Mejoramiento de Procesos Productivos Metalmecanicos
Mejoramiento de Procesos Productivos Metalmecanicos
Mejoramiento de Procesos Productivos Metalmecanicos
AGRADECIMIENTOS
A la empresa Productos Confort S.A. que generosamente nos abri sus puertas para la
aplicacin de este trabajo de grado, al ingeniero Andrs Felipe Arango y a todo su equipo
dentro de la empresa por su apoyo, a la Escuela de Ingeniera de Antioquia y a todo el
grupo de docentes que nos acompaaron en este proceso, a todos ellos mil gracias.
CONTENIDO
Pg.
INTRODUCCIN ............................................................................................................. 12
1.
PRELIMINARES ....................................................................................................... 13
1.1
1.2
1.2.1
Objetivo General......................................................................................... 14
1.2.2
1.3
1.3.1
1.3.2
1.3.3
1.3.4
1.3.5
1.3.6
1.3.7
1.3.8
1.3.9
Polivalencia ................................................................................................ 23
2.
3.
3.1.2
Diagnostico................................................................................................. 34
3
3.1.3
3.2
3.3
3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4
3.4
3.4.1
3.4.2
3.4.3
3.4.4
4.
5.
CONCLUSIONES ..................................................................................................... 83
6.
BIBLIOGRAFA......................................................................................................... 85
LISTA DE FIGURAS
pg.
Figura 1 Proceso productivo sector metalmecnico ......................................................... 15
Figura 2 Organigrama Productos Confort s.a. .................................................................. 26
Figura 3 Proceso productivo ............................................................................................ 27
Figura 4 rea de diseo de moldes. ................................................................................ 28
Figura 5 Recepcin y almacenamiento ............................................................................ 29
Figura 6 Enderezado y corte ............................................................................................ 29
Figura 7 Enderezado y corte ............................................................................................ 30
Figura 8 Almacenamiento temporal ................................................................................. 30
Figura 9 Doblado ............................................................................................................. 31
Figura 10 Dobladora ........................................................................................................ 31
Figura 11 Ensamble y soldadura: .................................................................................... 32
Figura 12 Pulido .............................................................................................................. 32
Figura 13 Preparacin superficial .................................................................................... 33
Figura 14 Tnel de pintura ............................................................................................... 33
Figura 15 Plastificado ...................................................................................................... 34
Figura 16 Empaque ......................................................................................................... 34
Figura 17 Problema visible .............................................................................................. 37
Figura 18 Demarcacin de partes .................................................................................... 42
Figura 19 Control visual colores....................................................................................... 42
Figura 20 Indicador de presin ........................................................................................ 42
Figura 21 Giro de bandas ................................................................................................ 43
5
LISTA DE TABLAS
pg.
Tabla 1 Nivel de puntuacin ............................................................................................ 54
Tabla 2 Modelo de puntos ............................................................................................... 54
Tabla 3 Anlisis implementacin...................................................................................... 79
LISTA DE ANEXOS
pg.
ANEXO 1 LISTA DE CHEQUEO ..................................................................................... 87
ANEXO 2 LISTA DE CHEQUEO DILIGENCIADA............................................................ 88
ANEXO 3 FORMATO ANALISIS DE DEBILIDADES ....................................................... 89
ANEXO 4 PLANES DE ACCION SEGN LISTA DE CHEQUEO .................................... 92
ANEXO 5 PLANES DE ACCION SEGN ENCUESTA DIAGNOSTICO .......................... 92
ANEXO 6 FORMATO DE REGISTRO DE PAROS NO PLANEADOS ............................. 93
ANEXO 7 MATRIZ DE POLIVALENCIA TURNO 1 .......................................................... 94
ANEXO 8 ENCUESTA RESUELTA ................................................................................. 95
ANEXO 9 FORMATO KAIZEN......................................................................................... 99
ANEXO 10 ADT ............................................................................................................. 100
ANEXO 11 FORMATO ANALISIS DE RIESGO POTENCIAL ........................................ 103
ANEXO 12 FORMATO LISTA DE PROBLEMAS POTENCIALES DEL EQUIPO........... 105
ANEXO 13 CONOCIMIENTO DE LA MQUINA............................................................ 106
ANEXO 14 FORMATO MAPA DE LA MQUINA ........................................................... 107
ANEXO 15 FORMATO LUP .......................................................................................... 108
ANEXO 16 FORMATO SEGURIDAD EN LA MAQUINA ................................................ 109
ANEXO 17 FORMATO TARJETA DEL OPERADOR ..................................................... 110
ANEXO 18 FORMATO REGISTRO DE DEFECTOS ..................................................... 111
ANEXO 19 FORMATO ESTANDAR DE LIMPIEZA, LUBRICACION E INSPECCION ... 112
RESUMEN
El presente trabajo tiene por objeto formular estrategias de mejoramiento de procesos
productivos para la empresa Productos Confort S.A. mediante la aplicacin de
metodologas que han sido implementadas a lo largo de los aos por grandes empresas a
nivel mundial y que han tenido gran impacto en el mejoramiento de sus procesos.
Con la globalizacin, TLC y dems tratados que aumentan la oferta de productos, las
empresas se ven obligadas a elevar su eficiencia para seguir siendo rentables y permanecer
en el mercado, y con base en esto, se realiz un anlisis de la empresa Productos Confort
S.A. y se propusieron algunas estrategias de mejora de las cuales algunas se ejecutaron a
modo de prueba piloto.
Una vez obtenidos los resultados del anlisis, se evaluaron los puntos dbiles y en los
cuales se tena una gran oportunidad de mejora para aumentar la rentabilidad de la empresa
desde sus procesos productivos. Luego mediante metodologas y herramientas de la
ingeniera industrial, se hicieron propuestas que se acomodaron a la realidad de la empresa
para que desde su personal operativo y sus procesos productivos en general, se pudieran
reducir costos y tiempos tanto de produccin, como de entrenamiento del personal. Estas
propuestas fueron diseadas y planteadas tomando la teora y aplicndola de forma
prctica segn el contexto de la empresa Productos Confort S.A. por lo cual su aplicacin
puede variar segn cada empresa y sector.
Adicionalmente, se seleccionaron algunas propuestas para ser ejecutadas a modo de
prueba piloto con el fin de evaluar sus resultados y poder identificar la valides de estas
metodologas en las empresas actuales y en su modo de operar. Describiendo los pasos
que se siguieron para su implementacin.
Finalmente se evalan los resultados obtenidos con la aplicacin de cada una de las
pruebas piloto, se mencionan los beneficios y se cuantifican los ahorros que se obtuvieron
con la aplicacin de las mismas.
10
ABSTRACT
The purpose of this work is to formulate strategies to improve de production processes for
the company Productos Confort S.A. by applying methodologies that have been
implemented over the years by big companies worldwide and have had great impact in
improving their processes.
With globalization, TLC and other agreements that increase the offer of products, companies
are forced to raise their efficiency to remain profitable and stay in the market, and based on
this, we performed an analysis of the company Productos Confort S.A. and proposed some
strategies to improve their production processes, some of which were implemented as a
pilot.
After obtaining the results of the analysis, we evaluated the weaknesses which had a great
improvement opportunity to increase profitability from their production processes. Then
using methodologies and tools of industrial engineering some propositions were made to be
adapted to the reality of the company, starting from its operational staff and its production
processes in general, could reduce costs and production times, and staff training.
These proposals were designed and raised taking theory and applying it in practical ways
depending on the context of the company Productos Confort S.A. so their application may
vary according to each company and sector.
Additionally, some propositions were selected to be executed as a pilot test to assess their
performance and to identify the validity of these methodologies in today's business and its
operation. Describing the steps followed to implement it.
Finally, the results obtained by applying each of the pilot tests were evaluated, the benefits
were listed and the savings were quantified.
11
INTRODUCCIN
El actual trabajo de grado presenta algunas propuestas que pueden mejorar la operacin
de empresas metalmecnicas, utilizando diferentes metodologas de anlisis de
informacin y de Ingeniera Industrial que pueden ser generalizables en la estandarizacin
de los procesos y en la implementacin de la misma.
Se presentan entonces, diferentes ideas basadas en los conocimientos obtenidos de la
ingeniera industrial, los cuales surgen despus de mostrar en general la forma actual de
operar de la Empresa, y de exponer las condicionales ideales de operacin, segn normas
internacionales y metodologas utilizadas en todo el sector industrial
A continuacin se muestra la consulta realizada, con su respectivo diagnstico, los anlisis
efectuados, las propuestas de mejora planteadas, el mtodo estndar elaborado, la
implementacin sugerida.
12
1. PRELIMINARES
1.1
13
1.2
Realizar una prueba piloto en uno de los productos para analizar resultados, y hacer
entrega del informe final a la EIA.
1.3
MARCO DE REFERENCIA
1.3.2 Procesos
productivos:
Sector Metalmecnico
Figura
1 Proceso productivo
sector metalmecnico
Tomado de: productiva, M. d. (s.f.). Concejo Federal de Ciencia y Tecnoloia. Recuperado el 21 de 3 de 2012, de
http://www.cofecyt.mincyt.gov.ar/pcias_pdfs/jujuy/UIA_metalmecanica_08.pdf
2
Tomado de:KRAJEWSKI, Lee J., Ritzman, Larry P. Administracin de Operaciones, Estrategia y anlisis. Quinta edicin.
Mxico: Editorial Marisa de Anta, 2000.
15
presin por brindar una mejor calidad a menor precio significa que las compaas tienen
que revisar continuamente todos los aspectos de sus operaciones. Como lo dijo el
presidente ejecutivo de Dana Corporation hay que estar mejorando la productividad por
siempre.
Existen diferentes tcnicas para analizar los procesos. J. Krajewski, Lee y P. Ritzman Larry
proponen dos tcnicas bsicas: los diagramas de flujo y las grficas de procesos.
Estas tcnicas implican la observacin sistemtica y el registro de los detalles del proceso
para permitir una mejor comprensin del mismo. El analista o el equipo resaltan entonces
las tareas que se desean simplificar o indica los puntos donde la productividad podra
mejorar en alguna forma. Los mejoramientos pueden referirse a la calidad, el tiempo de
procesamiento, los costos, los errores, la seguridad o la puntualidad en la entrega. Estas
tcnicas suelen emplearse para disear nuevos procesos y crear diseos diferentes para
procesos ya existentes, y sera conveniente usarlas peridicamente para estudiar todas las
operaciones. Sin embargo, los mayores rditos parecen provenir de su aplicacin a
operaciones que tienen una o varias de las siguientes caractersticas:
El proceso es lento en responder a los deseos del cliente.
El proceso origina demasiados problemas o errores en relacin con la calidad.
El proceso es costoso.
El proceso es un cuello de botella y el trabajo se acumula en espera de llegar al
final.
El proceso conlleva trabajo desagradable, contaminacin o poco valor agregado.
Eficiencia gerencial y Productividad S. A. definen el mejoramiento de procesos como la
tcnica que permite identificar los procesos importantes, para luego mapearlos e identificar
las mejoras estructurales. Las mejoras usualmente tienen que ver con la eliminacin de3:
Cuellos de botella
Reprocesos
Actividades que no aaden valor
Esfuerzos perdidos
Divisin del trabajo innecesaria
Inconsistencia
El mejoramiento de procesos es una metodologa orientada a aumentar la productividad,
reducir el tiempo de ciclo de los procesos, incrementar la velocidad en el funcionamiento
del proceso y buscar la optimizacin.
1.3.4 Estandarizacin de procesos
Tafolla, Humberto, Supervisor de finanzas de P&G, alude en su artculo Estandarizacin y
Globalizacin lo siguiente: La estandarizacin es el desarrollo sistemtico, aplicacin y
actualizacin de patrones, medidas uniformes y especificaciones para materiales,
productos o marcas, constituye un mtodo excelente para controlar los costos de
Tomado de: Eficiencia Gerencial y Productividad S.A. Mejoramiento de procesos. [Fecha de consulta: 16 de marzo de 2010],
[En lnea]. Disponible en: http://eficienciagerencial.com/content/view/91/53/
16
Tomado de: TAFOLLA, Humberto. Estandarizacin y Globalizacin. [Fecha de consulta: 17 de marzo de 2010], [En lnea].
Disponible en: http://segmento.itam.mx/Administrador/Uploader/material/Estandarizacion%20y%20Globalizacion.PDF
5
Tomado de: RODRGUEZ, Maurico. El mtodo MR: maximizacin de resultados para la pequea empresa de servicios.
Grupo Editorial Norma. Bogot, 2005.
6
Tomado de: Soluciones & Tecnologa. La Estandarizacin de procesos, una nueva ventaja competitiva de las
organizaciones.
[Fecha
de
consulta:
17
de
marzo
de
2010],
[En
lnea].
Disponible
en:
http://www.tecnologiahechapalabra.com/datos/soluciones/mercado/articulo.asp?i=530
7
Tomado de: Industria Avcola. Estandarizacin de procesos. Zen en la organizacin. [Fecha de consulta: 10 de Abril de
2010],
[En
lnea].
Disponible
en:
http://www.engormix.com/estandarizacion_procesos_como_herramienta_s_articulos_2830_AVG.htm
17
Tomado de: ARNOLETO, Eduardo. Administracin de la produccin como ventaja competitiva. Edicin electrnica gratuita,
2006.
9
Tomado de: 12 manage. The executive fast track. Diagrama Causa-Efecto. . [Fecha de consulta: 10 de Octubre de 2010],
[En lnea]. Disponible en: http://www.12manage.com/methods_ishikawa_cause_effect_diagram_es.html
18
Utiliza y ordena, en un formato fcil de leer las relaciones del diagrama causa efecto.
Identifica las reas para el estudio adicional donde hay una carencia de informacin
suficiente.
En quin se fundamenta?
Proporciona los conceptos que intervienen en los objetivos, el problema, las preguntas de
investigacin y la sustentacin de los modelos utilizados para la obtencin de los resultados.
Aqu tambin se pueden explicar trminos bsicos del trabajo, sin convertirse en un
glosario. Es muy importante que la informacin que aparezca aqu sea suficientemente
concreta y corta, y con las referencias bibliogrficas completas, de manera que este no sea
en ningn caso el captulo ms largo o importante pues en los siguientes, especialmente a
partir del captulo 3 y las conclusiones, es donde se presenta el mayor aporte del trabajo
realizado.
Aqu se presentan los resultados de las consultas de fuentes de informacin (bibliogrficas,
consultas con expertos, bases de datos, etc.) que documentan y amplan la descripcin el
problema. Presenta la unin de los hechos y las teoras, puede cuestionar o reforzar el
problema.
19
La palabra kaizen proviene de la unin de dos vocablos japoneses: kai que significa cambio
y zen que quiere decir para mejorar kaizen: cambio para mejorar.
Todos los gerentes buscan que sus empresas mejoren continuamente sus productos, la
prestacin de sus servicios o sus procesos. Aunque se dice que kaizen es un ala del control
total de la calidad y que proviene de las enseanzas de dos grandes, Deming y Juran, el
kaizen ha sido entendido, en la mayora de los casos como una herramienta de solucin de
problemas y no como una cultura que se enfoca en la gente y busca la estandarizacin de
los procesos. El kaizen como parte importante del mejoramiento continuo, incluye a todo el
personal, y como menciona el autor, Aunque se dice que el mejoramiento continuo no es
cuestin de oficina , sino que empieza en el gemba (donde ocurre la accin), s se debe
involucrar desde un comienzo a la alta direccin en su aplicacin, sta debe implantar el
concepto kaizen como una estrategia corporativa y a partir de all se realiza un planeamiento
estratgico que se inicia con el clsico anlisis DOFA o FODA, mediante el cual se identifica
de manera clara el rumbo de la empresa (Lpez, 2001)
Kaizen: un caso de estudio.
En este documento se expone la metodologa kaizen paso a paso aplicada a una pequea
empresa, donde se presentan los beneficios, conceptos, herramientas, y resultados
obtenidos de esta aplicacin.
En este estudio, se muestran muchas de las ventajas que tiene trabajar con una
metodologa de mejoramiento continuo, y tambin hacen nfasis en la importancia del
involucramiento de las personas que conforman las diferentes reas de la compaa. Se
habla de lo vital que es priorizar y atacar a los problemas relevantes segn los paretos y
hacer que las personas centren su atencin en los asuntos de mayor importancia.
Los autores demostraron que mediante la aplicacin de los mtodos del KAIZEN y el Just
in Time, se permite superar las restricciones, la mejora del layout y de los procesamientos
en cuanto a calidad, productividad y tiempos, hace factible adems, superar los cuellos de
botella, mencionan que la reingeniera hace ms fciles los procesos, y todo ello debe
lograrse concentrando los recursos en las reas y procesos en los cuales la empresa
disponga de claras ventajas competitivas (enfoque), lo cual es vital en una poca de
actividades a nivel global
Algunas de las conclusiones obtenidas despus de la aplicacin de la metodologa kaizen
en la empresa Metalmecnica fueron:
La utilizacin del kaizen conduce a la mejora continua y a la mayor productividad.
Para implementar el programa kaizen se necesita una capacitacin constante, y un
involucramiento de los trabajadores estimulado la habilidad de liderazgo.
Fue difcil cambiar la mentalidad de las personas, porque pensaban que se les
quera aumentar su trabajo, por lo que cost mucho que ellos aceptaran la
implementacin del nuevo programa kaizen.
A la gerencia se le dificulto el aceptar sistemas nuevos porque implicaba invertir
recursos econmicos y mucho tiempo de los trabajadores. Pensaban que era tiempo
20
10
Tomado de: Manchame, W. A. (Octubre de 1995). Sistema de control visual como herramienta productiva para el
mejoramiento continuo. Ciudad de Guatemala, Guatemala.
11
21
12
22
1.3.9 Polivalencia
La polivalencia es la anttesis de la especializacin. Significa la posibilidad de que un
operario pueda intervenir en tareas de diversa ndole relacionada con su industria.13
Especializacin y polivalencia en los entornos industriales
Efectivamente, en situaciones de crisis como la que enfrentamos ya no se invierte tiempo
ni dinero en la caza de talentos ni, segn los sectores, siquiera esfuerzo alguno en su
retencin. La supervivencia es la mxima y la economa de medios, el camino. La reduccin
de estructura que los empleadores persiguen va en obvio detrimento de la especificidad en
el puesto de trabajo. Si la funcin de dos o tres personas puede ser realizada por una, mejor
que mejor, y si hoy no hay carga suficiente para su funcin habitual el empleado deber
cubrir funciones en otra rea distinta. Solo los empleados capaces de esta adaptacin a la
nueva situacin resultan de inters para el empleador en las actuales circunstancias.
La polivalencia, por tanto, comienza a descubrirse como el arma ms valiosa para la
supervivencia del negocio y del empleado. Ante esta situacin, el empleador tiene
bsicamente dos alternativas: o bien confiar en que esta especie de seleccin natural de
sus empleados conseguir el encaje ptimo entre la plantilla en su dimensin reducida a
un tamao adecuado y las funciones que desea cubrir con la misma, pretensin sta
ciertamente arriesgada; o bien, de un modo mucho ms realista, actuar de forma proactiva
y articular algn mecanismo que oriente la gestin de sus recursos hacia la polivalencia
para asegurar su supervivencia no slo a corto plazo.14
13
14
Tomado de: Garrido, S. G. (19 de 10 de 2010). Especializacin y polivalencia en los entornos industriales. Recuperado el
31 de 1 de 2012, de http://www.rrhhmagazine.com/articulos.asp?id=549
Tomado de: Pastor, N. (2009). Polivalencia Laboral: Un arma para la superpviviencia. Capital Humano, 52-55.
23
24
exhibidores.
o
Direccionamiento estratgico:
Misin:
Satisfacer las necesidades de nuestros clientes, a travs de nuestros diferentes canales de
distribucin, mediante la fabricacin de artculos rentables de alta calidad para la
optimizacin de espacio en su hogar, empresa u oficina, satisfaciendo necesidades
actuales y preparndonos para futuras condiciones de mercado.
Visin:
Para el 2012 seremos una empresa lder en el mercado a nivel Nacional e Internacional,
con la flexibilidad de adaptarnos a los cambios del entorno, comprometidos con la calidad
de los productos y las necesidades de los clientes. Mediante el fortalecimiento de nuestra
tecnologa, automatizando nuestros procesos, el desarrollo de competencias de nuestro
personal y el fortalecimiento de la distribucin como ventaja competitiva.
25
26
Doblado
Mecanicos
Manuales
Ensamble y
Soldadura
Pulidos
Esmeriles
Troquelados
Preparacin
Superficial
Cincado
Secado
Plastificado
Pintura
Pulido y Empaque
27
Recepcin y almacenamiento
28
Enderezado y corte
El alambre se endereza por medio de rodillos de arrastre y se pasa por dados que eliminan
tensiones y dan forma especfica, adems por medio de bujes y cuchillas de tungsteno el
alambre se corta segn medidas especficas.
Figura 6 Enderezado y corte
29
Almacenamiento temporal
Una vez se tienen listos todas las diferentes partes del modelo a manufacturar son llevadas
al area de almacenamiento temporal, en donde son ubicadas de acuerdo a los calibres y a
las necesidad de los programas productivos.
Figura 8 Almacenamiento temporal
Doblado:
Por medio dobladoras manuales y neumticas se realizan los diferentes tipos de dobleces,
con ayudas de dados previamente diseados para realizar tal tarea.
30
Figura 9 Doblado
Figura 10 Dobladora
Ensamble y soldadura:
Se realiza el ensamble de todas las partes por medio de los moldes previuamente
realizados. Por medio de la soldadura de punto se unen todas las matrices dando asi vida
a los productos.
31
Pulido:
Figura 12 Pulido
Preparacion superficial
Se llevan las piezas al rea de preparacin superficial en donde se realiza un lavado por
inmersin, mediante desengrase, decapado y preparacin superficial a base de fosfato de
Zinc.
32
Pintura:
Plastificado
33
Figura 15 Plastificado
Pulido y empaque:
Se da el acabado final al producto con un pintuoxido, base y pintura acrlica, en las partes
en donde no llego el plastificado o la pintura, para garantizar durabilidad al producto y una
buena presentacin.
Figura 16 Empaque
3.1.2 Diagnostico
Con el fin de obtener informacin sobre la empresa Productos Confort S.A. y su mtodo de
trabajo actual, se dise un formato de encuesta para ser resuelto por el ingeniero Andrs
Felipe Arango, el cual es el encargado de todo el tema de produccin de la planta.
El formato de encuentra diseado fue el siguiente:
Ver anexo 8.
Adicional a esto, se elabor una lista de chequeo para ser ms acertados en la visita a la
planta de Productos Confort S.A. y tener ciertos parmetros claros a la hora de observar
34
sus procesos y su entorno. Esta lista de chequeo consta de diferentes aspectos a evaluar
de 1 a 5, siendo 5 el mximo nivel de puntuacin.
La lista de chequeo que se dise es la siguiente:
Ver anexo 1
Los criterios a evaluar son:
La organizacin y estandarizacin del puesto de trabajo.
Para evaluar estos aspectos se tuvo en cuenta:
La organizacin y limpieza de los puestos de trabajo, las herramientas con las que
cuentan y si son necesarias o no, si existen controles visuales tanto en la mquina
como en el puesto de trabajo.
El flujo de proceso.
Para evaluar estos aspectos se tuvo en cuenta:
Validar que el flujo de proceso sea coherente con el Layout de la planta, se tuvo en
cuenta los desplazamientos innecesarios y repetitivos tanto de personal como de
producto en proceso.
El mtodo de trabajo.
Para evaluar estos aspectos se tuvo en cuenta:
El nivel de estandarizacin de tareas y procedimientos, si existen mtodos
sistemticos de entrenamiento para los operadores y si existe documentacin de
estos procedimientos estndar.
Se conocen las metodologas que involucran TPM, Lean Manufacturing, entre otras,
pero sus herramientas no se aplican con rigurosidad en la planta.
Se reconoce la importancia del orden y la estandarizacin en el puesto de trabajo y
su aporte con resultados positivos de produccin, pero no se capacita al personal
de planta en cmo lograrlo.
36
OPORTUNIDADES DE MEJORA
37
Para atacar esta debilidad, se propone hacer uso de la herramienta japonesa denominada
Las 5s por la primera letra del nombre que en japons designa cada una de las cinco
etapas que se proponen en esta tcnica.
Las 5s son una tcnica japonesa la cual propone seguir cinco etapas con el fin de lograr
puestos de trabajos organizados y limpios.
La estandarizacin del trabajo, y as mismo, la organizacin del puesto de trabajo, son
crticos a la hora de alcanzar el xito en la manufactura esbelta. Implementar esta sin lo
anterior, es como construir una un edificio sin sus bases.15
Con la aplicacin de esta tcnica se espera:
15
Tomado de: Parrie, J. (2007). Minimizacin de desperdicios por medio de las 5S. PMF
Production, 30-35.
38
Es importante que se entienda la aplicacin de esta tcnica no como limpiar, sino, como no
tener que volver a limpiar.
La explicacin y los objetivos que se tienen de la aplicacin de cada una de las 5s son:
1. Seiri: Clasificacin:
Esta primera etapa hace referencia a retirar de las reas de trabajo todos los elementos
que nos son necesarios para las operaciones de produccin
Objetivos:
2. Seiton: Organizar:
La segunda etapa implica ordenar los elementos que se clasificaron como necesarios en la
primera etapa, de modo que sean de fcil uso e identificacin, y que cualquier persona
pueda encontrarlos.
Objetivo:
3. Seiso: Limpiar:
La tercera etapa, hace referencia a que la limpieza de cada rea de trabajo es una
responsabilidad de todos los que trabajan en ella, e invita a limpiar con inteligencia.
Objetivos:
4. Seiketsu: Estandarizar:
Esta cuarta etapa es el estado que existe cuando las tres primeras eses se mantienen
apropiadamente. La estandarizacin pretende evitar retrocesos en las tres primeras eses,
y trata de que esto se convierta en un hbito de ejecucin diario y asegurar que lo
anteriormente realizado se mantenga en el tiempo.
Objetivos:
Evitar retrocesos, integrando el mantenimiento de las tres primeras eses con las
actividades diarias.
5. Shitsuke: Disciplina:
Esta es la ms importante de las eses, y es la que se encarga de mantener el estado ideal
de los estndares alcanzados mediante la generacin de hbitos. Sin la disciplina, todo lo
logrado con las 4 primeras eses puede deteriorase rpidamente.
Objetivo:
Garantizar que se conserve todo el trabajo logrado con las eses anteriores.
El Control Visual le permite a cualquier persona (aun aquellas que tienen muy pocas
nociones sobre el rea de trabajo), reconocer a simple vista los estndares y la informacin
necesaria, as como los problemas y anormalidades, prdidas o desviaciones de los
mismos. 16
16
Para eliminar este punto dbil, proponemos implementar un sistema de controles visuales
que proporcionen a todo el personal de planta informacin sobre todo lo que los rodea y
que se pueda clasificar fcilmente lo que es normal de lo que es anormal.
Para esto es indispensable demarcar todos y cada uno de los lugares de la planta, demarcar
reas segn las operaciones que se lleven a cabo, demarcar lugares de almacenamiento o
de paso para el producto en proceso, demarcar como se deben ubicar las estibas y los
materiales en general. Es necesario informar al personal de planta por medio de carteles
cual es la forma correcta e incorrecta de hacer las cosas, se deben demarcar las estaciones
elctricas, mangueras, extintores y dems instrumentos de la planta.
Con esto se lograra un mejor reconocimiento de todas las reas y sus funciones dentro de
la cadena productiva y se incrementara la seguridad dentro de la planta de produccin.
Como objetivos de esta implementacin se tienen:
Mayor conocimiento por parte del personal operativo de las actividades que se
realizan dentro de la planta.
Demarcar como mnimo las partes importantes de los equipos y sus componentes,
para que de esta forma los operarios sepan cual es el nombre tcnico de los
diferentes componentes de los equipos y se estandarice la denominacin de los
mismos.
41
Controles visuales que indiquen cuando las manijas de vlvulas estn abiertas y
cuando cerradas, y cuales deben permanecer abiertas normalmente durante la
operacin y cules no.
42
44
Los controles visuales deben ser creados con soporte del equipo de mantenimiento de la
planta de produccin, pues son ellos los que tienen los conocimientos tcnicos con los que
se quiere informar al resto del personal operativo.
Con la implementacin de los controles visuales se tiene como objetivos:
Sistemas Poka-Yoke
Para dar ms controles que ayuden a mejorar la eficiencia y seguridad en los cambios de
referencia, el control de calidad y en las operaciones de produccin en general, se propone
hacer uso de sistemas Poka-Yoke.
Detrs de Poka-Yoke est la idea, de que no es aceptable producir incluso una pequea
cantidad de producto no conforme. Para convertirse en un competidor de clase mundial,
una organizacin debe adoptar no slo una filosofa sino una prctica de produccin de
cero defectos.17
En el fragmento anterior se comenta sobre la importancia de adoptar una filosofa enfocada
a los cero errores, para ser competitivo en el mundo actual. Lo que demuestra la importancia
de la teora.
Poka-Yoke es una tcnica de calidad desarrollada por el ingeniero japons Shigeo Shingo
en los aos 1960s, cuyo significado es "a prueba de errores". El objetivo principal es crear
un proceso donde los errores sean imposibles de realizar. En las plantas de produccin el
principal factor es la gente o como lo hemos llamado a lo largo del proyecto, personal
operativo. La gente por naturaleza comete errores, y estos errores pueden producir
17
defectos, y no importa cunto dinero y energa se gaste en evitar estos errores, pues tarde
o temprano se cometer alguno.
Segn la teora, existen tres niveles de dispositivos Poka-Yoke:
1. Eliminar el error en la fuente, antes de que ocurra.
2. Detectar un error en el momento en que ocurre.
3. Detectar un defecto despus de haber sido hecho, pero antes de la siguiente
operacin.
Los dispositivos Poka-Yoke son definidos como soluciones econmicas a problemas,
simples y sencillas de implementar, y para este trabajo, se va a involucrar al personal
operativo para que sean ellos mismos los que desarrollen estos sistemas de control.
Con la implementacin de sistemas Poka-Yoke, se tiene como objetivo eliminar errores que
sean causados por:
Olvidos.
Desconocimiento.
Mala identificacin.
Inexperiencia.
Errores voluntarios.
Inadvertencia.
Lentitud.
Falta de estndares.
Intencionales.
46
Con el TPM se pretende Maximizar la efectividad total de los sistemas productivos por
medio de la eliminacin de sus prdidas por la participacin de todos los empleados en
pequeos grupos de actividades voluntarias.18
Los operadores de Productos Confort S.A. son personas con muy pocos conocimientos
tcnicos, pero no por esto se deben dejar a un lado los hbitos que pueden prevenir paros
y averas en los equipos.
Se hicieron sondeos con diferentes operadores de la planta y se encontr que los
conocimientos que se tienen de las mquinas que operan son mnimos, no se conocen sus
partes ni sus funciones, no se sabe con exactitud que componentes tienen y cuando estn
en buen estado. Es por esto que se propone implementar la herramienta de TPM
denominada Mantenimiento Autnomo; pero dadas las condiciones actuales de bajo
conocimiento tcnico de los operadores, se sugiere empezar por una extensa capacitacin
en el primer paso, Limpieza Inicial.
Los dos objetivos principales de este primer paso son retornar el equipo a condiciones
bsicas de operacin y empezar a desarrollar en las personas o equipo operativo
habilidades para la identificacin de defectos.
Mediante el primer paso de Mantenimiento Autnomo se quiere lograr que la inspeccin
que se realiza al equipo por medio del operador, sirva para identificar fuentes de problemas
y se pueda mantener el equipo en condiciones bsicas de operacin.
Para las personas de la planta de produccin o equipo operativo, se tienen como objetivos
con este primer paso:
18
Desarrollar trabajo en equipo: Se propone trabajar por equipos, ya que son 3 turnos
y la mquina rota por varios operadores, entonces se tendran equipos donde se
definen roles y responsabilidades claras, y cada miembro se dedica a la actividad
de limpiar para inspeccionar.
el
13
de
de
2012,
de
47
Para este primer paso, se propone empezar por hacer entender a los operadores que
limpiar no es hacer que el quipo parezca limpio y se vea bonito, sino que limpiar significa
tocar y observara cada pieza de la mquina para detectar defectos ocultos.
Para este primer paso, es de vital importancia que los operadores conozcan las partes de
las mquinas, por lo que se recomienda hacer uso de los formatos que se anexan en este
trabajo y que servirn de referencia para diferentes propsitos, estos formatos son:
Formato de anlisis de riesgos potenciales (ARP): Este formato describe con mucha
claridad los riesgos potenciales que se pueden presentar y las contramedidas que
se deben implementar para que el riesgo no se convierta en un incidente. Ver anexo
11
Formato de listado de defectos: Con este formato se llevara un control para hacer
seguimiento por parte del personal de mantenimiento, de los defectos que son
reportados por el personal operativo durante las sesiones de Mantenimiento
Autnomo.
48
Como punto dbil de la planta de produccin de Productos Confort S.A. se identific la poca
documentacin que se tiene de los procesos y de los mtodos estndar de operacin.
Desde hace tiempo, uno de los principales inconvenientes en las empresas, que genera
una importante merma en la productividad de las mismas, es que sus miembros hacen las
cosas de diferentes maneras sin seguir una metodologa nica y uniforme. Cada uno apela
al criterio propio
la induccin y capacitacin que recibe un nuevo integrante de una organizacin de parte de
sus compaeros de sector, del ocupante actual del puesto o del jefe directo como mejores
casos o bien de otros miembros que no conocen en profundidad las tareas que el nuevo
colaborador debe desempear. En cualquier caso, es muy probable por diferentes motivos
que no se trasmita todo lo necesario al compaero.19
Es por esto que se propone implementar un sistema de documentacin, donde se involucre
al personal operativo y se les de la tarea de documentar el paso a paso de las operaciones
que deben llevar a cabo para operar la mquina. Este proceso puede tomar tiempo, ya que
se trata de involucrar al personal operativo y que tomen conciencia de todas las operaciones
que hacen muchas veces de manera automtica, adems como los miembros del equipo
operativo no cuentan con mucho tiempo libre dentro del turno de trabajo, es necesario
involucrar en este proceso de documentacin a los supervisores de planta.
Los objetivos que se tienen con la documentacin de los procesos son:
19
49
50
Se propone que los criterios que se deben cumplir para que una idea de mejora sea un
Kaizen sean los siguientes:
Que haya sido validado por el experto, el lder de turno y el encargado del rea, ya
sea produccin o mantenimiento.
Para motivar ms a los operadores de proponer Kaizen, se propone adems del programa
de incentivos por puntos, incentivar tambin a los mejores Kaizen del mes, ubicndoles en
carteleras al interior de la planta donde todas las personas los puedan observar.
o
Para eliminar esta debilidad de la empresa, se propone hacer uso de las documentaciones
que se propusieron en puntos anteriores, con el fin de entrenar operarios en diferentes roles
dentro de la planta.
La polivalencia se define bsicamente, como la habilidad que tiene una persona de ejecutar
ms de una tarea con pericia. Esta es una necesidad de todas las plantas de produccin, y
por ser esta una planta metalmecnica, donde las tareas no exigen de conocimientos
tcnicos por parte de los operadores, se puede lograr que estos aprendan a ejecutar ms
de un rol como si fueran expertos.
Lo primero que se propone implementar, es una matriz de polivalencia, donde se listen en
el eje y todos los operadores de la planta, y en el eje x, todos los nombres de las
maquinas que se tienen. Se propone aplicar cuatro niveles de conocimientos para indicar
cuando un operador es apto para ejecutar un rol, estos niveles son:
51
No puede operar.
La idea con la matriz de polivalencia es detectar de forma rpida cuales son los operadores
ms aptos para ejecutar las operaciones en las diferentes mquinas de la planta, y poder
detectar tambin, cules de las mquinas son las ms crticas en trminos de que no la
pueden operar muchas personas, y tener la capacidad de reaccionar antes de que se tenga
que quedar la mquina parada por falta de operador, pues en este caso, se puede entrenar
operadores para operar la mquina y as no correr este tipo de riesgos.
Con la polivalencia en los operadores se espera:
La matriz de polivalencia se debe ubicar en un lugar de fcil visibilidad para todos dentro
de la planta, y se puede usar para tomar decisiones por parte de los lderes de turno cuando
falte algn operador de forma rpida y segura, adems para tener control sobre el sistema
de entrenamiento y poder tener un panorama amplio de donde estn las actividades ms
crticas y generar alertas y planes de accin.
3.3
52
Se recomienda a la empresa, seguir estos pasos, pues son los que van a guiar el piloto que
se quiere implementar durante la ejecucin de este proyecto de grado y con el que se
esperan resultados de alto impacto para la productividad de la empresa.
Los siguientes pasos pueden variar segn las reas y necesidades a las que vaya orientado
el objetivo de los Kaizen, pero en este caso, como es dirigido al personal operativo de la
empresa, se recomienda hacerlo de manera que los operadores interioricen la idea y
orienten sus actividades siempre al mejoramiento continuo.
Paso 1. Para empezar con este proyecto, es muy importante despertar la curiosidad y
generar expectativa frente el tema de los Kaizen por el personal operativo o de planta. Esto
se puede lograr ubicando a lo largo de la planta o en las carteleras de comunicaciones,
textos que tengan que ver con el mejoramiento, con la bsqueda de hacer las cosas ms
rpidas y fciles, con que todos pueden proponer buenas ideas. Se pueden poner
conceptos de Kaizen para que se empiecen a relacionar con ellos.
Paso 1.1. Durante la campaa de expectativa, se debe empezar a capacitar a los lderes
del grupo, en el caso de Productos Confort S.A. se debe empezar a dictar entrenamiento a
los lderes de turno. Estos entrenamientos deben ser presenciales y deben ser guiados por
un conocedor del tema el cual mediante diapositivas va introduciendo a los lderes de turno
en los conceptos de la metodologa Kaizen.
Al finalizar el entrenamiento y de resolver dudas, se debe aplicar lo que se conoce como
DNE (Deteccin de Necesidades de Entrenamiento). Con el que se espera detectar los
puntos dbiles y en los cuales se debe hacer un doble recorrido con el fin de evitar dudas
a la hora de la ejecucin del proyecto, ya que los lderes de turno sern los promotores de
conocimiento y los que garantizaran que todo el personal operativo este comprometido con
el tema.
Paso 1.2. Para la ejecucin de este tipo de proyectos donde hay que garantizar que el
personal se siente motivado e involucrado con el tema, es indispensable generar un
pequeo programa de incentivos donde mediante premios emocionales, no se recomienda
para este tipo de proyectos los incentivos racionales como el dinero, porque puede causar
problemas y se puede convertir en un negocio interno o en adiciones del salario. Para
empezar con el programa de incentivos, se recomienda hacerlo de la siguiente manera.
Se debe pensar en el valor del punto, es decir, a cuantos pesos Colombianos va a equivaler
un punto. Se recomienda para este caso asignar un valor del punto con el que se puedan
alcanzar premios aspiracionales dentro del catlogo de premios con el fin de que el personal
se sienta motivado a generar Kaizen y sentirse bien recompensado.
Para este proyecto, se recomienda utilizar un valor de punto de $10.000 COP por punto.
53
1 Punto = $10.000
Luego se debe plantear como va a ser la escala de puntos para saber cuntos puntos se
deben asignar segn el impacto generado por el Kaizen propuesto. Para esta etapa se debe
tener amplio conocimiento de los procesos que se llevan a cabo dentro de la planta de
produccin, pues es necesario que la persona que est involucrada en el planteamiento de
la escala de puntos, pueda dimensionar la magnitud del impacto de los Kaizen propuestos.
Para empezar con la ejecucin de este proyecto, y sin conocer cmo ser la distribucin de
ganadores, pues nunca se ha implementado un sistema parecido dentro de la empresa, se
recomienda la siguiente escala de puntos segn el impacto del Kaizen:
Tabla 1 Nivel de puntuacin
Impacto
Puntos
Bajo
Medio
Alto
1-3
4-6
6 8*
Para este modelo de puntos, se debe calcular la siguiente distribucin con el fin de tener un
presupuesto de cul sera la inversin de este proyecto teniendo en cuenta que la cantidad
de operadores vinculados, para este caso se tom un total de 35 operadores.
Valor del
punto
Puntos
1
2
3
4
5
6
$
$
$
$
$
$
10.000
10.000
10.000
10.000
10.000
10.000
Valor del
Premio
$
$
$
$
$
$
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
2,8
4,2
4,9
5,95
7
7
$
$
$
$
$
$
28.000
84.000
147.000
238.000
350.000
420.000
54
7
8
$
$
10.000 $
10.000 $
70.000
80.000
6%
3%
100%
2,1
1,05
35**
$ 147.000
$
84.000
$ 1.498.000
Para finalizar con el diseo de plan de puntos que se propone implementar para el buen
funcionamiento de esta metodologa, se debe construir un catlogo de premios segn la
escala de puntos y los valores por punto propuestos anteriormente.
Paso 2. Para dar fin a la campaa de expectativa que se llev a cabo durante el tiempo de
entrenamiento de los lderes de turno, se programa un entrenamiento por turno para poder
tener a los operadores reunidos y contarles de que se trata el tema de los Kaizen.
Se puede hacer uso de la misma presentacin de diapositivas que se us para el
entrenamiento de los lderes de turno, con la cual se va a empezar a introducir a todo el
personal operativo en la metodologa.
Al finalizar el entrenamiento, se debe aplicar un DNE (Deteccin de Necesidades de
Entrenamiento). Para conocer los puntos que no quedaron tan claros durante la
capacitacin y poder hacer posteriormente un refuerzo en estos temas.
Paso 3. Se deben presentar los formatos que se van a utilizar durante la aplicacin del
proyecto y se debe entrenar en su diligenciamiento para que todo el personal operativo
quede involucrado en el tema. Se recomienda asignar monitores de Kaizen, estos pueden
ser operadores con ms habilidades tcnicas o con mayor capacidad de innovacin con el
fin de que sirvan como apoyo para los dems integrantes del equipo operativo de la
empresa. Para el caso del piloto, se tuvo como monitor a uno de los lderes de turno.
obvio ningn paso. Se recomienda para esta actividad, ejecutar la tarea o procedimiento
que se est documentando desde cero, con el fin de que todas las actividades queden
registradas en el formato.
Despus de tener el procedimiento documentado, se debe entregar al supervisor o lder de
turno con el fin de que este se lo entregue al encargado de auditar el procedimiento y este
haga retroalimentaciones al mismo hasta que quede totalmente correcto.
Es indispensable que los procedimientos sean auditados en varios aspectos, se recomienda
hacerlo desde el punto de vista de productividad y eficiencia, pero tambin desde la
seguridad industrial y el medio ambiente.
Para esto se debe tener en cuenta:
Que las actividades sean correctas y coherentes con el cursograma del proceso o
con el diagrama hombre-mquina del procedimiento, y que se cumplan los tiempos
que se tienen esperados. Con este punto se debe garantizar que esta es la forma
ms eficiente de ejecutar el procedimiento desde el punto de vista de produccin.
Que se indique cuales implementos de seguridad se deben usar para llevar a cabo
la actividad, y se mencione los riesgos potenciales de llevar a cabo esta actividad.
56
entrenadas y se logre el objetivo de dar a conocer el tema expuesto a todos los involucrados
de manera rpida y fcil.
Las LUP tambin deben ser archivadas en las carpetas de estndares que se ubicaran en
las mquinas.
Los textos deben ser con letra MAYUSCULA, el tipo de letra Arial.
La forma del aviso generalmente debe ser rectangular. (tamao opcional) segn la
distancia de control.
El aviso debe tener 2 franjas de color blanco del mismo dimetro en la mitad entre
las distancias entre el borde del aviso y el borde de la letra.
57
SOLDADOR
Fuente: Elaboracin propia
Para la elaboracion de controles visuales para indicadores de temperatura y presion se
debe tener en cuenta lo siguente:
La zona roja indica que el equipo est operando fuera del rango normal de operacin
y probablemente debido a una causa especial.
El angulo de las zonas verde y amarilllo pueden variar segn la capacidad del
proceso y variabilidad de la variable medida.
Figura 28 Control Visual indicador de temperatura y presin
Los controles visuales de medicin de niveles en tanques se usan para poder visualizar
los contenidos de los tanques e indicar que es el momento de tomar accin para reponer
58
Para los lugares donde se deben ubicar avisos con sealizacin de puntos de
inspeccin con el uso de los sentidos se debe tener en cuenta:
Variadores de velocidad.
Trasformadores.
59
60
61
62
12
100
30
= 40%
Para esta implementacin, se recomienda tener en cuenta que aunque los operarios
multifuncin o polivalentes como se ha denominado en este trabajo, son esenciales en los
sistemas de produccin ajustada, mas no se debe apuntar a tener un nivel de polivalencia
del 100%, es decir, exigir que todos los operadores controlen todos los puestos de trabajo
o puedan ejecutar solos todas las actividades.
Posteriormente, aunque no es tema de estudio en este trabajo, se recomienda para
aumentar el nivel de polivalencia de los operadores, seguir la metodologa mencionada en
el marco terico del presente trabajo, donde se menciona la importancia de rotar a los
operadores por los diferentes roles de la planta, con el fin de que las actividades o roles
ms crticos identificados gracias a la matriz de polivalencia elaborada, se puedan empezar
a fortalecer y dejen de ser roles crticos. Se entiende como rol critico aquel que solo pueden
llevar a cabo pocas personas y que en caso de faltar el operador, nadie ms podra
ejecutarlo de manera eficiente y siguiendo con los estndares de calidad y productividad
definidos.
63
Para estas rotaciones, se debe emplear el uso de cronogramas, con los cuales segn la
planeacin de produccin se pueda empezar a rotar a ciertos operadores en diferentes roles
con el fin de que poco a poco el operador se vaya capacitando y adquiriendo la experiencia
necesaria para poder llevar a cabo el rol y de esta forma se vaya aumentando el nivel de
polivalencia tanto por operador como por el total de la planta de produccin.
3.4
Teniendo en cuenta el poco tiempo que se tena para la implementacin de los pilotos para
obtener resultados segn las propuestas realizadas a Productos Confort S.A. se prioriz en
las propuestas con las que se podan obtener resultados positivos de manera ms gil y
rpida, fue por esto y segn las conversaciones con los directivos de la empresa, que se
lleg al acuerdo de implementar las siguientes metodologas:
Para empezar con las implementaciones, se trabaj en la que poda dar ms resultados
durante el tiempo de ejecucin de las dems propuestas, y esta fue la metodologa Kaizen.
64
Contexto: Para sostener los productos que deben pasar por el tnel de pintura, se
utilizan unos ganchos de alambre calibre 10 en forma de bastn, ver figura 35, que
causan que el rea de contacto entre la pieza que se va a pintar y el gancho que la
sostiene, no recibe pintura, dejando un rea significativa el cual debe ser pintado a mano
con un pincel en la operacin siguiente. Esta operacin de pintar las reas de contacto
es ejecutada por personal que se contrata para este proceso de retoque y que ahora no
es necesario, por lo cual se pueden trasladar estos recursos a otra operacin como
embolsado y empaque. Adems de que se toma un tiempo aproximado de 20 segundos
por unidad el retoque de dos reas por unidad
Accin: Se propuso la implementacin de unos nuevos dispositivos de agarre con
forma de serrucho, ver figura 36, que garantizan que toda la superficie del producto es
completamente pintada y que los puntos de contacto entre la pieza de agarre y el
producto son mnimos. De esta forma no se es necesario pasar a la operacin donde
con un pincel les tapan estos espacios.
Resultado: Con la implementacin de estos nuevos dispositivos de agarre, se obtuvo
un menor tiempo de produccin ya que esta se convierte en la ltima operacin antes
de pasar al empaque final del producto. Adems de que ya no se tiene el tiempo de
secado y se obtuvo mayor eficiencia en el paso por el tnel de pintura.
Figura 35 Basto de agarre en zona de pintura
65
Contexto: Para unir las diferentes piezas de los productos se emplean soldadores cuyo
electrodo solo toca un punto a la vez, ver figura 38, por lo tanto para ensamblar las
parrillas, es necesario hacer tantos puntos de contacto como piezas la conformen, pues
no es posible de un solo contacto lograr soldar ms de un punto a la vez.
66
Contexto: Actualmente Productos Confort S.A. produce una rejilla para la empresa
Sutrack en la cual se ubican los chocolates para que el exceso de chocolate caiga por
67
las rejillas. Ver figura 40. Esta pieza es fabricada haciendo un marco de alambre calibre
10 y cruzando de manera perpendicular varillas de alambre calibre 13, por ultimo
soldando una especie de retenedor en la parte inferior de la pieza.
Accin: El supervisor del rea, propuso que se usara en vez del tejido de alambres,
una malla que se encontraba en el almacn de materia prima que se us para una
produccin hace un tiempo pero qued como obsoleta mucha parte de este insumo.
Se hizo un anlisis con los ingenieros y los encargados del diseo de las piezas donde
se sac como conclusin que era viable hacer este cambio en la ingeniera del producto.
Posteriormente se procedi con la produccin de unas muestras fsicas para adjuntar
con la propuesta de cambio que se le enviara al cliente para que este estudiara la
posibilidad de cambiar la ingeniera del producto. Para ver la foto real de la muestra
fsica, ver figura 41.
Resultado: Con la implementacin de este cambio de ingeniera, se logra un ahorro de
816 cm de alambre calibre 13 por unidad producida y se pone a circular nuevamente un
producto con un valor aproximado en el mercado de $14.737 por rollo de 30m el cual
se encontraba como obsoleto en el almacn de materia prima, adems de que se ahorra
aproximadamente 65 segundos por unidad en el proceso de soldadura, fruto de que ya
no es necesario soldar todos los puntos que unen el tendido de esta pieza. Se logra
tambin liberar tiempo en los soldadores de punto pues ya el tiempo que se va a emplear
en la soldadura de esta pieza se reduce en 45%.
Hasta el momento en que se termina este trabajo de grado, la propuesta estaba en
manos del cliente y se est esperando respuesta para hacer efectivo el cambio de
ingeniera que se propuso por parte de Productos Confort S.A. Este proceso es lento y
puede tomar mucho tiempo pues el cliente tiene que hacer diferentes estudios del que
sera el nuevo producto y analizar posibles ventajas y desventajas.
Figura 40 RPS-808 en proceso
68
Contexto: Actualmente, Productos Confort S.A. produce una canasta la cual consta de
dos separadores internos, ver figura 42, que se fabrican usando un tendido de alambre
que se une con los lados de la canasta para mantener aislados los tres compartimientos
que esta tiene.
Accin: Se propuso por un operador que solo se soldaran las puntas superiores e
inferiores del tendido separador a los lados de la canasta, con el fin de ahorrarse 8
puntos de soldadura por separador.
Con el rea de diseo de producto, se evalu esta alternativa y se realizaron algunos
ajustes desde el diseo de esta con el fin de implementar la propuesta del operador,
pues los ahorros eran realmente tangibles. Se realizaron muestras del producto y fue
aprobado por diseo. De esta forma el producto que se va a seguir fabricando con el
cambio propuesto por el operador en el Kaizen.
Resultados: Se obtuvo un ahorro de materia prima de 22 cm de alambre calibre 13 por
separador (esta referencia consta de 2 separadores), tambin se ahorran 10 puntos de
soldadura por unidad, lo que implica una disminucin aproximada del tiempo de
produccin de 38 segundos por unidad.
69
70
Para captar la atencin de la gente con esta tcnica, se realiz una reunin con el
personal operativo y sus respectivos supervisores, en donde se instruy de una manera
muy sencilla el modus operandi de esta: la propuesta gusto mucho, debido a que, el
conocimiento sobre cualquier proceso poda ser accesible a cualquier persona, adems
las capacitaciones de las personas se podran realizar de una manera teorica-visual.
Con ayuda del personal, se escogieron 2 operaciones que podran ser crticas en cuanto
al aprendizaje, enseanza o podan ser un punto crtico del proceso, por lo cual se
tomaron dos operaciones del rea de ensamble y soldadura, que cumplan con alguna
de las caractersticas mencionadas anteriormente.
Contexto: La referencia NC-376, ha sido una de las referencias ms complicadas de
realizar, debido a los mltiples ensambles y puntos de soldadura que presenta, tal
condicin se traduce en una dificultad a la hora de instruir y capacitar a una nueva
persona, debido a que la curva de aprendizaje del proceso es lenta. Cabe mencionar
que este proceso ha presentado varias problemticas a nivel de calidad, por su
complejidad natural.
Figura 44 Referencia NC-376
73
74
4. DISCUSIN DE RESULTADOS
Los resultados obtenidos de la aplicacin de este trabajo de grado son muy satisfactorios
en trminos de los beneficios que se pudieron aportar a la empresa Productos Confort S.A.
mediante la aplicacin de metodologas que han demostrado ser exitosas en diversas
industrias, y que han sido perfeccionadas con el paso del tiempo.
Gracias a los mtodos de diagnstico implementados, se lograron detectar las
oportunidades de mejora para ser atacadas mediante la aplicacin de metodologas.
Las listas de chequeo y encuentras que se realizaron para la etapa de diagnstico,
demostraron su fcil aplicacin y efectividad, y aportaron gran cantidad de informacin en
esta primera etapa.
Con el planteamiento de las propuestas de mejora para atacar los puntos dbiles que se
detectaron en la etapa de diagnstico, se logr documentar todo lo que se le recomienda a
la empresa puntualmente para combatir estas debilidades y evaluar con base en los
objetivos que se tiene para cada propuesta, si es viable y sostenible en el tiempo para el
modo de operar de la empresa.
Aunque no todas las propuestas fueron implementadas a modo de pruebas piloto, se logr
indicar a Productos Confort S.A. lo que las empresas a lo largo del mundo estn haciendo
para aplicar las metodlogas que involucran el TPM y todo lo relacionado con Lean
Manufacturing y como las adoptan a su forma de operacin para ser ms rentables y
eficientes, garantizando as su innovacin y permaneca en el mercado, mediante la
involucracin de todo el personal en el mejoramiento continuo, la estandarizacin de
operaciones y documentacin del modo operacin estndar, la demarcacin de reas de
trabajo y marcacin de partes de las mquinas para su fcil inspeccin y reconocimiento.
Tambin se mencion la importancia de tener un equipo operativo polivalente, la
implementacin de sistemas Poka-Yoke, y la aplicacin de las 5s para lograr tener todo en
el lugar correcto y en el momento indicado.
Con la documentacin de los pasos y mtodos que se deben seguir para la implementacin
de las propuestas, se logr documentar para la empresa la manera en que se deben aplicar
las propuestas si se quieren obtener resultados rpidamente y poder sostenerlas en el
tiempo.
Con la aplicacin de metodologas de mejoramiento continuo como Kaizen se logr
despertar una conciencia y actitud de innovacin en todo el personal operativo de la
empresa. Con las capacitaciones que se realizaron a los operadores, se logr dar las bases
para la aplicacin de un proyecto de mejora continua y se logr que los operadores
adoptaran trminos como Kaizen el cual la gran mayora desconocan.
76
77
Anlisis de implementacin
Capacitacin sin uso de ADT
Horas
Tiempo promedio normal
24
Capacitacin con uso de ADT
Horas
Tiempo Operario 1
21
Tiempo Operario 2
20
Variacin Promedio
14,6%
Fuente: Elaboracin propia
Bajo estos resultados se estableci, una mejora del catorce por ciento, en cuanto al tiempo
propio de capacitacin total. Por otro lado, los operarios mencionaron en repetidas
ocasiones, que les pareci excelente esta prctica, debido a que se podan remontar
cuantas veces quisieran al formato para resolver cualquier tipo de duda que se presentara.
79
80
Por primera vez los operarios tienen la forma de saber para qu sirven cada uno de los
diferentes mandos de la mquina. En caso de una emergencia, tendrn la posibilidad de
parar la maquina lo antes posible, o determinar posibles fallos rpidamente, lo que en
ultimas se traduce en una mejor manipulacin y cuidado del equipo.
82
5. CONCLUSIONES
Existen mtodos efectivos para el anlisis del contexto de las empresas, en especial
cuando se trata de reas operativas como lo es la planta de produccin, donde con
base en diferentes formatos y estndares se puede hacer comparaciones y obtener
el estado actual analizando las desviaciones de la realidad con respecto al estndar
definido.
forma gil, por lo cual los entrenamientos se hacen solo cuando es estrictamente
necesario, mas no se ve como una ventaja competitiva el tener un sistema de
documentacin de procesos con el cual se puedan formar operadores polivalentes.
84
6. BIBLIOGRAFA
Adame Hernndez, G. E. (s.f.).
KRAJEWSKI, Lee J., Ritzman, Larry P. Administracin de Operaciones, Estrategia y
anlisis. Quinta edicin. Mxico: Editorial Marisa de Anta, 2000.
85
el
13
de
de
2012,
de
de
86
87
4
X
X
X
X
2
X
2
X
X
X
X
X
Demarcacin del espacio
Puntaje
X
X
X
Flujo de proceso
Puntaje
4
X
X
X
1
X
X
X
X
4
X
3
X
X
X
X
88
Anlisis de debilidades
Concepto
Cul es el
estado ideal?
Cul es el
estado
actual?
Centerlines
Hay parmetros de
operacin por fuera del
rango de centerlines?
Temperaturas,
presiones, velocidades,
etc
Los controles
visuales permiten
la deteccin de
No existen
anomalas y
controles
muestran el
visuales
estado ideal de la
operacin
Inspeccin
preventiva
de las
mquinas
Se est cumpliendo
con la frecuencia
definida para las
inspecciones de
mantenimiento
autnomo MA?
Se detectan y corrigen
defectos por parte de
los operarios?
Los operarios
realizan
inspecciones
preventivas a los
equipos MA
Operarios con
conocimientos
Hay
desviacin?
Por Qu? # 1
Por Qu? # 2
Por Qu? # 3
Causa Raz
si
Porque las
mquinas no
poseen controles
visuales
Porque no se han
implementado
No se han
implementado
controles visuales
No siguen una
metodologa de
mantenimiento
autnomo
si
Porque los
operarios no estn
capacitados en MA
Porque en la
empresa no se
emplea la
metodologa de MA
No se implementa
la metodologa de
mantenimiento
autnomo
Bajo nivel de
conocimiento
si
Porque no hay un
sistema de
entrenamientos
Por la falta de
documentacin de
las mquinas
Falta
documentacin de
las mquinas
89
Listas de
chequeo
para cambio
de
referencias
Kaizen
Disciplina
con las 5s
tcnicos de los
equipos
Los operarios
siguen paso por
paso las listas de
chequeo de
cambio de
referencia
si
Porque los
operarios no estn
capacitados en
seguir listas de
chequeo
Porque no se ha
implementado la
metodologa kaizen
No se ha
implementado en
la planta la
metodologa
Kaizen para el
mejoramiento
continuo
El personal de
planta no esta
capacitado en 5s
El personal no est
capacitado en 5s
Los operarios
proponen Kaizen?
Los operarios
proponen un
kaizen mensual
No se proponen
si
Kaizen
Porque los
operarios no estn
capacitados en
metodologa
Kaizen
Se tiene disciplina
para conservar la
aplicacin de las 5s?
El personal de
planta tiene
disciplina para
conservar las 5s
No se tiene
disciplina de
orden
(Metodolgico)
si
Porque no se
siguen las 5s
Operarios con
habilidad para
ejecutar ms de
un rol
Bajo nivel de
polivalencia en
el equipo
operativo
si
No hay
demarcaciones
ni controles
visuales en la
planta
Controles
visuales
No siguen las
listas de
chequeo para
cambio de
referencia
Existen controles
visuales para la
demarcacin de areas
en la planta? Existen
controles visuales para
el fcil reconocimiento
si
No hay un alto
nivel de
polivalencia
No se han
implementado
controles visuales
para demarcacin
de reas y de las
partes de las
mquinas
Porque no se han
hecho listas de
chequeo para
cambio de
referencia
No se han creado
las listas de
chequeo para los
cambios de
referencia.
No existe un
programa de
entrenamientos
Por la falta de
documentacin
de las mquinas
Falta
documentacin de
las mquinas
Falta demarcacin
de reas y de
partes de
mquinas
90
91
Plan de accin
Aplicacin de 5s
Aplicacin de 5s
Aplicacin de 5s
Aplicacin de 5s
Controles visuales
Listas de chequeo
Entrenamiento en MA
Metodo de trabajo estandar por operacin
Metodo de trabajo estandar por operacin
Metodo de trabajo estandar por operacin
Plan de accin
Controles visuales
Kaizen
Implementacin de MA
Matriz de polivalencia
Estandarizacin de parmetros para cambio de marca
92
93
94
ANEXO
8
RESUELTA
ENCUESTA
1.
Conoce las metodologas que involucran TPM, Lean Manufactuirng, entre otras.
Si
No
2.
Si
No
3.
Sabe cmo lograr el orden y la estandarizacin en el puesto de trabajo, sabra que metodologa utilizar?
Si
No
Cual:
4.
Si
No
5.
Si
No
Cules.
6.
MARCACION DE LOTES
Piensa que los controles visuales son importantes para mantener el orden y promover un ambiente seguro?
95
Si
No
7.
Piensa que son importantes las mejoras propuestas por el personal operativo?
Si
No
8.
Sabe que metodologa usar para implementar una filosofa de mejoramiento continuo e involucrar al
personal operativo?
Si
No
Cual:
9.
POKAJOKES, KAIZEN
Esta dispuesto a implementar un programa de incentivos para motivar al personal operativo a proponer
No
10. Piensa que las mejoras propuestas por el equipo operativos son importantes para mejorar la productividad?
Si
No
11. Son recurrentes los paros no planeados en la planta de produccin?
Si
No
12. Implementa alguna metodologa para eliminar paros no planeados en los quipos de produccin?
Si
No X
96
13. Tiene definida una frecuencia para el mantenimiento de los equipos de produccin?
Si
No
14. Tiene indicadores que le ayuden a identificar que tanto est cumpliendo el plan de produccin?
Si
No
15. Mide la confiabilidad de los procesos?
Si
No X
16. La empresa ha implementado dispositivos a prueba de error o PokaYoke, en alguno de sus procesos?
Si
No X
17. Piensa que es importante tener polivalencia en su equipo operativo?
Si
No
18. Cuenta con polivalencia en su equipo operativo?
Si
No
19. Existe una matriz donde se mida la polivalencia del personal operativos?
Si
No X
20. Mide el ndice de polivalencia de su personal operativo?
Si
97
No
21. Existe un programa de entrenamiento para aumentar el nivel de polivalencia del personal operativos?
Si
No
22. La empresa promueve la rotacin peridica de roles con el fin de que los operadores puedan ejecutar
actividades distintas a lo largo del proceso productivo?
Si
No X
23. Existen documentos donde se pueda hacer un anlisis de riesgo potencial ARP antes de ejecutar una tarea
no cotidiana dentro del proceso productivo?
Si
No
24. La empresa tiene definidos los cambios de referencia que realiza habitualmente?
Si
No
25. Los parmetros para cada cambio de referencia estn documentados y al alcance de los operadores?
Si
No X
98
99
ANEXO 10 ADT
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114