Nuevas vas para la organizacin de la funcin de

RR.HH.
Ral Priz Snchez - Marta del Ro Medina

Introduccin
En los ltimos aos, la funcin de Recursos Humanos est siendo testigo de excepcin de la
creciente importancia del factor humano en las empresas. Con todo, es fundamental insistir en
que el factor humano no es lo ms importante de la empresa: el factor humano es la
empresa.
De una orientacin tpicamente administrativa de la funcin de personal, la Direccin de
Recursos Humanos ha pasado a una orientacin estratgica insertada en un contexto
econmico y social. La dimensin administrativa se caracterizaba por una baja integracin del
rea de personal en el management de la empresa; por tanto, los Recursos Humanos eran un
tema de segundo orden, ya que el protagonismo lo compartan otras reas como las de
produccin y finanzas, consecuencia de una economa competitiva.
Las empresas que fueron lderes en los aos 80 ganaron las batallas relacionadas con la
productividad y la calidad. La empresa de los aos 90 y la que se prev para el siglo XXI es
una empresa en movimiento capaz de anticiparse, adaptarse y transformarse
permanentemente. Una organizacin formada por personas con una filosofa comn o
debidamente consensuada que se caracterizar por la eficacia y la satisfaccin laboral; por lo
que se deduce que los RR.HH son tan importantes para la organizacin que no pueden
separarse de la funcin directiva general sino que la Direccin de RR.HH es cosa de todos.
En este contexto el papel de la DRH (Direccin de Recursos Humanos) cobra especial inters y
los responsables de la funcin de RR.HH se encuentran ante el desafo de adaptarse a las
necesidades cambiantes de las organizaciones, aportando claramente un valor aadido con
su funcin en las Empresas.
Organizativamente las tendencias de RR.HH se dirigen a la gestin del conocimiento, a la
gestin del rendimiento, al nfasis en los resultados, a la necesidad de crear entornos
organizativos en los que la persona trabajadora desarrolle su carrera y a la creacin de
espacios comunicativos y de gestin de la informacin.
Las Compaas deben tender a descentralizar la funcin de RR.HH y deben animarse a
desarrollar el trabajo en equipo, desarrollar sistemas participativos y sobre todo animar a la
creatividad y participacin en la mejora continua de toda la organizacin. Este es el tema del
artculo que desarrollaremos a continuacin.

1. Conceptualizacin
Un departamento o Direccin de RR.HH. se organiza operativamente considerando los distintos
elementos que definen la Organizacin o Empresa a la que pertenece segn sea el modelo de
su estructura, el tamao y localizacin de la empresa, el nivel tecnolgico, la utilizacin de las
instalaciones, el tipo de direccin, las condiciones de trabajo, el nivel de capacitacin tcnica de
los empleados, etc.
En cualquier caso podemos sealar que la misin en sentido sustantivo que tiene un
departamento de RR.HH., con independencia de su organizacin operativa ser la de la
"planificacin, adquisicin, mantenimiento y desarrollo de los recursos humanos
necesarios para cumplir el proyecto empresarial".
El desarrollo de esta misin, dependiendo del modelo organizativo que adopte el Departamento
de RR.HH., en funcin de la topologa de empresa a la que pertenezca, incorporar y
desarrollar diferentes funciones especficas de las que a continuacin se relacionan, y estas a
su vez las llevar a cabo de forma autnoma o compartida, asumiendo en todo o en parte la
responsabilidad de liderar en la empresa los procesos de gestin del capital humano, ya sea
con recursos internos o externos al propio departamento o a la propia empresa.

En primera instancia un departamento de RR.HH. deber disponer acometer la labor de

planificar los RR.HH. de su organizacin, lo que implica una accin a priori de previsin de los
mismos. A continuacin debe organizar y programar los planes de plantilla, adquirir personal
captando y seleccionando, interna o externamente. A continuacin tiene que establecer y
mantener las condiciones y las relaciones de trabajo para que el personal se desarrolle
personal y profesionalmente. Este se convierte as en un proceso continuado, a modo de rueda
sin fin.

2. Organizacin Operativa del Departamento de RR.HH.

Con arreglo a la diferente posicin del departamento de RR.HH en la Empresa, el grado de
implantacin y desarrollo de sus polticas y el contenido y valor de las funciones que dicho
departamento lleva a cabo, podemos conceptualizar la organizacin del Departamento de
Recursos Humanos desde tres enfoques:
- Enfoque funcional o administrativo
- Enfoque organizativo
- Enfoque estratgico
Normalmente estos tres enfoques no son excluyentes entre s; sino que representan una
evolucin natural en la misin, contenidos y funciones de los Departamentos de RR.HH.; y
segn la diferente orientacin que dichos departamentos tengan hacia cada uno de estos
enfoques, los dems tendrn una mayor o menor importancia; pero en este punto conviene
destacar que el enfoque estratgico es el ms importante, dado que concibe la gestin de la
funcin de RR.HH. como aquella capaz de aportar valor aadido a la productividad de la
compaa.
En principio, el Departamento de RR.HH. dispone de un catlogo de funciones, internas o
externas, una cantidad de recursos asignados para la realizacin de las mismas y tres
enfoques organizativos. En su origen los departamentos de RR.HH. fueron concebidos como
aquellos departamentos que tenan que tener a punto las nminas de los trabajadores. Solan
perderse en los "papeles" y no adoptaban su papel estratgico en la empresa. Pero en el
transcurso del tiempo los directivos de RR.HH. advirtieron que deban cambiar el chip, no se
podan conformar con el lugar que el resto de departamentos les haban impuesto, tenan que
luchar por un lugar propio, no prestado, si queran que se les tomara en serio.
Para ello tuvieron que aprender a hacerse valorar dentro de la empresa. Se dieron cuenta que
no slo bastaba con entregar servicios y productos con calidad; esto no tena sentido si stos
no estaban incardinados en la estrategia de la compaa. Los Departamentos de RR.HH.
tomaban la palabra y la llevaban a la accin. Da a da se constata este efecto en las Empresas
fruto de un natural proceso de evolucin. La evolucin se observa cuando se pasa de realizar
muchas funciones internas con muchos recursos con enfoque administrativo a realizar
funciones ya sean internas o externas con pocos recursos y desde un enfoque estratgico; sin
olvidar todas las variantes que se pueden establecer en el transcurso del tiempo. As ha sido
como el peso del protagonismo en el enfoque administrativo ha ido cediendo terreno hacia el
de un enfoque estratgico.

2.1. Enfoque funcional / administrativa: La Funcin de Recursos Humanos ha

evolucionado desde posturas disciplinarias y normativas, pasando por una etapa ms
tcnica, hasta priorizar las polticas de desarrollo del personal. En este sentido, en sus
inicios los departamentos de personal tenan una orientacin burocrtica, dedicada en
mayor medida a controlar si el trabajador segua o no unas reglas establecidas. Con
posterioridad, la orientacin de los departamentos de RR.HH. pas a ser de tipo
sociolaboral y jurdica, realizando funciones relacionadas con la negociacin de las
condiciones de trabajo y la negociacin colectiva. Actualmente, el departamento de RR.HH.
se orienta a las funciones que ayudan a integrar a las personas en la organizacin no como
el recurso ms importante, sino como la razn de ser de la misma.

EVOLUCIN DE LA FUNCIN DE PERSONAL

ETAPA

ENFOQUE

FIN DE LA FUNCIN

Administrativo

Burocrtico

Sujecin del trabajador a

reglas establecidas

Relaciones Laborales

Socio- Jurdico

Composicin del conflicto

mediante la negociacin de
condiciones de trabajo

Recursos Humanos

Bsqueda de relaciones
laborales equitativas,
flexibles e integradas para:
- Aumentar productividad
- Mejorar eficacia
- Crear cultura de
empresa
- Asegurar compromiso
total en el cumplimiento de
objetivos sociales y
empresariales dentro del
cambiante marco laboral

Integracin de las
personas en la
organizacin

2.2. Enfoque organizativo: Lo que importa en este enfoque es cmo presta sus
servicios el Departamento de RR.HH. a la organizacin. Las funciones siguen agrupadas
pero dependiendo de algunas reas operativas. Es un paso ms en la evolucin para
conseguir apuntalar los cimientos de la visin estratgica. El departamento de RR.HH.
intenta dar una respuesta de calidad haciendo participar al resto de los departamentos de la
Compaa, intentando conciliar las necesidades de los diferentes departamentos con los
objetivos de la organizacin. Los instrumentos, herramientas y programas para el desarrollo
de los RR.HH. son compartidos en la organizacin, aunque bajo el liderazgo del
Departamento de RR.HH. El resto de departamentos de la Compaa participan en la
definicin y aplicacin de la herramienta. El departamento de RR.HH. coordina su desarrollo
y evala los resultados obtenidos por el resto.

2.3. Enfoque estratgico: De cara al futuro, la misin de RR.HH. se concibe como

una funcin de staff, de asesoramiento y consulta, al lado de la Direccin de la Compaa.
Se trata de achatar la jerarqua que todava persiste en la Direccin de Recursos Humanos,
descentralizando muchas de las funciones que hasta ahora realizaba a fin de priorizar las
funciones ESTRATGICAS. De ah que el personal directivo de RR.HH deba ser el
animador indiscutible de las estrategias de la Compaa, implementadores de nuevas
herramientas donde el mensaje es claro: abandono de las funciones operativas y artista del
capital humano de las empresas enseando a aprender a la propia organizacin.
El papel de los RR.HH apunta a ser ms bien el de consultor insertado en una organizacin
que aprende, que innova y que no olvida cumplir sus objetivos, ya que de stos depende la
existencia de la misma.

Adjuntamos un cuadro donde mostramos la evolucin de la organizacin del trabajo:

ORGANIZACIN DEL TRABAJO
CLSICA

NUEVA ORGANIZACIN DEL

TRABAJO

*Puestos con contenido de tareas

especficas *Asignacin de tarea
individuales por parte de los mandos. *
Situaciones de trabajo repetitivo. * No se
estimula la participacin de las personas
en la generacin de ideas y en la
resolucin de problemas. Relaciones
laborales de carcter colectivo.

* Asignacin colectiva de tareas a nivel

de grupos de trabajo. * Participacin de
las personas en la resolucin de
problemas sobre calidad a la primera y
sobre detalles de los procesos. *
Estructura y niveles jerrquicos ms
plana.

Cuando se conceptualiza la organizacin del Departamento de RR.HH. desde tres enfoques

se piensa que stos son excluyentes entre s. Esta es una concepcin errnea frecuente.
Ellos son el reflejo de la evolucin natural en la misin , contenidos y funciones de los
departamentos de RR.HH.

3. reas estratgicas de la nueva funcin de RR.HH.

Barranco(1993) diferencia dentro de los mbitos funcionales de la gestin estratgica de los
RR.HH tres grandes grupos:
- rea de planificacin estratgica
- rea de desarrollo de los recursos humanos
- rea de integracin del personal

3.1. REA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA: "La estrategia mejor

diseada no asegura el xito de la empresa si no se sostiene en una contribucin plena de
su personal a todos los niveles. Inversamente, los ms ardientes esfuerzos de motivacin
de los colaboradores no llevan a ninguna parte si no se estructuran dentro de una buena
estrategia bien concebida" (Octave Geliner, 1989) Qu importancia tiene el carcter
estratgico de la gestin de los RR.HH. en la empresa de nuestro caso?.
En todas las reas, la carencia de una planificacin estratgica ha sido una de las
constantes en la evolucin de nuestras empresas. En el rea de los Recursos Humanos no
ha sido una excepcin. Un ejemplo de la afirmacin anterior es que los departamentos
clsicos de personal se han caracterizado por ser los ms burocratizados de la
organizacin.

3.2. REA DEL DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS: Debemos

diferenciar dos niveles: el del personal directivo y el resto de la plantilla, es decir, mandos
medios y operarios, tanto cualificados como no cualificados. La falta de polivalencia del
personal y la rigidez de los Puestos de Trabajo han provocado que se hayan limitado el
contenido y proyeccin de dichos puestos en el organigrama de la organizacin.
El desarrollo de todos los niveles implica un anlisis y valoracin de puestos de trabajo,
adems de un anlisis de necesidades del trabajador que repercute en la calidad,
productividad y competitividad de la organizacin.

3.3. REA DE INTEGRACIN DEL PERSONAL: Es fundamental idear y crear

sistemas de gestin que permitan contar con todas la inteligencia (racional y emocional) de
la empresa. Si se desea ser competitivos frente a las nuevas circunstancias de mercado, si
se quieren reducir costes y mejorar la calidad, elevando al tiempo la imagen de la empresa,
es necesario: Visin estratgica de futuro, gestin eficaz y moderna, directivos profesionales
y personal integrado y motivado.

A modo de conclusin:
El factor humano de la empresa se ha convertido en un recurso estratgico. Es necesario
contar con verdaderos ESTRATEGAS en Recursos Humanos, formados en el trabajo cotidiano
de las distintas reas de la empresa (multidisciplinares). Directivos dotados de: Visin
estratgica, profesionalidad, energa , capacidad de liderazgo y con capacidad para generar
ENTUSIASMO para la organizacin.
La Gestin de los Recursos Humanos debe evolucionar desde la clsica visin de direccin de
personal, donde el potencial humano es un coste a reducir, hacia la moderna Direccin de
Recursos Humanos, donde los empleados son recursos de ALTO VALOR que hay que
desarrollar y no slo a nivel terico sino tambin prctico.
"Lo que diferencia a una empresa que tiene xito de otra que no lo tiene, son ante
todo las personas, su entusiasmo, su creatividad; todo lo dems se puede comprar,
aprender o copiar" C.H. Besseure Des Horts "Este fin de siglo estar dominado por
la carrera entre dos tipos de economas: la del "oro negro" y la de la "materia gris".
Para los pases que no tenemos petrleo, la necesidad de movilizar la inteligencia de
la empresa se impone como un imperativo nacional". Michel Albert.

4. Nuevas vas en la Gestin de Recursos Humanos

Barranco defiende la idea de que la "nueva" empresa debe caracterizarse por contar con
personal que establezca planes estratgicos en un entorno donde el cambio es la norma y no
la excepcin. Para ello deben de contar con unos objetivos bien definidos, un desarrollo de
polticas y con los recursos necesarios para conseguir dichos objetivos.
En el XIII Congreso de la Asociacin Europea de Direccin de Personal se lleg a la conclusin
de que las nuevas vas en la gestin de los Recursos Humanos de la Empresa son:
- La gestin de la calidad y las nuevas tecnologas
- La implantacin de nuevas formas organizativas y de sistemas de direccin.
- El establecimiento de nuevos modelos de relaciones laborales

4.1. Gestin de la calidad y las nuevas tecnologas: La empresa del futuro estar
obligada a incidir en la calidad de sus productos y servicios. Sin innovacin y sin calidad
ser muy difcil que la empresa pueda mantener los niveles de competitividad que van a
exigir los nuevos mercados. Las organizaciones deben tener unos objetivos muy claros para
que sean duraderas. Por otro lado, nuestra sociedad est llena de paradojas, de
incertidumbres y parece ser que el futuro que nos aguarda no es demasiado halageo. Sin
embargo, respecto a ello se puede hacer una lectura inversa, es decir, el futuro es muy
abierto: el caos no ha de ser catico. En consecuencia, aunque pueda parecer preocupante,
bien es verdad que est abierto de posibilidades y oportunidades para todas las personas y,
por ende, para todos los profesionales.
Los obstculos que debemos superar en los prximos aos sern los problemas que
plantea la asimilacin de los cambios tecnolgicos debido, en gran medida, a la complejidad
y sofisticacin de los mismos. Por ello para afrontar los desarrollos de los aos venideros se
aboga por la formacin, planificacin, control y gestin de los propios Recursos Humanos.

4.2. Implantacin de nuevas formas organizativas y sistemas de

direccin. Organizacin participativa, descentralizacin de los RR.HH. y la
Externalizacin de funciones de RR.HH.:
a.- Organizacin participativa. La delegacin, el reparto de las responsabilidades y las
iniciativas de todos y cada una de las personas integrantes de cada empresa son las
bases en la que se fundamenta la organizacin participativa.
El nuevo estilo de direccin de RR.HH. que se requerir en las empresas del futuro,
deber hacer partcipe por excelencia a todas las personas trabajadoras de las decisiones
que se tomen en la organizacin. El directivo tiene que fomentar el trabajo en equipo y
proporcionar un buen desarrollo personal a sus trabajadores. Se observa que el papel del
futuro directivo de RR.HH. es de consulta hacia sus empleados involucrndoles de esta

manera en el proyecto de empresa. Como consecuencia de ello puede deducirse que el

nuevo modelo de direccin se basar en la mejora de la calidad del factor humano de la
empresa.
Presentamos un cuadro comparativo de las caractersticas de la empresa clsica y las de
la empresa participativa:
Empresa Clsica

Empresa Participativa

- Objetivos cualitativos con finalidad

- Objetivos estratgicos - Objetivos

eminentemente econmica Direccin de/y por la

eminentemente cualitativos.

cantidad.

- Direccin de/y por calidad.

- Directivos decisores

- Directores animadores

- Control de calidad al finalizar el proceso.

- Control de calidad participativo en todas las

- La organizacin por encima del trabajador.

fases del proceso.

- Futuro incierto.

- El trabajador por encima de la organizacin.

- Futuro planificado.
- Futuro optimista gracias a la potencialidad de
los trabajadores.

b.- Descentralizacin de los RR.HH. Una de las caractersticas bsicas de la

organizacin participativa son la descentralizacin y subsidariedad. La descentralizacin
favorece que la unidad central asesore, complemente y apoye a las unidades perifricas
que son las operativas, beneficindose de su actividad.
Con arreglo a un plan para hacer efectiva esta descentralizacin se deben establecer una
serie de premisas para la puesta en marcha de cada una de las acciones de ese plan.
stas han de ser: empezar con cosas pequeas; realizar un plan de formacin para todos
los implicados en el proceso: directivos, mandos y trabajadores; programar un calendario
de actividades en el tiempo, a corto y medio plazo; implicar a los responsables de las
reas receptoras en la programacin y planificacin de las actividades de
descentralizacin y, por ltimo, realizar pruebas piloto y evaluarlas antes de decidir la
implantacin definitiva.
En todo caso el proceso de descentralizacin debe implantarse con arreglo a las
siguientes premisas:

Debe ser un proceso gradual

Tener la organizacin (clientes) preparada

descentralizacin de la gestin de los RR.HH.

Tener preparada la organizacin interna del Departamento de RR.HH.

Preparar el plan con pasos muy pequeos y consolidar el proceso de

descentralizacin paso a paso.

Desarrollar el soporte formativo necesario (tanto para los receptores

como para los propios de RR.HH)

Implicar a toda la lnea jerrquica.

Requerir la participacin activa en la planificacin del proceso de los

responsables de las reas receptoras.

Informacin y comunicacin interna y si es posible tambin externa a

modo de propaganda.

Conseguir que sea un objetivo del rea receptora y no slo del

Departamento de RR.HH. Esto nos asegurar casi el 80% del xito del
proceso.

para

recibir

la

c.- Externalizacin de funciones de RR.HH. Se produce la necesidad de subcontratar y

externalizar parte de los servicios y funciones de los antiguos departamentos de personal
a consultoras u otras organizaciones especializadas que se encargarn de efectuar
aquellos trabajos cuya realizacin en el seno de la empresa sera poco rentable. En este
sentido, Mary F. Cook recoge los resultados del estudio realizado en 1997 por la American
Management Association sobre cules son las funciones de Recursos Humanos que ms
suelen externalizarse y el porqu de esta externalizacin.
Dentro de las tareas de RR.HH. que pueden externalizarse con xito destacan las
cuestiones referentes a: comunicaciones, compensacin, sistemas de informacin para
RR.HH., internacional / expatriados, desarrollo de la organizacin, funciones reguladoras,
gestin de la seguridad y el riesgo, formacin y trabajo / vida privada.

4.3. Establecimiento de nuevos modelos de relaciones laborales. En las

ltimas dcadas se observa como las relaciones laborales se han ido modificado
paulatinamente sobretodo respecto a tres mbitos:
a. Duracin de la jornada laboral: una tendencia clara a la reduccin de las jornada con
la contrapartida de un incremento de productividad global de la empresa.(La famosa
polmica sobre la jornada de 35 horas).
b. Relaciones contractuales: se fomenta la contratacin temporal y la subcontratacin en
aquellas actividades que no realiza la propia empresa porque no le resulta rentable.
c. Sistemtica del trabajo: la introduccin de nuevas tecnologas, el teletrabajo y la
reduccin de la jornada laboral provocar un cambio en la sistemtica del trabajo.
Por todo lo que antecede, deberamos concluir con H SEIEYX, que las nuevas vas de la
gestin de Recursos Humanos deben tener en cuenta los siguientes aspectos:
- Todas las personas trabajadoras de la empresa deben estar implicadas en el
proceso de cambio.
- La motivacin debe dirigirse al equipo.
- Facilitar la mxima autonoma del trabajador sobre su propia actividad, fomentando
la participacin.
- Orientar la funcin directiva hacia la generacin de conductas productivas.
- Establecer planes estratgicos con objetivos factibles y mesurables en el tiempo e
integrados en el proyecto de empresa.
- Desarrollar una nueva cultura de empresa sobre la base de los valores del
empleado para realizar correctamente el trabajo y asumir riesgos con xito.
- Fomentar la preocupacin por la calidad, la excelencia y el espritu de innovacin.
- Considerar que la comunicacin interna y la formacin son dos elementos vitales de
la nueva gestin de recursos humanos, propiciando su desarrollo.