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FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

CONTABLES Y FINANCIERAS

AO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO

CURSO: ORGANIZACIN Y ADMINISTRACION DE

EMPRESAS

DOCENTE: MANUEL BAZALAR BAZALAR

TEMA: LA DEPARTAMENTALIZACION
ALUMNOS : CHUZON MONJA, JORGE LUIS
CRUZ FERNANDEZ, LUIS FERNANDO
GONZALEZ MEJIA, LUIS ENRIQUE
GONZALEZ PICHI, DAVID ANGELO
LOPEZ RODRIGUEZ, ADRIAN
MENDOZA ALEJO, JESUS
OLIVAS CORDOVA, ELIOT BRANDON

CICLO: II SEGUNDO

JOS FAUSTINO SNCHEZ CARRIN.

HUACHO 2017
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DEDICATORIA:
Este presente trabajo est
dedicado nuestros padres que
nos dan su apoyo incondicional
y a nuestros profesores por
darnos la mejor enseanza.
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INTRODUCCION

Un aspecto de la actividad de organizar es el establecimiento de

departamentos, pero debe subrayarse que no hay una forma eficaz
de departamentalizacin que sea aplicable a todas
las organizaciones y a todas las situaciones. El patrn que se use
depender de las situaciones y de lo que los gerentes crean que
producir los mejores resultados para ellos en su caso.
En tal sentido, cabe destacar que cada organizacin tiene su forma
especfica de clasificar y agrupar las actividades del trabajo.
Este proceso de agrupar individuos en unidades o departamentos
distintos para facilitar el logro de las metas organizacionales es la
departamentalizacin.
La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la
calidad de la departamentalizacin y de la consecuente delegacin
de funciones y autoridad para el desarrollo eficiente de las mismas.
La departamentalizacin tiene un aporte esencial en especializacin
ms la divisin de trabajo, e implica el riesgo de tener que lograr
la coordinacin entre las unidades definidas.
Existen dos modelos de departamentalizacin
POR PROCESOS: se agrupan las actividades por procesos o
actividades, maximizando el aspecto especializacin.
POR OBJETIVOS: se divide cada sector en sub-sectores que
cuentan con iguales objetivos que la unidad superior a la cual
repostan, con la cual se optimiza la coordinacin.
En este sentido la especializacin vertical es una divisin de trabajo
en trminos de autoridad y responsabilidad, mientras que la
departamentalizacin es una divisin del trabajo en trminos de
diferenciacin entre los diversos tipos de tareas ejecutadas por los
rganos.

LA DEPARTAMENTALIZACION

La departamentalizacin es una forma prctica de dividir el trabajo en

funciones separadas, la cual acarrea una serie de ventajas que
contribuyen con el xito de la gerencia, ya que va a existir una mayor
especializacin y conocimientos por parte de los trabajadores en el
rea donde se desenvuelvan. Es el resultado de la divisin del trabajo
y de la necesidad de coordinacin.
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Es el proceso de agrupar actividades para construir unidades

naturales.

1.-LA DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIONES

Fue promovida por los autores clsicos, haciendo que el mtodo o

los mtodos utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor
contribuyera a la consecucin de los objetivos de la organizacin y a
las metas de las unidades individuales. Ocurre cuando las unidades
de la organizacin se definen por la naturaleza del trabajo. Aunque
se puede usar distintas terminologas, la mayor parte de las
organizaciones tienen tres funciones bsicas: Produccin, ventas
y finanzas. La produccin se refiere a la creacin real de algo
de valor, ya sea bienes, servicios o ambos. A la distribucin de los
bienes o servicios creados se refieren generalmente como ventas
o mercadotecnia. Finalmente, cualquier organizacin, ya sea
industrial o de servicio, debe proporcionar la estructura financiera
necesaria para cumplir con sus actividades. Cada una de las
funciones bsicas anteriores se puede dividir ms segn sea
necesario. Por ejemplo, el departamento de produccin se puede
dividir en mantenimiento, control de calidad, ingeniera, fabricacin,
etc. El departamento de mercadotecnia se puede agrupar
en publicidad, ventas e investigacin. Segn Rue y Biars (1985), la
ventaja principal de la departamentalizacin funcional es que permite
la especializacin dentro de las funciones. Tambin proporciona un
uso eficiente de equipo y recursos. Sin embargo, la
departamentalizacin funcional puede ir acompaada de algunos
efectos negativos; tales como que los miembros de
un grupo funcional pueden desarrollar ms lealtad a las metas de su
grupo que a las de la organizacin. Si las metas del grupo y las de la
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Organizacin son divergentes, esas actividades pueden llegar a la

sub-optimizacin. Se puede desarrollar tambin un conflicto entre los
Distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas
distintas. Este tipo de conflicto entre los distintos departamentos que
se esfuerzan por alcanzar metas distintas. Asimismo, Koontz y
Weihrich (1990), sealan que otras de las desventajas de este tipo
de departamentalizacin es que resta importancia a los objetivos
globales de la compaa, especializa demasiado y hace ms
estrechos los puntos de vista del personal clave, reduce la
coordinacin entre las funciones ya que la responsabilidad de las
utilidades solo est en la alta direccin y sufre una adaptacin lenta
a los cambios del ambiente. No obstante, tambin resaltan algunas
ventajas tales como: La departamentalizacin funcional es reflejo
lgico de las funciones, mantiene el poder y el prestigio de las
funciones principales, sigue el principio de la especializacin
ocupacional, simplifica la capacitacin y proporciona medios de
control rgido en la alta direccin. La siguiente figura, ilustra una
organizacin comn con una departamentalizacin funcional

Ventajas
Es un reflejo lgico de las funciones
Se conserva tanto la autoridad como la responsabilidad de
las funciones principales.
Se sigue el principio de la especializacin.
Se simplifica la capacitacin.
Se cuenta con media para un riguroso central desde la cima.

Desventajas:
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Se resta importancia a los objetivos generales de la

empresa.
El punto de vista del personal clave se especializa en exceso
y se limita.
Se reduce la coordinacin entre funciones.
La responsabilidad de las utilidades se concentra
exclusivamente en la cima.
Hoy lenta adaptacin a los cambios.
Se limita el desarrollo de gerentes generales.

2.-LA DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESOS

Es utilizada principalmente por las empresas manufactureras en los

niveles inferiores, por ejemplo en un grupo de pintura, en el rea de
una planta, en la seccin de prensa, de perforacin o
de mquinas automticas de tornillos. Se toman en cuenta los
trabajadores y los materiales que se renen en un departamento
para realizar una determinada operacin.
Su propsito es obtener ventajas econmicas, aunque tambin se
relaciona con la naturaleza del equipo empleado en algn proceso de
fabricacin. En la departamentalizacin por equipo el ordenamiento
es cuestin de economa y conveniencia: La ubicacin de
determinadas mquinas puede depender de la de otro equipo, de tal
forma que se facilite una serie de operaciones con el material.
Para Koontz y Weihrich (1990 p.216), algunas de las ventajas que se
obtienen al implementar este tipo de departamentalizacin son: Logra
ventaja econmica, usa tecnologa especializada, utiliza habilidades
especiales, simplifica la capacitacin. Sin embargo, tambin
detectaron desventajas, entre las que se encuentran: Es difcil la
coordinacin de los departamentos, la responsabilidad de las
utilidades est en la alta direccin y es inadecuada para el desarrollo
de los gerentes generales. Se representa grficamente de la
siguiente forma:
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Ventajas
Desarrollo de productos o servicios
Atencin al cliente"
Identificacin de las exigencias del cliente
Fabricacin y manufactura u operaciones
Logstica
Administracin de pedidos
Administracin de recursos humanos
Planeacin y asignacin de recursos
Monitoreo del desempeo organizacional

Desventajas
Las unidades departamentales tienden a desaparecer y ceder
su ;lugar a equipos orientados hacia los procesos y los clientes
La departamentalizacin funcional tradicional es sustituida
por una red compleja de equipos de procesos
La estructura organizacional jerrquica, alta y alargada se
transforma en una estructura plana, chata y horizontal
Las personas dejan de ser moldeadas por reglas y reglamentos
internos, y pasan a ejercer su autonoma y responsabilidad
La evaluacin del desempeo humano ya no se encuentra en
la actividad realizada durante determinado periodo, sino en los
resultados obtenidos y el valor creado
Los gerentes deja de ser supervisores de la accin dotados de
las habilidades tcnicas y se convierten en verdaderos
instructores y educadores dotados de habilidades
interpersonales

3.-DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTOS

Por lo general, las empresas que adoptan esta forma, anteriormente

estaban organizadas funcionalmente. En esta modalidad, todas las
actividades necesarias para producir y vender un producto o servicio
se encuentran generalmente bajo un solo administrador. Rue y Biars
(1985 p. 120), consideran que la departamentalizacin por producto
permite a las personas identificarse con un producto en particular y
desarrollar un gran espritu de solidaridad. Tambin facilita
administrar a cada producto como un centro de utilidad distinto.
Proporciona oportunidades para entrenar al personal ejecutivo al
permitirles experimentar un amplio campo de actividades
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Funcionales. Pueden surgir problemas bajo este tipo de divisin si los

departamentos resultan demasiado competitivos en detrimento de
la organizacin. Un segundo defecto potencial, es la duplicacin de
facilidades y equipo puede ser necesaria. Adicionalmente, Koontz y
Weihrich (1990), establecen que entre las ventajas que posee esta
modalidad estn: Sita la atencin y el esfuerzo en la lnea
de producto, facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y
conocimientos especializados, permite el crecimiento y la diversidad
de productos y servicios, mejora la coordinacin de las actividades
funcionales, coloca la responsabilidad de las utilidades en el nivel de
divisin y proporciona un terreno de capacitacin mensurable para
los futuros gerentes generales.
Sin embargo, tambin sealan como desventajas que este tipo de
organizacin requiere ms personas con habilidades generales
de gerente, tiende a hacer ms difcil el mantenimiento de servicios
centrales econmicos y presenta cada vez ms problemas
de control de la alta gerencia. En la siguiente figura, se representa
una organizacin con una departamentalizacin por producto:

Ventajas
Facilita el uso de capital especializado (por ejemplo ,
una prensa para moldear carroceras de automviles )
Se concentra atencin y esfuerzo en lneas de productos.
Permite el crecimiento y diversidad de producto y servicios.
La responsabilidad de utilidades recae en el nivel divisional.
Ofrece un campo de capacitacin medible para gerente
generales
Permite los crecimientos de los productos y servicios
proporcionados por la empresa.

Desventajas
Se requiere de ms personas con habilidades de gerente
general.
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Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales

econmicos.
Se acenta el problema de control por parte de la alta direccin.
La necesidad de contar con ms personas con capacidad
administrativas generales
Necesitan tener suficientes decisiones y control a nivel de las
oficinas centrales para asegurar que no se desintegre toda la
empresa.

Enfatiza la coordinacin en detrimento de la especializacin.

4.-DEPARTAMENTALIZACIN POR GEOGRAFA

Es especialmente atractiva para firmas de gran escala u otras cuyas
actividades estn dispersadas fsica o geogrficamente. Se usa con
ms frecuencia en ventas y en produccin; no se usa en finanzas,
porque usualmente est concentrada en las oficinas centrales. Las
firmas comerciales recurren a este mtodo cuando
emprenden operaciones similares en diferentes reas geogrficas,
como en el montaje de automviles, detallistas y mayoristas en
cadena y refineras de petrleo.
Tambin muchas agencias de gobierno adoptan este tipo de
organizacin para proporcionar servicios a toda la nacin en forma
simultnea. Para reforzar las bondades de este tipo de
departamentalizacin, Mercado (1990 p. 301), seala entre sus
ventajas, las siguientes: Pueden obtenerse ganancias sobre
la eficiencia inmediata, captando la buena voluntad de las personas
de la localidad, el costo de las operaciones territoriales puede ser
menor, lo que puede compensar cualquier aumento en el costo de la
coordinacin y en el control en oficinas centrales, la creacin de
muchas posiciones ejecutivas en niveles en los que la
empresa puede darse el lujo de permitir que los empleados ganen
experiencia.
Muchas posiciones supervisoras de menor importancia estn
disponibles con otro tipo de departamentalizacin pero pocas dan la
amplia experiencia que aporta la posicin de gerente de sucursal o
de distrito. Pero, contrariamente a lo expresado por Mercado, autores
como Koontz y Weihrich (1990 p. 212), establecen que entre las
principales limitaciones de la departamentalizacin por territorio
estn que requiere ms personas con habilidades generales de
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Gerente, tiende a hacer difcil el mantenimiento de los servicios

centrales econmicos y puede requerir servicios tales
como personal o compras a nivel regional, por ltimo; agrava los
problemas de control de la alta direccin. Para representar una
organizacin con una departamentalizacin territorial o geogrfica se
ilustra a travs de la siguiente figura:

Ventajas
Se hace nfasis en los problemas y necesidades locales y
regionales.
Se mejoran las coordinaciones en una regin.
Se recomienda a empresas minoristas, si centralizan ciertas
funciones.
Coloca la responsabilidad en un nivel inferior.
Insiste en los mercados y problemas locales.
Aprovecha las economas de las operaciones locales.

Desventajas
Se complica el control por parte de la direccin.
Puede dejar de segundo plano los aspectos de la planeacin.
Requiere ms personas con capacidad de gerente general y
la escasez de ellas con frecuencia es el factor que limite el
crecimiento de la empresa.
Es difcil mantener lo econmico centralizado.
Aumenta el problema del control de la alta gerencia.
Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales
econmicos.
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5.-LA DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTE

El cliente es la clave para la forma en que se agrupan las actividades
cuando las cosas que una empresa hace para l son administradas
por un jefe de departamento. Hay casos en que se debe adoptar la
decisin de separar algunos tipos de departamentos por clientes de
Los departamentos por producto. Por ejemplo, en los
grandes mercados de productos agrcolas los funcionarios
de instituciones crediticias se especializan en frutas, hortalizas y
cereales hasta tal punto, que harn prstamos solamente para trigo
o naranjas. Este es un caso claro de la departamentalizacin por
cliente, pues el servicio es prestado de acuerdo con la actividad del
cliente. Su empleo es bastante comn, incluso en las instituciones
educativas, las cuales ofrecen cursos regulares y de extensin para
servir a diferentes grupos de estudiante. Mercado, (1990, p. 303),
opina que las necesidades del cliente llevan a los ejecutivos a
departamental izar sobre esta base.
A veces los productos pueden desarrollar mejor sus ventas cuando
los clientes estn clasificados sobre bases tales como edad, sexo e
ingreso; por ejemplo, las grandes tiendas como BECO, se dividen en
departamentos de damas, nios, caballeros, e incluso en
departamentos de liquidacin de mercancas para clientes de
bajos ingresos.
Las entidades de gobierno tambin siguen prcticas similares:
Tienen departamentos que atienden exclusivamente a agricultores,
hombres de empresa, obreros, industriales, personas de edad,
avanzada, etc. Sobre la base de las anteriores consideraciones,
resulta conveniente aportar los sealamientos de autores como
Koontz y Weihrich (1990 p.215), quienes establecen como ventajas
para este tipo de departamentalizacin, las siguientes: Alienta la
concentracin en las necesidades del consumidor, les da a los
consumidores la sensacin de que cuentan con un proveedor
comprensivo, adquiere destrezas en el rea de la clientela.
No obstante, Mercado (1990 p. 304) tambin considera las siguientes
desventajas: Hay dificultad en la coordinacin de este tipo de
departamentalizacin con los organizados sobre otra base, se da
tambin una presin constante de los ejecutivos de los
departamentos por cliente para que se brinde una atencin particular;
no se utiliza a plena capacidad la mano de obra especializada; en
periodos de recesin algunos grupos de clientes tienden a
desaparecer y en etapas de expansin, tienen un desarrollo desigual.
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Asimismo, para Koontz y Weihrich (1990 p.215), en una organizacin

con un tipo de departamentalizacin por clientes, puede ser difcil
coordinar operaciones entre demandas antagnicas de consumo,
requiere gerentes y staff expertos en los problemas del consumidor,
puede ser que los grupos de consumidores no siempre estn
claramente definidos, es caracterstico el desarrollo desigual de
grupos y demandas del cliente. Para finalizar, en la siguiente figura,
Se representa una organizacin con una departamentalizacin por
cliente:

Ventajas

La departamentalizacin por cliente presenta las siguientes

ventajas:
Desarrolla destrezas en rea de la clientela.
Estimula la concentracin sobre las necesidades del cliente.
Le da a los clientes la impresin de que tienen un proveedor
comprensivo.
Permite a la organizacin, concentrar sus conocimientos en
las distintas necesidades y exigencias de los canales
de mercadeo.
Cuando la satisfaccin del cliente es el aspecto ms crtico de
la organizacin. La departamentalizacin por cliente es el
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enfoque ms orientado hacia el exterior de la organizacin,

preocupada ms por el cliente que por s misma.
Cuando el negocio depende de los tamaos o las
caractersticas de los productos o los servicios, que varan
conforme al tipo o al tamao de los clientes, estos son ms
importantes que los productos o servicios, que deben ser
adaptados para ellos, ya sean individuos, organizaciones o el
propio gobierno.

Desventajas
La departamentalizacin por cliente presenta las siguientes
desventajas:
Es difcil coordinar las operaciones entre demandas opuestas
del consumidor.
Requiere gerentes generales y "staff" expertos en los
problemas de los clientes.
Hay dificultas en la coordinacin de este tipo de
departamentalizacin con los organizados sobre otra base.
Las dems actividades de la organizacin pueden tornarse
secundarias o accesorias debido a la preocupacin compulsiva
por el cliente
Se da una presin constante de los ejecutivos de los
departamentos por cliente para que se brinde una atencin
particular.
En periodos de recesin algunos grupos de clientes tienden a
desaparecer y en etapas de expansin, tienen
un desarrollo desigual.

LA ORGANIMETRIA

La organimetria no es ms que la herramienta para representar una

organizacin y sus relaciones formales internas y porque no decir
externas. Esta herramienta se basa en una estructura materializada
en un papel aunque hoy en da por el mismo avance de la tecnologa
este trmino se est modificando, pues; ahora se encuentra en forma
electrnica.
Esta medicin de la estructura de una organizacin tiene como piedra
angular la dimisin de la empresa, as como tambin del grado de
complejidad en la cual se encuentra ella, estas varan de acurdo al
tamao, en definitiva no existe un nico modelo de organigrama pues
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al haber diversas organizacin una diferente que la otra hace que la

estructura de estas sean nicas y por ende diferentes.
La organimetria forma parte del segundo proceso de la
administracin, es decir es parte del parte del proceso de
organizacin, los integrantes, y en general toda la organizacin
necesita un marco estable y comprensible en el cual puedan trabajar
unidos para alcanzar sus metas y objetivos de la manera ms
coherentes y sobre todo en un ambiente sin conflictos. El proceso de
administrar trae consigo la toma de decisiones y es por ello que se
necesita que la jerarqua e importancia de cada participante de la
Organizacin se encuentre definida y establecida para que cada uno
actuara de acuerdo a la obligacin que se le ha otorgado. El proceso
de organizacin es necesario para distribuir el trabajo entre los
miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones
necesarias.
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TIPOS DE ORGANIGRAMA
SEGN SU NATURALEZA:

Micro administrativos: pertenecen a una sola organizacin, ya sea

en conjunto o bien, a alguna de las reas que la conforman.

Macro administrativos: son la representacin grfica de ms de

una entidad.

Meso administrativos: en estos se representa a varias entidades

de un sector o bien al sector en su totalidad.
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SEGN EL MBITO:

Generales: aqu se representa a una cierta organizacin en su

totalidad y las relaciones que existen dentro de esta.

Especficos: representan a un departamento o rea puntual de la

entidad y cmo este se organiza.

SEGN LA PRESENTACIN:

Horizontales: en estos las unidades son desplegadas de izquierda

a derecha colocando al titulas en el extremo izquierdo. Las relaciones
entre las unidades se representas mediante lneas horizontales y las
jerarquas se ordena en columnas.
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Verticales: las unidades se despliegan de arriba hacia abajo y el

titular se ubica en el extremo superior y las jerarquas se despliega
de manera escalonada.

Mixtos: estos son una combinacin de los dos anteriores, por lo

que permiten un mayor despliegue.

SEGN EL CONTENIDO:

Integrales: en ellos se representan todas las unidades

administrativas de la empresa y las relaciones jerrquicas o de
dependencia que se establecen entre las mismas.
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Funcionales: a los elementos de los integrales se le agrega una

resea de las funciones ms importantes de cada rea.

De puestos, plazas y unidades: en estos se seala qu puestos se

necesitan para cada unidad, el nmero de plazas que existen y que
se requieren. A veces incluyen los nombres de quienes integran las
plazas.
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LA SIMBOLOGA DE LOS ORGANIGRAMAS

Smbolo del rectngulo redondeado se conoce en un organigrama

como el "finalizador". Se usa para indicar el comienzo, la parada, el
inicio o la finalizacin de un proceso. Normalmente se encuentran en
la parte de arriba y la de abajo de un organigrama, pero pueden
aparecer en el interior si un subproceso se desva y termina antes de
la finalizacin general del proceso.

El smbolo de la flecha se usa para indicar el flujo de informacin a

travs del programa. La flecha seala en la direccin en que se
mueve el proceso de principio a fin. Si una seccin del organigrama
indica que la informacin entra en un bloque y vuelve a salir hacia un
paso anterior en el proceso, la lnea de la flecha estar doblada en
ngulos rectos, igual que un cuadrado, apuntando hacia arriba y
girando hacia atrs, sealando una seccin anterior en el diagrama,
con la cual cosa ilustrar un "bucle" o paso que se repite. Si aparece
una flecha doble en un diagrama de flujo significa que un mismo
dispositivo lee y escribe datos digitales.
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En un organigrama, un rombo indica una decisin. Puede sealar la

aparicin de una sentencia condicional, por ejemplo, o cualquier
cuestin en el proceso que pueda tener mltiples resultados que
lleven en nuevas direcciones en el proceso. Una respuesta afirmativa
a la pregunta del rombo puede llevar el proceso en una direccin
indicada por un punto del rombo. Una respuesta negativa, puede
llevar el proceso en otra direccin indicada por otro punto del rombo.
No tienen por qu ser puntos opuestos.

El rectngulo normal es uno de los smbolos ms comunes en los

organigramas y se usa para indicar pasos o acciones individuales en
el proceso, a menudo directamente despus del comienzo del
proceso y tras cualquier smbolo de decisin, para mostrar la
siguiente accin que tendr lugar.
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Smbolo se parece a una hoja de papel rasgada e indica que hay un

"documento" en proceso. Puede ser un documento fsico creado
durante el proceso, como una impresin, o un documento electrnico,
como un correo electrnico, generado durante el proceso. La versin
"amontonada" de este smbolo indica la produccin de mltiples
documentos.

Este smbolo se utiliza para indicar que los datos de algunos

procesos que requieren un traslado a ciertos sitios se estn
almacenando. A continuacin aparecer un smbolo final si el
almacenamiento de los datos es el fin de una rama concreta del
proceso del diagrama.

BIBLIOGRAFAS
http://www.monografias.com/trabajos82/la-departamentalizacion/la-
departamentalizacion2.shtml
http://www.monografias.com/trabajos42/departamentalizacion/depar
tamentalizacion.shtml
http://www.administracionmoderna.com/2012/01/organimetria.html
http://www.tiposde.org/empresas-y-negocios/25-tipos-de-
organigramas/
https://techlandia.com/simbolos-utilizados-organigrama-
sobre_10528/