Clusters y Competencias de Alto Nivel PDF
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INTRODUCCIN
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Maquiladoras automotrices en Mxico: clusters y competencias
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TRAYECTORIA DE CONFORMACIN DE
TRAYECTORIA
ESLABONAMIENTOS CALIFICANTES
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Figura 1
Alto Cadena de valor agregado
Anlisis de Comercio
mercado
Valor
aadido
Diseo Servicio
Materiales y Distribucin y
componentes ventas
Operaciones de
ensamble y
produccin
Bajo
Futuro
Fuente: DRI/McGraw-Hill, SRI International, 1994, IV-6.
Cuadro 1
Salarios por hora en dlares: comparacin relativa entre Mxico y Estados Unidos
(trabajadores de produccin)
*/ Trabajadores directos.
p/ Proyecciones.
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crculos de calidad (CC) y 100 por ciento el control estadstico del proce-
so (CEP).
En segundo lugar, las tcnicas de produccin flexible se localizan
en las actividades relacionadas con el transporte (las autopartes) y con
productos de consumo electrnico (Wilson, 1992, 1989; Shaiken y Browne,
1991; Carrillo y Ramrez, 1990).
En tercer lugar, la adopcin de prcticas de mejoramiento de la ca-
lidad y de la produccin es una prctica prioritariamente de las firmas
transnacionales (principalmente automotrices y electrnicas) y en mu-
cho menor medida de las pequeas y medianas empresas.
En cuarto lugar, se trata de una aplicacin/adopcin hbrida del
sistema de produccin japons (Abo, 1994). Mientras que algunos consi-
deran los cambios que se presentan en la IME como una caricatura del
posfordismo (Wilson, 1992; Shaiken y Browne, 1991), otros dan cuenta
del enriquecimiento en las tareas, de la complejidad en los procesos y
del potencial desarrollo de los proveedores (Kenney y Wo Chei, 1997;
Carrillo y Ramrez, 1993; Gonzlez-Archiga y Ramrez, 1990; Mertens
y Palomares, 1988).
En quinto lugar, constituye un proceso de modernizacin
segmentado. Si bien la difusin de las nuevas prcticas organizacionales
muy probablemente es mayor en la IME que en la industria manufactu-
rera en Mxico, la difusin tiene una forma ms intensiva que extensiva.
Carrillo y Ramrez (1990) utilizan un anlisis multivariado que clasifica
al 18 por ciento de las plantas como de alta tecnologa y flexibilidad, en
comparacin con el 5 por ciento en el contexto nacional.9 Wilson (1992:
63) por su parte, en una encuesta no probabilstica con 71 plantas de
Tijuana, Jurez, Nuevo Laredo, Guadalajara y Monterrey, encuentra tam-
bin un 18 por ciento de establecimientos de produccin flexible.
Por tanto, en esta segunda etapa la situacin de la IME es mucho
menos homognea que en la anterior. Gonzlez-Archiga y Ramrez
(1992, 1990, 1989) concluyen que en cuanto a la tecnologa incorporada
se trata de un modelo polarizado. Wilson (1992), por su parte, menciona
la existencia de tres tipos de maquiladoras (productores flexibles,
manufactura de produccin masiva y plantas ensambladoras inten-
sivas en trabajo). Carrillo (1993) opina que se trata de una industria con
un alto nivel de heterogeneidad estructural. En este sentido, podemos
suponer que este proceso de heterogeneidad es resultado natural de la
diversidad de vnculos y eslabonamientos que la IME presenta con sus
matrices y contratistas extranjeros, y en ltima instancia, con la diversi-
dad de industrias con las que est vinculada. Estaramos hablando en- 9
Citado por De la
tonces de un escenario con mltiples trayectorias de desarrollo, y con
Garza (1992: 281). La
diferentes necesidades y lgicas internas de organizacin y control de la fuente es SECOFI.
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Empresa
El caso de la Empresa A
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Cuadro 2
Caractersticas de un eslabonamiento automotriz calificante.
Empresas maquiladoras de diferentes generaciones eslabonadas productivamente
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Cuadro 2 (cont.)
Comparte informacin con sus Mtodos de control de Mtodos de control de Mtodos de control de
proveedores principales calidad/ JIT/respuesta calidad/ JIT/resp. rpida calidad/ JIT/respuesta
rpida Informacin sobre rpida
Informacin sobre productos Informacin sobre
productos Proyecciones de la productos
Proyecciones de la demanda Proyeccin de la
demanda Planes de produccin demanda
Planes de produccin Planes de produccin
Aos trabajando con sus principales 1990 1995 1993
proveedores en Mxico
Nmero de clientes 120 33 4
Principal cliente Ford GM Empresa A
Cambios principales de clientes que han Cambio de productos Sistemas modulares Sistemas de compras y
afectado la planta ventas
Total de empleo 4.200 860 8
% de trabajadores de produccin 85% 8% 12%
% de ingenieros y de tcnicos 7% 90% 63%
Principal problema relacionado con Falta de personal Falta de personal Ninguno
recursos humanos especializado especializado
Ingreso promedio semanal (en pesos) de 225 250 600
los trabajadores de produccin
Porcentaje adicional de prestaciones 80% 80% 0%
Horas de capacitacin en 1995 (interna y 70 trabajadores de 80 trabajadores de 500 trabajadores de
externa) produccin produccin produccin
70 ingenieros y tcnicos 480 ingenieros y tcnicos 0 ingenieros y tcnicos
Principales conocimientos o habilidades Destreza manual Dominar los sistemas (de Habilidad para trabajo en
requeridas por los trabajadores de Habilidad para trabajo en diseo, pruebas, etc.) equipo
produccin equipo Comunicacin oral
Comunicacin oral
Normas QS 9000
Cambio ms significativo en la fuerza de Ninguno Disponibilidad de su
trabajo tiempo
Principal objetivo de la planta Aumentar la flexibilidad Reducir lead time Reducir tiempos fijos
Actividad ms importante en la que haya I&D&D del producto y del Mercadeo y ventas I&D&D del producto/
habido cambios profundos proceso proceso
Porcentaje del valor del equipo de la planta 70% n.d. 0%
automatizado
Certificacin QS 9000 QS 9000 Ninguna
Q1
Prcticas que aplica JT/CTC JIT/CTC CTC
Respuesta Rpida Respuesta Rpida
Rotacin de tareas Rotacin de tareas
CC/Equipos de Tarea CC/Equipos de Tarea
Manufac. Celular Manufac. Celular
Sis. Prod. Unidad Sis. Prod. Unidad
CEP CEP
Tecnologa desarrollada en la planta Lay out de la planta Lay out de la planta Lay out de la planta
Tecnologa de proceso Tec. de proceso
Tecnologa de producto
Realiza I&D&D No Si No
Productividad fsica por persona 9 piezas/hora/empleado n.d. n.d.
% de cumplimiento con pedidos de clientes 100% 100% 95%
en los plazos acordados
% de calidad del producto 99% 100% 95%
Fuente: Elaboracin del autor con base en entrevistas directas.
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nufactura 1.800 millas desde Anderson hasta Jurez, ahora estn a slo
unos cuantos minutos. Ciudad Jurez cuenta adems con una localiza-
cin geogrfica estratgica para abastecer a distintas plantas
ensambladoras a lo largo de los Estados Unidos, y mantiene una mano
de obra no calificada y semi-calificada diez veces menos costosa que en
plantas automotrices en el otro lado (cuadro 1).
Referente al mercado de trabajo, Jurez dispone de una amplia mano
de obra con muchos aos de experiencia en el sector de autopartes. Si
bien la produccin de ingenieros y tcnicos no es suficiente para atender
la demanda de empleo calificado por parte de la industria maquiladora,
la alta movilidad laboral ayuda a encontrar al personal idneo. Por su
parte, en materia educativa, el estado de Chihuahua cuenta con univer-
sidades e institutos tecnolgicos que imparten diversas carreras de in-
geniera muy vinculadas con la industria, e incluso existe un importante
centro de investigacin de materiales. La actividad de calidad de los
ingenieros no slo es apreciada en estas empresas, sino que GM evalu
a los candidatos disponibles y potenciales para ser ocupados en este
centro de I&D&D, llegando a la conclusin de que se trataba de profe-
sionales sumamente competentes. Lo anterior no significa, de ninguna
manera, que no haya problemas en este sentido para esta y para muchas
otras empresas, ya que la demanda de personal calificado supera a la
oferta.
Veamos tres reas de gran importancia en este centro: produccin,
recursos humanos y eslabonamientos productivos.
Produccin. El centro tcnico produce commodities que sern
a) Produccin
manufacturados en 1998 o posteriormente. La produccin vara en fun-
cin de los proyectos encargados, los cuales, en 1995 sumaron 130; y en
julio de 1996, 107. Aproximadamente diez proyectos son terminados
anualmente (listos para su produccin). La duracin promedio de un
proyecto es de veinte meses, pero la Empresa B ya ha alcanzado un r-
cord mundial de trece meses.
El centro organiza equipos de trabajo segn proyectos, bajo un plan
estratgico de full package compuesto por cuatro fases. La primera fase
es el inicio de idea. El cliente hace su solicitud; muchas veces ni siquiera
... l sabe con exactitud lo que quiere, sino que tiene una idea aproximada
cercanos y la po-
tencialidad de de-
de lo que necesita. La segunda fase es la conformacin del diseo. El
sarrollar provee- proyecto est definido, es decir que hay una propuesta de concepto ini-
dores con calidad cial y la constitucin de diferentes equipos de trabajo. En esta etapa se
certificada; y final-
mente, la disponi- acta ms cercanamente con el cliente. La tercera fase es la validacin
bilidad de ingenie- del producto. Ya aprobado el prototipo, se compra o adapta el equipo
ros y tcnicos com-
petentes (entrevis- necesario para la construccin y validacin del concepto. Ahora ya no se
tas con gerentes). fabrican muestras sino decenas de piezas (500 por ejemplo). Se trata de
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Figura 2
PROVEEDORES
6) MAXIMIZAR EL NUMERO DE
5) REDUCIR LAS BASES DE PROVEEDORES LOCALES
PROVEEDORES
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es realizada por la Empresa A y otras plantas con que cuenta esta divi-
sin en Ciudad Jurez y en Chihuahua. Las dos empresas maquiladoras
(A y B), y probablemente la otras establecidas en Chihuahua, funcionan
como un slo complejo industrial, atendiendo a los mismos clientes,
aunque sus actividades difieren mucho, al igual que sus condiciones
productivas y su estructura ocupacional (cuadro 2).
Respecto a los eslabonamientos hacia adelante, los clientes de la
Empresa B son firmas transnacionales del automvil: Toyota, Honda,
Ford, Isuzu, Mercedes y BMW. Si bien el cliente principal es GM (con
67% de las ventas), esta empresa, lo mismo que otras, intenta que el
principal cliente no supere el cincuenta por ciento del comercio intra-
firma.
Retomando la tercera etapa, podemos sealar, a partir del caso de la
Empresa B, que el surgimiento y desarrollo de maquiladoras de tercera
generacin es un proceso guiado (driven) por grandes corporaciones
transnacionales. Se trata de plantas ya no orientadas ni al ensamble ni a
la manufactura sino al diseo, investigacin y desarrollo. Las empresas
siguen manteniendo escasos proveedores regionales, pero se constitu-
yen importantes clusters intra-firma y se potencializan las cadenas inter-
firma. Esto es, se inicia un proceso de integracin vertical centralizada a
travs de la conformacin de complejos industriales en el lado mexica-
no, los que a su vez multiplican los vnculos con proveedores naciona-
les. Los complejos encadenan, dentro del mismo territorio, centros de
ingeniera que proveen a maquiladoras de manufactura, las cuales, a su
vez, mantienen distintos tipos de proveedores: directos especializados;
indirectos, como talleres de maquinado o de inyeccin de plstico; y otros
ciertamente importantes, de responsabilidad total, en distintas regiones
de Estados Unidos.
El nivel tecnolgico aumenta considerablemente en estos centros,
pero no precisamente por la adaptacin de procesos automatizados y
organizacionales, sino por la compleja y diversa maquinaria y particu-
larmente por los sistemas electrnicos para el diseo de prototipos. La
dependencia tecnolgica hacia la matriz en estos centros de I&D&D prc-
ticamente desaparece y la toma de decisiones es autnoma, aunque evi-
dentemente siempre evaluada y certificada por los clientes. Estas em-
presas de tercer tipo se caracterizan principalmente por contar con tra-
bajo muy calificado, a cargo de ingenieros y tcnicos especializados.
Desaparece el trabajo intensivo manual y se privilegia el conocimiento y
la creatividad tanto en el diseo y la manufactura, como en la
manufacturabilidad de los productos y procesos. La responsabilidad,
discrecin y conocimiento involucrados en estas nuevas funciones son
de muy alto nivel. Se trabaja en proyectos conformados por equipos de
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CONCLUSIONES
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Un trabajador de
Este artculo ha intentado dar respuesta a algunas de las preguntas Delphi-A en Mxico
formuladas en el trabajo sobre la industria automotriz en Mxico obtiene en promedio
tambin incluido en la presente publicacin (Carrillo y Ramrez, 1996); entre 1,65 y 3 dlares
por hora ms presta-
en particular ayuda a responder cuatro preguntas centrales: Quin ciones, mientras el
detenta la direccin dentro de las cadenas globales de produccin? El promedio en Van-
dalia (Ohio) es de 10
nuevo modelo de industrializacin, est logrando mayores encadena- dlares la hora, o de
mientos locales? Difiere la aplicacin del JIT/CTC en las empresas de 17 en el caso de un
miembro de la UAW
acuerdo con su posicionamiento dentro de la cadena local y global del (Wall Street Journal,
producto? Son las competencias laborales de los ingenieros y los man- junio 3, 1996).
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centros educativos. Ojal que este proceso tenga una mayor difusin y
un efecto multiplicador en la economa regional. Esto depender en gran
parte de la visin estratgica que puedan adoptar los empresarios loca-
les y las autoridades gubernamentales, en conjunto con las firmas
transnacionales.
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