Herramientas para jefaturas efectivas

La importancia de medir y evaluar el desempeo

En la realidad que viven hoy las organizaciones, el capital humano y las personas, han de ser
gestionados tan o ms efectivamente que los recursos fsicos y financieros, pues en la prctica,
la eficiencia del personal generar una real diferenciacin entre una empresa y otra. La
administracin de los recursos fsicos, financieros y econmicos, se han vuelto commodities,
es decir, algo sin diferenciacin. Esta es la real razn y motivo por el cual medir y evaluar el
desempeo se hace una labor y actividad de gran importancia, no como otra herramienta de
control sobre el personal, sino como un instrumento de gestin, y como un tablero de
indicadores que provean de informacin de la cual poder inferir datos que permitan tomar
mejores decisiones.
As, toda una organizacin se ve favorecida y beneficiada cuando sta cuenta con un sistema y
modelo eficiente de evaluacin del desempeo. Los dueos se ven beneficiados al tener
personas eficientes trabajando en equipo y alineadas, con metas, objetivos, y resultados claros
que llevarn a aumentar la utilidad de la empresa, aunque ese no sea el objetivo personal de
cada uno de los miembros de la organizacin.
Por otra parte, los gerentes y Jefes tendrn mayor xito, al contar con equipos ms motivados
y preparados. Y finalmente, todos los colaboradores se vern favorecidos al sentir que tienen
un lugar de trabajo ms seguro, altas posibilidades de desarrollo de carrera, y pueden acceder
a mejores salarios y beneficios al tener un mayor y mejor desempeo y rendimiento.
A lo largo de curso, hemos hablado bastante sobre la importancia de la Jefatura en el
desarrollo de equipos de alto desempeo o alto rendimiento, y, cmo podemos ir midiendo
los avances en el desempeo de las personas y los equipos? Cmo vamos a darnos
cuenta, ms all de los hechos y juicios subjetivos, que las personas o el equipo van
aumentando su desempeo?
En la clase anterior mencionbamos que la presin por los plazos y cumplimientos de corto

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plazo, perjudicaban, tanto la calidad, como el aprendizaje. Tomando esto como referencia,
evaluar el desempeo, y ms centradamente, disear una evaluacin de desempeo, no es
una tarea, ni rpida, ni sencilla de ejecutar, requiere tiempo, dedicacin, mucha observacin y
aprendizaje.

Cada empresa, cada rea, e incluso cada persona, cumple funciones diferentes, y quermoslo
o no, somos todos distintos. Por lo tanto, la evaluacin, ms que a la persona, ha de ser al
cargo, al puesto; de ah que el primer paso entonces, sea definir claramente las funciones y
responsabilidades del cargo, y por sobre todo, los resultados, objetivos y metas de cada uno.
Y, como es una persona la que ejercer el puesto, es fundamental que el proceso de
reclutamiento y seleccin de la persona, sea muy exhaustivo de modo que la persona elegida
posea las caractersticas ms similares a lo que el cargo requiere.
Por este motivo, el rol de Jefe es interiorizarse muy bien de lo que l quiere, lo que el rea
necesita, y como en la mayora de las veces las personas ya estn en el cargo, ver con ellas la
forma ms adecuada de definir funciones y responsabilidades, y no llegar y establecer en un
mtodo copy-paste un modelo de evaluacin de desempeo tomado de otra parte.
Esto hace que el diseo del modelo, sea un desafo adaptativo, pues requiere aprendizaje,
cambio y adaptacin por parte de todos. Entre mejor sea la dinmica conversacional y
relacional entre Jefe y equipo, y entre los mismos miembros del equipo, ms viable ser,
primero, definir las funciones, responsabilidades, metas, objetivos, y resultados, y segundo,
ms fcil ser la elaboracin y posterior implementacin del modelo diseado.

Gestionar el Desempeo como aprendizaje

El ciclo natural de gestion del desempeo implica que en algn momento en el futuro, t como
jefe te sentars a conversar con tu colaborador para revisar y mirar hacia atrs para ver cunto
han avanzado, cmo han cumplido con las metas establecidas, qu aprendizajes han tenido en
el proceso, y hablarn sobre nuevas metas futuras. Y, a lo largo del proceso y del perodo de
evaluacin, tendrn muchas oportunidades para recordarles a sus colaboradores la importancia
de las metas, objetivos, y resultados comprometidos.
Es en esas ocasiones cuando el Jefe ha de aplicar la forma de ser de la Formulacin que
vimos en la clase 2, donde peridicamente inspira y motiva al equipo al tener tambin
posibilidades de brindar feedbacks apreciativos respecto de los avances de cada uno.

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Por otra parte, y cuando corresponda, el Jefe ha de

aplicar la forma de ser Concentracin vista en la
clase 2, dnde sabr dar la orden de realizar lo que hay
que realizar, y que permitir ir brindando al Jefe,
informacin relevante sobre las competencias y
capacidad de ir cumpliendo los compromisos que cada
miembro del equipo o del rea posee.
Luego, la misin del Jefe en esto, es detectar dichas
brechas o lagunas, y apoyar al colaborador en cmo
mejorarlas. Sin una gestin y evaluacin de desempeo
eficiente, esto no sera posible, y es muestra que no es
otra forma ms de control, sino un proceso de
aprendizaje.
En la clase uno, introdujimos el concepto de Subirse al Balcn; bueno, aqu el concepto se
aplica a cabalidad, pues el Jefe debe ser un excelente observador para poder entender bien la
situacin, el contexto, y las causas reales de la aparicin de las lagunas o brechas.

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Formas de entender una situacin para una evaluacin y gestin

del desempeo:

En resumen, para una gestin eficiente del desempeo, observa atenta y detenidamente para
detectar lagunas de desempeo, busca las causas de las brechas, recopila datos y distintas
miradas, escucha activamente, y revsa una y otra vez.

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Evaluacin y Feedback en 360

Esta herramienta de evaluacin es muy til para no quedarse con una sola observacin y/o
mirada sobre una persona, sea ste un Jefe, un par, un gerente, o un colaborador. El tener
distintas y diferentes perspectivas, enriquecen el anlisis. El objetivo es poder aislar los puntos
fuertes y dbiles de la persona. Luego, al poseer diferentes apreciaciones, permitir reducir las
probabilidades de cometer algn error en cuanto a la evaluacin del desempeo de dicha
persona.
La idea es que varias personas respondan de forma annima el desempeo y la interaccin de
dicha persona con l o la evaluado(a). Como todo mtodo, tiene su lado de sombra, en
cuanto que como proceso, consume tiempo, junto con tener que buscar la cantidad de
personas idneas que completarn la evaluacin.
En segundo lugar, est la alta posibilidad que quienes contesten, lo hagan de forma subjetiva,
ya sea para ayudar o perjudicar preconcebidamente a la persona. Por lo tanto, es primordial,
que si como Jefe y con apoyo de la empresa determinan utilizar esta herramienta, que sea en
un contexto y ambiente de confianza, que exista un compromiso organizacional para llevar a
cabo de buena manera la evaluacin, para que las personas que hayan llenado la encuesta y a
la vez, hayan evaluado, reciban la informacin fidedigna y objetiva, y permitir a todos tener
datos ms completos sobre su desempeo y trabajo.

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Creacin de Indicadores de Desempeo

Este es un apartado muy importante, pues como sealbamos al inicio, los indicadores
utilizados por otras empresas, no son, en la mayora de los casos, los que su empresa o su
rea de trabajo necesitan. Los indicadores han de estar directamente correlacionados con las
metas, objetivos y resultados de la empresa, y han de co-crearse entre todos, ms an, cuando
el desempeo ha de ser un resultado en cuanto a mejora en las relaciones.
Una va para esto, es partir por identificar el resultado esperado, luego definir los objetivos
que estn alineados al resultado, las acciones concretas, y finalmente, el indicador, y quines,
cmo, y cundo se realizar la medicin.
Es muy complicado crear un indicador eficiente y adecuado a cada situacin y desempeo, si
no se tiene primero claro el resultado esperado y los objetivos concretos, tal como se vio en la
clase 4.
Con buenos indicadores, el Jefe no slo tendr mayor y mejor informacin, sino tambin le
permitir ir teniendo caminos para comenzar a detectar los distintos talentos.

La apertura como clave para detectar talentos

La apertura no slo es una caracterstica o cualidad que alguien declara tener, sino que
tambin es una emocionalidad y corporalidad que sostienen dicha declaracin, o al mismo
tiempo, puede ser el indicador de la total falta de ella.

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La importancia de la apertura, es que sta permite expandir el mbito de accin y reflexin,

permite estar dispuesto a escuchar distintas miradas y distintas perspectivas, lo cual es
fundamental para detectar el talento. Tiene que ver con una disposicin de echarse hacia
atrs y abrir los brazos, poniendo una actitud de recepcin. Es una disposicin a estar
consciente y atento a todo lo que ocurre en el entorno.

La importancia de explorar oportunidades de desarrollo laboral

Muchos jefes o gerentes no ven dentro de sus responsabilidades, el velar por el desarrollo
laboral de los miembros de sus reas y equipos, y ms bien se sustentan en el juicio y creencia
que cada persona es responsable por su propio desarrollo personal y laboral, por lo que no
tienen por qu destinar tiempo o energas a tener que formarlos y capacitarlos; Aqu no se
viene a aprender, sino a aportar. Se supone que ya aprendi en la Universidad!, es un
comentario que suele escucharse en las organizaciones.
Sin embargo, al pensar as, dejan de ver las infinitas posibilidades de mejorar en la
productividad y la eficiencia, y al mismo tiempo, una forma directa de hacer gestin, ya que
quien tiene a cargo la administracin de un rea, jefatura, o gerencia, debe administrar todos
los recursos bajo su responsabilidad, y las personas, como ya hemos visto, son los que ms
ventajas competitivas pueden brindar a la organizacin, por lo que estar atento y explorar
oportunidades de desarrollo laboral y personal de quienes estn a su cargo, debera ser una de
las tareas principales de los jefes.
A fin de cuentas, es a travs de las personas que un jefe o gerente conseguir o no los
resultados esperados.

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Gestin del Desarrollo Laboral y del Talento

Sostenemos que velar por el desarrollo laboral de las personas es una funcin vital dentro de
las responsabilidades de un jefe. Entonces, cmo poder gestionar el desarrollo laboral y
profesional de las personas?
En primer lugar: comienza por conversar con cada una de las personas, de modo que la
formacin y capacitacin no sea vista o percibida como una orden y actividad ms a tener que
cumplir, por parte del colaborador.
Hemos visto a lo largo del curso, la importancia de hacer consciente y responsables a las
personas, dando el espacio para que ellos puedan elegir. A partir de las conversaciones, ms
sabrs sobre cada persona, ms confianza habr entre ustedes, y ms seguros se sentirn al
ver tu genuino y sincero inters.
En segundo lugar: cuando t y el colaborador ya estn mutuamente motivados por cierta
capacitacin, es importante disear un plan. Es el colaborador, con el apoyo y tu gua, quien ha
de desarrollar su propio plan. Lo importante, es que el plan sea beneficioso tanto para el
colaborador, como para la empresa.
El mayor aporte del Jefe en este aspecto, es que le brinde retos desafiantes y a la vez
realizables en lnea con el Plan, de modo que el colaborador se sienta estimulado, motivado y
comprometido con el aprendizaje. El xito de un plan depende de tener un colaborador
motivado, recursos por parte de la empresa, y el apoyo del Jefe.

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En tercer lugar: como muchas veces el desarrollo implica un cambio y adaptacin, ser muy
importante considerar el rediseo del puesto del trabajo y la delegacin de tareas; es decir, si a
lo largo del proceso de desarrollo y aprendizaje, la persona sigue haciendo lo mismo, no slo
no tendr sentido el proceso, sino que la personas se ver desilusionada, frustrada, y por ende,
desmotivada y menos eficiente y productiva.
Finalmente: garantizar una formacin y capacitacin continua. Este punto es muy importante
para la retencin de talentos.
El Jefe tiene que estar peridicamente indagando respecto del proceso de formacin y
capacitacin de cada colaborador, tener reuniones de feedback, e ir evaluando cambios en
caso de ser necesario.
As como vimos lo importante que es gestionar el desarrollo laboral de los colaboradores, del
mismo modo, lo es el gestionar el talento.
Gestionar el talento va ms all del desarrollo laboral, pues es un paso ms profundo an.
Significa ser capaz de detectarlo, identificar dnde tendr mayor repercusin, productividad y
eficiencia, y por sobre todo, que ambas partes se vean beneficiadas: la persona con el talento,
y la organizacin al contar con los beneficios que ese talento puede brindar.
Los talentos estn directamente vinculados a las
fortalezas, y como vimos en la clase 5, las fortalezas son
energizadoras y revitalizadoras. En este mismo sentido,
un talento es una fortaleza especial que tiene una
persona, y que para lo cual no es solamente bueno, sino
que se apasiona y se siente extraordinariamente bien
haciendo, tan as, que para muchos que les cueste
hacer lo mismo, al talentoso le resultar fcil, cmodo, y
hasta automtico.
Luego, nuevamente aparece la observacin y la escucha
como cualidades fundamentales que el Jefe debe tener
para estar atento a detectar los verdaderos talentos. Una
vez detectados los talentos, es fundamental generar las instancias que permitan crear un
sentido de pertenencia y compromiso mayor del colaborador con la compaa.
Es fundamental detectar las necesidades de los colaboradores con talentos extraordinarios,
pues para retenerlos, no basta con ofrecerles ms beneficios econmicos. Requieren de un
trato individual, no el sentido de generar una brecha que produzca resentimiento y envidias,
sino en el tipo de retos y desafos que se les haga.
Aqu, la planificacin de la carrera profesional de este tipo de colaboradores se vuelve
extraordinariamente importante. No bastar con el plan de formacin y con procesos de
capacitacin. En este punto, programas de coaching personalizados, junto con planes de
carrera a la medida de cada ejecutivo, han de ser desarrollados e implementados.

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T puedes pensar, bueno, esto est muy bien para la grandes corporaciones pero, qu puedo
hacer como jefe en una empresa Pyme? Hoy, la llamada generacin Y, tiene mayor
motivacin por desarrollar todo su talento en una empresa Pyme, donde hay mucho por
hacer, que en una gran corporacin donde est todo estructurado.
El talento se requiere generndole un motivo que lo lleve a crear un compromiso y vnculo con
la empresa, ms all de lo econmico. El talento quiere desafos acorde a su valor. Muchas
empresas Pyme se han transformado en empresas grandes, gracias a que a los profesionales
con talento se les inspir con un Para qu que defina un sentido de propsito claro y
compartido y no con un mero Qu, que slo describe lo que hace la organizacin.

La jefatura como fuente de inspiracin

Todos tenemos en el desempeo de nuestro trabajo (y
en la vida) dos grandes opciones: vivir mediocremente o
con grandeza. Esta declaracin efectuada por Stephen
Covey en una de las tantas conferencias que realiz por
todo el mundo, no es menor, pues permite agregar una
definicin ms al concepto de Liderazgo: La habilidad de
propiciar que los dems entiendan su propio valor,
potencial, y fortalezas, y que sean capaces de vivir en concordancia con ellos.
Qu tiene que ver eso con gestionar el talento, el desempeo, o el desarrollo laboral de
los colaboradores?
Pues mucho, pues tal como vimos en la clase 1, el liderazgo se requiere en la incertidumbre, y
no basta un cargo formal de autoridad para poder ejecutarlo, sino que se requiere de
credibilidad; de una credibilidad capaz de inspirar a otros al cambio.
La evaluacin de desempeo y los planes de desarrollo de carrera pueden ser procesos
lgicos, pero que por s mismos no tienen mayor impacto si las personas no participan ni se
comprometen. Son procesos que generan incertidumbre, por lo que la capacidad de inspirar del
jefe es vital y fundamental, de lo contrario, quedar dentro de aquel bal donde se guardan
todas las buenas ideas que se han tenido y que al final, se dejan de hacer, generando los dos
juicios ms viciados y tan incorporado en las organizaciones: otra cosas ms que no va a
funcionar, o para qu cambiar, si siempre se ha hecho as?.
Si el jefe no cree ni en la evaluacin de desempeo ni el plan de carrera y de gestin de
talentos, l ser el primer y principal obstculo para el buen resultado. Sin embargo cuando l
encarna el cambio y el principal agente promotor de estas nuevas prcticas, las personas vern
que es realmente importante. De ah que el jefe ha de ser la principal fuente de inspiracin, no
slo de llevar a cabo estas prcticas, sino de despertar en sus colaboradores todo el potencial,
fortalezas y riquezas que han de tener.

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Sin duda, como Jefe no podrs cambiar a toda la organizacin, sin embargo podrs inspirar a
los tuyos y a otros a contribuir en la creacin de una cultura basada en los compromisos con el
alto rendimiento. Inspirar, inspirar, inspirar, es la consigna de los jefes de hoy. Si haces eso,
conseguirs que todas las expectativas sobre los sistemas de evaluacin y desempeo se
hagan realidad.

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Caso: La Renuncia Gatilladora

Cuando Iris Gutirrez lleg como asistente comercial al
rea de bebidas de ALIBEB INC., empresa productora y
comercializadora de distintos tipos de alimentos y
bebidas a lo largo de todo el pas, y que tambin exporta
a pases vecinos, desde galletas y chocolates, hasta
leches y yogurts, se senta muy motivada de poder
integrarse a una empresa de prestigio y renombre, no
slo nacional, sino tambin regional. Sin embargo, al
cabo de dos aos, Iris present su renuncia a Natalia
Herrera, subgerente comercial de bebidas, quien era su
jefa directa.

Natalia se sorprendi muchsimo cuando Iris le entreg

su carta de renuncia. Sinceramente, Natalia jams lo vio
venir, es ms, ella tena el juicio que Iris estaba contenta
de trabajar all, puesto que no le exiga mucho, situacin
que s haca con otros integrantes del equipo.
Tampoco le peda otros trabajos o tareas que pudiesen quitarle tiempo o significarle esfuerzo,
y adems en distintas ocasiones le haba dicho que encontraba que ella haca muy bien su
trabajo, considerando que eso le alegrara y elevara su autoestima.Finalmente, estimaba que
el sueldo que reciba era muy atractivo, pues estaba por sobre el sueldo de mercado, contando
adicionalmente con una serie de beneficios. Francamente, Natalia no saba que decir.

La rutina del trabajo

A pesar de la visin que tena Natalia sobre el buen trabajo de Iris, no se dio cuenta,
conscientemente quizs, que sta llevaba dos aos haciendo lo mismo: archivar copias de
facturas de ventas y registro de clientes, redactar un informe semanal y otro mensual respecto
de los movimientos de ventas del rea, preparar carpetas con informacin relevante para
cuando a los vendedores les tocaba visitar a sus clientes, junto con atender los llamados de
clientes y derivarlos con el vendedor respectivo, y en caso de clientes nuevos, asignarlos de
acuerdo al sistema que estaba estipulado para aquello.
Tal como crea Natalia, Iris haca perfectamente bien su trabajo, y slo le tom alrededor de
tres meses aprender y entender sus funciones, sus tareas, el funcionamiento y los procesos del
rea, por lo que todo aquello, se transform en una rutina automtica para ella.
Cuando alguien le peda algo extra, Natalia le indicaba a la persona que se lo pidiera a alguien
ms, con la buena intencin que no molestaran a Iris.
Adems, formalmente, no haba hecho nada en trminos de capacitacin y formacin para Iris,

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pues pensaba que no lo necesitaba dado lo bien que haca su trabajo.

Natalia no vio que Iris estaba aburrida, desmotivada, y con la autoestima por el suelo, por
lo que menos pudo prever que estaba dispuesta a renunciar si es que consegua un
trabajo ms interesante. A su vez, nunca se dio el tiempo de indagar respecto de las
aspiraciones y motivaciones que Iris podra haber tenido. Y si bien le tena mucho aprecio y
confiaba plenamente en su trabajo, al suponer que Iris estara contenta, no se dio tiempo para
tener conversaciones de feedback con ella, y en lo profundo de s, no le peda hacer ms
cosas, pues supona que con eso Iris podra molestarse y comenzar en pensar en renunciar.
Natalia pregunt a Iris si haba alguna forma de revocar su decisin, ante lo cual Iris respondi
que no, que ya tena un compromiso con su futuro empleador, y que si deseaba, poda
quedarse hasta fin de mes, cosa que Natalia acept y agradeci.

Los quiebres producen cambios

Dicen que los quiebres provocan cambios. La renuncia de Iris cal hondo en Natalia, y se
pregunt por su capacidad de gestionar a los miembros de su equipo, junto con preguntarse
por su propia motivacin en el trabajo. A los pocos das que Iris se fue definitivamente de
ALIBEB INC., Natalia contrat a Macarena Sols, quien, al igual que Iris, aprendi rpidamente
la rutina de su trabajo. No obstante, se declar a s misma que no dejara que la historia con
Iris se repitiera. Fue as como al cabo de 10 meses, y en la poca de evaluacin de
desempeo y establecimiento de nuevas metas, la conversacin entre Natalia y Macarena
transcurri de una forma muy distinta a lo que Natalia hubiese hecho en el pasado.
Natalia le indic a Macarena que ella estaba muy contenta con su trabajo y desempeo, y que
por lo mismo quera plantearle la posibilidad de dar un pequeo vuelco a su trabajo, con el
objetivo que pudiese aprender a hacer cosas nuevas y que al mismo tiempo le sirviesen para el
futuro tambin.
Macarena se sorprendi, y le pidi que por favor le explicara a qu se refera. Natalia le
respondi que haca un muy buen trabajo de soporte para el rea comercial, por lo que quera
saber si le interesara realizar tareas ms interesantes ampliando as sus funciones.
Macarena le contest afirmativamente y de forma muy entusiasta, indicndole luego de casi un
ao en el cargo, ste se haba vuelto bastante rutinario y algo aburrido, no es que no me
guste mi trabajo, sino que veo que no aprendo nada nuevo, le respondi a Natalia. Contenta
por la respuesta de Macarena, le cont que justamente esa era una de sus preocupaciones en
cuanto a ella, por lo que haba conversado con su Jefe, el Gerente Comercial, quien haba
aprobado la idea que ella (dado la apertura de 7 nuevas representaciones comerciales en el
pas, ms dos en un pas vecino) tuviese la posibilidad y la oportunidad de ir a dichos lugares,
ensear a las personas la metodologa de trabajo, ver qu problemas tenan y cmo apoyarlos,
junto con recabar informacin y datos valiosos para traer posteriormente a la sede central.
Te interesara? le pregunt finalmente Natalia. Macarena qued fascinada con esta
posibilidad y le respondi con un gran s.

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Qu bien Macarena, y no te preocupes, pues te capacitaramos en ciertas reas y distinciones

para que puedas desarrollar esas nuevas tareas de forma an ms segura, y adems, puedas
aprender, le comunic Natalia.
Al cabo de 1 ao, Macarena no slo desempeaba sus antiguas funciones a la perfeccin, sino
que tambin renda magnficamente en las nuevas, y los representantes comerciales con los
cuales se haba tenido que relacionar, agradecan mucho la iniciativa. A partir de este vuelco
en su trabajo, se cre el cargo de asesor interno, cuya responsabilidad mayor, era la de velar
que todos los representantes comerciales tuvieran las mejores condiciones para poder
desempear sus labores de la forma ms adecuada.
Hoy, cuatro aos despus de este hecho, Macarena es la Jefa de la nueva rea de asesora
interna, tiene 3 asesores a su cargo, los cuales dentro de sus tareas, se encuentra las que
haca originalmente Macarena como Asistente Comercial, cargo que ya no exista, pues cada
asesor, ahora se encargaba de atender a su cartera de representantes comerciales.
Y Natalia, obtuvo el premio a la subgerencia ms innovadora, diciendo al recibir el
reconocimiento, que jams pens que la renuncia de alguien, podra gatillar tan magnficos
cambios.
A continuacin te invitamos a dar tu opinin, comentando la
siguiente pregunta: Por qu muchas jefaturas no fomentan el
talento de sus colaboradores y suelen no abrir oportunidades
de crecimiento y capacitacin para ellos?

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