RESUMIDO - La Solucion Del Innovador - Clayton Christensen y Michael Raynor
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La solucin del innovador 2
Una vez que se ha logrado cierto arraigo, el crecimiento ser aos, los transistores comenza ron a ser utilizados en todo tipo
posible cuando, gracias a los consumidores, la nueva tecnolo- de artefactos, y los pro ductores de tubos de vaco quedaron
ga comience a desplazar a la vieja . fuera del negocio.
Pero, si segmentar el mercado tomando en cuenta las necesida- En la mayora de las compaas es difcil asegurar recursos pa-
des del cliente es tan efectivo, por qu tantos mercados ra una nueva iniciativa de crecimiento que tenga como funda-
terminan convirtindose en una competencia en la que cada mento una tecnologa disruptiva, porque la mayora cuenta con
experto de mercadeo pretende aadir ms caractersticas a su un proceso de asignacin de recursos para maximizar el retor-
producto? A continuacin, algunas razones posibles: no de la inversin. Y, siempre ser ms beneficioso para las
compaas mercadear productos de alta categora a sus actuales
1. Miedo a perder la diversificacin lograda. La mayora de
clientes, que productos de baja categora a nuevos clientes.
los gerentes prefieren contar con un pequeo porcentaje de
todo el mercado, que ser lderes de un segmento en particu- 4. Qu actividades de desarrollo deberan hacerse inter-
lar del mismo. namente, y cules deberan ser hechas por terceros?
2. Los ejecutivos senior se sienten ms atrados por el tama - Lo comn frente a esta pregunta es hablar de las competen-
o de una oportunidad que por las posibilidades de obtener cias fundamentales. El problema es que lo que no parece im-
el xito. portante ahora podra serlo en un futuro. Es as como la deci-
3. Es posible que los canales establecidos de ventas y sin de IBM de dejar en manos de terceros el microprocesador
distribucin limiten la flexibilidad del gerente. y el sistema operativo, permiti a Intel y a Microsoft captar la
4. Es posible que la rentabilidad de la publicidad o las estra- mayora de las ganancias de la nueva industria.
tegias de marca sugieran que las necesidades del cliente de- Al iniciarse un mercado, slo pueden existir compaas inte-
ben ser segmentadas desde un punto de vista demogrfico. gradas porque la funcionalidad de todo el sistema no es muy
3. Cul debera ser nuestro cliente inicial al momento de buena. Todava no ser posible determinar qu se convertir en
establecer un negocio viable? un subsistema independiente, que podra ser optimizado por
alguien independiente.
Los mejores clientes para una innovacin disruptiva son:
Las oportunidades para los proveedores de subsistemas inde-
1. No consumidores: aquellos necesitados de una solucin pendientes aparecern slo cuando haya un supervit, es decir,
pero que no usan los productos disponibles porque son de- cuando los clientes rechacen tener que pagar un alto precio por
masiado costosos o complicados. productos que ofrecen ms. Una vez que la funcionalidad y la
2. Usuarios de un producto favorecido por la tendencia gene- confiabilidad de un producto mejoran tanto como para que los
ral: que se rehsan a pagar altos precios por un mejor clientes no sientan la necesidad de invertir en la ltima gene-
producto. racin del mismo, los fundamentos de la competencia cambian.
Los clientes comienzan a buscar un diseo modular que les
La clave del xito aqu est en desarrollar un modelo de nego- permita comprar un desempeo de menor calidad, y ahorrar
cios que produzca ganancias considerables a partir de los pre- dinero. A este punto, florecern las organizaciones indepen-
cios requeridos para hacerse con el mercado de baja categora. dientes y no integradas, porque sern capaces de desarrollar y
A pesar de lo obvio que pueda sonar esta aproximacin, mu - vender, de modo rpido y barato, un slo subsistema.
chas compaas hacen lo contrario. Eligen desde el principio Por tal motivo:
competir directamente contra los lderes del mercado, armados
tan slo de un mejor producto. Creen que la sola superioridad 1. Para lanzar exitosamente un nuevo negocio alrededor de
del producto atraer a los clientes. Pero, esto slo ocurre cuan- una tecnologa disruptiva, es preciso, al principio, estar pre-
do se han invertido grandes cantidades de dinero. parado para hacer todo por uno mismo (no ser lo sufi-
cientemente buena como para entusiasmar a otros).
Ejemplo: el transistor
2. Tras algunos aos de mejoras exitosas, sera aconsejable
Los laboratorios Bell de AT&T desarrollaron el transistor en animar a compaas no integradas a especializarse en varios
1947 para reemplazar los tubos de vaco; pero el inters que elementos fundamentales. Si esta transicin es bien maneja -
suscit esta innovacin en el mercado fue creciendo lenta- da, el desarrollador original de la tecnologa asegurar para
mente. En 1955, Sony introdujo una radio de transistores que s aquella parte de la cadena de valor en la que se produce
funcionaba con bateras, para los adolescentes que no podan el mayor valor.
pagar por los radios de tubos de vaco. En 1959, Sony hizo 3. Habr problemas si una compaa intenta servir al cliente
algo parecido al lanzar un televisor porttil de 12 pulgadas. en varias ramas del mercado. El modelo de negocios que
Los productores de televisores y radios que utilizaban tubos de funciona en el mercado de baja categora no es el mismo que
vaco ignoraron la amenaza que esto constitua , porque Sony funciona en el de alta. Es posible aplicar ambos a la vez,
no estaba compitiendo por sus clientes; pero, en unos pocos pero, en la prctica, resultar difcil. Muchas compaas han
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La solucin del innovador 3
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2. Si la relacin con los valores es buena, pero pobre con los 2. Capital impaciente por crecer pero paciente por obtener
procesos: se debe crear un equipo gerencial que cree nuevos ganancias.
procesos.
Para lograr el xito en una nueva empresa, busque el primer
3. Si la relacin con los valores es pobre, pero buena con los tipo de capital y rehyale al segundo.
procesos: el nuevo producto debe ser vendido por una uni-
dad de negocios de bajo costo, que pueda aprovechar las Si se compromete demasiado dinero en hacer crecer el nego-
economas de escala disponibles. cio, en vez de en establecer en qu direccin debera crecer, se
tomarn malas decisiones y el error se agravar en prximas
4. Si la relacin con los valores y los procesos es buena: la
inversiones. Para evitar este espiral, es preciso buscar primero
nueva empresa podr ser desarrollada, coordinando los
rentabilidad, es decir, conseguir productos que se afiancen bien
diversos lmites funcionales existentes.
primero e invertir en estos.
Tenga presente que la mayora de las compaas contratan
Demuestre que el nuevo producto puede ser rentable:
gente que es muy buena encarando los problemas actuales, sin
tomar en cuenta los problemas futuros. Esta es la razn por la 1. Utilice el reconocimiento de patrones : para demostrar que
que las firmas forcejean constantemente con el cambio. Sin se est en el camino correcto, aunque las ganancias sean
embargo, si se logra establecer de antemano la estructura orga- pequeas al principio.
nizacional correcta, inmediatamente se har claro el tipo de 2. Comience temprano: lance un nuevo negocio cuando las
habilidades que la gente necesitar en el futuro. operaciones fundamentales de la compaa sean an saluda-
7. Cmo podemos desarrollar la estrategia de negocios bles, para poder buscar pacientemente el mejor modo de
ms efectiva para esta oportunidad? crecer en el futuro. No espere a que su actual negocio haya
muerto para empezar a pensar en qu hacer.
Normalmente, la mejor estrategia para una empresa no es
3. Empiece a pequea escala: divida las unidades de trabajo.
obvia desde el principio. Por tal motivo, en vez de aplicar una
La gerencia descentralizada siempre est m s cerca de la
aproximacin estandarizada, los gerentes deberan administrar
accin, y tendr una mejor nocin de lo que realmente est
procesos que propicien la mejor estrategia.
sucediendo.
Las mejores estrategias son una mezcla de estrategias preme- 4. Exija un xito inmediato: para poder comprobar sus supo-
ditadas y de estrategias emergentes bien puntualizadas y mejo- siciones de que los clientes estn dispuestos a pagar por el
radas con el tiempo. proyecto. Las ganancias tempranas revelarn si hay alguna
Con el fin de impulsar el proceso de desarrollo de estrategias, unidad de negocios compitiendo por los recursos de la firma.
los gerentes deberan: Adems, mantendrn interesados a los inversores.
5. Evale si est en capacidad de adquirir un nuevo negocio
1. Prestarle mucha atencin al costo inicial de la estructura a desarrollar: y saque ventaja de su trayectoria de creci-
del negocio a ser desarrollado. Esto tendr un efecto durade-
miento. Sin embargo, la clave aqu es identificar y luego
ro en los valores del nuevo negocio. Es importante crear una
comprar la empresa disruptiva, antes de que su precio se
estructura de costos que sea atractivo para los clientes que
eleve. Tambin sera plausible aplicar una estrategia hbrida,
importan. La disminucin de costos y procesos traer como que consista en, por una parte, hacer adquisiciones estrat-
consecuencia una mayor flexibilidad futura en lo que a
gicas en segmentos de la industria; y, por la otra, incubar
acciones estratgicas se refiere.
nuevos negocios en otros segmentos.
2. Insistir en que todos los planes de negocios deben ser con-
validados con datos del mundo real. De este modo, todos las 9. Cul ser el papel que jugar la alta gerencia al
suposiciones podrn ser corroboradas y, si es necesario, momento de desarrollar esta innovacin?
modificadas antes de que una cantidad significativa de recur- Los altos gerentes deben hacer cuatro cosas para administrar
sos sea comprometida. bien la innovacin:
3. Estar preparados para intervenir personalmente. Dejar de
1. Coordinar acciones entre todas las unidades de negocios.
financiar otras posibles estrategias cuando se haya obtenido
la ms idnea, y concentrarse en esta. 2. Romper el yugo de prcticas de negocios establecidas.
3. Crear los nuevos procesos que sean requeridos.
8. Cul ser la mejor fuente de inversin para esta
innovacin? 4. Asegurarse de que los recursos adecuados estn siendo
utilizados en las reas adecuadas.
Independientemente de su fuente, el capital de inversin viene
en dos tipos: El crecimiento disruptivo siempre genera tensiones, y lidiar
con estas es una importante tarea para el alto gerente. Esta es la
1. Capital paciente por crecer pero impaciente por obtener razn por la que estos deben involucrarse personalmente.
ganancias.
Si lanzar un solo negocio disruptivo podra significar aos de
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crecimiento rentable para la compaa, una de las cosas ms tos, demografa, etc.), trate de utilizar un criterio que consi-
importantes que podra hacer un CEO es desarrollar la habili- dere las necesidades del cliente. De este modo, ser posible
dad de irrumpir en un proceso interno. Esto debera desatar una identificar nichos que jams haban sido explotados.
secuencia de crecimiento que constituir el motor del creci- 6. Nunca asuma que la competencia no responder: es un
miento corporativo a una escala impresionante. Para crearlo: error adoptar un plan de desarrollo para mejorar su producto
1. Acte antes de que sea forzado a hacerlo: para que el que considere que la competencia no cambiar en el futuro.
nuevo negocio a ser desarrollado pueda crecer sin distorsio- 7. Identifique las capacidades necesarias en el futuro: si su
nes por parte de las necesidades de la casa matriz. El mejor equipo de desarrollo est ms preocupado por los estndares
momento para invertir en crecimiento es cuando la misma industriales, los negocios con terceros o los asuntos de los
casa matriz est creciendo. socios, usted debera preocuparse. Los productos y servicios
2. Asgnele el proyecto de crecimiento a un alto gerente: verdaderamente disruptivos no son bienvenidos por las
alguien que sea capaz de juntar ideas y estrategias apropia- compaas ya establecidas. Por consiguiente, o su producto
das a travs del proceso de asignacin de recursos de la com- no est lo suficientemente maduro para caminar solo o el
paa. Su tarea fundamental sera asegurarse de que las equipo de desarrollo est aferrado a las capacidades que
mejores ideas tengan la oportunidad de ser tomadas en funcionaron en el pasado, en vez de a aquellas que sern
cuenta, en vez de ser saboteadas por las diversas unidades. importantes en el futuro. Una vez ms, concntrese en las
necesidades del cliente.
3. Cree un equipo y procesos que se ocupen de nuevas ideas :
por ejemplo, un grupo de personas bien preparadas y seguras 8. Concntrese en los recursos, procesos y valores : busque
de poder hacer plausibles y aplicables las ideas disruptivas. siempre la respuesta a las siguientes interrogantes, antes de
elegir la estructura organizacional:
4. Entrene a los empleados para identificar ideas potencial-
mente disruptivas: especialmente los empleados que estn en 8.1. Contamos con los recursos necesarios?
la lnea del frente (ventas, mercadeo, ingeniera, etc.). Estos 8.2. Nuestros procesos allanan el camino?
estn en contacto directo con los clientes, y hay grandes 8.3. Nuestros valores o cultura corporativa permiten a la
posibilidades de que manejen ideas disruptivas antes nadie. gente establecer prioridades?
El patrn de la innovacin 9. Est pendiente de los canales de distribucin: formule las
tres preguntas anteriores a las compaas que distribuyen el
Independientemente de cul sea la tendencia industrial o co- producto.
mercial, la innovacin de productos disruptivos sigue un pa- 10. Consiga nuevos gerentes : los gerentes que han propicia-
trn consistente. Con el fin de desarrollar sus propias solucio- do los mejores resultados en el pasado son los menos aptos
nes al dilema del innovador, y propiciar el crecimiento: para propiciar el xito de un negocio a desarrollar. Deje de
1. Busque un producto que sea disruptivo: identifique un confiar en quien se ha ganado su confianza en el pasado y
grupo de clientes que la competencia ignore y desarrolle un busque gerentes que sean capaces de resolver problemas.
producto que les pueda ser de utilidad. 11. Tolere la ambigedad: en los primeros aos del negocio,
2. Compita con la falta de consumo : no trate de convencer a no ser posible prever con certeza cul es la estrategia ms
los consumidores de que dejen un producto y elijan el suyo: adecuada. As pues, evite invertir en cualquier estrategia
dirjase a los no consumidores. hasta que haya suficientes datos que la apoyen.
3. Concntrese siempre en los mercados baratos: si no es 12. Sea impaciente con las ganancias: en una iniciativa dis -
capaz de identificar consumidores, dirjase a los mercados ruptiva el dinero normalmente debera fluir con rapidez.
ms baratos y determine si es posible ofrecer una versin o Esperar aos para obtener ganancias significa que el equipo
modelo menos funcional pero ms barato. de desarrollo est aplicando una estrategia errnea.
4. Olvdese de educar al cliente: nunca desarrolle un pro- 13. Sea paciente con respecto al crecimiento: para financiar
ducto que requiera que el cliente sea educado para poder adecuadamente una idea disruptiva, es necesario mantener
apreciar los beneficios. un crecimiento orgnico de todas las partes del negocio.
Mientras mejor sea la tasa de crecimiento, mejor equipado se
5. Segmente tomando en cuenta la utilidad del cliente: en estar para asumir un crecimiento continuo, y ms paciente
vez de segmentar el mercado a partir de la actual estructura se podr ser.
organizativa, o de medidas convencionales (tipos de produc-
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