Perfiles de recursos

Ni el CPOF ni el procedimiento de facturacin de capacidad tienen en cuenta el

calendario especfico de las cargas de trabajo proyectadas en los centros de trabajo
individuales. En el desarrollo de perfiles de recursos, se toman en cuenta los datos de
tiempo de produccin para proporcionar proyecciones en tiempo de los requisitos de
capacidad para instalaciones de produccin individuales. Por lo tanto, los perfiles de
recursos proporcionan un enfoque algo ms sofisticado para la planificacin de la
capacidad de corte (rough-cut). En cualquier tcnica de planificacin de capacidad, los
perodos de tiempo para el plan de capacidad pueden variar (por ejemplo, semanas,
meses, trimestres). Sin embargo, cuando los perodos de tiempo son largos en relacin
con los plazos de entrega, gran parte del valor de la informacin en tiempo-fase se
puede perder en la agregacin de los datos. En muchas empresas, esto significa que
perodos de tiempo de ms de una semana ocultarn cambios importantes en los
requisitos de capacidad. Para aplicar el procedimiento de perfil de recursos a nuestro
ejemplo, usamos las facturas de material, el encaminamiento y la informacin estndar
de tiempo en las figuras 7.4 y 7.5. Tambin debemos aadir el plazo de produccin
para cada producto final y componente a nuestra base de datos. En este ejemplo
simplificado, utilizamos un plazo de un perodo para el montaje de cada producto final
y un perodo para cada operacin requerida para producir partes componentes.
Debido a que slo se requiere una operacin para producir los componentes D, E y F, el
tiempo de espera para producir estos componentes es un perodo de tiempo cada uno.
Sin embargo, para el componente C, el tiempo de espera es de dos perodos de tiempo:
uno para la operacin en el centro de trabajo 200 y otro para el centro de trabajo 300.
Para utilizar el procedimiento de perfil de recursos, preparamos un perfil de tiempo de
los requisitos de capacidad para cada elemento final . Los grficos de retrocesos de las
operaciones de la figura 7.7 muestran esta fase de tiempo para los productos finales A
y B. El grfico para el producto final A indica que la operacin de ensamblaje final debe
ser completada durante el perodo 5. La produccin de los componentes C y D debe
completarse en el perodo 4 Antes del comienzo del montaje final. Debido a que el
componente C requiere dos perodos de tiempo (uno para cada operacin), debe
iniciarse un perodo de tiempo antes del componente D (es decir, al comienzo del
perodo 3). Otras convenciones se utilizan para definir la fase de tiempo, pero en este
ejemplo asumimos que el programa maestro de produccin especifica el nmero de
unidades de cada producto final que debe ser completado al final del perodo indicado.
Esto implica que todos los componentes deben completarse al final del perodo
anterior. Por conveniencia, hemos mostrado las horas estndar requeridas para cada
operacin para cada producto en la Figura 7.7. Esta informacin se resume en el centro
de trabajo y el perodo de tiempo en la Figura 7.8, que tambin muestra los requisitos
de capacidad de las cantidades de MPS generadas en el perodo 5 de la Figura 7.2 (40
del producto final A y 13 del producto final B). Los requisitos de capacidad de la Figura
7.8 son slo para cantidades de MPS en el perodo 5. Las cantidades de MPS para otros
perodos pueden aumentar la capacidad necesaria en cada perodo. Por ejemplo, la
Figura 7.8 muestra que se necesitan 7,9 horas de capacidad en el perodo 4 en el
centro de trabajo 200 para soportar el MPS para el perodo 5. El MPS para el perodo 6
requiere otras 27.25 horas del centro de trabajo 200 en el perodo 4. Esto resulta en el
total De 35,15 horas que se muestra en la Figura 7.9 para la estacin de trabajo 200 en
el perodo 4, que proporciona el plan de capacidad global para el MPS actual utilizando
el procedimiento de perfil de recursos. Comparando los planes de capacidad
producidos por las facturas de capacidad y los procedimientos de perfil de recursos
(Figuras 7.6 y 7.9), vemos el impacto de la informacin de capacidad en tiempo-fase. La
carga de trabajo total creada por el programa maestro de produccin (939,2 horas)
sigue siendo la misma, al igual que las asignaciones porcentuales del centro de trabajo.
Pero los requisitos de periodos para los centros de trabajo 200 y 300 proyectados por
las dos tcnicas varan algo. Se proyect un requisito de capacidad de ocho horas para
el centro de trabajo 300 en el perodo de tiempo 6, utilizando las cuentas de capacidad
en comparacin con las seis horas utilizando perfiles de recursos, una diferencia de
ms del 30 por ciento. Este cambio refleja la diferencia en el tiempo de los recursos
requeridos para producir las partes componentes, que es tomado en cuenta por el
procedimiento de factura de recursos.

CRP
La planificacin de necesidades de capacidad (CRP) difiere de los procedimientos de
planeacin preliminar en cuatro aspectos. En primer lugar, CRP utiliza la informacin de
plan de material en tiempo de fase producida por un sistema MRP. Esto incluye la
consideracin de todos los tamaos reales de los lotes, as como los plazos de entrega
tanto para las rdenes abiertas de la tienda (recibos programados) como para las
rdenes planificadas para la liberacin futura (rdenes planificadas). En segundo lugar,
la funcionalidad bruta-a-red del sistema MRP tiene en cuenta la capacidad de
produccin ya almacenada en forma de inventarios tanto de componentes como de
productos ensamblados. En tercer lugar, el sistema de control del taller explica el
estado actual de todos los trabajos en proceso en la tienda, por lo que slo se
considera la capacidad necesaria para completar el trabajo restante en rdenes
abiertas en el clculo de las capacidades del centro de trabajo requerido. En cuarto
lugar, la CRP tiene en cuenta la demanda de piezas de servicio, otras demandas que no
pueden ser contabilizadas en el MPS y cualquier capacidad adicional que pudieran
requerir los planificadores MRP que reaccionen a la chatarra, errores en el registro de
artculos, etc. Para lograr esto, el procedimiento de CRP requiere la misma informacin
de entrada que el procedimiento de perfil de recursos (listas de materiales,
encaminamiento, estndares de tiempo, plazos) ms informacin sobre rdenes
planeados MRP y el estado actual de pedidos abiertos ) En centros de trabajo
individuales.
Como procedimiento de planificacin de la capacidad de mediano alcance, CRP explora
la informacin de MRP para calcular slo la capacidad requerida para completar el
MPS. Mediante el clculo de los requisitos de capacidad para los pedidos reales de
tienda abierta y los pedidos planificados en la base de datos de MRP, CRP representa la
capacidad ya almacenada en forma de inventarios terminados y de trabajo en proceso.
Debido a que los datos MRP incluyen la sincronizacin de estas rdenes abiertas y
planificadas, se realiza el potencial para mejorar la precisin en los requisitos de
capacidad de temporizacin. Esta precisin es ms importante en los perodos de
tiempo ms inmediatos. Las tcnicas de corte en bruto pueden exagerar la capacidad
requerida por la cantidad de capacidad representada en los inventarios. En la figura
7.9, por ejemplo, la parte vencida o ya completada de los requisitos de capacidad es de
63,1 horas, aproximadamente la capacidad de un perodo de tiempo completo. Este
trabajo ya debera haberse completado si esperamos cumplir con la MPS en los
perodos 1 y 2. Los beneficios potenciales de la CRP no carecen de costo. Se requiere
una base de datos ms grande, as como un esfuerzo computacional mucho mayor. El
proceso de preparacin de una proyeccin de CRP es similar al utilizado para perfiles
de recursos. La diferencia principal es que los datos detallados de MRP establecen las
cantidades exactas del pedido y el tiempo para calcular la capacidad requerida. Las
necesidades de capacidad resultantes se resumen por perodo de tiempo y centro de
trabajo en un formato similar al de la Figura 7.9. Los resultados del CRP difieren de los
de las otras tcnicas, principalmente en los primeros perodos, pero sera una
proyeccin ms precisa de las necesidades de capacidad del centro de trabajo. Debido
a que los clculos se basan en todos los componentes y productos finales del perodo
actual a travs de todos los perodos incluidos en los registros MRP (el horizonte de
planificacin), podemos ver la enormidad de los requisitos de clculo de la CRP.
Algunas empresas han mitigado este costo mediante la recoleccin de datos como el
proceso de explosin MRP se lleva a cabo.
La Figura 7.10 presenta uno de los registros MRP que impulsan el procedimiento CRP
para nuestro ejemplo. Para simplificar la presentacin, mostramos el MPS slo para el
producto final A y el registro MRP para uno de sus componentes, componente C.
Hemos utilizado estos datos para calcular los requisitos de capacidad para el centro de
trabajo 300. Estos requisitos de capacidad incorporan la influencia del lote Tamaos,
inventarios y recibos programados para el componente C. Debido a que el elemento C
se procesa en el centro de trabajo 300 durante el segundo perodo del plazo de dos
perodos, la orden prevista para 40 unidades que se liberar en el perodo 1 requiere
capacidad en el perodo 2 En el centro de trabajo 300.
La capacidad necesaria se calcula utilizando los datos de configuracin y tiempo de
ejecucin de la figura 7.5 para
Componente C. Para un tamao de lote de 40 unidades, la configuracin total y el
tiempo de ejecucin en el centro de trabajo 300 es de ocho horas [1,0 + (40 x 0,175)].
Cada orden planificada para el componente C en la figura 7.10 requiere ocho horas de
capacidad en el centro de trabajo 300, un perodo despus. Del mismo modo, la
recepcin programada de 40 unidades debidas en el perodo 2 requiere ocho horas de
capacidad en la semana 1. Tenga en cuenta que las ocho horas de capacidad requeridas
para el recibo programado no pueden ser requeridas si este trabajo ya ha sido
procesado en el centro de trabajo 300 antes del comienzo del perodo 1. El estado real
de la orden de la tienda es requerido para realizar el anlisis. Al comparar el CRP con
los otros procedimientos de planificacin de la capacidad, no debemos esperar que los
requisitos de capacidad total para los 13 perodos o los requisitos perodo por perodo
sean los mismos. La comparacin de los requisitos de capacidad para el centro de
trabajo 300 desarrollado por el procedimiento de perfil de recursos (Figura 7.9) y CRP
(Figura 7.10) indica que los requerimientos de capacidad total estimados para los 13
perodos son menores usando CRP que los perfiles de recursos (88 frente a 91.4 horas)
Perodo por perodo. Las diferencias se explican por el inventario inicial y el uso del
tamao del lote. Cualquier trabajo parcialmente terminado reducira an ms los
requisitos de capacidad.

Programacin de Capacidad y Materiales Simultneamente

Hasta ahora en el captulo hemos adoptado lo que ha sido la visin tradicional de la
capacidad en los sistemas MPC: primero se planifican los materiales y despus se
examinan las implicaciones de capacidad de esos planes. El supuesto subyacente en
todo esto es que si se conocen las necesidades de capacidad en tiempo suficiente,
pueden efectuarse ajustes en la capacidad. Las tcnicas de planificacin de la
capacidad que hemos examinado hasta el momento todos hacen esta suposicin: su
diferencia principal es slo en la sofisticacin de los planes producidos.
Por otra parte, los planos materiales producidos por los sistemas MRP clsicos se basan
en lotes de materiales que viajan entre centros de trabajo para operaciones
posteriores, pasando a travs de inventarios para ser posteriormente procesados /
integrados en nmeros de parte de nivel superior. Los tiempos de entrega generales
asociados con la produccin de productos finales sobre esta base tienden a ser
bastante largo como un mltiplo de los tiempos reales de fabricacin, sobre todo
cuando los productos tienen muchos niveles en la lista de materiales. Para muchas
empresas hoy en da esto simplemente no va a hacer: deben responder a las demandas
reales de los clientes ms rpido, sin tener grandes existencias. Esto implica una
planificacin "ms inteligente", que debe reflejar simultneamente las condiciones
reales de capacidad. Adems, esas "condiciones de capacidad" son cada vez ms
estrictas: para ser rentable se debe utilizar las capacidades de manera ms eficaz y
satisfacer las demandas de los clientes finales con mayor rapidez, con menores
inventarios. La lnea de fondo es la necesidad de programar simultneamente la
capacidad y los materiales.

Programacin de Capacidad Finita

Los sistemas de programacin finitos pueden verse primero como una extensin del
enfoque utilizado por los sistemas de planificacin de necesidades de capacidad (CRP),
con una diferencia importante: la CRP calcula slo las necesidades de capacidad, no
hace ajustes por la inviabilidad. Si, por ejemplo, tomamos los datos de requisitos de
capacidad para el centro de trabajo 300 procedentes del Producto A, como se muestra
en la Figura 7.10, stos se representaran en un CRP o en un perfil finito de capacidad
de carga de trabajo como la parte superior de la Figura 7.11. Si se recopilaran requisitos
de capacitancia similares de todos los registros MRP, para todos los trabajos que pasan
a travs del centro de trabajo 300, el registro CRP podra parecerse a la porcin media
de la figura 7.11 (donde hemos ampliado el ejemplo para incluir de manera realista
ms productos). La parte inferior de la figura 7.11 muestra la diferencia en el enfoque
utilizando la programacin finita. Aqu la capacidad est programada slo hasta el
lmite de capacidad de 80 horas. As, las 75 horas de trabajo mostradas como vencidas
en el medio de la Figura 7.11 se programaran en la semana 1 en el mtodo de
programacin finita. La programacin finita no resuelve el problema de subcapacidad
que se muestra aqu. Si no se aumenta la capacidad, slo se pueden completar 80
horas de trabajo en cualquier semana, independientemente del procedimiento de
programacin. La programacin finita determinar qu trabajos se completarn, de
acuerdo a cmo se programan los trabajos y hay varios mtodos usados para priorizar
estas decisiones. Los sistemas de programacin finitos simulan los tiempos iniciales y
de parada del pedido de trabajo real para producir un programa detallado para cada
pedido de tienda y cada centro de mquina; Es decir, la programacin finita carga todos
los trabajos en todos los centros de trabajo necesarios para la longitud del horizonte de
planificacin. Por esta razn, los trminos programacin finita y carga finita tienden a
utilizarse indistintamente. El resultado de la carga finita es un conjunto de fechas de
inicio y finalizacin para cada operacin en cada centro de trabajo. La programacin
finita establece explcitamente un programa detallado para cada trabajo a travs de
cada centro de trabajo basado en las capacidades del centro de trabajo y los otros
trabajos programados. La figura 7.1 representa la carga finita como una tcnica de
planificacin de capacidad a corto plazo. Debido a que produce un calendario detallado
de cada centro de trabajo, tiende a ser ms correcto en el corto plazo. Es decir, las
predicciones de horarios de trabajo exactos sern menos vlidas a largo plazo. Una
salida de programacin finita es una simulacin de cmo cada centro de mquina debe
funcionar minuto a minuto para cualquier horizonte de tiempo que se planifique. Por
ejemplo, supongamos que comenzamos con el centro de trabajo 300 el lunes por la
maana de la semana 1. Un trabajo ya est en proceso y 150 piezas permanecen con
un tiempo estndar de un minuto por pieza. Este pedido consume los primeros 150
minutos de capacidad; Si el trabajo comienza a las 8 de la maana, la mquina se carga
hasta las 10:30 de la maana. El sistema de programacin finito seleccionara el
siguiente trabajo para programarlo en esta mquina y lo cargar teniendo en cuenta el
tiempo de preparacin y los tiempos de funcionamiento. El proceso se repite para
simular todo el da, luego al da siguiente, y as sucesivamente.
La seleccin del siguiente trabajo para programar no se basa nicamente en los
trabajos que estn esperando fsicamente en el centro de trabajo. La mayora de los
sistemas de programacin finitos miran los puestos de trabajo que llegan al centro de
trabajo, cuando se completarn en los centros de trabajo anteriores y las prioridades
de estos puestos de trabajo para decidir si dejar el centro de trabajo inactivo e
inmediatamente disponibles para la llegada de un trabajo en particular. Adems,
algunos sistemas permiten operaciones de superposicin, en las que un trabajo puede
iniciarse en un centro de trabajo en sentido descendente antes de que todo se
complete en el centro de trabajo en sentido ascendente. El enfoque que acabamos de
describir, donde un centro de trabajo est programado, trabajo por trabajo, se llama
carga vertical. Su orientacin est en planificar / utilizar la capacidad de un centro de
trabajo independientemente. Esto es coherente con la forma en que se realiza la
mayora de las investigaciones de programacin de talleres donde se enfoca en
establecer prioridades de orden de trabajo relativas para decidir qu trabajo programar
en un centro de trabajo. Un enfoque diferente utilizado en la programacin finita es la
carga horizontal. En este caso la orientacin est en rdenes enteras de la tienda. Aqu,
la orden o el trabajo de prioridad ms alta se programa en todos sus centros de
trabajo, luego el trabajo con la siguiente prioridad ms alta, y as sucesivamente. El
enfoque de carga horizontal es a menudo en conflicto con el uso de los centros de
trabajo a su capacidad ms alta, ya que tendr ms "agujeros" en el calendario que el
enfoque de carga vertical. Hay una tentacin de ver la carga vertical mejor que
horizontal debido a la capacidad de uso. Este no es el caso. La carga horizontal
completar trabajos completos ms rpido que la carga vertical. Y son los trabajos
completos que se venden a los clientes, no los trabajos parciales, y es ms difcil vender
los trabajos que tardan mucho tiempo en completarse. Es mucho mejor tener 50 por
ciento de los trabajos completados que el 90 por ciento que no estn completamente
completados! Adems de la distincin horizontal-vertical, tambin existe la cuestin de
la programacin frontal versus la programacin posterior. El enfoque de back-
scheduling comienza con la programacin de trabajos atrasados a partir de sus fechas
de vencimiento, mientras que la programacin frontal comienza con la programacin
de fecha actual en el futuro, donde cada trabajo se completa lo ms pronto posible. Si
un enfoque de programacin posterior produce una fecha de inicio vencida para un
pedido de tienda, esto indica inasibilidad; De manera similar, si un programa de la
parte delantera no produce trabajos por las fechas necesarias, tambin es inviable.
Debido a que cualquier plan producido por cualquier modelo de programacin finito es
de hecho una simulacin, es de esperar que se produzcan errores. Es decir, los tiempos
utilizados para el programa son slo estimaciones, y la aleatoriedad se producir. Esto
significa que muchas veces se espera que un trabajo est en un centro de trabajo y no
est completo en el centro anterior, planteando la cuestin de si esperar o elegir otro
trabajo. Adems, cuanto ms se extiende el modelo de simulacin, mayor es la
incertidumbre en los resultados esperados. Si el horario finito se prepara el domingo
por la noche, los horarios para el lunes podran ser bastante buenos, mientras que los
del martes tendrn que lidiar con los resultados reales obtenidos el lunes. La validez
del calendario se descompondr a medida que se ample el horizonte temporal para la
programacin. Una forma de mejorar la programacin es reprogramar ms a menudo.
A pesar de que las computadoras de hoy son rpidas, rehacer un programa completo
finito cada vez que un trabajo es completado sigue siendo demasiado caro para la
mayora de las empresas.

Programacin finita con estructuras de producto: Uso de sistemas APS

La complejidad de la programacin aumenta si se desea programar no slo las partes
componentes sino tambin los productos con estructuras parciales. Por lo tanto, si
volvemos a la figura 7.4, el verdadero problema est en programar los productos A y B,
no slo en programar los componentes C, D, E y F. Nuevamente si todos los
componentes estn completados al 90%, no podemos enviar nada! El enfoque utilizado
por los sistemas MRP clsicos es tomar mucho tiempo para completar estos trabajos o
bien tener una gran capacidad disponible. Con los actuales imperativos en las entregas,
los inventarios y las inversiones en capacidad, muchas empresas recurren a sistemas de
carga finita que planifican todo el producto como una entidad. Estos sistemas se llaman
sistemas avanzados de programacin de produccin (APS), y varias empresas de
software de vanguardia los proporcionan. Esencialmente, los sistemas APS utilizan la
carga horizontal y la programacin frontal o posterior dependiendo de si el producto se
desea tan pronto como sea posible (programacin frontal). Pero ahora toda la
estructura del producto est programada. Por lo tanto, para el producto A (ver Figura
7.4), es necesario programar A, C y D. Ilusemos la metodologa, con la programacin
posterior, para la cantidad de maestros de 30 unidades mostrada para la semana 8 en
la Figura 7.2. (40 y 60) mostrados en la Figura 7.5 y los supuestos de que los registros
MRP se ejecutan sin existencias de seguridad y de que no se proyectan saldos
disponibles para compensar los clculos en el momento en que se planifica la semana
8. La Figura 7.12 muestra cmo se representaran los registros MRP de produccin
maestra y de componente para este ejemplo. Tenga en cuenta que los registros
muestran slo los requisitos para esta cantidad particular de MPS (por ejemplo, sin
incluir ningn requisito para que el componente D soporte el producto final B). La
Figura 7.13 muestra los requerimientos de capacidad para el MPS (centro de trabajo
100) as como para los centros de trabajo 300 y 200 que seran producidos por el
programa posterior de APS resultante. Esta cifra se basa en el supuesto de capacidad
de dos turnos (80 horas por semana) utilizado en los otros clculos para este ejemplo.
Para el centro de trabajo 100, el requisito de capacidad es de 1,5 horas, basado en los
datos de la figura 7.7 (0,05 horas por unidad x 30). El componente C requiere 24 horas
de capacidad en el centro de trabajo 200 (0,6 horas por unidad 40), seguido de 8
horas de capacidad en el centro de trabajo 300 (0,2 horas por unidad 40). Tambin se
muestra en la figura 7.13 un requisito de capacidad de 6 horas para el centro de trabajo
200 (0,1 hora por unidad x 60) con el fin de fabricar el lote del componente D necesario
para soportar el MPS para el producto final A. La figura 7.13 nos permite discutir
algunos De las cuestiones clave planteadas mediante el uso de sistemas APS. En primer
lugar, seamos claros sobre el beneficio principal: El calendario completo de la cantidad
de MPS se ha cumplido en menos de 0,5 semanas (tiempo total transcurrido = 33,5
horas / 80 = 0,41 semana). Esto puede ser contrastado con un tiempo esperado de 3
semanas para los enfoques estndar basados en MRP (86 por ciento de reduccin del
tiempo de espera). Esto implica una reduccin correspondiente en los inventarios de
trabajo en proceso, as como una respuesta ms rpida a las condiciones del mercado.
La ejecucin del programa previsto en la figura 7.13 puede hacer que algunas personas
se sientan nerviosas. Sin embargo, se ha demostrado que este problema no se har
mejor exagerando los tiempos utilizados para la programacin APS. Hacer esto pone en
un sesgo consistente que degrada el proceso de planificacin. El mejor enfoque es
centrarse en mejorar las estimaciones de tiempo tanto como sea posible (imparcial) y
luego enfocarse en la ejecucin perfecta y la recuperacin de cualquier problema
(trabajo al plan). La reprogramacin ms frecuente del sistema APS permite reflejar y
compensar los errores en los planes actualizados. La Figura 7.13 se simplifica para
mostrar solamente los requisitos de capacidad para una cantidad de MPS y sus
componentes de soporte. En realidad, el APS programar todas las cantidades de MPS,
produciendo un perfil de capacidad general y programas detallados para cada centro
de trabajo. La prxima cantidad de MPS programada tiene que tratar con las realidades
establecidas por los programas anteriores.
Es decir, por ejemplo, si el producto final B est programado para la semana 8, ser
Backscheduled para completar a la hora 78.5 en el centro de trabajo 100, y sus
necesidades de capacidad en el centro de trabajo 200 pueden terminar solamente a la
hora 46.5. Por lo tanto, se podra preguntar si la programacin del producto final B
debe preceder a la del producto final A. Esta es una cuestin compleja. El
procesamiento secuencial de las cantidades de MPS en APS significa que se necesita
determinar las prioridades para programar estos productos finales. Volveremos a este
tema. La figura 7.13 muestra un "agujero" en la programacin para el centro de trabajo
200 entre las horas 70.5 y 72.5. Un sistema APS permitira que esta capacidad se
utilizara para otro trabajo u orden de trabajo, pero slo si la orden de trabajo tena un
requisito de capacidad igual o menor a 2 horas. Es decir, el criterio aqu es respetar los
horarios de los productos finales, no optimizar las utilizaciones de los centros de
trabajo. El agujero tambin ilustra otra opcin: el requerimiento de capacidad para el
Componente D se ha vuelto a programar desde el momento en que es necesario para
producir el producto final A. Esto resultar en los niveles de inventario ms bajos. Pero
podra comenzar a la hora 70.5 (frente a la programacin), pero luego se completara 2
horas antes de lo necesario. Hacerlo proporciona ms seguridad de que el MPS puede
proceder como se planific, ya que ahora slo el cronograma del componente C podra
alterarlo, en lugar de los programas para cualquiera de los componentes. El
componente de programacin de frontales D aumentar el inventario de trabajo en
proceso, porque se inicia en la produccin anterior. Pero hay otro problema aqu,
similar a cuando llegas con suficiente tiempo para tomar un avin anterior, aunque no
tener un billete para ese vuelo. Para la aerolnea, si hay un asiento disponible en el
vuelo anterior, es de su inters para ponerle en el vuelo anterior, independientemente
de cules son las condiciones de pago / boleto, porque el asiento est vaco y el que va
a ocupar En el vuelo subsiguiente podra venderse a otra persona. El mismo problema
aparece en la figura 7.13. El horario delantero permite que el "agujero" se deje ms
tarde, cuando tiene una oportunidad mucho mejor de ser utilizado, ya que
actualmente no hay ningn trabajo programado ms all de la hora 80 en el centro de
trabajo 200. La programacin frontal del componente D permite trabajar en otra tienda
Para empezar a la hora 78,5 en lugar de la hora 80.
Lo que todo esto ilustra es que hay "muchas maneras de pelar al gato". Los sistemas
APS suelen ofrecer la capacidad de observar los horarios visiblemente para permitir la
intervencin manual y luego ver los efectos resultantes en toda la empresa (centros de
trabajo, pedidos de la tienda , MPS, pedidos de clientes). Las salidas de APS a menudo
se muestran como tablas de horario (grficos de barras que muestran cada orden de la
tienda que se procesa en el tiempo en cada centro de trabajo). Los sistemas APS
tambin suelen estar vinculados a modelos de hojas de clculo para permitir a los
usuarios examinar las implicaciones de varios cambios de opciones / horarios.

Gestin y planificacin de la capacidad / Utilizacin

La planificacin de la capacidad es un lado de la moneda; La gestin de la capacidad es
la otra. Los planes deben ser ejecutados, y esto debe hacerse con eficacia; Adems,
una gestin de la demanda bien desarrollada puede proporcionar condiciones mucho
ms favorables a la ejecucin rutinaria. Por ejemplo, Toyota y varios otros fabricantes
de automviles japoneses desarrollan planes de produccin con una tasa de
produccin estable (automviles por da). Las variaciones de la mezcla de productos
son sustancialmente menores que las de otras compaas automotrices porque
administran cuidadosamente el nmero y el momento de las combinaciones de
opciones. El resultado son los sistemas de ejecucin que son simples, eficaces y fciles
de operar con un mnimo de inventarios y tiempos de procesamiento rpidos. La
planificacin de la capacidad es sencilla y la ejecucin se consigue ms fcilmente, no
slo para la propia empresa, sino tambin para sus proveedores. Es decir, una
planificacin front-end bien administrada puede racionalizar toda la cadena de
suministro.
Supervisin de la capacidad con control de entrada / salida
Una cuestin clave de gestin de la capacidad concierne a la coincidencia entre la
planificacin y la ejecucin. Esto implica un monitoreo oportuno para ver si se ha
creado un plan de capacidad viable y si se necesita alguna forma de accin correctiva.
El enfoque ms conocido de este problema es el control de entrada / salida, donde se
controla el trabajo que fluye a travs de un centro de trabajo: la entrada de trabajo
planeada y la salida planificada se comparan con la entrada y salida real de trabajo.
Control de Entrada / Salida
La tcnica de planificacin de capacidad utilizada delinea la entrada planeada. Los
resultados previstos resultan de la toma de decisiones de gestin para especificar el
nivel de capacidad; Es decir, la produccin planificada se basa en los niveles de
dotacin de personal, las horas de trabajo, etc. En los centros de trabajo de capacidad
limitada, la produccin prevista se basa en la tasa de capacidad establecida por la
direccin. En los centros de trabajo no sometidos a limitacin de capacidad, la
produccin planificada es igual a la inversin planificada (lo que permite cierto desfase
de tiempo de ejecucin). Los datos de capacidad en el control de entrada / salida se
suelen expresar en horas. Los datos de entrada se basan en las llegadas esperadas de
los puestos de trabajo en un centro de trabajo. Por ejemplo, un procedimiento de CRP
examinar el estado de todas las rdenes abiertas de la tienda (recibos programados),
estimar cunto tiempo tomarn (disposicin, funcionamiento, espera, y movimiento)
en centros de trabajo particulares, y derivar as cuando llegarn En centros de trabajo
posteriores. Un sistema de carga finita hara lo mismo, aunque con mejores resultados.
El enfoque se repetira para todos los pedidos planificados de la base de datos MRP. El
conjunto resultante de llegadas previstas de cantidades exactas se multiplicara por el
tiempo de ejecucin por unidad del archivo de enrutamiento. Este producto se aadira
al tiempo de configuracin, tambin del archivo de enrutamiento. La suma es una
entrada planeada expresada en horas estndar. La entrada real usara los mismos datos
de enrutamiento, pero para las llegadas reales de trabajos en cada perodo de tiempo
segn lo reportado por el sistema de control de planta. La salida real usara de nuevo
los datos de control de la planta para las cantidades exactas completadas en cada
perodo de tiempo, convertidas en horas estndar con datos de tiempo de
enrutamiento.
Los nicos datos de tiempo no basados en el archivo de enrutamiento son los de salida
planificada. En esto
Caso, la administracin tiene que planificar las horas de trabajo que se van a gastar en
el centro de trabajo. Por ejemplo, si dos personas trabajan nueve horas al da durante
cinco das, el resultado es 90 horas de trabajo por semana. Este valor tiene que ser
reducido o inflado por una estimacin de la relacin de horas reales a horas estndar.
En nuestro ejemplo, si la gente en este centro de trabajo normalmente trabajaba con
un 80 por ciento de eficiencia, entonces la produccin planificada es de 72 horas.
La salida real de un centro de trabajo se desviar de la produccin planificada. A
menudo, las desviaciones pueden atribuirse a condiciones en el propio centro de
trabajo, tales como una productividad inferior a la esperada, averas, ausencias,
variaciones aleatorias o mala calidad del producto. Pero puede producirse una
produccin inferior a la esperada por razones ajenas al control del centro de trabajo,
como la insuficiencia de la produccin de un centro de trabajo anterior o la liberacin
inadecuada de los pedidos planificados. Cualquiera de los dos problemas puede
conducir a una entrada insuficiente oa un centro de trabajo "hambriento". Otra razn
para una variacin entre el aporte real y el aporte planeado fue demostrada por
nuestras comparaciones de modelos de planificacin de capacidad: algunos modelos
no producen planes realistas! El anlisis de entrada / salida tambin monitorea el
backlog. El backlog representa el amortiguador entre la entrada y la salida. El backlog
desacopla la entrada de la salida, permitiendo que las operaciones del centro de
trabajo sean menos afectadas por variaciones en los requisitos. Aritmticamente, es
igual a backlog anterior ms o menos la diferencia entre la entrada y la salida. El clculo
del backlog planificado se basa en los insumos planificados y la produccin planificada.
El backlog real utiliza la entrada y la salida reales. La diferencia entre el retraso previsto
y el retraso real representa una medida de las desviaciones totales / netas de los
insumos / productos. Supervisin de entrada, salida y backlog normalmente implica el
seguimiento de las desviaciones acumuladas y compararlos con los lmites
preestablecidos. El informe de entrada / salida en la figura 7.14 es para el centro de
trabajo 500 que se muestra en intervalos de tiempo semanales con entradas y salidas
medidas en horas de trabajo estndar. El informe se prepar al final del perodo 5, por
lo que los valores reales son variaciones semanales de la entrada prevista. stos
podran ser el resultado de rdenes reales planificadas y recibos programados; Por
ejemplo, si la entrada estaba planificada por CRP, los insumos planificados se basaran
en los tiempos de los pedidos planificados, el estado de los recibos programados y los
datos de enrutamiento. La entrada real que llega al centro de trabajo 500 puede variar
para cualquiera de las causas que acabamos de comentar. La produccin planificada del
centro de trabajo 500 ha sido suavizada; Es decir, la direccin decidi el personal de
este centro de trabajo para lograr una produccin constante de 11 horas por semana.
Los resultados deben ser para absorber variaciones de entrada con cambios en el nivel
de acumulacin. La produccin planificada acumulada para las cinco semanas (55
horas) es 5 horas ms que la aportacin planificada acumulada. Esto refleja una
decisin de la gerencia de reducir el retraso desde el nivel original de 20 horas. El
proceso de aumentar la capacidad para reducir la cartera de pedidos reconoce
explcitamente que los flujos deben ser controlados para cambiar el retraso; El retraso
no puede modificarse por s mismo. La figura 7.14 resumi los resultados despus de
cinco semanas de operacin real. Al final de la semana 5, la situacin requiere atencin
administrativa. La desviacin acumulada de la entrada (+8 horas), la desviacin
acumulada de la salida (-8 horas), el backlog actual (31 horas) o los tres podran haber
excedido los lmites de control deseados. En este ejemplo, el aumento del backlog es
una combinacin de ms de lo esperado de entrada y menos de lo esperado de salida.
Otro aspecto del monitoreo de la acumulacin es importante. En general, hay poco
punto en liberar rdenes a un centro de trabajo que ya tiene un exceso de atraso,
excepto cuando la orden a ser liberada es de
La idea es no liberar el trabajo que no se puede hacer, sino esperar y liberar lo que
realmente se necesita. Oliver Wight resumi esto como uno de los principios del
control de entrada / salida: "Nunca ponga en una instalacin de fabricacin o en las
instalaciones de un proveedor ms de lo que usted cree que se puede producir.
Mantenga los backlogs en la produccin y el control de inventario ". Con el sistema APS
de hoy, un dictado similar resulta: concentrarse en ejecutar el calendario ms
inmediato. El sistema APS se encargar de los horarios futuros.

Gestin de la capacidad de cuello de botella

Eliyahu Goldratt desarroll una idea clave de gestin de capacidad que populariz hace
ms de 25 aos en The Goal. Fundamentalmente, uno necesita encontrar los cuellos de
botella en cualquier fbrica, y luego administrar sus capacidades ms efectivamente. La
mxima de Goldratt es que una hora de capacidad perdida en un centro de trabajo de
cuello de botella es una hora de capacidad perdida para toda la compaa, que vale la
pena una fortuna. Sin embargo, una hora de capacidad adquirida en un centro de
trabajo sin cuello de botella slo aumentar el inventario de trabajo en proceso y la
confusin. Eli Goldratt ha pasado a otras cosas, pero este concepto fundamental sigue
siendo la base de su trabajo. Hoy, l y sus colegas han generalizado las ideas en lo que
ellos llaman "teora de las restricciones" (TOC). A los efectos de la planificacin y
gestin de la capacidad, TOC ensea que las capacidades de los centros de trabajo de
cuello de botella deben planificarse y administrarse con mucho ms cuidado que las de
los cuellos de botella. De hecho, Goldratt seala que para los cuellos de botella no
puede ser importante tener incluso datos decentes. Si existe suficiente capacidad, la
ejecucin de los planes de capacidad es fcil. Gaste el tiempo y la energa en la
ejecucin de lo que al principio parece imposible. Goldratt tiene muchas sugerencias
sobre cmo ejecutar lo imposible. Por ejemplo, por qu no deberan los centros de
trabajo de cuello de botella correr a travs de las horas de almuerzo y pausas de caf?
Otros pueden dirigir estos centros de trabajo mientras el personal principal almuerza y
bebe caf. El enrutamiento alternativo es otra solucin, y esta es una buena idea
incluso cuando "cuesta" mucho ms. Por lo general, los costos se calculan con
suposiciones poco realistas. El trabajo extra realizado en un centro de trabajo
subutilizado no tiene costo real, y si la carga de trabajo de cuello de botella se reduce,
es una excelente idea hacerlo. El enfoque de COT para la planificacin de capacidad es
esencialmente determinar primero los centros de trabajo de cuello de botella. Esto se
puede hacer con un modelo de planificacin de capacidad de corte bruto o con CRP.
Dnde estn los cuellos de botella? A continuacin, TOC tratara de encontrar
soluciones rpidas para eliminar los cuellos de botella. Por ltimo, la programacin se
concentrar en el mejor manejo de la capacidad de cuello de botella. Esencialmente,
TOC separar los trabajos que pasan a travs de cuellos de botella de los que no lo
hacen. Slo los trabajos u rdenes de trabajo que requieren capacidad en el recurso de
cuello de botella estn programados finitos, utilizando la carga horizontal y la
programacin posterior para los trabajos ms crticos. Si volvemos al agujero en el
esquema de la Figura 7.13, el enfoque de COT fijara definitivamente el componente D
por la razn descrita all: es el programa para el componente C que restringe el inicio
del producto final A. No deje que el componente D Se convierten en una limitacin
para este programa general de productos. TOC trata este programa temprano (con
carga frontal) como un amortiguador con el fin de reducir la posibilidad de perder el
objetivo general: enviar el producto final! TOC utiliza sistemas APS, pero concentra su
atencin en lo que es realmente crtico. En el caso de los centros de trabajo sin cuello
de botella, no es importante utilizar su capacidad;
incorrecto. El aumento de la utilizacin de los cuellos de botella resultar en ms
trabajo en la fbrica de lo necesario, produciendo mayores inventarios y confusin. El
trabajo sin cuello de botella se har fcilmente porque bsicamente no hay restriccin.
Restringir el uso de sistemas APS para enfocarse en los cuellos de botella permite a los
usuarios inteligentes examinar las mejores maneras de "desollar al gato". Los requisitos
de capacidad ms crticos necesitan ser identificados y luego utilizados con la mxima
efectividad. Las tcnicas de planificacin de la capacidad pueden ayudar con la
primera, pero se necesita una gestin eficaz para esta ltima. Adems, las polticas de
gestin tambin pueden crear ambientes que son ms fciles de ejecutar, entornos en
los que las capacidades se utilizan de manera predecible y estable.

Planificacin de capacidades en el sistema MPC

Para ilustrar la importancia de las interrelaciones en el diseo y uso del sistema de
planificacin de la capacidad, consideremos el impacto de la planificacin de la
produccin y las decisiones de planificacin de recursos en las decisiones de
planificacin de la capacidad a ms corto plazo. En la medida en que la planificacin de
la produccin y la planificacin de los recursos se llevan a cabo bien, los problemas que
se enfrentan en la planificacin de la capacidad pueden reducirse, ya que se han
proporcionado los recursos adecuados. Si, por ejemplo, el plan de produccin
especifica una tasa de produccin muy estable, los cambios en el programa maestro de
produccin (MPS) que requieren cambios de capacidad son mnimos. Si el mdulo de
planificacin de materiales funciona eficazmente, el MPS se convertir en planes de
produccin de componentes detallados con relativamente pocos problemas de
ejecucin inesperados. Un vnculo muy diferente pero igualmente importante que
puede afectar el diseo del sistema de planificacin de la capacidad es el vnculo con
los sistemas de ejecucin del taller. Existe una relacin clave en la programacin del
uso efectivo de la capacidad. Con suficiente capacidad y uso eficiente de esa capacidad
garantizada por los buenos sistemas de planta, veremos pocas sorpresas desagradables
que requieran anlisis de capacidad y cambios. Los procedimientos eficaces de la
planta utilizan la capacidad disponible para procesar rdenes de acuerdo con las
prioridades del sistema MRP, proporcionar informacin sobre problemas de capacidad
potencial a corto plazo (de unas pocas horas a das) y responder a los cambios en los
planes materiales. As, los sistemas eficaces reducen el grado necesario de detalle e
intensidad de uso del sistema de planificacin de capacidad. El resultado es una mejor
coincidencia entre la entrada / salida real y la entrada / salida planificada.
Nuevamente, vemos atencin al lado de planificacin de material del sistema MPC, en
este caso el mdulo de planta, que tiene un efecto en el lado de planificacin de
capacidad.

Eleccin de la medida de capacidad

La eleccin de medidas de capacidad es un tema de gestin importante. Las
alternativas funcionan desde horas-mquina o horas de trabajo hasta unidades fsicas o
monetarias. La eleccin depende del recurso restrictivo y las necesidades de la
empresa. En cualquier empresa manufacturera, el "paquete de bienes y servicios" que
se suministra a los clientes incluye cada vez ms software, otros trabajos de
conocimiento, servicio postventa y otros servicios al cliente. En todos los casos, la
provisin de estos bienes y servicios requiere recursos - "capacidades" que deben
planificarse, administrarse y desarrollarse. Deben establecerse y cambiarse las medidas
apropiadas de capacidad a medida que se produce la evolucin del conjunto de bienes
y servicios. Varias tendencias actuales de la industria manufacturera tienen una
influencia significativa en la eleccin de las medidas de capacidad. Cada uno puede
tener un impacto importante en lo que es importante medir en capacidad. Una
tendencia importante es el cambio considerable en el concepto de trabajo directo. La
mano de obra directa se ha ido reduciendo como parte del empleo manufacturero en
general. Las distinciones entre el trabajo directo e indirecto son cada vez menos
importantes. La capacidad de cambiar la capacidad de trabajo
La contratacin y el despido (o incluso el uso de horas extraordinarias) se ha reducido;
Las nociones de "empleo de por vida" han restringido an ms esta forma de ajuste de
la capacidad.
Uno de los objetivos de los sistemas JIT es la mejora continua, por lo que la base de la
capacidad laboral est cambiando constantemente. Esto requiere procedimientos de
control para identificar y cambiar los factores de planificacin a medida que se van
realizando mejoras.
Otra tendencia importante es la disminucin de la fabricacin interna y un mayor
Fuera de la compra, es decir, externalizacin. Esta tendencia puede alterar la
concepcin de qu requisitos de capacidad son importantes. El anlisis de
adquisiciones, la inspeccin entrante y el enlace de ingeniera pueden convertirse en
las capacidades crticas que se deben manejar, as como en planificar y programar las
capacidades de las empresas proveedoras. De hecho, uno de los principales beneficios
atribuidos a las principales empresas de outsourcing es su capacidad para responder
con mayor flexibilidad a las necesidades cambiantes de la capacidad. Para muchas
empresas dedicadas a la fabricacin, la tecnologa de las mquinas est cambiando
rpidamente. La automatizacin flexible ha aumentado considerablemente la gama de
piezas que se pueden procesar en un centro de mquinas. Es probable que las mezclas
de productos futuros sean mucho ms variables que en el pasado, con un marcado
efecto en la capacidad del equipo requerido. Adems, a medida que el equipo se hace
ms costoso, puede ser necesario planificar y controlar la capacidad de piezas clave del
equipo a un nivel detallado. En la medida en que las tecnologas celulares se adopten
como parte de la fabricacin JIT, la unidad de capacidad puede necesitar cambiar. Por
lo general, la clula entera est acoplada y tiene slo la misma capacidad que su
recurso limitante. A menudo, la clula es limitada de mano de obra, por lo que la
unidad de capacidad es horas de trabajo (continuamente ajustado para el aprendizaje).
A veces, sin embargo, la medida de la capacidad necesita ser asociada solamente con
un solo aspecto de la clula. Adems, cuando se aaden artculos diferentes a la celda
para la fabricacin, es necesario estimar los requisitos de capacidad de cada nuevo
elemento
En trminos de etapas individuales de procesamiento. La primera tarea en la eleccin
de una medida de capacidad es identificar creativamente los recursos que son crticos y
escasos. El control de capacidad es demasiado complicado para aplicarlo a todos los
recursos. El siguiente paso es definir la unidad de medida. Si el recurso clave es la
gente, entonces las horas de trabajo pueden ser apropiadas. En otros casos, se han
utilizado medidas como toneladas, galones, nmero de moldes, nmero de hornos,
horas de tiempo de mquina, yardas cuadradas, pies lineales, lneas de cdigo,
llamadas de clientes y horas de celda. En algunos casos, estos se convierten a alguna
medida "equivalente" para acomodar una variedad ms amplia de productos o
recursos. Una vez que se han determinado los recursos y la unidad de medida, la
siguiente preocupacin es estimar la capacidad disponible. La cuestin principal aqu es
la teora versus la prctica. El ingeniero puede proporcionar la capacidad terica de las
especificaciones de diseo de una mquina o de los estudios de tiempo de las
personas. Un sub-tema es si se debe usar la capacidad "completa" o alguna fraccin de
la misma (frecuentemente del 75 al 85 por ciento). Otra cuestin es la "plasticidad" en
la capacidad. Para casi cualquier recurso, si es realmente importante, se puede lograr
ms resultados. Hemos visto muchas actuaciones que no alcanzan o exceden los
clculos de capacidad. La eleccin de la medida de capacidad se deriva directamente
del objetivo de proporcionar capacidad para cumplir con los planes de produccin. La
medida apropiada de la capacidad que afecta ms directamente al cumplimiento de
estos planes. Por lo tanto, la medida debe ser apropiada a los recursos crticos
limitados y basarse en lo que se pueda lograr, con asignaciones para el mantenimiento
y otras actividades necesarias. Debe ser posible convertir el paquete de productos y
servicios en trminos de medicin de la capacidad. Los resultados deben ser
entendidos por los responsables y deben ser monitoreados.

Eleccin de una tcnica especfica

En el anlisis de este captulo, las tcnicas de planificacin de la capacidad para
convertir un plan material en requisitos de capacidad incluyen tres mtodos diferentes
para la planificacin de la capacidad de corte (CPOF, factura de capacidad y perfiles de
recursos). Tambin examinamos la planificacin de necesidades de capacidad, CRP, que
es particularmente til para la planificacin de mediano alcance. Para la planificacin
detallada de la capacidad diaria, los sistemas APS pueden ser valiosos en algunas
circunstancias. La eleccin del mtodo depende en gran medida de las caractersticas
del entorno de fabricacin. Los tres mtodos de corte en bruto son ms generales,
siendo aplicable incluso en empresas que utilizan mtodos just-in-time para el control
de taller. Los enfoques de corte aproximado pueden ser tiles en las operaciones JIT
para estimar el impacto de los cambios en los requerimientos requeridos por las
revisiones del esquema maestro de produccin. Por ejemplo, bajo condiciones de
programacin de nivel, podra ser necesario cambiar de una tasa de produccin de 480
unidades por da (una unidad por minuto) a 528 unidades por da (1,1 unidades por
minuto). Podra utilizarse un procedimiento preliminar para examinar el impacto en
cada centro de trabajo o clula de fabricacin a travs de la cual pasara este volumen
(incluidos los de los proveedores). Cualquier problema o condicin de cuello de botella
se podra abordar antes de que llegue la crisis. Del mismo modo, se podra evaluar una
reduccin planificada de MPS para determinar los recursos que podran ser liberados
para trabajar en otras tareas.
Los enfoques de corte aproximado varan en la precisin, el nivel de agregacin y la
facilidad de preparacin. Existe una relacin general entre la cantidad de datos y el
tiempo computacional requerido, y la calidad y detalle de los requerimientos de
capacidad estimados. La cuestin es si los costos adicionales de soportar
procedimientos ms complejos se justifican por una mejor toma de decisiones y
subsecuentes operaciones de la planta. El procedimiento de facturacin de capacidad
tiene una ventaja sobre la planificacin de la capacidad utilizando factores generales
(CPOF), ya que reconoce explcitamente los cambios en la mezcla de productos. Esto
puede ser importante en las operaciones JIT, especialmente cuando el nivel de los
horarios se basa en supuestos de mezcla de productos y en que diferentes productos
tienen requisitos de capacidad diferentes. Por otra parte, si los cambios en la mezcla se
facilitan fcilmente, y hay diferencias mnimas en los requerimientos de capacidad para
diferentes productos, entonces la simplicidad de CPOF puede ser explotada. En las
operaciones JIT, sin embargo, a menudo es poca la necesidad de incorporar la
sofisticacin aadida del procedimiento de perfil de recursos. Simplemente no habr
ninguna ventaja aadida a la toma de tiempo de compensacin en el proceso de
planificacin. El trabajo se completa prcticamente al mismo tiempo que se ha
iniciado. La planificacin de necesidades de capacidad slo es aplicable en empresas
que utilizan registros MRP en tiempo para la planificacin detallada de materiales y los
sistemas de programacin de talleres basados en rdenes de compra. CRP es
innecesario bajo las operaciones de JIT de todos modos porque los niveles mnimos de
trabajo en proceso significan que no hay necesidad de estimar el impacto en los
requerimientos de capacidad del trabajo parcialmente procesado. Todas las rdenes
comienzan a partir de "materia prima" con prcticamente ninguna cantidad de
"capacidad" almacenada en los inventarios de componentes. Adems, bajo JIT, no hay
un procedimiento formal de PAC. No hay rdenes de trabajo. Por lo tanto, no hay datos
de estado en rdenes de trabajo. El control de entrada / salida no suele ser un
problema bajo las operaciones JIT porque la atencin se ha desplazado de la
planificacin a la ejecucin. Como resultado, la entrada real debe ser igual a la salida
real. La entrada real se convierte en salida real con un retardo insignificante. El backlog
es efectivamente un cero constante. Sin embargo, la entrada planeada puede variar de
la entrada real y por lo tanto la produccin planificada puede variar de la produccin
real. Estas variaciones deben ser alcanzables sin violar la igualdad entre la entrada real
y la salida real, con el retraso restante en cero. En la medida en que son posibles
variaciones de plan a real, el resultado refleja la flexibilidad, o ancho de banda, de la
unidad JIT.

Uso del plan de capacidad

Todas las tcnicas que hemos descrito proporcionan datos sobre los cuales un gerente
puede basar una decisin. Las opciones amplias son claras: si hay un desajuste entre la
capacidad disponible y la capacidad requerida, se debe cambiar la capacidad o el plan
material. Si se va a cambiar la capacidad, las opciones incluyen autorizacin de tiempo
extra / tiempo insuficiente, contratacin / despido y aumento / disminucin del
nmero de mquinas herramientas o tiempos de uso. Los requerimientos de capacidad
pueden cambiarse mediante enrutamiento alternativo, decisiones de compra o de
compra, subcontratacin, sustituciones de materias primas, cambios de inventario o
fechas de compromiso de clientes revisadas. La eleccin de las unidades de
planificacin de la capacidad puede conducir a un uso ms eficaz del sistema. Las
unidades de capacidad no necesitan ser centros de trabajo como se definen para
propsitos de fabricacin, ingeniera o enrutamiento. Pueden ser agrupaciones de los
recursos clave (humanos o de capital) importantes en la definicin de los niveles de
produccin de la fbrica. Muchas empresas planifican la capacidad nicamente para
mquinas clave (centros de trabajo) y operaciones de pasarela. Estas reas clave
pueden ser manejadas en detalle, mientras que otras reas caen bajo la planificacin
de recursos y el sistema de control de taller. Las opciones de planificacin de capacidad
determinan el dimetro de la tubera de fabricacin. Slo se puede producir tanto
material como hay capacidad para su produccin, independientemente del plan
material. No entender la naturaleza crtica de la capacidad de gestin puede llevar a
una empresa en el caos de la produccin y graves problemas de servicio al cliente. En el
mismo sentido, debe discutirse la relacin entre flexibilidad y capacidad. No puedes
tener material perfectamente equilibrado
Y los planes de capacidad y ser capaz de producir fcilmente rdenes de emergencia!
Nosotros conocemos uno
Gerente general que describe su capacidad como un pastel. l tiene una rebanada para
negocio que se repite, una para la produccin de las piezas de repuesto, una para el
tiempo de inactividad y el mantenimiento, y una rebanada especfica final para el
negocio de la oportunidad. l logra pagar por este exceso de capacidad al ganar
contratos lucrativos que requieren respuestas rpidas. No agrega ese negocio de
oportunidad a un plan de capacidad totalmente comprometido con los otros aspectos
de su negocio.