TÉCNICA DEL ASSESSMENT CENTER

Bases Teóricas

Según Arias (2012), las bases teóricas implican un desarrollo amplio de

conceptos y proposiciones que conforman un punto de vista o enfoque
adoptado, para sustentar o explicar el problema planteado. Para el
desarrollo de la investigación es necesario describir los distintos
fundamentos relacionados a Selección de personal y en particular de la
técnica Assessment Center, proporcionando una visión amplia de los
conceptos utilizados para cimentar el presente estudio.

Selección de Personal

Gestoso (2007). la describe como el proceso objetivo y planificado,

mediante el cual la empresa proporciona los sujetos idóneos para ocupar los
puestos de trabajo vacantes o de nueva creación. Es un aspecto crucial
dentro de los recursos humanos, puesto que la diferencia entre una plantilla
equilibrada y bien elegida con una plantilla poco ajustada e inespecífica,
puede ser la diferencia entre una empresa competitiva y rentable con una
empresa obsoleta y con pérdidas. Es precisamente esta diferencia la que
justifica el costo, generalmente elevado, en tiempo y dinero, de la selección
de personal. Sin embargo, la selección no es la única forma de asegurarse
una plantilla adecuada; así de poco sirve elegir bien al personal si este
desarrolla su labor en la empresa, no es atendido, cuidado y formado
adecuadamente.
Por esto mismo no siempre el fracaso de un empleado podrá ser
atribuido, sin más a un problema de selección y requerirá un análisis más
profundo conocer sus causas. La selección de personal persigue dos
objetivos importantes tales como disminuir los errores de contratación de
nuevo personal y dotar a la empresa de los mejores empleados. Debe ser
una responsabilidad compartida entre el técnico de recursos humanos,
especializados en este proceso y el responsable de la empresa o
departamento al que se incorporará el nuevo empleado. El técnico ha de
conocer bien las particularidades de la empresa, así como la situación del
mercado laboral en el momento de realizar la selección.
Todo ello exige una planificación encaminada a optimizar los recursos de
la empresa y de otro a no perjudicar la imagen, de la misma en un proceso
que por necesidad será público. El responsable de la empresa o
departamento deberá facilitar toda la información necesaria para realizar el
proceso y tomar la decisión final de contratación. El tiempo de selección
mínimo estimado para llevar a cabo un proceso de selección es de un mes,
aunque éste puede alargarse fácilmente por muchos motivos. Esto obliga a
prever con tiempo las necesidades de la empresa, para evitar procedimientos
de urgencia, que suelen llevar frecuentemente a malos resultados.
Pereda y Berrocal (2006), la define como un proceso sistemático a través
del cual se elige de entre todos los candidatos reclutados el más apto y que
se ajuste más al puesto de trabajo; el objetivo de este proceso es determinar
de la forma más rigurosa y válida posible cuál es el candidato cuyas
competencias son más apropiadas, con la selección se trata de asegurar el
éxito de la persona luego de ser incorporada al puesto de trabajo.
Actualmente cualquier empresa que quiera adaptarse y competir en un
mercado cada vez más complejo y en constante evolución necesita
plantearse y desarrollar una serie de políticas y prácticas, que le permitan
atraer, incorporar y retener a las personas más apropiadas para el
desempeño de cada puesto en la organización. Una adecuada gestión del
proceso de selección de trabajadores incrementa la posibilidad de
convertirse en una empresa competitiva, premisa que lleva implícita la
consideración del talento humano como un activo básico para la consecución
de los objetivos de la organización, por lo que su adecuada selección e
incorporación a la misma se hacen procesos fundamentales, que deben estar
cabalmente alineados y determinados por la estrategia que la empresa haya
definido para conseguir sus objetivos organizacionales.
En este sentido, se puede acotar que ambos autores coinciden en que la
selección de personal es un proceso sistemático y objetivo realizado
generalmente por el Departamento de Recursos Humanos para la
escogencia de las personas más idóneas para ocupar determinada vacante
dentro de una organización, lo cual incrementa la posibilidad de convertirse
en una empresa competitiva al contener una plantilla de empleados con
grandes competencias para desarrollar los objetivos planteados por la
empresa. Este proceso involucra una planificación de actividades que van
desde el reclutamiento, selección, contratación de personal, sin dejar a un
lado el adiestramiento por parte de la empresa para lograr fortalecer el
talento humano.
Técnicas de selección de personal

Según Castillo (2006), en sus comienzos, las técnicas de selección se

hacían por medio de métodos elementales, como la identificación de rasgos
físicos, la impresión personal, las recomendaciones y hasta la grafología; sin
embargo, es cada vez mayor la atención que le dan los empleadores a la
práctica de nuevas técnicas. Las técnicas de selección son el conjunto de
herramientas destinadas a la recogida de datos con intercambio de
información y posterior evaluación de la idoneidad de los aspirantes al puesto
de trabajo que se desea cubrir, lo que implica el cuidadoso análisis del ajuste
candidato-puesto de trabajo.
Hoy en día, se tiene una distinción acerca de las técnicas de selección,
clasificándolos en dos grupos; el primero está conformado por lo que suele
llamarse técnicas tradicionales de selección, dentro del cual se encuentran:
los impresos de solicitud e información biográfica, comprobación de las
referencias, la entrevista y las pruebas escritas de selección, entre otras;
mientras que el segundo grupo está conformado por otras categorías de
pruebas dentro de las cuales se encuentran la simulación de trabajo y los
programas de evaluación conocidos también como Assessment Center.

Cuadro 1
Técnicas de Selección de Personal
Tradicionales Gestión por competencias
Entrevistas Simulación de Trabajo
Descriptor de puestos Assessment Center
Formularios de solicitud
Técnica de incidentes críticos
Comprobación de las referencias
Pruebas escritas de selección
Pruebas Psicométricas
Pruebas de conocimiento
Lista de cotejo- curriculum, entre otras
Nota: Tomado de Castillo (2006)
A continuación se describen las principales técnicas de selección de
personal utilizadas por Recursos Humanos según lo planteado por Castillo:
Descriptor de Puestos: Para conocer el contenido de un puesto es
necesario describirlo, su descripción es un proceso que consiste en enunciar
las tareas o responsabilidades que lo conforman y lo hacen distinto a todos
los demás puestos que existen en la organización. Asimismo, su descripción
es la relación de las responsabilidades del puesto (lo que hace), la
periodicidad de su realización (cuándo lo hace), los métodos que se emplean
para el cumplimiento de esas responsabilidades (cómo lo hace), los objetivos
(por que lo hace). Es básicamente una enumeración por escrito de los
principales aspectos significativos del puesto, de las obligaciones y
responsabilidades adquiridas.
Técnica de incidentes críticos: Esta busca identificar las características
deseables y las no deseables en los candidatos.
Solicitud de empleo: Los formularios de solicitud, o simplemente
solicitudes, tienen un uso amplio. Preparados de manera apropiada, estos
instrumentos cumplen cuatro propósitos. Primero es un registro del deseo del
solicitante de obtener un puesto. Segundo proporciona al entrevistador un
perfil del solicitante que puede usarse en la entrevista. Tercero es un registro
básico de solicitantes que son contratados. Cuarto puede usarse para
investigar la eficacia del proceso de selección.
Existen formularios de solicitud ponderados son una manera mediante la
cual los empleadores pueden hacer que la solicitud se relacione más
estrechamente con el puesto es mediante la elaboración de un formulario
ponderado. Se utiliza un análisis del puesto para determinar el conocimiento,
las destrezas y las habilidades necesarios para desempeñarlo, a la vez que
se desarrolla una solicitud para incluir elementos relacionados con los
criterios de selección. Luego, se asignan valores ponderados o numéricos a
las posibles respuestas de los reactivos, con base en su valor predictivo.
Las respuestas de los solicitantes pueden calificarse, totalizarse y
compararse. La utilización de formularios ponderados permite que los
empleadores evalúen y comparen numéricamente las respuestas de los
solicitantes a un conjunto de preguntas válidas y relacionadas con el trabajo
mediante calificaciones computarizadas.
Entrevista: Prácticamente todos los administradores contratados o
ascendidos por una compañía se entrevistan con una o más personas. Pero
a pesar de su extendido uso, es de dudar que las entrevistas sean un medio
válido y confiable para la selección de administradores. Distintos
entrevistadores pueden ponderar o interpretar de diferente manera la
información obtenida por esta vía. Asimismo, es común que quienes se
encargan de conducir una entrevista no hagan las preguntas indicadas.
Pueden verse influidos por la apariencia general del entrevistado, sin
conexión alguna, habitualmente, con su desempeño laboral. También es
frecuente que se hagan una opinión desde los primeros momentos de la
entrevista, antes de contar con toda la información necesaria para emitir un
juicio imparcial. Para mejorar el proceso de las entrevistas y resolver algunas
de sus desventajas se pueden emplear varias técnicas.
En primer término, los entrevistadores deben contar con la necesaria
capacitación para saber que deben buscar en una entrevista. Al entrevistarse
que ya forman parte de la empresa, por ejemplo, deben analizar y comentar
los expedientes de éstas, así como estudiar los resultados alcanzados y la
manera en la que se han desempeñado importantes actividades
administrativas.
En segundo término, los entrevistadores deben estar preparados para
plantear las preguntas más indicadas. Las entrevistas pueden ser
estructuradas, semi-estructuradas y no estructuradas. En una entrevista no
estructurada un entrevistador puede presentar cuestionamientos al
entrevistado como, hablar de su último trabajo. En una entrevista semi-
estructurada, el entrevistado sigue un patrón de entrevistas, pero también
puede plantear otras preguntas. En una entrevista estructurada, el
entrevistador hace preguntas previamente formuladas.
Un tercer medio para mejorar la selección es realizar múltiples entrevistas
conducidas por distintos entrevistadores. De esta manera, varias personas
pueden comparar sus evaluaciones y percepciones. No obstante, no todos
los entrevistadores deben tener poder de voto en la selección de un
candidato; más bien, deben limitarse a proporcionar información adicional al
administrador responsable, de la decisión definitiva. En cuarto término, la
entrevista es sólo uno de los aspectos del proceso de selección.
Pruebas de conocimiento: Son importantes para evaluar con objetividad
los conocimientos y habilidades adquiridas mediante el estudio. Tienen como
objetivo medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos exigidos
por el cargo o el grado de capacidad o habilidad para ejecutar ciertas tareas.
Pruebas psicométricas: Es un conjunto de pruebas que se aplican a las
personas para apreciar su desarrollo mental, aptitudes, habilidades y
conocimientos. Estas constituyen una medida objetiva y estandarizada sobre
el comportamiento de las personas.
Referencias Laborales: Otro criterio útil para escoger empleados es la
experiencia y el desempeño. Muchos especialistas de la selección piensan
que el desempeño anterior en un puesto equivale es uno de los mejores
indicadores del desempeño futuro. Además, los empleados piensan que la
experiencia es un buen indicador de capacidades y habilidades laborales. El
argumento es que a un posible empleado que ya ha desempeñado el puesto
y que solicita un empleo semejante debe gustarle el trabajo y debe saber
hacerlo bien.
Las investigaciones respaldan estas ideas. En muchos estudios la
experiencia se relaciona con el desempeño en el puesto. Pero la
organización debe partir de una base racional para definir lo que significa,
experiencia pertinente. No todas las experiencias laborales pronostican
igualmente bien el desempeño en un puesto.
Lista de Cotejo – Curriculum: Uno de los métodos más comunes que los
solicitantes emplean para proporcionar información sobre sus antecedentes
es el currículum. Técnicamente, si se le utiliza en lugar de una solicitud, la
empresa debe tratarlo como si fuera una de éstas, para fines de la igualdad
en la oportunidad de empleo.
Por su parte, Chiavenato (2007) expone que las técnicas tradicionales se
basan en las características humanas y el potencial que poseen las
personas, por lo cual para determinar su eficiencia se requiere esperar su
confirmación o no a partir de algún tiempo en el cargo, porque no investigan
el comportamiento real y su interacción con las personas y situaciones; por el
contrario, existen técnicas de simulación ofrecen una visión más real de su
comportamiento en el futuro mediante dramatizaciones y simulaciones de
situaciones reales. Se clasifican las técnicas en 5 grupos, de los cuales se
puede realizar la elección.
 Entrevistas de selección. Son las más utilizadas y empleadas por las
organizaciones. Es una técnica altamente subjetiva por lo que los resultados
no son tan precisos. Ésta se lleva a cabo a través de un sistema de
comunicación entre dos o más personas que interactúan e intercambian
ideas. La finalidad en la selección de personal es que mediante esta técnica
verificar si cumplen los requisitos del puesto.
Pruebas de conocimiento o capacidad: Son instrumentos que evalúan con
mayor objetividad los conocimientos y las habilidades adquiridas mediante la
práctica.
Pruebas psicométricas: Este tipo de pruebas buscan tener un panorama
del desarrollo mental de las personas en cuanto a sus aptitudes, habilidades,
entre otras
Pruebas de personalidad: Está diseñado para estudiar los rasgos de la
personalidad, como lo es el comportamiento, actitudes, emociones, y
pensamientos; recordemos que las características antes mencionadas están
marcadas en la persona y gracias a estas se pueden distinguir de la demás
personas
Técnicas de simulación: La finalidad es que a través de la reconstrucción
de supuestos acontecimientos o bien situaciones con las que se puedan
enfrentar en el área de trabajo, medir y diagnosticar su comportamiento y la
forma de respuesta que generen.
Como se pudo observar, ambos autores enfatizan que existen técnicas
de selección de personal tradicionales (sin perfiles de competencia) y otras
técnicas basadas en la gestión por competencias. Sin embargo, al momento
de establecer las técnicas tradicionales Castillo define entre las más
importantes las entrevistas, descriptor de puestos, formularios de solicitud,
técnica de incidentes críticos, comprobación de las referencias, pruebas
escritas de selección, pruebas psicométricas, pruebas de conocimiento así
como el análisis de lista de cotejo- curriculum, entre otras. Por su parte,
Chiavenato las clasifica en cinco grupos de donde se derivan diferentes
técnicas como lo son entrevistas de selección, pruebas de conocimiento,
pruebas psicométricas, pruebas de personalidad y técnicas de simulación.

Perfil del cargo

De acuerdo a lo expresado por Pereda y Berrocal (2006), un perfil de

cargo es el documento en el que se reflejan aquellas características que
debe reunir un candidato que se ha de seleccionar para cubrir un puesto que
previamente se tiene descrito mediante el correspondiente análisis y
descripción del puesto de trabajo. Sirven para definir e identificar las
funciones y actividades de cada empleado según su cargo en una institución.
Con ello, se logra definir claramente lo que la empresa espera del
empleado o cualquier persona que pretenda ocupar su puesto. De esta
forma, se pueden desarrollar planes de capacitación para el empleado,
enfocados a fortalecer sus áreas débiles de acuerdo al puesto que ocupa. La
intención es que tras cumplir con el mencionado plan de capacitación, el
empleado haya logrado incrementar el desarrollo de las cualificaciones
requeridas para desempeñar su puesto de manera óptima.
El perfil de cargo representa una base para el desarrollo de manuales de
operación así como de procedimientos que permite estandarizar o normalizar
las actividades de los empleados. Es una especie de parámetro que resulta
muy útil en el proceso de selección de personal, ya que, usando como base
un perfil de puesto se puede seleccionar al candidato ideal para ocuparlo.
Con la persona adecuada en el puesto adecuado, los propósitos y objetivos
de la organización tienen mayor posibilidad de ser cumplidos.
Según Chiavenato (2007), la descripción de los perfiles de cargos, es un
proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y
lo diferencian de los demás cargos de la empresa (Ver figura 1), es la
enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo (que hace el
ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuando lo hace), los objetivos del
cargo (por que lo hace). Básicamente es hacer un inventario de los aspectos
significativos del cargo y de los deberes y responsabilidades que comprende.

Figura 1, Perfil de Puestos, tomado de Chiavenato (2007)

Resumiendo, se tiene que los perfiles de cargos o perfiles ocupacionales
son una serie de documentos que proporcionan las funciones, actividades,
responsabilidades; entre otras, que son realizadas por una sola persona que
ocupan un determinado puesto en el organigrama funcional de la
organización, es un parámetro referencial donde se exponen aspectos
intrínsecos como el nombre del puesto, posición dentro del organigrama y
contenidos del cargo. De igual modo, cuenta con aspectos extrínsecos como
los requisitos intelectuales y físicos, responsabilidad y condiciones de
trabajo.

Gestión por competencias

Según Morales (2008), la gestión por competencias consiste en atraer,

desarrollar y mantener el talento mediante la alineación consistente de los
sistemas y procesos de Recursos Humanos, en base a las capacidades asi
como de los resultados requeridos para un desempeño competente. Para
esto es necesario primero que nada, definir la visión de la empresa (hacia
dónde va), los objetivos y la misión (que hace), y a partir de los lineamientos
generados por los máximos organismos de dirección de la empresa
desarrollar un lenguaje común, competencias laborales que se estructuran
en torno a los perfiles del cargo.
Estas competencias resultantes deben ser validadas para dar paso al
diseño de los procesos de recursos humanos por competencias. Mediante el
sistema de competencias se consigue una información necesaria y precisa
con la cual contar en momentos de cambio. Además, la reducción de las
tensiones
generacionales y la obtención de una mayor integración del trabajo hacen
que las personas se comprometan más con la organización, así reducir la
resistencia al cambio y se logre más fácilmente la aceptación de nuevas
medidas. Ya que el objetivo primordial del enfoque de gestión por
competencias es implantar un nuevo estilo de dirección en la organización
para administrar los recursos humanos integralmente, de manera más
efectiva. Por medio de la gestión por competencias se pretende alcanzar los
siguientes objetivos:
 La mejora y simplificación de la gestión integrada de los recursos
humanos.
 La generación de un proceso de mejora continua en la calidad y
asignación de los recursos humanos.
 La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las líneas
estratégicas de la organización.
 La vinculación del directivo en la gestión de sus recursos humanos.
 La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la
organización en un entorno cambiante.
 La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos.
Por su parte, Preciado (2006), una gestión basada en las competencias
conlleva una serie de requisitos que debe tener o desarrollar una persona
para lograr las metas o los objetivos del cargo vinculados con los objetivos
estratégicos de la empresa, estos son asociados a los resultados que la
organización pretende obtener, integrados con la gestión en las áreas
económicas, financieras, entre otras. De allí realizó tres clasificaciones en
base a las competencias, como lo son:
 Competencias básicas: Se adquieren en nuestras primeras formaciones
académicas, como lo es la lectura y escritura, funciones matemáticas
básicas (suma, resta, entre otras)
 Competencias genéricas: Estas tienen una estrecha relación con la
manera en cómo nos comportamos y la actitud que ejercemos en el área
laboral, dependiendo del mismo y de lo que nos exige (liderazgo, trabajo
en equipo, entre otros
 Competencias específicas: Son aquellas relacionadas directamente con
una ocupación, es decir que su aprendizaje es mucho más complejo de
adquirir, además que el contexto en el cual se va a llevar a cabo será
difícil de transferir a otra área debido a su especialidad (uso de
conocimientos matemáticos avanzados, manejo de maquinaria, entre
otros).
De acuerdo a lo establecido por ambos autores la gestión por
competencias se basa en la implementación de un nuevo estilo de dirección
en la organización para administrar los recursos humanos, la cual está
asociada a una serie de requisitos que debe poseer un candidato para los
objetivos y metas de una empresa, según Preciado existen tres tipos de
competencias: las básicas, genéricas y específicas.

Ejecutivo de ventas

Según Kotler y Armstrong (2007), un ejecutivo de ventas es aquella

persona que tiene encomendada la venta de los productos o servicios de una
compañía. Según el sector o la cultura de la compañía, puede recibir
diferentes nombres: agente comercial, representante, ejecutivo de cuenta,
vendedor, entre otras. Están ligados a la empresa por contrato laboral y, por
tanto, tienen una relación de exclusividad con la misma.
Por su parte, Aldama (2006), establece los ejecutivos de ventas pueden
trabajar como directores de ventas, gerentes de ventas y directores de
marketing. El papel del ejecutivo de ventas es un puesto de responsabilidad,
supervisión y gestión, participan en el desarrollo de la política comercial de la
empresa para aumentar las ventas, los márgenes netos y la cuota de
mercado, optimizar los resultados de las diferentes redes de distribución, al
tiempo que cumplen con la imagen así como la marca. Después de analizar y
evaluar los mercados, los ejecutivos de ventas definen las tendencias
estratégicas determinando las medidas a tomar.
Supervisan los equipos de ventas, como técnicos de ventas o gerentes de
negocio, les marcan los objetivos a alcanzar. Supervisan su equipo, lo
motivan, a menudo trabajan junto a sus colegas y se mantienen informados
sobre las tendencias del mercado. También asisten a ferias de muestras,
exhibiciones comerciales junto con su equipo, crean redes de distribución del
producto o servicio de la empresa y siguen las transacciones comerciales.
Sintetizando, el ejecutivo de ventas es una persona encargada de la
supervisión de las ventas de productos o servicios dentro de una empresa,
asimismo debe gestionar o desarrollar políticas comerciales para aumentar
las ventas, márgenes de ganancias, estrategias de negocios mediante un
análisis del mercado, para la adopción de medidas corporativas para
alcanzar los objetivos estratégicos, de igual manera debe mantener una
relación de exclusividad con la empresa una vez contratado.

Cajero recepcionista

Según Aldama (2006), es una persona responsable de totalizar la cantidad

debida por una compra, cargar al consumidor esa cantidad y después,
recoger el pago por las mercancías o servicios proporcionados, asimismo se
encarga realizar funciones de recepcionista de la mercancía despachada por
los proveedores. Son inherentes a todo cajero-recepcionista con
independencia del tipo de ventas al cual se dedica a realizar una serie de
funciones:
 Conocer la mercancía: Permite corroborar las mercancías que requiere
solicitar o recibir durante su despacho por parte de los proveedores.
 Reposición de la mercancía: Esta actividad es de vital importancia para
que un producto o parte de su surtido no se agote en el lugar de venta,
teniendo existencias en el almacén.
 Chequeo y marca de los productos: Debe comprobar si las cantidades
servidas concuerdan con el documento de las transferencias y con el
pedido para la reposición, así como con el surtido que se solicita, debe
revisar además la calidad de las mercancías. Se debe chequear
sistemáticamente las mercancías de próximo vencimiento. En ningún
caso se deben mantener en ventas productos vencidos.
 Cuidado y protección de la mercancía: Una mala manipulación, el
almacenaje incorrecto o el incumplimiento de las normas de conservación
y explotación de un producto implican pérdidas económicas del
establecimiento y de la Empresa.
Por su parte, de acuerdo a Kotler y Armstrong (2007), un cajero
recepcionista debe garantizar las operaciones de una unidad de caja,
efectuando actividades de recepción, entrega y custodia de dinero en
efectivo, cheques, giros y demás documentos de valor, a fin de lograr la
recaudación de ingresos de la empresa, así como la cancelación de los
pagos de mercancía por parte de los clientes.
Según lo referenciado por los autores, un cajero recepcionista es una
persona encargada de recibir los pagos por concepto de compra de los
productos o por los servicios que presta una empresa, efectuando una
relación de pagos en efectivo, depósitos o demás documentos de valor,
recaudando los ingresos de la empresa. Asimismo, posee como funciones
derivadas del cargo el conocimiento de la mercancía para recibir el despacho
de proveedores, chequeando los productos y verificando su almacenamiento.

Análisis del cargo

Por su parte, Pereda y Berrocal (2006), el análisis de cargo son procesos

a través del cual un puesto de trabajo es descompuesto en unidades
menores e identificables, comúnmente llamadas tareas o actividades. Este
proceso implica cuestionar, tomarse el tiempo de entender, para poder
proponer mejoras y solucionar problemas para obtener una adecuada
selección del personal por medio de un dimensionamiento de las
características que debe poseer un candidato para ocupar determinado
cargo.
Según Alles (2006), es el estudio de una ocupación y de las condiciones
bajo las cuales se realiza con el objeto de determinar sus requerimientos
desde el punto de vista de la organización. Incluye además un análisis de las
condiciones y del ambiente en que se realiza, significa detallar que exige el
cargo del ocupante en términos de conocimientos, habilidades y capacidades
para desempeñarlo de manera adecuada.
El análisis se realiza a partir de la descripción del cargo. Aunque la
descripción y el análisis del cargo estén estrechamente relacionados, la
diferencia radica mientras en que mientras la descripción de cargos se
concentra en el contenido (que hace el ocupante, cuando lo hace y por qué
lo hace) en análisis de cargo buscar determinar cuáles son los requisitos
físicos e intelectuales que debe cumplir el ocupante, las responsabilidades
que el cargo le impone y las condiciones en que debe realizar el trabajo.
. Sintetizando, el análisis de cargos se realiza en base a las
especificaciones del cargo en relación con la persona que deberá ocuparlo,
por medio de un análisis comparativo de las exigencias o perfil que el cargo
impone a la persona que lo ocupa desde el punto de vista intelectual, físico,
de responsabilidades y de condiciones del trabajo para una adecuada
selección del personal del puesto a ocupar.

Assessment Center

De acuerdo con Díaz Pinilla (2006), las primeras expresiones del AC,
surgieron a partir de una problemática planteada por el ejército alemán en la
Primera Guerra Mundial, y la gran interrogante que hizo surgir todo este
movimiento era las diferencias en cuanto al desempeño de los soldados,
siendo que tenían una formación técnica casi idéntica, así como valores
políticos y creencias religiosas, esto generaba resultados distintos, en cuanto
a motivación de los mismo soldados y está claro que esto se veía afectado
directamente en los objetivos planteados.
Desafortunadamente esta problemática no fue resuelta por los alemanes,
ya que fueron los británicos quienes en la Segunda Guerra Mundial
retomaron nuevamente esta problemática que afectaba directamente en los
objetivos planificados, llevando a cabo diversas técnicas que se podrían
interpretar y considerar como un assessment center, está claro que no con la
misma metodología ni la estructura que es tan identificable en comparación
con otras técnicas de selección de personal.
Más tarde La Oficina de Servicios Estratégicos del ejército de EU en
conjunto con los británicos retoman con mayor fuerza las investigaciones
acerca de la identificación de diversas características de los oficiales
militares, como son las dimensiones físicas y las habilidades de tipo técnico,
además esto conllevo a un mayor descubrimiento de otros factores implícitos
en el comportamiento que tenían, como lo es la comunicación, integridad y
liderazgo (siendo estas diferentes y variables entre los individuos), dándole la
importancia necesaria para lograr el éxito que en aquel momento
necesitaban en el campo de batalla.
 Pasados algunos años y dado el gran éxito que tuvo, se aplica de
manera formal y por primera vez en la compañía American Telecom &
Telegraph, en el año de 1956, de esta manera se maneja el AC como una
herramienta para llevar a cabo análisis, esta aplicación dio un impulso para la
difusión de esta metodología situacional, tal fue el impacto en los resultados
que entre el año de 1969 y el 1970, trece de las más grandes compañías en
aquel tiempo se incorporaron al uso del AC.
En un principio American Telecom & Telegraph ocupó esta metodología
para un estudio para el progreso de dirección, sin embargo más tarde utilizo
la técnica para estudiar las capacidades de dirección y crear un diagnóstico,
aplicándolo a más de 75,000 empleados. Es este el punto crucial en el que el
AC pasa de una simple propuesta a una herramienta fundamental para la
ejecución de diversas actividades, dado los resultados obtenidos, fue
creando fama entre las más grandes empresas que dominaban el mercado
en aquel tiempo, no solo en Norteamérica sino traspasando fronteras hacia
otros países, pasando del sector privado al público.
Se puede considerar que a partir de todos estos cambios y procesos que
sufre, surge una mayor aceptación de la técnica no solo de aquellas
organizaciones con mayor impacto en el mercado, sino se crea un nuevo
movimiento en el cual hay una total aceptación, siendo mayormente utilizada
entre los profesionales del área de Recursos humanos para predecir el
comportamiento de las personas así como su desempeño o bien el éxito que
puedan generar a partir de la toma de decisiones, además de descubrir a la
persona correcta para cada cargo que se tiene.
El referido autor define al AC como una técnica de evaluación de
competencias laborales, que tiene como fundamento la observación y
registro de las conductas generadas por una persona a través de la
aplicación de una serie de pruebas de tipo situacional que ponen a los
participantes en situaciones similares a las del puesto o rol a ocupar. El AC
se dirigen a poder valorar y realizar un examen más profundo acerca del
potencial, las experiencias y aquellas capacidades que la persona tiene, para
que pueda desarrollarse dentro de cierto puesto o actividades.
Por su parte, Alles (2006), lo define como pruebas situacionales donde se
enfrenta a los candidatos con la resolución práctica de situaciones
conflictivas reales del entorno del puesto de trabajo. Consiste en una
evaluación de tipo grupal donde los candidatos resuelven diversos casos
relacionados con su área de actuación profesional, a fin de evaluar
comportamientos individuales que se manifiestan en una instancia de grupo,
a su vez lo define tomando en cuenta las características principales como un
conjunto de pruebas situacionales donde se enfrenta a los participantes con
la resolución práctica de situaciones conflictivas reales y del entorno del
puesto de trabajo.
Sintetizando, el Assessment Center es una técnica de selección de
personal basada en la gestión por competencias, donde una organización
realiza una serie de pruebas van a medir de las competencias, experiencia,
conocimientos y habilidades, por medio de actividades, simulaciones o
ejercicios que se van a desarrollar para la escogencia del candidato
adecuado para el cargo vacante, con miras a mantener o aumentar la
eficiencia y el desempeño personal.
Técnicas de evaluación del AC

De acuerdo a lo referido por Preciado (2006) para la aplicación de un

Assessment Center, las técnicas de evaluación por medio del Assessment
Center se puede realizar atendiendo la siguiente clasificación de los
exámenes de situación en función de su naturaleza, dividiéndolos en seis
grupos diferentes, todos ellos basados en el principio de muestreo, los cuales
deben ser aplicados para determinar la persona idónea para ocupar una
vacante:
Ejercicios de Grupos: Este tipo de evaluación está pensado para observar
el desempeño de un individuo al relacionarse con otros. Esto porque las
actividades del día a día se realizan en su gran mayoría de manera grupal. El
objetivo es organizar grupos sin asignación de un líder, en conjunto deben
realizar un trabajo concreto.
Ejercicios Bandeja de Entrada: Se realizan en forma individual, exigen
una parte importante de trabajo escrito. En este período el evaluado deben
resolver una serie de situaciones similares a las que enfrentaría una persona
de nuevo ingreso en la organización.
Juegos de Rol: Son ocasión para observar el comportamiento del
evaluado en una situación de interacción social específica, que puede ser
semejante a la que caracterizará el puesto que ocupará.
Presentaciones Orales: Cada candidato debe realizar la exposición de un
tema en específico frente a varias personas, suele ser más recomendable
para cargos de índole gerencial en donde la persona debe hablar en público
y realizar exposiciones.
Presentaciones Escritas: Implica el escrito ó redacción de un tema
específico, puede tomar algo de tiempo pero resultará satisfactorio ya que
brinda información sobre la capacidad de comunicación escrita en cada
candidato al cargo.
Entrevistas Situacionales: Los casos pequeños forman parte de las
entrevistas realizadas de manera estructurada; son situaciones que
previamente se escogen con los expertos que conocen el puesto, y son
descritas al candidato por el entrevistador. El candidato debe analizar la
situación y precisar que comportamiento adoptaría, por qué y lo que espera
del participante.
Por su parte, Alles (2006), existen diversas pruebas que tradicionalmente
se utilizan para estudiar por medio de una muestra los comportamientos
comunes del cargo en cuestión por medio de simulaciones de situaciones
que se encuentran habitualmente en el cargo objetivo o que se cumplan en el
futuro predecible. En este sentido, las pruebas que se suelen utilizar en el
Assessment Center son:
 Juegos de Negocios: Comúnmente aplicadas para posiciones
gerenciales; consiste en una discusión de grupo en donde los participantes
compiten entre si para resolver un escenario complejo. Se presentan desde
dramatizaciones, con o sin guión hasta juegos donde se les pide que
produzcan algún producto objeto, a partir de elementos como piezas de
encastre, torres de papel, entre otros elementos.
Discusión en grupos: Se refiere a la resolución de una situación
problemática a través del consenso grupal, es decir, simplemente se les
presenta a los candidatos un tema o una breve descripción de una situación
con ciertas señales referente a los resultados que se espera de ellos.
Ejercicios de análisis: Se les presenta a los participantes casos para su
análisis; se espera que el grupo identifique una información relevante, la
estructure y llegue a una conclusión.
In-basket (Bandeja de documentos de entrada): Presentar un conjunto de
archivos en relación con el puesto de trabajo. Se refiere a un puesto del que
el participante se hace cargo y encuentra una bandeja donde hay una
cantidad de comunicados, informes, pedidos, copias de mail, avisos de todo
tipo, sugerencia de colaboradores, etc., a los que el examinado debe
contestar generalmente en un tiempo dado, siempre menor al que realmente
necesita.
Entrevistas Simuladas: La evaluación consiste en entrevistas simuladas a
postulantes, clientes o proveedores planteando una situación problemática.
Redactar un informe: Consiste en la redacción de un documento a partir
de datos que se le entregan a los participantes como si fuera un "caso".
Como se puede evidenciar, ambos autores coinciden en que las técnicas
de evaluación del Assessment Center se basan en una serie de pruebas con
la finalidad de la adecuada escogencia de un candidato a determinado
puesto de trabajo, los cuales se pueden agrupar en 6 grupos como lo son los
juegos de negocio, discusión en grupos, ejercicios de análisis, In-basket
(Bandeja de documentos de entrada, entrevistas Simuladas y redacción de
informes.

Evaluadores

De acuerdo a lo referenciado por Gestoso (2007), indica que los mejores

evaluadores son aquellos que siguen los siguientes criterios, que ayudan a
tomar una decisión pues considera que es el evaluador y quiénes serán los
evaluados. Entre las características que deben poseer es conocer las metas
y objetivos del puesto, capacidad para observar frecuentemente la conducta
ademas el rendimiento del ocupante del mismo y deben ser capaces de
emitir juicios fiables y válidos.
Tradicionalmente son los inmediatos superiores quienes realizan la
evaluación del trabajador, aquí las posibilidades para elegir al evaluador son
tres, los superiores, los iguales y las autoevaluaciones. Los superiores son
los más esperados, son los que tradicionalmente se eligen, los iguales
ocupan el mismo puesto y las autoevaluaciones son aconsejables solo en
determinadas condiciones en las que trata de valorar aspectos de los
trabajadores tales como la inteligencia, la motivación de logro, el control
interno. Deben garantizar el anonimato del evaluado y las medidas tomadas
deben ser objetivas, y no sometidas a una excesiva percepción personal del
evaluado que decrementaria la fiabilidad y validez de las medidas tomadas.
Por su parte, Preciado (2006), establece que dentro de los roles y
responsabilidades de los evaluadores se encuentran el registro de las
conductas de su observado durante el desarrollo del ejercicio. Asimismo,
debe clasificar las conductas observadas en las competencias, de acuerdo
con la definición previa que tiene para ello. Para ello debe prepararse y
entrenarse, con tiempo, en todo lo concerniente al AC, contar con el análisis
y perfil del puesto a cubrir, establecer las competencias a evaluar para poder
programar los ejercicios para poder evaluar las competencias, y una vez
realizada la evaluación debe elaborar el informe final de los resultados del
AC, de la evaluación de cada participante y la evaluación general del AC.
De acuerdo a lo referido por los autores, los evaluadores juegan un papel
fundamental dentro del proceso de selección de personal por la técnica del
AC, es por ello que deben estar capacitados para el registro de las conductas
observadas durante el desarrollo de las pruebas que se estén ejecutando,
por lo general esta función la desempeñan tres o más personas con la
finalidad de obtener varias perspectivas para poder evaluar las competencias
de los postulantes a ocupar determinado cargo.

Fase de preparación

Según lo establecido por Grados (2006), la fase de preparación de un

AC, consiste en el estudio del área en el cual se trabajara así como la
elaboración de todo este proceso. De igual manera consiste en 4 pasos
como lo son: el análisis de la ocupación, construcción de una matriz de
evaluación de competencias, entrenamiento a los facilitadores y
observadores, y la preparación de los materiales a utilizar así como de las
instalaciones, los cuales se pueden observan en la figura 2:

Preparación de
materiales e
Entrenamiento instalaciones
de facilitadores
Construccion de y observadores
una matriz de
Analisis de la evaluacion de
ocupación competencias

Figura 2. Pasos de la etapa de preparación, tomado de Grados (2006)

 Análisis de la ocupación o también llamado análisis de puestos; Según
Lopez y Molina (2008), el principal objetivo es obtener el perfil
ocupacional de aquellos puestos para los que se diseñó el Assessment
Center. Este paso puede llevarse a cabo a través de los métodos
tradicionales. Grados (2006) destaca que es de suma importancia realizar
una descripción adecuada y correcta, debido a que es la base en la cual
se trabaja, porque a partir de una buena descripción se sabrá la dirección
en la cual se trabajara con el candidato.
 Construcción de una matriz que evalúe el contenido de las competencias.
Grados (2006), establece que cuando un administrador que quiere
desarrollar un Assessment Center, al momento de diseñar y elegir
aquellos ejercicios los cuales utilizara dentro del proceso de evaluación,
debe de estar realmente seguro que cada uno de estos evalúe la mayor
parte de las competencias identificadas en el análisis de puestos, que
están íntimamente relacionadas con un desempeño satisfactorio.
Según Lopez y Molina (2008), El objetivo de esta matriz es enlistar todos
los ejercicios a aplicar, de igual manera mencionar las competencias que
son evaluadas por los mismos. Estos dos elementos van trabajando a la
par debido a que teniendo las competencias ya identificadas, la
personada encargada decidirá qué tipo de actividades son los que más se
adaptan para identificar los aspectos tanto negativos como positivos de
las competencias. Esto tendrá diversas variaciones en función.
 Entrenamiento del facilitador y de los observadores: Para Grados (2006),
es importante que el personal encargado de supervisar a los participantes
estén ampliamente capacitados en dos aspectos la observación y
evaluación de conductas que son relevantes para el desempeño. La
finalidad es que los resultados obtenidos tengan mayor validez y
confiabilidad basadas en las decisiones tomadas por los mismos
observadores, a través de técnicas. Según López y Molina (2008), los
 encargados de llevar a cabo el método deben de familiarizarse con todos
los procesos que serán aplicados, de igual forma debe de haber un
desarrollo y crecimiento continuo para así tener la habilidad de dominar
todo lo que implique este proceso.
 Preparación de materiales e instalaciones: Grados (2006), asegura que
los recursos materiales son un elemento esencial al momento de diseñar
y llevar a cabo un Assessment Center debido a que sin estos no se
podría llevar acabo las diversas dinámicas, las cuales tienen un gran
impacto en los resultados ya que a través de ellas permite observar y
evaluar el comportamiento y desempeño de los participantes. Según
Lopez y molina (2008) hay que fijar el número de participantes, su
alojamiento si se efectúa en régimen de internado, contenido, duración y
horarios detallados de cada ejercicio, entre otros.
Como se pudo observar, amos autores coinciden en que la primera fase
para realizar un Assessment Center está constituida por la preparación que
consta de un serie de etapas como lo son el análisis del cargo, construcción
de una matriz que evalúe el contenido de las competencias, entrenamiento
del facilitador y de los observadores además fe un proceso de preparación
de los materiales a utilizar así como de las instalaciones donde se realizaran
las respectivas pruebas.
Fase de Puesta en práctica

Grados (2006) afirma que es esta etapa la que proveerá el insumo para
evaluar cuáles y en qué grado un participante posee una competencia que
facilite una toma de decisión en cuanto a la elección del candidato. En esta
etapa se pone en marcha las dinámicas, iniciando con la bienvenida de los
participantes, la presentación de los evaluadores, la explicación de aquellas
actividades a realizar así como su objetivo. Según López y Molina (2008)
clasifican esta fase en etapas (ver figura 3) que a continuación se describirán
con detenimiento.
 Observación y
evaluacion de
Ejecución de conductas
los ejercicios
Explicacion de
objetivos y
Recepción de actividades
participantes

Figura 3. Etapas de la fase de puesta en marcha, tomado de Lopez y Molina (2008)

Recepción de participantes: una vez indicado las fechas así como los
lugares y la hora citada, se debe de proveer una adecuada recepción de los
participantes, proporcionándoles los materiales necesarios para llevar a cabo
las actividades.
Explicación de objetivos y desarrollo de las actividades: antes de iniciar
cada actividad es de suma importancia explicar el objetivo y desarrollo de la
misma, de tal manera motivar a los participantes para que exista mayor
interactividad y un mejor aprendizaje.
Ejecución de los ejercicios: en esta etapa simplemente se procede al
desarrollo de las actividades.
Observación y evaluación de conductas: se debe de registrar las
conductas manifestadas por los participantes, para ello harán uso de la
matriz que se realizó con anterioridad para que de esta manera exista un
mayor control de estas observaciones.
Sintetizando, la fase de puesta en marcha del Assesment Center conta
de una serie de pasos que permiten la correcta aplicación del instrumento
que se inicia desde el momento de recepción de los participantes, una
correcta explicación de los objetivos asi como del desarrollo de las
actividades, la ejecución de las distintas pruebas y la observación y
evaluación de conductas por parte de los evaluadores.

Fase de Retroalimentación

De acuerdo a lo referido por López y Molina (2008), la fase de

retroalimentación es efectuada una vez finalizada la aplicación de este
método se debe de elaborar un informe final en el cual se describa
detalladamente los resultados del crecimiento individual de cada participante
tanto individual como grupal. Es importante que los evaluadores confronten
las observaciones realizadas durante todo este proceso.
Según Grados (2006) es prudente dar feedback a los participantes para
hablar acerca de sus fortalezas y debilidades, así como las formas y
estrategias a tomar para que exista un mejoramiento continuo. En esta última
etapa dependerá mucho de la organización, al igual que el tiempo y el costo
que deseen invertir. El Assessment Center debe de ser confiable y viable
para que los resultados sean los esperados a través de una correcta
aplicación de la metodología del AC.
En este sentido, ambos autores enfatizan en la importancia de la fase
retroalimentación de los participantes que realizan un Assessment Center por
medio de un informe final que emita los resultados tanto individuales como a
nivel grupal, para el fortalecimiento de su crecimiento personal. De allí, surge
la importancia de su correcta aplicación, por lo tanto debe ser confiable,
objetivo y viable para poder destacar las fortalezas y debilidades para el
mejoramiento continuo tanto de los participantes como de los evaluadores.