Capacity WORKS Síntesis Del Modelo de Gestion GTZ
Capacity WORKS Síntesis Del Modelo de Gestion GTZ
Capacity WORKS Síntesis Del Modelo de Gestion GTZ
El modelo
Capacity WORKS en sntesis
Capacity WORKS es un modelo de gestin para disear con xito sistemas de cooperacin. Se
basa en una serie de elementos que se complementan mutuamente y que vamos a exponer breve-
mente a continuacin.
Estructura de
n conduccin Pro
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Estra
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Objetivos y
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resultados
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Todo sistema de cooperacin surge y se desarrolla con la finalidad de lograr objetivos y resultados
acordados entre los actores involucrados. Los objetivos y resultados de un sistema de cooperacin
deben derivarse del entorno social en el que est inmerso para que los cambios impulsados sean
sostenibles a largo plazo. La interaccin entre responsabilidad social, equilibrio ecolgico, par-
ticipacin poltica y capacidad de rendimiento econmico sirve de gua para la formulacin de
objetivos orientados al largo plazo.
Las ideas centrales expuestas en la introduccin, sobre el principio rector del desarrollo sostenible
y el enfoque del desarrollo de capacidades, se interrelacionan en este punto. Estas ideas penetran
en todos los elementos del modelo y sacan a la luz la voluntad de cambio y la capacidad de con-
duccin de los actores involucrados. El proceso de negociacin con todos estos actores asegura
que los objetivos se formulen en comn de manera clara, atractiva y realista. El captulo referente
a los objetivos y resultados describe en detalle esta interrelacin.
Los retos que plantean estas situaciones se abordan con los cinco factores de xito, que represen-
tan las diferentes perspectivas en el diseo de un sistema de cooperacin orie-tado a objetivos:
estrategia, cooperacin, estructura de conduccin, procesos y aprendizaje e innovacin.
El proyecto o programa se disea sobre la base de estos factores de xito, y al hacerlo se concretan
los aportes que prestar cada uno de los socios de cooperacin.
3.
Una estructura
2. de conduccin 4.
operativa Claridad respecto
Claridad e la
de cules son
cooperacin:
los procesos de
con quin y
importancia
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izaje
Estra
La presentacin de los factores de xito se inicia con un lema que resume la perspectiva particular
de cada uno de ellos. Como complemento al lema, se incluye una serie de preguntas gua que di-
rigen la mirada a los aspectos especficos que han dado buen resultado para una gestin exitosa de
la cooperacin. Estos aspectos se resumen al final del presente captulo y proporcionan una rpida
visin de conjunto del contenido de cada factor de xito.
La introduccin concluye con una serie de planteamientos conceptuales sobre los sistemas de coo-
peracin. En los siguientes captulos se describen en detalle los objetivos y resultados, as como
los distintos factores de xito. La descripcin del modelo se completa con una caja de herramien-
tas, especficas para cada uno de los cinco factores de xito, que ofrece formas de tratamiento
apropiadas para poder tomar decisiones de gestin fundamentadas.
No obstante, en qu se diferencia la gestin de sistemas de cooperacin de la gestin de orga-
nizaciones en general? El mapa de las lgicas describe un fundamento conceptual y un requisito
importante para trabajar con Capacity WORKS.
La
conduccin
en el contexto
supraorga-
nizacional
La cooperacin
y la negociacin
hace posible La
la decisin direccin
en el contexto
organizacional
Estrategia Marketing
La organizacin
Por qu no son aptos, nos lo explica el mapa de las lgicas. El mapa establece una comparacin
entre las diferentes formas de funcionamiento de las organizaciones y los sistemas de cooperacin,
y ofrece el marco conceptual para entender el contexto en el que se aplica Capacity WORKS. En
primer lugar, nos ocuparemos del fenmeno de la organizacin (parte inferior derecha del mapa).
La organizacin
Las organizaciones son sistemas sociales. Esto las diferencia de otros sistemas como por ejemplo
un sistema tcnico o un sistema ecolgico. Los sistemas sociales se componen de, al menos, dos
personas. La principal caracterstica de un sistema es que necesita unos lmites para diferenciarse
de su entorno. Estos lmites permiten definir lo que pertenece al sistema y lo que no. Al mismo
tiempo, los sistemas sociales tienen la capacidad de relacionarse con su entorno. Las organizacio-
nes son un tipo especial de sistemas sociales.
La afiliacin
Para que las organizaciones puedan mantenerse y seguir siendo viables y sostenibles, establecen l-
mites claros con respecto a su entorno. Necesitan saber quin pertenece a la organizacin y quin
no. Esta cuestin se regula a travs de la afiliacin. El ingreso y abandono de una organizacin se
rigen por determinadas normas, estipuladas generalmente por contrato. Tambin se suelen esta-
blecer acuerdos sobre el tipo de remuneracin, el derecho a vacaciones, la afiliacin con carcter
temporal o indefinido, las recompensas y las sanciones. Es importante establecer estos lmites, ya
que los miembros de una organizacin no forman parte orgnica de ella, sino que su vinculacin
con ella depende de su rol como afiliado. Adems de la afiliacin a esta organizacin, las personas
actan en su vida profesional y privada asumiendo numerosos roles diferentes, y por tanto son
slo uno de los muchos grupos de partes interesadas de una organizacin.
durante dcadas, modificndose slo muy lentamente. Este fenmeno se debe a las disposiciones
bsicas, las decisiones primarias, que dan respuesta a las cuestiones fundamentales relativas al
funcionamiento de la organizacin: Por qu existimos como organizacin? De qu tareas nos
ocupamos? Cmo estamos organizados en tanto organizacin? Cules son nuestras expectativas
respecto a la conducta de los miembros de la organizacin?
Estas disposiciones bsicas, llamadas tambin premisas de decisin, se expresan en todas las es-
tructuras, procesos, reglas y rituales que conforman el marco en el que se desarrolla el acontecer
diario de la organizacin. Las premisas de decisin aseguran el funcionamiento bsico de la or-
ganizacin, incluso cuando se producen cambios de personal, as como los roles y expectativas
de sus miembros. Esto conduce a menudo a una sorprendente tendencia a la obstinacin en las
organizaciones. Por tanto, las organizaciones son algo ms que la suma de sus miembros. A travs
de sus estructuras, procesos, reglas y rituales, la organizacin se hace parcialmente independiente
de las personas que la integran, asegurando as la estabilidad necesaria para su supervivencia en
la corriente del cambio.
6. Control de gestin: crear mecanismos adecuados de autovigilancia para poder observar las
dimensiones esenciales del estado de la organizacin en tiempo real y de modo medianamen-
te fiable.
En el fondo, la tarea principal de la direccin como funcin especfica es suministrar continua-
mente a la organizacin decisiones viables. Se trata de solucionar los bloqueos y conflictos de
objetivos del sistema mediante la comunicacin con los miembros de la organizacin.
Diferencia en la afiliacin/pertenencia
Otra de las diferencias esenciales de los sistemas de cooperacin con respecto a las organiza-
ciones es el significado de la afiliacin. En los sistemas de cooperacin, las formas y lmites de
la pertenencia son ms flexibles y con el tiempo ms permeables que en las organizaciones. La
cooperacin se basa en la negociacin exitosa con los dems socios y se caracteriza por tener un
alto grado de voluntariedad. Si un actor duda de los beneficios que pueda aportar el objetivo del
sistema de cooperacin, quizs se niegue a participar. La decisin de participar o no en la coope-
racin depende siempre del proceso de negociacin comn. Del mismo modo que los miembros
no son parte orgnica de la organizacin, sino que estn adscritos a ella en funcin de su rol,
los socios de la cooperacin tampoco se integran plenamente en el sistema de cooperacin, sino
que participan en l comprometiendo parte de su atencin, de sus recursos y de su tiempo para
alcanzar el objetivo comn.
Qu mandato, roles e intereses tienen estos actores? Cmo actan dentro del sector?
Qu lneas de conflicto existen y cmo pueden manejarse las asimetras de poder dentro del
sistema de cooperacin?
Los factores de xito en resumen 17
Disponen los diferentes actores de los recursos necesarios para lograr el objetivo acordado?
Qu recursos estratgicamente interesantes fuera del sector (a nivel local, nacional, o inclu-
so internacional) vale la pena captar para el proyecto o programa? Qu personas, organiza-
ciones y redes fuera del sistema de cooperacin podran actuar como socios de intercambio
para el proyecto o programa?
Qu ventajas comparativas convierten al sistema de cooperacin en un socio atractivo para
una colaboracin complementaria con otros actores?
Para negociar la estructura de conduccin resultan tiles las siguientes preguntas gua:
Cmo se adoptan las decisiones en el sector o en el mbito de desarrollo dentro de la socie-
dad?
Cmo se valora la necesidad de conduccin del sistema de cooperacin? Se necesitan
estructuras de conduccin adicionales o pueden usarse las que ya existen en el sector?
Cmo atiende la estructura de conduccin la diversidad, el alcance y los riesgos de las
tareas que deben conducirse?
Cmo se consigue un respaldo poltico amplio para los objetivos y el proceso de cambio?
Cmo se puede disear la estructura de conduccin del proyecto o programa de modo que
aporte un modelo que enriquezca a largo plazo la cultura cooperativa dentro del sistema de
cooperacin?
Uno de los elementos centrales del factor de xito Procesos es el mapa de procesos, con el cual
se representa el sistema de cooperacin en su conjunto. Tomando como base las prestaciones que
aportan conjuntamente los diversos actores, los diferentes procesos se atribuyen a determinados
tipos de procesos. Con ayuda de esta categorizacin se analiza el status quo de un sistema de
cooperacin y se constata la necesidad de cambios. Los procesos de servicio son aqullos que se
refieren directamente a los objetivos del sistema de cooperacin. Los procesos de cooperacin
apoyan a los procesos de servicio facilitando la coordinacin entre los diferentes actores. Los
procesos de aprendizaje son necesarios para que los actores presten atencin a la calidad de la
prestacin del servicio en el sector y realicen los cambios necesarios en este sentido. Los procesos
de apoyo describen conjuntos de actividades que prestan soporte a los otros tipos de procesos. Los
procesos de conduccin son aqullos que establecen el marco jurdico, poltico y estratgico para
los dems tipos de procesos.
Mientras el mapa de procesos aporta una mirada estratgica del sector, la jerarqua de procesos
ayuda a elaborar la planificacin operativa o un anlisis ms profundo. Con ella se representan
en detalle algunos procesos seleccionados, y se muestran los subprocesos que los componen. El
grado de detalle necesario de esta representacin depende siempre de las necesidades especficas
en cada caso.
Para la orientacin a los procesos resultan tiles las siguientes preguntas gua:
Cules son los procesos relevantes en el mbito de desarrollo dentro de la sociedad y cmo
estn diseados?
Cmo interactan los procesos clave (procesos de servicio, de cooperacin y de aprendiza-
je) con los procesos de conduccin y de apoyo? Dnde estn las fortalezas y las debilidades?
En qu procesos del sector debe invertir el proyecto o programa para lograr un efecto
palanca?
A travs de qu procesos influye el proyecto o programa en el diseo de los procesos del
sector?
Cmo deben ser los procesos de servicio del proyecto o programa para ejercer esta influen-
cia?
Hasta qu punto sirven como modelos los procesos de cambio para apoyar innovaciones
sociales en el sistema de cooperacin?
aprendizaje comn de tal manera que puedan aportar resultados sostenibles en su entorno respec-
tivo. Cumplen as un requisito importante, junto con los cambios al interior de las organizaciones
y los sistemas de cooperacin, para impulsar e implementar innovaciones.
La teora de la evolucin propone tres mecanismos fundamentales para explicar cmo aprenden
las organizaciones y los sistemas de cooperacin, y cmo se abren paso las innovaciones. En las
organizaciones y en los sistemas de cooperacin aparecen, sea de modo planificado o espontneo,
desviaciones de mayor o menor grado con respecto a las rutinas establecidas en distintos puntos
de su estructura (variaciones). Un exceso de variaciones genera inseguridad para el funciona-
miento regular. Surge entonces la necesidad de una decisin por parte de la direccin o la con-
duccin para que elija la ms apropiada entre las variaciones conocidas (seleccin). Despus de la
seleccin, se requieren medidas para arraigar la innovacin en el sistema (reestabilizacin). Para
ello se revisan las reglas y estructuras, as como los procesos y rituales, y de ser necesario se
realizan las adaptaciones pertinentes. As nacen nuevas rutinas, y con ello el sistema de coopera-
cin o la organizacin adquieren la estabilidad necesaria para su supervivencia.
Los impulsos de aprendizaje e innovacin provienen frecuentemente de personas que ven nuevas
posibilidades y potenciales o simplemente reconocen un desequilibrio entre la aspiracin y la
realidad. El desarrollo de competencias coloca al individuo en el centro de su compromiso de re-
sultado y es un componente fijo del enfoque de desarrollo de capacidades. Los enfoques de desa-
rrollo organizacional resultan ms eficaces y sostenibles cuando van acompaados del desarrollo
de competencias y de redes de aprendizaje a nivel individual: las personas pueden configurar pro-
cesos de intercambio ms eficientes actuando como agentes de cambio, pueden proponer nuevas
orientaciones en su entorno y pueden consolidar el aprendizaje actuando como multiplicadores.
Los procesos de desarrollo de capacidades a nivel de la organizacin y la sociedad, por su parte,
mejoran las condiciones para la eficacia y la sostenibilidad del desarrollo de competencias.
Para desarrollar la competencia de aprendizaje resultan tiles las siguientes preguntas gua:
Qu innovaciones deberan integrarse (a gran escala) en el mbito de desarrollo dentro de
la sociedad?
Qu objetivos de aprendizaje estn implcitos en los objetivos del proyecto o programa?
Cul es el nivel de competencias dentro del sistema de cooperacin para elaborar estrate-
gias, configurar cooperaciones a largo plazo, adoptar decisiones y disear procesos? Qu
necesidades de actuacin se derivan de esta evaluacin?
Cmo se garantiza que se aprende de las acciones concretas del proyecto o programa? Son
coherentes las lneas de accin entre s, se refuerzan mutuamente? Qu medidas deberan
adoptarse adicionalmente en relacin con las necesidades de aprendizaje?
Cmo apoya el proyecto o programa el aprendizaje y la consolidacin de los procesos de
aprendizaje dentro del sistema de cooperacin desde el punto de vista de los mecanismos de
variacin, seleccin y (re)estabilizacin?
Cmo elabora y documenta el proyecto o programa las experiencias de aprendizaje para
fomentar la competencia de aprendizaje dentro del sistema de cooperacin?
Sistemas de cooperacin permanentes y temporales 21
Formulacin de
la estrategia de CD gua determina la estrategia de CD
la estrategia
Procesos de conduccin
Procesos clave
Proceso de servicio 1 Objetivo
Proceso de servicio 2 Objetivo
Programa Objetivo
Aportes Apoyo a Resultados Proceso de cooperacin 1 Objetivo
Socios de Proceso de aprendizaje 1 Objetivo
cooperacin
Procesos de apoyo
3. 2. 1.
Denir los Acordar la estrategia Entender el mbito de
aportes de las del programa desarrollo dentro de la
organizaciones (sistema de sociedad / el sector / el rea
involucradas cooperacin temporal) de polticas pblicas
(sistema de cooperacin permanente)
Partiendo del lado derecho del grfico distinguimos tres elementos: dentro de un sector determi-
nado debe producirse un cambio sostenible, por eso es preciso entender en esencia cmo funcio-
na este sistema de cooperacin permanente. Puesto que se pretende reforzar la capacidad para di-
sear el desarrollo propio de manera sostenible y, por ello, adaptarse a las condiciones dinmicas,
es necesario estimar las capacidades necesarias de las personas, las organizaciones y la sociedad
para llevar a cabo el cambio esperado.
El sistema de cooperacin temporal (el programa) representado en el centro del grfico est con-
cebido con arreglo a la lgica y las posibilidades de cambio del rea de polticas pblicas y en base
a las percepciones sobre el sistema de cooperacin permanente: quin tiene que cambiar qu
para alcanzar los objetivos y resultados esperados?, cmo se puede cambiar?, quin tiene que
aprender qu y a qu nivel para que los cambios puedan arraigar de modo sostenible?
El programa utiliza para este fin los aportes de los socios involucrados en la cooperacin (lado iz-
quierdo del grfico), que pueden ser muy diversos y prestarse, por ejemplo, en forma de recursos
financieros, trabajo de los colaboradores y colaboradoras, servicios o conocimientos. Se trata de
hacer un uso inteligente de los recursos existentes que los socios de cooperacin ponen a dispo-
sicin desde su propia organizacin.
La triloga del desarrollo de capacidades 23
En qu punto exactamente brinda apoyo Capacity WORKS? Con el modelo de gestin, los acto-
res involucrados pueden observar y analizar el entorno de un programa por tanto, del sistema
de cooperacin permanente en el que se pretende introducir un cambio y extraer conclusiones
para la estrategia de cambio. Adems, Capacity WORKS ayuda en el diseo y la ejecucin del
programa mediante la definicin de objetivos en comn, la eleccin de los posibles socios de
cooperacin, la elaboracin de una estrategia de desarrollo de capacidades consistente, el esta-
blecimiento de mecanismos de decisin y la implementacin operativa de actividades concretas.
La lgica de establecer continua y conscientemente la relacin entre el rea de polticas pblicas y
el programa es el elemento fundamental para lograr la sostenibilidad esperada de los cambios. El
sistema de cooperacin permanente tiene que acoger estos cambios e integrarlos en sus procesos
rutinarios. Para ello necesita impulsos a diferentes niveles que estn orientados al objetivo comn:
en el nivel de la sociedad, donde se dan las condiciones marco y relaciones de cooperacin esta-
blecidas, en el nivel de las organizaciones y en el nivel de las personas que contribuyen desde sus
roles a que el sector funcione.
Todo es posible, nada es seguro. Una inscripcin como sta quedara completamente fuera del
lugar en las escaleras del templo de Delfos. En cambio, la frase refleja perfectamente el nimo de
vida en las sociedades modernas. Sera interesante imaginar cmo lee esta inscripcin el enlace
sindical que acaba de anunciar a los trabajadores de una fbrica la reduccin de la jornada laboral.
O qu asociacin de ideas produce en la directora de un departamento del Ministerio de Trabajo
que est trabajando en un anteproyecto de reforma social. Y qu piensa al respecto la ingeniera
que est a punto de finalizar con xito una investigacin sobre un nuevo mtodo de produc-
cin. Acaso el mensaje despierta el sentimiento de seguridad y previsibilidad que anhelamos? La
aceptacin de que todo cambia continuamente? La disposicin a explorar nuevas posibilidades
para la accin?
El modelo de gestin Capacity WORKS contribuye a descubrir nuevos espacios de accin para los
procesos de transformacin dentro de una sociedad y est dirigido a todos aquellos que quieren
disear o comprender mejor los sistemas de cooperacin.
mienta depende del tamao y la heterogeneidad del grupo. En funcin de la complejidad del
asunto a tratar, este modo de aplicacin de las herramientas puede durar entre medio da
hasta un da y medio.
Si los actores del sistema de cooperacin utilizan la caja de herramientas para tomar decisio-
nes fundamentales (por ejemplo, sobre el enfoque estratgico de un proyecto o programa),
entonces las herramientas consumen el mximo de tiempo. Para estos casos hay que prever
eventualmente talleres de varios das de duracin.
Esta regla es aplicable tambin a los dems elementos del modelo de gestin. Las preguntas guas
de los factores de xito se pueden discutir sistemticamente dentro del sistema de cooperacin
para formarse una idea general de la orientacin comn. Pero tambin pueden ser utilizadas por
actores individuales como preparacin para una reunin o un taller. Los factores de xito ofrecen
un conocimiento amplio sobre las cuestiones que se plantean en los sistemas de cooperacin, un
conocimiento que proporciona orientacin en la gestin. Al mismo tiempo, la propia rbrica de
los factores (estrategia, cooperacin, estructura de conduccin, procesos, aprendizaje e innova-
cin) proporciona ya puntos de partida generales y transparentes, que resultan de utilidad en los
procesos de negociacin de los sistemas de cooperacin.
el trabajo con Capacity WORKS ha dado resultado, entonces el ciclo empezar de nuevo desde el
principio.
Cmo puede ayudar el manual en la prctica diaria de los sistemas de cooperacin? El proce-
dimiento indicado a continuacin ilustra de modo ejemplar la respuesta a esta pregunta:
1. Formular la cuestin y acordar su tratamiento con los actores relevantes en el sistema de
cooperacin.
2. Leer la descripcin breve de los factores de xito y sus preguntas gua, y decidir cul de ellos
resulta ms apropiado para abordar la cuestin.
3. Leer la concepcin del factor de xito y formular hiptesis sobre cmo podra tratarse adecua-
damente la cuestin.
4. Hojear la caja de herramientas del factor de xito e identificar la forma de tratamiento apro-
piada, si conviene introducir los ajustes necesarios.
5. Preparar un marco apropiado para tratar la cuestin, establecer acuerdos al respecto con los
actores relevantes.
6. Tratar la cuestin con los involucrados, documentar las decisiones y los resultados.
7. Acordar otros pasos, incluyendo el monitoreo y la comunicacin de los resultados en el siste-
ma de cooperacin.
No hay mejor aliciente que el xito rpido. Por eso, y sin perder de vista la sostenibilidad de
los resultados, conviene tratar de lograr xitos rpidos (quick wins) para motivar a las per-
sonas y promover la voluntad de cambio de los actores. Las experiencias positivas y el xito
compartido crean confianza en la propia capacidad innovadora. De este modo se sientan las
bases para cambios de mayor alcance.
Para que los proyectos y programas puedan desarrollar la necesaria fuerza de atraccin estos
resultados deben ser relevantes para el mbito de desarrollo dentro de la sociedad. Se trata
de identificar potenciales de cambio que, gracias a su efecto palanca, pueden atraer otros
cambios dentro del subsistema.
En general, para conseguir un efecto palanca es necesario fortalecer por igual las capacida-
des en los niveles de la sociedad, la organizacin y el individuo, a fin de incrementar la
capacidad de accin y conduccin.
Los procesos de transformacin social se inician en diferentes niveles polticos de una socie-
dad. Por eso, los impulsos para el cambio deben tener un enfoque multinivel que abarque
los niveles macro, meso y micro.
Los contextos sociales son siempre nicos. Por eso, no funcionan las recetas universales de
procesos de transformacin. La clave del xito est en la combinacin adecuada de m-
todos para el cambio, ajustada a las particularidades culturales y polticas del sistema en
cuestin.
Los cambios dentro de un sistema social siempre son complejos y exigen impulsos de dife-
rentes sectores especializados. Los enfoques interdisciplinarios permiten orientarse a las
necesidades de los actores.
El asesoramiento tcnico especfico slo tiene xito cuando se combina con el asesora-
miento en materia de polticas y gestin.
Los procesos de transformacin al interior de una sociedad nunca se pueden planificar
o conducir completamente. Por eso, es conveniente desarrollar hiptesis de resultados y
revisarlas continuamente en la prctica. Elaborar visiones que representen una perspectiva
comn de los diferentes socios de cooperacin ampla los mrgenes de accin para el xito
de los procesos de cambio.
Estos principios tienen gran relevancia para el diseo y la implementacin de proyectos y progra-
mas en los que interviene la GIZ. Las concepciones y herramientas de Capacity WORKS se basan
en estos principios, y de este modo aseguran su consideracin en la gestin de los proyectos y
programas. El objetivo en cualquier caso es dar valor al conocimiento de los actores involucrados,
desarrollar nuevas percepciones a partir de los procesos de reflexin conjuntos y generar decisio-
nes que sean, si no 100 % correctas, al menos transparentes.
http://www.springer.com/978-3-658-07888-1