Predicción Del Rendimiento Laboral
Predicción Del Rendimiento Laboral
Predicción Del Rendimiento Laboral
FACULTAD DE PSICOLOGÍA
TESIS DOCTORAL
PRESENTADA POR
Madrid, 2010
ISBN: 978-84-693-3484-3
PREDICCIÓN DEL RENDIMIENTO LABORAL
A PARTIR DE INDICADORES DE
MOTIVACIÓN, PERSONALIDAD Y
PERCEPCIÓN DE FACTORES PSICOSOCIALES
3. L A MOTIVACIÓN EN EL ENTORNO LABORAL.................................................................... 32
3.1. PERSPECTIVAS TEÓRICAS DE LA MOTIVACIÓN.................................................. 35
3.2. CÓMO INFLUYE LA MOTIVACIÓN EN EL RENDIMIENTO LABORAL.................... 50
4. LA PERSONALIDAD DE LOS TRABAJADORES....................................................................... 53
5. LA PERCEPCIÓN DE LOS FACTORES DE RIESGO PSICOSOCIAL............................................ 74
5.1. MODELOS DE FACTORES PSICOSOCIALES.......................................................... 81
5.2. ¿CÓMO SE RELACIONAN LOS FACTORES PSICOSOCIALES CON EL
RENDIMIENTO LABORAL, LA PERSONALIDAD, LA MOTIVACIÓN Y LA
5.2.1. FACTORES PSICOSOCIALES Y PERSONALIDAD.................................... 88
5.2.2. LOS FACTORES PSICOSOCIALES Y LA MOTIVACIÓN / SATISFACCIÓN
5.2.4. FACTORES PSICOSOCIALES Y RENDIMIENTO LABORAL...................... 97
6. MÉXICO, SU ENTORNO LABORAL Y LOS VIGILANTES DE SEGURIDAD.............................. 102
7. MODELO EXPLICATIVO DEL RENDIMIENTO LABORAL PROPUESTO................................. 111
9. MÉTODO........................................................................................................................... 117
9.1. PARTICIPANTES................................................................................................. 118
9.2. DISEÑO.............................................................................................................. 122
9.3. INSTRUMENTOS................................................................................................ 124
9.3.2. MOTIVACIÓN LABORAL................................................................... 125
9.3.4. FACTORES PSICOSOCIALES.............................................................. 129
10. ANÁLISIS DE DATOS Y RESULTADOS............................................................................... 134
ii. CUESTIONARIO PARA LA RECOGIDA DE DATOS BIOGRÁFICOS................. 250
iv. CUESTIONARIO BFQ.................................................................................. 262
vi. ESCALA DE EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO LABORAL........................... 272
“El trabajo decente resume las aspiraciones de los individuos en lo que concierne a
sus vidas laborales, e implica oportunidades de obtener un trabajo productivo con
una remuneración justa, seguridad en el lugar de trabajo y protección social para
las familias, mejores perspectivas para el desarrollo personal y la integración
social, libertad para que los individuos manifiesten sus preocupaciones, se
organicen y participen en la toma de aquellas decisiones que afectan a sus vidas, así
como la igualdad de oportunidades y de trato para mujeres y hombres” (O.I.T.,
2006).
Sin embargo, la realidad cotidiana parece mostrar un perfil diferente, más negativo
desde el punto de vista de los recursos humanos en las organizaciones; en general, a
pesar de su potencial para satisfacer otros roles y necesidades vitales como la
identidad personal, autoestima, interacciones sociales (Harpaz & Fu, 2002), el
trabajo es considerado como una obligación y/o una necesidad para la casi totalidad
de las personas en edad de trabajar; en la mayoría de las ocasiones, los puestos y
lugares de trabajo han sido pensados y diseñados basándose exclusivamente en
criterios de reducción de costes y beneficios para la organización, sin tener en cuenta
las necesidades o repercusiones que ello pueda tener sobre los empleados.
Por fortuna, parece que aunque, despacio y de manera discreta, se va haciendo cada
vez mayor hincapié en la importancia de todos esos aspectos relacionados con los
individuos que trabajan en una empresa, y que no sólo les afectan a ellos mismos,
sino que pueden jugar un papel fundamental en la consecución de los objetivos
empresariales. Cuando la preocupación por el bienestar de los trabajadores parece
estar más de actualidad que nunca, aspectos laborales como la satisfacción, las
necesidades de los empleados o las condiciones de trabajo están atrayendo con fuerza
el foco de atención de investigadores y profesionales de los Recursos Humanos.
Los recursos y capacidades tienen cada vez un papel más relevante en la estrategia
empresarial.
Algunos de esos recursos son tangibles, como los inmuebles donde la organización
desarrolla sus actividades, la tecnología o los activos financieros, mientras que otros
recursos no tienen soporte físico propiamente dicho, son intangibles (como la cultura
de la empresa o los conocimientos y habilidades que poseen sus integrantes).
Parece que los profesionales de Recursos Humanos son conscientes de que las
organizaciones con mejor rendimiento empresarial son aquéllas que además de
adoptar las distintas prácticas de RR.HH. (como selección, formación, gestión del
rendimiento, etc.), además las despliegan de forma que se alinean con la estrategia
organizacional (Becker, Huselid y Ulrich, 2001). Pero son las personas de una
organización las encargadas de que la estrategia de negocios establecida por la Alta
Dirección se concrete en resultados financieros (Jiménez, 2001). Todas las
actividades que se realizan desde el departamento de Recursos Humanos van
encaminadas a conseguir que los empleados den lo mejor de sí mismos para
conseguirlo, es decir, rindan el máximo posible. Pero el responsable de RR.HH. no
puede estar solo al frente de esta labor, sino que todos los mandos de la organización
deben tener presente que ésa es también su función principal. De hecho, la necesidad
de una formación específica en lo que a habilidades directivas y técnicas de mejora
del rendimiento (como motivación en el trabajo, clima o satisfacción laboral), ha
venido siendo ampliamente reconocida en el mundo empresarial más reciente (Aniel,
1997).
Predicción del rendimiento laboral a partir de indicadores de motivación,
personalidad y percepción de factores psicosociales
-8-
Si, como se ha dicho, el capital humano resulta fundamental para la creación de valor
en cualquier tipo de empresa, tanto más lo será para aquéllas pertenecientes al sector
servicios, donde los empleados son con frecuencia el primer y único contacto del
cliente externo con la organización, representando a ésta ante aquél (Bowen y
Schneider, 1985). Estos trabajadores, denominados “de primera línea” (Crosby,
Evans y Cowles, 1990), se convierten en un elemento fundamental en la formación
de la imagen de la empresa prestataria del servicio en la “mente” de sus clientes.
Lo que está claro, pues los datos oficiales así lo indican, es que las empresas de
servicios dominan el entorno empresarial a lo largo de todo el mundo del siglo XXI.
Como ejemplo, sólo en la Unión Europea de los 27, este sector da empleo al 66% de
los trabajadores, y la tendencia es de seguir en aumento (Paolli y Merllier, 2005).
Por todo lo que se acaba de comentar, pensamos que poder contar con métodos
eficaces y eficientes que nos permitan predecir el rendimiento laboral de las
personas, resulta de gran relevancia y ayuda para la práctica organizacional de hoy
día.
Algunos de los aspectos que (según la bibliografía reciente consultada y que se irá
comentando a lo largo de este trabajo) influyen en el rendimiento laboral de los
trabajadores (y por ende, en los resultados de la organización) son: su motivación,
sus características de personalidad y la percepción (más o menos positiva/negativa)
que éstos tengan acerca de los factores psicosociales de su entorno de trabajo.
En primer lugar, comenzaremos describiendo cada uno de estos cuatro aspectos por
separado, comentando los diversos trabajos teóricos que los sustentan, así como su
apoyo empírico. Posteriormente, se irán comentando las relaciones que numerosas
investigaciones han ido demostrando entre todos ellos en los últimos años.
Antes decíamos que la gran mayoría de las actividades que los profesionales de los
Recursos Humanos llevan a cabo en sus respectivas organizaciones están dirigidas a
la consecución de un impacto positivo sobre el rendimiento de sus trabajadores.
Pero, ¿qué se entiende por rendimiento laboral? Uno de los autores de mayor
renombre en este ámbito, Motowidlo (2003), lo concibe como el valor total que la
empresa espera con respecto a los episodios discretos que un trabajador lleva a cabo
en un período de tiempo determinado. Ese valor, que puede ser positivo o negativo,
en función de que el empleado presente un buen o mal rendimiento, supone la
contribución que ese empleado hace a la consecución de la eficacia de su
organización.
Sin embargo, como decíamos, existe otro grupo de especialistas y autores para los
que lo correcto es considerar el rendimiento como un conjunto de conductas en el
entorno laboral, en lugar de definirlo como el resultado de las mismas.
Pero aún desde este punto de vista conductual, si bien el definir el rendimiento en
términos de conductas nos ayudaría a ver la relación entre conductas y sus
resultados, no se puede excluir a estos últimos. Los modelos conductuales precisan
justamente que los resultados nos proporcionan el contexto del rendimiento,
aclarando a los trabajadores hacia dónde debe dirigirse su conducta. De la misma
manera, quedarnos en el extremo contrario, centrándonos en exceso y
exclusivamente en el resultado, tampoco es eficaz. Por eso, al gestionar el
rendimiento necesitamos tanto los resultados como las conductas, y ésta es
precisamente, la tendencia actual en las organizaciones a la hora de evaluar el
rendimiento de sus trabajadores.
Como decimos, en el día a día el término rendimiento suele emplearse de forma poco
estricta, incluyendo resultados y conductas. Pero aunque el rendimiento es conducta,
no toda conducta es sinónimo de rendimiento, sólo la conducta que es relevante para
los objetivos suele considerarse rendimiento. Entonces, ¿qué tipos de rendimiento o
facetas del rendimiento debemos evaluar? Generalmente se distinguen 2 tipos
diferentes de rendimiento en función de sus consecuencias para la organización
(Borman y Motowidlo, 1993):
Aunque las conductas del rendimiento contextual no sean parte formal del trabajo
como se decía antes, sí suelen ser una expectativa implícita. En el mundo laboral y
empresarial actual existen razones para pensar que deberían ser requisitos de casi
todos los puestos. Por ejemplo, el énfasis que se da hoy día a la calidad total y a la
atención al cliente implica que en muchos trabajos este tipo de conducta se convierta
en una exigencia más explícita (Bowen y Waldman, 1999).
Una faceta del rendimiento contextual que últimamente está generando gran cantidad
de investigación (Fortmann, Leslie y Cunningham, 2002; Roberts, Harms, Caspi y
Moffitt, 2007) es la de los comportamientos contraproducentes en el trabajo, que
son aquellos comportamientos realizados de forma intencionada, por algún
empleado, siendo considerado por la empresa como contrarios a sus intereses. Entre
éstos, podemos señalar:
Por su parte, también Campbell (1990, et al., 1993) presenta en su teoría del
rendimiento un modelo de 8 factores que lo componen:
Por el epígrafe anterior ya sabemos qué facetas podemos evaluar del rendimiento de
los trabajadores, pero ¿para qué nos sirve la evaluación del rendimiento? Ésta puede
servir para muy diversos objetivos:
• Tomar decisiones de Recursos Humanos con fundamento: retribución
variable (retribuir a los trabajadores en función de su rendimiento, no sólo del
puesto que ocupen), promociones, despidos, etc.
En cualquier caso, sea cual sea el objetivo perseguido, las medidas del rendimiento
deben estar ligadas a los objetivos estratégicos de la organización. Una medida
inadecuada del rendimiento seguramente influirá muy poco en la consecución de los
objetivos. Algunas de las críticas más frecuentes a la medida del rendimiento son:
que los objetivos para la evaluación del rendimiento están poco definidos, que no
tienen conexión con la estrategia organizacional (o entran en contradicción con ésta),
o el hecho de que es posible que sólo se emplee para castigar a los “malos”
trabajadores.
Sin embargo, las medidas del rendimiento sirven (o deberían) como puntos de
referencia para los trabajadores, pues si éstos no saben dónde se encuentran (con
respecto a su rendimiento), difícilmente llegarán a donde deberían estar (lo que la
empresa quiere de ellos). Para ello, también es fundamental que los evaluados
conozcan los "criterios" de evaluación, o lo que es lo mismo, aquellos aspectos o
dimensiones del trabajo de los individuos que se miden o evalúan. Estas dimensiones
les informan de la cantidad y calidad del trabajo que la organización espera de ellos.
El punto fundamental para que un sistema de evaluación resulte eficiente es que,
además de que los criterios estén en consonancia con el contexto de la organización
(su cultura, estrategia, etc), éstos se perciban como justos y se complementen con
otras prácticas de gestión de Recursos Humanos (formación, compensación, etc.). El
tipo de criterio seleccionado, facilitará un tipo u otro de medida del rendimiento. A
grandes rasgos, podemos diferenciar entre:
2. Medidas subjetivas.
El evaluador valora el grado en que el trabajador posee ciertas características
(evaluación por rasgos) o muestra ciertos comportamientos en su puesto de trabajo
(evaluación por comportamientos o competencias). Esta forma de evaluar el
rendimiento pretende incentivar aquellos comportamientos que puedan mejorar los
resultados económicos. Así, aunque éstos no sean buenos, si el trabajador ha hecho
todo lo que estaba en su mano, puede incluso recibir buenas evaluaciones y no verse
perjudicado injustamente.
El peligro con las medidas subjetivas es que nos pueden proporcionar valoraciones
poco válidas (es decir, que las calificaciones no se corresponden con el nivel de
rendimiento real del empleado). Numerosas investigaciones han puesto de manifiesto
que existen un gran número de factores (sociales y psicológicos) que pueden influir
en los evaluadores a la hora de valorar subjetivamente el trabajo de otros. Algunos de
ellos, son los siguientes:
• Experiencia del evaluador: los evaluadores con menor experiencia suelen ser
más severos, pues parecería que tienen que demostrar su capacidad como
evaluador y tomar decisiones difíciles. Según adquieren autoconfianza con la
experiencia, se vuelven más benévolos.
Aunque es el tipo de evaluación preferible sobre todo para aquellos trabajadores que
están en contacto directo con los clientes, este sistema de evaluación no está libre de
problemas, pues las evaluaciones procedentes de distintas fuentes pueden ser muy
discrepantes. Además, no debería asumirse que los distintos evaluadores de un
trabajador tienen las mismas expectativas sobre el rendimiento del trabajo. Esto
debería tenerse en cuenta al usar herramientas de evaluación de 360º, pues, como
decimos, es posible que diferentes valoraciones sobre el rendimiento se deban a que
se tienen unas expectativas diferentes, no a que haya diferentes percepciones de lo
que el trabajador ha conseguido.
Por otro lado, los directores suelen atribuir las causas del rendimiento a factores
internos, es decir, a las características del trabajador, sobre todo cuando el
rendimiento es bajo. Por el contrario, los trabajadores suelen atribuir un rendimiento
insuficiente a factores externos, a aspectos del trabajo o la organización que están
fuera de su control. Los evaluadores suelen ser más duros al valorar conductas de los
trabajadores que tienen consecuencias afectivas (especialmente si son graves) para el
propio evaluador que otro tipo de conductas.
Judge, LePine y Rich (2006) evaluaron en qué medida el narcisismo está relacionado
con la auto-evaluación y evaluación de los demás en cuanto a liderazgo,
comportamientos contraproducentes, así como rendimiento en la tarea y contextual.
Los resultados del primer estudio revelaron que el narcisismo se relacionaba con
auto-evaluaciones de liderazgo aumentadas, incluso controlando los 5 Grandes. El 2º
estudio también reveló que el narcisismo se relacionaba con auto-percepciones de
liderazgo aumentadas. Mientras que el narcisismo se relacionaba positivamente con
auto-evaluaciones de liderazgo, se relacionaba de manera significativamente negativa
con otras evaluaciones de liderazgo. El estudio 2 también revelaba que el narcisismo
se relacionaba con auto-evaluaciones más favorables de comportamientos
contraproducentes y rendimiento contextual comparado con otras evaluaciones
(supervisor). Como se había hipotetizado, el narcisismo estaba más fuertemente
relacionado de manera negativa con el rendimiento contextual que con el
rendimiento en la tarea.
Como vemos, el modelo propone que la causa directa de lo que las personas hacen es
una función de los conocimientos, las habilidades y la motivación, aunque la
combinación exacta no queda clara, ya que no es fácil definir el rol de los factores
individuales (Viswesvaran y Ones, 2000).
Otro modelo del rendimiento laboral que incluye factores personales y de situación
es el de Cardy y Dobbins (1994), interesante porque trata de reunir los dos puntos
de vista del rendimiento comentados al principio: el de los resultados y el de las
conductas. Estos autores distinguen entre lo que el trabajador hace, produce o entrega
(resultados del trabajo) y las conductas relevantes para ello, considerando ambos
aspectos como dos categorías del rendimiento. Así, los resultados del trabajo vienen
determinados conjuntamente por los factores del sistema y por las conductas
relevantes: la relación entre los factores personales y los resultados del trabajo no es
directa, sino que opera a través de las conductas relevantes para el trabajo.
En relación con los factores situacionales, Schneider y Hough (1995) realizan una
relación más exhaustiva de los mismos. De forma abreviada, tendríamos:
También en esta línea, se sitúan Latham y Pinder (2005), para quienes la motivación
es un proceso psicológico resultado de la interacción entre el individuo y el entorno.
Unos años antes, Pinder (1998) habla de la motivación laboral como el conjunto de
fuerzas internas y externas que inician comportamientos relacionados con el trabajo y
determinan su forma, dirección, intensidad y persistencia. Las fuerzas son el
conjunto de necesidades, impulsos, instintos y factores externos que habitualmente se
han estudiado en la investigación sobre motivación, y que en ocasiones se han
denominado activación. La dirección está relacionada con las actividades laborales a
las que se dirige la energía del trabajador, se refiere exactamente a qué
comportamientos y a qué nivel de compromiso. La intensidad se relaciona con la
cantidad de motivación que el individuo desarrolla durante una actividad, que es
variable en función del entusiasmo que ponga; se trata de cuánto de su capacidad
psicológica y/o física dedica a un comportamiento determinado. La persistencia se
relaciona con el mantenimiento de la energía a lo largo del tiempo, es decir, por
cuánto tiempo mantiene la intensidad y dirección.
Realizar un compendio de las teorías que sobre la motivación han ido surgiendo, no
resulta tarea fácil, por la gran cantidad y diversidad de las mismas. Por eso, si
seguimos la clasificación empleada por Porter, Bigley y Steers (2003), se puede
hacer una distinción fundamental, en función de que se trate de teorías centradas en
la persona, en el contexto y en las relaciones entre ambos.
En los años 40 del siglo pasado, la psicología humanista se incorpora a esta área, y se
introducen conceptos como el desarrollo, autoestima y autorrealización entre las
necesidades que las personas buscan cubrir por medio del trabajo.
a.1. Teoría de la jerarquía de las necesidades: quizá la teoría más conocida a nivel
popular es la formulada por Maslow en 1943. Este ha sido uno de los enfoques
teóricos que más impacto ha tenido sobre la psicología aplicada, incluyendo el área
del trabajo. Postula la existencia de 5 tipos de necesidades jerarquizadas (de abajo a
arriba): necesidades fisiológicas, de seguridad, sociales, de autoestima-estimación y
de autorrealización. Cada una de estas necesidades funciona como agente
motivacional, pues producen un desequilibrio psicológico que empuja a la persona a
realizar acciones que ayuden a corregir esa situación de déficit. Sólo se puede
experimentar una necesidad cuando el individuo tiene cubiertas todas las de orden
inferior.
a.2. Teoría X/Y: McGregor (1960) especifica los principios que rigen dos modelos
distintos de dirección de los trabajadores: X para una dirección de estilo taylorista, e
Y para una dirección humanista.
Según el primero:
- A las personas no les gusta trabajar, por lo que hay que obligarlos mediante
coacción. El trabajador medio prefiere ser dirigido, rechaza la responsabilidad y
desea la seguridad ante todo lo demás.
Predicción del rendimiento laboral a partir de indicadores de motivación,
personalidad y percepción de factores psicosociales
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- El trabajador es egoísta e indiferente ante los objetivos de la organización.
- Los trabajadores, por naturaleza, son resistentes a los cambios.
- Los trabajadores son crédulos, no muy inteligentes y pueden manipularse con
facilidad.
a.3. Teoría de los motivos sociales: enunciada por McClelland, en 1961 (a partir de
las investigaciones de H. Murray sobre motivos y rasgos de personalidad).
Empleando metodologías proyectivas, McClelland llegó a la conclusión de la
existencia de dos tipos de motivos que servirían para explicar la conducta:
- variedad tarea
- identidad
Significatividad
tarea
experimentada del
- significado
trabajo
tarea
Retroalimentación Conocimiento de
los resultados del
trabajo
Estos estados psicológicos son internos a las personas y por ello, no se pueden
manipular directamente por medio del diseño o la gestión del trabajo. Lo que se
necesita, en cambio, son propiedades del trabajo mismo que sean razonablemente
objetivas, medibles y cambiables, que fomenten esos estados psicológicos, que
aumenten la motivación interna.
Pero algo fundamental para los responsables de recursos humanos, es que además de
la motivación interna, esos estados psicológicos críticos tendrían otros resultados,
como una alta satisfacción con el empleo y una elevada efectividad laboral.
b.1. Teoría de la reducción del impulso (Hull, 1952), que enfatiza el papel de las
situaciones pasadas de estímulo-respuesta para explicar la motivación. Según esto, el
comportamiento sería función de la interacción entre el número de veces que un
comportamiento determinado ha satisfecho una necesidad concreta (estado de
desequilibrio interno provocado por una carencia en el organismo) y la fuerza del
impulso que dicha necesidad genera. De esta manera, la conducta es función del
hábito o aprendizaje y del impulso o motivación (que puede ser primario, con base
biológica, como la alimentación, o secundario, que surge por aprendizaje). En el caso
de falta de alguno de ellos el organismo se ve motivado para recuperar el equilibrio.
b.2. Teoría del refuerzo o del condicionamiento operante: cuyo representante más
conocido es Skinner (1953). Para éste, lo que determina el comportamiento son las
consecuencias del mismo. El individuo se comporta de una manera concreta para
obtener refuerzos positivos; así mismo, actuará para evitar castigos o consecuencias
negativas. Esta es una teoría muy criticada por la ausencia de constructos cognitivos,
considerados fundamentales hoy día en la explicación de la motivación humana
(Thierry, 1998).
Predicción del rendimiento laboral a partir de indicadores de motivación,
personalidad y percepción de factores psicosociales
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C. TEORÍAS CENTRADAS EN LA RELACIÓN ENTRE LA PERSONA Y EL
CONTEXTO:
Las teorías incluidas en este tercer grupo, consideran tanto los factores cognitivos
como los psicosociales y han sido muy utilizadas para explicar la motivación en el
área laboral.
c.3. Teoría social-cognitiva (Bandura, 1986, 1988), establece que es necesario que
actúen 4 componentes relacionados entre sí: el establecimiento de objetivos, la auto-
observación, la auto-evaluación y las auto-reacciones. La auto-eficacia y la
experiencia previa son fundamentales en el establecimiento de objetivos. Una vez
fijados éstos, se producen los procesos de auto-observación (el individuo presta
atención a aspectos específicos de su conducta que son básicos para una tarea
determinada). Después comienza la auto-evaluación, y compara su rendimiento con
sus referentes internos o los de personas importantes para el individuo. Esto genera
auto-reacciones en forma de respuestas emocionales y conductuales, que aumentarán
su auto-eficacia si son positivas y la disminuirán si por el contrario son negativas; en
este caso, la persona decidirá aumentar su esfuerzo para reducir la discrepancia,
cambiar sus estrategias, reducir sus objetivos o dejar la tarea.
Además de todas las teorías comentadas hasta ahora, Ambrose y Kulik, (1999)
destacan otras varias, por la cantidad de investigación que han generado y su
aplicabilidad al ámbito del trabajo:
e. Teoría de la Identidad Social: (Tajfel, 1972, 1978). Según ésta, el impacto que
tienen las distintas necesidades varía dependiendo de la importancia de las normas y
las metas asociadas con las categorías cognitivas de cada trabajador, definidas a
niveles de abstracción variables (personales, sociales, económicos, etc). Por tanto,
ningún nivel de necesidad es sustancialmente más importante para la motivación
laboral que los otros. Por otro lado, las necesidades de base grupal son muy
relevantes en aquellas situaciones en que la identidad social de las personas es
fundamental.
NIVEL DE ACTIVACION
(estado interno de necesidades,
deseos, aspiraciones, …) Edad, sexo
NIVEL DE nivel educación
SATISFACCION nivel profesional
Aptitudes y rasgos
de personalidad
Este modelo considera las motivaciones como un proceso complejo que incluye
diversos componentes subjetivos (estado de necesidad, nivel de activación,
aspiración, expectativas, valoración de los incentivos, satisfacción) y objetivos
(incentivos, ejecución) que tienen un papel fundamental en la conducta de las
personas.
Sea cual sea el modelo escogido para explicar la motivación, y aunque a priori,
pudiera parecer que las necesidades más básicas están cubiertas para la mayoría de
los trabajadores en el siglo XXI, algunas investigaciones alertan de que no debemos
dar por supuesto cuestiones como éstas. Así, recientemente Díaz-Guerrero y Díaz-
Loving (2000), han estudiado las necesidades y valores de tres muestras de
universitarios: mexicanos, estadounidenses y canadienses. Los resultados informan
de que la necesidad de comer está satisfecha y es placentera en los tres países, pero
difícil de satisfacer en México. La necesidad de salud está satisfecha en las dos
muestras norteamericanas pero no en la mexicana, y por ello, más importante. Otra
diferencia es que en los dos países del norte la necesidad de conocimiento debe ser
satisfecha pero no así en la muestra mexicana.
El cuestionario 16PF de Cattell, publicado por primera vez hace unos 40 años, es uno
de los más famosos de todos los tests de personalidad aplicados en el ámbito laboral.
El que se trate de un test ampliamente utilizado por todo el mundo y que el propio
Cattell lo haya investigado y defendido activamente, le han concedido una gran
popularidad. Sus propiedades psicométricas del 16PF son buenas, y el problema del
falseamiento de las respuestas parece estar controlado.
Ésta es la teoría más usada hoy en el ámbito laboral (Hough, 2001). En verdad, se ha
realizado una gran cantidad de investigación que apoya la tesis de que existen 5
grandes dimensiones que actúan como base de las demás y que explican la mayor
parte de la personalidad humana. Si bien 1as investigaciones sobre los 5 grandes
rasgos de la personalidad surgieron a mediados del siglo pasado, no fue hasta la
década de los 90 que se produjo una revolución, constatando a través de una ingente
cantidad de investigación, que estos rasgos explican una gran parte de varianza del
comportamiento humano.
Al parecer, no sólo los rasgos de personalidad serían universales, como apunta este
modelo. Las investigaciones parecen indicar que otras características de los
individuos tras las que se "esconde" la personalidad, también son consistentes a lo
largo de culturas muy dispares. En este sentido, Day y Rounds (1998) investigaron
los intereses vocacionales de Holland en varias muestras étnicamente diferentes:
afro-americanos, americanos de origen mexicano, americanos de origen asiático y
caucásicos, en total, más de 49.000 sujetos. Los resultados reflejaban una marcada
estructura subyacente similar en dichos grupos, consistente con las interpretaciones
convencionales de patrones de interés vocacional. El estudio de Day y Rounds
avanza la idea de que las personas de diferentes etnias y sexos tienen el mismo mapa
cognitivo del mundo laboral cuando se examinan las estructuras de sus preferencias
vocacionales (que son manifestaciones de su personalidad).
En los últimos años se han utilizado diversos tests de personalidad para evaluar
puestos de trabajo específicos. Parece que las preferencias por diferentes tipos de
ocupaciones están determinadas en cierto modo por la personalidad. Castro y Casullo
(2000) pretendían, a través del MIPS, examinar las diferencias individuales entre los
estilos de personalidad de profesionales y personal administrativo. Tras realizar
análisis factorial y de clusters, concluyeron que hay estilos diferenciales de
personalidad para cada grupo ocupacional, pues se encontró una organización de
personalidad diferente para cada uno de ellos.
Incluso parece ser que trabajadores de puestos que parecen estar más relacionados
entre sí (por lo a que sus contenidos y funciones se refiere), también presentan
diferencias de personalidad.
Predicción del rendimiento laboral a partir de indicadores de motivación,
personalidad y percepción de factores psicosociales
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Recientemente, Rubinstein (2006) mide el autoritarismo en un grupo de oficiales de
policía de la frontera israelí, otro de soldados profesionales y otro de guardias de
seguridad de aeropuerto, además de un grupo de control, encontrando, tal como había
hipotetizado, que son los primeros los que mayor autoritarismo presentan, aunque
entre los otros dos grupos no aparecen diferencias significativas. El grupo de control
empleado es el que menos autoritarismo presentaba.
Dado el papel que el trabajo representa en la vida de las personas y tras la enorme
popularización del modelo de los 5 Grandes, parece lógico que haya habido un
enorme interés por investigar el papel de la personalidad en el ámbito laboral,
tratando de analizar el efecto de los distintos factores de personalidad sobre el
rendimiento. Para este entorno, es muy importante que los estudios identifiquen
aquellos rasgos que nos permitan predecir el rendimiento en el puesto de trabajo. Así,
hace ya unas décadas, en un trabajo clásico Hill (1975) comparó el rendimiento de
los introvertidos y los extravertidos en una tarea monótona. Como había
hipotetizado, encontró que los extravertidos tienden a dar respuestas más variadas
que los introvertidos.
Hogan y Holland (2003) comprobaron que según se pasaba de una evaluación del
rendimiento general a unos criterios específicos, todas las dimensiones de
personalidad del Big Five predecían de manera más precisa las variables criterio, con
una validez estimada de .43 para Estabilidad Emocional, .35 para Extraversión, .34
para Afabilidad, .36 para Tesón y .34 para Apertura a la Experiencia.
A pesar de lo comentado hasta ahora, muchos han afirmado que las pruebas que
miden personalidad no predicen bien el éxito en el trabajo. Según estas críticas, la
mayoría de instrumentos no tienen validez y se pueden falsear pero sin embargo, se
utilizan mucho. En un estudio con el objetivo de analizar el patrón de respuestas del
inventario de personalidad MIPS (Millon, 2001) de sujetos sometidos a procesos de
evaluación psicológica obligatoria para poder continuar en un proceso de selección,
Castro y Casullo (2000) encontraron que algunas de las escalas de personalidad se
distorsionaban más que en otro grupo de sujetos de evaluación voluntaria: los
evaluados obligatoriamente, presentaban menos problemas personales y se
mostraban más optimistas, independientes, asertivos, racionales. Aún así, los autores
concluyen que una dosis de deseabilidad social en las respuestas es esperable, lo cual
no invalida los protocolos. En el estudio de Komar, Brown, Komar y Robie (2008)
también se señala que en algunas condiciones, el falseamiento puede estar asociado
con una mejor validez de criterio de la medida de personalidad.
Abraham y Morrison (2003) investigaron la relación entre la escala Tesón del PPI
(Performance Perspectives Inventory) y el rendimiento laboral en una muestra de
vigilantes de seguridad. El Tesón correlacionaba de manera positiva con la media de
12 evaluaciones del supervisor del rendimiento (r=.30, n=55). Tres subescalas del
Tesón (Diligencia, Iniciativa y Minuciosidad) también correlacionaban de manera
significativa con la medida del rendimiento laboral. También encontraron
Predicción del rendimiento laboral a partir de indicadores de motivación,
personalidad y percepción de factores psicosociales
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correlaciones entre Tesón y variables demográficas (edad, sexo, nivel educativo y
grupo étnico) y entre otras escalas del Big Five (Afabilidad, Extraversión, Apertura,
Estabilidad) y el rendimiento.
Jamal y Baba (2003) examinaron la relación del comportamiento global Tipo A y sus
componentes (presión temporal y competitividad) con resultados individuales y
organizacionales. El comportamiento global Tipo A estaba significativamente
relacionado con estrés laboral, problemas de salud, satisfacción laboral, compromiso
organizacional y motivación para dejar el trabajo.
Gibson (1982) utilizó el 16PF de Cattell para evaluar a una muestra de policías.
Encontró que éstos tenían un perfil distinto en los 16 factores y que eran
generalmente más inteligentes, estables emocionalmente, entusiastas, aventureros,
dependientes del grupo y tranquilos que la población general.
Numerosos estudios también han puesto de relieve fuertes relaciones entre los
accidentes y los estilos de afrontamiento, la salud mental y el rendimiento laboral.
Las causas pueden ser diversas. Así por ejemplo, los problemas personales asociados
con acontecimientos negativos pueden ocasionar pérdida de sueño, aislamiento social
y aumento del consumo de alcohol y drogas, factores todos ellos relacionados con los
accidentes (Sheehy y Chapman, 1987). Por esto, es importante considerarlos también
como una faceta del rendimiento de los trabajadores.
A nivel teórico existe una extensa bibliografía que permite sugerir que la
extraversión (y los conceptos de activación relacionados, como la búsqueda de
sensaciones) y el neuroticismo están muy vinculados con todo tipo accidentes.
Aunque algunas de las mejores investigaciones se han centrado en los accidentes de
tráfico, parece ser que estos rasgos pueden también predecir los accidentes laborales
(Furnham, 1992).
También muy recientemente, Skeel, Pilarski, Pytlak y Neudecker (2008), han puesto
de manifiesto la relación entre la personalidad y el consumo de alcohol.
A la vista de todas las investigaciones comentadas, parece que no hay duda de que
diversos rasgos de personalidad están implicados en una extensa variedad de
problemas laborales.
Kiefer, Schinka y Curtiss (2004) examinaron las contribuciones del Modelo de los 5
Factores y los constructos de consistencia, diferenciación y congruencia persona-
entorno del RIASEC (Holland, 1994) en la predicción de las evaluaciones del
rendimiento laboral. La interacción de la diferenciación con la Afabilidad y la
Consciencia explicaban una varianza del rendimiento laboral estadísticamente
significativa en el caso de los hombres, mientras que la interacción de la congruencia
con la Afabilidad y las subescalas Artística y Social estaban relacionadas de manera
estadísticamente significativa con el rendimiento de las mujeres. Los resultados
sugieren que el modelo de predicción del rendimiento laboral más existosos debería
ser substancialmente más complejo que las aproximaciones del RIASEC o del
modelo de los 5 Factores, y debería incorporar interacciones con constructos del
ajuste del trabajador, persona-entorno, tipos de ambientes laborales y género.
Desde la perspectiva del capital social, se sugiere que los empleados proactivos
consiguen beneficios en el rendimiento a través del desarrollo de redes sociales que
les proporcionan los recursos y latitud para perseguir iniciativas de alto nivel
(Thompson, 2005).
Sin embargo, muchos autores, como Hollenbeck y Whitener (1988) indican que las
características de personalidad (que en su conjunto, reflejan diferencias individuales
en valores, rendimientos, necesidades o creencias) deberían estar más relacionadas
con la motivación que con la capacidad o habilidad para hacer algo.
Lee, Sheldon y Turban (2003) han examinado los mecanismos por los que los rasgos
de personalidad influyen en el rendimiento y la satisfacción. Específicamente, han
analizado cómo 3 características de la personalidad (orientación a la autonomía,
control y personalidad amotivada) influyen en el rendimiento y el disfrute a través de
patrones de logro de metas,el nivel de las metas y el focus mental (aspecto
importante del proceso de auto-regulación). Los resultados sugieren que los rasgos
globales de personalidad pueden ayudarnos a comprender y predecir las estrategias
motivacionales que las personas emplean en el trabajo para conseguir las metas.
Major, Turner. y Fletcher (2006) han investigado las conexiones entre los Cinco
Grandes, la personalidad proactiva y la motivación por el aprendizaje. Los resultados
muestran que la personalidad proactiva es, sólo en parte, un compuesto de facetas de
los Cinco Grandes, que dan cuenta del 26% de su varianza. Los resultados mostraron
que la personalidad proactiva, la apertura, extraversión y consciencia predecían la
motivación por el aprendizaje.
Por su parte, pocos años atrás, Judge e Illies (2002) realizan una revisión meta-
analítica de la relación entre personalidad (los 5 Grandes) y motivación centrándose
en tres de las teorías más investigadas en motivación: la teoría del establecimiento de
metas, la teoría de las expectativas y la teoría de la auto-eficacia. Su conclusión
general es que hay razones para creer que existen relaciones con respecto a varios de
los 5 Grandes factores.
En la misma línea, estos factores han sido definidos por El Instituto Nacional de
Seguridad e Higiene en el Trabajo de la siguiente manera: “aquellas condiciones que
se encuentran presentes en una situación laboral y que están directamente
relacionados con la organización, el contenido del trabajo y la realización de la
tarea, y que tienen capacidad para afectar tanto al bienestar o a la salud (física,
psíquica o social) del trabajador como al desarrollo del trabajo” (INSHT, 1997).
Una definición más breve nos la da el Instituto Sindical de Trabajo Ambiente y Salud
(ISTAS 2002) al considerar los factores psicosociales como “aquellas características
de las condiciones del trabajo y, sobretodo, de su organización que afectan a la
salud de las personas a través de mecanismos psicológicos y fisiológicos a los que
llamamos estrés”.
Predicción del rendimiento laboral a partir de indicadores de motivación,
personalidad y percepción de factores psicosociales
-75-
Como vemos, en la actualidad, todos los organismos y entidades destinados a
proteger la salud de los trabajadores se muestran preocupados por el estudio de los
factores psicosociales en el ámbito laboral. Que puedan perturbar el bienestar de los
individuos es muy importante, pero también lo es que su rendimiento laboral se
pueda ver afectado, como veremos más adelante.
Fuera de nuestro país, tanto en América (con la alianza del NIOSH y la APA para
promocionar una nueva subdisciplina, la psicología de la salud ocupacional) como en
Europa (con la creación de la Academia Europea de Psicología de la Salud
Ocupacional) también se están haciendo grandes esfuerzos por conseguir lugares de
trabajo más saludables, gracias a la evaluación, prevención y formación (Kelloway y
Day, 2005).
• Falta de apoyo social por parte del jefe o los compañeros. Tanto con
respecto a las tareas laborales como respecto a otras situaciones que no son
estrictamente del entorno de trabajo.
Las investigaciones demuestran que los factores psicosociales deben ser tenidos en
cuenta. Así, según los datos más recientes del INSHT del 2007, relativos a España
(VI Encuesta Nacional de Condiciones de Trabajo) y de la IV Encuesta Europea
sobre Condiciones de Trabajo Paoli y Merllié, 2005) que la Fundación Europea para
la mejora de las Condiciones de Vida y de Trabajo realiza con carácter quinquenal,
un gran número de personas están habitualmente sometidas a factores psicosociales
adversos en su entorno laboral:
Respecto a las consecuencias de los factores psicosociales sobre la salud, los datos
epidemiológicos que se desprenden de la Encuesta Europea ya mencionada, indican
que las dolencias que más prevalecen son: los trastornos músculo- esqueléticos (el
25% dice sufrir dolores de espalda, y el 23%, dolores musculares), seguidos de cerca
por el estrés y la fatiga crónica (22% en ambos casos).
También es relevante señalar que a la hora de trabajar con los factores psicosociales,
una especial dificultad se encuentra en el hecho de que no existen valores de
referencia, como los que existen para algunos factores de riesgo químicos o físicos.
A diferencia de lo que ocurre con éstos, los factores de riesgo psicosocial raramente
se miden a través de alguna característica externa al individuo, independientemente
de su percepción. Sin embargo, al igual que los riesgos químicos o físicos, los
psicosociales también están presentes en el medio laboral, pues se trata de
características estructurales cuyo origen es organizativo y no individual. Sin
embargo, su medición es sobre todo posible a través de la percepción personal de los
sujetos, por medio de cuestionarios que recogen información acerca de un proceso
que no es observable directamente.
La mayoría de los modelos que estudian los factores psicosociales del entorno
laboral, se han centrado en estudiar su relación con el estrés (Cooper, 1998; Dunham,
2001); aunque sólo en dos de ellos aparece suficiente apoyo empírico como para
relacionar directamente factores psicosociales con enfermedad: el Modelo Demanda
Control (Karasek, 1979; Karasek y Theorell, 1990) y el Modelo del Desequilibrio
Esfuerzo-Recompensa (Siegrist, 1996, 1998). Aunque exista una distancia temporal
entre ambos, los postulados de estos dos modelos no son excluyentes sino que más
bien, se complementan entre sí, llegando incluso el autor del segundo (Siegrist, 2002)
a reconocer la necesidad de incluir el modelo demanda-control en su teoría.
ALTO POCA
TENSIÓN ACTIVO
MARGEN
DE
DECISIÓN
BAJO MUCHA
PASIVO TENSIÓN
Karasek (1979) no se ocupa de evaluar directamente el estrés, sino que estudia tres
términos relacionados: demandas del trabajo y el control sobre el mismo, como
decíamos antes, y la tensión laboral, que se trata de una medida compuesta
procedente de las dos anteriores; el trabajador sufrirá tensión psicológica cuando las
demandas laborales son altas y el control que tiene sobre las mismas es bajo. Por
tanto, la variable dependiente tensión psicológica está en función de las
características del trabajo que actúan como variables independientes en el modelo.
Las reacciones de tensión psicológica más negativas (fatiga, ansiedad, depresión y
enfermedad física), aparecen cuando las exigencias psicológicas del puesto son altas
y el trabajador posee escaso control en la toma de decisiones.
El rol laboral juega un papel decisivo en el desarrollo de los trabajadores, ya que las
experiencias en el entorno de trabajo influyen en la autorregulación del sujeto al
controlar su autoestima y auto-eficacia, así como el sentimiento de pertenencia a un
grupo (indicando una clara relación de los factores psicosociales con la motivación
de los trabajadores). Estas funciones de autorregulación proporcionan bienestar y
salud al trabajador cuando los intercambios entre los roles laborales y las
recompensas se realizan con éxito (Siegrist, 2000).
Predicción del rendimiento laboral a partir de indicadores de motivación,
personalidad y percepción de factores psicosociales
-84-
Sin embargo, la amenaza de un desequilibrio entre “costes” y “ganancias”, o el estar
excluido de ese intercambio acabará deteriorando las funciones de autorregulación
del trabajador, y probablemente aparecerán sentimientos de amenaza, ira, depresión o
desmoralización, que aumentan la susceptibilidad a la enfermedad como resultado de
reacciones de tensión (Siegrist, Starke, Chandola, Godin, Marmot, Niedhammer y
Peter, 2004). En el modelo se presenta el constructo control sobre el estatus
ocupacional (equiparable al término seguridad laboral) refiriéndose a los aspectos
de la carrera laboral que amenazan las funciones de autorregulación del trabajador.
Esta “pérdida o interrupción del rol laboral” constituirá una de las principales fuentes
de estrés laboral, puesto que bajo estas circunstancias se restringe el control sobre las
recompensas, y ello afectará a la salud y bienestar del trabajador (Siegrist, 1996). Es
por esto que la seguridad aparece como una de las tres escalas del factor
recompensas. Tener pocas perspectivas de promoción, bajar de categoría profesional
o la inconsistencia entre la educación recibida y el trabajo que se realiza, son tres
posibles fuentes de inseguridad laboral que pueden provocar que el contexto laboral
se perciba como estresante en situaciones de altas demandas.
Siegrist (1996), considera que la dimensión seguridad laboral juega un papel más
importante en términos de coste de adaptación que la variable control del modelo
anterior (es decir, en general, cuesta menos adaptarse a la falta de control sobre el
trabajo que a la inseguridad laboral). Pero sin embargo, en sus últimas publicaciones
reconoce que es importante evaluar el factor control junto con el esfuerzo y las
recompensas.
Es por tanto, a partir de este modelo cuando los factores “esfuerzo” y “recompensa”
pasan a jugar un papel protagonista en los estudios e investigaciones.
ESFUERZOS RECOMPENSAS
•Salario
Parte Extrínseca Parte Intrínseca
•Apoyo organizacional
(organizacional) (sujeto)
•Demandas físicas •Patrón de afrontamiento •Seguridad
•Demandas cognitivas
Revisando la bibliografía de los últimos años, queda bien patente que las
características del trabajo o de la organización (en toda su extensión) y su influencia
sobre distintas variables personales y laborales han llamado notablemente la atención
de los investigadores. Tratando de organizar los numerosos trabajos llevados a cabo,
comentaremos algunos de ellos, comenzando por aquéllos que relacionan factores
psicosociales y personalidad de los trabajadores; en segundo lugar, la conexión entre
aquéllos y su motivación y/o satisfacción; a continuación, nos centraremos en los
estudios que ponen en relación los factores psicosociales con la enfermedad de los
empleados, para finalizar con aquellos trabajos que analizan la influencia más directa
de los factores psicosociales sobre el rendimiento laboral.
Totterdell, Wood y Wall (2006) examinaron si las semanas de trabajo que implicaban
más altas demandas y menos control y apoyo social, estaban asociadas con una
mayor tensión psicológica. También examinaron si el optimismo de los trabajadores
moderaba la relación intra-individual entre las características del trabajo y la tensión.
El análisis multi-nivel apoyaba la forma aditiva pero no interactiva del modelo de la
tensión del trabajo de Karasek. Sin embargo, las diferencias en el optimismo de los
trabajadores moderaban un efecto interactivo de las demandas y el control semanal
sobre la ansiedad y la depresión, de manera que los mayores niveles de tensión eran
experimentados por los pesimistas bajo condiciones de bajo control y altas
demandas. Los resultados sugieren que la tensión psicológica puede variar con las
diferencias temporales en las características del trabajo y que una aproximación
persona-situación es adecuada para comprender esta dinámica.
Así, Hogan (1983) afirma que las personas tenemos que desarrollar características
que nos permitan obtener ventajas de la vida en grupo. La Afabilidad podría permitir
a los individuos hacer frente a las inevitables frustraciones asociadas a la vida en
común.
Antes veíamos que una de las predicciones del modelo de Siegrist es que el
sobrecompromiso actúa como desencadenante intrínseco de la percepción de
desequilibrio entre los esfuerzos realizados y las recompensas obtenidas. Sin
embargo, ciertas condiciones estructurales, procedentes del contexto laboral, o de las
características personales pueden afectar estas predicciones.
También los resultados de un reciente estudio (Luceño, Martín, Jaén y Díaz, 2006)
que investiga la relación entre la exposición a factores psicosociales adversos en el
entorno laboral, el rasgo de ansiedad del trabajador y la percepción de estrés y
satisfacción laboral, indican que el rasgo de ansiedad es la variable más importante a
la hora de predecir percepción de estrés laboral, seguida de la percepción adversa de
Demandas Cognitivas, Recompensas y Control. En la predicción de la satisfacción
laboral la variable más relevante es la percepción de Apoyo Organizacional, seguida
de Rasgo de Ansiedad y el resto de los factores psicosociales, en el siguiente orden:
Demandas Cognitivas, Control y Recompensas.
Otras características de los puestos también parecen ser importantes, pues los
trabajos que permiten usar plenamente las capacidades incrementan la autoestima,
por lo que, aunque sean exigentes y duros, pueden ayudar a desarrollar competencias
que son útiles para hacer frente a fuertes cargas de trabajo (Frankenhauser, 2001).
En su trabajo con una muestra de 272 estudiantes que trabajan, Henle (2005) remarca
la importancia de la interacción entre personalidad y percepción de justicia
organizacional para explicar los comportamientos contraproducentes. Los resultados
de dicho estudio muestran que en el caso de los trabajadores que puntúan bajo en
socialización, la relación entre percepción de justicia interaccional (calidad del trato
en las interacciones) y comportamientos contraproducentes es mayor (y negativa), así
como en el caso de los sujetos que puntúan alto en impulsividad.
Predicción del rendimiento laboral a partir de indicadores de motivación,
personalidad y percepción de factores psicosociales
-91-
5.2.2. LOS FACTORES PSICOSOCIALES Y LA MOTIVACIÓN /
SATISFACCIÓN DE LOS TRABAJADORES
Lapierre y Allen (2006) han llevado a cabo un estudio evaluando métodos de evitar
el conflicto trabajo-familia. Entre otros métodos de evitar dicho conflicto, estudian
aquellos provenientes del ámbito laboral, como el hecho de tener supervisores que
apoyen el ámbito familiar de los trabajadores. Los resultados están en línea con el
argumento de que los supervisores directos están en una posición clave para ayudar
a los empleados a evitar las interferencias del trabajo con la familia, lo que
indirectamente sirve para proteger el bienestar de los trabajadores. Este hecho no es
nada nuevo, pues apoyando este mismo hallazgo, años atrás Frone, Yardley y
Markel (1997) encontraron que los empleados que describían a sus jefes como apoyo
en ese sentido, informaban tener menos distrés en el trabajo, lo que a su vez se
relacionaba con una menor interferencia del trabajo con la familia.
Predicción del rendimiento laboral a partir de indicadores de motivación,
personalidad y percepción de factores psicosociales
-92-
Como comentábamos al explicar el modelo Demandas-Control, éste describe las
condiciones en las que se produce motivación, aprendizaje y crecimiento personal
(hipótesis del aprendizaje activo): los trabajadores aprenderán, estarán motivados y
se desarrollarán profesionalmente cuando, tanto las demandas laborales, como el
control sobre las mismas sean elevadas (Karasek y Theorell, 1990; Johnson y
Johansson, 1991). Sin embargo, según diversos estudios, (Díaz y Rubio, 2003), la
sobrecarga mental puede llevar a la desmotivación, absentismo, cansancio, insomnio
y otras alteraciones psíquicas y físicas.
Basándose en estudios como éstos, muy recientemente, Wiesner et al. (2005) han
encontrado asociaciones directas entre el aburrimiento en la tarea, baja variedad de
destrezas y baja autonomía y medidas de depresión y abuso del alcohol. Sin
embargo, los autores no encontraron relaciones directas entre estrés laboral y
consumo de alcohol o drogas. En algunos casos, las relaciones entre estrés laboral y
resultados estaban moderados por la motivación laboral intrínseca o el sexo. Los
autores esperaban que los trabajadores jóvenes con alta motivación intrínseca
podrían tener mayor riesgo de consumir alcohol o drogas y de niveles más altos de
síntomas depresivos cuando experimentan estrés laboral que aquellos con baja
motivación laboral intrínseca. Los resultados indican que todos los estresores
laborales estudiados excepto las altas demandas cognitivas estaban asociados de
manera consistente a sintomatología depresiva seria y mayores niveles de síntomas
depresivos. El aburrimiento y la baja autonomía se relacionan con consumo fuerte de
drogas y niveles más altos de consumo de drogas, y una baja variedad de destrezas se
asocia a mayores niveles de consumo de drogas y alcohol, un alto nivel de
aburrimiento se asocia a mayor frecuencia de salidas para consumir alcohol. Sin
embargo, las personas con baja autonomía tenían menos probabilidad de ser fuertes
consumidores de alcohol que aquellos con más autonomía. Con respecto a la
motivación, se dieron dos efectos de interacción importantes: se encontró una
asociación significativa entre alta carga mental, motivación laboral intrínseca y
consumo fuerte de drogas, de forma que los empleados con baja motivación y
experimentando alta carga mental tendían a tener menos riesgo de ser consumidores
fuertes de drogas que los que experimentaban menos carga; además los síntomas
Predicción del rendimiento laboral a partir de indicadores de motivación,
personalidad y percepción de factores psicosociales
-93-
depresivos estaban asociados significativamente a la interacción entre el
aburrimiento en la tarea y la motivación laboral intrínseca, de manera que en
aquellos empleados con alta motivación intrínseca por el trabajo, un alto nivel de
aburrimiento se asocia a mayores niveles de síntomas depresivos.
Boada i Grau, de Diego y Agulló (2004) (en una línea de investigación donde el
Modelo de las Características del Puesto y el clima organizacional se erigen como
consecuentes del burnout y de ciertas manifestaciones psicosomáticas), pretendían
determinar si las variables del MCP (Hackman y Oldham, 1980) son predictoras de
los niveles de burnout y de síntomas psicosomáticos en el trabajo, y examinar si el
clima organizacional pronostica los niveles de burnout y de síntomas psicosomáticos
en el trabajo. Los resultados indican que globalmente las variables del MCP son
preventivas y predictoras de las dimensiones del burnout, y que ciertas variables del
clima organizacional implican consecuencias negativas para el trabajador con la
aparición de considerables síntomas de burnout y manifestaciones psicosomáticas.
Jansson y Linton (2006) han examinado si los estresores psicosociales del trabajo
están relacionados con el desarrollo y mantenimiento del insomnio. Los resultados
del estudio prospectivo mostraron que entre los individuos que no tenían insomnio en
el primer momento (línea base), las altas demandas laborales incrementaban el riesgo
de desarrollar insomnio un año después. Entre los participantes que tenían insomnio
en el primer momento, un elevado grado de apoyo del líder disminuía el riesgo de
Predicción del rendimiento laboral a partir de indicadores de motivación,
personalidad y percepción de factores psicosociales
-94-
que reportaran insomnio en el segundo momento de medida. Finalmente, el tener
baja influencia en las decisiones y altas demandas laborales se relacionaban con el
mantenimiento del insomnio. En resumen, parecería poder afirmarse que los
estresores laborales percibidos se relacionan con el desarrollo y mantenimiento de
insomnio.
Kivimäki et al. (1997) examinaron las características del trabajo, los acontecimientos
vitales, el apoyo social y la personalidad como predictores del cambio en bajas por
enfermedad durante un período de declive económico severo. Mediante 3 momentos
de recogida de datos (antes, durante y después del declive), comprobaron que las
características del trabajo juegan un papel principal en las bajas médicas futuras. Los
acontecimientos vitales negativos y el rasgo de personalidad “coherencia” en mujeres
también predecían el porcentaje de bajas médicas. El apoyo social no se relacionaba
con las bajas ni en hombres ni en mujeres.
En una reciente investigación con trabajadores canarios, para conocer el impacto del
diseño de los puestos de trabajo sobre la salud de los trabajadores se observaron
correlaciones altas, positivas y significativas entre estas variables y las que miden
salud general. Estas correlaciones revelaron que son las características de los puestos
relacionadas con la motivación intrínseca las que más relación tienen sobre la salud
general. Según los resultados del estudio, son las características motivacionales de
los puestos (autonomía, variedad de tareas, feedback, etc.) las que más se relacionan
con algunos índices de calidad de vida laboral, con la excepción de la fatiga mental y
el compromiso con la organización, que correlaciona de manera negativa y
significativa con el confort (De la Rosa, Hernández y Pérez, 2004).
Loi, Hang-yue y Foley (2006) examinaron las relaciones entre las percepciones de
justicia respecto a las recompensas salariales que tienen los empleados, el apoyo
organizacional percibido (POS), el compromiso organizacional y la intención de
dejar la empresa. Al hablar de salario, es importante que los trabajadores perciban
que en su organización existe justicia de procedimiento (es decir, que el
procedimiento empleado para asignar los salarios es objetivo en función de los
puestos de trabajo, las tareas y responsabilidades de los mismos, etc.) y también
justicia distributiva (que las personas sean recompensadas en función de su trabajo).
Los resultados mostraron que tanto la justicia de procedimiento como la distributiva
contribuían al desarrollo del POS y éste mediaba los efectos sobre el compromiso
organizacional y la intención de dejar la empresa. Como esperaban, el compromiso
organizacional estaba negativamente relacionado con la intención de marcharse de la
compañía.
Meyer y Allen (1991) sugieren que el compromiso organizacional refleja los lazos
psicológicos entre un empleado y la organización, que lleva a comportamientos
laborales favorables, tales con un mejor desempeño laboral y conductas de
ciudadanía organizacional.
Wilson, DeJoy, Vandenberg, Richardson y McGrath (2004), en la prueba y
validación de un modelo de organización laboral saludable, comprobaron que las
percepciones de los empleados sobre su organización afectan a su percepción del
clima, lo que impacta en la manera en que las personas se “apegan” a su trabajo y
cómo ven su futuro en la organización, impactando en última instancia, en su ajuste
laboral, salud y bienestar.
Boada i Grau, de Diego, Agulló y Mañas (2005) realizaron una investigación donde
un conjunto de variables como el mobbing, la tensión en el trabajo, los riesgos
laborales y la cultura corporativa se erigen como antecedentes del absentismo, según
se desprende de los resultados.
Al parecer, no son las únicas investigaciones que han relacionado este conflicto
trabajo-familia con disatisfacción laboral, familiar y vital, disminución del
rendimiento laboral, mayor absentismo (del trabajo y del hogar) y disminución del
bienestar afectivo y físico (Frone, 2003).
Como muestran algunos estudios parece existir asociaciones directas entre un alto
nivel de aburrimiento del trabajo, una baja variedad de habilidades y un bajo nivel de
autonomía, con medidas de depresión y abuso del alcohol (que como veíamos al
principio en el epígrafe "Rendimiento", éste último, el consumo de alcohol, puede
considerarse un elemento de mal rendimiento) (Wiesner et al., 2005).
Jamal, en diversos estudios (1984, 1985), ofrece apoyo parcial para el papel
moderador del compromiso organizacional y profesional en la asociación entre estrés
laboral y rendimiento.
También diversos trabajos teóricos y empíricos sugieren que el estrés laboral podría
estar relacionado con elevados niveles de consumo de alcohol si dificulta un buen
desempeño en aquellos empleados para los cuales el trabajo es muy importante para
su auto-definición (Frone et al. 1995).
Teniendo en cuenta que los sujetos de esta investigación son trabajadores mexicanos,
hemos considerado relevante dedicar un capítulo al análisis de algunos aspectos
(sociales, económicos, laborales) necesarios para comprender la realidad de este país,
así como también dedicar un espacio para adquirir una visión más completa del
puesto de trabajo que los participantes desempeñan, el de vigilante de seguridad.
A pesar de que los padres creen que no se debe discutir delante de los hijos, sin
embargo, aumenta el número de separaciones, como en la mayoría de los países en la
actualidad. Los niños deben ser obedientes, no responder a los padres y no dudar de
su palabra. Tienen que ayudar en casa, y respetar a los progenitores, así como a los
demás mayores. La familia mexicana es diversa, pero tiene algunas características
distintivas que emanan de su historia. No hay duda de que las familias se ven
afectadas por los avances en tecnología, educación y servicios, pero la mayoría de
ellas continúan comprometidas con el legado de sus ancestros indígenas y
conquistadores católicos (Diaz-Loving, 2006).
Por otro lado, el país se encuentra con el serio problema de la productividad, pues
tener jornadas laborales más largas no implica ser más productivos. Así, mientras
que en la Unión Europea, Estados Unidos o Japón, la media de productividad de un
trabajador es de 40.000-50.000 dólares/año, en Latinoamérica es del orden de 10.500
dólares, dedicando, además, más horas trabajadas en este último caso (Ruesga y Fuji,
2006).
Tal como decíamos unas líneas atrás, en los últimos años la estructura por sexo de la
población económicamente activa ha variado bastante, pues en el año 2000 era del
60% hombres y 40% mujeres, mientras que en la actualidad, es del 57% y 43%
respectivamente.
Siete de cada diez españoles tiene una opinión buena (6.2) o muy buena (7.5) de
los vigilantes de seguridad, frente a casi uno de cada diez que tiene una opinión
mala (8.4) o muy mala (1.3).
Existe un alto grado de acuerdo entre los españoles respecto a que la profesión de
vigilante de seguridad está poco valorada (76%), aunque el 54.1% piensa que la
población ve al vigilante de seguridad como una figura de autoridad.
Al solicitarles que valoren algunos aspectos, comparando a los vigilantes con los
cuerpos de seguridad del Estado, en todos los puntos resultan aquéllos peor
valorados:
o Formación: 5.89 frente a 7.11
o Profesionalidad: 6.25 frente a 6.94
o Amabilidad/trato: 6.15 frente a 6.52
o Cercanía al ciudadano: 5.74 vs. 6.48
o Valoración global: 6.30 y 6.85
Precisamente, los trabajadores nocturnos son los que presentan mayores problemas
de salud asociados al trabajo, tanto físicos como psicosociales (Paoli y Merllié,
2005).
Otro estudio de esta misma consultora indica que precisamente, son los Directores de
Recursos Humanos mexicanos los que están más convencidos (comparados con sus
colegas de otros países) de que la lealtad de los trabajadores impacta en el negocio,
proporcionando mayores beneficios económicos (Manpower, 2002).
RENDIMIENTO
LABORAL
Dentro de este sector y con el objeto de controlar la posible influencia de trabajar con
empleados que ocuparan distintos puestos de trabajo, en el presente estudio es por lo
que nos hemos centrado en uno sólo: el conocido como vigilante de seguridad.
Además, todos los participantes son empleados de la misma empresa, con lo que
también se controlan, en la medida de lo posible, otras variables estructurales que
podrían contaminar los resultados del estudio (como sería el hecho de pertenecer a
empresas diferentes con distintas culturas organizacionales o diferentes políticas
salariales, entre otras muchas variables importantes).
Hipótesis de trabajo
9. 1. PARTICIPANTES
El grupo de participantes está constituido por 368 trabajadores, todos ellos vigilantes
de seguridad de una misma empresa ubicada en Ciudad de México. Al proceder
todos los sujetos de una misma organización, es lógico pensar que la posible
variabilidad debida a distintas políticas empresariales o culturas corporativas,
diferencias salariales y otros aspectos que podrían influir en la percepción de los
sujetos, se ve reducida de esta manera, siendo, pensamos, un aspecto positivo de la
presente investigación. De todos los trabajadores, sólo 10 son mujeres (lo que
representa un porcentaje insignificante de la muestra total), al ser éste un puesto de
trabajo ocupado mayoritariamente por hombres, pues así lo suelen demandar las
empresas que contratan los servicios de vigilancia y seguridad.
Grupos de Edad
44,80%
31,30%
14,10%
9,80%
Nivel de Estudios
11,4 0,3
19,8
2,7 sin estudios
estudios primarios
secundaria
preparatoria
universitarios
60,9
100 3
2
80
60
1
40
0
4
20
5 6 7
0
Los datos aportados por los trabajadores informan de una media de casi 5 años (57
meses) respecto al tiempo que llevan, del total de su vida laboral, como vigilante de
seguridad, mientras que la media de antigüedad en la empresa actual es de 2 años y 3
meses (con una desviación típica de 21 meses).
Un alto porcentaje (62%) afirma conocer el turno que le toca trabajar el día antes,
mientras que sólo el 9,5% lo conoce con un año de anticipación; el 1,6% lo sabe con
tres o seis de antelación; el 2,7% conoce el turno con una antelación de un mes y el
4,6% de los vigilantes afirma conocerlo 15 días antes.
Por otra parte, la mayoría de los sujetos (el 85%) reconoce trabajar 60 o más horas
semanales, porcentaje muy similar al de vigilantes que trabajan también en fines de
semana, que son el 89% de la muestra (algo, por otra parte, muy habitual en el tipo
de puesto de trabajo que estamos contemplando).
113
120 104
100 90
80
60
40 23 30
20 8
0
OTRA OPCION
CONTESTA
SER UTIL,
SUPERACION
LE GUSTA EL
ECONÓMICOS
SERVIR
PERSONAL
TRABAJO
EDAD, NO
NO
Gráfico 4: motivos alegados por los sujetos de la muestra para ser vigilante.
En cuanto a las variables incluidas en el presente estudio, éstas fueron las siguientes:
Personalidad:
o Energía (Dinamismo y Dominancia)
o Afabilidad (Cordialidad y Amabilidad)
o Tesón (Escrupulosidad y Perserverancia)
o Estabilidad Emocional (Control Emociones y Control Impulsos)
o Apertura Mental (Apertura a la Cultura y Apertura a la Experiencia)
Con respecto a la fiabilidad de este test, los factores más estables en sus componentes
a través de los 2 procedimientos son Autodesarrollo, Autoconcepto, Reconocimiento
social y Aceptación social. La correlación más alta obtenida con el test-retest es de
.83 en el nivel de Activación del factor Autodesarrollo y la más baja de .53 en la
Satisfacción del Poder. A través del procedimiento pares-impares, la más alta es de
.71 en el valor de los Incentivos del Autodesarrollo, y la más baja, .52 en la
Expectativa del Poder.
A la hora de valorar los resultados obtenidos con esta escala, se pueden enfocar
desde 2 perspectivas:
a. Analizar la jerarquía de los factores motivacionales dentro de cada
componente, comparando las puntuaciones alcanzadas por el sujeto en el
mismo componente de los 6 factores para ver el peso relativo de cada motivo
psicosocial en los distintos componentes.
b. Observar la relación de los componentes de cada factor, para ver si hay una
aparente correspondencia entre las puntuaciones de cada factor.
Para obtener más información sobre la motivación laboral del sujeto, se incluyó la
siguiente pregunta abierta en el cuestionario de datos biográficos:
“¿Cuál es el principal motivo por el que trabaja como vigilante de seguridad?”.
Los factores psicosociales que considera este cuestionario son los siguientes:
Para obtener la puntuación final de cada persona, se tienen en cuenta muy distintos
aspectos del desempeño del individuo, que se consideran fundamentales en el puesto
de trabajo de un vigilante de seguridad, como:
Cada uno de los criterios establecidos se puntúan de 0 a 10 (salvo que alguno de ellos
no se aplique a un determinado trabajador). Además, a efectos de esta investigación,
se pidió a los evaluadores que calificaran el rendimiento global de cada vigilante
asignando a cada uno de ellos a una de estas tres categorías de rendimiento laboral:
malo - regular - bueno. Se incluye un ejemplar de este instrumento en el anexo 6.
Teniendo en cuenta que cada persona debía cumplimentar cuatro cuestionarios (lo
que supondría, en total, más de una hora de tiempo), se les permitió que lo hicieran
durante sus horas de trabajo, siempre que no interfiriera con el cumplimiento efectivo
del servicio. Todas las personas tuvieron una muy buena disposición a la hora de
colaborar en la investigación. De hecho, muchas de los vigilantes mostraron su
agrado o satisfacción con la misma (también quejas sobre su entorno laboral),
añadiendo comentarios personales que apuntan en esta dirección (y que incluimos en
el anexo 7).
Para efectuar el análisis de los datos se utilizó el paquete estadístico SPSS, versión
15.0.
Tabla 1.
Estadísticos descriptivos de Satisfacción/Motivación/Estrés.
(n=368)
Me encuentro muy
motivado en el trabajo 3,91 0,96 1 5
Autoestima ejecución 11
En cuanto al nivel de Satisfacción que les producen estos incentivos, el mayor nivel
de satisfacción se da con respecto al Autodesarrollo (25.20), la Autoestima (25.07),
el Reconocimiento (24.63), la Aceptación (15.03) y finalmente, la Seguridad (11.93)
y el Poder (10.97).
Predicción del rendimiento laboral a partir de indicadores de motivación,
personalidad y percepción de factores psicosociales
-138-
Comparados con la población total destaca sobremanera el hecho de que
Reconocimiento, Autoestima y Autodesarrollo quedan muy por encima en cuanto a
su nivel de satisfacción (centil 99).
En la siguiente tabla (nº 3), se indican las medias para las variables de personalidad,
las desviaciones típicas, así como las puntuaciones mínimas y máximas que se han
obtenido.
Tabla 3.
Estadísticos descriptivos de los 5 factores y sus subdimensiones del cuestionario BFQ.
(n=368)
Tabla 4.
Estadísticos descriptivos de las cuatro escalas del Cuestionario Multidimensional DECORE.
(n=368)
Para continuar con nuestros análisis, en primer lugar, se calcularon las puntuaciones
del rendimiento para cada dimensión, para cada uno de los trabajadores,
consiguiendo así, seis puntuaciones continuas (también de 0 a 10) referentes a cada
una de esas seis dimensiones del rendimiento evaluadas (obtenidas a partir de la
media aritmética de los aspectos considerados para cada dimensión, excluyendo
aquellos que no se aplican a cada trabajador en concreto) y una puntuación global.
Rendimiento Rendimiento
Rendimiento Global Muestra Total
Global Regular Global Bueno
Malo (n=10) (n=368)
(n=95) (n=263)
Actitud de
6,94 2,62 7,61 1,54 9,48 0,75 8,93 1,39
Trabajo
Uso de
Herramientas 6,94 2,27 8,39 2,21 9,04 1,91 8,81 2,04
de Trabajo
Desempeño
6,51 2,27 7,07 1,99 9,04 1,15 8,47 1,71
Laboral
Condiciones
Herramientas 6,60 2,70 8,49 1,71 8,32 2,25 8,32 2,15
Trabajo
Respuesta a
4,21 4,01 7,75 2,34 9,19 1,40 8,69 2,02
Emergencias
Nota. Sx. = Desviación típica.
Los resultados mostraron que de las seis dimensiones evaluadas, solamente dos,
Actitud de trabajo y Respuesta a emergencias, servían para establecer diferencias
significativas entre los tres grupos de trabajadores (ver tabla 6). Ninguna de las otras
cuatro dimensiones tuvo prácticamente importancia alguna a la hora de clasificar a
un vigilante como de mejor o peor rendimiento ya que teniendo en cuenta solamente
las dos dimensiones mencionadas, se podía explicar el 91,6% de la varianza total del
rendimiento global. En otras palabras, resulta que el rendimiento global de los
vigilantes se debía básicamente a su actitud de trabajo y respuesta a las emergencias
(ver tabla 7).
F para Lambda de
Tolerancia
eliminar/introducir Wilks
Variables en el análisis:
Variables no incluidas en el
análisis:
Uso de Herramientas de
,754 ,851 ,543
Trabajo
Desempeño Laboral ,710 ,762 ,544
Condiciones Herramientas
,440 2,181 ,538
Trabajo
Respuesta a Emergencias ,805 ,120 ,546
Tabla 7.
Autovalores, porcentaje de varianza explicado y correlación canónica de las dos
funciones discriminantes resultantes.
Correlación
Función Autovalor % de varianza % acumulado
canónica
Tabla 8.
Resultados de la clasificación.
Tabla 9.
Matriz de correlaciones entre satisfacción/motivación/estrés/rendimiento
Me encuentro Me encuentro
Rendimiento Autoevaluación muy muy Estoy muy
Global Rendimiento motivado en satisfecho con estresado
mi trabajo mi trabajo
Rendimiento
1
Global
Autoevaluación
0,13* 1
Rendimiento
Me encuentro
muy
0,05 0,24** 1
motivado en mi
trabajo
Me encuentro
muy
0,06 0,20** 0,38** 1
satisfecho con
mi trabajo
Estoy muy
-0,10 -0,11* -0,22** -0,15** 1
estresado
** p<.01
* p<.05
Tabla 11.
Matriz de correlaciones entre las variables del BFQ y rendimiento global.
RENDIMIENTO
GLOBAL
Dinamismo 0,02
Dominancia 0,06
ENERGIA 0,05
Cooperación 0,03
Cordialidad 0,02
AFABILIDAD 0,03
Escrupulosidad 0,04
Perseverancia 0,06
TESÓN 0,06
** p<.01
* p<.05
Tabla 12.
Matriz de correlaciones entre las escalas del Cuestionario Multidimensional DECORE
y el rendimiento global.
(n=368)
RENDIMIENTO
GLOBAL
RECOMPENSAS -0,02
CONTROL -0,02
* p<.05
La tabla anterior (tabla 12) nos indica la relación entre las puntuaciones obtenidas en
el DECORE y el rendimiento. Sorprendentemente ninguna de las cuatro escalas de
factores psicosociales muestra signos de correlación con el rendimiento evaluado de
forma global.
APOYO DEMANDAS
ORGANIZ. RECOMPENSAS CONTROL COGNITIVAS
En nuestro estudio todas las variables utilizadas son métricas, condición necesaria
para utilizar esta técnica estadística de análisis multivariante. Dado que nuestro
objetivo principal era analizar la relación entre una única variable criterio (el
rendimiento de los vigilantes) y varias variables independientes o predictores, de
forma que encontremos la combinación de variables independientes que mejor
predice la variable criterio, se procedió a efectuar, como decimos, este análisis. La
regresión múltiple nos proporciona una forma objetiva de evaluar la capacidad
predictiva de un conjunto de variables independientes (Hair, Anderson, Tatham y
Black, 1999), siendo éstas en nuestro caso, las variables de motivación, personalidad
y percepción de factores psicosociales indicadas anteriormente.
Estadísticos de cambio
R2 Cambio Cambio
Modelo R R2 E. T. gl1 gl2 Sig. F
corregida en R2 en F
Las pruebas t y sus niveles críticos sirven para contrastar la hipótesis nula de que un
coeficiente de regresión vale cero en la población. Niveles críticos (Sig.) muy
pequeños (generalmente menores que 0.05) indican que esa hipótesis debe ser
rechazada. Para las 5 variables integrantes del modelo, el valor del nivel crítico (ver
tabla 16) puesto que es menor que 0.05, nos indica que sí existe relación lineal
significativa.
Límite Límite
Beta E.T. Beta
inferior superior
Parece, pues, que para esta muestra de trabajadores, la variable más importante para
explicar el rendimiento laboral global es el nivel de activación de la Seguridad,
seguido del nivel de activación de la Aceptación Social y el nivel de ejecución del
Reconocimiento, el nivel de ejecución de la Seguridad y finalmente, la percepción de
las Demandas Cognitivas.
Estadísticos de cambio
R2 Cambio Cambio
Modelo R R2 E. T. gl1 gl2 Sig. F
corregida en R2 en F
Límite Límite
Beta E.T. Beta
inferior superior
Tabla 20.
Resumen del modelo de regresión lineal con Actitud de Trabajo como variable
dependiente.
Estadísticos de cambio
R2 Cambio Cambio
Modelo R R2 E. T. gl1 gl2 Sig. F
corregida en R2 en F
Límite Límite
Beta E.T. Beta
inferior superior
Estadísticos de cambio
R2 Cambio Cambio
Modelo R R2 E. T. gl1 gl2 Sig. F
corregida en R2 en F
Tabla 23.
Ecuación final del análisis de regresión lineal para la variable Herramientas de
Trabajo
Límite Límite
Beta E.T. Beta
inferior superior
Estadísticos de cambio
R2 Cambio Cambio
Modelo R R2 E. T. gl1 gl2 Sig. F
corregida en R2 en F
Límite Límite
Beta E.T. Beta
inferior superior
Tabla 26.
Resumen del modelo de regresión lineal con Condiciones de Herramientas de
Trabajo como variable dependiente.
Estadísticos de cambio
R2 Cambio Cambio
Modelo R R2 E. T. gl1 gl2 Sig. F
corregida en R2 en F
Tabla 27.
Ecuación final del análisis de regresión lineal para la variable Condiciones
Herramientas de Trabajo
Límite Límite
Beta E.T. Beta
inferior superior
Tabla 28.
Resumen del modelo de regresión lineal con Respuesta a Emergencias como
variable dependiente.
Estadísticos de cambio
R2 Cambio Cambio
Modelo R R2 E. T. gl1 gl2 Sig. F
corregida en R2 en F
H 1 : MOTIVACIÓN-RENDIMIENTO
La primera de nuestra hipótesis establecía la existencia de relación positiva y
significativa entre las puntuaciones en motivación y la evaluación del rendimiento, es
decir, que los individuos que obtuviesen puntuaciones más altas en motivación,
tendrían un mejor rendimiento general en el trabajo. De manera más concreta,
predecíamos que a mayores puntuaciones en el nivel de Ejecución de los distintos
motivos, mejores evaluaciones del rendimiento obtendrían los trabajadores.
En este caso, podríamos afirmar que nuestra predicción se cumple en un cierto grado,
ya que encontramos una correlación significativa y en sentido positivo entre
rendimiento y el nivel de Ejecución de 3 de los motivos evaluados: Reconocimiento
Social, Autoestima y Autodesarrollo, aunque los valores de dichas relaciones sean
muy bajos (0.14 en el mejor de los casos).
Por otro lado, como Wallace, Little y Schull (2008) señalan, el foco de los esfuerzos
de los trabajadores puede variar en función de la complejidad de la tarea (que a su
vez, puede depender del período temporal de que se trate, variando de un tiempo a
otro para el mismo individuo), y a su vez, el hecho de estar motivado bien por la
productividad o bien por la seguridad y la precisión, influiría en el rendimiento
laboral de los individuos.
Este resultado parece ir en línea con otras investigaciones que afirman que el factor
de personalidad Estabilidad Emocional es buen predictor del rendimiento global
(Cook, Young, Taylor y Bedford, 2000). También se le ha venido considerando buen
predictor para el trabajo en equipo o puestos de trabajo que requieren interacción
social, como es el caso del puesto que nos ocupa y así se ha confirmado en la
presente investigación.
Una posible explicación para que no hayamos encontrado todas las correlaciones
esperadas sea el hecho de que el puesto de trabajo estudiado goza en general de poca
autonomía y como apuntaban Barrick y Mount (1991), pudiera ser que la
personalidad afecte sólo al rendimiento de los trabajadores en entornos que no estén
muy estructurados (que no es el caso).
Resultaría interesante comprobar si, como afirma Witt (2002), la presencia conjunta
de varios factores de personalidad mejora el rendimiento. En su estudio, Extraversión
y Tesón elevados mejoraban el rendimiento, mientras que si el Tesón era bajo, éste
empeoraba.
De nuevo, cabe pensar que tanto el instrumento de evaluación del rendimiento como
la falta de experiencia y escasa formación en evaluación de los supervisores, pudiera
estar influyendo en la ausencia de relación entre personalidad y rendimiento.
Esperamos en cualquier caso, con éste y otros trabajos, seguir avanzando en la
comprensión del papel que juega nuestra personalidad en los comportamientos y
resultados laborales.
Predicción del rendimiento laboral a partir de indicadores de motivación,
personalidad y percepción de factores psicosociales
-179-
H 3 : FACTORES PSICOSOCIALES-RENDIMIENTO
La tercera de nuestras hipótesis establecía que aquellos vigilantes que tuvieran una
puntuación más baja en los factores Apoyo, Control y Recompensas, o una
puntuación más elevada en Demandas Cognitivas, tendrían un mejor rendimiento
laboral.
Una vez más, como en los dos casos anteriores, cuando entra en juego la medida del
rendimiento, parece ponerse de manifiesto la necesidad de contar con medidas más
específicas, completas y precisas del mismo.
De igual forma, que los trabajadores se sientan identificados con su grupo de trabajo
y su organización resulta de vital importancia para conseguir su satisfacción y un
buen rendimiento laboral, como ponen de manifiesto recientes investigaciones (Van
Dick, Van Knippenberg, Kerschreiter, Hertel y Wieseke, 2008).
Si contamos con toda esta información, los gestores de los recursos humanos de las
distintas empresas, tienen en sus manos una poderosa herramienta para optimizar el
rendimiento de sus trabajadores.
H 4 : MOTIVACIÓN-PERSONALIDAD
Para nuestra cuarta hipótesis (si recordamos, era la existencia de relación entre los
factores de personalidad y las variables de motivación de los trabajadores), los
resultados obtenidos no ofrecen demasiado apoyo, ya que las relaciones encontradas
tienen valores relativamente bajos, a pesar de que, como hemos visto al principio,
tanto la teoría como los estudios empíricos muestran que personalidad y motivación
son dos constructos que deben encontrarse íntimamente ligados entre sí.
H 5 : MOTIVACIÓN-FACTORES PSICOSOCIALES
Como quinta hipótesis, habíamos predicho que los trabajadores con puntuaciones
más altas en motivación tenderían a percibir los factores psicosociales presentes en el
entorno laboral como menos adversos; por ello, se esperaba encontrar una
correlación inversa y significativa entre las puntuaciones en el MPS y tres de las
escalas del Cuestionario Multidimensional DECORE: Recompensas, Apoyo
Organizacional y Control, mientras que con la escala Demandas Cognitivas la
correlación sería positiva.
Pues bien, sólo se cumple la predicción mínimamente, ya que los signos de las
relaciones son los esperados, pero los valores son bastante inferiores a lo que cabía
esperar. Tanto con Apoyo Organizacional, como con Recompensas y Control, las
relaciones halladas son negativas (aunque en el caso de la dimensión Control,
ninguna tenga significación estadística), mientras que las correlaciones entre
motivación y la dimensión Demandas cognitivas son positivas, lo que parece indicar
que a mayor motivación, mayor percepción de demandas laborales. De las cuatro
escalas evaluadas por el cuestionario DECORE, es Apoyo Organizacional la que
parece tener más relación con motivación. Estos resultados están en sintonía con los
que habíamos encontrado en la investigación previa ya mencionada (Jaén, 2006),
aunque en aquella ocasión, los valores fueron también significativamente más
elevados.
Desde luego, la importancia que para el trabajador tenga la tarea que se desempeña
parece tener una relación causal sobre los resultados laborales, como indican las
investigaciones más actuales (Grant, 2008a), aunque la relación entre la carga mental
percibida y sus consecuencias resulta, al parecer, bastante compleja (Grech et al.,
2009).
H 6 : PERSONALIDAD-FACTORES PSICOSOCIALES
Nuestra siguiente hipótesis, establecía la relación estadísticamente significativa entre
las puntuaciones en los factores de personalidad evaluados por el BFQ y las
puntuaciones en percepción de factores psicosociales obtenidas por medio del
Cuestionario Multidimensional DECORE, de manera que los sujetos con
puntuaciones elevadas en Energía, Afabilidad, Tesón, Estabilidad o Apertura Mental
tenderían a percibir los factores psicosociales de su entorno laboral de manera menos
adversa y por tanto, la correlación sería en sentido negativo, salvo con las Demandas
Cognitivas, que sería en sentido positivo. A la vista de los resultados, la hipótesis se
cumple sólo parcialmente para la dimensión del Apoyo Organizacional, ya que existe
una relación negativa y estadísticamente significativa con cuatro de los factores de
personalidad (o alguno de sus subfactores): Energía, Tesón, Afabilidad y Estabilidad
Emocional, aunque no lo hace de manera significativa con la Apertura Mental, y los
valores son muy pequeños en todos los casos (nunca superior a -0.25). La correlación
negativa que aparece entre la dimensión Recompensas y la Estabilidad Emocional
(así como su subfactor Control de los Impulsos), sí es en el sentido esperado, es
decir, a mayor Estabilidad Emocional, mejor percepción de las Recompensas
recibidas. En el caso de la dimensión Control, el signo es sólo negativo para el
Dinamismo y la Apertura a la Cultura, mientras que la relación es en sentido
positivo para el Tesón y sus dos subfactores.
Parece que en la actualidad, el interés por demostrar las relaciones entre personalidad
y la percepción de los trabajadores de aquellos elementos capaces de generar estrés
laboral sigue vigente (Brunborg, 2008).
Es posible que los resultados no sean los esperados por diversas razones. Una de
ellas, como ya se ha comentado anteriormente, es que las puntuaciones en la variable
rendimiento, no sean “adecuadas”. Como se explicaba en el apartado Método, estas
puntuaciones proceden de la única evaluación realizada por el supervisor del
trabajador. Idealmente, se debería contar con una medida agregada, a partir de otras
fuentes de información, especialmente en este caso, del cliente (lo que supondría una
puntuación más fiable y representativa del rendimiento del vigilante); pero en este
caso, ha sido imposible conseguir medidas mejores y se han utilizado aquéllas de las
que podíamos disponer con mayor facilidad. Además, por otro lado, es lógico que no
se dé mucha variabilidad en cuanto a las puntuaciones en rendimiento, pues de haber
existido trabajadores con muy mal rendimiento, probablemente ya no estarían en
plantilla y no hubiesen formado parte de este grupo de participantes.
Aunque como conclusión principal podríamos decir que nuestra última hipótesis
encuentra cierto grado de apoyo (aunque sea solamente de manera parcial), desde el
criterio exclusivo de eficiencia empresarial (donde la relación coste-beneficio resulta
fundamental), y a la vista de nuestros resultados, sería aconsejable la mejora de la
herramienta empleada, para su posible utilización entre los materiales de evaluación
organizacional.
A pesar de que algunas de las hipótesis planteadas encuentran cierto apoyo como se
acaba de comentar, somos conscientes de las muchas limitaciones de nuestro trabajo.
En primer lugar, sabemos que el limitado tamaño de la muestra (en comparación con
el amplio número de variables consideradas) hace que haya que tomar los resultados
obtenidos con mucha cautela, pero pensamos que como aproximación al estudio de
las relaciones entre personalidad, motivación y factores psicosociales con el
rendimiento laboral, resultan significativos. Lógicamente, nuestro objetivo prioritario
para el futuro próximo será comprobar si con una muestra considerablemente mayor,
los resultados, a nivel predictivo, mejorarían (como cabría esperar).
Otra de las limitaciones de este estudio se debe al hecho de que cuando se examina
un número de Variables Independientes lo bastante grande, como es el caso, se corre
el peligro de alcanzar un resultado falsamente positivo (error tipo I), es decir, que
una o más de ellas pueden resultar significativas sólo por azar (Pardo y Ruiz, 2002).
Por otro lado, al haberse recogido todos los datos a través de cuestionarios
cumplimentados por los propios sujetos, el estudio podría adolecer del llamado sesgo
del método común (Salkind, 1998) pero aunque se podría haber empleado algún otro
método para la recogida de información (por ejemplo, mediante entrevistas
individuales), el gran número de variables estudiadas y la falta de recursos hacía que
fuera prácticamente imposible efectuarlo de otra manera.
Tras ello, también se deberá comprobar que el nuevo instrumento es válido para
utilizarlo con vigilantes españoles y que nos permitirá obtener medidas más precisas
del rendimiento laboral de este tipo de trabajadores. Como apuntan algunas
investigaciones (Ployhart, Wiechmann, Schmitt, Sacco y Rogg, 2003; Padilla,
Acosta, Guevara, Gómez y González, 2006) las evaluaciones del rendimiento laboral
muestran una cierta invarianza de medida transcultural.
Como cada vez más autores y profesionales del área organizacional afirman, en las
empresas actuales que persigan contar con sistemas de trabajo de alto rendimiento
para así ofrecer un servicio de calidad a sus clientes, las políticas de Recursos
Humanos no pueden ser consideradas nunca como una función auxiliar o de apoyo,
sino que debe constituir una parte decisiva de la estrategia empresarial de la alta
dirección (Normann, 1989; Liao, Toya, Lepak y Ying Hong, 2009). Sabemos que el
rendimiento es susceptible de mejorar cuando el trabajador recibe información que le
sirva para rendir mejor, que mejore su auto-eficiacia, así como tener un incentivo
para actuar en base a esa información (Locke y Latham, 1990; Rynes, Gerhart y
Parks, 2005; Tolli y Schmidt, 2008; Venables y Fairclough, 2009), por tanto,
pensamos que merece la pena llevar a cabo esta práctica de la gestión de recursos
humanos de manera habitual, concediéndole la importancia que realmente merece.
En Madrid:
A los Dres. Martín y Luceño, por su inestimable ayuda y paciencia.
A mis padres y hermanos, por darme siempre todo lo que ha estado en sus manos
para poder ser lo mucho o poco que soy.
En México:
A Jenny y Miguel, sin los que no hubiera sido posible hacer este trabajo, por su
amistad y soporte.
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¿Cuánto tiempo lleva trabajando en la empresa actual?_________ ¿Cuánto lleva trabajando en total como
vigilante? ____________
¿Cuánto tiempo lleva usted trabajando en total (en toda su vida laboral)? __________________________
¿En cuántas empresas ha estado usted contratado como trabajador en los últimos cinco
años?__________________
Motivo de la incapacidad:
Días de incapacidad______________ (En el caso de haber estado de incapacidad por más de una enfermedad, indicar dentro del
recuadro de cada enfermedad los días de incapacidad para cada una de ellas).
En caso afirmativo, haga una breve descripción del accidente o accidentes (por favor, escríbalo con letras mayúsculas).
____________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
¿Tiene usted cargas familiares: cuidado de hijos, personas mayores, algún familiar enfermo?_________________
Cuidado de hijos...................................................................... Cuidado de algún familiar mayor…
Cuidado de algún enfermo (también se incluyen los hijos)...... Otras
¿cuáles?____________________________________
¿Padece usted alguna enfermedad que haya sido diagnosticada por un médico o psicólogo (como por ejemplo: hipertensión,
obesidad, problemas gástricos, procesos cancerígenos, alergias, gota, problemas psicológicos o psiquiátricos, etc.)?
En los últimos 6 meses, ¿cuántos días ha faltado al trabajo sin causa justificada? _______________
En los últimos 6 meses, ¿cuántas quejas ha recibido usted personalmente por parte de la empresa en la que presta servicio (de la
empresa cliente, no de la empresa en que está contratado/a)? _____________________
En los últimos 6 meses, ¿cuántas quejas ha recibido por parte de algún jefe/mando de su empresa (de la empresa en que está
contratado/a)? ________________
¿Cómo cree usted que ha sido su desempeño/rendimiento profesional en los últimos 6 meses? Marque una de las casillas para
valorar su desempeño del 1 al 10, siendo 1 = desempeño muy malo, 5 = desempeño mínimo aceptable y 10 = desempeño
excelente
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
INSTRUCCIONES
Esta Escala no es una prueba con respuestas correctas o incorrectas. Se trata de un cuestionario que
describe aspectos, sobre todo de tipo profesional y laboral.
En ella encontrará dos tipos de enunciados. En la primera parte encontrará enunciados con dos
alternativas:
y en la Hoja de respuestas estarán las letras V y F. Si usted está de acuerdo con la frase anterior,
señalará en la Hoja de respuestas la V (verdadero); si usted no está de acuerdo con el enunciado,
marcará en la Hoja la F (falso).
En la segunda y tercera partes hallará unos enunciados y usted podrá elegir solamente aquellos que le
resulten atrayentes. No tiene que elegir necesariamente todos:
y en la Hoja de respuestas estarán los números 2, 3 y 4. Si este enunciado le resulta atrayente, precise
el grado de importancia que tiene para usted señalando en la Hoja de respuestas uno de los números,
atendiendo a la escala siguiente: 2-normal, 3-mucho, 4-muchísimo.
Por favor, sea sincero en sus respuestas y procure contestar a todas las cuestiones. La prueba no tiene
tiempo limitado; no obstante, trabaje con rapidez.
127. Participación en la toma de decisiones.
128. Buen ambiente laboral.
129. Aprecio y consideración de sus jefes y superiores.
130. Aprecio y consideración de sus compañeros.
131. Aprecio y consideración de sus subordinados.
132. Relaciones afectivas estables.
133. Cargo o puesto de gran responsabilidad.
134. Valía profesional.
135. Status profesional y social alto.
136. Posibilidades de promoción y ascenso profesional.
137. Independencia y autonomía en el trabajo.
138. Retribución económica elevada.
139. Éxito profesional.
140. Oportunidades de formación y desarrollo profesional.
141. Innovación tecnológica en la empresa.
142. Desarrollo de la propia iniciativa y trabajo creativo.
143. Condiciones físicas y ambientales agradables del trabajo.
144. Dirigir y supervisar.
145. Influencias y poder en la empresa o en la sociedad.
146. Adaptación física y normativa al trabajo.
147. Solvencia, prestigio y organización de la empresa.
NO SE DETENGA, PASE A LA PÁGINA SIGUIENTE
El modo de proceder en esta parte es similar al que se ha descrito en la anterior. La diferencia está
en que el criterio de elección será el grado de satisfacción que le produzcan a usted esos aspectos
relacionados con su vida, atendiendo a la siguiente escala:
1: alguna 2: normal 3: mucha 4: muchísima
148. Retribución económica actual.
149. Trabajo altamente especializado.
150. Innovación tecnológica de la empresa.
151. Nivel de independencia en el desempeño de su trabajo.
152. Influencia y poder en su empresa.
153. Dirigir y supervisar a otros.
154. Moral de grupo o equipo de trabajo.
155. Participación en la toma de decisiones.
156. Rendimiento laboral.
157. Desarrollo de la propia iniciativa.
158. Tareas y funciones que realiza actualmente.
159. Ambiente humano en su trabajo.
160. Condiciones físicas y ambientales del trabajo.
161. Relaciones con sus compañeros.
162. Relaciones con sus amigos.
163. Formación y desarrollo profesional.
164. Promoción y ascenso personal en su empresa.
165. Valía profesional.
166. Éxitos profesionales alcanzados.
167. Su personalidad y carácter.
168. Status profesional y social.
169. Puesto o cargo actual.
170. Organización y funcionamiento de su empresa.
171. Opinión de los demás acerca de usted.
172. Relaciones afectivas de pareja.
173. Relaciones positivas con los hijos.
HA TERMINADO. MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN.
CUESTIONARIO “BIG FIVE”
INSTRUCCIONES
A continuación encontrará una serie de frases sobre formas de pensar, sentir o
actuar, para que las vaya leyendo atentamente y marque la respuesta que describa
mejor cuál es su forma habitual de pensar, sentir o actuar.
Para contestar, escriba al final de cada frase uno de los números siguientes:
5 completamente VERDADERO para mí
4 bastante VERDADERO para mí
3 ni VERDADERO ni FALSO para mí
2 bastante FALSO para mí
1 completamente FALSO para mí
Ejemplo:
Si el enunciado: “Me gusta pasear por el parque de la ciudad”, es completamente
VERDADERO para usted, entonces, usted escribiría a continuación de la frase el
número 5.
No existen respuestas correctas o incorrectas, buenas o malas; Procure contestar a
todas las frases. Recuerde que debe dar su propia opinión acerca de usted. Trate de
ser SINCERO CONSIGO MISMO y contestar con espontaneidad, sin pensarlo
demasiado. Sus respuestas serán tratadas confidencialmente y sólo se utilizarán de
modo global, transformadas en puntuaciones.
Al escribir su contestación, asegúrese de que lo hace al final de la frase que
corresponda. Si desea cambiar alguna respuesta, táchela y escriba el número
correcto a continuación.
Ya puede comenzar a responder. Muchas gracias.
Predicción del rendimiento laboral a partir de indicadores de motivación,
personalidad y percepción de factores psicosociales
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1. Creo que soy una persona activa y vigorosa.
2. No me gusta hacer las cosas razonando demasiado sobre ellas.
3. Tiendo a implicarme demasiado cuando alguien me cuenta sus problemas.
4. No me preocupan especialmente las consecuencias que mis actos puedan tener
sobre los demás.
5. Estoy siempre informado sobre lo que sucede en el mundo.
6. Nunca he dicho una mentira.
7. No me gustan las actividades que exigen empeñarse y esforzarse hasta el
agotamiento.
8. Tiendo a ser muy reflexivo.
9. No suelo sentirme tenso.
10. Noto fácilmente cuándo las personas necesitan mi ayuda.
11. No recuerdo fácilmente los números de teléfono que son largos.
12. Siempre he estado completamente de acuerdo con los demás.
13. Generalmente tiendo a imponerme a las otras personas, más que a condescender
con ellas.
14. Ante los obstáculos grandes, no conviene empeñarse en conseguir los objetivos
propios.
15. Soy más bien susceptible.
16. No es necesario comportarse cordialmente con todas las personas.
17. No me siento muy atraído por las situaciones nuevas e inesperadas.
18. Siempre he resuelto de inmediato todos los problemas que he encontrado.
19. No me gustan los ambientes de trabajo en los que hay mucha competitividad.
20. Llevo a cabo las decisiones que he tomado.
21. No es fácil que algo o alguien me hagan perder la paciencia.
22. Me gusta mezclarme con la gente.
23. Toda novedad me entusiasma.
24. Nunca me he asustado ante un peligro, aunque fuera grave.
25. Tiendo a decidir rápidamente.
26. Antes de tomar cualquier iniciativa, me tomo tiempo para valorar las posibles
consecuencias.
27. No creo ser una persona ansiosa.
Lea cada una de ellas y escoja la respuesta que se corresponda mejor con su manera más frecuente de ser, pensar o actuar. No piense demasiado
sobre el significado exacto de la afirmación. Responda con sinceridad, ya que no existen respuestas correctas o incorrectas. Hay cinco posibles
respuestas a cada afirmación, variando desde “Muy en Desacuerdo” hasta “Muy de Acuerdo”.
Muy en En De Muy de
Indeciso
Desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
16. Dispongo de muy poca libertad para decidir el modo de hacer el trabajo
17. Los trabajadores disfrutamos de importantes paquetes de beneficios por pertenecer a la
organización
18. Trabajo más horas de las debidas
20. Creo que tendré unas buenas condiciones de jubilación cuando llegue el momento
21. En mi puesto de trabajo es habitual tener que hacer horas extras para poder acabar todas
las tareas
22. Con el paso del tiempo mi trabajo se está haciendo cada vez más complicado
23. Mi trabajo exige utilizar habilidades complejas o de alto nivel de especialización
26. Mis compañeros de trabajo siempre están dispuestos a escuchar mis problemas
40. Mis jefes y compañeros muestran una actitud positiva hacia mi trabajo
44. Considero que el dinero que recibo por realizar mi trabajo es adecuado
RESPUESTA
OBSERVACIONES
En este espacio puede usted anotar todas las observaciones con referencia al cuestionario o a
su puesto de trabajo
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
EVALUADOR:____________________________________________________
FECHA:______________
0-10 NO APLICA
PRESENTACIÓN PERSONAL
UNIFORME COMPLETO
ASEO PERSONAL (afeitado, cabello corto)
CALZADO LIMPIO
POSTURA APROPIADA
ÁREA DE TRABAJO LIMPIA
ACTITUD DE TRABAJO
ACTITUD CORDIAL Y DE SERVICIO
SE COMUNICA Y SE DA ENTENDER ADECUADAMENTE
SERIEDAD
DEMUESTRA INTERÉS POR SU TRABAJO
TRABAJA CON ENFOQUE PREVENTIVO
USO HERRAMIENTAS DE TRABAJO
RADIO CARGADA
BUEN USO ACCESORIOS UNIFORME (CORREAJE, INSIGNIAS, ETC)
BUENO USO DE LA RADIO
BUEN USO DEL TELÉFONO
DESEMPEÑO LABORAL
ARCHIVO Y ORDEN EN LOS FORMATOS
CORRECTO LLENADO DE FORMATOS
CORRECTO LLENADO DE BITÁCORAS
LLAVES COMPLETAS Y ORDENADAS
CONOCE LA GUÍA OPERATIVA
APLICA LA GUÍA OPERATIVA
INFORME OPORTUNO DE INCIDENTES
CONOCIMIENTO DE TELÉFONO(S) ENCARGADO SEGURIDAD