Libros de Gerencia Resumidos

La solucin del innovador

Cmo crear y mantener un crecimiento exitoso
por Clayton Christensen y Michael Raynor

RESUMEN EJECUTIVO En trminos generales, el lder del mercado prevalecer mien-

tras se introduzcan innovaciones sostenidas. Pero en circuns-
En su aclamado libro El dilema del innovador, Christensen tancias disruptivas, el lder siempre ser superado por los nue-
explicaba cmo los lderes de una industria son cegados por vos participantes del mercado, puesto que su modelo de nego-
innovaciones disruptivas, ya que se enfocan demasiado en sus cios cobra un mayor sentido.
clientes ms rentables. Ahora, se ocupa de mostrar como las
empresas pueden llegar al lado opuesto del dilema - crear Para determinar si una idea es o no potencialmente disruptiva,
disrupciones, en lugar de ser destruidas por ellas. es preciso responder las siguientes cinco interrogantes:
Introducir innovaciones disruptivas constituye el modo ms 1. Existe una gran cantidad de personas que no cuenten con
eficaz de mantener el crecimiento de una organizacin. Sin el dinero, el equipo o las habilidades necesarios para satisfa-
embargo, buena parte de las empresas no consigue tales re- cer una necesidad en particular y que estn deseosas de ad-
sultados porque ni sus estructuras organizacionales ni el quirir un producto o servicio que la satisfaga?
segmento del mercado que suelen considerar ms rentable 2. Los clientes deben trasladarse a un lugar en particular pa-
responden a la innovacin de un modo deseable. ra disfrutar del producto o servicio?
As pues, es preciso que las compaas entiendan la natura- 3. Hay clientes dispuestos a comprar un producto ms bara-
leza de los fenmenos y procesos ligados a la innovacin, y to que ofrezca menos?
que aprendan tanto a identificar como a aplicar el potencial 4. Podemos crear un modelo de negocio que genere sufi-
disruptivo de las ideas innovadoras, cualquiera sea su origen cientes ingresos a partir de este producto ms barato?
en la empresa. 5. Ser esta innovacin disruptiva para todos los lderes del
Los autores presentan nueve preguntas fundamentales, rela- mercado o habr alguno que la considere una innovacin
cionadas con el tema de la innovacin, que debe formular y sostenida?
responder cualquier organizacin resuelta a crecer de un mo -
La nueva idea no puede ser considerada disruptiva si estas
do rentable a travs del tiempo. Asimismo, presentan un preguntas no pueden ser contestadas positivamente.
esquema general que deben seguir los innovadores al
momento de plantear la creacin de un nuevo negocio . 2. Qu productos, de ser desarrollados, comprara el
cliente?
Es de vital importancia que las innovaciones disruptivas se
Las 9 preguntas de la solucin del innovador
afiancen en el mercado antes de que sean desarrolladas renta-
blemente. Para esto, es necesario entrar en contacto con los
Hay nueve decisiones importantes que los gerentes deben
intereses de los futuros clientes.
tomar para generar crecimiento exitosamente.
Este es un punto importante dado que tres cuartos de todo el
1. Cmo derrotar a nuestros ms poderosos competidores
dinero invertido en desarrollo resulta en fracasos comerciales.
y sacarles ventaja?
Pero, por qu tanto derroche de dinero? En parte, porque las
Es posible dividir la innovacin en dos categoras: compaas suelen segmentar sus mercados desde un punto de
vista demogrfico o tomando en cuenta los atributos del
1. Innovaciones sostenidas: productos que se van mejorando
producto, en vez de tomar en cuenta lo que los clientes estaran
con el tiempo para satisfacer las demandas de los clientes de dispuestos a pagar.
alta categora dispuestos a pagar ms por un mejor producto.
Norma lmente, quien crea un negocio debe posicionar un pro-
2. Innovaciones disruptivas: productos que no son tan bue-
ducto disruptivo directamente entre quienes requieren satisfa-
nos como los que ya estn disponibles, pero que ofrecen cer una necesidad en particular, que ha sido mediocremente
otros beneficios (simplicidad, conveniencia, ms barato) y
satisfecha por los productos disponibles.
que llaman la atencin de nuevos clientes.

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Una vez que se ha logrado cierto arraigo, el crecimiento ser aos, los transistores comenza ron a ser utilizados en todo tipo
posible cuando, gracias a los consumidores, la nueva tecnolo- de artefactos, y los pro ductores de tubos de vaco quedaron
ga comience a desplazar a la vieja . fuera del negocio.
Pero, si segmentar el mercado tomando en cuenta las necesida- En la mayora de las compaas es difcil asegurar recursos pa-
des del cliente es tan efectivo, por qu tantos mercados ra una nueva iniciativa de crecimiento que tenga como funda-
terminan convirtindose en una competencia en la que cada mento una tecnologa disruptiva, porque la mayora cuenta con
experto de mercadeo pretende aadir ms caractersticas a su un proceso de asignacin de recursos para maximizar el retor-
producto? A continuacin, algunas razones posibles: no de la inversin. Y, siempre ser ms beneficioso para las
compaas mercadear productos de alta categora a sus actuales
1. Miedo a perder la diversificacin lograda. La mayora de
clientes, que productos de baja categora a nuevos clientes.
los gerentes prefieren contar con un pequeo porcentaje de
todo el mercado, que ser lderes de un segmento en particu- 4. Qu actividades de desarrollo deberan hacerse inter-
lar del mismo. namente, y cules deberan ser hechas por terceros?
2. Los ejecutivos senior se sienten ms atrados por el tama - Lo comn frente a esta pregunta es hablar de las competen-
o de una oportunidad que por las posibilidades de obtener cias fundamentales. El problema es que lo que no parece im-
el xito. portante ahora podra serlo en un futuro. Es as como la deci-
3. Es posible que los canales establecidos de ventas y sin de IBM de dejar en manos de terceros el microprocesador
distribucin limiten la flexibilidad del gerente. y el sistema operativo, permiti a Intel y a Microsoft captar la
4. Es posible que la rentabilidad de la publicidad o las estra- mayora de las ganancias de la nueva industria.
tegias de marca sugieran que las necesidades del cliente de- Al iniciarse un mercado, slo pueden existir compaas inte-
ben ser segmentadas desde un punto de vista demogrfico. gradas porque la funcionalidad de todo el sistema no es muy
3. Cul debera ser nuestro cliente inicial al momento de buena. Todava no ser posible determinar qu se convertir en
establecer un negocio viable? un subsistema independiente, que podra ser optimizado por
alguien independiente.
Los mejores clientes para una innovacin disruptiva son:
Las oportunidades para los proveedores de subsistemas inde-
1. No consumidores: aquellos necesitados de una solucin pendientes aparecern slo cuando haya un supervit, es decir,
pero que no usan los productos disponibles porque son de- cuando los clientes rechacen tener que pagar un alto precio por
masiado costosos o complicados. productos que ofrecen ms. Una vez que la funcionalidad y la
2. Usuarios de un producto favorecido por la tendencia gene- confiabilidad de un producto mejoran tanto como para que los
ral: que se rehsan a pagar altos precios por un mejor clientes no sientan la necesidad de invertir en la ltima gene-
producto. racin del mismo, los fundamentos de la competencia cambian.
Los clientes comienzan a buscar un diseo modular que les
La clave del xito aqu est en desarrollar un modelo de nego- permita comprar un desempeo de menor calidad, y ahorrar
cios que produzca ganancias considerables a partir de los pre- dinero. A este punto, florecern las organizaciones indepen-
cios requeridos para hacerse con el mercado de baja categora. dientes y no integradas, porque sern capaces de desarrollar y
A pesar de lo obvio que pueda sonar esta aproximacin, mu - vender, de modo rpido y barato, un slo subsistema.
chas compaas hacen lo contrario. Eligen desde el principio Por tal motivo:
competir directamente contra los lderes del mercado, armados
tan slo de un mejor producto. Creen que la sola superioridad 1. Para lanzar exitosamente un nuevo negocio alrededor de
del producto atraer a los clientes. Pero, esto slo ocurre cuan- una tecnologa disruptiva, es preciso, al principio, estar pre-
do se han invertido grandes cantidades de dinero. parado para hacer todo por uno mismo (no ser lo sufi-
cientemente buena como para entusiasmar a otros).
Ejemplo: el transistor
2. Tras algunos aos de mejoras exitosas, sera aconsejable
Los laboratorios Bell de AT&T desarrollaron el transistor en animar a compaas no integradas a especializarse en varios
1947 para reemplazar los tubos de vaco; pero el inters que elementos fundamentales. Si esta transicin es bien maneja -
suscit esta innovacin en el mercado fue creciendo lenta- da, el desarrollador original de la tecnologa asegurar para
mente. En 1955, Sony introdujo una radio de transistores que s aquella parte de la cadena de valor en la que se produce
funcionaba con bateras, para los adolescentes que no podan el mayor valor.
pagar por los radios de tubos de vaco. En 1959, Sony hizo 3. Habr problemas si una compaa intenta servir al cliente
algo parecido al lanzar un televisor porttil de 12 pulgadas. en varias ramas del mercado. El modelo de negocios que
Los productores de televisores y radios que utilizaban tubos de funciona en el mercado de baja categora no es el mismo que
vaco ignoraron la amenaza que esto constitua , porque Sony funciona en el de alta. Es posible aplicar ambos a la vez,
no estaba compitiendo por sus clientes; pero, en unos pocos pero, en la prctica, resultar difcil. Muchas compaas han

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desperdiciado recursos intentando hacerlo. 4. Los proveedores de dichos subsistemas comenzarn a

obtener buenas ganancias sobre la base de la diferenciacin
5. Cmo podemos mantener nuestra ventaja competitiva y
de su desempeo.
evitar convertirnos en un commodity?
5. Dichas ganancias atraern nuevamente gran cantidad de
Siempre que en la cadena de valor tiene lugar un proceso en el proveedores y el proceso anterior comenzar otra vez.
que el producto se vuelve un commodity, a la vez, otra parte de
la cadena est dejando de serlo . Esto supone implicaciones de Ejemplo: computacin en los aos 90
largo alcance tanto para quienes estn estableciendo un nue vo Al comenzar la dcada, las compaas productoras de comp u-
negocio como para los gerentes de empresas ya establecidas. tadoras eran muy rentables. A travs de casi toda la dcada, la
Para evitar convertirse en un commodity, concntrese en aque- mayor parte de las ganancias flua desde dichas compaas a
llas partes de la cadena de valor conformadas por productos sus proveedores. Microsoft (proveedor del sistema operativo) e
disponibles de cuyo desempeo no se sientan del todo satisfe- Intel (proveedor del microprocesador) eran rentables, como lo
chos los clientes inmediatos, y evite aquellas reas conforma- eran las compaas que producan las unidades de discos, la
das por opciones de las que el cliente se sienta completamente memoria, etc.
satisfecho. Sin embargo, a finales de la dcada, muchos de estos provee-
El proceso natural a travs del cual el producto se vuelve un dores de componentes (con excepcin de Micro soft e Intel) se
commodity es: estaban volviendo poco rentables, a medida que las ganancias
pasaban a travs de estas a los proveedores de equipos. Con el
1. La formacin de un nuevo mercado alrededor de un avance de la dcada, los puntos de la cadena de valor en los
producto propietario que satisface las necesidades del cliente que era posible obtener buenas ganancias fueron descendiendo
mejor que cualquiera de las dems opciones. En este punto, en la cadena. Quienes se encontraban en puntos de la cadena
son posibles buenos mrgenes de ganancia. en los que el desempeo no era an bueno, se quedaban con las
2. Con el fin de mantenerse a la cabeza, la compaa mejora ganancias, al contrario de las dems compaas situadas en
constantemente el producto hasta que, eventualmente, aade donde la tecnologa ya exceda las posibilidades del cliente.
mayor funcionalidad y confiabilidad de la que los clientes de
6. Cul ser la mejor estructura organizacional para esta
baja categora requieren.
nueva empresa?
3. El fundamento de la competencia en el mercado de baja
categora deja de ser buscar el mejor producto y pasa a ser El xito no es inevitable, an cuando se cuente con la tecnolo-
buscar el producto ms barato. ga y el mercado ya listo. Tambin se requiere de la estructura
organizacional correcta (gente, recursos, valor y procesos), lo
4. Surgen propuestas modulares a la par de la propuesta
que supone encontrar la respuesta a varias preguntas.
original del producto.
5. La industria se desintegra - surgen nuevos proveedores La mayora de las firmas son buenas en la comercializacin de
que se concentran en mejorar slo una parte del producto. innovaciones sostenidas , pero ineficientes al momento de apli-
car innovaciones disruptivas que sean rentables, porque:
6. Dado que todo el mundo tiene acceso a los mismos com-
ponentes, se hace muy difcil diferenciar un producto de 1. Los procesos laborales en la compaa son dirigidos hacia
otro. Todo el mundo baja los mrgenes de ganancia para la demanda de productos actuales, no de productos y servi-
tratar de competir en base a precio y no a las caractersticas. cios novedosos.
El proceso de convertirse en commodity vara de industria en 2. Los valores de la empresa son dirigidos hacia productos
industria, y ocurre cuando los avances tecnolgicos surgen a actuales, no hacia proyectos nuevos.
una velocidad que el cliente no es capaz de asimilar. Donde- 3. La mayora de los recursos de la organizacin sern com-
quiera que se d este proceso, se dar, a la vez el proceso prometidos con tareas conocidas, no con las tareas menos
contrario en otra parte de la cadena: definidas de la innovacin de productos.
1. Tan pronto como las ensambladoras de productos modu- 4. La gente que sobresale en este tipo de ambientes no es la
lares han desplazado a los proveedores costosos, las ganan- ms capacitada para enfrentar nuevas iniciativas.
cias caen. Para continuar devengando ganancias atractivas, Para compensar este tipo de problemas potenciales, es preciso
las ensambladoras se mudan de mercado. encontrar una estructura organizacional que sea aplicable a
2. La celeridad con la que los proveedores podrn mudarse negocios potencialmente disruptivos. En buena medida, el tipo
de mercado estar en funcin del desempeo de sus otros correcto de estructura organizacional depende de qu tan bien
subsistemas. encaje el nuevo producto en los valores y procesos existentes:
3. Los proveedores de dichos subsistemas comenzarn a 1. Si la relacin con los valores y los procesos es pobre : se
mejo rar su desempeo para permitir que sus clientes logren debe crear una organizacin completamente autnoma que
mudarse. comercialice por su parte el nuevo producto.

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2. Si la relacin con los valores es buena, pero pobre con los 2. Capital impaciente por crecer pero paciente por obtener
procesos: se debe crear un equipo gerencial que cree nuevos ganancias.
procesos.
Para lograr el xito en una nueva empresa, busque el primer
3. Si la relacin con los valores es pobre, pero buena con los tipo de capital y rehyale al segundo.
procesos: el nuevo producto debe ser vendido por una uni-
dad de negocios de bajo costo, que pueda aprovechar las Si se compromete demasiado dinero en hacer crecer el nego-
economas de escala disponibles. cio, en vez de en establecer en qu direccin debera crecer, se
tomarn malas decisiones y el error se agravar en prximas
4. Si la relacin con los valores y los procesos es buena: la
inversiones. Para evitar este espiral, es preciso buscar primero
nueva empresa podr ser desarrollada, coordinando los
rentabilidad, es decir, conseguir productos que se afiancen bien
diversos lmites funcionales existentes.
primero e invertir en estos.
Tenga presente que la mayora de las compaas contratan
Demuestre que el nuevo producto puede ser rentable:
gente que es muy buena encarando los problemas actuales, sin
tomar en cuenta los problemas futuros. Esta es la razn por la 1. Utilice el reconocimiento de patrones : para demostrar que
que las firmas forcejean constantemente con el cambio. Sin se est en el camino correcto, aunque las ganancias sean
embargo, si se logra establecer de antemano la estructura orga- pequeas al principio.
nizacional correcta, inmediatamente se har claro el tipo de 2. Comience temprano: lance un nuevo negocio cuando las
habilidades que la gente necesitar en el futuro. operaciones fundamentales de la compaa sean an saluda-
7. Cmo podemos desarrollar la estrategia de negocios bles, para poder buscar pacientemente el mejor modo de
ms efectiva para esta oportunidad? crecer en el futuro. No espere a que su actual negocio haya
muerto para empezar a pensar en qu hacer.
Normalmente, la mejor estrategia para una empresa no es
3. Empiece a pequea escala: divida las unidades de trabajo.
obvia desde el principio. Por tal motivo, en vez de aplicar una
La gerencia descentralizada siempre est m s cerca de la
aproximacin estandarizada, los gerentes deberan administrar
accin, y tendr una mejor nocin de lo que realmente est
procesos que propicien la mejor estrategia.
sucediendo.
Las mejores estrategias son una mezcla de estrategias preme- 4. Exija un xito inmediato: para poder comprobar sus supo-
ditadas y de estrategias emergentes bien puntualizadas y mejo- siciones de que los clientes estn dispuestos a pagar por el
radas con el tiempo. proyecto. Las ganancias tempranas revelarn si hay alguna
Con el fin de impulsar el proceso de desarrollo de estrategias, unidad de negocios compitiendo por los recursos de la firma.
los gerentes deberan: Adems, mantendrn interesados a los inversores.
5. Evale si est en capacidad de adquirir un nuevo negocio
1. Prestarle mucha atencin al costo inicial de la estructura a desarrollar: y saque ventaja de su trayectoria de creci-
del negocio a ser desarrollado. Esto tendr un efecto durade-
miento. Sin embargo, la clave aqu es identificar y luego
ro en los valores del nuevo negocio. Es importante crear una
comprar la empresa disruptiva, antes de que su precio se
estructura de costos que sea atractivo para los clientes que
eleve. Tambin sera plausible aplicar una estrategia hbrida,
importan. La disminucin de costos y procesos traer como que consista en, por una parte, hacer adquisiciones estrat-
consecuencia una mayor flexibilidad futura en lo que a
gicas en segmentos de la industria; y, por la otra, incubar
acciones estratgicas se refiere.
nuevos negocios en otros segmentos.
2. Insistir en que todos los planes de negocios deben ser con-
validados con datos del mundo real. De este modo, todos las 9. Cul ser el papel que jugar la alta gerencia al
suposiciones podrn ser corroboradas y, si es necesario, momento de desarrollar esta innovacin?
modificadas antes de que una cantidad significativa de recur- Los altos gerentes deben hacer cuatro cosas para administrar
sos sea comprometida. bien la innovacin:
3. Estar preparados para intervenir personalmente. Dejar de
1. Coordinar acciones entre todas las unidades de negocios.
financiar otras posibles estrategias cuando se haya obtenido
la ms idnea, y concentrarse en esta. 2. Romper el yugo de prcticas de negocios establecidas.
3. Crear los nuevos procesos que sean requeridos.
8. Cul ser la mejor fuente de inversin para esta
innovacin? 4. Asegurarse de que los recursos adecuados estn siendo
utilizados en las reas adecuadas.
Independientemente de su fuente, el capital de inversin viene
en dos tipos: El crecimiento disruptivo siempre genera tensiones, y lidiar
con estas es una importante tarea para el alto gerente. Esta es la
1. Capital paciente por crecer pero impaciente por obtener razn por la que estos deben involucrarse personalmente.
ganancias.
Si lanzar un solo negocio disruptivo podra significar aos de

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crecimiento rentable para la compaa, una de las cosas ms tos, demografa, etc.), trate de utilizar un criterio que consi-
importantes que podra hacer un CEO es desarrollar la habili- dere las necesidades del cliente. De este modo, ser posible
dad de irrumpir en un proceso interno. Esto debera desatar una identificar nichos que jams haban sido explotados.
secuencia de crecimiento que constituir el motor del creci- 6. Nunca asuma que la competencia no responder: es un
miento corporativo a una escala impresionante. Para crearlo: error adoptar un plan de desarrollo para mejorar su producto
1. Acte antes de que sea forzado a hacerlo: para que el que considere que la competencia no cambiar en el futuro.
nuevo negocio a ser desarrollado pueda crecer sin distorsio- 7. Identifique las capacidades necesarias en el futuro: si su
nes por parte de las necesidades de la casa matriz. El mejor equipo de desarrollo est ms preocupado por los estndares
momento para invertir en crecimiento es cuando la misma industriales, los negocios con terceros o los asuntos de los
casa matriz est creciendo. socios, usted debera preocuparse. Los productos y servicios
2. Asgnele el proyecto de crecimiento a un alto gerente: verdaderamente disruptivos no son bienvenidos por las
alguien que sea capaz de juntar ideas y estrategias apropia- compaas ya establecidas. Por consiguiente, o su producto
das a travs del proceso de asignacin de recursos de la com- no est lo suficientemente maduro para caminar solo o el
paa. Su tarea fundamental sera asegurarse de que las equipo de desarrollo est aferrado a las capacidades que
mejores ideas tengan la oportunidad de ser tomadas en funcionaron en el pasado, en vez de a aquellas que sern
cuenta, en vez de ser saboteadas por las diversas unidades. importantes en el futuro. Una vez ms, concntrese en las
necesidades del cliente.
3. Cree un equipo y procesos que se ocupen de nuevas ideas :
por ejemplo, un grupo de personas bien preparadas y seguras 8. Concntrese en los recursos, procesos y valores : busque
de poder hacer plausibles y aplicables las ideas disruptivas. siempre la respuesta a las siguientes interrogantes, antes de
elegir la estructura organizacional:
4. Entrene a los empleados para identificar ideas potencial-
mente disruptivas: especialmente los empleados que estn en 8.1. Contamos con los recursos necesarios?
la lnea del frente (ventas, mercadeo, ingeniera, etc.). Estos 8.2. Nuestros procesos allanan el camino?
estn en contacto directo con los clientes, y hay grandes 8.3. Nuestros valores o cultura corporativa permiten a la
posibilidades de que manejen ideas disruptivas antes nadie. gente establecer prioridades?
El patrn de la innovacin 9. Est pendiente de los canales de distribucin: formule las
tres preguntas anteriores a las compaas que distribuyen el
Independientemente de cul sea la tendencia industrial o co- producto.
mercial, la innovacin de productos disruptivos sigue un pa- 10. Consiga nuevos gerentes : los gerentes que han propicia-
trn consistente. Con el fin de desarrollar sus propias solucio- do los mejores resultados en el pasado son los menos aptos
nes al dilema del innovador, y propiciar el crecimiento: para propiciar el xito de un negocio a desarrollar. Deje de
1. Busque un producto que sea disruptivo: identifique un confiar en quien se ha ganado su confianza en el pasado y
grupo de clientes que la competencia ignore y desarrolle un busque gerentes que sean capaces de resolver problemas.
producto que les pueda ser de utilidad. 11. Tolere la ambigedad: en los primeros aos del negocio,
2. Compita con la falta de consumo : no trate de convencer a no ser posible prever con certeza cul es la estrategia ms
los consumidores de que dejen un producto y elijan el suyo: adecuada. As pues, evite invertir en cualquier estrategia
dirjase a los no consumidores. hasta que haya suficientes datos que la apoyen.
3. Concntrese siempre en los mercados baratos: si no es 12. Sea impaciente con las ganancias: en una iniciativa dis -
capaz de identificar consumidores, dirjase a los mercados ruptiva el dinero normalmente debera fluir con rapidez.
ms baratos y determine si es posible ofrecer una versin o Esperar aos para obtener ganancias significa que el equipo
modelo menos funcional pero ms barato. de desarrollo est aplicando una estrategia errnea.
4. Olvdese de educar al cliente: nunca desarrolle un pro- 13. Sea paciente con respecto al crecimiento: para financiar
ducto que requiera que el cliente sea educado para poder adecuadamente una idea disruptiva, es necesario mantener
apreciar los beneficios. un crecimiento orgnico de todas las partes del negocio.
Mientras mejor sea la tasa de crecimiento, mejor equipado se
5. Segmente tomando en cuenta la utilidad del cliente: en estar para asumir un crecimiento continuo, y ms paciente
vez de segmentar el mercado a partir de la actual estructura se podr ser.
organizativa, o de medidas convencionales (tipos de produc-

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