Diccionario Completo de Competencias 2
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Diccionario Completo de Competencias 2
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Versin del 14/03/2016 11:18:00
CONCIENCIA ORGANIZACIONAL
Habilidad para comprender las relaciones de poder en su organizacin o en
otras organizaciones (clientes, proveedores, etc.) y en los niveles mas altos,
comprender la posicin de la organizacin en el mundo.
FORMACION DE RELACIONES Y CONTACT0
Trabajo para realizar o mantener relaciones amistosas, amables, o redes de
contactos con gente que es o puede ser til algn dia para el logro de las
metas laborales.
4.
5.
PENSAMIENTO CONCEPTUAL
Es la comprensin de una situacin o problema juntando las piezas, viendo el
cuadro global.
2
6.
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Descripcin Conductual
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A. 0
A. 1
Desea Hacer Bien el Trabajo. Trabaja hacia estndares implcitos de excelencia. Trata de hacer
bien o correctamente el trabajo. Puede expresar frustraciones por el desperdicio o ineficiencia
(e.g. protesta acerca del tiempo perdido y quiere hacerlo mejor), pero no realiza mejoras
especficas.
A. 2
Trabaja para Alcanzar Estndares de Otros. Trabaja para alcanzar un estndar fijado por la
administracin. (e.g. se ajusta a un presupuesto, alcanza cuotas de venta, requerimientos de
calidad).
A. 3
Crea su Propia Medida de Excelencia. Usa sus propios mtodos especficos para medir
resultados respecto de un estndar de excelencia (no impuesto por la administracin); e.g.
dinero gastado, grados, superar a otros, tiempo gastado, niveles de desechos, ganar a la
competencia, etc; o fija metas que son vagas y no realmente desafiantes. [Nota para la
puntuacin: se puntan aqu las metas que no alcanzan completamente los criterios para el
nivel 5].
A. 4
Mejora del Rendimiento. Realiza cambios especficos en el sistema o de los propios mtodos
del trabajo para mejorar el desempeo. (e.g. hace algo mejor, ms rpido, a menor costo, ms
eficientemente; mejora la calidad, la satisfaccin del cliente, moral, ganancias), sin fijar ninguna
meta especfica.
A. 5
Fija Metas Desafiantes. Se prepara y acta para alcanzar metas desafiantes para s mismo o
para los otros (e.g. "mejorar ventas/calidad/productividad en un 15% en 6 meses").
"Desafiante" significa que hay aproximadamente un 50% de probabilidad de alcanzar
efectivamente la meta -es un trecho definido pero no poco realista o imposible. Se computa la
fijacin y el trabajo para alcanzar metas desafiantes an cuando stas de hecho no se alcancen.
(No se computa la fijacin de metas menos precisas, que son "seguras" y claramente no
desafiantes o cita medidas especficas de rendimiento basal comparado con mejor rendimiento
en un punto posterior en el tiempo: "Cuando me hice cargo, la eficiencia era del 20% -ahora
llega al 85%".
A. 6
Hace Anlisis de Costo-Beneficio. Toma decisiones, fija prioridades, o escoje metas en base a
entradas y salidas: hace consideraciones especficas de ganancia potencial, retorno de la
inversin, o anlisis de costo beneficio.
A. 8
MAS)
B. 1
Slo Desempeo Individual. Trabaja para mejorar su propia eficiencia a travs de tcnicas de
manejo del tiempo, buenos mtodos de trabajo personal, etc. Incluye esfuerzos para mejorar la
eficiencia de una otra persona (un subordinado clave, secretaria, etc.)
B. 2
B. 3
B. 4
B. 5
Afecta a una Firma Completa de Tamao Mediano (o una divisin de una compaa ms
grande).
B. 6
B. 7
DE 3 O
C. 0
C. 1
Nuevo para el Trabajo o para la Unidad de Trabajo. Hace cosas (para mejorar el desempeo)
que no se han hecho antes en ese trabajo, pero que se pueden haber hecho en alguna otra parte
a la organizacin.
C. 2
Nuevo para la Organizacin. Mejora el desempeo haciendo algo nuevo y distinto (que no se ha
hecho en la compaa, no necesariamente nuevo para la industria).
C. 3
Nuevo para la Industria. Mejora el desempeo haciendo cosas que son nicas de punta, nuevas
para la industria.
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C. 4
Transformacin. Hace cosas que son tan nuevas y efectivas que transforma a una industria.
(e.g. la transformacin de la industria de la computacin personal por apple, el desarrollo de los
transistores por Schockley, la transformacin de la industria automotriz por Henry Ford. Por
definicin este nivel es raramente visto.
Nivel
-1
Falta de Orden. Falta de preocupacin por el orden, a pesar de los problemas causados por el
desorden.
No Aplicable. No se necesita mantenimiento activo del orden o est hecho por alguin ms, o
se nota una falta de preocupacin por el orden, pero no causa problema.
Muestra una Preocupacin General por el Orden y la Claridad. Trabaja por la claridad -desea
roles, expectativas, tareas y datos claros como un cristal y preferiblemente por escrito.
Monitorea el Trabajo de Otros. Monitorea la calidad del trabajo de otros, chequea para
asegurarse que se siguen los procedimientos o mantiene registros claros, detallados de sus
propias actividades o de las de otros.
Desarrolla Sistemas.
informacin.
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Nivel
A. DIMENSION TEMPORAL
A.-1
A. 0
A. 1
Muestra Persistencia. Persiste -da 2 3 pasos para superar obstculos o rechazos. [Dimensin
temporal: encargo pasado o tarea actualmente en curso]. No se entrega fcilmente cuando las
cosas no marchan bien.
A. 2
A. 3
Es Decisivo en una Crisis. Acta rpida y decisivamente en una crisis (cuando la norma es
esperar, "estudiar", esperar que los problemas se resuelvan por s mismos).
A. 4
A. 5
A. 6
A. 7
A. 8
A. 9
B. 0
B. 1
B. 2
Esfuerzo Extra. Trabaja horas extras, noches, fines de semana, etc., en la medida que sea
necesario para completar el trabajo aunque no se le pida que lo haga.
B. 3
Hace Ms de lo Requerido. Excede la descripcin del puesto, es decir, asume tareas extras.
B. 5
B. 6
Involucra a Otros. Logra que otros se involucren en un esfuerzo extra inusual. (e.g. enrola a
familiares, colegas, miembros de la comunidad, usualmente como voluntarios).
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Descripcin Conductual
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No Existe. No busca informacin adicional acerca de una situacin, fuera de la que ha sido
dada.
Investiga Personalmente. Sale personalmente para ver el plano, fbrica, nave, instalacin para
los clientes, negocio de prstamo, sala de clases, los trabajos faltantes de los estudiantes u
otros problemas. Le pregunta a aquellos cercanos al problema a diferencia de otros que pueden
ignorar a estas personas.
Cava Ms Profundamente. Realiza una serie de preguntas de prueba para llegar a la raz de
una situacin o problema debajo de la presentacin superficial.
Llama o Contacta a Otros. Llama a otros que no estn involucrados personalmente para
obtener su perspectiva, informacin de base, experiencia (a menudo, pero no necesariamente,
esto es una forma de usar relaciones previamente establecidas).
Investiga. Hace un esfuerzo sistemtico durante un perodo limitado de tiempo para obtener
datos o retroalimentacin necesarios; o hace investigacin formal a travs de diarios, revistas u
otras fuentes. [Si la informacin existe como datos o conocimiento tcnico o el esfuerzo
sistemtico involucra tomar cursos, comptelo como Experiencia Tcnica C.].
Usa sus Propios Sistemas. Ha establecido sistemas o hbitos personales para varias formas de
obtencin de informacin (puede incluir administracin personalizada (N. del T.: "management in
walking around"), reuniones regulares informales, etc., si es que estas son usadas
especficamente para obtener informacin).
Involucra a Otros. Involucra a otros que normalmente no lo estaran y logra que ellos obtengan
informacin (no agrega puntaje por delegar investigacin o bsqueda de informacin a los
subordinados; este punto es por involucrar personas que normalmente no estaran
involucradas).
10
_
Descripcin Conductual
_
A. 0
A. 1
A. 2
Comprende tanto la Emocin como el Contenido. Comprende tanto la emocin presente como el
contenido explcito.
A. 3
Comprende Significados.
Comprende los pensamientos, preocupaciones y sentimientos
actuales no dichos; logra que otros voluntariamente realicen acciones deseadas por el
interlocutor.
A. 4
Comprende los Asuntos Subyacentes. Comprende los problemas subyacentes: las razones de
los sentimientos, conductas o preocupaciones presentes o de largo plazo de alguien; o presenta
una visin equilibrada de las fortalezas o debilidades especficas de alguien.
A. 5
Comprende los Asuntos Subyacentes Complejos. Entiende causas complejas de las actitudes,
patrones conductuales o problemas subyacentes de largo palzo de alguien.
Escucha. Capta las claves de sentimientos o significados de los dems, o escucha al ser
requerido por otros. Puede hacer preguntas para confirmar el diagnstico del que consulta. Usa
comprensin para explicar la conducta pasada de otros.
B. 2
Est Dispuesto a Escuchar. Mantiene una "puerta abierta", sale al paso para invitar a conversar,
o busca comprender activamente (a menudo con la finalidad de influir, desarrollar, ayudar a
dirigir a otros).
B. 3
Predice las Respuestas de Otros. Usa la comprensin basada en escucha y observacin para
predecir y prepararse para las reacciones de los dems.
B. 4
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B. 5
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Acta para Ayudar. Ayuda a la gente con problemas que le presentan o que observ. [Nota
para la puntuacin: tambin considera Desarrollar a Otros, Orientacin de Servicio al Cliente o
Conocimiento y Experiencia. Si el intento es claramente para desarrollar, use Servicio al
Cliente; si el problema es tcnico, compute la comprensin en la escala A de CI y la accin en la
otra competencia. Si el intento y el contexto no involucra claramente una de las otras
competencias, compute aqu la accin. La diferencia entre accin respondiente e impacto e
influencia es que aqu el que habla no entra en la situacin con su propia agenda, sino que
responde (con flexibilidad), a las necesidades o a la situacin del otro].
_
Descripcin Conductual
_
Expresa Expectativas Negativas Acerca de los Clientes. Hace comentarios globales negativos
acerca de los clientes, culpa a los clientes de resultados negativos. Incluye comentarios racistas
o sexistas acerca de los clientes. [Nota para la puntuacin: comentarios negativos que son
objetivamente verdaderos (e.g. "es un criminal" acerca de un cliente que fue a la carcel por
fraude) no son computados aqu].
A.-2
Expresa Falta de Claridad. Falta de claridad acerca de las necesidades del cliente y de los
detalles de su propio compromiso ("no estaba completamente seguro del propsito de la
entrevista", "nunca estuve seguro de lo que el cliente quera exactamente") sin dar pasos para
clarificar la situacin.
A.-1
Se Enfoca en las Propias Habilidades. Desea mostrar hechos al cliente, o se enfoca en sus
propias habilidades o en los de su compaa en vez de las necesidades del cliente.
A. 0
A. 1
Hace Seguimiento. Sigue las preguntas, solicitudes y quejas del cliente. Mantiene al cliente al
da acerca del progreso de los proyectos (pero no indaga acerca de los asuntos y problemas
subyacentes del cliente).
A. 2
Mantiene Comunicacin Clara con el Cliente Respecto a las Expectativas Mutuas. Monitorea la
satisfaccin del cliente. Distribuye informacin til entre los clientes. Proporciona un servicio
amistoso, grato.
A. 3
A. 4
A. 5
Acta para Hacer Mejor las Cosas. Realiza tentativas concretas para agregar valor al cliente,
para hacer de alguna manera mejor las cosas para el cliente. Expresa expectativas positivas
acerca del cliente.
A. 6
A. 7
Usa una Perspectiva de Largo Plazo. Trabaja con una perspectiva de largo plazo para enfocar
los problemas del cliente. Puede absorber costos inmediatos en aras de una relacin de largo
plazo. Se preocupa de los beneficios de largo plazo para el cliente. Puede iniciar acciones que
crean un xito visible para un cliente y luego dar crdito al cliente por tal xito.
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A. 8
Acta como Consejero Confiable. Elabora una opinin independiente acerca de las necesidades
del cliente. Acta de acuerdo a esta opinin (e.g. recomienda medidas apropiadas que son
nuevas y diferentes de aquellas solicitadas por el cliente). Se involucra ntimamente en el
proceso de toma de decisiones del cliente. [El funcionamiento efectivo a este nivel depende del
desarrollo de una relacin exitosa en un perodo de tiempo]. Puede empujar al cliente a
confrontar asuntos difciles.
A. 9
Acta como Abogado del Cliente. Se pone en el lado del cliente versus su propia organizacin
para un beneficio de largo plazo para su propia organizacin (e.g. aconsejar al cliente a no
sobrepasarse en compras, manteniendo as la viabilidad del cliente a futuro); o empuja a su
propia gerencia a resolver problemas relativos al cliente. Se pone de parte del cliente acerca de
quejas bien fundadas respecto al tratamiento recibido por parte de su propia compaa.
Bloquea la Accin de los Dems. Hace comentarios negativos acerca de clientes o se resiente
de clientes difciles.
B. 0
No Realiza Acciones. Puede dar excusas "no pude hacerme cargo de eso porque..."
B. 1
B. 2
Se sale de los Lmites para Ser de Ayuda. Realiza acciones que van ms all de la rutina (hasta
cerca del doble tiempo y esfurezo normal).
Hace un Gran Esfuerzo Extra para Satisfacer las Necesidades de los Dems. Cerca de 2 a 6
veces el tiempo y el esfuerzo normalmente requerido.
B. 3
B. 4
Involucra a Otros para Realizar Acciones no Rutinarias para Alcanzar las Necesidades de Otros.
B. 5
Hace Esfuerzos Extraordinarios. Usa su propio tiempo o trabaja por perodos de semanas para
ayudar a otros; o asume tareas o esfuerzos que van mucho ms lejos que la descripcin normal
del puesto.
14
Nivel
A. 0
A. 1
Declara Intencin, pero no Realiza Acciones Especficas. Intenta tener un impacto o efecto
especfico; expresa preocupacin por reputacin, estatus y apariencias.
A. 2
Realiza una Accin Simple para Persuadir. No realiza intentos aparentes para adaptarse al
inters o nivel de la audiencia. Usa la persuacin directa en una discusin o presentacin ( e.g.
apela a razones, datos, propsitos mayores; usa ejemplos concretos, ayudas audiovisuales,
demostraciones, etc.).
A. 3
Realiza una Accin con Dos Pasos para Persuadir. No realiza intentos aparentes para adaptarse
al inters o nivel de la audiencia. Incluye preparacin cuidadosa de datos a ser presentados, o
la preparacin de dos o ms argumentos diferentes en una presentacin o discusin.
A. 4
Calcula el Impacto de sus Acciones o Palabras. Adapta una presentacin o discusin para atraer
el inters y nivel de los otros. Anticipa el efecto de una accin u otro detalle en la imagen que la
gente se formar del relator.
A. 5
Calcula una Accin Dramtica. Modela la conducta deseada de los dems o realiza una accin
dramtica bien pensada e inusual para tener un impacto especfico. [Nota de puntuacin:
amenazas o despliegues de rabia no cuentan como acciones dramticas para influenciar a los
dems: vea el nivel A-8 de Direccin].
A. 6
Realiza Dos Pasos para Influenciar. Con cada paso adaptado a la audiencia especfica o
planeado para tener un efecto especfico o se anticipa y prepara para la reaccin de los dems.
A. 7
Tres Acciones o Influencia Indirecta. Usa expertos o terceras personas para influenciar; o realiza
tres acciones diferentes o realiza discusiones complejas, planeadas. Junta coaliciones polticas,
construye apoyo desde "bambalinas" para sus ideas, deliberadamente proporciona o retiene
informacin para tener efectos especficos, usa habilidades de procesos grupales para dirigir o
conducir a un grupo.
A.8
propia
Una Persona.
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B. 2
B. 3
Departamento.
B. 4
B. 5
B. 6
B. 7
B. 8
B. 9
16
_
Descripcin Conductual
_
A. 0
A. 1
A. 2
A. 3
A. 4
A. 5
Comprende los Asuntos Subyacentes de la Organizacin. Comprende (y dirige) las razones del
comportamiento organizacional en curso o los problemas subyacentes, oportunidades o las
fuerzas polticas que afectan a la organizacin en relacin con el mundo externo.
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Descripcin Conductual
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A. 1
Acepta Invitaciones. Acepta invitaciones u otras aperturas amistosas de otros, pero no extiende
las invitaciones o sale de su va para establecer relaciones laborales.
A. 2
Realiza Contactos Relacionados con el Trabajo. Mantiene relaciones laborales formales (en
gran medida confinadas a materias relacionadas con el trabajo, no necesariamente formales en
el tono, estilo o estructura). Incluye charlas inestructuradas acerca de materias relativas al
trabajo.
A. 3
A. 4
A. 5
A. 6
A. 7
A. 8
18
_
Descripcin Conductual
_
Desalienta.
Expresa expectativas negativas estereotipadas, provoca resentimientos en
subordinados, estudiantes y clientes. Tiene un estilo gerencial "frenador".
A. 0
A. 1
Expresa Expectativas Positivas de los Dems. Hace comentarios positivos relativos a las
habilidades o potencialidades de los dems an en casos "difciles". Cree que los dems
desean y pueden aprender.
A. 2
Da Instrucciones Detalladas y/o Demostraciones en Terreno. Dice cmo hacer el trabajo, hace
sugerencias tiles especficas.
A. 3
A. 4
A. 5
A. 6
A. 7
A. 8
Delega Completamente. Luego de evaluar las competencias de los subordinados, delega total
autoridad y responsabilidad con la posibilidad de realizar una tarea a su manera, incluyendo la
oportunidad de hacer y aprender de los errores en un ambiente no crtico.
A. 9
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un individuo tiene que haber desarrollado bien a la gente para ser capaz de recompensarlos por
haber respondido bien.
B. NUMERO Y RANGO DE LA GENTE DESARROLLADA O DIRIGIDA.
B. 1
B. 2
B. 3
B. 4
B. 5
B. 6
Muchos Colegas.
B. 7
Un Superior o Cliente.
B. 8
B. 9
20
_
Descripcin Conductual
_
A. INTENSIDAD DE LA DIRECCION
A.-1
Es Pasivo. Accede a los requerimientos de otros an cundo al hacerlo interfiere con el logro
del trabajo principal. Est ms preocupado de agradar (o de no molestar o enojar a otras
personas) que con la obtencin del trabajo hecho apropiadamente. Puede tener temor de
producir disturbios o interferir a otros.
A. 0
A. 1
A. 2
Da Instrucciones Detalladas. Delega las tareas de rutina para liberarse para consideraciones de
mayor valor o mayor alcance, o da instrucciones con detalles muy especficos. [Si la delegacin
se hace con el propsito de desarrollar habilidades o conocimientos de otros, compute como
Desarrollo de Otros. Si la delegacin se hace con el propsito de posicionarse como lider,
vase Liderazgo de Equipo. Aqu la intencin generalmente es, hacer el trabajo, es lograr que el
trabajo se realice.] Los rendidores superiores a veces muestran este nivel cuando carecen de
autoridad formal, pero nadie ms se est haciendo cargo.
A. 3
Habla Acertivamente. Dice con firmeza "no" a peticiones no razonables, o fija lmites para la
conducta de otros. Puede manipular situaciones para limitar las opciones de otros, o para
forzarlos a dejar disponibles recursos deseados.
A. 4
Exige Alto Rendimiento. Fija estndares unilateralmente, exige alto rendimiento, calidad o
recursos; insiste en el cumplimiento de sus propias rdenes o peticiones, en un estilo "no acepto
tonteras". Este nivel se puede encontrar en el trato con clientes de vendedores, consultores o
funcionarios pblicos superiores.
A. 5
A. 6
A. 7
A. 8
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A. 9
22
_
Descripcin Conductual
_
A. 0
A. 1
Coopera. Participa deseosamente, apoya las desiciones del equipo, es un "buen jugador del
equipo", hace su parte del trabajo.
A. 2
Comparte Informacin. Mantiene a la gente informada y al da acerca del proceso del grupo,
comparte toda la informacin til o relevante.
A. 3
Expresa Expectativas Positivas. Expresa expectativas positivas de los dems. Se refiere a los
miembros del equipo en trminos positivos. Muestra respeto por la inteligencia de los dems,
apelando a la razn.
A. 4
A. 5
Da Autoridad a Otros. Da pblico crdito a otros cuando han rendido bien. Apoya y autoriza a
otros, los hace sentir fuertes o importantes.
A. 6
Forma Equipo. Acta para promover un clima amigable, buena moral, y cooperacin (realiza
fiestas y reuniones, crea smbolos de identidad grupal). Protege y promueve la reputacin del
grupo con extraos.
A. 7
Resuelve Conflictos. Enfrenta los conflictos y anima o facilita una solucin beneficiosa de los
conflictos (debe involucrar accin para resolver el conflicto, no esconderlo o evitar el tema).
Grupos Pequeos, Informales de 3-8 Personas. Puede incluir grupos sociales o de amistad.
[Este nivel es puntuado infrecuentemente en situaciones de trabajo, pero puede ser til en
entrevistas de seleccin de graduados recientes.]
Puntedeacuerdoaltamanodelgrupodirectamenteafectado
por la cooperacin o facilitacin de la persona. Para las
personas en posiciones organizacionales ms altas, punte a la
organizacincompletaslocuandolamayoradelaspersonasdel
totaldelaorganizacinodeladivisinsonafectadas.Siel
sujeto est trabajando con un grupo de gerentes, cuente a los
gerentes mismos, no a todos sus subordinados. Cuando est en
dudaocuandolosdatossonpococlaros,puntenivel3Grupode
TrabajoActivooPequenoDepartamento.
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B. 2
B. 3
B. 4
B. 5
B. 6
EQUIPO
C. 0
C. 1
C. 2
C. 3
C. 4
Logra que Otros Hagan Acciones No Rutinarias, Realicen Reuniones Extra, etc. [Punte sto
para pares superiores o personas en otras organizaciones. No punte por delegar algunas
acciones personales en subordinados a menos que la accin del subordinado, claramente no
est dentro de la descripcin normal de su trabajo. Las iniciativas que involucran el apoyo
ordinario de los subordinados, puntan a nivel 3, 4 5.]
C. 5
24
_
Descripcin Conductual
_
A. 0
A. 1
Administra Reuniones. Confecciona agendas y objetivos, controla el tiempo, asigna tareas, etc.
A. 2
Informa a Personas. Permite saber qu sucede a las personas afectadas por una decisin.
Asegura que el grupo tenga la informacin necesaria. Puede explicar las razones de una
decisin.
A. 3
Usa la Autoridad con Justicia. Usa el poder y la autoridad formal de una manera justa y
equitativa. Hace un esfuerzo personal para tratar con justicia a todos los miembros del grupo.
A. 4
Promueve la Efectividad del Equipo. Usa estrategias complejas para promover la moral y
productividad del equipo (decisiones de contratos y despidos, asignaciones de tareas,
entrenamiento cruzado, etc.) [Nota de puntuacin: ejemplos realmente complejos, que podran
puntuar en la mitad superior de Comprensin Interpersonal y/o Impacto e Influencia, deberan
puntuar tambin en esas escalas].
A. 5
A. 6
Se Posiciona As mismo como Lder. Asegura que los otros asuman la misin, metas, agenda,
clima, polticas, etc. "Da un buen ejemplo" (es decir, modela la conducta deseada). Asegura
que las tareas del grupo se cumplan (es un lder creible).
A.7
Comunica una Visin Obligada. Tiene genuino carisma, comunica una visin obligada, que
genera excitacin, entusiasmo, y compromiso a la misin del grupo. (ejemplo de este nivel son
raros y es probable que se infieran del resultado de actividades, de reportes de otros, y de las
observaciones e impresiones del entrevistador ms que de citas directas.
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Descripcin Conductual
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No Aplicable o No Existe. Hace tal cosa tal como se presente, responde a necesidades o
requerimientos inmediatos; o el trabajo es organizado por alguien ms.
A. 1
A. 2
Observa Relaciones Bsicas. Analiza relaciones entre algunas partes de una situacin o
problema. Establece relaciones causales sencillas (A causa B) y decisiones de pros y contras.
Fija las prioridades de las tareas en orden de importancia.
A. 3
Ve Relaciones Mltiples. Analiza las relaciones entre las diversas partes de una situacin o
problema. Descompone tareas complejas en partes manejables de manera sistemtica.
Reconoce las varias causas posibles de eventos, o varias consecuencias de acciones.
Generalmente anticipa obstculos y piensa adelantado acerca de los prximos pasos.
A. 4
A. 5
A. 6
B. 2
B. 3
B. 4
Concierne al Desempeo de Largo Plazo. Se refiere a una divisin mayor de una compaa
completa en un ambiente complejo (cambios econmicos o demogrficos, mejoras mayores,
etc.)
Tabla 8-2 Escala de Pensamiento Conceptual (PC)
Nivel
_
Descripcin Conductual
_
A. 1
Usa Reglas Bsicas. Usa "reglas de pulgar", sentido comn, y experiencias anteriores para
identificar problemas o situaciones. Ve similitudes esencialmente entre situaciones actuales y
pasadas.
A. 2
A. 3
A. 4
A. 5
A. 6
Crea Nuevos Conceptos para Asuntos Complejos. Formula una explicacin til para problemas,
situaciones u oportunidades complejas. Genera y prueba mltiples conceptos, hiptesis o
explicaciones para una situacin dada; o identifica relaciones tiles entre datos complejos entre
reas no relacionadas.
A. 7
Crea Nuevos Modelos. Crea nuevos modelos o teoras que explican una situacin o problema
complejo y reconcilia datos discrepantes.
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(EXP)
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Descripcin Conductual
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Primario. Realiza tareas simples, repetitivas, que se pueden aprender tpicamente en unas
pocas horas, a unos pocos das. Ejemplos: trabajador manual no calificado, aseador.
A. 2
Vocacional Elemental. Hace una variedad de tareas que siguen tpicamente secuencias
establecidas y requieren de varias semanas a unos pocos meses para ser completamente
diestro. Ejemplo: trabajador manual semi-especializado, posicin administrativa de entrada.
A. 3
Vocacional. Hace una variedad de tareas que requieren alguna planificacin y organizacin
para trmino eficiente; tpicamente requiere educacin mediana equivalente y seis meses a dos
aos de experiencia. Ejemplos: control de inventario, soporte tcnico, trabajo secretarial,
actividades de crdito y coleccin, coordinacin logstica, operacin de computadores).
A. 4
A. 5
Profesional Bsico.
Proporciona servicios profesionales o gerenciales (e.g.
disea e
implementa programas o polticas formales o proporciona liderazgo y consejo experto a otros
gerentes o profesionales). Usualmente requiere educacin formal tal como universidad o ttulo
profesional bsico, o equivalente; o habilidades vocacionales avanzadas suplementadas por
experiencia de varios aos en el trabajo. Ejemplo: contador, ingeniero, qumico, abogado,
gerente junior, administrador de ventas.
A. 6
Profesional Especializado.
Proporciona servicios profesionales o gerenciales altamente
avanzados. Tpicamente requiere entrenamiento muy extenso (e.g. grado de especializacin:
doctor, magister) seguido de varios aos de experiencia aplicada en un campo especializado o
tcnico. Ejemplo: cirujano, abogado tributario, jefe de departamento, gerente operacional
senior.
A. 7
A. 8
Autoridad Prominente.
Autoridad nacional/internacionalmente reconocida en un campo
profesional o cientfico inusualmente complejo (e.g. cientfico principal).
B. 2
28
Funcin Cruzada/Departamental/Heterognea.
Lnea: gerencia varias unidades de trabajo o proyectos gerenciados por supervisores
subordinados (e.g. gerencia de ventas regional, gerencia de una planta pequea).
Staff: Gerencia funcin - finanzas, recursos humanos-que impactan una unidad de
negocios.
Equipo/Proyecto: maneja un equipo de proyecto que incluye miembros de varias
unidades laborales.
B. 4
B. 5
B. 6
B. 7
C. ADQUISICION DE EXPERIENCIA
C.-1
Se resiste. Evita agregar conocimientos al existente, o tiene el sndrome "no inventado aqu".
Resiste nuevas ideas o tcnicas.
C. 0
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C. 1
C. 2
Expande la Base de Conocimientos. Adquiere nueva informacin en una escala pequea (es
decir, nueva informacin sobre un proyecto existente), exhibe curiosidad activa para descubrir
nuevas cosas, explora ms all de su campo inmediato.
C. 3
Adquiere Conocimientos Nuevos o Diferentes. Hace esfuerzos mayores para adquirir nuevas
habilidades y conocimientos, o mantiene una extensa red de contactos tcnicos/profesionales
para mantenerse al corriente de las ltimas ideas.
D. DISTRIBUCION DE EXPERIENCIA
D.-1
Acapara. Retiene conocimientos tcnicos, mantiene los mejoramientos tcnicos en secreto para
sus colegas.
D. 0
D. 1
D. 2
D. 3
Ofrece Ayuda Tcnica. Acta como "consultor flotante", ofreciendo experiencia personal para
mejorar el rendimiento o resolver los problemas tcnicos de los otros.
D. 4
Acta como Abogado y Esparce Nueva Tecnologa. Activamente acta como un misionario
tcnico o agente de cambio para diseminar nueva tecnologa dentro de la compaa.
D. 5
Publica Nueva Tecnologa. Publica artculos sobre nueva tecnologa o nuevos mtodos en
revistas profesionales o tcnicas.
30
_
Descripcin Conductual
_
A. 2.
Alinea acciones actuales con las metas estratgicas. Prioriza el trabajo en concordancia con los
objetivos del negocio y acta de acuerdo con el conjunto de estrategias, objetivos o metas.
A. 3.
A. 4.
A. 5.
A. 6.
Planifica acciones para adaptar la estrategia (propia o externa) a eventos externos conocidos.
Prepara y revisa planes de contingencia para problemas y situaciones que pueden ocurrir.
Redisea el departamento u organizacin para el mejor cumplimiento de la visin o metas de
largo plazo y/o comparte con otros la propia visin del futuro deseado para el negocio,
departamento u organizacin.
B. 2
B. 3
Funcin Cruzada/Departamental/Heterognea.
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B. 5
B. 6
B. 7
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_
Descripcin Conductual
_
-1
Pierde Control. Las propias emociones interfieren con la efectividad del trabajo. Cita frustacin
y/u otras emociones negativas y expresa inapropiadamente los sentimientos: o se involucra
inapropiadamente con subordinados, pares o clientes, o "se funde" (quiebra) bajo estrs.
Controla Emociones. Siente emociones fuertes, tales como rabia, frustracin extrema, o estrs;
controla estas emociones, pero no emprende acciones constructivas.
Responde Calmadamente. Siente emociones fuertes, tales como rabia o frustracin extrema;
controla estas emociones y contina la discusin u otros procesos muy calmadamente.
Controla Efectivamente el Estrs. Usa tcnicas de control del estrs para controlar respuestas,
prevenir "quemarse" y tratar efectivamente el estrs presente.
Responde Constructivamente. Controla las emociones fuertes u otro estrs y realiza acciones
para responder constructivamente a las fuentes de estos problemas.
Calma a los Otros. En situaciones muy estresantes, calma a los otros al mismo tiempo que
controla sus propias emociones.
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_
Descripcin Conductual
_
A. SEGURIDAD EN SI MISMO
A.-1
Impotente.
Muestra falta de confianza, cuestiona sus propias habilidades de manera
generalizada o expone "impotencia" o desesperanza. Evita desaprobacin o conflicto (con
impacto detrimente en el rendimiento laboral). Tiene una presentacin personal notablemente
dbil, es "Wimpy".
A. 0
A. 1
Presenta Autoconfianza.
constante.
A. 2
Se Presenta con Fuerza o Impresiona. Toma o acta de acuerdo a decisiones a pesar del
desacuerdo de otros, o fuera del rea de autoridad explcita [si los otros con los que est en
desacuerdo son superiores o clientes, o si la accin involucra romper las reglas para lograr
hacer el trabajo, punte a nivel 5].
A. 3
A. 4
A. 5
A. 6
B.
B.-2
B.-1
Racionaliza o Culpa a Otros o a las Circunstancias por los Fracasos. Este indicador es
caracterstico de rendidores superiores en puestos de ventas y algunos otros trabajos que
involucran alta frecuencia de fracasos. Se puede ver como vctima.
B. 0
No Aplicable o No Observado.
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B. 2
Aprende de los Propios Errores. Analiza su propio rendimiento para comprender fracasos, para
mejorar desempeo futuro. Las explicaciones que puntan aqu deben ser corregbles:
caractersticas de personalidad tales como "porque soy tmido", "soy descuidado" puntan aqu
slo si hay una mencin explcita de manera de mejorar el rendimiento (vase niveles
-2, -1 y +1 para explicaciones sin mencionar maneras de mejorar).
B. 3
Admite sus Propios Errores ante los Dems y Acta para Corregir los Problemas.
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Nivel
A. ALCANCE DEL CAMBIO
A.-1
A. 0
A. 1
A. 2
A. 3
Adapta las Tcticas a la Situacin o la Respuesta de los Otros. Cambia su propia conducta o
apreciacin para adaptarse a la situacin.
A. 4
A. 5
A. 6
B.
VELOCIDAD DE ACCION
B. 1
B. 2
B. 3
Cambios Rpido (menos de 1 semana). Este es el puntaje de defecto si el ejemplo tiene una
franja de tiempo poco clara.
B. 4
B. 5
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_
Descripcin Conductual
_
-1.
0.
No Aplicable o Esfuerzo Mnimo. Hace un esfuerzo mnimo para amoldarse o hace el mnimo
requerido para mantener el empleo.
1.
Esfuerzo Activo. Hace un esfuerzo activo para integrarse, se viste apropiadamente y respeta las
normas organizacionales.
2.
3.
4.
5.
6.
Sacrifica el Bien de su Propia Unidad por la Organizacin. Sacrifica el bien de corto plazo de su
propio departamento por el bien de largo plazo de la organizacin (e.g. voluntariamente realiza
reduccin de gastos o de personal en su propio grupo, acepta tareas extras, etc.), pide a otros
que hagan sacrificios para lograr las necesidades mayores de la organizacin.
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