CAPITULO II

GENERALIDADES DEL TRABAJO EN EQUIPO

2.1 Definiciones de equipo y grupo de trabajo

Segn Sthoner equipo se define como dos o ms personas que interactan y se influyen
entre s con el propsito de alcanzar un objetivo comn.1

Segn Koontz equipo es un nmero reducido de personas con habilidades

complementarias comprometidas con un propsito comn, una serie de metas de
desempeo y un mtodo de trabajo del cual todas ellas son mutuamente responsables.2

Equipo: Conjunto reducido de personas que muestran estabilidad en su permanencia con

otras, que tienen comunicacin abierta, cara a cara, con alto nivel de organizacin,
normas muy flexibles que les permite trabajar coordinadamente, cuyas tareas y
funciones estn claramente definidas.3

Un equipo es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para lograr una
meta.

Segn Robbins grupo se define como dos o mas personas que interactan y son
interdependientes, y que se han juntado para lograr objetivos particulares.4

Segn Koontz un grupo puede definirse como la congregacin de dos o ms personas

que interactan interdependientemente y de manera uniforme en pro

1
STONER, James a f , FREEMAN, R. Edward, GILBERT JR, Daniel R, Administracin, sexta edicion,
Editorial pretice hall, Mexico, D.F.,1996
2
KOONTZ, Harold, WEIHRICH Heinz, Administracin una perspectiva global, onceava edicin,
Editorial Mc Graw Hill, Mxico D. F, 1998 Pg. 576
3
REZA, Trosino Jess Carlos, Trabajo en equipo: Estrategia de excelencia empresarial, Revista
Adminstrate Hoy, #114, octubre 2003, Mxico D. F.
4
ROBBINS, Stephen, P., Comportamiento organizacional, octava Edicin, Editorial Prentice hall.
Mxico D.F, 1999.
del cumplimiento de metas comunes. Un grupo es mas que una suma de individuos, las
interacciones entre estos dan lugar a nuevas fuerzas y propiedades, las cuales deben de
identificarse y estudiarse por si mismas.5

Segn Fremont el grupo es un conjunto o agregado de personas que se consideran

relacionadas de alguna manera o unidas por vnculos o intereses comunes, por ejemplo
la familia, ocupacin o recreacin. Desde el punto de vista de las ciencias del
comportamiento. El inters radica en las relaciones que ocurren entre los miembros del
grupo; no redestaca el significado de agregado.6

Grupo: Conjunto numeroso de personas que pretenden alcanzar un objetivo comn,

cuyo nivel de organizacin es primario; esto es, con tareas, funciones y reglas carentes
de precisin o indefinidas.7

Qu hace a un equipo diferente a un grupo? Se tiene un equipo solamente porque un

grupo de personas trabajan juntas para conseguir algo? Hay grupos de trabajo que no
son en realidad equipos (y tal vez no necesiten serlo) porque no poseen una meta
comn, relaciones duraderas o una necesidad de trabajar de un modo integrado. Por
ejemplo, los grupos "ad hoc" pueden ser formados para trabajar en una sola reunin, o
en proyectos de corta duracin. O los "grupos focalizados" que son reunidos con el slo
propsito de obtener informacin de entrada para un proyecto, no para que sus
participantes trabajen juntos.8

Tales grupos no reflejan las caractersticas tpicamente atribuidas a los equipos. Para
que un grupo de personas sea considerado un equipo es preciso que se tenga un objetivo
comn. Y que se pretenda el alcance de la meta cooperando y ayudndose mutuamente.

5
KOONTZ, Harold, WEIHRICH Heinz, Administracin una perspectiva global, onceava edicin,
Editorial Mc Graw Hill, Mxico D. F, 1998 Pg. 579
6
FREEMONT, E. Kast, JAMES E, Rosenzweig, administracin en las organizaciones, segunda edicin
en espaol, Editorial MC Graw Hill, Mxico, D. F., 2002. Pg.345
7
REZA, Trosino Jess Carlos, Trabajo en equipo: Estrategia de excelencia empresarial, Revista
Adminstrate Hoy, #114, octubre 2003, Mxico D. F.
8
AITECO, Trabajo en equipo, http://www.aiteco.com/equivent.htm,
No hay equipo sin meta compartida. En la tabla 1 se presentan las diferencias entre
grupo y equipo.9

Grupo Equipo

Carencia de misin y visn. Misin y Visin definidas.

Intereses personales. Objetivos y metas en comn.
Comunicacin limitada. Comunicacin abierta y honesta.
Colaboracin.
Individualismo. Cooperacin.
Desconfianza entre sus Confianza entre sus miembros.
miembros. Empatia.
Apata. Resultados definidos por el equipo.
Trabajos definidos de manera Clara definicin de
individual. responsabilidades y funciones de
cada miembro.
Situaciones ambiguas. Participacin en la Toma de
decisiones.
Decisiones unilaterales. Retroalimentacin.

Critica destructiva.

Tabla 1. Diferencias entre grupo y equipo

2.2 Caractersticas de un equipo

Para poder manejar un equipo debidamente se debe de tener conciencia de sus
caractersticas, la manera en que desarrollan los roles de liderazgo, normas y cohesin.
Entre las caractersticas principales se pueden mencionar: 10
Respeto a las cualidades humanas de los subalternos.
Tener criterios claros y metas definidas con respecto a las actividades del equipo.
Las actividades del equipo son parte de las funciones y la tarea consiste en mejorar.

9
COTTN, Belloso, Adrin G., Diferencia entre Grupo y Equipo?,
http://www.analitica.com/va/economia/organizacion/1028492.asp, 6 febrero de 2007.
10
NAKAYAMA, Yoshio, Caractersticas que se exigen al lder por parte de los miembros del equipo,
http://www.amte.org.mx/article76.html, 6 febrero de 2007.
 Teniendo en consideracin la organizacin de trabajo, debe establecerse una fecha
en la cual puedan asistir todos los miembros del equipo.
Distribuir las funciones de manera equitativa sin que se produzcan obligaciones
desiguales.
Dedicar el esfuerzo para la capacitacin de sublderes.
Informar permanentemente a los superiores sobre el desarrollo de las actividades del
equipo.
Pensar en la creacin del ambiente que permita estudiar.
Reunir las informaciones con una visin amplia y a travs de relaciones personales
amplias.
Misin clara y compartida.
Metas especficas de ejecucin.
Funciones y responsabilidades negociadas y definidas.
Clima de confianza.
Procedimientos claramente definidos, tales como:
a) El flujo de informacin
b) Toma de decisiones
c) Resolucin de problemas
d) Manejo de conflictos

Un equipo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma con la conviccin
de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en juego los
conocimientos, capacidades, habilidades, informacin y, en general, las competencias,
de las distintas personas que lo integran. El trmino que se asocia con esta combinacin
de conocimientos, talentos y habilidades de los miembros del equipo en un esfuerzo
comn, es sinergia, que es otra caracterstica muy importante de un equipo.

Sinergia significa que el resultado alcanzado por el trabajo de varias personas es

superior a la simple suma de las aportaciones de cada una de ellas.11 Este es el objetivo
del trabajo en equipo. Tras la discusin en el equipo, cada componente puede aportar un
conocimiento, por ejemplo, del que no disponen los dems. Igualmente, el resto puede

11
Wikimedia Foundation, Inc., Sinergia, http://es.wikipedia.org/wiki/Sinergia, fecha de consulta 19 de
febrero de 2007.
tener ciertos conocimientos importantes de los que carecen los otros miembros. Cada
uno pone a disposicin de los otros sus conocimientos (habilidades y capacidades en
general) y, tras un dilogo abierto se ayudan mutuamente hasta alcanzar una
comprensin ms ntida de la naturaleza del problema y de su solucin ms eficaz.

2.2.1 Cualidades que hacen posible que un equipo tenga un alto

rendimiento
Para que el trabajo en equipo sea eficaz, es importante que ste tenga las siguientes
cualidades:12
Liderazgo. Los lderes deben ser entrenadores. El buen liderazgo hace posible que los
empleados realicen su trabajo con orgullo. Los lderes no hacen las cosas a su gente;
hace las cosas con su gente. Ellos escuchan. Ellos y ellas se ganan el respeto de los
dems. Tienen un profundo conocimiento que les permite dirigir. Un lder adecuado
debe tener la visin de hacia dnde va la organizacin. El lder debe ser capaz de
comunicar a su equipo las metas de la organizacin, para que los esfuerzos se dirijan
hacia la direccin correcta.
Metas especficas, cuantificables. Sin una meta, no hay equipo. Por qu es
importante para un equipo tener un propsito, una meta? Porque ayuda a sus miembros
a saber hacia dnde van. Les proporciona una direccin. Un equipo tendr ms
probabilidad de alcanzar el xito en la medida en que todos sus componentes conozcan
y comprendan su propsito y metas. Si existe confusin o desacuerdo, el xito del
equipo ser ms difcil de conseguir.
Respeto, compromiso y lealtad. El respeto mutuo entre los miembros del equipo y los
lderes, es otra caracterstica de los equipos eficaces. Tambin existir disposicin a
hacer un esfuerzo extra si est presente la lealtad y el compromiso con las metas.
Comunicacin eficaz. Son numerosas las investigaciones que demuestran que este es
el problema principal que perciben los empleados actualmente. El lder y los miembros
del equipo deben intercambiar informacin y retroalimentacin. Deben preguntar:
Cmo lo estoy haciendo? Qu es correcto y qu es incorrecto? Cmo lo puedo hacer
mejor? Qu necesitas para hacer mejor el trabajo?
Aprender durante el camino. Hay progreso? Cmo lo estamos haciendo? Debe
obtenerse retroalimentacin sobre el resultado del trabajo realizado por el equipo. Esta
retroalimentacin permitir rectificar cuando se detecte que no se est en la direccin
12
AITECO, Trabajo en equipo, http://www.aiteco.com/equivent.htm, fecha de consulta 19 de febrero de
2007.
correcta. Por otra parte, el lder del equipo deber reconocer los esfuerzos realizados,
alabar cuando se est trabajando bien y redirigir cuando no es as.
Pensamiento positivo. Permitir que las ideas fluyan libremente. Ninguna idea debe ser
criticada. Las nuevas ideas son bienvenidas y asumir riesgos debe ser valorado y
estimulado. Los errores deben ser vistos como oportunidades de crecimiento y
aprendizaje, no como ocasiones para la censura y la reprensin.
Reconocimiento. El reconocimiento es una clave para la motivacin. La otra es el reto,
el desafo. El reconocimiento puede ser tan simple como una expresin verbal del tipo:
"Bien hecho". O tener la oportunidad de presentar los resultados a la direccin, o una
mencin del trabajo realizado por el equipo hecha al resto de la organizacin, una carta
de felicitacin, etc. En definitiva, el equipo debe ser reconocido por sus esfuerzos y
resultados.

2.3 Importancia del trabajo en equipo

En la organizacin es importante que tenga una buena relacin el gerente y los
empleados, ya que de aqu se tienen buenos resultados al trabajar en la empresa y por
consiguiente con todos los miembros que ah laboran. Para lograr un trabajo de equipo
se debe evitar situaciones como: El menospreciar a la gente, ya que es muy comn, el
comentario malicioso, la critica, el gesto despreciativo y el juzgar constantemente a los
dems es muy visto en el lugar de trabajo. Muchas veces esa gente daan haciendo
comentarios sin saber como es esa persona, pero con gran frecuencia lo que se dice daa
la dignidad de esa persona. Cuando un directivo trata de mejorar su propia dignidad
con la trampa del poder ejecutivo y el prestigio, hace menos la dignidad de los dems.
Por tal razn esta persona no seria un buen lder de un equipo de trabajo.

A la inversa, los lderes de equipo que son muy eficaces para motivar a su personal son
aquellos que tratan a sus miembros con mayor dignidad. Esto se da con una multitud de
pequeas conductas que aumentan la autoestima de los integrantes del grupo.

Algunas cosas de las cuales los lideres de los equipos hacen para tener una mejor
relacin con los dems miembros del equipo es que saben escuchar con atencin lo que
dicen y le dan respeto a sus opiniones, toman en cuenta las cosas buenas que hacen, son
totalmente abiertos y honestos con los dems miembros, se tratan todos por igual, le dan
tiempo a la gente, aceptan la influencia de los miembros del equipo, disfrutan la
compaa de ellos, demuestran que realmente confan en sus empleados estn son
algunas razones por las que llevan una buena relacin entre los miembros del equipo.
Otro motivo que es importante cuando se trabaja en equipo es ser cooperativo. Uno de
los detalles que el lder del equipo puede hacer es decir si a la mayor cantidad de
cosas que se le pidan.

La cooperacin dentro y entre los equipos es esencial para hacer ms fcil y funcional la
tarea de trabajo. En todas las organizaciones, las metas son compartidas y se necesita
trabajar con espritu cooperativo para alcanzarlas. Ningn empleado o gerente puede
estar tan aislado para hacer todo el solo todo el tiempo. Las metas globales de la
compaa son para el bien de todos, y por lo tanto requiere de sacrificios personales
para que se logre, esto significa olvidar las diferencias, no guardar resentimientos y
hacer mas por la compaa de lo que se hara por si mismos o por su equipo inmediato.

Cuando falta la cooperacin la palabra no es la que prevalece, lo cual a menudo

conduce a batallas y guerras dentro de la organizacin, mas comnmente conocidas
como polticas internas., cuando esto se da la gente participa en juegos sucios a espaldas
de los dems y trata de hacer menos a sus enemigos, mientras al mismo tiempo buscan
impresionar a quienes estn en el poder. No es mi problema es el comentario o la
excusa mas comn que se da cuado no hay cooperacin.

Cooperar significa pensar 10 veces antes de decir no a cualquier peticin de ayuda,

tambin se refiere a ofrecerse a ayudar cuando sea posible. La cooperacin puede ser un
trabajo arduo por que involucra trabajar para personas de fuera, as como para las que
estn dentro del equipo.

2.4 Ventajas del trabajo en equipo

El fomentar el trabajo en equipo en una organizacin se obtendrn las siguientes
ventajas:13
Ms motivacin. Los equipos satisfacen necesidades de rango superior. Los
miembros de un equipo de trabajo tienen la oportunidad de aplicar sus

13
AITECO, Trabajo en equipo, http://www.aiteco.com/equivent.htm, fecha de consulta 19 de febrero de
2007.
 conocimientos y competencias y ser reconocidos por ello, desarrollando un
sentimiento de autoeficacia y pertenencia al grupo.
Mayor compromiso. Participar en el anlisis y toma de decisiones compromete con
las metas del equipo y los objetivos organizacionales.
Ms ideas. El efecto sinrgico que se produce cuando las personas trabajan juntas
tienen como resultado la produccin de un mayor nmero de ideas que cuando una
persona trabaja en solitario.
Ms creatividad. La creatividad es estimulada con la combinacin de los esfuerzos
de los individuos, lo que ayuda a generar nuevos caminos para el pensamiento y la
reflexin sobre los problemas, procesos y sistemas.
Mejora la comunicacin. Compartir ideas y puntos de vista con otros, en un entorno
que estimula la comunicacin abierta y positiva, contribuye a mejorar el
funcionamiento de la organizacin.
Mejores resultados. Cuando las personas trabajan en equipo, es indiscutible que se
mejoran los resultados.

2.5 Etapas de desarrollo del equipo

Trabajar en equipo no es fcil. Tampoco lo es dirigirlo. Generalmente es necesario
contar con un asesor externo al equipo que ayude a ste y a sus componentes a
desplegar las habilidades y tcnicas necesarias para alcanzar las metas. Un elemento
fundamental es el conocimiento de las fases por las que atraviesa un equipo de trabajo

Hace ms de 20 aos, B.W Tuckman sugiri que los grupos pequeos de trabajo pasan
por cinco etapas a lo largo de su desarrollo: La formativa, la tormentosa, la normativa,
la activa y la disolutiva:14

1. La formativa. En la etapa inicial, el grupo se forma y aprende el tipo de conducta

que le resulta aceptable al grupo. El grupo explorando lo que funciona y lo que no,
establece reglas bsicas, implcitas y explcitas que abarcan la ejecucin de las tareas
especificas, as como la dinmica en general del grupo. En trminos generales esta etapa
es un periodo de orientacin y aclimatacin.

14
STONER, James a f , FREEMAN, R. Edward, GILBERT JR, Daniel R, Administracin, sexta edicin,
Editorial Prentice hall, Mxico, D.F.,1996
2. La tormentosa o de agitacin. Conforme los miembros del grupo se sienten ms
cmodos unos con otros, quiz se opongan a que se forme una estructura de grupo y
empiecen a reafirmar sus personalidades individuales, los miembros muchas veces se
tornan hostiles e incluso luchan contra las reglas bsicas establecidas en la etapa
formativa.

3. La normativa o normalizacin. En este punto se abordan los conflictos que se han

surgido en la etapa anterior y, supuestamente, se resuelven. Se presenta la unidad del
grupo conforme los miembros van estableciendo metas, normas, y reglas en comn. El
equipo entero participa y no solo los pocos miembros que hablan. Los miembros
empiezan a expresar sus opiniones personales y a establecer relaciones estreas.

4. La activa o realizacin. Como se han resuelto las cuestiones estructurales, el

grupo empieza a funcionar como unidad. Ahora, la estructura del grupo sostiene y
facilita la dinmica y la actuacin del grupo. La organizacin se convierte en una
herramienta del grupo y deja de ser objeto de pleitos. As los miembros pueden aplicar
sus esfuerzos, dentro de la estructura del grupo, para analizar las tareas
correspondientes, en lugar de dirigirlos al desarrollo de grupo.

5. La disolutiva. Por ltimo, en el caso de grupos temporales como equipos de

proyectos, este es el punto donde el grupo termina las actividades. Con la desbandad en
mente, el enfoque se aleja del buen desempeo en la tarea y se dirige al cierre. La
actitud de los miembros va de la emocin a la depresin.

Tuckman no sugiere que todos los grupos se adhieran en forma estricta a este marco
sino que en muchos casos, el marco puede explicar porque los grupos tienen
dificultades. Por ejemplo, los grupos que tratan de actuar sin pasar por tormentas ni
establecer normas, muchas veces solo tendrn un xito breve, en el mejor de sus casos.

2.5.1 Normas de equipo

Conforme pasa el tiempo los integrantes del equipo van poniendo sus normas, es decir
como se comportarn. Algunas de estas normas suelen ser de cmo se comportan ante la
sociedad en general, como se deben vestirse para ir al trabajo o presentarse
puntualmente. Cuando una persona no cumple con las normas que se fijaron en el
equipo es probable que los dems miembros la presionen para que las realice.

Es muy til respetar las normas. Debido a que estas contestan a muchas preguntas sobre
como deberamos de comportarnos unos con otros, todos los das el seguir stas permite
concentrarse en otras tareas, sin embargo esa actitud puede ser negativa si ahoga la
iniciativa y la innovacin o si detiene el desempeo del grupo.

2.5.2 Cohesin del equipo

La solidaridad o cohesin de un equipo es un indicador importante de la influencia que
ejerce el grupo en sus miembros individuales. Cuanto ms cohesionado este el grupo
ms slidos ser los sentimientos en cuanto a pertenecer en este. Si los integrantes de
este grupo estn bien cohesionados ser muy difcil que violen sus normas.

La cohesin del grupo es importante en las empresas pequeas ya que ayuda al

individuo a sentirse bien por su contribucin al esfuerzo. Los equipos muy
cohesionados suelen tener menos tensiones y hostilidad y menos malos entendidos que
los grupos menos cohesionados. Adems algunos estudios han arrojado que los grupos
cohesionados suelen producir resultados mas uniformes que los grupos menos unidos,
que muchas veces tienen problemas con la comunicacin y la cooperacin.15

Para que la cohesin no se erosione, la gerencia debe reconocer cuando hay algn
desajuste y abordar el problema antes de que las metas del equipo corran peligro.

Cuando la cooperacin es de vital importancia, por ejemplo, para alcanzar las metas
estratgicas, los gerentes han encontrado cuatro formas para mejorar la cohesin.
Introducir competencia, aumentar la atraccin interpersonal, aumentar la interaccin y
crear metas y destinos en comn: 16
Introducir competencia. Los conflictos con las personas del exterior o con otros
equipos aumentan la cohesin del grupo.

15
STONER, James a f , FREEMAN, R. Edward, GILBERT JR, Daniel R, Administracin, sexta edicin,
Editorial prentice hall, Mxico, D.F.,1996
16
MEDINA, Brito M del Pino, Los equipos multiculturales en la empresa multinacional,
http://www.eumed.net/tesis/2006/mpmb/3j.htm, febrero de 2007.
 Aumentar la atraccin interpersonal. Las personas se suelen unir a equipos cuyos
miembros se identifiquen o a quienes admiran, as la organizacin puede empezar a
atraer a sus empleados que compartan ciertos valores clave.
Aumentar la interaccin. Aunque muchas veces es imposible que a las personas
les agraden todas las dems con las que trabajan, si se aumenta la interaccin se puede
mejorar la comunicacin.
Crear metas y destinos en comn. Gregory Shea y Richard Guzoo han
propuesto que la eficiencia de un grupo esta en funcin de tres variables la
interdependencia para la tarea, su potencia y la interdependencia de los resultados. La
interdependencia para la tarea es la medida en que el grupo requiere que sus miembros
interacten entre si. Un grado elevado de interdependencia para la tarea aumenta el
sentimiento de potencia del grupo, que no es sino la creencia compartida por el grupo de
que puede ser efectivo. La interdependencia de los resultados es el grado en que todos
los miembros del grupo sienten las consecuencias del trabajo del grupo.

Con base en los estudios de McGregor, Likert, Muchielli, Francis y Young, se proponen
las siguientes 10 caractersticas de los equipos de trabajo:17
1. Misin clara, objetivos comunes y tareas aceptadas. En la construccin de estos
conceptos deben participar todos los miembros del equipo para realmente apropiarlas.
Un equipo destina ms tiempo a clarificar su misin y objetivos que un grupo
tradicional. Es funcin bsica de los miembros del equipo buscar objetivos comunes y
tareas aceptadas por todos para funcionar con efectividad.
2. Nmero reducido de personas. En un grupo, el nmero de integrantes, puede ser
limitado, convirtindose en ocasiones en muchedumbre o masa. En equipo mientras
mientras menos miembros sean es mejor. Se cree que un equipo funciona ptimamente
cuando tiene ocho y doce miembros, puede haber excepciones y llegar a 15, pero ms
de esa cantidad ya es multitud.
3. Organizacin y funciones definidas. El equipo como tal debe de tener reglas claras de
funcionamiento y cada uno de ellos funciones claras y definidas, de otra manera se
genera un caos en el momento de su trabajo cotidiano. Ya sea un equipo tradicional, con

17
REZA, Trosino Jess Carlos, Trabajo en equipo: Estrategia de excelencia empresarial, Revista
Adminstrate Hoy, #114, octubre 2003, Mxico D. F.
un lder frente, o un equipo auto dirigido, sin dirigentes evidentes, de cualquier manera
las formas de funcionamiento deben de quedar claramente establecidas.
4. Unicidad y totalidad. Aqu es importante considerar el concepto de sinergia. La
unin de 2 y 2 son cuatro, por simple adicin aritmtica, sino muchos ms y ms
efectivos. El equipo es una organizacin nica e irrepetible, dada la importancia de las
caractersticas personales de cada uno de sus miembros en la realizacin de la tarea.
5. Compromiso personal. Este es un aspecto sumamente delicado. Muchas veces los
miembros del equipo solamente buscan la satisfaccin de sus propsitos personales y no
adquieren un compromiso con el resto del equipo. Por lo tanto cada miembro deber ser
capaz de identificarse con las acciones de los dems participantes y buscar el
cumplimiento de esas acciones en funcin de los objetivos del equipo y de los proyectos
encomendados a su unidad administrativa.
6. Limites y disciplina. Dentro de las reglas del juego, deben quedar perfectamente
establecidos los lmites y reglas de disciplina o de conducta de los diferentes miembros.
Horarios de trabajo, lagares, tolerancias, cumplimiento de tareas encomendadas,
etctera. Son parte integrante de este bloque de responsabilidades.
7. Presencia de un vnculo personal. Los vnculos interpersonales son producto de
relaciones formales en un clima de respeto y confianza. No hay tensiones evidentes. Se
respira una atmsfera en la que las personas se involucran e interesan unas por otras y
no hay signos de aburrimiento. Hay que entender que el equipo de trabajo no es un club
de ftbol ni un deporte o la cantina, la familia o los amigos, sino una sociedad de
personas unidas por fines muy especficos de trabajo, casi siempre de contenido o de
produccin de un bien o servicio, mas que de tipo social; sin embargo, es recomendable
que existan lazos entre los miembros que lo integran, de tal manera que se lubriquen los
procesos interactivos en todo momento.
8. Convergencia de esfuerzos. Todas las acciones, todos los trabajos, toda la movilidad
del equipo deber dirigirse hacia el contenido o alcance de metas y al proceso o
dinmica del comportamiento interno. Los efectos de la convergencia de esfuerzos son
evidentes en la toma de decisiones, si esto se compara con el resultado de la toma
individual de decisiones se ve que es mucho mas efectiva la toma de decisiones en
equipo que la segunda opcin.
9. Aprovechamiento del conflicto muchos equipos rehuyen el conflicto o fricciones
entre los distintos miembros, en virtud de sus problemticas propias de trabajo. El
conflicto bien aprovechado se convierte en un factor de trascendencia para la toma de
decisiones. La habilidad de los miembros para fluir unos en otros contribuye a la
flexibilidad del equipo. Las actitudes, los comportamientos y las relaciones no se
congelarn si los miembros son capaces de confrontar sus conflictos en forma positiva.
10. Conciencia de situacin interna. Se requiere que los integrantes del equipo estn
dispuestos a auto dirigirse, a saber que forman parte de la colectividad, a percatarse que
es mejor el trabajar juntos que individualmente. Tambin es importante que aun cuando
los integrantes estn solos o alejados por necesidades de trabajo, permanezcan
solidarios y se refieren constantemente a la coparticipacin en sus logros.

2.6 Disfunciones de un equipo

Las funciones que se pueden dar al trabajar en equipo pueden ser errneamente
interpretadas como cinco asuntos que pueden tratarse aisladamente. Estas podran ser
las siguientes: 18
1. La primera disfuncin es la ausencia de confianza entre los miembros del equipo.
Esto surge esencialmente de la falta de disposicin para ser vulnerables en el grupo. Los
miembros del equipo que no estn dispuestos a abrirse ante los otros para aceptar
errores y debilidades imposibilitan la construccin de los cimientos de la confianza.

2. Este fracaso en construir confianza es perjudicial porque propicia la segunda

disfuncin: el temor al conflicto. Los equipos que carecen de confianza son incapaces
de entregarse a discusiones de ideas sin freno y apasionadamente.

3. La falta de conflicto es un problema porque refuerza la tercera disfuncin de un

equipo: la falta de compromiso. Sin aislar sus opiniones en el curso de un debate abierto
y apasionado, los miembros de un equipo en escasas ocasiones aceptan verdaderamente
las decisiones y se comprometen con ellas; aunque finjan estar deacuerdo durante las
reuniones.

4. Debido a esta falta de compromiso y aceptacin, los miembros de un equipo

desarrollan una evitacin de responsabilidades, la cuarta disfuncin. sin comprometerse
con un claro plan de accin, hasta la gente ms centrada y entusiasta suele vacilar antes
de llamar la atencin de sus compaeros sobre acciones y conductas que parecen
contraproducentes para el bien del equipo.

18
LENCIONI, Patrick, Las cinco disfunciones de un equipo, Editorial empresa activa, Espaa, 2003
5. La incapacidad para hacerse responsables mutuamente crea un ambiente en que
puede prosperar la quinta disfuncin. La falta de atencin a los resultados ocurre cuando
los miembros del equipo sitan sus necesidades individuales (como el ego, el desarrollo
de la carrera personal el reconocimiento) o incluso las necesidades de sus
departamentos por encima de las metas colectivas del equipo.

Y as, al igual que a una cadena a la cual se le rompe un eslabn, el trabajo en equipo se
deteriora si aparece una sola disfuncin. Esto parece sencillo por que realmente lo es,
por lo menos en teora. Sin embargo en la prctica es sumamente difcil por que se
requiere niveles de disciplina y perseverancia que pocos equipos pueden ejercer.