo necesitaran en realidad. Sigo sin entender su lgica.
Seguramente deberan entender que su salario es una forma de
reconocimiento a sus puestos mucho mejor que el aspecto fsico de sus
oficinas.

Recientemente se present otra situacin. Despus de las evaluaciones de
desempeo decid despedir a cierto nmero de empleados a los que consider
peso muerto. Sin embargo, descubr que los despidos por incompetencia en
Mxico son muy difciles y costosos. Logramos deshacernos de tres que
resultaron ser parientes de otros que trabajaban en la planta. Para evitar
problemas en el futuro prohib la contratacin de familiares o amistades de
nuestros empleados. Toda esta serie de acontecimientos cre tal escndalo
que se present el secretario del sindicato amenazando con emplazar a
huelga. Por fortuna esto no sucedi, pero el representante sindical no pareci
interesarse en escuchar mis motivos para esos despidos, sino que cambio de
tema a la inminente renovacin del contrato colectivo. Ya tenamos listas las
propuestas de la empresa y yo tambin estaba preparado para comentar en
forma preliminar nuestra posicin, pero tampoco eso pareci interesarle.
Despus Gonzlez me explic que lo acostumbrado era ofrecerle una
comisin al dirigente sindical para facilitar la celebracin de un contrato rpido
y sin problemas. Yo no tena intencin de ceder en un principio de la compaa
en esa forma, aunque despus de un paro de dos das y la amenaza de una
huelga prolongada, no qued ms remedio que aceptar hacer el pago. Desde
entonces no hemos vuelto a tener problemas sindicales, pero sigue
parecindome increble este mtodo para llevar las relaciones laborales.

Despus de estos problemas me pareci muy importante actualizar algunos
conocimientos bsicos de los supervisores, as que ped al gerente de personal
que, asesorado por m, produjera un paquete de materiales de capacitacin
para los supervisores. Expres sin embargo la preocupacin de que algunos de
ellos podran encontrar difcil parte del material, de modo que decid asistir a la
primera sesin de capacitacin. Despus de una muy buena presentacin
terica del gerente de personal, pedimos a los supervisores que participaran en
el comentario de las tcnicas y su implementacin. Esto provoc que la sesin
se detuviera porque ni los supervisores ni el gerente de personal saban
realmente que decir ni que hacer. Despus, el gerente de personal me dijo que
algunos supervisores tenan slo seis aos de escolaridad. En cuanto al mismo
gerente, pareca incapaz de convertir los conceptos tericos en acciones


418
prcticas. Este ltimo problema parece ser general en todo el grupo gerencial.

Otra situacin es que parece ser que en Mxico familiares y amistades se
ayudan mucho, an en los negocios. De esto tuvimos un ejemplo interesante
hace poco. Necesitbamos estantera metlica especial para una seccin de la
planta y ped al gerente de produccin que solicitara cotizaciones a dos
empresas de la ciudad; cosa que hizo. Sin embargo, me sugiri que
acudiramos a un amigo suyo, que poda conseguirnos precio directo de
fbrica. Curiosamente as sucedi. Aceptamos el precio de su amigo, que fue
el ms favorable. Sucedi algo parecido con la decoracin, para lo que
Gonzlez me sugiri que nos pusiramos en contacto con su primo que tena
un negocio en el ramo. De nuevo los resultados fueron satisfactorios. Esto es
muy distinto de la experiencia all; en nuestro EU o no? Lo primero que
hacemos nosotros es buscar empresas conocidas, esperando que sean
confiables y nos den precios justos en vez de involucrar a familiares y
amistades.

Los ltimos dos meses nos hemos dedicado a tratar de cumplir con los planes
de produccin. A pesar de repetidas seguridades que me dan los gerentes, no
hemos todava cumplido con un solo. Parece que no se entiende con claridad
lo que es un compromiso, al grado que a veces me pregunto si algn da
entendern los aspectos bsicos de la eficiencia.

En trminos totales, los ltimos seis meses han sido muy frustrantes. Aunque
los mexicanos son muy corteses y aceptan mi autoridad sin cuestionarla,
parece que silenciosamente se resisten a ciertos aspectos de su trabajo que no
entienden, o con lo que no concuerdan. Es una idiosincrasia difcil de entender.
A pesar de mis frustraciones, sin embargo, sigo confiando en que con un
control bien implantado y un mtodo estricto irn aprendiendo gradualmente
cmo se debe llevar la planta.

Naturalmente, el problema del idioma complica las cosas todava ms, pero
como tengo a Gonzlez como intrprete y slo me quedan dos aos aqu,
apenas parece valer la pena invertir mi tiempo en estudiar espaol.
Ciertamente que servira de nada cuando regrese. Mi esposa tambin
encuentra muy frustrante su experiencia aqu, aunque por fortuna vivimos en
una zona de la ciudad en que hay una poblacin considerablemente
americana. Esto nos permite un desahogo muy necesario. Por fortuna, cuando
termine aqu, esta planta ser un dolor de cabeza de algn otro. Me dar
mucho gusto regresar a una situacin que sea ms fcil de entender.

Debes creerme que esto que escrib no es ms que una muestra de mis
experiencias hasta este momento. Ojal que te est yendo mejor en Manila
que a m aqu.

Te saluda, J ohn


CARTA DEL SEOR GONZLEZ
El seor Gonzlez es el gerente de finanzas del seor Smith. Presentamos
ahora la carta que el seor Gonzlez envi a su amigo y colega Pablo que es
ejecutivo de una empresa mexicana.



419
Estimado Pablo:

Ojal que al llegar esta carta a tus manos, tanto t como tu apreciable familia
se encuentren bien en todos sentidos y que sigan disfrutando de la vida en esa
hermosa ciudad. Por ac todos estamos bien, aunque yo sigo muy
desilusionado con mi trabajo. Como me has preguntado muchas veces, por fin
me doy tiempo para comentarte algunas cosas de mis experiencias y
opiniones, ahora que estoy en esta empresa norteamericana.

En primer lugar, dir que admito mucho los conocimientos tecnolgicos y
administrativos de los gringos. Sin duda que su enorme desarrollo y el xito de
sus empresas se han debido en gran medida a estos dos factores. Sin
embargo, cuando tratan de imponer sus mtodos aqu, surgen terribles
problemas por las diferencias de costumbres y culturas.

Mi experiencia ha sido que el ejecutivo en los EU parece ser un individuo fro,
impersonal, poco emotivo, descorts y siempre dispuesto a la crtica. Da la
impresin de que su objetivo es deshumanizar la empresa lo ms posible y
convertir a la gente en robots, o en algo que se les parezca. Para lograr esto,
ataca los problemas de trabajo en forma completamente distinta a lo que se
acostumbra aqu.

Por ejemplo, l piensa que todos debemos de vivir para trabajar y cualquier
otra consideracin es secundaria con respecto del trabajo.

El dice el tiempo es dinero e insiste mucho en lo que considera una utilizacin
que valga la pena, de cada minuto. Ha producido unas reglas muy estrictas de
puntualidad, periodos de descanso y conversacin, hasta el punto de tratar de
eliminar la cortesa y convivencia bsica. La cortesa normal es innecesaria y
se ve como un desperdicio de tiempo valioso, pues siempre hay algn trabajo
pendiente. Familiares y amistades se consideran de importancia secundaria.
Al trabajar, slo el trabajo debe comentarse. Cualquier otra cosa se considera
asunto persona; que debe tratarse fuera de horas de oficina.

Adems, los plazos ya sea mediante convenio escrito y oral, son considerados
tan obligatorios como si fueran juramentos. No se aceptan excusas por el
incumplimiento. Las actividades deben coordinarse como las piezas de una
mquina, para que cada una encaje perfectamente en la siguiente. Logrado
esto, por fuerza se tiene que llegar a la eficiencia.
El piensa que los errores requieren una crtica inmediata y, por lo general, son
inexcusables. Los sentimientos personales afectados por la crtica se
consideran importantes, y uno debe de sobreponerse a la sensibilidad ante la
crtica.

Por ltimo, ni los problemas personales ni los de salud, merecen atencin a
menos que estorben en forma importante- la capacidad del empleado para
desempearse eficientemente.

Parece increble! Pero es cierto. Ya te imaginars la dificultad al tratar de
imponer este tipo de mtodo aqu en Mxico. Cuando lleg el Sr. Smith, no
tena la menor idea de que es Mxico ni de las costumbres de aqu. Supuso
que los mtodos norteamericanos podran introducirse directamente, sin
modificaciones y que la eficiencia se lograra si se presiona lo suficiente para
lograr el cumplimiento.


420

No se ha dado cuenta de que nos exige cambiar nuestras costumbres y
sistema de valores que han existido desde hace siglos y que ya son parte
integrante del pas. Adems, existe el hecho indiscutible de que en fondo no
tenemos deseos de deshacernos de nuestras tradiciones y culturas antiguas.
Que consideramos valiosos. Me parece que lo que se necesita es adaptar el
sistema para que se pueda absorber sin distorsionar nuestros valores, pero
pudiendo aprovechar los desarrollos y capacidades de la tecnologa y
organizacin de los EU. Por desgracia, el Sr. Smith parece creer que todos
estamos ansiosos en adoptar el sistema americano porque expresa
abiertamente su conviccin de que ste es superior. De veras que es un
problema tratar de convencer a alguien que tiene una actitud tan arrogante de
que el xito en los negocios requiere un enfoque diferente.

Por darte algunos ejemplos del efecto de esta actitud sobre nuestra vida de
trabajo te dir algunas cosas que pasaron.

El primer da que l lleg a la gerencia general, yo lo recib y lo present con
los dems gerentes. A todos les dio la mano, aunque pareci no estar muy
acostumbrado a hacerlo. Pero despus no quiso molestarse en que les
presentara a los principales supervisores de la planta. Ya te imaginars cmo
se incomodaron todos y, sin embargo, pareci que el Sr. Smith ni cuenta se dio
de las reacciones negativas, ni en general de lo necesarias que son las
cortesas y las consideraciones elementales para con la gente y con el papel
tan importante que esto tiene cuando se quiere conservar el respeto de los
subordinados.

Poco despus de su llegada sucedi otro incidente embarazoso. En la planta,
en presencia de todos los trabajadores, el Sr. Smith critic enrgicamente a un
supervisor. Naturalmente ste se apen hasta el punto que pretext
enfermedad para no presentarse a trabajar en los siguientes das. Su actitud
haca el Sr. Smith cambi, comprensiblemente, en forma permanente y
tambin su actitud general hacia su trabajo, como resultado del incidente.

En otra ocasin, el gerente de produccin fue llamado a la oficina del Sr. Smith
y conmigo como intrprete. Tambin fue reprendido por un error en las cifras
semanales de produccin. El Sr. Smith no mostr paciencia ni comprensin
cuando el gerente de produccin trat de explicar razonablemente lo sucedido.
Para mi, por desgracia, todo el episodio fue extremadamente embarazoso.
Pero por fortuna el gerente de produccin y yo somos buenos amigos, de modo
que no hubo resentimientos entre nosotros. Adems de estos incidentes, han
sucedi algunos menores y, en realidad, la nica conversacin que tiene lugar
entre el Sr. Smith y los gerentes o cualquier otro individuo del personal-,
implica algn aspecto del trabajo y slo recuerdo una ocasin en la hubo algn
elogio.

Siguiendo con la idea de que nos quiere convertir en robots, djame explicarte
su punto de vista sobre el tiempo. Para l, el tiempo es una prioridad bsica y
todo aspecto de nuestra vida de trabajo tiene que considerarlo en primersimo
lugar. Por eso, ha buscado aplicar el reglamento estricto de puntualidad, horas
de trabajo y periodos de descanso. Por otro lado, da poco o ningn
reconocimiento a los que trabajamos hasta tarde sin decir nada, ni tener
paciencia con los empleados que tienen problemas reales de puntualidad por
motivos del deficiente transporte pblico. Esto slo hace que trate de aplicar


421
controles todava ms estrictos cada vez que surge una infraccin al
reglamento. De ms est decir que estos mtodos han provocado un ambiente
tenso y desagradable; perjudicial en vez de benfico para la productividad
general.

Para complicar todava ms la situacin, acabamos de atravesar un problema
potencialmente muy peligroso por la decisin del Sr. Smith de despedir a tres
empleados. Expresamos nuestra preocupacin, pero l sigui terco y cuando
lleg el secretario del sindicato, no quera pagar la iguala que el secretario
esperaba. Fue necesario que sufriramos un paro de dos das y la amenaza de
una huelga prolongada para que entendiera que las negociaciones sindicales
aqu son muy distintas.

Finalmente, se tuvo que pagar al secretario. Como resultado de esto, ahora
tenemos un nuevo contrato colectivo, pero la planta todava no regresa a la
normalidad. Con la decisin del Sr. Smith de prohibir la contratacin de amigos
y parientes de empleados nuestros, se ha producido una insatisfaccin general
e inclusive cierto nmero de renuncias. Es de esperarse que podamos
convencerlo de eliminar esa regla, o de lo contrario, acabaremos en fricciones.

En general, parece ser que el Sr. Smith tiene poca sensibilidad para los
aspectos de relaciones humanas dentro de la empresa. Tal vez los
norteamericanos, en su esfuerzo por separar las emociones del trabajo, no
consideran que sea compatible con el objetivo de los robots. Sin embargo, no
es posible separar el elemento humano del trabajo. Indudablemente, la
productividad depende de un trabajador motivado y contento. Claramente el Sr.
Smith se equivoca si cree que el empleado es una mquina que va a ser
manipulado y no un ser humano que debe ser motivado.

En otros aspectos administrativos hemos tenido bastantes problemas con el
enfoque que tiene el Sr. Smith sobre la delegacin de responsabilidades (sic).
Parece que cree que todos estamos acostumbrados por igual a aceptar la
responsabilidad total de los resultados de nuestras propias reas, hasta el
punto de que cualquier error o falla es recibida con fuertes crticas de su parte;
inclusive delante del personal y de los dems gerentes. Yo con mucho gusto
aceptara toda la responsabilidad y la autoridad de mi rea, porque as fui
entrenado, pero no puedo aceptar el manejo tan poco diplomtico que hace de
los inevitables errores ocasionales. Por otro lado, los gerentes de ms edad
siguen la tradicin mexicana de concentrar toda la autoridad y la toma de
decisiones en manos de la gerencia general, por lo cual le llevan todos los
problemas. Los que quisiramos tener ms responsabilidad y autoridad
encontramos esta situacin muy frustrante, pero todos estamos de acuerdo en
que no se puede confiar mucho en que el Sr. Smith demuestre ms tacto al
manejar los problemas. Si sigue as, todos vamos a quedar mal ante nuestros
subordinados y colegas.

Pasando a otro aspecto ms personal, nadie en la gerencia puede evitar
resentimiento ante la gran diferencia salarial que existe entre el Sr. Smith y
nosotros. Claro que como gerente general tiene que ganar ms. Aparte del
hecho de que est viviendo fuera de su casa, la diferencia entre su nivel de
ingresos y el nuestro es demasiado grande. Lo ms molesto de todo es que su
salario seguramente depende de lo redituable de esta planta, que a su vez
depende de nuestro esfuerzo. Pero hay un hecho de que la forma en que vive
no es motivo de envidia de ninguno de nosotros, ya que parece que no hace


422
ms que trabajar y tiene poco tiempo libre. En cuanto a su familia, ni los
conocemos ni los menciona nunca. Seguro que debe llevar una existencia muy
rara. Despus de todo, para qu sirve la vida si no hay tiempo para disfrutarla
con los familiares y amistades?

Por ltimo, hay una cuestin de los modales. La mayora de los
norteamericanos aparentemente no se dan cuenta de la desafortunada
impresin que crean cuando pasan por alto las cortesas comunes en el trato
social. Adems del incidente que ya mencion con relacin al da de su
llegada, el Sr. Smith es muy brusco para tratar a la gente en general, sin tener
concepto de la cortesa, cuando solicita informacin o cuestiona los
procedimientos olvidando a veces decir por favor gracias cuando trata
con el personal. Siempre parece preocupado y tal vez olvida que estas
pequeas cortesas son importantes para todos nosotros.

El ejemplo ms notable fue cuando durante una reunin informal al estilo
norteamericano puso los pies encima del escritorio. Puedes imaginar que un
gerente general mexicano hiciera algo tan incivilizado? Sin embargo, el Sr.
Smith pareci totalmente incapaz de darse cuenta del motivo de que nos
sintiramos apenados y, claro que nosotros no dijimos nada. Sin duda que si
tuviera algo de diplomacia y consideracin aadira ms a su estatura como ser
humano.

Pablo, esta carta ha resultado ser una disertacin bastante crtica pero puede
ser til cuando vayas al Congreso de Administracin el mes prximo a Dallas.
Ojal que tengas impresiones ms favorables.

Da mis calurosos saludos a tu familia, y quedo a la espera de tu propia
respuesta.

Afectuosamente, Luis.

Despus de haber ledo las cartas desarrolla lo siguiente puntos:

1.-completa el siguiente cuadro:


MATRIZ DE INDUCCIN
MEXICANO

AMERICANO
FORMA DE ACTIVIDAD
(Sistema de valores
sobre el trabajo)











FORMA DE
RELACIONES SOCIALES



423










PERCEPCIN DEL
MUNDO












PERCEPCIN DE SI
MISMO Y DEL
INDIVIDUO EN GENERAL












MAPA COGNITIVO DE COMPARACIONES

























MEXICANO

ESTILO GERENCIAL NORTEAMERICANO



424






























2. responde las siguientes preguntas:

Cules son las principales preocupaciones de J ohn Smith para dirigir al
personal mexicano?

Cules son las principales preocupaciones del Sr. Gonzlez del estilo
gerencial de J ohn Smith?

Cmo actuaras en lugar del Sr. Gonzlez?






425
MESOGRAFA
Bibliografa sugerida
Inciso Autor Ttulo
Capitulo y
pginas
8.1 Definicin y
carcter de la
cultura gerencial

Don Hellriegel,
Susan E.
J ackson y
J ohn W.
Slocum jr.
Administracin, un
enfoque basado
en competencias
Captulo 18: pgs
594 a 627
8.2 Estilo gerencial
y rasgos del
directivo mexicano

Mauro
Rodrguez
Estrada y
Patricia
Ramrez-
Buenda
Psicologa del
mexicano en el
trabajo
Captulo 9: el
trabajador. Pgs.
79 a 98
8.3 Estilos
directivos en otros
pases

Eva S. de Kras Cultura Gerencial
Captulo 2: pgs.
17 a 58
8.4 Programas de
desarrollo de
puestos de
direccin

David A.
Whetten y Kim
S. Cameron
Desarrollo de
Habilidades
Directivas
Introduccin:
pgs 1 a 17





426
Bibliografa Bsica:

De la Cerda Gastelum, J . y. (1990). La Administracin en Desarrollo, problemas
y avances de la administracin en Mxico. Mxico: Editorial Xache-Te.

Diz de Castro, E. P., Garca del J unco, J ., & Martn J imnez, F. y. (2001).
Administracin y Direccin. Epaa: McGraw-Hill.

Hellriegel, D. J . (2010). Addministracin, un enfoque basado en competencias.
Mxico: Cengage Learning.

Kras, E. (1991). La Administracin Mexicana en Transicin. Mxico: Grupo
Editorial Iberoamrica S.A. de C.V.

Rodrguez Estrada, M. y.-B. (1992). Psicologa del Mexicano en el Trabajo.
Mxico: McGraw-Hill Interamericana de Mxico.

S. de Kras, E. (1990). Cultura Gerencial, Mxico-Estados Unidos. Mxico:
Grupo Editorial Iberoamrica S.A. de C.V.

Whetten, D. A. (2005). Desarrollo de Habilidades Directivas. Mxico: Pearson
Educacin.


SITIOS DE INTERNET

Sitio Descripcin
http://www.ciesas.edu.mx/desaca
tos/34%20Indexado/esquinas3.p
df
Un documento que muestra una
investigacin realizada en Cierres
Ideal, para mostrar los elementos
de su cultura gerencial.
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirt
ual/publicaciones/administracion/
v02_n4/cultura.htmhttp://www.alt
onivel.com.mx/3224-el-mundo-
de-disney-y-su-cultura-
organizacional.htmlhttp://www.alt
onivel.com.mx/3224-el-mundo-
de-disney-y-su-cultura-
organizacional.html
Amplia informacin acerca de cmo
debe comportarse la gerencia del
futuro con la cultura organizacional

http://manuelgross.bligoo.com/de
finicion-y-caracteristicas-de-la-
cultura-organizacional-
actualizado
No solamente se presenta est
artculo sobre cultura
organizacional. Tambin existen
otros con similar temtica


427
http://www.altonivel.com.mx/3224
-el-mundo-de-disney-y-su-
cultura-organizacional.html

Ejemplo de la cultura
organizacional en Disney




428
RESPUESTAS EXAMEN DE
AUTOEVALUACIN
Unidad 1 Unidad 2 Unidad 3 Unidad 4 Unidad 5
1. c
2. c
3. b
4. c
5. b
6. b
7. c
8. a
9.d
10. c

1. c
2. b
3. b
4. a
5. b
6. b
7. c
8. a
9.d
10. c

1.F
2. V
3 .F
4. F
5. F.
6. F
7.F
8. V
9 V
10 V
1. d)
Comunicacin.
2. a) 5
3. c) fsicas
4. b) dilogo
5. d) descendente
6. c) oportuno
7. a) coaching
8. b) blog
9. b)Barata
10.a)Desconfianza
1- a)
2.-a)
3.-a)
4. a)
5.-a)
6. a)
7.-a)
8.-
a)
9.-
a)
10.- a)
11.-
a).

12
1.- g
2.- d
3.- c
4.- f
5.- e
6.- a
7.-b


Unidad 6 Unidad 7 Unidad 8
I
A
II
1-b
2-a
3-e
4-d
5-c
III
1-b
2-d
3-c
4-a
1A
B
B
A
A
2B
C
A
C
1-a
2-a
3-a
4-a
5-a
6-a
7-a
8-a
9-a
10-a




429
5.e
IV
1- F6
2-A1
3-C3
4-D4
5-E5
V
1-B
2-C
3-A-
4-A
VI
1-D
2-C
3-B
4-A
5-A
VII
1-a
2-a
3-a
4-a
5-a
6-a
A
3 B
C
D
A
4A
C
A
B
B
C
5-a
6-a
7-a
8-a
9-a
10-a