Gestión de Repuestos Teoría 2013 PDF
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N
F.R.H
Mantenimiento
21/07/2006 1 A.J.P.
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Catálogo de Repuestos
El catálogo o sistema de catalogación (software) utilizado deberá constituirse de
manera que pueda contener la siguiente información:
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2- Recepción de Materiales
Los empleados del Almacén reciben los materiales y los remitos correspondientes y
los cotejan con el fin de verificar que el material recibido coincide con lo pedido.
En algunos casos el control de calidad de la mercadería recibida estará a cargo de los
empleados del Almacén, mientras que si se trata de materiales muy específicos,
deberán comunicar la llegada del mismo al personal competente para controlar esos
repuestos.
3- Retiro de Materiales
Cuando los usuarios de mantenimiento o producción desean retirar materiales del
Almacén, deberán emitir un “Vale de Retiro de Materiales” con la debida aprobación de
un supervisor autorizado. Hoy en día estos vales pueden emitirse en forma electrónica.
El vale se entrega al encargado del Almacén, se realiza el despacho correspondiente
de la mercadería y automáticamente se actualizan los registros de existencias.
4- Devolución de Materiales
Para realizar esta operación el solicitante debe llenar o emitir un “Vale de Devolución
de Material” y presentarlo al Almacén. Se realiza el control de calidad de los materiales
y se da el ingreso como devolución de consumo, actualizándose nuevamente los
registros de inventario.
Es importante destacar que toda tramitación que se efectúe dentro del área, debe
contemplar un procedimiento claro y preciso.
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Nivel de Existencias
Debemos abordar ahora el estudio del nivel de existencias del Almacén y la reposición
de los artículos.
Para ello resulta interesante adoptar nuevos conceptos que se basan en un análisis
sistémico de la situación.
Proteger el Disponer de un
Thruput* alto inventario de
Ganar dinero repuestos
ahora y en el
futuro
Controlar los Disponer de un
gastos bajo inventario
de repuestos
*Thruput: Velocidad con que la empresa genera dinero, a través de las ventas.
La pregunta que tenemos entonces por responder es: ¿Cómo manejamos este
aparente conflicto?
La experiencia acumulada en muchos años por los responsables de mantenimiento ha
develado que el manejo habitual de los repuestos lleva a períodos de inventario
excesivos alternados además con períodos de baja disponibilidad.
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- Bombas y repuestos de bombas de uso frecuente
- Cuchilla de una cortadora de máquina de papel.
Stock máximo 11
Stock de 1
seguridad
PE 30 días T Tiempo
fc
Este valor del consumo mensual promedio nos da la pendiente de la recta para trazar
el gráfico.
SS = (Dmáx(PE)) - (D(PE))
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igual a 30 días, estaremos seguros que no consumiremos el SS antes de que llegue el
pedido efectuado.
Matemáticamente
PR = SS + (PE x Dmensual)
Otro dato importante es cuál deberá ser el Lote de Compra (Lc) a la hora de efectuar
el Pedido. Una forma de determinarlo, es hacer la diferencia entre el stock máximo
(SMAX) y el SS, para nuestro caso el Lc será de 10 unidades.
La frecuencia entre pedidos de compra será de 60 días, según se aprecia en el
gráfico. Matemáticamente:
fc = (Lc/Dmensual) x 30.
Pero tengamos en cuenta que no siempre será éste nuestro único objetivo, sino que
en muchas oportunidades tendremos que optimizar todo nuestro stock de almacén a
los efectos de “bajar” los stocks promedios (SP).
No debemos olvidar que insumos inmovilizados, es dinero inmovilizado. Tener dinero
inmovilizado es perder el “costo del dinero”.
Por otra parte, el stock promedio en un período determinado esta dado por:
SP = SS + Lc/2
Veamos, entonces, cómo podemos bajar los stocks promedio y con que
consecuencias.
Para ello analicemos el siguiente ejemplo
Stock máximo 11
Stock máximo’ 8
Lotes de Compra (Lc)
Punto de 6
Pedido o
Reorden Lc’
Stock de 1
seguridad
PE Tiempo
PE T
fc
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Supongamos que decidimos en primera instancia bajar el SMAX de 11 a 8. La
pendiente de la recta seguirá siendo la misma y paralela a la anterior, al igual que el
PE.
Si trazamos ahora la recta a partir del nuevo SMAX, intersectará al SS antes de lo que
lo hacía cuando el SMAX era de 11. Si hacemos las cuentas veremos que el PR
seguirá siendo 6, mientras que lo que se redujo es el SMAX. Con esta reducción del
SMAX lo que se da es un aumento en la frecuencia de pedidos de compra (fc). Antes
era de 60 días, ahora será aproximadamente de 42 días.
En el gráfico observamos que también se reduce el Lc de 10 a 7 unidades por
comprar.
Pero necesitamos una fórmula que tenga en cuenta ambos aspectos (el costo
de almacenaje y el costo de la gestión de compra) y nos dé directamente el tamaño
del Lote de Compra correspondiente al Costo Total Mínimo.
Lc* = 2 x K x Danual
H
Donde,
Donde,
Fp: Costo promedio del flete, a cargo del comprador, para la entrega de un
pedido.
Pf: % de pedidos con flete a cargo del comprador
Hpe: Horas hombre promedio para gestionar un pedido (Almacén + Compras)
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Hpr: Horas hombre promedio para recibir un pedido (Almacén + Compras +
Pago Proveedores)
Chh: Costo total de la hora hombre promedio
Np: Cantidad promedio de ítems que integran un pedido
La determinación del valor de K (en $) juega un papel muy importante para el cálculo
de Lc* y de los PR. Un valor de K mal calculado puede significar o bien frecuentes
desabastecimientos de materiales o bien un SP elevado lo que significa dinero
inmovilizado.
En muchas ocasiones uno se encuentra en la tentación de consultar al
departamento de Compras acerca de cuánto nos cuesta la gestión de compra de un
ítem por pedido de compra. Lamentablemente tienden a incluir en ese cálculo a todos
los costos fijos y gastos del departamento dividido la cantidad de ítems comprados a lo
largo del año. Este análisis tradicional desafortunadamente no es apropiado para esta
toma de decisiones.
Debemos recordar que un cálculo acertado del valor de K INFLUYE DIRECTAMENTE
en la merma de inventarios.
Anteriormente vimos que PR = SS + (PE x Dmensual), pero esta fórmula solo es válida
cuando el plazo de entrega de la mercadería es menor a la relación Lc/Dmensual = T.
SMAX
SS
T Tiempo
PE
Importante: El punto de reorden (PR) de cada lote deberá estar PE/T períodos antes
de su fecha deseada de recepción.
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El valor del lucro cesante (impacto) horario, diario, semanal, etc. de un equipo
detenido es uno de los datos más importantes que necesitamos para el análisis de
control de stock.
Así, junto con PE del repuesto involucrado, conforman el valor de la pérdida
ocasionada por el siniestro (fallo), desde el punto de vista de la disponibilidad del
repuesto.
Al igual que para cualquier otro tipo de siniestro, existe una probabilidad de ocurrencia.
Este valor surge del PPEF (período promedio entre fallos) de cada elemento.
Las tres variables mencionadas anteriormente nos permiten calcular el beneficio de
almacenar el repuesto, considerado como un seguro.
¿Cuál es el costo de este “seguro”?. Para una empresa, es el costo del dinero
inmovilizado más el costo de acarreo.
Tengamos en cuenta que es muy probable que muchos de los repuestos almacenados
no tengan que utilizarse nunca a lo largo de la vida útil del equipo.
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