Proyecto de Grado TPM
Proyecto de Grado TPM
Proyecto de Grado TPM
Director
JESS TERCERO NAVARRO
Ingeniero Industrial
3
CONTENIDO
Pg.
1.TITULO..................................................................................................12
2.1 ANTECEDENTES.................................................................................13
2.2 DESCRIPCION....................................................................................14
2.3 FORMULACION..................................................................................18
2.4 SISTEMATIZACION.............................................................................18
4. OBJETIVOS........................................................................................22
5. MARCO REFERENCIAL.......................................................................24
4
5.1.1.5 Desarrollo del TPM..........................................................................29
6. DISEO METODOLGICO.....................................................................69
6.3 TIEMPO..............................................................................................69
5
6.5 METODOLOGIA...................................................................................71
7. ESQUEMA TEMATICO..........................................................................75
8.1 EJECUTORES....................................................................................76
8.2 COLABORADORES.............................................................................77
9. RECURSOS DISPONIBLES..................................................................77
11. CRONOGRAMA.................................................................................79
BIBLIOGRAFA..........................................................................................81
LISTA DE FIGURAS
Pg.
6
Figura 2. Expansion del TPM a los demas departamentos....................................27
Figura 10. Relacion entre el pilar de seguridad y entorno y otras actividades del
TPM..........................................................................................................................44
LISTA DE GRAFICOS
Pg.
7
Grafico 2. Paros registrados periodo de Julio-Diciembre de 2011 area
elaboracion..............................................................................................................15
LISTA DE CUADROS
Pg.
8
Cuadro 2. Los doce pasos del programa TPM........................................................30
LISTA DE TABLAS
Pg.
9
Tabla 3. Metas TPM del area de Taller Industrial ...................................................78
LISTA DE FOTOS
Pg.
10
Foto 3. Prensa hidraulica ........................................................................................65
11
1. TITULO
12
2. DEFINICION DEL PROBLEMA
2.1 ANTECEDENTES
13
2.2 DESCRIPCION
31.1129.77
15.4 15.1
7.28 9.28
Fuente: El autor con datos de la Divisin Gestin Calidad del Ingenio Pichichi S.A.
14
En el mes de noviembre se registro un total de paros en el rea de molinos de
31,11 horas a causa de trabajos realizados por desgaste excesivo en los equipos y
otras causas generadas por daos en los mismos molinos.
18.8
6.547.86 7.856.327.62
Fuente: El autor con datos de la Divisin Gestin Calidad del Ingenio Pichichi S.A.
15
Grafico 3. Paros registrado periodo de Julio-Diciembre de 2011 rea rea
calderas.
29.6
20.27
8.22 8.55
4.22 5.97
Fuente: El autor con datos de la Divisin Gestin Calidad del Ingenio Pichichi S.A.
En el mes de noviembre se presento un paro por un total de 29,6 horas, el cual fue
el ms representativo, por causa mayor de atascamientos en las tuberas y daos
en los ejes del conductor de bagacillo.
16
Grafico 4. Evaluacin integral 5 eses periodo Julio-Diciembre de 2011.
Fuente: El autor con datos de la Divisin Gestin Calidad del Ingenio Pichichi S.A.
Hay tal exceso de existencia, nadie sabe lo que tiene ni lo que no tiene.
Las condiciones de trabajo de los colaboradores les falta una mayor seguridad
para desempear sus labores cotidianas.
17
No tienen un control adecuado de los mantenimientos de las maquinas y el
50% de los equipos les falta mantenimiento y comienzan a presentar fallas
como fugas y perdida de velocidades.
Los pocos cuadros de control que hay dentro del rea tienen meses de atraso
y pocos los ven.
2.3 FORMULACION
2.4 SISTEMATIZACION
18
Cmo establecer lneas de actuacin estratgicas que permitan indicar
objetivos y directrices claras?
Cmo proyectar las actividades a poner en prctica para cumplir los objetivos
establecidos?
Cmo crear un clima laboral apto que permita generar una cultura de cambio
y compromiso que estimule el desarrollo de personal competente, idneo y
capaz de generar resultados?
Cmo implementar la primera fase del proyecto la cual permita mejorar los
resultados del rea y estimular a la creacin de un lugar de trabajo seguro,
grato y productivo?
19
20
3. JUSTIFICACIN DEL PROYECTO
Es por esto que el Ingenio Pichichi S.A. fabricante de productos derivados del
cultivo y transformacin de la caa de azcar, y destacado tanto en el mercado
nacional como internacional por ser un ingenio azucarero con productos de
excelente calidad, con lo cual ha conseguido ser uno de los proveedores
principales de grandes empresas internacionales como Coca-Cola y Bavara S.A.,
se enmarcan dentro de un programa de mejoramiento continuo de cada uno de
sus procesos con el fin de satisfacer totalmente a sus clientes y de mejorar las
condiciones laborales de sus colaboradores y la eficiencia de sus equipos. Debido
a esto la Divisin de Gestin de Calidad consistente en la necesidad de mejorar
los procesos empresariales, ha decidido identificar, disear e implementar en el
rea de Talleres Industriales el programa de Mantenimiento Productivo Total, que
sirva como ejemplo para ser acogido en toda la organizacin y que puedan ser
adoptado como un soporte para el eficaz mantenimiento y estabilidad de los
dems modeles de gestin ; es por esto que se selecciono el rea de Taller
industrial ya que esta rea es la que provee de productos mecanizados de
mantenimiento para las reas de mayor dinamismo dentro del Ingenio azucarero,
y es una de las reas que se encuentra enmarcadas dentro de la empresa con un
mayor compromiso de mejora debido a las condiciones actuales de operacin y
entorno laboral en las que se encuentran.
21
desempeo administrativo de cada uno de los procesos del ingenio y as poder
adquirir la espiga de plata que se otorga por cumplir con exigencias especificas
por parte del cliente. Como consecuencia de dichas exigencias el proyecto TPM
en el Taller Industrial se encuentra contemplado para ser un proyecto de mejora
continua a mostrar.
Teniendo en cuenta que el Taller industrial del Ingenio Pichichi S.A. es un rea
importante y de gran apoyo para las actividades de mantenimiento del ingenio, ya
que evita la subcontratacin a terceros para el mecanizado de piezas para equipos
de gran dinamismo, adems de esto disminuye el tiempo de podra causarse en
generar una orden y ser entregado el elemento en el tiempo esperado. La
implementacin del programa TPM generara un mayor grado de eficiencia en los
equipos de trabajo lo que permitir mayor calidad en los mecanizados realizados y
en el tiempo de entrega, adems de generar un mayor compromiso por parte de
los colaboradores del rea.
22
4. OBJETIVOS
Plantear la propuesta del modelo de los pilares del TPM para el Taller
Industrial.
23
Evaluar y analizar los resultados y beneficios obtenidos tras la implementacin
de la primera fase del proyecto.
24
5. MARCO REFERENCIAL
25
Fuente: Material didctico de la clase de creatividad empresarial del docente Hugo Orozco de la
Unidad Central del Valle del Cauca (UCEVA).
5.1.1.1 Definicin del TPM. El Mantenimiento Productivo Total (del ingls de total
productive maintenance, TPM) es una filosofa originaria de Japn, concepto
relativamente nuevo en cuanto a la participacin activa de todo el personal en el
mantenimiento de plantas y equipos. Se asume el trmino TPM con los siguientes
enfoques:
La letra "T" de la palabra total se interpreta como todas las actividades que
realizan todas las personas que trabajan en la empresa, con la participacin
total de todos los empleados desde los altos ejecutivos hasta los operadores
de primera lnea4.
Fuente: El autor.
Las actividades TPM fueron desarrolladas como un primer enfoque en las reas
productivas, ms sin embargo con la aparicin de introducir los conceptos TPM en
4 Ibid. p.5.
26
las reas no solo productivas sino administrativas el JIPM 5 introdujo una nueva
definicin del TPM, en los siguientes componentes:
2. Gestionar la planta con una organizacin que evite todo tipo de perdidas,
asegurando los defectos y averas en la vida entera del sistema de produccin.
27
competencia y globalizacin de los mercados estimulo el creciente inters de
mejorar la gestin por el buen mantenimiento de los equipos en las industrias, esto
dio origen a un enfoque exclusivamente japons denominado Mantenimiento
Productivo Total.
28
Fuente: SUZUKI, Tokutaro. Visin general del TPM. EN: TPM en industrias de proceso. Madrid
Espaa.: TGP-HOSHIN, S.L., 1995.p. 3.
Resultados evidentes.
Con la implementacin del TPM, una empresa logra cambiar el aspecto fsico de
una imagen de una planta sucia, cubierta de aceite y grasa, con fugas de sus
procesos y de sus equipos; llegando a conseguir un trabajo grato y un entorno
seguro donde los clientes o visitantes pueden evidenciar impresionantes cambios
que aumentan la confianza en los procesos y los productos finales.
29
estructurar una filosofa de trabajo fundamentada en el TPM, adquieren
conocimientos especficos sobre su equipo y los procesos generando un sentido
de pertenencia sobre su equipo de trabajo y por la misma empresa.
Fuente: SUZUKI, Tokutaro. Visin general del TPM. EN: TPM en industrias de proceso. Madrid
Espaa.: TGP-HOSHIN, S.L., 1995.p. 4.
5.1.1.5 Desarrollo del TPM. El desarrollo del programa del TPM se estructura
normalmente en cuatro fases de desarrollo (preparacin, introduccin,
30
implantacin, y consolidacin), las cuales a su vez de desglosan en 12 pasos
esenciales para el desarrollo y ejecucin del programa, tal como muestra la
siguiente tabla.
31
Fuente: SUZUKI, Tokutaro. Visin general del TPM. EN: TPM en industrias de proceso. Madrid
Espaa.: TGP-HOSHIN, S.L., 1995.p. 9.
32
una planta que centrarse exclusivamente en la eficiencia de las unidades de
equipo individuales.8
1. Paradas programadas.
2. Ajustes de la produccin.
4. Fallos de proceso.
7. Defectos de calidad.
8. Reprocesamiento.
8 Ibd., p.21.
() Este concepto es utilizado por el autor para referirse propiamente a las que
comnmente conocemos como materias primas.
9 Ibd., p.7.
33
En el siguiente cuadro se ejemplifica a mayor detalle las ocho prdidas principales
de una planta.
34
figura muestra la estructura de las prdidas de una planta y la frmula para el
clculo de la eficacia global de la planta.
35
Figura 3. Eficacia global de la planta y estructura de prdidas
Fuente: MIYOSHI, Ainosuke. Maximizacin de la eficacia de produccin. EN: TPM en industrias de proceso. Madrid Espaa.: TGP-
HOSHIN, S.L., 1995.p. 29.
36
5.1.1.7 Pilares del TPM. La casa TPM o edificio TPM comnmente denominado
es la estructura en la cual es desarrollado el concepto del Mantenimiento
Productivo Total, el cual est compuesto por una estructura soportada por cada
uno de los pilares del TPM, los cuales dan el soporte principal de un sistema de
gestin eficiente como lo muestra la siguiente figura.
Fuente: El autor con informacin del libro SUZUKI, Tokutaro. TPM en industrias de proceso.
Madrid Espaa.: TGP-HOSHIN, S.L., 1995.
Mejoras orientadas.
Las mejoras orientadas son un tipo de actividad que est enfocada en minimizar
las perdidas asociadas al proceso productivo, mediante un proceso sistemtico y
continuo, desarrollado en su mayora por grupos multidisciplinarios donde
personas especialistas y con la colaboracin de los trabajadores directamente
involucrados aportan ideas y conocimientos especficos para la adecuada
solucin de problemas, enfocndose en minimizar de forma proactiva y como
principal objetivo las 8 perdidas principales de una planta, mencionadas en el
cuadro 3.
37
La actividad de mejora orientada es una prioridad en cualquier programa de
desarrollo TPM y est en la cabecera en los 8 fundamentos del desarrollo TPM 10,
siendo as este pilar el fundamento principal en el cual se empieza a transformar y
mejorar un ambiente acorde donde de cavidad a cambios significativamente
importantes.
38
Figura 5. Ciclo VAPH mejoras orientadas
Fuente: Curso interno de instructores TPM grupo Carvajal. Mejoras enfocadas. (1:27-31, Mayo,
2002: Cali, Colombia). Curso de Instructores TPM, Cali: Japan Institute of Plant Maintenan, 2002.
P. 35.
Mantenimiento autnomo.
39
Figura 6. El mantenimiento autnomo relacin entre operadores y mantenimiento.
Fuente: Curso interno de instructores TPM grupo Carvajal. Mantenimiento planeado. (1:27-31,
Mayo, 2002: Cali, Colombia). Curso de Instructores TPM, Cali: Japan Institute of Plant Maintenan,
2002. P. 2.
Dos claves para desarrollar un programa eficaz del mantenimiento autnomo son
la profundidad y la continuidad. Un factor adicional decisivo es una perfecta
integracin con otras dos actividades TPM fundamentales: la mejora orientada y la
educacin y el entrenamiento11, de la integracin efectiva y continuidad de estos
pilares se fundamenta en la eficacia del TPM.
1. Evitar el deterioro del equipo mediante una operacin correcta y con el mayor
cuidado posible para mantener al equipo en un rendimiento pleno.
11 Ibd., p.87.
40
Mantenimiento Planificado.
Anormalidades de calidad.
Tipos de mantenimiento
41
Figura 7. Tipos de mantenimiento
Fuente: El autor con base en el capitulo Makoto y MIZUGAKI, Hisao. Mantenimiento Planificado.
EN: TPM en industrias de proceso. Madrid Espaa.: TGP-HOSHIN, S.L., 1995.p.148-151.
Fuente: Curso interno de instructores TPM grupo Carvajal. Mantenimiento planeado. (1:27-31,
Mayo, 2002: Cali, Colombia). Curso de Instructores TPM, Cali: Japan Institute of Plant Maintenan,
2002. p.2.
42
Gestin temprana.
Mantenimiento de calidad.
43
Los objetivos principales que reflejan la importancia del mantenimiento de calidad
son:
Establecer las condiciones ptimas del equipo y evitar los defectos de calidad
en productos procesados.
Fuente: El autor con base en el capitulo SETOYAMA, Ykuo. Mantenimiento de calidad. EN: TPM en
industrias de proceso. Madrid Espaa.: TGP-HOSHIN, S.L, 1995.p. 238 239.
Educacin y entrenamiento.
44
Uno de los recursos ms valioso de toda organizacin empresarial es su recurso
humano, ya que es en el talento humano donde florecen y desarrollan eficazmente
cualquier sistema de gestin empresarial. A pesar de que la automatizacin en los
procesos se hace cada vez ms evidente, el recurso humano siempre ser
esencial en cada proceso de transformacin empresarial, ya que crear un entorno
apropiado donde se fomente el conocimiento, el auto aprendizaje y la
participacin, es la base para construir un sistema de gestin eficiente como el
TPM. El objetivo ltimo del TPM es crear entornos corporativos capaces de
responder positivamente al clima cambiante de los negocios, los avances
tecnolgicos, la sofisticacin de los equipos, y las innovaciones directivas 15
45
administrativos y de apoyo deben de perfilar una clara estrategia para responder a
este torbellino de cambios y acortar dramticamente los plazos de respuesta de
sus actividades de forma eficiente, clara y con la mayor calidad posible. Es por
esto que se requiere un programa TPM que abarque a toda la empresa,
incluyendo a los departamentos administrativos y de apoyo 17
Fuente: Harada, Makoto. TPM en los departamentos administrativos y de apoyo. EN: TPM en
industrias de proceso. Madrid Espaa.: Marqus de Cubas, 1995.p.285.
17 Ibd., p. 283.
46
Promover y ensear la filosofa de cero accidentes. Lograr que las personas
comprendan la importancia de la seguridad.
Figura 10. Relacin entre el pilar de seguridad y entorno y otras actividades TPM
Fuente: El autor con base en el capitulo SETOYAMA, Ikuo. Creacin de un entorno grato y seguro.
EN: TPM en industrias de proceso. Madrid Espaa.: TGP-HOSHIN, S.L., 1995.p. 324.
47
5.1.1.8 Medicin de la eficacia del TPM. El TPM aparte de ser un sistema de
gestin eficaz es evidente en sus resultados, y debido a un proceso eficiente de
implementacin del TPM en las empresas, se podr mostrar excelentes resultados
tangibles, por tanto es esencial e indispensable poder medir los resultados para
mantener permanentemente la eficiencia de los esfuerzos alcanzados durante el
desarrollo del TPM y as mantener al TPM en la ruta debida. Por eso es importante
tener en cuenta que el desarrollo de implementacin hay que medirlo
peridicamente durante el desarrollo del programa TPM y, en funcin de los
resultados, ir perfilando nuevas estrategias para satisfacer los objetivos
deseados19, hay que tener en cuenta en medir no solamente los resultados
tangibles sino tambin poder describir los intangibles, como el mejoramiento del
entorno cultural y las capacidades de las personas, adquiridas durante el proceso.
Al medir la eficacia del TPM hay que tener en cuenta las siguientes precauciones:
Tipos de indicadores.
Los indicadores claves para medir la eficacia del TPM son clasificados y descritos
en el cuadro 5. Estos tipos de indicadores son algunos de muchos que se pueden
citar, la eleccin depender del tipo de poltica y objetivos de la empresa y de lo
que se quieran medir y controlar.
48
Cuadro 5. Tipos de indicadores claves para el TPM.
Fuente: El autor con base en el capitulo MIYOSHI, Ainmosuke. Medicin de la eficacia del
TPM. EN: TPM en industrias de proceso. Madrid Espaa.: TGP-HOSHIN, S.L., 1995.p.365-377.
49
5.1.2 Las 5 eses. Las 5 eses son un modelo de gestin de mejoramiento tanto de
la productividad como del entorno laboral. Brand 20 argumentan que el movimiento
de las 5 eses fue creado en Japn en los aos 50 y promovida por la Toyota bajo
la orientacin de W. E. Deming, como un enfoque de mejoramiento de los lugares
de trabajo y el mantenimiento integral de la empresa, concepto ligado a la
orientacin hacia la calidad total, incluida dentro de lo que se conoce como
mejoramiento continuo o gemba kaizen ().
Son llamadas las 5 eses ya que sus iniciales provienen de 5 palabras japonesas
que comienzan con s. Las cuales se ilustran en la siguiente figura.
Fuente: El autor con material didctico de la metodologa 5 eses del Ingenio Pichichi S.A. Divisin
gestin de calidad.
50
5.1.2.1 Definicin de las 5 eses. Las 5 eses son herramientas que contribuyen al
mejoramiento empresarial su desempeo y definicin son:
Seiri Clasificar.
Con esta primera s se comienza con la organizacin de las reas de trabajo, con
esta etapa de clasificacin se permite eliminar de la misma rea de trabajo
elementos innecesarios por motivo de obsolescencia o que no pertenecen al rea
de trabajo, permitiendo separar lo que sirve de lo que no sirve o lo necesario de lo
innecesario.
3. Reduccin de inventarios.
Seiton Orden.
21 Ibd., d.35.
51
1. Disponer de lugares adecuados para cada uno de los elementos,
disminuyendo as la bsqueda de materiales o herramientas.
2. Mejorar la identificacin visual de elementos o equipos.
Seiso Limpieza.
Seiketsu Estandarizar.
Shitsuke Autodisciplina
22 Ibd., d.52.
52
La autodisciplina implica mantener una mentalidad cultural del hbito de la
limpieza y del sentido de pertenencia, generada mediante una participacin activa
del personal involucrado en los procesos de implementacin de las 5 s.
La autodisciplina conlleva a crear entornos auto gestionables mediante la
participacin activa de todo el personal.
Disminucin de desperdicios.
Aprovechamiento de espacios.
Disminucin de accidentes.
Una mayor calidad en las operaciones y como resultado una buena calidad en
los productos.
53
Fuente: El autor con base BRAND, Diego Fernando. Taller en sensibilizacin en 5 s [diapositivas].
Cali, Colombia.: IGD, 2011. Diapositivas. 23-25.
Con el fin de dar mayor objetividad y claridad lectora sobre el tema a desarrollar
en el proyecto, se hace indispensable conocer algunos conceptos relacionados
con los sistemas de gestin como el TPM y 5 eses a desarrollar en el rea de
Taller Industrial del Ingenio Pichichi S.A.
54
as mejor productividad en la implementacin, adems de conseguir en sus
productos una mayor calidad, definida como el grado en cual una serie de
caractersticas y/o procesos cumplen con los exigencias especificados por el
cliente24; Los cuales manifiestan los requisitos, es decir las necesidades y
expectativas con respecto al producto, servicio o proceso.
En este orden de ideas y clarificando un poco el enfoque sobre los equipos que
tiene el TPM, se podra determinar que mantener en condiciones ideales y de
buen funcionamiento sean estos operativos y seguros los equipos en cuestin de
mantenimiento es uno de los principales enfoques del TPM y que contribuyen a
gestionar un mejor control de calidad, definido este como una serie de procesos
sistemtico seguido por una empresa con el objetivo de mantener los requisitos
mnimos de calidad establecidos por la misma empresa 25.
25 Ibd., 36 p.
55
examinar y observar algo con atencin y cuidado para hacer comprobaciones, se
puede empezar a crear un ambiente laboral donde se estimule la continua mejora
de la capacidad y resultados de la organizacin mediante el mejoramiento
continuo, llegando as a aumentar la competitividad, que no es ms que la
capacidad de una empresa de obtener rentabilidad en el mercado en relacin a
sus competidores26.
56
procesos, siendo Nippondenso una de las primeras empresas japonesas en
implementar el concepto TPM. Ms tarde alrededor de 1988 el concepto TPM es
difundido en las empresas de los Estados Unidos.
5.3.2 Resea histrica del Ingenio Pichichi S.A. 27 En el centro del Valle del Cauca,
60 kilmetros al norte de Cali y 5 al oriente de la poblacin de Sonso, se encuentra
una bella y rica extensin conocida como "Pichich" fundada por los indgenas
precolombinos, lo que en su lengua significaba "pequeo aguacero".
Don Modesto Cabal Galindo, fue un caballero con amplia visin hacia el futuro y
especial predileccin por la industria azucarera, la cual proyect en la creacin del
trapiche Guacharacal y su participacin como pionero en la fundacin del Ingenio
Providencia. Luego adquiri la hacienda Pichich perteneciente al ex presidente
Antonio Sanclemente
27 INGENIO PICHICHI S.A. Historia Ingenio Pichichi S.A. [En lnea]. Viernes 11 de mayo de
2012. Disponible en: http://www.ingeniopichichi.com/pichichi/historia.php.
57
Figura 15. Cronologa histrica del Mantenimiento Productivo Total
Fuente: El autor con base en el libro CUATRECASAS, Llus y TORRELL, Francesca. TPM en un entorno Lean Management. Barcelona
Espaa.: Profit Editorial.210. p. 27-28.
58
5.4 MARCO DE ANTECEDENTES
El Dr. Oscar Rubiano Ovalle ( ) sealo que desde que algunas empresas como
Carvajal, Rica, el Ingenio Manuelita, Banco de Occidente o el Grupo Nutresa
decidieron explorar desde 1994 nuevas estrategias que les ayudara a mejorar su
() OVALLE, Oscar Rubiano. VII Jornada Ingeniera Industrial. Guadalajara de
Buga, Colombia. Lean Manufacturing. 2012.
59
productividad y empezaron a incorporar dentro de sus organizaciones tcnicas de
mejoramiento como el Lean Manufacturing o el TPM, asesorados por firmas o
entidades extranjeras como el JIPM. Ests empresas marcan en Colombia el
inicio de un nuevo enfoque de mejoramiento continuo contribuyendo de una u otra
manera a ampliar la mentalidad de los empresas colombianas a incorporar en sus
procesos tcnicas de mejoramiento como el TPM, 5 eses y otros sistemas de
mejoramiento como el pensamiento Lean.
Fuente: Centro Nacional de Productividad basado en estudios de la firma Bain & Company.
60
Una posible explicacin del porque Colombia utiliza mas las tcnicas del TQM que
el resto del mundo es por la gran crecimiento y dinmica que est generando el
desarrollo de tcnicas como el Six Sigma, 5 eses y el TPM entre otras que de uno
u otra forma, constituyen parte de un sistema como el TQM, adems de nombrar
la tasa de crecimiento en implementacin de sistemas de calidad de las normas
ISO. El siguiente grafico ilustra este comportamiento.
Fuente: Centro Nacional de Productividad basado en estudios de la firma Bain & Company.
61
S.A la cual fue la empresa piloto en implementar el TPM, la incorporacin del TPM
a dado excelentes resultados dentro de esta organizacin empresarial ya que ha
mejora la capacidad de respuesta de los equipos y la flexibilidad para adaptarse a
nuevos cambios del mercado. La experiencia adquirida en este proceso de
implementacin ha llevado a Carvajal a asesorar otras organizaciones como el
Ingenio Manuelita el cual se encuentra en proceso de implementacin del TPM.
El Grupo Nutresa por su parte en la necesidad de cuidar sus activos ayudados por
una firma de asesores argentina, incorpora el programa del TPM en la empresa
Molino Santa Marta ubicado en la ciudad de Buga, el cual ha contribuido de forma
positiva a crear mejores lugares de trabajo y mejorar la eficiencia en todos sus
procesos, como dice la Ingeniera Claudia Mara Ros( ), incorporar en nuestro
procesos el TPM nos han contribuido en mejorar la eficiencia de los procesos
adems de poder expandir nuestro mercado a empresas de talla internacional
como Nestl ya que creen en el compromiso de nuestra calidad. La empresa esta
implementado el TPM por etapas y hasta el presente ha certificado 4 de las 10
previstas para la culminacin del proyecto.
Lo que concierne a ingenios azucareros, son pocos los ingenios que han
incorporado programas como el TPM dentro de sus procesos, el ingenio Manuelita
es uno de ellos el cual desde el ao 2010 decidi asesorarse por el grupo
Carvajal y ha comenzado este camino hacia el programa TPM.
62
Autores: Norbey Arias Brito, Jose Harvey Barrera.
63
orientado al individuo, ofreciendo un medio para canalizar las ideas
que propongan los trabajadores enmarcadas en mejorar los
productos, servicios, condiciones de trabajo, reduccin de costos,
etc.
64
Por medio del presente trabajo el cual esta focalizado en los equipos y maquinas,
se busca mejorar las condiciones tanto operativas como de seguridad de cada uno
de los equipos que se encuentran dentro del rea de Taller Industrial, con el fin de
mejorar su desempeo y fiabilidad, adems de que sirva como un instrumento
para el aprendizaje y el conocimiento del equipo el cual se opera. Es por esto
que en la produccin de mecanizados dentro del rea de Taller Industrial se
identifican una serie de maquinas herramientas utilizadas para las diferentes
actividades de mecanizados o maquinas para el transporte.
Fuente: El autor con fotos del rea de Taller industrial del Ingenio Pichichi S.A.
65
Fresadora. Las fresadoras es un tipo de mquina herramienta utilizada para hacer
mecanizados mediante arranque de viruta, mediante el movimiento de un
elemento de corte llamado fresa, la cual gira dependiendo del acabado que
operario quiera conseguir ya sea este: un mecanizado plano, un ranurado, un
taladrado o un roscado.
66
Fuente: El autor con fotos del rea de Taller industrial del Ingenio Pichichi S.A.
Limadoras industriales. Son maquinas herramientas la cual el movimiento de
corte se obtiene por desplazamiento de un elemento cortante llamando til. Las
limadoras permiten mecanizar superficies horizontales, consiguientes acabados
planos y uniformes.
Fuente: El autor con fotos del rea de Taller industrial del Ingenio Pichichi S.A.
67
Prensa hidrulica: La prensa hidrulica es una maquina que mediante sistemas
hidrulicos convierte unas fuerzas en otras mayores, las cuales sirven para
generar presin o compresin sobre elementos y piezas.
68
Esmeril de banco: El esmeril es una maquina herramientas utilizada para desbaste
de piezas, mediante el pulido o eliminacin de metal mediante la abrasin de un
disco giratoria.
69
transversal; con el objetivo de almacenar o trasladar elementos mecanizados o
elementos prefabricados listos a mecanizar.
70
Cuadro 9. Normograma del proyecto.
Fuente: El autor con base en la legislacin de la Republica Colombiana, el ICONTEC y normatividad interna del Ingenio Pichichi S.A.
71
6. DISEO METODOLGICO
El trabajo ser aplicado en el rea de Taller Industrial del Ingenio Pichichi S.A.,
una empresa dedicada a la fabricacin y comercializacin de productos derivados
de la caa de azcar, que garantiza a sus clientes productos de excelente calidad.
6.3 TIEMPO
72
6.4 FUENTES DE INFORMACION
73
asesoras con personal calificado en el tema y otros; afines al tema de
investigacin.
6.5 METODOLOGIA
ACTIVIDADES E INSTRUMENTOS
http://es.wikipedia.org/wiki/Ciclo_PHVA
28
74
Cuadro 10. Metodologa de desarrollo del proyecto.
75
Cuadro 10. (Continuacin).
76
Cuadro 10. (Continuacin).
Fuente: El autor.
77
7. ESQUEMA TEMATICO
78
8. PERSONAS QUE PARTICIPAN EN EL PROYECTO
8.1 EJECUTORES
8.2 COLABORADORES
79
80
9. RECURSOS DISPONIBLES
82
10. RESULTADOS E IMPACTO ESPERADOS
Fuente: El autor.
83
11. CRONOGRAMA
84
Cuadro 11. (Continuacin)
Fuente: El autor.
85
BIBLIOGRAFA
86
INGENIO PICHICHI S.A. Documentos de calidad, procedimientos, informacin
general empresarial. Guacari. 2011
87