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UNIVERSIDAD DE LAS REGIONES AUTÓNOMAS DE LA COSTA CARIBE
NICARAGÜENSE
URACCAN
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
UNIDAD I: GENERALIDADES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Objetivos: a) Comprender el Concepto de la Planificación estratégica, b)

Interpretar las Definiciones Básicas de la Planificación Estratégica, c) Reconocer
la Importancia, Características y Objetivos de la Planificación Estratégica.
1) Evolución Histórica de la Planificación Estratégica
Surge en la década de los años cincuenta procedente de dos corrientes de

pensamiento:
1. La primera corriente el desarrollo de la planificación de programas y

presupuestos a raíz de la Segunda Guerra Mundial. Muchas empresas
adoptaron el presupuesto como una herramienta para mejorar el control de sus
operaciones. Los presupuestos anuales se convirtieron pronto en planes
quinquenales debido al reconocimiento de las consecuencias financieras a
largo plazo que conllevaban muchas decisiones empresariales.
2. La segunda corriente se originó en la Escuela de Negocios de Harvard, donde

se enfatizaba la importancia de disponer de una estrategia corporativa global.
Hasta ese momento la teoría de la gestión empresarial se había concentrado
en el estudio separado de funciones como la producción, las finanzas, el
marketing, la logística, etc. Sin embargo a medida que las empresas crecieron
y se hicieron más complejas, necesitaron un método sistemático para
establecer sus estrategias.
La planificación estratégica surgió como la respuesta a estos problemas y

comenzó a aplicarse en las empresas privadas norteamericanas a finales de los
años 50 y 51. Tras aplicarse extensivamente en los años 60 y 70 en la empresa
privada, a comienzos de los años ochenta se adaptó a la resolución de los
problemas de las áreas urbanas y de las regiones.
Msc. Máximo Baldelomar

1 Ciencias Administrativas
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2) Conceptos y Objetivos de la Planificación Estratégica
A. Definición de Planificación:
La planificación es una de las actividades fundamentales dentro del proceso

administrativo de una organización. Algunos autores la definen de la siguiente
manera:
"La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de

seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia
de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y números
necesarios para su realización".
"Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los
pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos
definidos".
"La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual
se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan
planes y programas".
Existen diversas clasificaciones acerca de la planificación. Según Stoner, los

gerentes usan dos tipos básicos de planificación. La planificación estratégica y la
planificación operativa. La planificación estratégica está diseñada para satisfacer
las metas generales de la organización, mientras la planificación operativa
muestra cómo se pueden aplicar los planes estratégicos en el quehacer diario. Los
planes estratégicos y los planes operativos están vinculados a la definición de la
misión de una organización, la meta general que justifica la existencia de una
organización. Los planes estratégicos difieren de los planes operativos en cuanto
a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalles.
La planificación estratégica es planificación a largo plazo que enfoca a la

organización como un todo. Muy vinculados al concepto de planificación
estratégica se encuentran los siguientes conceptos: a) estrategia, b)
administración estratégica, c) cómo formular una estrategia.
La planificación, requiere de la capacidad de determinar, definir y estructurar el

conjunto de acciones estratégicas, tácticas y operativas para el desempeño de la
organización en el presente y en el futuro, en concordancia con su entorno, lo que
obligatoriamente exige un examen continuo de los resultados obtenidos.

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Su estrecha relación con los tipos de acciones antes mencionadas y su alcance
condujo a clasificar la planificación en:
Estratégica: "Porque la planificación es de tipo general proyectada al logro de los

objetivos organizacionales y tiene como finalidad básica el establecimiento de
guías generales de acción. Por tanto, una planificación será estratégica si se
refiere a toda la organización."
Táctica: "Porque parte de los lineamientos sugeridos por la planificación
estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las
principales áreas de actividad de la organización y al empleo más efectivo de los
recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos. La
planificación será táctica, si se refiere a gran parte de la planificación de un
producto o de publicidad."
Operativa: "Porque se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas
específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de
operaciones."
Definición de Estrategia:
Estrategia es el conjunto de acciones que en el presente hace una institución,

empresa u organización, encaminadas al logro de resultados a futuro, que le
permitirán tomar decisiones con la mayor certidumbre posible, organizando eficaz
y eficientemente los esfuerzos necesarios para ejecutar esas decisiones y darles
el seguimiento correspondiente, todo ello en el marco de las contingencias por las
que pueda atravesar la organización en el corto, mediano y largo plazo.
Tomando en cuenta todo lo anterior, puede definirse planificación estratégica

como: La planificación de tipo general proyectada al logro de los objetivos
institucionales de la empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento de
guías generales de acción de la misma.
Este tipo de planificación se concibe como el proceso que consiste en decidir

sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y
las políticas generales que orientarán la adquisición y administración de tales
recursos, considerando a la empresa como una entidad total.
Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de

decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer
en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a
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las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad
de sus prestaciones. En tal sentido, la planificación estratégica se muestra como
una buena herramienta para enfrentarse a los constantes cambios que impone el
paradigma de la complejidad, para ello, se presenta a continuación un conjunto de
aspectos que de alguna manera describen la planificación estratégica como
herramienta de las organizaciones, así como, su importancia para la toma de
decisiones.
Concepto de Planificación Estratégica:
Es la que identifica de forma Sistemática las Oportunidades y Amenazas, las

Fortalezas (potencialidades) y Debilidades “FODA”, que permite a la empresa
explotar las Oportunidades, superar las Debilidades y Amenazas, aprovechando
las Potencialidades que permitan definir la Visión, Misión, Objetivos, Políticas,
Estrategias y Valores, formulando supuestos sobre los cambios que se producen
en el entorno eligiendo una o varias alternativas con que cuenta la empresa, las
implementa para la consecución de sus Objetivos y diseña un sistema de control
que retroalimenta los resultados de la empresa.
Esta se fundamenta en 4 puntos de vista:
a) El porvenir de las decisiones actuales: Donde se observa una cadena de

consecuencias de causa y efecto, posibles alternativas para el futuro en la
toma de decisiones presentes identificando sistemáticamente las
Oportunidades y Amenazas, las Potencialidades y Deficiencias para diseñar
el futuro.
b) Como Proceso: Es sistemático, continuo y apoyado por acciones que

conducen al desarrollo de una estrategia eficaz para la empresa.
c) Como Filosofía: Porque es una actitud, una forma de vida que requiere
dedicación, es un ejercicio intelectual, un proceso mental más que una serie
de procesos pre-escritos.
d) Estructura: Porque es un esfuerzo sistemático y más o menos formal de

una empresa que establece sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias
para desarrollar planes detallados que ponen en práctica las políticas de la
empresa logrando los objetos planificados.

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B. Objetivos de la Planificación Estratégica
Objetivo General:
Proponer proyectos y desarrollándolos de forma integral que contribuyan al

mejoramiento de la calidad de vida de la población, en articulación con otras áreas
y servicios, generando colectivamente conocimientos, construyendo y
compartiendo metodologías e instrumentos de comunicación, que permitan a los
actores sociales constituirse en protagonistas activos en la propuesta y gestión de
políticas integrales con participación ciudadana.
Objetivos Específicos:
1. Mejorar la capacidad de la organización para adaptarse a los cambios en el

ambiente.
2. Cambiar el comportamiento de los empleados a través de su incorporación

participativa en el desarrollo y crecimiento de la organización.
Que se logra:
 Establecer instancias de coordinación, acuerdos y/o convenios que permitan

construir la demanda con los involucrados, conocer las necesidades y
posibilidades de cada comunidad y el establecimiento de acuerdos de trabajo
para la implementación.
 Generar un equipo de trabajo acorde a la demanda construida en conjunto con
los referentes locales-territoriales.
 Implementar, en conjunto con redes y colectivos locales, diversas
organizaciones, instituciones y grupos con inserción e influencia territorial, un
proceso de planificación estratégica participativa que articule la formulación y
gestión de propuestas de políticas integrales, el diseño de proyectos
específicos y la atención a situaciones de urgencia.
 Identificar colectivamente capacidades, obstáculos y potencialidades para la
implementación de propuestas a corto, mediano y largo plazo, con participación
ciudadana.
 Generar estrategias comunicativas que permitan el manejo de la información
necesaria así como la colectivización de las propuestas y proyectos
elaborados.

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 Propiciar espacios de encuentro, acuerdo y compromisos con líderes de
opinión, autoridades locales, departamentales y nacionales involucradas.
3) Características de la Planificación Estratégica
Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes

específicos subsecuentes.
Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección.
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización
racional de los recursos.
Establece un marco de referencia general para toda la organización.
Se maneja información fundamentalmente externa.
Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de
planeación.
Normalmente cubre amplios períodos.
No define lineamientos detallados.
Su parámetro principal es la efectividad.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más
no los elimina.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten,
con las mayores garantías de éxito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán
de lograr y mejorar las cosas.
Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismo.
Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.
Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a
través de las cuales operará la empresa.
Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al administrador
magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión.

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4) Importancia y Beneficios de la Planificación Estratégica en el
ámbito empresarial y organizacional
La planificación estratégica es la planificación global que permite la buena

administración de un proceso. La planificación estratégica te da claridad sobre lo
que quieres lograr y como lo vas a conseguir. Por ende, le permite a la empresa
realizar y analizar las siguientes preguntas:
¿Qué capacidad tiene y que puede hacer?

¿Qué problemas se están tratando?
¿Qué influencia quiere causar?
¿Dónde debe situar la empresa los recursos y cuáles son sus prioridades?
La planificación estratégica es de vital importancia porque:
 Sin planes los administradores no pueden alcanzar el éxito.

 Saber cómo organizar a la gente y los recursos, puede que no tengan ni
siquiera la idea clara de que es lo que necesitan organizar.
 Sin un plan no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan.
 Sin un plan los administradores y sus seguidores tienen muy pocas
probabilidades de lograr sus metas o de saber cuando y donde están
desviando su camino.
 El control se convierte en un ejercicio inútil.
 Con frecuencia los planes erróneos afectan la salud de toda la organización.
 Proporciona un marco de referencia para la actividad organizacional que pueda
conducir a un mejor funcionamiento y una mayor sensibilidad de la
organización.
Los gerentes han averiguado que: si definen específicamente la misión de su

organización, estarán en mejores condiciones de dar dirección y orientación a sus
actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello, y se toman más
sensibles ante un ambiente en constante cambio. El éxito de la planificación
estratégica consiste en el poder de anticipación, la iniciativa y la reacción
oportuna del cambio, sustentando sus actos no en corazonadas sino con un
método, plan o lógico, establecimiento así los objetivos de la organización y la
definición de los procedimientos adecuados para alcanzarlos.

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La planificación estratégica ayude a fijar prioridades, permite concentrarse en las
fortalezas de la organización, ayuda a tratar a los problemas de cambios en el
entorno externo.
Beneficios de la Planificación Estratégica
1. Simula el Futuro: Crea alternativas que permite tomar decisiones

adecuadas de acuerdo a la situación que se presenta, permitiendo realizar
experimentos sin gastos de recursos.
2. Aplica el Enfoque en Sistema: La empresa es un sistema compuesto de

diferentes subsistemas ya que a ésta se mira como un todo en vez de
tratarla individualmente. La planificación estratégica proporciona el
mecanismo para coordinar las partes (subsistemas), evitando la
subutilización de las parte costa del todo, lo que permite que el director se
centre en problemas fundamentales para la sobre vivencia de la empresa.
3. Exige el establecimientos de Objetivos: El que la planificación

estratégica establezca objetivos, crea compromiso de los individuos para
con la empresa al ser ellos lo que fijan, de lo contrario la planificación no
servirá de mucho.
4. Revela Oportunidades y Peligros Futuros: Al realizar un análisis del

entorno general y específico de la empresa, le permite describir amenazas
y oportunidades que se deben tomar en cuenta para su futuro.
5. Establece una Estructura para la Toma de Decisiones: Este es uno de

los grandes atributos de la planificación estratégica, ya que al establecer
estrategias, objetivos y metas crea una guía para que los directores tomen
decisiones en el marco que establece la alta dirección de una empresa. Es
difícil el proceso de toma de decisiones, ya que son miles las decisiones
que se ejecutan en una empresa en corto y mediano plazo, afectando el
éxito de la misma. Al existir este sistema de dirección le permite a los
ejecutivos dedicar tiempo a las actividades más fructíferas, concentrando
sus esfuerzos en acciones significativas.
6. Crear una base para otras Funciones Directivas: Es difícil evaluar un

programa si no se conocen sus objetivos y metas específicos. La
planificación estratégica se entrelaza con otras funciones de la dirección, la
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coordinación, el control, abastecimiento de Recursos Humanos, innovar y
dirigir con la finalidad de facilitar que estas funciones se realicen fácilmente.
7. Mide el Desempeño: La planificación estratégica como sistema de

dirección proporciona una mayor base para medir el desempeño tanto
cuantitativa como cualitativamente. Ejem: Los resultados financieros que
están muy relacionados con el éxito o fracaso de la empresa, pero los
resultados no cuantitativos son importantes, tales como: la creatividad,
ingenio, motivación, innovación y los conocimientos pueden reflejarse en
los resultados financieros que si no se alientan pueden llegar al fracaso
financiero.
8. Señala Asuntos Estratégicos: Un sistema de planificación efectiva deberá

señalar los principales asuntos estratégicos a los que los altos directivos
deberán prestar atención, esto representa un instrumento muy valioso para
la mejor toma de decisiones.
9. Es un Canal de Comunicación: Si un sistema de planificación estratégica

está bien organizado se convierte automáticamente en una buena red de
comunicación, ya que permite comunicar objetivos, estrategias, propósitos y
planes operacionales entre todos los niveles de la organización y si se
repite este proceso se convierte en un sistema valioso para la empresa.
10. Estimula la capacitación de los Directivos: Este beneficio se preocupa

por la preparación o capacitación de los directivos, ya que existe
competencia entre los mismos, si en un dado caso no están preparados el
proceso se convertiría difícil y si lo están éste tendrá un mayor resultado,
por tanto, este sistema exige capacitación sistemática de sus directivos.
11. Estimula la Participación: La teoría del conocimiento de Peter Drucker

está en la persona que de forma sistemática está enfrentando los
problemas de la empresa como son: el vendedor, el operario de una
máquina, conserje de una empresa, el jefe de mantenimiento, el supervisor
de producción, etc. El que no participe en el proceso de planificación
estratégica, estamos perdiéndonos del ingenio, de la creatividad y
motivación de estas personas en contribuir a resolver los problemas más
sentido de la organización y una adaptación más rápido a los cambios del
entorno.

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UNIDAD II: ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Objetivos: a) Analizar cada uno de los Elementos de la Planificación Estratégica,

b) Identificar cada uno de los Elementos de la Planificación Estratégica en el
Entorno organizacional y empresarial.
1) Insumos de la Organización
Insumos
Los insumos son todos los recursos con los que cuenta la organización para
generar los productos y servicios.
Para comprender el comportamiento humano en la organización, debemos

considerar que el medio ambiente externo incide en el sistema organizacional,
entre otras modalidades, en forma simultánea con el ingreso de los insumos, los
cuales, para proseguir con este enfoque social, serían:
1. Insumos Humanos.
2. Insumos Tecnológicos.
3. Insumos Organizacionales.
 Organización formal.
 Organización informal
1. Insumos Humanos
Los empresarios de la organización, sus gerentes y sus subordinados traen con

ellos al ingresar a la misma: ciertas habilidades, conocimientos, necesidades,
valores, conductas y formas de pensar.
Relación con otros Insumos:
 La tecnología que utiliza la organización determinará qué habilidades técnicas

que se requiere de la gente que vaya a ingresar a la organización.
 La estructura organizacional también influye en el tipo de persona que ingresa
a la empresa, por ejemplo según las condiciones de trabajo y los niveles
salariales ofrecidos por la organización, se determinará si los insumos pueden
atraer o no a personas de mayor o menor nivel de capacitación.

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2. Insumos Tecnológicos
La empresa en que está operando una organización, establece el tipo de

tecnología con la cual deberán trabajar los empleados.
Relación con otros Insumos:
 El tipo de maquinaria que se utilice influye sobre la posición física de las personas
en su lugar de trabajo; y por lo tanto incide en las comunicaciones.
 Asimismo, los niveles de ruido determinarán por ejemplo si las personas podrán
comunicarse entre ellas o no.
 El incremento de la utilización de computadoras personales puede llevar a que
cada persona trabaje en forma aislada del grupo.
 La tecnología espacial y la electrónica tienden a estar asociadas con una rápida
obsolescencia. En las empresas que se dedican a dichas ramas de producción o
servicios, hay muchas veces una alta rotación de personal, por ello en este tipo de
industrias se forman relaciones débiles y el compromiso de las personas con la
organización también es débil.
Insumos Organizacionales
Organización Formal
Cuando hablamos de “formal”, como hemos visto, nos referimos a la estructura

que establece la empresa y que es el resultado de la departamentalización. Son
también las políticas, las normas y los procedimientos formales, los estilos de
liderazgo, los castigos y las recompensas que establece la empresa y que están
específicamente destinados a influenciar el comportamiento en forma favorable
para la organización. Por ejemplo: se presupone que un sistema de incentivos
aumentará la productividad, pero estos diseños organizacionales a menudo tienen
también consecuencias inesperadas. George Elton Mayo, en sus experiencias en
la Western Electric Company, encontró evidencias firmes de que las normas del
grupo informal, por ejemplo, establecían que no debía rendirse hasta alcanzar o
superar el estándar. Los orígenes de dichas normas informales (no escritas) se
basaban, entre otro motivo, en el temor al despido que tenían los trabajadores.
Organización Informal
El comportamiento organizacional teniendo en cuenta que los seres humanos son

individuos sociales y generalmente trabajan en grupo, no puede ser comprendido
ni previsto sólo mediante el análisis de la organización formal; dado que el
comportamiento de la misma está guiado también por la presencia de la
organización informal, con su propia estructura, los lideres y las normas
informales.
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Esto último conduce, a que la conducta de cada individuo, estará regida también:
1. Por lo que puede ser aprobado o desaprobado por sus compañeros.

2. Por la necesidad de mantener la aceptación dentro de la empresa, de
aquellas personas cuyo afecto y respeto, cada trabajador valora.
Además, las normas informales también están generalmente acompañadas por un

conjunto de recompensas y castigos establecidos por el grupo informal. Dichas
normas, que tienen como característica, la mayoría de las veces, el hecho de no
estar explícitamente escritas, existen dentro de todos los grupos informales
influyendo en el comportamiento que se desarrolla en un sistema; y generalmente
no coinciden mayormente con las normas formales establecidas por la empresa.
De manera que los diversos insumos organizacionales (personas, capital,

habilidades administrativas, habilidades técnicas, tecnología, etc.) incluidos los
insumos Meta, son necesarios para comenzar el proceso.
Insumos son sumamente primordiales para una organización, ya que son la

recepción de todos los recursos para elaborar un producto u ofrecer un servicio,
tales como la información que es el recurso básico, el personal, la maquinaria y
todo lo que necesita la empresa para trabajar. El proceso de transformación que
son todas las actividades específicas que tiene que realizar el personal para
elaborar el producto u ofrecer servicios.
2) Análisis de la Industria
La formulación de una estrategia supone la evaluación del atractivo de una

industria mediante el análisis de las condiciones externas. La atención debe
centrarse en el tipo de competencia al exterior de una industria, la posibilidad de
que nuevas empresas se incorporen al mercado, la disponibilidad de productos o
servicios sustitutos y la posición de concertación entre oferentes y
compradores/clientes. Asimismo, El análisis industrial consiste y tiene por objetivo,
analizar con detalle el tamaño y las reglas de juego del mercado, los productos,
las empresas con las que se deberá competir, las características de los clientes
objetivo, los principales proveedores de insumos y las empresas que podrían estar
interesadas en entrar en el negocio.
En algunos casos, la recopilación de la información puede ser muy difícil, ya que

no existen fuentes de información específicas para ciertas industrias; sin embargo,
es tarea del empresario, hacer todo lo necesario para conocer lo mejor posible la
industria donde compite. Un detalle importante es la definición adecuada de la
industria donde se está compitiendo, ya que en función de esto, habrá que enfocar
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los esfuerzos de la investigación. Para el caso de La Emprendedora se utilizará la
primera definición para realizar el análisis.
Generalmente entre más enfocada está la empresa en una sola línea de

productos, más fácil será definir los límites de la industria donde compite. En las
empresas con múltiples líneas de productos o muy diferentes entre sí, la definición
de los límites de la industria se vuelve más difícil, lo cual dificulta su análisis.
3) Perfil Empresarial
El perfil empresarial es usualmente el punto de partida para determinar dónde se

encuentra una compañía y hacia donde debe dirigirse. Por lo que básicamente se
forma por la Misión, visión, Objetivos estratégicos, tu mercado potencial. Haz de
definir tu clientela más significativa (Edad, giro, volumen de compra, Ubicación,
etc.), y obviamente tu giro comercial, productos y/o soluciones. Recuerda no solo
anotar tu ubicación sino la zona que cubres. Puedes agregar el tamaño, edad,
experiencia de la empresa, tu clientela más significativa y hasta tus volúmenes de
ventas y/o utilidades. Eso es verdaderamente todo un perfil empresarial. La
información que aportas depende para quien va dirigido el perfil empresarial.
El perfil empresarial es tener en cuenta los siguientes puntos:
 Innovación.
 Creatividad.
 Modelo de Negocios.
 Paradigma.
 Riesgo.
 Pensamiento Estratégico.
 Sinergia.
4) Misión y Visión de la Planificación Estratégica
MISIÓN
Enunciado corto que establece el objetivo general y la razón de existir de una

dependencia, entidad o unidad administrativa, define el beneficio que pretende dar
y las fronteras de responsabilidad, así como su campo de especialización detalla
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qué tipo de programas e iniciativas impulsará la organización para aproximarse a
la visión que ha definido.
VISIÓN
Son los sueños de la organización que se piensan concretar en un período

determinado. Nos preguntamos: ¿Para dónde queremos ir? ¿Hacia dónde debe
dirigirse la organización? Es conveniente utilizar la imaginación, pues los grandes
cambios históricos han comenzado con un sueño. La Visión ayuda a ver el futuro
de una manera más clara. Esto quiere decir que el futuro se puede programar
dentro de un proceso de cambio hacia la continua mejoría. La Visión se proyecta,
respondiendo con claridad a la pregunta: ¿Hacia dónde queremos llegar?
Una "Declaración de Visión" describe en términos gráficos dónde queremos estar

en el futuro. Describe cómo la organización o el equipo ve que se van a desplegar
los acontecimientos en 15 ó 20 años si todo funciona exactamente como cabe
esperar.
Declaración de Misión y Declaración de Visión
Los propósitos y los objetivos a menudo se resumen en una Declaración de Misión

o Declaración de Visión.
El eslogan de Ford, breve pero poderoso: "La calidad es el trabajo nº 1" es una
Declaración de Misión. Sin embargo, la mayoría de las declaraciones de Misión
están más detalladas, a menudo describiendo lo que se hará, por quién, para
quién, para qué y por qué. Por ejemplo: "Nuestra Misión es alcanzar o superar los
requerimientos de los usuarios informáticos del área de negocios ofreciendo
servicio a nuestros clientes que supere cualquier otro disponible en el área
geográfica de XXX, proporcionando a nuestros empleados un entorno estimulante
en el que crecer, así como proporcionar a nuestros accionistas un beneficio que
esté por encima de la media del sector".
La Declaración de Visión tiende a ser más gráfica y abstracta que las

declaraciones de Misión (que tienen a ser más concretas y prospectivas). Una
Declaración de Visión "pinta una escena" de realizaciones ideales en el futuro.
Mientras que la Declaración de Misión proporciona guía inmediata, una

Declaración de Visión inspira. Un atleta podría tener una Visión de subir al pódium
cuando gana una medalla de oro. Su declaración de Visión describiría esta
escena. En los años 80, Bill Gates tenía una Visión simple: "Ver una computadora
personal en cada mesa, una computadora que él hubiera producido". Variaciones
de esta Visión le han inspirado y guiado a lo largo de su carrera. Una declaración
efectiva de Visión debe ser:
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 Clara y alejada de la ambigüedad.
 Que dibuje una escena.
 Que describa el futuro.
 Que sea fácil de recordar y con la que uno pueda comprometerse.
 Que incluya aspiraciones que sean realistas.
 Que esté alineada con los valores y cultura de la organización.
 Que esté orientada a las necesidades del cliente (si es para una organización
de negocios).
Para ser realmente efectiva, una Declaración de Visión debe ser asimilada dentro
de la cultura de la organización. Es la responsabilidad del líder comunicar la Visión
regularmente, crear situaciones que ilustren la Visión, actuar como un modelo de
rol dándole cuerpo a la Misión, crear objetivos a corto plazo que estén orientados
hacia la Visión y sean coherentes con la Misión, y animar a los otros a imbricar su
Visión personal con la de la organización.
5) Propósito, Objetivos Principales e Intención Estratégica
La planeación se realiza en un ambiente de incertidumbre. Nadie puede saber con

plena certeza cuáles serán los ambientes interno y externo de incluso la próxima
semana y mucho menos de los años por venir. En consecuencia, debemos
elaborar supuestos o pronósticos sobre las condiciones previsibles. Algunos de
estos pronósticos servirán como supuestos para otros planes. De manera que el
propósito y los objetivos principales son los puntos finales hacia los que se dirigen
las actividades de una empresa. La intención estratégica es la determinación de
triunfar en un entorno competitivo.
Los propósitos y objetivos consisten en identificar cómo eliminar deficiencias.

Algunos escritores distinguen entre propósitos (que están formulados
inexactamente y con poca especificación) y objetivos (que están formulados
exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos
los autores realizan esta distinción, prefiriendo utilizar los dos términos
indistintamente. Cuando los propósitos son utilizados en el área financiera, a
menudo se denominan objetivos.
Por ende los propósitos estratégicos deben ser una obsesión ganadora de los
miembros de la organización, ser algo que luce como una ambición
desproporcionada a los ojos de la situación recursos y capacidades actuales de la
empresa, obsesión que se mantiene hasta que se logra, se hace realidad, lo cual
puede tomar diez o veinte años. Es la fuente de estiramiento fundamental en la
construcción del futuro de una empresa ganadora, exitosa. Lo que requiere una
empresa es un planteamiento de futuro motivante y compartido que cohesione y
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de rumbo a la organización haciéndola estirarse, focalizando y concentrando los
esfuerzos en hacer realidad ese futuro deseado. Es importante en una realidad
como la actual, que cada vez exige más que las personas pongan al servicio de la
empresa sus cualidades más intimas y superiores tales como: inteligencia,
innovación, creatividad, conocimientos, estrés, cooperación, liderazgo, energía,
habilidades negociadoras y gerenciales; como una necesidad imprescindible para
el éxito competitivo y es la única manera de lograr construir ese futuro deseado en
el mundo de hoy.
El aterrizaje del planteamiento del futuro deseado se hace a través de proponerse

intencionalmente un conjunto objetivos estratégicos vinculados causalmente entre
sí, objetivos cuyos logros conjuntos y balanceados armónicos significa el logro del
futuro deseado, el cual se detalla y aterriza aún más al traducirse eso objetivos en
indicadores de resultados y metas específicas, que señalan el nivel del logro que
en determinados horizontes de tiempos, significan materializar la Visión o el
Propósito Estratégico, es decir, hacer realidad el futuro anhelado. Lo que significa
que la Misión, Visión y Propósito Estratégico; como una imagen que resume el
futuro deseado, se traduce, detalla y especifica en los componentes de la
planificación que hacen estirarse a la organización y con las iniciativas que
plantean la ruta de migración desde el presente hacia el futuro deseado.
Por otra parte, el Precisar la Intención Estratégica de la empresa; en la declaración

de Misión se resume la razón de ser, metas y valores de una empresa u
organización. La declaración de la Misión responde a varios propósitos. En el
fondo son la forma por la cual la gerencia unifica el sentido de la organización,
más allá de los Estados Financieros. Sirve, como un motivador interno y para
relaciones públicas. Pero, eso no es todo. La Misión está vinculada con los valores
más profundos e importantes de cualquier organización. Describe cómo competir y
generar valor al cliente. Hay diferencias entre lo que se debe entender por Misión
y por Visión. “La Misión mira hacia "adentro" de la organización, mientras que la
Visión lo hace hacia "afuera". La declaración de Misión debe estar pensada para
incrementarse con el tamaño de una organización. Una empresa pequeña puede
subsistir sin una declaración de Misión expresa, ya que el dueño del negocio
puede comunicarse personalmente con cada miembro del personal. Cuando la
empresa crece se hace difícil para los empresarios comunicarse con todo el
personal y expresarles sobre sus planes futuros, su visión de las metas de la
compañía y los valores que dirigirán la operación de la compañía para el futuro
inmediato y a largo plazo. Toda empresa, necesita una declaración de la misión.
Ésta define quién es usted como empresa, establece el ambiente, articula la
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cultura empresarial y ayuda a perpetuar los métodos de trabajo apropiados. En
resumen, sirve como una guía en el largo camino hacia el Éxito.
Una buena misión de empresa, debe tener las siguientes características:
 Debe ser clara y comprensible para todos los miembros de la empresa.

 No debe ser muy limitada en el accionar de los miembros de la empresa, pero
tampoco debe ser muy amplia que llegue a provocar confusiones sobre lo que
hace la empresa.

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6) Ambiente Externo, Presente y Futuro
La Organización
Según Kast y Rosenzweig, la organización constituye "un sistema artificial,

diseñado por el hombre para alcanzar objetivos (sistema finalista); en constante
intercambio de recursos con su entorno (sistema abierto); que precisa de un
sistema de retroalimentación que proporcione la información necesaria para
controlar las desviaciones de su conducta en relación con los objetivos
perseguidos (sistema cibernético); integrada en un sistema de orden superior y
formada por diferentes subsistemas (sistema jerárquico) ".
Por su parte, Aguirre, se refiere a la organización como una asociación

consciente, de carácter cooperativo, que se distingue por las siguientes
características:
a) Existencia de unos objetivos.

b) Presencia de una autoridad.
c) Jerarquía y funciones de los miembros.
d) Distinción entre miembros y no miembros.
e) Diferenciación entre la organización y sus miembros.
f) Tendencia a perpetuarse.
g) Creación de procedimientos de actuación nuevos.
h) Existencia de problemas de distribución.
Desde una perspectiva, que resalta su dimensión eminentemente

"humana" Goldsmirth y Kenneth, conciben la organización como "centros
sociales, productores de valores y éticas, depósitos de integridad y cultura y
diseñadores de procesos y relaciones”.
Por ende, la organización de acuerdo a la "Teoría de Sistemas", puede ser
considerada como un sistema abierto, es decir "un conjunto de elementos
interrelacionados entre sí y con el medio o entorno que lo rodea, es aquel que
tiene ambiente, es decir se relaciona, intercambia y comunica con otros sistemas".
El ambiente externo está formado por aquellos factores, fuerzas, variables que
influyen sobre una organización. El ambiente externo se puede definir de acuerdo
al Webster "Third New International Dictionary como: Condiciones ambientales o
fuerzas que "influyen o modifican". Conjunto de condiciones sociales y culturales,
como costumbres, leyes, lengua, religión, organización política y económica, que
influyen en la vida de un individuo o comunidad (organización). Por ende el
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Entorno: son todos los elementos que están alrededor de la empresa que son
relevantes para su funcionamiento. Esos elementos son de acción directa que
inciden en la empresa de forma directa y los de acción indirecta que afectan el
clima de la empresa pero que no tienen influencia directa.
Una manera usual de clasificar al ambiente externo o entorno es: micro entorno y
macro entorno, entendiéndose lo siguiente:
 Micro entorno: Son aquellas variables sobre las que una organización puede
influir de algún modo. Es clasificado también como Entorno especifico.
 Macro Entorno: Está compuesto por variables que influyen en la organización

y que esta no puede controlar. Es clasificado también como Entorno general.
A. MICROENTORNO
Las fuerzas directas
1. Proveedores
Las organizaciones no son autosuficientes, por lo que requieren insumos y

servicios.
Por ejemplo: Materia prima, servicios, energía equipo y mano de obra.
Este factor es importante porque dependiendo de lo que la organización adquiera

de su entorno y lo que hace con lo que adquiere, determinan la calidad y el precio
final del producto. Los proveedores también pueden representar una amenaza
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cuando son únicos o su cliente no es significativo para ellos e inclusive puede
llegar a convertirse en un futuro competidor.
2. Competidores
Nada se debe tomar más serio que los competidores, si una organización quiere
aumentar la participación en el mercado, toda organización debe buscar conocer
las estrategias de los consumidores presentes y futuros.
Los competidores abarca los competidores extranjeros, empresas de nueva

creación, y provenientes de otros sectores (producto de alguna estrategia de
diversificación). La alta competencia en un sector, origina por ejemplo la baja de
precios de un producto, o estrategias agresivas de ventas.
3. Clientes
Son los clientes actuales o potenciales y pueden ser individuos u organizaciones.
Por ejemplo: Institución, hospital, entidad gubernamental, contratista, distribuidor

o fabricante y el consumidor individual. Hoy en día las organizaciones transforman
sus procesos para adaptarse a las necesidades del cliente.
B. MACROENTORNO
Las fuerzas indirectas:
1. El Medio Externo Económico
El medio externo económico interesa no solo a las organizaciones cuya misión es

la producción y distribución de bienes y servicios que las personas pueden
adquirir, sino también tiene gran importancia para otros tipos de
empresas organizadas, como una oficina del gobierno que toma recursos,
generalmente de los contribuyentes y a cambio ofrece servicios deseados por el
público, una Iglesia toma contribuciones de sus miembros y responde a sus
necesidades religiosas y sociales, una Universidad, que toma recursos de los
contribuyentes, los estudiantes y donantes de diversos tipos, transformándolos en
servicios educativos y de investigación.

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 Capital
Casi cualquier tipo de organización necesita capital en forma de maquinarias,

edificios, inventarios de bienes, equipo de oficina, herramientas de todos tipos y
efectivo. Esto significa que todos los tipos de operaciones dependen de la
disponibilidad y precios de los bienes de capital que requieren, pero
las sociedades varían considerablemente de esta disponibilidad.
Por ejemplo, en Brasil puede ser que haya una carencia de instalaciones
ferroviarias, de las que abundan en Estados Unidos.
 Trabajo
Otro insumo importante del medio económico es la

disponibilidad, calidad y precio de la fuerza laboral, siendo este último un insumo
económico muy importante para una organización. Por ejemplo,
los salarios relativamente altos en Estados Unidos y muchas Naciones Europeas
con frecuencia crean problemas de costos para los productores de esos países.
No es sorprendente que muchos productos que exigen un elevado insumo en
fuerza de trabajo sean elaborados fuera de Estados Unidos y en naciones
como México, Corea y Taiwán.
 Niveles de precios
Los insumos en una organización están claramente afectados por los cambios en
el nivel de precios, la inflación por ejemplo no solo afecta a las organizaciones,
sino también repercute negativamente en todo tipo de organización a través de
sus efectos en costo de mano de obra, material y otros bienes.
 Política Fiscal y Tributaria del gobierno
La naturaleza de las políticas fiscales y tributarias del gobierno es otro factor

importante de la organización. Aunque, estrictamente hablando, se trata de
aspectos del medio político, su impacto económico sobre todas las empresas es
impresionante. Por ejemplo, el Gobierno controla la disponibilidad de crédito por
medio de la política fiscal. La política tributaria del gobierno afecta a todos los
segmentos de la sociedad, así como la forma en que se aplican los impuestos.

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2. El Medio Externo Tecnológico
El termino tecnología se refiere a la suma total del conocimiento que se tiene

sobre las maneras de hacer las cosas. Incluye los inventos, las técnicas y el
amplio archivo de conocimiento organizado. Sin embargo su principal influencia se
da en las formas de hacer las cosas, en cómo se diseña, produce, distribuye y
vende bienes y servicios.
Impacto de la tecnología y categorías del cambio tecnológico
Los beneficios de la tecnología deben ser sopesados frente a los problemas

asociados con los desarrollos tecnológicos. Lo que se requiere es un enfoque
equilibrado que tome las ventajas de la tecnología y al mismo tiempo reduzca al
mínimo algunos de los efectos secundarios indeseados.
El alcance del cambio tecnológico se muestra a continuación:
 Mayores posibilidades de controlar el tiempo y la distancia para

el movimiento de carga y pasajeros.
 Mayores posibilidades de generar, almacenar, transportar y distribuir energía.
 Mecanización o automatización de los procesos físicos.
 Mecanización o automatización de ciertos procesos mentales.
 Mayor entendimiento de la conducta individual o grupal y cómo manejarla.
 Mejor conocimiento de las enfermedades y su tratamiento.
3. El Medio Externo Social
Resulta difícil separar los medios sociales, políticos y éticos, sin embargo, con
fines conceptuales si es posible.
El medio social está integrado por las actitudes, deseos, expectativas, grados
de inteligencia y educación, creencias y costumbre de las personas en un grupo o
sociedad determinada. El medio político y legal es primordialmente y complejo de
leyes, regulaciones y agencias del gobierno, y sus acciones, que afectan a todos
los tipos de empresas. El medio ético comprende el conjunto de estándares
generalmente aceptados y practicados de conducta personal. Aunque estos
estándares podrían o no estar codificados por la ley, en cualquier grupo en el que
se apliquen tienen la misma fuerza que la ley.

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Actitudes, creencias y valores sociales
Existe una diversidad de valores que dificulta a la alta dirección diseñar un medio
conducente al desempeño y la satisfacción. Aun es más difícil responder a esas
fuerzas cuando están fuera de la empresa. No obstante no les queda otra
alternativa que tenerlas en cuenta en su toma de decisiones.
A lo largo del desarrollo social, han surgido diversas creencias sociales que son
importantes para la alta dirección:
 La creencia de que existen oportunidades para las personas dispuestas y
capaces de trabajar para aprovecharlas.
 Fe en los negocios y respeto hacia los propietarios y líderes de los mismos.
 Creencia en la competencia y la competitividad en todos los aspectos de la
vida, pero particularmente en los negocios.
 Respeto por los individuos, sin importar su raza, religión o credo.
 Creencia y respeto por la educación.
 Fe en los procesos lógicos, la ciencia y la tecnología.
 Creencia en la importancia del cambio y la experimentación para encontrar
mejores maneras de hacer las cosas.
Aun cuando estas y otras creencias han tendido a erosionarse en la medida en

que mejora el nivel de vida de la población y las expectativas de una vida mejor
tienden a incrementarse más rápido, siguen teniendo fuerza.
4. El Medio Externo: Político y Legal
Como ya se indicó antes, el Medio Político y Legal de la alta dirección está

vinculado con el medio social. Las leyes normalmente son aprobadas como
resultado de presiones y problemas sociales. Sin embargo una vez que son
aprobadas, por lo general se quedan en los libros después de que ha
desaparecido la necesidad socialmente percibida que se tenía para instituirlas.
 El medio político
Los medios políticos (actitudes y acciones de los líderes políticos y

gubernamentales y los legisladores) cambian con el surgimiento y desarrollo de
las demandas y creencias sociales. El gobierno afecta a casi todas las empresas y
todos los aspectos de la vida. Con respecto a una organización, actúa en

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dos funciones esenciales: promueve y limita los negocios. Finalmente es el
Gobierno el principal cliente que compra bienes y servicios.
 El Medio Legal
El otro papel del gobierno es limitar y regular los negocios. Hay muy poco que la
alta dirección pueda hacer en cualquier organización que no esté vinculado y con
frecuencia específicamente controlado por una ley o reglamento. Es natural que
cuenten con un experto legal muy cerca de ellos cuando tomen decisiones.
Muchas de las leyes y reglamentos se desarrollan lentamente, por lo que los
gerentes perspicaces no solamente deben responder a las presiones sociales,
sino que tienen el problema también de prever y enfrentar las presiones políticas
así como las leyes que podrían aprobarse.
5. Ético
Todas las personas, ya sea que estén en el gobierno, los negocios, una
universidad o cualquier otra organización, se preocupan por la ética. En el
Webster´s New Collegiate Dictionary, la ética se define como: "la disciplina que
tiene que ver con el bien y el mal y con el deber y obligación moral". La ética de
los negocios tiene que ver con la verdad y la justicia y tiene una variedad de
aspectos como son las expectativas de la sociedad, la competencia justa,
la publicidad, las relaciones públicas, responsabilidades sociales, autonomía
del consumidor y la conducta de la corporación en su país de origen, así como en
el extranjero.
 Teorías éticas
En las organizaciones los gerentes compiten por obtener información, influencia y

recursos. Los criterios que guían la conducta ética y desarrollada como tres tipos
básicos de teorías morales en el campo de la ética normativa son:
a. La teoría utilitaria: sugiere que los planes y acciones deben evaluarse por
consecuencias. La idea es que los planes y acciones deben producir el
máximo bien para el mayor número de personas.
b. La teoría basada en los derechos: sostiene que todas las personas tienen
derechos básicos como el derecho a la libertad de conciencia, la libre
expresión, el proceso correcto y otros.

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c. La teoría de la justicia: que exige que quienes tomen las decisiones estén
guiados por la justicia y la equidad así como la imparcialidad.
 Institucionalización de la ética
La alta dirección, tiene la responsabilidad de crear un medio organizacional que

fomente la toma de decisiones en forma ética, mediante la institucionalización de
esa conducta. Refiriéndonos con esto a la aplicación e integración de los
conceptos éticos en las acciones cotidianas. Esto puede lograrse en tres formas a
través de: 1) la política o un código de ética de la compañía, 2) un comité de ética
formalmente integrado y 3) la enseñanza de la ética de los programas de
desarrollo gerencial. La manera más común de institucionalizar la ética es el
establecimiento de un código de ética, menos común es el uso de los comité de
ética.
 Código de ética y su implantación mediante comités formales
Un código es una declaración de políticas, principales o reglas que norman la

conducta. Los códigos de ética no se aplican solamente a las empresas de
negocios; deben guiar la conducta de los empleados en todas las organizaciones y
en la vida cotidiana, pero no es suficiente con crear un código de ética, se
considera esencial el nombramiento de un comité de ética integrado por directores
internos y externos, para institucionalizar una conducta ética. Las funciones del
comité en este caso serian:
a. Realizar reuniones regulares para analizar cuestiones éticas.

b. Enfrentar las áreas mal definidas.
c. Comunicar el código a todos los miembros de la organización.
d. Verificar las posibles violaciones del código.
e. Aplicar el código.
f. Recompensar el cumplimiento y castigar las violaciones.
g. Revisar y actualizar el código.
h. Comunicar las actividades del comité al consejo de administración.
Responsabilidad Social de la Alta Dirección
En el siglo XX, la misión de las organizaciones era exclusivamente económica,

pero en la actualidad, la participación social de las organizaciones ha aumentado.
Aún cuando hay dudas de cual es realmente su responsabilidad social,
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este concepto no es nuevo, este análisis tomo fuerza con el libro Social
Responsabilities of the Business man, de Howard R. Bowen, quien sugirió que las
empresas deben considerar las implicaciones sociales de sus decisiones y
entonces se define a la Responsabilidad social corporativa como el tener
seriamente en consideración el impacto de las acciones de la compañía sobre la
sociedad. Sin embargo, un concepto más reciente es, la respuesta social, que
significa: "la habilidad de una corporación para relacionar sus operaciones y
políticas con el medio social, en forma tal que resulten mutuamente benéficas para
la compañía y la sociedad". Ambas definiciones se centran en la organización,
pero la principal diferencia entre responsabilidad social y respuesta social es que
la ultima prevé acciones y "como" responde la empresa.
Observación y Análisis del Entorno
Es importante tener en consideración el entorno como un factor explicativo y de

predicción del acontecer de las organizaciones, por ende una buena alternativa
para una buena gestión es la observación y análisis del entorno como elemento
necesario para la toma de decisiones, pero esto representa también ciertos
problemas:
 El entorno es algo sumamente complejo y cambiante. La observación del

entorno implica costos que no todas las organizaciones son capaces de asumir.
Resulta difícil precisar qué factores son los más relevantes a tener en cuenta y
sobre todo cual debe ser la extensión de cada observación.
 Paradójicamente cuanto mayor es el grado de información que se posee y

mayor la potencia de las herramientas de análisis y predicción, mayor es
también la dificultad para hacer predicciones de futuro acertadas.
La velocidad de los cambios y el nivel de turbulencia del entorno, es en la
actualidad de tal magnitud, que difícilmente se acierta en predicciones de largo
y mediano plazo.
 Años atrás el entorno de una organización era relativamente estable y no era

tan necesaria la observación para predecir cambios, bastaba con proyectar la
tendencia a años sucesivos para tener una idea aproximada de hacia dónde
iban las cosas.
 En la actualidad, las técnicas clásicas son insuficientes para predecir el futuro.

La velocidad de las variaciones hace necesaria una constante observación, de
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ahí el surgimiento de varios métodos enfocados a la predicción, entre uno de
ellos está el "método de los escenarios". Este método básicamente es la
consideración de varias hipótesis de futuros diferentes y alternativas a la hora
de valorar el futuro.
 Al considerar simultáneamente varias opciones de futuro, se permiten dos

cosas:
1. Contemplar más posibilidades de futuro que la descrita por una

determinada técnica de predicción.
2. Ver bajo distintos entornos cuales serian los puntos débiles y fuertes, las
amenazas y las oportunidades y prepararse al respecto.
La metodología de este método de escenarios podría ser descrita como sigue:
1. Definir las variables o factores a tener en cuenta (factores del medio

ambiente externo).
2. Establecer hipótesis de comportamiento para cada una de esas variables.
3. Fijar tendencias y acontecimientos futuros en términos de probabilidades.
4. Considerar los escenarios posibles y realistas.
5. Diseñar el perfil del entorno por cada escenario posible y ver su impacto
sobre la organización para la que se realice la observación.

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Variables Sociales Variables Tecnológicas
Competidores Clientes
Ética
Gobierno Proveedores
Empleados
Empresa
Accionistas y Consejo Directivo
Nuevos Competidores Sustitutos
Variables Políticas Variables Económicas
Ambiente del Entorno
Se listan las amenazas (A), ya que estas pueden tener una importancia e
implicación inmediata para la entidad, ya que algunas o muchas de ellas pueden
afectar gravemente la operación de la organización, estas amenazas deben
enumerarse en la celda (A) y de ese mismo modo, las oportunidades deben
aparecer en la celda (O). Las amenazas y oportunidades pueden estar en
diferentes áreas, pero se recomienda seleccionar las más comunes que puedan
categorizarse como factores económicos, sociales, políticos y demográficos,
productivos y servicios, tecnológico. El análisis de estos factores debe ser en el
tiempo presente y futuro.

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7) Ambiente Interno
De igual manera, es necesario auditar y evaluar el ambiente interno de la empresa

respecto de sus recursos y de sus fortalezas y debilidades en investigación y
desarrollo, producción, operaciones, adquisiciones, comercialización y, productos
y servicios. Otros son los recursos humanos y financieros, así como la imagen de
la compañía, la estructura y clima de la organización, el sistema de planeación y
control y las relaciones con los clientes.
En el Ambiente Interno de una organización se clasifican las variables que la

organización debe tener control sobre las mismas y con las cuales debe crear sus
estrategias para afrontar su incursión en el mercado como son:
 Recursos, Capacidades y Aptitudes.

 Ventaja Competitiva.
 Competitividad Estratégica.
 Nuevos productos y Servicios.
 Tecnología.
Este medio ambiente en conjunto es cambiante y nunca esta estático por lo cual
es necesario que la organización dedique el tiempo necesario para prever esos
cambios internos y haga los ajustes necesarios para establecer las nuevas
directrices que tendrá que adoptar en el mercado. Se refiere a todo lo que está
dentro de la organización, es decir los trabajadores, el clima organizacional, la
cultura organizacional, etcétera.
Las organizaciones constan de:
a. Personas, que toman decisiones y las ejecutan: Las personas son la

parte más importante de la organización.
b. Recursos: Son los elementos materiales necesarios para el funcionamiento
de la organización, por ejemplo, recursos físicos, financieros, etc. Es
conveniente aclarar que las personas no son ni se deben considerar como
activos de la empresa.
c. Conocimiento tecnológico: Es el conocimiento necesario para producir
bienes y servicios.
d. Conocimiento administrativo: Es el requerido para poner en
funcionamiento una organización, de manera eficaz.

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e. Medio ambiente interno o clima organizacional: Que consiste de una
serie de características propias de una determinada organización (y/o de
subsistemas), que pueden ser percibidas por los miembros de la
organización y que pueden afectar la forma como la organización (y/o sus
subsistemas) trata con sus integrantes y con el medio ambiente externo.
Ambiente interno
El ambiente interno de la organización se evalúa en busca de sus fortalezas (F) y

sus debilidades (D) y se enumeran en las celdas respectivas. Estos factores
pueden encontrarse en la administración, organización, operaciones, finanzas,
servicios, producción, comercialización y en otras áreas.

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8) Entorno Específico (Cinco Fuerzas de Porter)
El entorno específico está formado por aquel conjunto de factores externos y no

controlables que afectan a la empresa de forma directa en función del sector en el
que actúen y de la actividad que realicen.
Las Cinco Fuerzas de Porter
El análisis de Porter es aquel que nos permite determinar el nivel de competencia

que existe entre las empresas que forman parte de un sector industrial y
establecen que la situación de la competencia depende de:
1. Poder de Negociación de los Compradores o Clientes
En este punto el cliente tiene más posibilidades de negociar precios más bajos y
otras ventajas, pero depende en muchos casos de las escases del producto, la
especialización del producto y el volumen de las compras.
 Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costos

fijos.
 Volumen comprador.
 Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
 Disponibilidad de información para el comprador.
 Capacidad de integrarse hacia atrás.
 Existencia de productos sustitutos.
 Ventaja diferenciada.
 Ventajas de los clientes.
2. Amenaza de Productos y Servicios Sustitutivos
Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o

tecnologías muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen
normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que
existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja
rentabilidad. Podemos citar, entre otros, los siguientes factores:
 Propensión del comprador a sustituir.

 Precios relativos de los productos sustitutos.
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 Coste o facilidad de cambio del comprador.
 Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.
 Disponibilidad de sustitutos cercanos.
3. Poder de Negociación de los Proveedores o Vendedores
El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria

por parte de los proveedores, a causa del poder de que éstos disponen ya sea por
su grado de concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el
impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Por ejemplo: las
empresas extractoras de petróleo operan en un sector muy rentable porque tienen
un alto poder de Negociación con los clientes. De la misma manera, una
empresa farmacéutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de
negociación muy alto. La capacidad de negociar con los proveedores, se
considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que
pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría
indiferenciados.
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:
 Comprador tendencia a sustituir.

 Evolución de los precios relativos de sustitución.
 Los costos de cambio de comprador.
 Percepción del nivel de diferenciación de productos.
 Número de productos sustitutos disponibles en el mercado.
 Facilidad de sustitución. Información basada en los productos son más
propensos a la sustitución, como productos en línea puede sustituir
fácilmente a los productos materiales.
 Producto de calidad inferior.
 La calidad de la depreciación.
4. Amenaza de Nuevos Competidores
Mientras que es muy sencillo montar un pequeño negocio, la cantidad de recursos

necesarios para organizar una industria aeroespacial es altísima. En dicho
mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la
entrada de nuevos actores.

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Algunos factores que definen ésta fuerza son:
 Ventajas en la curva de aprendizaje.

 Represalias esperadas.
 Acceso a canales de distribución.
 Mejoras en la tecnología.
 Demandas judiciales.
 Acceso a canales de predistribución.
5. Rivalidad entre los Competidores Existentes
Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de
las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de
un sector: cuanto menos competidores se encuentren un sector, normalmente
será más rentable y viceversa. La rivalidad aumenta a medida de nuevos
competidores, pero también nos permite medir la capacidad de la empresa, y
permitirá mejorar las estrategias de venta.

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Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de
entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera,
mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades
que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de
precios o para invertir en otros negocios.
Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la
corporación una ventaja competitiva:
1. Economías de Escala
Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir
sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por
ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los
productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en
mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a
competidores más ágiles que operan globalmente.
2. Diferenciación del Producto
Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la

compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival.
Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras
al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más alta,
erosionan ésta barrera.
3. Inversiones de Capital
Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una

mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá
sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos
que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el
mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde
operan. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración
de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en
la estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes
antimonopólicas. No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en
cuenta que los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a
estrategias de nichos.
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4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala
Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en

costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales
independientemente de cuál sea su tamaño y sus economías de escala. Esas
ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la
localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para
utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para
invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto para evitar el
ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree
un nicho.
5. Acceso a los Canales de Distribución
En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien

atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer
a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y
aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del
distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de
venta, etc., lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es
posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía entrante
adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos
sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.
6. Política Gubernamental
Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de

nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan,
por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de
calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o
de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes
sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia
es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias,
a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico
supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde
los mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados.
La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales

ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada
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al mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de
una estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial, sino por que
tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los
competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo.
El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los
cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el
cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la
desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas
industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los
flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le están
permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho
más rápidamente.
Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la
acción del competidor para nosotros decidir cómo vamos a reaccionar. El nuevo
grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad.
Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida
contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.

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9) Desarrollo de Estrategias Alternativas
La alternativa como proceso incluye el fin planteado, es decir, el punto hacia

donde queremos dirigirnos, ello define los objetivos, suministrando las bases
teóricas y reglamentarias del diseño alternativo (¿hacia dónde vamos? ¿Qué
queremos?), supone establecer el punto de partida, lo que es equivalente a la
realidad con que se cuenta. Para lograr esto la construcción de lo alternativo tiene
que partir de un examen que incluya el contexto socioeconómico interno y externo
en que se desenvuelve el objeto de análisis (¿dónde nos encontramos? ¿Con
qué contamos?). También es importante identificar los instrumentos y
mecanismos que hay que impulsar para arribar al destino planteado (¿cómo
hacemos? ¿Con que lo hacemos?).
Resulta conveniente tomar en cuenta en el tema de las alternativas, un principio

metodológico que es fundamental, que el problema contiene a la solución
misma. No la contiene en forma elaborada, pero lleva en sí las herramientas y los
sujetos capaces de construir las alternativas. En ello cabría considerar entonces
varias preguntas, ¿cuáles son las herramientas que hay que transformar?,
¿cuáles son las que existen y podrían emplearse como tales?, y ¿cuáles las
que hay que crear para transformar? Ello es el resultado del propio proceso de
transformación de la realidad circundante.
Las alternativas estratégicas se desarrollan con base en un análisis de los

ambientes externo e interno. Una organización puede seguir muchos tipos de
estrategias:
Estrategias de Integración.
Estrategias Intensivas.
Estrategias de Diversificación.
Estrategias Defensivas.
A. Estrategias de Integración
Son las estrategias en las que la empresa avanza en la cadena empresarial, por lo
cual existen tres tipos de Estrategias de Integración: Integración hacia
adelante controlando los distribuidores de sus servicios o productos, Integración
hacia atrás con el mayor control de proveedores e Integración
Horizontal controlando a los competidores.

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1) Integración Vertical hacia Adelante
La Integración hacia adelante busca controlar o adquirir el dominio de los

distribuidores o detallistas. La Estrategia de Integración hacia adelante es
aplicable cuando:
 Cuando los distribuidores presentes de la organización son demasiado

caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de
distribución de la empresa.
 Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece
una ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.
 Cuando la organización compite en una industria que está creciendo y que
se espera que siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la
integración hacia adelante disminuye la capacidad de la organización para
diversificarse si su industria básica falla.
 Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital
necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribución de sus
propios productos.
 Cuando las ventajas de una producción estable son muchas; se trata de
una consideración porque la organización puede mejorar los pronósticos de
la demanda de sus productos por medio de la integración hacia adelante.
 Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados
márgenes de utilidad; esta situación sugiere que una organización podría
distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles precios más
competitivos si se integra hacia adelante.
Ejemplos de la integración hacia adelante
 Coca-Cola sigue comprando embotelladoras nacionales y extranjeras.

 Tandy Corporation abre tiendas nuevas de Radio Shack.
2) Integración Vertical hacia Atrás
La Integración hacia atrás busca controlar o adquirir el dominio de los

proveedores. La Estrategia de Integración hacia atrás es aplicable cuando:

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 Cuando los proveedores presentes de la organización son muy caros, poco
confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa en
cuanto a partes, componentes, ensamblajes o materias primas.
 Cuando ni hay muchos proveedores y sí hay muchos competidores.
 Cuando la organización compite en una industria que está creciendo a gran
velocidad; se trata de un factor porque las estrategias de tipo integrador
(hacia adelante, hacia atrás y horizontales) disminuyen la capacidad de la
organización para diversificarse en una industria a la baja.
 Cuando la organización tiene los recursos humanos y de capital que
necesita para administrar el recurso nuevo de suministrar sus propias
materias primas.
 Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia: se
trata de un factor porque la organización puede estabilizar el costo de sus
materias primas y el precio consecuente de su producto por medio de la
integración hacia atrás.
 Cuando los proveedores presentes tienen elevados márgenes de utilidad, lo
que sugiere que el negocio de suministrar productos o servicios en una
industria dada es una empresa que vale la pena.
 Cuando la empresa necesita adquirir un recurso que vale la pena.
Ejemplo de la Integración hacia Atrás
 Kmart exige a sus proveedores que vendan su mercancía a consignación.
3) Integración Horizontal
La Integración horizontal busca controlar o adquirir el dominio de los

competidores. La Estrategia de Integración horizontal es aplicable cuando:
 Cuando la organización puede adquirir características monopólicas en una

zona o región sin verse afectada por el gobierno central por “tender
notoriamente” a reducir la competencia.
 Cuando la organización compite en una industria que está creciendo.
 Cuando las economías de escala producen importantes ventajas
competitivas.
 Cuando la organización tiene el capital y el talento humano que necesita
para administrar debidamente la organización expandida.

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 Cuando los competidores están fallando debido a la falta de experiencia
administrativa o porque necesitan determinados recursos que su
organización sí tiene; nótese que la integración horizontal no sería acertada
si los competidores estuvieran fallando debido a que las ventas de la
industria están disminuyendo.
Ejemplos de Integración Horizontal
 Renault adquirió recientemente Volvo para convertirse en el tercer fabricante

de autos en Europa.
 Mattel, Inc., fabricante de la Barbie, Hot Wheels y los juguetes Disney, adquirió
Fisher-Price, su rival fabricante de juguetes, para superar a Hasbro como la
compañía más grande del mundo.
B. Estrategias Intensivas
Son aquellas en las que se quiere ser más competitivos, a través de la

penetración en el mercado, el desarrollo del mercado (introduciendo
producto/servicio en nuevas zonas) y desarrollando nuevos productos y/o
servicios o elaborándolos de manera más eficientes, porque requieren un
esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa con los
productos existentes.
1) Penetración en el Mercado
La estrategia para penetrar el mercado pretende aumentar la participación del

mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, por medio de un
esfuerzo mayor para la comercialización. La penetración en el mercado incluye
aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas
promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades publicitarias. La
estrategia de penetración en el mercado es aplicable cuando:
 Cuando los mercados presentes no están saturados con su producto o

servicio concretos.
 Cuando se podría aumentar notablemente la tasa de uso de los
clientes presentes.
 Cuando las partes del mercado correspondientes a los competidores
principales han ido disminuyendo al mismo tiempo que el total de ventas de
la industria ha ido aumentando.
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 Cuando la correlación de las ventas en dólares y el gasto para
comercialización en dólares ha sido históricamente alta.
 Cuando aumentar las economías de escala ofrece ventajas competitivas
importantes.
Ejemplos de Penetración del Mercado
 Procter & Gamble ha gastado mucho dinero en publicidad para aumentar la

participación en el mercado.
 Walt Disney paga a Nancy Karrigan un millón de dólares por sus
presentaciones.
2) Desarrollo del Mercado
Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios

actuales en otras zonas geográficas. Se trata entonces de expandir o buscar
nuevos mercados para los productos o servicios que ofrece la organización. La
Estrategia de Desarrollo de Mercado es aplicable cuando:
 Cuando existen nuevos canales de distribución que resultan confiables,

baratos y de buena calidad.
 Cuando la organización tiene mucho éxito en lo que hace.
 Cuando existen mercados nuevos que no han sido tocados o no están
saturados.
 Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y el capital que
necesita para administrar las operaciones expandidas.
 Cuando la organización tiene capacidad excesiva de producción.
 Cuando la industria básica de la organización está adquiriendo alcance
global a gran velocidad.
Ejemplos de Desarrollo de Mercado
 Corning Inc., se convierte en uno de los principales proveedores de fibra óptica

en Europa.
 Patagon.com expande su mercado a varios países latinoamericanos.

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3) Desarrollo del Producto
La estrategia para el Desarrollo del Producto pretende incrementar las ventas

mediante una modificación o mejoría de los productos o servicios. Por regla
general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para
investigación y desarrollo. La estrategia de Desarrollo del Producto es aplicable
cuando:
 Cuando la organización cuenta con productos exitosos que están en la

etapa de madurez del ciclo de vida del producto; en este caso la idea es
convencer a los clientes satisfechos de que prueben productos nuevos
(mejorados) con base en la experiencia positiva que han tenido con los
productos o servicios presentes de la organización.
 Cuando la organización compite en una industria que se caracteriza por la
velocidad de los avances tecnológicos.
 Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a
precios comparables.
 Cuando la organización compite en una industria de gran crecimiento.
 Cuando la organización tiene capacidad muy sólida para la investigación y
desarrollo.
Ejemplos de Desarrollo del Producto
 Las empresas cerveceras de EE.UU.

 Rayovac desarrolla un aparato para recargar pilas alcalinas.
C. Estrategias de Diversificación
La Estrategia de diversificación se da cuando la organización diversifica la cartera

de productos y/o servicios que es capaz de ofrecer. Hay tres tipos de estrategias
generales de diversificación: Concéntrica, Horizontal y Conglomerada. En
términos generales, las estrategias de diversificación están perdiendo su
popularidad porque las organizaciones tienen cada vez más problemas para
administrar las actividades de negocios diversos. Además, son aquellas
estrategias en las que se busca crear otra línea de servicios o productos para la
empresa, estén o no relacionados a los principales, incrementando de esta
manera su oferta y por ende llegando a nuevos mercados.

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1) Diversificación Concéntrica
La estrategia de Diversificación Concéntrica es la adición de productos y/o

servicios nuevos pero relacionados con la actividad fundamental de la empresa.
La diversificación concéntrica es aplicable cuando:
 Cuando la organización compite en una industria que crece lentamente o

nada.
 Cuando añadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente
las ventas de los productos presentes.
 Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a
precios muy competitivos.
 Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles
estacionales de ventas que equilibran las altas y bajas existentes de la
organización.
 Cuando los productos de la organización están en la etapa de declinación
del ciclo de vida del producto.
 Cuando la organización tenga un equipo gerencial sólido.
Ejemplos de Diversificación Concéntrica
 El ingreso de Bell Atlantic Corporation, una compañía telefónica, en el negocio

de la programación de videos.
 Iowa-Illinois Gas & Electric, está desarrollando, en California, el primer gran
proyecto estadounidense de energía eólica.
 Sonoco Products Company, fabricante de empaques industriales, adquiere
Engraph Inc., fabricante de empaques de consumo.
 Por ejemplo si la empresa produce leche podría diversificarse en otros
productos también relacionados como helados, quesos, jugos etc.
2) Diversificación Horizontal
La estrategia de Diversificación Horizontal se basa en la adición de productos o

servicios nuevos, que no están relacionados, para los clientes actuales. Esta
estrategia debe tener como premisa que debe conocer bien a sus compradores
actuales. La estrategia de Diversificación Horizontal se aplica cuando:

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 Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios presentes de la
organización subieran significativamente gracias al aumento de productos
nuevos no relacionados.
 Cuando la organización compite en una industria muy competitiva y/o sin
crecimiento, como lo señalan los bajos márgenes de utilidad y rendimientos
de la industria.
 Cuando los canales de distribución presentes de la organización se pueden
aprovechar para comercializar productos nuevos a los clientes presentes.
 Cuando los productos nuevos tienen patrones contra cíclicos de ventas en
comparación con los productos presentes de la organización.
Ejemplos de la Diversificación Horizontal
 Motorola ingresó al mercado de los teléfonos inalámbricos.

 Sony Corporation adquirió Columbia Pictures Entertainment Company.
 Stratus Computer, fabricante de computadoras que toleran fallas, adquiere
Shared Financial Systems, fabricante de software.
3) Diversificación Conglomerada
Le estrategia de Diversificación en Conglomerada se basa en la adición de

productos o servicios nuevos no relacionados, para potenciales clientes. La
estrategia de Diversificación en Conglomerada es aplicable cuando:
 Cuando la industria básica de la organización está registrando cada vez

menos ventas y utilidades anuales.
 Cuando la organización cuenta con el capital y el talento gerencial que
necesita para competir con éxito en una industria nueva.
 Cuando la organización tiene la oportunidad de comprar un negocio no
relacionado que parece una oportunidad atractiva para invertir.
 Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la
adquirida; nótese que una diferencia fundamental entre la diversificación
concéntrica y la diversificación conglomerada es que la primera se debe
fundamentar en algún punto común en cuanto a mercados, productos o
tecnología, mientras que la segunda más bien se debe fundamentar en
consideraciones respecto a las utilidades.
 Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la
organización están saturados.
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 Cuando se pueda acusar de actos monopólicos a la organización, que por
tradición se ha concentrado en una sola industria.
Ejemplos de Diversificación Conglomerada
 General Electric fabrica locomotoras, focos, planta de luz y fuerza y

refrigeradores. Maneja más tarjetas de crédito que American Express, y posee
más aviones comerciales que American Airlines.
 Seagram adquiere 13.1% de Time Warner.
D. Estrategias Defensivas
Las estrategias defensivas surgen cuando existe la necesidad de resguardar los

activos de la empresa, los mercados, clientes y proveedores. Entre las estrategias
defensivas se encuentran: Empresas de riesgo compartido (Joint Venture), el
Encogimiento, la desinversión y la liquidación, es decir, éstas son estrategias
en caso de que la empresa se encuentre en riesgo o en caso de entornos que la
limiten de cierta forma, así se tiene por ejemplo la quiebra, desinversión, la
liquidación o un encogimiento (reducción de costos y activos para revertir la
disminución de ventas o utilidades).
1) Empresa de Riesgo Compartido (Joint Venture)
La empresa de riesgo compartido se da cuando dos o más empresas constituyen

una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna
oportunidad. La estrategia sólo puede considerarse defensiva, porque la empresa
no está abarcando sola el proyecto. La estrategia de riesgo compartido es
aplicable cuando:
 Cuando la organización de dominio privado constituye una empresa

mancomunada con la organización de dominio público; el dominio privado
ofrece ciertas ventajas, por ejemplo, pocos propietarios; el dominio público
ofrece ciertas ventajas, por ejemplo, el acceso a la emisión de acciones
como fuente de capital. En ocasiones, las ventajas del dominio público o del
dominio privado se pueden combinar, en forma sinérgica, en una empresa
de riesgo compartido.
 Cuando la organización doméstica constituye una empresa mancomunada
con una compañía extranjera; la empresa en participación puede ofrecer a
la empresa doméstica la posibilidad de conseguir gerentes locales en el
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país extranjero, reduciendo con ello riesgos como expropiación y
hostigamiento por parte de los funcionarios del país anfitrión.
 Cuando las competencias distintivas de dos o más empresas se
complementan especialmente bien.
 Cuando algún proyecto tiene potencial para ser muy rentable, pero requiere
una cantidad enorme de recursos y riesgos.
 Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas para competir
con una empresa grande.
 Cuando se presenta la necesidad de introducir una tecnología nueva a toda
velocidad.
Ejemplos de Empresa en Riesgo Compartido
 Home Shopping Network y Sumitomo ofrecen ventas por televisión en Japón.
2) El Encogimiento
El encogimiento ocurre cuando una organización se reagrupa mediante la

reducción de costos y activos a efectos de revertir la caída de ventas y utilidades.
El encogimiento se diseña para fortalecer la competencia distintiva básica de la
organización. El Encogimiento es aplicable cuando:
 Cuando, con el paso del tiempo, la organización tiene una competencia

claramente distintiva, pero no ha podido alcanzar sus metas y objetivos en
forma consistente.
 Cuando la organización es uno de los competidores más débiles de una
industria determinada.
 Cuando la organización se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad,
ánimo decaído de los empleados y presión de los accionistas para mejorar
los resultados.
 Cuando, con el tiempo, la organización no ha podido capitalizar las
oportunidades externas, minimizar las amenazas externas, aprovechar las
fuerzas internas y superar las debilidades internas; es decir, cuando los
gerentes de las estrategias de la organización han fracasado (y, con toda
probabilidad, reemplazados por personas más competentes)
 Cuando la organización ha crecido tanto y a tanta velocidad que necesita
una reorganización interna importante.

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Ejemplos de Encogimiento
 U.S Surgical se declara en quiebra.

 La Empresa Oceanic, S.A. se declara en quiebra.
3) Desinversión
La estrategia de desinversión se basa en la venta de una división o una parte de la

organización. Con frecuencia, la desinversión se usa con el objeto de reunir capital
para otras adquisiciones o inversiones estratégicas. Las desinversión puede ser
parte de una estrategia general de encogimiento con miras a que una organización
se deshaga de negocios no rentables, que requieren demasiado capital o que no
encajan bien con las demás actividades de la empresa. La estrategia de
desinversión es aplicable cuando:
 Cuando la organización ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no

ha podido lograr las mejoras que necesita.
 Cuando una división, para ser competitiva, necesita más recursos de los
que puede proporcionarle la compañía
 Cuando una división es la responsable de los malos resultados de la
organización entera.
 Cuando una división no se adapta al resto de la organización; esta situación
se puede dar a causa de mercados, clientes, gerentes, empleados, valores
o necesidades radicalmente diferentes.
 Cuando se requiere una gran cantidad, en poco tiempo, y éste no se puede
obtener en otras fuentes razonables.
 Cuando las leyes antimonopólicas aplicadas por el gobierno amenazan a la
organización.
Ejemplos de Desinversión
 Ryder Systems, compañía arrendadora de camiones, se deshace de su

negocio aeronáutico.
4) Liquidación
La estrategia de liquidación se basa en la venta en partes de los activos de una

compañía por su valor tangible. La liquidación es aplicable cuando:

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 Cuando la organización ha seguido la estrategia de encogimiento y la
estrategia de desinversión y ninguna de las dos ha tenido éxito.
 Cuando la única alternativa de la organización es la quiebra; la liquidación
representa una manera ordenada y planificada para obtener la mayor
cantidad de dinero posible por los activos de la organización. Una compañía
puede declarar primero la quiebra legal y después liquidar diversas
divisiones para reunir el capital que necesita.
 Cuando los accionista de una empresa pueden minimizar sus pérdidas
vendiendo los activos de una organización.
Ejemplos de una Liquidación
 Se liquida The Bank of Credit and Commerse Internacional (BCCI).

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10) Evaluación y Elección de Estrategias
Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede
a diseñar, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar de la mejor
manera posible, dichos objetivos. El proceso para diseñar, evaluar y seleccionar
estrategias es el siguiente:
 Se evalúa información sobre el análisis externo (la situación del entorno).

 Se evalúa información sobre el análisis interno (los recursos y la capacidad de
la empresa).
 Se evalúa el enunciado de la Misión y los Valores.
 Se evalúan los Objetivos.
 Se evalúan las Estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido
o no buenos resultados.
 Se diseña una serie manejable de Estrategias factibles, teniendo en cuenta la
información analizada en el punto anterior.
 Se evalúan las Estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las
desventajas, los costos y los beneficios de cada una de ellas.
 Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su
atractivo.
Las diversas estrategias deben evaluarse cuidadosamente antes de hacer una

elección. Las decisiones estratégicas deben considerarse de acuerdo con los
riesgos implicados. En ocasiones es necesario dejar pasar redituables (lo que
genera utilidad o beneficio) o sea oportunidades de alto riesgo que podrían resultar en
la quiebra de la empresa. Otro elemento esencial en la elección de estrategias es
la oportunidad.
Una vez identificada una oportunidad o amenaza, se deben buscar una serie de
alternativas que puedan explotar la situación y así sacar el mayor y mejor
provecho de la misma. ¿Continuamos igual?, si no ¿Hacia dónde vamos?
¿Buscamos nuevos mercados? Si es así ¿Debemos incursionar en el mercado
comprando empresa o iniciamos otra? tal vez debemos retraernos y
consolidarnos. Las estrategias han sido identificadas y evaluadas, debemos
seleccionar una. Existe la opción de seguir haciendo lo que se ha hecho en el
pasado. Sin embargo, al seleccionar una nueva estrategia se debe ser consistente
con la Misión y Objetivos de la organización y debe corresponder a sus
capacidades.

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11) Planeación de Corto y Mediano Plazos
Los planes son el resultado del proceso de la planeación y pueden definirse como
diseños o esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro, y las
especificaciones necesarias para realizarlos. Una planeación para alcanzar
medianos o largos plazos no se puede derivar simplemente de los datos
suficientes para 12 meses. El grado de incertidumbre respecto al desarrollo
esperado crece en la misma medida que el lapso planeado.
Los planes, en cuanto al periodo establecido para su realización, se pueden

clasificar en:
a) Corto Plazo: Cuando se determinan para realizarse en un término menor o

igual a un año. Estos, a su vez, pueden ser:
 Inmediatos: Aquellos que se establecen hasta seis meses.
 Mediatos: Se fijan para realizarse en un período mayor de seis, o menor de

doce meses.
b) Mediano Plazo: Su delimitación es por un período de dos a tres años.
c) Largo Plazo: Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de cinco años.
Aunque no forman parte del proceso de planeación estratégica, la planeación de

corto y mediano plazos y la instrumentación de los planes también deben tomarse
en cuenta en todas las fases del proceso.
Respecto a los criterios de plazo, en primera instancia es necesario definir los

rangos mencionados. Muchos autores proponen lo siguiente:
 Corto Plazo para un año.

 Mediano Plazo para dos o tres años.
 Largo Plazo para cinco a más años.
a) “La planeación a corto plazo (y el presupuesto) normalmente cubre un

período de un año y presenta el plan de mercadotecnia o corporativo de la
compañía con sus presupuestos correspondientes. Este es un plan que cubre
el futuro inmediato y detalles que la compañía pretende hacer en un período de
doce meses (ligados al año fiscal de la compañía). Los planes a corto plazo se

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presentan con más detalles que cualquier otro plan. También se pueden revisar
dentro del año en caso necesario.”
Otra clasificación de los tipos de planes, dice que hay dos tipos principales de
planes:
Planes Estratégicos: Diseñados para cumplir con los objetivos generales de la

organización.
Planes Operacionales: Proporcionan los detalles de cómo se realizarán los

planes estratégicos. Estos a su vez se pueden dividir de acuerdo a su uso de la
siguiente manera:
1. Planes de un solo uso: Se elaboran para alcanzar propósitos específicos y se

disuelven una vez que estos se consiguen. Son cursos detallados de acción
que seguramente no se repetirán de la misma manera en el futuro. Los
principales tipos de planes de un solo uso son:
 Programas: El programa comprende un grupo relativamente extenso de

actividades, muestra; los pasos principales que se requieren para conseguir
un objetivo, la unidad o miembro de la organización encargado de cada
paso y el orden y la sincronización de cada paso.
 Proyectos: son las partes más pequeñas e independientes de los
programas. Cada proyecto posee una extensión limitada y directivas bien
definidas acerca de las asignaciones y el tiempo. Cada proyecto quedará
bajo la responsabilidad del personal asignado a quien se darán recursos y
plazos específicos.
 Presupuestos: Son estados de recursos financieros que se reservan para
determinadas actividades en un período determinado de tiempo. Son ante
todo, medios de controlar las actividades de la organización. Detallan los
ingresos y también los gastos.
2. Planes Permanentes: Siempre que las actividades de una organización se

repitan varias veces, una sola decisión o un conjunto de decisiones pueden
guiarlas en forma adecuada. Las situaciones se manejan de modo uniforme y
previamente establecido. Los tipos principales de planes permanentes son:
 Políticas: La política es una pauta general para la toma de decisiones.

Establece los límites de las decisiones, especificando aquellas que pueden
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tomarse y excluyendo las que no se permiten. De ese modo canaliza el
pensamiento de los miembros de la organización para que sea compatible
con los objetivos de ella.
 Procedimientos: El procedimiento ofrece un conjunto de instrucciones
pormenorizadas para ejecutar una serie de acciones que ocurren a menudo
o periódicamente. Estas instrucciones detalladas guían a los empleados
que realizan estas tareas y ayudan a asegurar una manera uniforme de
tratar una situación concreta.
 Reglas: Establecen que una acción específica debe o no llevarse a cabo en
determinada situación. Son los planes permanentes más explícitos y no son
pautas del pensamiento ni de la toma de decisiones.
No existe una receta universal en cuanto a la determinación de los distintos rangos

de tiempo. Cada compañía está obligada a cuantificar la duración de un período
corto, mediano o largo, de acuerdo con su ramo de negocio. El sistema revolvente
omite conscientemente planes operativos de acción a largo plazo y se concentra
más bien en la misión y las estrategias a largo plazo.
Conviene determinar la misión corporativa con validez para un período largo. Si la

misión se modifica o cambia varias veces en pocos años, es preferible no tenerla,
lo mismo ocurre con las estrategias: una compañía sólo puede someterse a un
cambio estratégico si cuenta con estrategias a largo plazo.
b) “La planeación a mediano plazo es más práctica y normalmente cubre un

periodo de dos a cinco años (tres años es lo más común). Este es un ejercicio
más práctico porque los planificadores están cerca y en el momento presente.
Se necesitan menos hipótesis y el plan probablemente refleja lo que está
sucediendo.
El plan estratégico a mediano plazo refleja las estrategias desarrolladas en el plan

a largo plazo, pero incluye las decisiones más importantes necesarias para el
corto plazo. Estas decisiones incluyen cosas tales como la introducción de nuevos
productos requerimientos de inversión de capital y la disponibilidad y utilización de
personal y recursos.”
La programación a mediano plazo indicará la manera en la que deben distribuirse

los recursos para implantar las estrategias. Si no se disponen ni se pueden
adquirir ciertos recursos, es necesario volver a examinar las estrategias y
modificarlas para adaptarlas a la disponibilidad de recursos. En caso de que haya
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un exceso de algún recurso, también es conveniente volver a evaluar las
estrategias, ya que cambiarlas puede permitir un mejor uso de recursos. Cuando
los planes funcionales se unen a la satisfacción de los directivos, proporcionarán
además una base sólida para desarrollar planes tácticos a corto plazo para
asegurar la implantación de los mismos. La dimensión de tiempo usual para los
planes a mediano plazo es de dos o tres años, aunque empresas con
una tecnología muy desarrollada y/o con largos periodos de espera
para investigación y producción tienden a usar dimensiones de tiempo más largas.
Una planeación completa requeriría la preparación de planes funcionales a

mediano plazo para cada función, tanto de línea como de personal, y para cada
producto o servicio. Debido a las enormes complejidades de tal integración,
ninguna empresa intenta cubrir todas las áreas funcionales.
12) Instrumentación mediante la Reingeniería de la Estructura

Organizacional, Liderazgo y Control
a) Instrumentación mediante la Reingeniería de la Estructura Organizacional
La instrumentación de la estrategia suele implicar la reingeniería de la

organización, la integración de personal a la estructura organizacional y la
dirección. Asimismo deben instituirse, controles para la vigilancia del desempeño
en referencia a los planes. La importancia de la retroalimentación queda señalada
con el modelo por los entrelazamientos.
b) Liderazgo y Control
Comúnmente, la palabra liderazgo se relaciona con:
 La posición asociada a una figura de autoridad como, por ejemplo, un

Presidente.
 La posición asociada a una persona con habilidades o experiencia técnicas,
como el líder de un equipo o un ingeniero supervisor.
 Un grupo de gente con cierta influencia.
 Guía y dirección, como en la frase "el emperador no muestra suficiente
liderazgo".
 La capacidad o habilidad de dirigir.

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Definiciones de Liderazgos
 El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), define liderazgo como las

"cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de
otros individuos".
 Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia

interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de
comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos
específicos".
 Otras definiciones son: "El liderazgo es un intento de influencia interpersonal,

dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas"
Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes sobre liderazgo:
Involucra a otras personas, a los empleados o seguidores: Los miembros

del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a
definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo;
si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.
Entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los
miembros del grupo: Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden
dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas
maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
Es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en
la conducta de los seguidores, de diferentes maneras: De hecho algunos
líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han
influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para
provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del
liderazgo.
Es cuestión de valores: El líder que pasa por alto los componentes morales
del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo
moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores
suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el
momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir
con inteligencia.
Los atributos de un líder
El buen liderazgo, claramente, no depende del tipo de persona, de su sexo o sus

características personales y de trabajo (suave, duro, enérgico, sensible).
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Visión sobre su trabajo: Necesitan tener un propósito muy definido. El líder
debe estar capacitado para ver más allá del día a día y de las necesidades de
sus políticas, prácticas y procedimientos, para llegar a una visión globalizadora
y convincente. Desde ahí se construirá el futuro.
Capacidad de articular con claridad y visión ese objetivo futuro. ¿Cómo
hacerlo? Con una comunicación sencilla, convincente y motivadora. La
ejecución, además, se debe llevar a la práctica día a día y en un ambiente de
confianza.
Sinceridad: Debes mostrar interés real por los problemas y preocupaciones
del otro. Si no lo haces, tarde o temprano no tendrás equipo.
Liderar con acciones: Además, es una manera de aprender. El líder debe
tener la suficiente confianza en sí mismo para arriesgarse en cualquier tipo de
intento. Es una “predisposición a la acción”.
Reflexión: No es válido actuar por actuar. Es vital reflexionar sobre el
desarrollo de una acción y, finalmente, es necesario aprender de ella
(retroalimentación).
Buen uso de la tecnología: Deben sentirse cómodos con la tecnología
avanzada y aprovecharla como vehículo de comunicación y fuente de nuevos
negocios.
Cómo Transformase en Líder
El proceso mediante el cual un gerente se transforma en líder no es fácil, pero es

más sencillo de lo que muchos creen. Para transitar el camino hacia el liderazgo
efectivo, es necesario:
 Conocerse profundamente se logra escuchando su voz interior, aceptando

cómo somos, intentando aprender y reflexionando sobre las experiencias
vividas.
 Conocer el entorno tan bien como a sí mismo. Esto se logra a partir de sus
experiencias, viajes, educación continua y relaciones con mentores y diversos
grupos.
 Aprender a trabajar con el cambio: el cambio es la única constante en la vida.
Aprender a trabajar en un contexto en constante evolución y adaptación es
fundamental.
 Ganarse la confianza de sus seguidores: los líderes son tan exitosos como sus
subordinados. En consecuencia, es necesario demostrar constancia en sus
propósitos, ser confiable y transmitir integridad.
Liderazgo y Administración
El liderazgo es muy importante para la administración, sin embargo, el concepto

de liderazgo no es igual al de administración.

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Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha
dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobre administradas y sub
lideradas.
Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo
y organizado, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras
personas tal vez sean líder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la
devolución, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la
energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del
mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los
gerentes que también tiene habilidades de líderes.
Liderazgo Transformador
El liderazgo transformador pretende un líder que considerando al trabajador como

un individuo pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevarle sus necesidades y
valores y aumentarle la conciencia de lo que es importante; incrementarle su
madurez y motivación para que trate de ir más allá de sus propios intereses, sino
del grupo, de la organización y de la sociedad.
Considera un enfoque diferente y moderno de liderazgo. Su concepto de líder no

se basa en la persona que toma las decisiones en sí, sino en la medida de que el
grupo lo reconozca como líder, por su forma de ser, por su filosofía frente a la
vida, frente al mundo, frente a las personas donde interactúa. Sus valores inciden
en sus decisiones, familia y amigos. El liderazgo es un proceso de permanente
readecuación e inherente a toda la vida. El liderazgo transformacional busca
potenciar el desarrollo de sus colaboradores, de sus capacidades, motivaciones y
valores, y no solo su desempeño.
Este tipo de liderazgo ocurre cuando el líder cambia a sus subordinados en 3

formas:
 Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organización

para que se alcancen las metas.
 Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento
personal, desarrollo y logro.
 Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su beneficio
personal sino en el de toda la organización.
Liderazgo Transaccional
En este modelo el líder reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo

garantiza si se consiguen los resultados requeridos. Intercambia premios por
esfuerzos. Responde a los intereses de los trabajadores si estos responden con

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su trabajo. En definitiva, hace desarrollar el esfuerzo que conduce al desempeño
esperado.
Los líderes transaccionales centran su interés en las demandas y condiciones del

momento y no en asuntos a largo plazo, se preocupa por hacer que se hagan las
cosas. Sin embargo, el líder transformador conduce a un empeño más allá de las
expectativas, conduce a resultados extraordinarios. Eleva la jerarquía de las
necesidades de los trabajadores, les hace trascender sus propios intereses.
El viejo concepto de que el poder se logra mediante control y autoridad aún está
presente en muchas partes, sin embargo, ahora mucha gente está dándose
cuenta que el verdadero poder sólo se puede lograr mediante verdadero liderazgo.
Ya no son los principios de "guardar secretos" la fórmula para el respeto.
¿Cómo podemos desarrollar el ambiente adecuado de liderazgo? ¿Cómo

podremos hacer que ese recurso tradicionalmente desperdiciado que es la
creatividad e inteligencia de nuestros trabajadores, se convierta en un recurso
tangible a favor de la empresa? Muy simple, Escuchándoles. Necesitamos ser
buenos, respetuosos y pacientes escuchadores para poder ser lideres. Y así tener
trabajadores emprendedores y creativos.
Dirigir un equipo normalmente requiere tener suficiente conocimiento técnico para

comprender las tareas del trabajo en equipo y tener las habilidades
interpersonales suficientes para facilitar la participación individual, motivar un
desempeño sobresaliente, resolver conflictos y ganar el consenso sobre
cuestiones claves.
JEFE VS LÍDER
La autoridad es un privilegio de La autoridad es un privilegio de
mando. servicio.
Él dice: “aquí mando Yo”. Él dice: “aquí sirvo Yo”.
El jefe empuja al grupo. El líder va al frente, comprometido con

sus acciones.
La autoridad del jefe impone, impera. El líder es dinámico, subyuga y

enamora.
El jefe inspira miedo, se le sonríe de El líder inspira confianza, inyecta

frente y se le critica de espaldas. entusiasmo, da poder a la gente,
fortalece al grupo.

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Busca al culpable cuando hay un error: Corrige, castiga pero enseña; sabe
sanciona, castiga, grita. esperar.
El jefe sabe cómo se hacen las cosas. El líder enseña cómo deben hacerse
las cosas.
El jefe maneja a la gente, masifica a El líder prepara a la gente, conoce a

las personas. cada uno de sus colaboradores, las
trata como personas.
El jefe dice: “Vaya”. El líder dice: “Vayamos”, promueve al

grupo, reparte responsabilidades, forma
a otros líderes, consigue un
compromiso real de todos sus
miembros, esperanza y alegría
contagiosa.
El jefe llega a tiempo. El líder llega adelantado.
La primera ley del movimiento de Newton dice, parcialmente, que un objeto en

movimiento tiende a mantener la misma velocidad y dirección en que se mueve, a
menos que una fuerza irregular actúe sobre él. La primera ley del movimiento de
Mooney dice que “los programas de administración en movimiento tienden a
detenerse en cuanto el director se da la vuelta”.
Se dan dos situaciones en los sistemas administrativos, incluidos los procesos

administrativos que su grupo de apoyo ha establecido: aquéllas que están “bajo
control” y las que están “fuera de control”. Si no están bajo control, están fuera de
control. ¿Quién desea capitanear una embarcación que está fuera de control?
¿Quién quiere liderar un grupo de apoyo que está fuera de control? La única
alternativa es comprender cómo funciona el control de gestión y ejercerlo como
podemos recordar las funciones de gestión son: planificar, organizar, dirigir y
controlar. La función de control es básica y consiste, sencillamente, en comparar
lo que es con lo que debería ser, y tomar medidas correctoras cuando no exista
sincronización entre ambas cosas. En otras palabras, la finalidad del control de
gestión es verificar que las cosas son como se supone que deben ser. Los
directores que no implementan los procesos de control, pueden estar seguros de
que todo seguirá estando fuera de control.

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13) Prueba de Congruencia y Planeación de Contingencias
El último aspecto clave del proceso de la planificación estratégica es la prueba de

congruencia y la elaboración de planes de contingencia. La prueba de
contingencia es esencial en todas las fases del proceso de planificación
estratégica. Ejemplo: Aun si la opción de distribuir bebidas alcohólicas pareciera
rentable, cabria la posibilidad de que los ejecutivos de una compañía se opusieran
a esta estrategia en caso de que el sistema de valores de la dirección condene el
consumo de tales productos. A su vez, la necesidad de elaborar planes de
contingencia se desprende de la imposibilidad de prever el futuro con un alto
grado de incertidumbre. Por ejemplo: podría crearse una estrategia bajo el
supuesto de que el producto nacional bruto se incremente 3% anual en los
próximos 3 años. Pero al mismo tiempo se trazaría un plan de contingencia frente
a la posibilidad de una recesión mayor.
Por ende, la prueba de congruencias es esencial en todas las fases del proceso
de planeación estratégica. La necesidad de elaborar planes de continencia se
desprende de la imposibilidad de prever el futuro con un alto grado de
incertidumbre.
UNIDAD III: PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Objetivos: a) Explicar los pasos para el proceso de la Planeación Estratégica. b)

Elaborar un Plan Estratégico Empresarial en base a los conocimientos adquiridos
tomando en cuenta los pasos del Proceso de la Planificación Estratégica.
1) Los Cuatro Pasos del Proceso de la Planeación Estratégica
La planeación es muy sencilla y puede condensarse en 4 pasos básicos. Estos

pueden adaptarse a todas las actividades de la planeación, en cualquier nivel de la
organización.
 Establecer una Meta o conjunto de Metas: La planeación comienza con las

decisiones acerca de lo que la organización o sub-unidad necesitan o quieren.
Sin una definición clara de metas, las organizaciones distribuirán sus recursos
en una forma demasiado amplia. Determinar las prioridades y ser específico
respecto a los objetivos, les permitirá canalizar sus recursos con eficacia.
 Definir la Situación Actual: ¿A qué distancia se halla de sus metas la

organización? ¿De qué recursos se dispone para alcanzarlas? Solo después
de analizar el estado actual pueden trazarse los planes para describir el
progreso. Las líneas abiertas de comunicación dentro de la organización y
entre sus unidades suministra la información que se necesita.
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 Identificar las Ayudas y Barreras de las Metas: ¿Qué factores en el

ambiente interno y externo ayudan a la organización a lograr sus metas? ¿Qué
factores podrían crear problemas? Es bastante fácil ver lo que está teniendo
lugar en el momento presente, pero el futuro nunca es claro.
 Desarrollar un Plan o un Conjunto de Acciones para Alcanzar la Meta o

Metas: Esta última etapa en el proceso de planeación requiere varios cursos
de acción alternos para conseguir la meta o metas deseadas, evaluar las
alternativas y escoger entre ellas la más idónea para llegar a la meta. Este es
el paso en que se toman las decisiones referentes a acciones futuras y en que
son más importantes las pautas de la toma eficaz de decisiones.
La siguiente figura es un diagrama que muestra los 4 pasos básicos de la

planeación.
2) Los Tres Niveles de los Planes Estratégicos
En la secuencia del emprendimiento, el plan estratégico se puede incluir o no

dentro del plan de negocios, (debe quedar claro que ambos se complementan),
pero dada la importancia de este tema en el inicio del emprendimiento se lo
desvincula del mismo para poder determinar en forma más clara y detallada los
pasos estratégicos a seguir. En primer lugar hay que establecer los tres niveles de
planificación en los que hay que trabajar:
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En estos niveles hay que tener presente la visión y la misión de la empresa

establecida, para poder delinear las estrategias genéricas en los distintos niveles.
1. Estrategia del Negocio: Se determinan las estrategias que guiarán al negocio

a la eficiencia, la calidad y la satisfacción del cliente.
2. Estrategia Funcional: Se determina la organización de las distintas funciones

del emprendimiento, planificando su organización y ejecución, (producción,
comercialización, recursos humanos, desarrollo tecnológico).
3. Estrategia de operaciones: Se determinan las habilidades distintivas del

emprendedor, optimizando su curva de experiencia para poder desarrollar
actividades que creen valor a los productos.
Luego, se deberán establecer los principios de flexibilidad, exactitud, amplitud, y

economicidad para los objetivos planteados en cada nivel.
Entre las Etapas Formales de la Planificación Estratégica se Encuentran:
a) Identificación de las estrategias actuales.

b) Identificación de las metas estratégicas potenciales.( Diapositivas).
c) Selección de metas estratégicas.
d) Evaluación y ejecución de las estrategias.
3) Las Tres Estrategias Competitivas Genéricas de Porter
Michael Porter (1982), identificó tres estrategias genéricas que podían usarse
individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible
que sobrepasará el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres
Estrategias Genéricas son:
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1) El Liderazgo General en Costos o Costes.
2) La Diferenciación.
3) El Enfoque
Las Estrategias Genéricas, son tácticas para superar el desempeño de los

competidores en un sector industrial; en algunas estructuras industriales
significará que todas las empresas pueden obtener elevados rendimientos, en
tanto que en otras, el éxito al implantar una de las Estrategias Genéricas puede
serlo estrictamente necesario para obtener rendimientos aceptables en un sentido
absoluto (Porter 1987).
1) Estrategia de Liderazgo en Costos
El liderazgo de costos o costes, es en donde la empresa se propone ser el

productor de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio
panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y aún puede operar
en sectores industriales relacionados. La amplitud de la empresa es con frecuencia
importante para su ventaja de costos. Las fuentes de las ventajas en el costo son
variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la
persecución de las economías de escala de tecnología propia, acceso preferencial
a materias primas. Una estrategia exitosa de liderazgo en costos se disemina en
toda la empresa, según lo demuestra la eficiencia elevada, los gastos generales
bajos, las prestaciones limitadas, la intolerancia al desperdicio, la revisión
minuciosa de las solicitudes al presupuesto, los amplios elementos de control, las
recompensas vinculadas a la concentración de costos y la extensa participación de
los empleados en los intentos por controlar los costos. Algunos riesgos por seguir
el liderazgo en costos es que los competidores podrían imitar la estrategia,
disminuyendo las utilidades de la industria en general; que los adelantos
tecnológicos en la industria podrían volver la estrategia ineficaz o que el interés de
los compradores podría desviarse hacia otras características de diferenciación
además del precio.
2) Estrategia de Diferenciación
La estrategia de diferenciación es la de crearle al producto o servicio algo que sea

percibido en toda la industria como único. Selecciona a uno o más atributos que
muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se
pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades. Es recompensada su
exclusividad con un precio superior. La diferenciación puede basarse en el
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producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque
de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores. La estrategia de
diferenciación sólo se debe seguir tras un atento estudio de las necesidades y
preferencias de los compradores, a efecto de determinar la viabilidad de incorporar
una característica diferente o varias a un producto singular que incluya los
atributos deseados. Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de
diferenciación es que los clientes podrían no valorar lo suficiente al producto
exclusivo como para justificar su precio elevado. Cuando esto sucede, una
estrategia de liderazgo en costos supera con facilidad a una estrategia de
diferenciación. Otro riesgo de utilizar una estrategia de diferenciación es que los
competidores podrían desarrollar formas de copiar las características de
diferenciación con rapidez; de este modo, las empresas deben encontrar fuentes
duraderas de exclusividad que las empresas rivales no puedan imitar con rapidez
o a menor costo.
3) Estrategia de Enfoque
Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la elección de

un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador
selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a
servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos
objetivos, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva general. Las
estrategias de enfoque son más eficaces cuando los consumidores tienen
preferencia o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan
especializarse en el mismo segmento de mercado. Entre los riesgos de seguir una
estrategia de enfoque están la posibilidad de que muchos competidores
reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y la imiten, o que las preferencias de
los consumidores se desvíen hacia las características del producto que desea el
mercado en general. Cada estrategia genérica es un enfoque fundamentalmente
diferente para crear y mantener una ventaja competitiva, combinando el tipo de
ventaja competitiva que busca una empresa y el panorama de su objetivo
estratégico por lo que entonces el lema de una ventaja competitiva es ser: Única,
Exclusiva y Difícil de imitar. Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la
diferenciación simultáneamente, las recompensas son grandes porque los
beneficios son aditivos, la diferenciación lleva a precios superiores a la vez que el
liderazgo en costo implica costos más bajos. Una empresa siempre debe
perseguir agresivamente todas las oportunidades de reducción de costos que no
sacrifiquen la diferenciación.

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4) Identificación de las Estrategias Actuales
Luego de definir la misión de la organización y traducirla a objetivos concretos, los

administradores están listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. Este es
identificar los objetivos actuales de la organización y su estrategia. Algunas veces
la misión y objetivos recién definidos se parecerán mucho a aquello en que se
funda la presente estrategia. Pero otras veces el proceso de formulación de
estrategias provoca un cambio sustancial en ellos, esto sucede principalmente
cuando la organización no ha estado logrando los objetivos clave o más
importantes.
Es posible que los objetivos y estrategia actuales estén bien definidos y se

comuniquen claramente a través de toda la organización. Esta óptima situación
suele acompañarse de una previa planeación estratégica formal o una formulación
informal, pero explícita, por parte de un fuerte líder de la organización.
Con demasiada frecuencia este paso revela que no hay una estrategia explícita,
los administradores deben entonces deducir de sus acciones ordinarias lo que la
alta dirección está tratando de lograr. Los administradores de empresas pequeñas
y organizaciones no lucrativas enfrentan a menudo esa situación, porque rara vez
cuentan con planes estratégicos formales.
Para determinar la estrategia actual de su organización, muchos administradores

se formulan preguntas como las siguientes:
1. ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser?

2. ¿Quiénes son nuestros clientes y quiénes deberían ser?
3. ¿Hacia dónde nos dirigimos? ¿Cuáles son las principales ventajas
competitivas que tenemos?
4. ¿En qué áreas de competencia sobresalimos?
Una estrategia es un curso general de acción encaminado a la obtención de

ciertos propósitos y analizar la evolución que han tenido las orientaciones en el
curso de los últimos años (3 a 5), o desde la última planificación estratégica si la
organización la ha tenido antes.
De manera que este proceso consiste en establecer la situación actual en cuanto

a las estrategias u orientaciones de la organización. Las estrategias de una

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organización se reflejan en su misión, sus objetivos generales, sus programas, sus
servicios y sus políticas.
Dentro las orientaciones, hay que identificar:
- Las que habían sido planeadas al inicio del período analizado.

- Las que continúan vigentes.
- Las que fueron abandonadas.
- Las que surgieron de manera imprevista en el curso del período analizado.
Las fuentes de información potenciales para identificar las estrategias de una

organización son las siguientes:
- Enunciado de la Misión.
- Planes Estratégicos de Desarrollo, Anual o Plurianuales.
- Presupuesto.
- Actas de Junta Directiva, Comité, etc.
- Manuales de Políticas, Procedimientos, etc.
- Otros Documentos relacionados con la Gerencia.
- Discursos de los Dirigentes.
- Entrevistas de Dirigentes.
A veces, en este proceso, el análisis de las estrategias vigentes permite una toma
de conciencia con relación a estrategias que estaban considerados como actuales,
sin embargo, fueron ya abandonadas o simplemente nunca llegaron a
desarrollarse.
De la misma forma, puede haber ocurrido que situaciones imprevistas, tales como
un desastre natural o un financiamiento inesperado, hayan llevado a la
organización hacia orientaciones que no correspondan con su misión, o no se
hayan desarrollado otras que sí habían sido propuestas.
El análisis en esta etapa se centrará entonces, en las estrategias que de hecho

han orientado la acción de la organización durante el período de estudio, dejando
de lado las estrategias que se quedaron e intenciones o escritas en el papel.
5) Análisis FODA, DAFO O FLOA
Análisis FODA
El FODA es una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar

elementos internos o externos de programas y proyectos, se representa a través

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de una matriz de doble entrado, llamado MATRIZ FODA, en la que el nivel
horizontal se analiza los factores positivos y los negativos.
En la Lectura Vertical se analizan los Factores Internos y por tanto son

controlables del programa o proyecto y los Factores Externos, considerados no
controlables.
Las Fortalezas: Son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian
al programa o proyecto de otros de igual clase.
Las Oportunidades: Son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan

en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.
Las Debilidades: Son problemas internos, que una vez identificados y

desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Las Amenazas: Son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que

pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario
diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.
En síntesis:
 Las Fortalezas deben utilizarse.

 Las Oportunidades deben aprovecharse.
 Las Debilidades deben eliminarse.
 Las Amenazas deben sortearse.
MATRIZ FODA
FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS
Controlables No Controlables
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
(+) (+)
DEBILIDADES AMENAZAS
(-) (-)

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Efectividad mediante el empleo de la matriz D.A.F.O. (FODA)
En lo descrito anteriormente se aprecia la importancia de la planeación

estratégica, la vinculación de las capacidades y posibilidades de la organización
con el entorno, ahora profundizaremos en cuanto a la planeación estratégica como
un estilo de dirección y las posibilidades de identificar y analizar las amenazas y
oportunidades del entorno, así como las fortalezas y debilidades de la
organización.
La matriz que estudiaremos acá denominada como análisis de la matriz DAFO o

situacional, así como las variables de esta no son nada nuevas pues se remontan
a los finales de la década del ´60.
Son varios los autores que se refieren a la importancia de emplear las fortalezas
para aprovechar las oportunidades, pero en ocasiones se ignora lo significativo
que resulta el reto de superar las debilidades en la organización para explotar
adecuadamente las oportunidades. Si se profundiza bien, una debilidad es la
ausencia de fuerza y para vencer o superar esa debilidad real, el desarrollo
organizacional, puede convertirse en una estrategia positiva dentro de la
organización.
La matriz D.A.F.O, obliga a los dirigentes de la entidad a analizar

sistemáticamente la situación de su organización y por lo tanto a planear
estrategias, tácticas y acciones para alcanzar la efectividad deseada.
Los 7 pasos de la matriz D.A.F.O. (FODA)
Paso1
Preparación del perfil de la entidad.
Pasos 2 y 3
Se ocupan principalmente de la situación actual y futura en relación con el
ambiente externo.
Paso 4
La auditoria de fortalezas y debilidades concentrada en los recursos internos de la
organización.

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Paso 5 y 6
Son las actividades necesarias para el desarrollo de las estrategias, tácticas y
acciones más específicas para alcanzar el propósito y los objetivos principales de
la entidad.
Paso 7
Elaboración de planes de contingencia. La situación se puede analizar de
diferentes formas, pudiéramos recomendar:
1. Identificar los problemas importantes.

2. Determinar el propósito y objetivos de la entidad.
3. Concentrarse en las oportunidades.
4. Se puede indistintamente iniciar la labor con el análisis del ámbito externo o
entorno o con los recursos internos de la entidad. También es factible
laborar de conjunto con el entorno y con lo interno.
Estrategia debilidades amenazas (D – A) mini – mini.
El objetivo de la estrategia D – A, tiene como propósito minimizar las debilidades y

las amenazas. Por ejemplo una entidad que se tenga que enfrentar a amenazas
externas y debilidades internas, se encuentra como es lógico en una situación
crítica y precaria, por lo que tiene que luchar por sobrevivir e incluso decidir la
opción de liquidación. La estrategia D – A, también puede orientarse en el sentido
que prefiera fusionarse o tal vez reducir determinadas operaciones y luchar
denodadamente por vencer las amenazas y debilidades, la posición D – A, todos
insisten en evitarla.
Estrategia debilidades oportunidades (D – O) mini – maxi.
En este caso se intenta reducir al mínimo las debilidades y aumentar al máximo

las oportunidades. En una entidad pueden identificarse oportunidades en el
ambiente externo, pero a su vez, tener debilidades organizacionales que le
impidan o desfavorezcan el avance de la marcha de la producción o los servicios.
Estrategia fortalezas amenazas (F – A) maxi – mini.
La base de esta estrategia está sustentada en las fortalezas de la organización

que puede contrarrestar las amenazas del entorno, por lo que la tendencia sería la
de elevar al máximo las fortalezas y minimizar las amenazas. Hay que ser muy
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cuidadosos y audaces, pues en muchos casos las amenazas del entorno son bien
difíciles de vencer y las fortalezas deben emplearse con sumo cuidado y
discreción.
Estrategia fortalezas y oportunidades (F – O) maxi – maxi.
A todos nos gustaría estar en una entidad u organización donde tuviéramos un

incremento de fortalezas y oportunidades, pudiendo ser líderes por las
fortalezas internas así como aprovechar al máximo las oportunidades del
entorno, y tanto las debilidades como las amenazas intentarán vencerlas y
contrarrestarlas para convertirlas en fortalezas y oportunidades.
PASOS PARA ELABORAR UN DIAGNOSTICO DE FORTALEZAS,

OPORTUNIDADES, DEBILIDADES y AMENAZAS (FODA, DOFA o FLOA)
1. ¿Cuál es nuestra situación actual?
El primer paso consiste en determinar, lo más objetivamente posible, cuál es

nuestra situación como organización y cómo es el "ambiente" externo dentro del
que nos encontramos funcionando.
1.1 Situación Interna
La situación interna la podemos establecer determinando tanto lo que

consideramos como Fortalezas como lo que consideramos como nuestras
principales debilidades.
1.1.1 Las Fortalezas
Las FORTALEZAS son aquellos elementos positivos que la organización ya posee

y que constituyen recursos muy importantes para alcanzar los objetivos de la
organización. Se pueden clasificar en: Aspectos del Servicio que se brinda,
Aspectos Financieros, Aspectos de Mercadeo, Aspectos Organizacionales,
Aspectos de Control.
En síntesis, la identificación de Fortalezas, nos conduce a establecer aquellos

recursos, habilidades y actitudes más positivas que ya la organización tiene para
procurar lograr sus objetivos.

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1.1.2. Las Debilidades
Las DEBILIDADES se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos,

recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen
barreras para lograr la buena marcha de la organización. También se pueden
clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de
Mercadeo, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control.
En síntesis, pensar en las debilidades internas es pensar en lo "negativo" que

tenemos y que nos impide avanzar como organización. Es necesario comprender
que la lista de fortalezas (F) y de debilidades (D) se refiere a elementos o
situaciones que ahora tenemos. En otras palabras, no nos estamos refiriendo a
situaciones del pasado ni a situaciones que podrían ocurrir sino a las que ya están
ocurriendo. Ahora que ya hemos analizado los aspectos internos de la
organización y que hemos comprendido que hay algunos que son fortalezas y
otras debilidades, es necesario estudiar los aspectos externos o el ambiente
dentro del cual funciona la organización.
1.2 Aspectos Externos
La organización no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese

entorno que le rodea. ¿Podemos imaginar una organización sin la influencia de los
factores políticos, sociales, económicos y tecnológicos de la comunidad y el País
en que se encuentra funcionando? Eso es prácticamente imposible. La labor de
quien analiza la situación actual de la organización no termina entonces con la
simple identificación de las fortalezas (F) y debilidades (D) internas, debe abarcar
también el estudio de las oportunidades (O) y amenazas (A), que ese ambiente
presenta a la organización.
Las oportunidades son los elementos o factores que la organización podría

aprovechar para hacer posible el logro de sus objetivos. El proceso para
determinar esas oportunidades (0) se puede realizar de la siguiente manera:
a) Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o

podrían tener alguna relación con la organización. Estos se pueden clasificar
en:
 Políticos sociales
 Económicos
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 Tecnológicos
Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la

organización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. O sea, hay
circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una
buena oportunidad que la organización podría aprovechar ya sea para
desarrollarse aún más o para resolver un problema. También puede haber
situaciones que más bien representan amenazas para la organización y que
pueden hacer más graves sus problemas.
La tarea del Consejo de Administración, del Gerente y de los directivos en general

consiste entonces en establecer con gran, cuidado cuál es el "impacto del
ambiente en las distintas áreas de actividad de la organización".
Las prioridades y su determinación
Hasta aquí hemos tomado una "fotografía" de la situación actual de la

organización estableciendo aspectos internos (Fortalezas y Debilidades) y
aspectos externos (Oportunidades y Amenazas). Esto lo podríamos reagrupar en
un cuadro resumen, así:
ASPECTOS POSITITVOS - ASPECTOS NEGATIVOS
FORTALEZAS (Internas) OPORTUNIDADES (Externas)

DEBILIDADES (Internas) AMENAZAS (Externas)
FODA
Ahora bien, como los problemas no se pueden resolver todos al mismo momento y
como es difícil aprovechar todas las oportunidades o evitar todas las amenazas o
riesgos, es necesario establecer PRIORIDADES, esto es, lo más importante que
hay que atender. Para esto es fundamental que "la fotografía" haya sido bien
tomada, que no hayamos confundido los síntomas con las verdaderas causas del
problema.
Las prioridades se establecen determinando la "CAUSA DE LAS CAUSAS" de los

problemas más importantes sabiendo que:
 Hay que hacer crecer las fortalezas

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 Hacer crecer las oportunidades
 Disminuir las debilidades
 Disminuir las amenazas
En la vida práctica administrativa no se pueden atender todos los problemas o

debilidades al mismo tiempo ni se puede atender sólo uno. La clave está en saber
determinar cuáles son entonces los más importantes. El mismo "FODA" nos va a
ayudar a definir las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas con que
contamos para resolver un problema.
Atendiendo las prioridades
Una vez establecidas las prioridades para el futuro inmediato, se procede a

planear cuidadosamente la solución de los problemas seleccionados y la manera
en que se aprovecharán las oportunidades, Se mejorarán las fortalezas o se
evitarán las amenazas. El "Proceso decisorio" es particularmente útil en esta
etapa, este proceso consiste brevemente en:
1) Plantear y justificar ampliamente el problema.

2) Determinar cuáles son los objetivos, características y restricciones que debería
tener la solución al mismo.
3) Establecer las alternativas que mejor satisfacen esos criterios, objetivos,
características y restricciones.
4) Evaluar las ventajas y desventajas (a la luz de los objetivos) de cada opción o
alternativa.
5) Seleccionar la mejor alternativa, la que mejor logra cumplir con los requisitos
establecidos en el punto 2.
6) Establecer un detallado plan de acción para poner en marcha la solución.
La práctica constante del "proceso para tomar decisiones" en forma ordenada y

con base en el FODA permite a los Consejos de Administración y Gerentes
mejorar notablemente los resultados de su gestión. En algunas ocasiones la
complejidad y variedad de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
en que se encuentra la organización obligan a pensar en la necesidad de tomar
decisiones más” estratégicas" que cotidianas. Es decir, más en decisiones que
tiene que ver con el largo plazo.

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LA MATRIZ FODA PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
En blanco FUERZAS-F DEBILIDADES-D
Anotar las fuerzas Anotar las debilidades

OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-DO
Anotar las fuerzas para Superar las debilidades
Anotar las oportunidades aprovechar las aprovechando las
oportunidades oportunidades
AMENAZAS-A ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA
Anotar las amenazas Usar las fuerzas para Reducir las debilidades
evitar las amenazas y evitar las amenazas.
Nótese que la matriz FODA cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay cuatro
celdas para factores clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre
se deja en blanco (la celda superior de la izquierda). Las cuatro celdas de la
estrategia llamadas FO, DO, FA, DA se ocupan después de llenar las cuatro
celdas de los factores claves, llamados F, D, O, A.
La matriz FODA se lleva a cabo en los ocho pasos siguientes:
1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.

2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.
4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias FO resultantes en la celda adecuada.
6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias DO resultantes en la celda adecuada.
7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes en la celda adecuada.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias DA resultantes en la celda adecuada.
El propósito de cada instrumento de la etapa 2 de la adecuación consiste en

generar estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar ¡qué
estrategias son mejores! No todas las estrategias desarrolladas en una matriz
FODA, por consiguiente, serán seleccionadas para su aplicación.

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EL FLOA
El análisis FLOA también conocido como FODA o DAFO, es un análisis que

representa un es fuerzo para examinar la interacción entre las características de
un NUDE, un grupo, un proyecto, una asociación, cooperativa en particular y el
entorno en el cual se desarrollan. El FLOA tiene múltiples aplicaciones (si se
aplica en una cooperativa se puede analizar el
producto o servicio, mercado, áreas funcionales, entre otras) y puede ser utilizado
como herramienta en la toma de decisiones en el ámbito formativo. Sus siglas
significan lo siguiente:
F: Fortalezas
L: Limitaciones
O: Oportunidades
A: Amenazas
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Aspectos positivos manejados en lo Aspectos positivos que están en el
interno del grupo en formación, la entorno. No son controlados por mí las
asociación, cooperativa me pertenecen oportunidades, pero puede adquirirlas
las manejo, las fortalezas
¡ÚSALAS! ¡APROVÉCHALAS!
LIMITACIONES AMENAZAS
Aspectos negativos manejados Aspectos improvistos que están en el
internamente por la asociación, entorno, las amenazas
cooperativa. Las limitaciones
¡ELIMÍNALAS! ¡ESQUÍVALAS!
ANÁLISIS SWOT (El análisis SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities

- Threats)
Desarrollamos el análisis SWOT (análisis FODA), en base a los ambientes

internos y externos de la organización, mediante una herramienta que permite la
concienciación del personal de las organizaciones, para tomar medidas nuevas,
correctivas y facilitar la toma de decisiones.
Un análisis SWOT permite a la organización saber cuáles son sus fortalezas,

debilidades, amenazas y oportunidades, para hacer un cruce de variables que le
permita sobresalir en el mercado, mediante distinciones competitivas.

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LA MATRIZ DAFO EN EL TIEMPO
No es sensato pensar que el diseño de la matriz DAFO es cuestión de un paso

formal en un proceso único, donde una vez concluido este ya no vuelve a él, no, la
dinámica de esta labor nos impone que constantemente tengamos que laborar con
versiones nuevas y actualizadas, por lo que dispondremos de matrices en el
pasado, presente, futuro y a su vez el presente actualizado reiteradamente.
Una manera ágil y productiva para identificar las fortalezas y debilidades críticas
resulta de preguntar directamente lo siguiente:
EN EL CASO DE UNA EN EL CASO DE UNA

OPORTUNIDAD AMENAZA
Fortaleza Debilidad Fortaleza Debilidad
¿Qué lo ¿Qué permite ¿Qué hace
¿Qué favorece su
impediría o lo evitarla o vulnerable a la
aprovechamiento?
limitaría? neutralizarla? empresa?

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Vemos en la matriz DAFO una magnifica herramienta de trabajo, siempre que sea
adecuadamente manipulada por manos sabias.
Diez reglas de oro para triunfar en el empleo de la matriz D.A.F.O.
1. Laborar en equipo.
2. Contar en el grupo de trabajo con agentes de cambio.
3. Disponer de información para tener visión de futuro.
4. Ser realistas en el hoy.
5. Pensar y actuar con flexibilidad.
6. Estimular la creatividad.
7. Contar con en el equipo con los principales implicados.
8. Tener la certeza de que el máximo nivel de dirección está identificado e
implicado en la temática y el problema en cuestión.
9. Ser oportunos y puntuales en las acciones.
10. Diseñar tantas matrices DAFO como sean necesarias.

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La Matriz Tows: Moderna Herramienta para el Análisis de Situaciones
La identificación de las fortalezas y debilidades de las compañías, así como de las

oportunidades y amenazas presentes en las condiciones externas, se considera
como una actividad común de las empresas. Lo que suele ignorarse es que la
combinación de estos factores puede requerir de distintas decisiones estratégicas.
A esta matriz se le conoce en español como la Matriz FODA, acrónimo formado
con las iniciales de: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
MATRIZ TOWS
Es una herramienta moderna para analizar las amenazas y las oportunidades del
medio externo y las relaciones con las debilidades y las fuerzas internas de la
organización. Es una estructura conceptual para el análisis sistemático que facilita
la comparación de las amenazas y oportunidades externas, con las fuerzas y
debilidades de la organización para combinar estos factores se requiere de
decisiones claras.
Para sistematizar éstas, se ha propuesto la matriz de TOWS (Threats -

Opportunities – Weaknesses - Strengths): "T" respuesta-amenaza "O"
oportunidades, "W" debilidades "S" fuerzas. El modelo de Tows, comienza con las
amenazas por que en muchas situaciones una empresa lleva a cabo la planeación
estratégica como resultado de una crisis, problema o amenaza advertida.
Para planear estas decisiones, se puede recurrir a un análisis llamado "la matriz
TOWS", en la que se parte del análisis de las amenazas porque, en muchos
casos, un empresario se decide a realizar un ejercicio de planeación estratégica
cuando percibe una crisis o un problema frente a sí. Hay cuatro estrategias
alternativas a seguir, que están basadas en el análisis del ambiente externo
(amenazas y oportunidades) y del ambiente interno (fuerzas y debilidades).
1. La estrategia DA está orientada a minimizar tanto las debilidades como las

amenazas. Tal vez requiera que el empresario se asocie con otro para
compartir el riesgo.
2. La estrategia DO pretende minimizar las debilidades y maximizar las

oportunidades. Así, una empresa con ciertas debilidades en algunos aspectos
puede reducir o aprovechar las oportunidades del ambiente exterior, tales como
la utilización de facilidades de crédito otorgadas por proveedores o la
contratación de empleados con habilidades especiales que le ayuden a
desarrollarse.

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3. La estrategia FA intenta maximizar las fuerzas de la empresa para afrontar las
amenazas del ambiente. Así, el negocio debe usar sus fuerzas de servicio al
cliente, administrativas o de mercadotecnia, para enfrentar el riesgo que
representa el lanzamiento de un producto nuevo.
4. La estrategia FO representa la posición más deseable. Se da cuando una

empresa puede usar sus fuerzas para aprovechar las oportunidades que se le
presenten.
En realidad, el objetivo de la empresa es moverse desde las posiciones

desventajosas (DA, DO y FA), hasta alcanzar esta situación. Si se tienen
debilidades, se procurará superarlas y convertirlas en fuerzas. Si enfrenta
amenazas, las sorteará de modo que pueda concentrarse en las oportunidades
que tiene frente a sí.
6) Identificación de las Metas Estratégicas Potenciales
Metas estratégicas Potenciales: Son los grandes resultados que se propone

lograr una organización en un tiempo determinado.
Para la Identificar las Metas Estratégicas de la organización es necesario contar

con la información relativa a las propias actividades de la organización. Por ello, se
debe contar con información acerca del rendimiento interno de la organización. La
Autoevaluación, es la herramienta más completa para obtener un análisis interno
de la organización, ya que permite obtener los puntos fuertes y débiles de la
organización respecto de cada uno de los criterios del Modelo a utilizar.
El análisis del entorno e interno descrito, nos va a permitir obtener un conjunto de

oportunidades y amenazas, y también unas fortalezas y unas debilidades, lo que
nos permitirá confeccionar lo que se conoce como un análisis DAFO (Debilidades
– Amenazas – Fortalezas – Oportunidades).
El análisis DAFO es una herramienta de la planificación que permite resumir en un

formato simple los resultados del análisis del entorno e interno.
Bajo el capítulo de debilidades anotaremos las áreas de mejora de la

organización en relación al análisis interno realizado. Dichas áreas de mejora,
conveniente agrupadas y priorizadas, darán lugar a planes de mejora en el
contexto de la estrategia. Las amenazas serán aquellos factores externos que
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ponen en peligro los objetivos de la organización, y que requerirán planes de
contingencia o estrategias alternativas para evitarlos. Las fortalezas son aquellos
puntos fuertes de la organización que convenientemente explotados ofrecen
ventajas competitivas y que deben ser la base de los planes de futuro. Por último,
las oportunidades son los factores externos que la organización puede explotar
en su propio beneficio y para los que deberá adaptar su estrategia.
El análisis interno y del entorno permite obtener también la proyección de

resultados en relación a las metas estratégicas potenciales. Es decir, dónde
vamos a llegar en los resultados de crecimiento, rentabilidad, etc., si la
organización sigue funcionando como lo hace en la actualidad. A la
diferencia entre las metas estratégicas potenciales y la proyección de resultados
se le conoce como “gap estratégico”.
Por todo lo anteriormente expuesto se propone una Guía de Paso a Paso para
Identificar las metas de forma estratégica potencialmente sin descuidar la
herramienta DAFO:
Define tus objetivos con precisión, ¿qué es exacta y concretamente lo que

deseas?
Tus objetivos deben ser medibles, cuantificables y con una fecha límite para su
cumplimiento.
Cada uno de tus objetivos debe estar plenamente detallado por escrito.
Trace un plan específico para llegar al punto en el que te encuentras hacia
donde quieras llegar, con las herramientas que tienes a tu alcance.
Divide el plan al éxito en pequeñas etapas de fácil cumplimiento, será más
sencillo cumplir una Gran Meta en pequeños retos.
Cada una de tus mestas debe tener una fecha específica, este punto es de
suma importancia para darle formalidad y velocidad a tus avances.
Visualiza tu meta ya alcanzada, la visualización permite experimentar la
sensación de realización, alegría y logro, que te mantienen con la motivación,
enfoque y convicción plena, de que está cercana la realización de tu sueño,
entre más detallada, específica y vivencial es la visualización, las recompensas
son mayores.
Mantente en contacto continuo y regular con personas que tengan sueños,
metas, planes y estrategias afines a las tuyas, te mantendrás con el enfoque al
más alto nivel y quizá puedas encontrar apoyo, nuevas ideas para llegar más
pronto y alianzas que complementen tu proyecto.

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Organiza tu tiempo, recursos, evita las distracciones y concéntrate en el
proceso.
Marca un plan de rendimiento, haz una lista diaria de tareas a cumplir y no
dejes ir el día sin que la lista se haya completado.
Y lo más importante, disfruta al máximo hacer lo que más deseas hacer.
Para alcanzar cualquier meta tiene que haber planeación previa.
El siguiente paso es la identificación y evaluación de las alternativas estratégicas.

Las alternativas estratégicas son posibles estrategias que permitirían a la
empresa alcanzar sus metas estratégicas. Las diferentes alternativas estratégicas
se evaluarán y se procederá a la selección estratégica, eligiendo las más
adecuadas para alcanzar los fines de la organización. Para la selección
estratégica se pueden emplear diferentes metodologías, desde la más simple
intuición del equipo directivo, hasta complejos procesos de simulación,
utilizando herramientas informáticas avanzadas.
La clave para que la selección, incluso de forma intuitiva, sea la adecuada es que
el proceso anteriormente descrito de análisis del entorno e interno y el
correspondiente análisis DAFO e identificación del gap estratégico, hayan sido
realizados en detalle y con suficiente rigor. La estrategia debe permitir a la
organización salvar el “gap estratégico” y alcanzar sus metas.
7) Análisis del Medio Ambiente
El ser humano y el medio ambiente.
Se entiende por medio ambiente todo lo que afecta a un ser vivo y condiciona
especialmente las circunstancias de vida de las personas o la sociedad en su vida.
Como sustantivo, la palabra medio procede del latín medium (forma neutra); como
adjetivo, del latín medius (forma masculina). La palabra ambiente procede del latín
ambiens, ambientis, y ésta de ambere, "rodear", "estar a ambos lados". El ser
humano es, en teoría, sólo una especie más. Sin embargo, su gran capacidad
para explotar los recursos naturales y su dominio sobre la energía lo convierten en
una especie diferente a las otras. La relación del ser humano con los ecosistemas
en los que ha vivido ha ido cambiando a lo largo de su historia de acuerdo con el
incremento en el número de hombres y mujeres sobre la Tierra y con el desarrollo
de su tecnología.

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Del medio ambiente proceden todos los recursos que utilizamos para vivir: Aire,
agua, alimentos, energía, etc. Sin embargo, también nuestros residuos y las
consecuencias de nuestro desarrollo acaban en él. Al efecto que una determinada
acción humana que se produce en el medio ambiente se le denomina impacto
ambiental. Uno de los efectos más graves de nuestra relación con la naturaleza es
la contaminación. Cuando hablamos de contaminación, nos estamos refiriendo a
cualquier tipo de impureza, materia o influencias físicas (como productos
químicos, basuras, ruido o radiación) en un determinado medio y en niveles más
altos de lo normal, que pueden ocasionar un peligro o un daño en el sistema
ecológico, apartándolo de su equilibrio. La erosión, salinización, alcalinización,
pestización, inundación, sedimentación y desertificación de suelos y tierras; la tala
o destrucción injustificada o indiscriminada de árboles o arbustos; los incendios
forestales; las rozas a fuego no practicadas bajo la forma de quemas controladas;
y la explotación extractiva de bosques, praderas de algas u otras formaciones
vegetales; el sobre cultivo, el monocultivo en áreas inapropiadas, el sobre
pastoreó, el regadío defectuoso de los suelos y, en general, cualquier práctica
cultural de la que puedan seguirse efectos nocivos para los componentes básicos
del ambiente; la expansión desaprensiva de las fronteras agropecuarias a
expensas de suelos con vocación forestal; la alteración de las condiciones
naturales de sedimentación en cursos, masas o depósitos de agua y las
alteraciones nocivas del flujo natural de las aguas; todo éstos se consideran
problemas Medioambientales.
La especie Homo sapiens, es decir, el ser humano, apareció tardíamente en la
historia de la Tierra, pero ha sido capaz de modificar el medio ambiente con sus
actividades. Gracias a sus peculiares capacidades mentales y físicas, lograron
escapar a las constricciones medioambientales que limitaban a otras especies.
8) Diagnóstico Interno
La realización de este Diagnóstico Interno de la empresa requiere de un cierto

tiempo.
Algunos directivos, seguramente influenciados por presiones o por la tendencia de

moda, tienen demasiada prisa por implantar de forma inmediata un sistema de
gestión de la calidad sin dedicar el tiempo necesario al diagnóstico interno de la
empresa previo que permitirá identificar los puntos fuertes a potenciar y los débiles
a subsanar con antelación a la implantación de la nueva estrategia.

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El Diagnóstico Interno de la empresa previo se realiza, de forma organizada,
mediante:
 Observación directa.
 Encuestas.
 Entrevistas.
 Intuición y percepción del quién lo lleva a cabo.
No se puede entender la gestión de la calidad o la gestión por procesos como algo

aislado y fin en sí mismo; contemplarlas como algo independiente y con vida
propia dentro de la empresa nos aboca a un seguro fracaso.
De manera que el fin del diagnostico interno es conocer las fuerzas y debilidades
de los cuatro recursos fundamentales de la empresa: Humanos, Técnicos,
Comerciales y Financieros.
Algunos autores recomiendan que el diagnostico Interno se impone antes de pasar
al externo, pero, pueden hacerse simultáneamente o después del externo, por lo
menos en la mayoría de empresas. Esto comprende identificar el ámbito de
actuación de la empresa, su configuración estructural y jurídica, así como el
conjunto de componentes tangibles e intangibles de los que se dispone. En esta
actividad nos enfocaremos a responder las siguientes preguntas:
PREGUNTAS IDEAS
¿Qué se produce? Productos, servicios, atención a las necesidades del mercado,

empleo, imagen.
¿Cómo se produce? Calidad, coste, productividad, precio, competitividad.
¿Para quién se produce? Mercado de Cliente/Usuarios, responsabilidad social,
competidores, agencias reguladoras.
¿Con qué se produce? Personas, tecnología, recursos físicos, recursos de
terceros, proveedores.
Son definidos tres campos del diagnostico interno:
 DIAGNOSTICO FINANCIERO
Cuenta para su preparación con los datos que proporcionan el Balance de

Situación y la Cuenta de Pérdidas y Ganancias, no solo de la empresa, sino de
otras empresas del sector y del grupo estratégico.
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 DIAGNOSTICO OPERATIVO
Se apoya en los datos que facilita la contabilidad de costes de la empresa. Los

distintos productos o actividades son estudiados por los directivos para hacer
evaluar su importancia y crecimiento.
 DIAGNOSTICO FUNCIONAL
Sirve para conocer la evolución de las distintas UNIDADES ESTRUCTURALES de

la empresa. Se estudian, por ejemplo, las inversiones y resultados en I+D, la
política de stocks, edad media de los equipos, pirámide de edades y funciones del
personal, gastos financieros, endeudamiento, política de imagen, publicidad, red
de distribución, etc. Los diagnósticos suelen completarse con estudios sobre listas
ya preparadas que contienen las variables a examinar.
Los tres diagnósticos anteriores, al compararlos con los de otras empresas del
sector, son útiles para tener UNA IDEA INICIAL, de los puntos fuertes y débiles de
la firma. Si no se diera una base de comparación con otras empresas, el
diagnostico perdería una gran parte de sus ventajas.
9) Selección de Metas Estratégicas
El siguiente componente involucra la generación de una serie de alternativas de

metas estratégicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la Empresa,
junto con sus oportunidades y amenazas externas. El propósito de las alternativas
de metas estratégicas, generadas por un análisis, debe fundamentarse en las
fortalezas con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir
debilidades. Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un análisis,
la organización debe evaluarlas confrontándolas entre sí con respecto a su
capacidad para lograr metas importantes.

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Criterios de Selección de Metas Estratégicas
 Compatibilidad con la Misión y Objetivos.

 Compatibilidad con Estrategias anteriores.
 Capacidad de lograr resultados esperados.
 Compatibilidad con valores.
 Aceptación de parte con los diferentes actores.
 Aceptación en cuanto al Costo/Beneficio.
 Compatibilidad con la Cultura Organizacional.
 Compatibilidad con los valores de la comunidad.
 Aceptación a pesar del riesgo.
 Aceptación en cuanto al tiempo.
Las alternativas metas estratégicas generadas pueden contener estrategia a nivel

funcional, de negocios, corporativa y global. El proceso de selección de metas
estratégicas requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor le

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permitan sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rápido
cambio, típico de la mayoría de las Empresas modernas.
Estrategia a nivel funcional
La ventaja competitiva proviene de la capacidad de una Empresa para lograr un

nivel superior en eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción al
cliente. Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejorar la
efectividad de operaciones funcionales dentro de la empresa, tales como:
fabricación, marketing, manejo de materiales, investigación y desarrollo de
recursos humanos.
Se pueden mencionar estrategias de relaciones humanas, estrategias de manejo

de operaciones, por ejemplo, la administración de calidad total, sistemas flexibles
de fabricación, sistemas de inventarios ¨justo a tiempo¨ y técnicas para reducir el
tiempo de desarrollo de nuevos productos.
Estrategia a nivel de negocios
Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una

empresa para hacerle énfasis a la forma como ésta se posiciona en el mercado
para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento
que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales. Se revisan los pros y
los contras de tres estrategias genéricas a nivel de negocios: De liderazgo en
costos, De diferenciación, En enfoque a un nicho particular de mercado.
Estrategias globales
En el mundo actual de mercados y competencia globales, lograr una ventaja

competitiva y maximizar el desempeño exige cada vez más que una empresa
expanda sus operaciones más allá de su país. En consecuencia, una firma debe
considerar las diversas estrategias globales que pueda seguir. Se pueden evaluar
los beneficios y costos de la expansión global, y se examinan cuatro estrategias
diferentes: multidoméstica, internacional, global y transnacional. También se
deben considerar aquí la exploración de los beneficios y costos de las alianzas
estratégicas entre competidores mundiales, los diversos modos de ingreso que se
pueden utilizar con el fin de penetrar en un mercado extranjero y el rol de las
políticas de gobiernos anfitriones al influir en la selección de la estrategia global de
una compañía.
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Estrategia a nivel corporativo
Este tipo de estrategia en una organización debe resolver esta pregunta: ¿En qué
negocios debemos ubicarnos para maximizar la utilidad de largo plazo de la
organización? Para la mayoría de las empresas competir en forma exitosa con
frecuencia involucra integración vertical, bien sea hacia atrás en la producción de
insumos para la principal operación de la compañía o hacia delante dentro de la
distribución de productos de la operación. Más allá de este planteamiento, las
Empresas que tienen éxito al establecer una ventaja competitiva sostenible
pueden encontrar que están generando recursos en exceso con relación a sus
necesidades de inversión dentro de su industria primaria. Para tales
organizaciones maximizar la utilidad a largo plazo puede ocasionar diversificación
dentro de las nuevas áreas de negocios. Por lo que se deben examinar
minuciosamente los costos y beneficios de diferentes estrategias de
diversificación.
Además se debe estudiar el rol de las alianzas estratégicas como alternativas para
la diversificación y la integración vertical. Se deben repasar los diferentes
instrumentos utilizados por las compañías para lograr la integración vertical y la
diversificación; aquí se incluyen adquisiciones y nuevas operaciones. También se
considera cómo las compañías diversificadas pueden reestructurar portafolio de
negocios con el fin de mejorar su desempeño.
Al Seleccionar las Metas Estratégicas se debe:
1. Explicar el propósito de las metas.

2. Pedir al cliente que especifique los cambios positivos deseados por efecto de la
terapia.
3. Determinar si la meta seleccionada implica cambios en el cliente.
4. Examinar si las metas son realistas.
5. Identificar las posibles ventajas derivadas de la consecución de la meta.
6. Identificar las posibles desventajas derivadas de la consecución de la meta.
7. Adoptar una decisión.
El especialista puede facilitar la elaboración de las metas estratégicas empleando

diversas guías en la entrevista que van dirigidas a la selección y definición de las
metas.

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Krumboltz sugería dos líneas básicas para el proceso de establecimiento de
metas:
a. La meta debería ser expresada por cada cliente individualmente.

b. La meta debe expresarse en términos de resultados operativos.
Esto garantiza que el proceso de elaboración de objetivos sea individualizado y

que las metas sean observables.

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10) Áreas Estratégicas
Las áreas estratégicas constituyen los grandes bloques de cuestiones básicas

para el desarrollo de la organización, identifican los retos estratégicos a los que la
institución se enfrenta, definen su posicionamiento estratégico ante el futuro,
permiten profundizar en la misión de la organización y ordenar su desarrollo en
grandes áreas, aseguran la coherencia entra la misión y la visión de la empresa
orientando hacia la consecución de esta última. Dotan de consistencia al proceso
participativo y sirven como elemento director del Plan de Comunicación con el que
se debe dar a conocer el proceso de elaboración e implantación del Plan
Estratégico.
Estratégicamente, la empresa observa una inmensidad de factores que le

permiten tener un alto nivel de competitividad, lo cual tradicionalmente no ha
contado con el componente ético requerido hoy en día para consignarse como una
compañía socialmente responsable. Por tanto, el crecimiento económico que una
empresa puede potenciar en una comunidad determinada, debe estar muy acorde
a las necesidades de la población intervenida que claramente no debe ser
contrapuesto o muy desligado de los objetivos productivos y valóricos de la
compañía.
Entre las diferentes áreas de intervención estratégica, la entidad productiva cuenta

con una amplia gama de posibilidades. Entre éstas se encuentran las instancias
tradicionales de intervención, como la serie de alternativas ligadas al quehacer
filantrópico de las instituciones, aportes en dinero, provisión de áreas verdes y
actividades de voluntariado, entre otras; además existe un nicho de nuevas áreas
de intervención que contempla la participación más activa de los beneficiarios.
A saber, la creación de alianzas estratégicas entre la empresa y microempresarios

del entorno, permitiendo así el suministro de servicios y/o productos en claro
beneficio de la entidad productiva. La idea, es maximizar los réditos que pueda
proveer el capital humano subutilizado, posibilitando la erradicación de
condiciones de incertidumbre financiera para las familias y fortaleciendo la
productividad e imagen de las corporaciones que incurran en este tipo de
estrategias intervención.
Éstas son algunas de las áreas estratégicas principales en la que se enfoca la

empresa para su análisis:

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 Focalizarse en los roles, misión y estrategia.
 Identificar y priorizar los asuntos críticos estratégicos.
 Estructurar el plan de largo plazo para la coordinación y seguimiento.
 Formar un puente con las áreas de resultado claves en el plan táctico.
 Crear un modelo de gestión que “mueva a actuar”.
 Los segmentos.
 Concepto de producto/servicio.
 Una clase particular de clientes/ consumidores.
 Clases / categorías de mercados.
 La capacidad de operar.
 La tecnología / conocimiento.
 Método de venta / mercadeo.
 Método de logística.
 Recursos.
 El tamaño / crecimiento.
 Retorno/ganancias.
Por tanto, las áreas estratégicas: son las categorías principales hacia las cuales
debe enfocarse la atención colectiva en el futuro previsible.
El enfoque de las áreas estratégicas es de alcance amplio y son aquellos aspectos

que necesitan ser abordados durante un amplio periodo para cumplir con la misión
y la estrategia. Ayudan en la determinación de dónde se quiere estar como
organización, y no tanto en los resultados específicos que se quieran alcanzar.
Los Factores Claves de Éxitos
Incorpora los aspectos relacionados con oportunidades y amenazas externas a la

empresa, así como fortalezas y debilidades internas, que tendrán marcado efecto
en el cumplimiento de la misión y la estrategia, es decir, tener en cuenta el FODA
como herramienta para sustraer insumo de información en la detección del Factor
Clave de Éxito.
Preguntas para identificar los Factores Claves de Éxito
a) ¿Qué oportunidades o desafíos necesita abordar la organización?

b) ¿Qué asuntos tienen probabilidad de tener el mayor efecto sobre la rentabilidad
y crecimiento de largo plazo?
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c) ¿Cuáles son las posiciones futuras relacionadas con asuntos del entorno?
d) ¿Qué datos/información se tiene o se necesita obtener para validar estos
asuntos?
e) ¿Cuál es el verdadero Asunto?
f) ¿El asunto está claramente identificado?
g) ¿Estarán identificados sus síntomas?
h) ¿Por qué es un Asunto Crítico?
i) ¿Cuál es la Posición Futura que se desea alcanzar?
Identificación de factores críticos
Pasos en el Análisis de Factores Claves de Éxito
 Identificar asuntos estratégicos potenciales.

 Priorizar.
 Analizar.
 Resumir.
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 Actuar
 Dar seguimiento.
11) Proyectos Estratégicos
Son el conjunto de actividades que tiene como propósito fundamental, ampliar la

capacidad productiva de un sector económico y social determinado, y que en el
contexto de las prioridades nacionales definidas en la planeación, contribuye de
una manera particularmente significativa para el logro de los objetivos y metas del
programa correspondiente, dentro del marco de su propia estrategia.
De manera que se califican de estratégicos aquellos proyectos que afectan la

esencia misma de la empresa; proyectos que constituyen el núcleo fundamental
de la estrategia general de la empresa. Por su misma naturaleza, además del
riesgo que implican, causan impactos múltiples en las organizaciones.
Como ejemplo de proyectos estratégicos se pueden mencionar:
a) La participación competitiva en una nueva industria o país.

b) Proyectos de expansión hacia nuevos mercados.
c) La adopción de nuevas tecnologías.
d) La adquisición de fuentes de materias primas e insumos.
e) Las decisiones de diversificación.
f) Fusión o adquisición.
g) Desarrollo de nuevos sistemas de distribución.
Un Enfoque Sistémico
El enfoque para analizar la implementación de proyectos estratégicos es sistémico

y multidimensional, es decir, sistémico porque la implementación es el elemento
final de los sistemas de formulación de estrategia corporativa, y multidimensional
porque la implementación se estudia desde diferentes puntos de vistas o
dimensiones.
Son cuatros dimensiones las que debemos de tomar en cuenta en la

implementación de proyectos estratégicos:

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1. Dimensión Estratégica: Se debe asegurar que los proyectos estratégicos y su
implementación sean congruentes con la estrategia general de la empresa.
Deben coordinarse con los planes, revisando cada proyecto a la luz de la
estrategia general.
2. Dimensión Financiera: Los proyectos estratégicos y su implementación deben

analizarse y evaluarse desde un punto de vista financiero, para asegurarnos
que tienen rendimientos mayores a sus costos de financiamiento, y de esa
forma, garantizar que escogemos un proceso de creación de valor para los
accionistas de la empresa. Asimismo, es necesario determinar las fuentes de
financiamiento que tiene a su disposición la empresa, definir sus diferentes
costos de implementación y proponer metodologías para combinar esos costos,
con el fin de establecer las tasas mínimas de rendimiento.
3. Dimensión del Riesgo: Los proyectos estratégicos deben analizarse con

especial cuidado desde el punto de vista de los riesgos que confrontan. Los
riesgos asociados a un proyecto estratégico deben ser correctamente
identificados, cuantificados y aceptados por la empresa, pues no se trata de
considerar únicamente alternativas extremas, como lo podrían ser el éxito total
o el desastre del proyecto, sino que, por el contrario, debe explorarse toda una
gama de escenarios posibles.
4. Dimensión Política/Económica: Los proyectos calificados como estratégicos

reciben una serie de impactos, originado en el entorno político y económico en
el cual opera la empresa. Estos efectos deben ser identificados, analizados y
evaluados en cuanto a la importancia que puedan tener en los resultados de
los proyectos.
Una vez que los proyectos estratégicos son analizados bajo la óptica de cada una
de las cuatro dimensiones, se procede a revisar la factibilidad de su
implementación a la luz de la disponibilidad de los recursos físicos, humanos y
financieros. Es en esta fase donde se percibirán, en toda su magnitud, los
impactos que el proyecto impone y que a su vez recibe de la cultura
organizacional de la empresa. Con el fin de facilitar la comprensión de las
interrelaciones entre proyectos estratégicos, sus dimensiones y su
implementación.

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12) Selección de Estrategias para cada Meta Estratégica
Exposición.
13) Visión Compartida
Exposición.
14) Ejes Estratégicos
Exposición.
15) Cuadro de Mando Integral
Exposición.
16) Mapas Estratégicos
Exposición.
17) Ejecución y Evaluación de Estrategias
Exposición.
18) Plan del Proceso de la Planificación Estratégica

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UNIVERSIDAD DE LAS REGIONES AUTÓNOMAS DE LA COSTA CARIBE

Objetivos: a) Comprender el Concepto de la Planificación estratégica, b)

1) Evolución Histórica de la Planificación Estratégica

Surge en la década de los años cincuenta procedente de dos corrientes de

1. La primera corriente el desarrollo de la planificación de programas y

2. La segunda corriente se originó en la Escuela de Negocios de Harvard, donde

La planificación estratégica surgió como la respuesta a estos problemas y

Msc. Máximo Baldelomar

La planificación es una de las actividades fundamentales dentro del proceso

"La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de

Existen diversas clasificaciones acerca de la planificación. Según Stoner, los

La planificación estratégica es planificación a largo plazo que enfoca a la

La planificación, requiere de la capacidad de determinar, definir y estructurar el

Msc. Máximo Baldelomar

Estratégica: "Porque la planificación es de tipo general proyectada al logro de los

Estrategia es el conjunto de acciones que en el presente hace una institución,

Tomando en cuenta todo lo anterior, puede definirse planificación estratégica

Este tipo de planificación se concibe como el proceso que consiste en decidir

Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de

Concepto de Planificación Estratégica:

Es la que identifica de forma Sistemática las Oportunidades y Amenazas, las

Esta se fundamenta en 4 puntos de vista:

a) El porvenir de las decisiones actuales: Donde se observa una cadena de

b) Como Proceso: Es sistemático, continuo y apoyado por acciones que

d) Estructura: Porque es un esfuerzo sistemático y más o menos formal de

Msc. Máximo Baldelomar

Proponer proyectos y desarrollándolos de forma integral que contribuyan al

1. Mejorar la capacidad de la organización para adaptarse a los cambios en el

2. Cambiar el comportamiento de los empleados a través de su incorporación

 Establecer instancias de coordinación, acuerdos y/o convenios que permitan

Msc. Máximo Baldelomar

3) Características de la Planificación Estratégica

Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes

Msc. Máximo Baldelomar

La planificación estratégica es la planificación global que permite la buena

¿Qué capacidad tiene y que puede hacer?

La planificación estratégica es de vital importancia porque:

 Sin planes los administradores no pueden alcanzar el éxito.

Los gerentes han averiguado que: si definen específicamente la misión de su

Msc. Máximo Baldelomar

Beneficios de la Planificación Estratégica

1. Simula el Futuro: Crea alternativas que permite tomar decisiones

2. Aplica el Enfoque en Sistema: La empresa es un sistema compuesto de

3. Exige el establecimientos de Objetivos: El que la planificación

4. Revela Oportunidades y Peligros Futuros: Al realizar un análisis del

5. Establece una Estructura para la Toma de Decisiones: Este es uno de

6. Crear una base para otras Funciones Directivas: Es difícil evaluar un

7. Mide el Desempeño: La planificación estratégica como sistema de

8. Señala Asuntos Estratégicos: Un sistema de planificación efectiva deberá

9. Es un Canal de Comunicación: Si un sistema de planificación estratégica

10. Estimula la capacitación de los Directivos: Este beneficio se preocupa

11. Estimula la Participación: La teoría del conocimiento de Peter Drucker

Msc. Máximo Baldelomar

Objetivos: a) Analizar cada uno de los Elementos de la Planificación Estratégica,

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Los empresarios de la organización, sus gerentes y sus subordinados traen con

Relación con otros Insumos:

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