Manual Mentor PDF

MEN TO R
Tabla de
O N T E N I D O
C
1. CAPÍTULO 1.
¿Por qué ser mentor en la ruta de validación? Pg 1. 2.3 Reglamento del mentor Pg 25.
2.4 La filosofía de la mentoría Pg 31.
1.1 Introducción: ¿Por qué leer este manual? Pg 1.
2.4.1 La relación mentor /mentorizado Pg 31.
1.2 ¿Cómo leer este manual?: dos maneras distintas Pg 2.
2.4.2 Enfoques pedagógicos Pg 34.
1.3 ¿Por qué ser mentor en la ruta de validación? Pg 2.
2.4.3 Las competencias del mentor Pg 38.
1.3.1 Presentación de la ruta de validación Pg 2.
1.3.2 Claves para la mentoría en la ruta de validación Pg 3. 3. CAPÍTULO 3.
1.3.3 En breve: ¿Qué es la mentoría? Pg 7. Tabla de consulta rápida: buenas prácticas y
Pg 42.
1.4 recomendaciones de mentoría en la ruta de
¿Cuál es la propuesta de valor para el mentor? Pg 8.
validación
1.5 ¿Cuál es la importancia de la mentoría
Pg 10. 3.1 Evento Kickoff Pg 43.
para el desarrollo de emprendedores?
3.2 Reto 1: Problema Pg 44.
3.3 Reto 2: Arquetipo Pg 45.
2. CAPÍTULO 2.
¿Qué es ser mentor? ¿Cuál es su rol? Pg 17. 3.4 Reto 3: Propuesta de valor Pg 47.
2.1 Pilares de la mentoría Pg 17. 3.5 Reto 4: Prototipo Pg 48.
2.1.1 Funciones y responsabilidades del mentor Pg 17. 3.6 Reto 5: PMVVV Pg 49.
2.1.2 Los pilares de la mentoría Pg 20. 3.7 Reto 6: Tracción Pg 50.
2.2 Mentalidades emprendedoras para la 3.8 Evento cierre Pg 51.
Pg 21.
ruta de validación
4. CAPÍTULO 4.
2.2.1 Mentalidad de validación Pg 21. ¿Cómo hacer mentoría en la ruta?:
2.2.2 Mentalidad centrada en el usuario Pg 22. Herramientas y buenas prácticas de mentoría Pg 52.
2.2.3 Mentalidad iterativa Pg 23. 4.1 Construyendo una relación positiva de

mentoría con los equipos emprenddedores Pg 52.
2.2.4 Mentalidad divergente / convergente Pg 24.
4.1.1 Principios de la relación de mentoría Pg 53.
4.1.2 El compromiso del equipo emprendedor Pg 54.
4.1.3 Etapas de la relación Pg 54.
4.1.4 Cultivando la relación Pg 60.
4.2 Tipos de mentoría y otros recursos para el mentor Pg 65.

4.2.1 Tipos y estilos de mentoría Pg 65.
4.2.2 Herramientas de la mentoría Pg 68.
4.3 Desarrollo de competencias del equipo Pg 76.
emprendedor
4.3.1 Definición del emprendedor y sus competencias Pg 76.
4.3.2 Estrategias para el desarrollo de competencias Pg 79.
5. BIBLIOGRAFÍA
PAG. 1
1. CAPÍTULO 1.
¿Por qué ser mentor en la ruta de validación?
1.1
Introducción:
¿Por qué leer este manual?
En la Ruta de Validación de Negocios Digitales de Apps.co el rol del mentor ha sido determi-
nante para fortalecer 1.334 equipos emprendedores y lograr propuestas de valor diferencial
evidentes en productos y/o servicios viables y vendibles desde el año 2012. Así que te damos
las gracias por unirte a este equipo de mentores del emprendimiento digital.
Los mentores son quienes han guiado y potenciado el talento y las competencias de los
equipos emprendedores en la ruta; por eso, en Apps.co hemos creado este manual para
ustedes, un documento que busca ser una ayuda práctica en el proceso de mentoría para el
uso de los equipos. Iremos más allá de lo procedimental o descriptivo de la ruta, para ofrecer
herramientas y perspectivas que nutran las técnicas del mentor.
Manual del mentor ¿Por qué ser mentor en la ruta de validación?

PAG. 2
1.2 ¿Cómo leer este manual?: Dos maneras distintas

Existen dos maneras distintas
En este manual conocerás aspectos clave para tu labor como mentor: de leer este manual
Qué significa ser mentor en la ruta y qué beneficios tiene para ti. 1. La primera es siguiendo el proceso
conceptual capítulo por capítulo:
La importancia de la mentoría en el desarrollo de equipos emprendedores.
¿por qué ser mentor? (capítulo 1),
Herramientas para fortalecer tus técnicas de mentoría, incluyendo: ¿qué es ser mentor? (capítulo 2),
y ¿cómo ser mentor? (capítulo 4);
Enfoques pedagógicos, tipos de mentoría y herramientas, entre otros. diseñado para mentores que quie-
Cómo construir y manejar una relación constructiva con los emprendedores. ren entender todo el contexto de la
mentoría, y tener toda la claridad
Fortalecimiento de competencias de los emprendedores para alcanzar los
posible de sus deberes y recursos en
objetivos de la ruta.
la ruta de validación desde el prin-
cipio. Para esto, lee el manual en la
secuencia convencional de lectura.
1.3 ¿Por qué ser mentor en la ruta de validación? 2. La segunda manera es un

método de consulta rápida, diseña-
do para aquellos mentores con algo
1.3.1
de experiencia en mentoría para
Presentación de la ruta de validación el emprendimiento y que quieren
ir directamente a recomendacio-
La ruta de validación de negocios digitales está estructurada en seis (6) retos que nes, pistas y recursos para el día a
los equipos emprendedores deben superar a lo largo de ocho (8) semanas. El ob- día de la ruta de validación. Para
jetivo es convertir la idea o hipótesis inicial de negocio digital en una propuesta de seguir este método, consulta las
valor diferencial validada y desarrollar un producto digital viable, vendible y vali- recomendaciones del reto que estés
dado con clientes y/o usuarios de un mercado real; es decir, encontrar lo que Marc trabajando en el capítulo 3 y sigue
Andreessen llama el “product/market fit”. las referencias cruzadas para saber
más sobre cada tema.
En este proceso, los equipos son directamente acompañados por mentores que
actúan como ‘consejeros’, ‘amigos críticos’, ‘sherpas’, o facilitadores del proceso
para llegar a validar la idea de negocio, al tiempo que son guiados para potenciar
las capacidades de los miembros del equipo emprendedor.
PAG. 3
1.3.2 Claves para la mentoría en la ruta de validación

Es importante tener en cuenta las claves para entender tu rol en la ruta de validación: funciones, con quién trabajarás, el
equipo emprendedor y las condiciones de tu labor.
EL MENTOR FUNCIONES
- Programar y orientar el trabajo
semanal del equipo emprende-
DEDICACIÓN dor.
- 4 equipos emprendedores
máximo - Identificar y retroalimentar los
avances semanales del equipo
- 4 horas semanales máximo, emprendedor.
HABILIDADES sugeridas por cada equipo
Es capaz de transferir cono- - Medir el desempeño del
cimientos fácilmente, orien- equipo emprendedor y tomar
tar y estimular positivamen- correctivos en los casos en que
te el trabajo de los equipos se requieran.
de emprendedores.
- Realizar seguimiento y dar so-
porte a los equipos emprende-
dores para despejar inquietudes
técnicas y metodológicas para
permitir el avance en el cumpli-
miento de los retos de la ruta.
- Proponer herramientas y
estrategias para las dinámicas
de validación e interpretación
de resultados de cada equipo
emprendedor.

PAG. 4
Equipo de apoyo: DEDICACIÓN

El asesor temático - Asesorías por demanda de
equipos emprendedores.
Tu colega especializado en la ruta
- Se determinan horas por equipo.
FUNCIONES PRINCIPALES
- Define con el equipo
emprendedor y el apoyo de
su mentor el alcance de las
asesorías programadas.
- Interactúa con el equipo

emprendedor para proponer
soluciones ante dificultades
en un área específica del
emprendimiento.
- Ofrece herramientas
HABILIDADES metodológicas y prácticas a
Es capaz de transferir partir de las necesidades o
conocimientos especializados dificultades del emprendi-
fácilmente y de forma rápida. miento.
Son llamados por los equipos
emprendedores que requieran - Realiza seguimiento a las
profundizar en un área tareas y objetivos acordados
específica. con cada equipo emprende-
dor.
PAG. 5
Los equipos emprendedores: tus mentorizados
El desarrollador El experto El gestor El diseñador

de producto temático comercial gráfico
Es el experto en desarrollo Es el emprendedor con Es el miembro del equipo Es un emprendedor con

móvil, web y/o hardware experiencia en el sector con mayor conocimiento y experiencia en diseño
(según lo requiera la económico y/o en la temáti- experiencia en mercadeo gráfico, estrategias de
iniciativa de negocio digital). ca base donde tiene origen para el emprendimiento marca y/o usabilidad de
la iniciativa de negocio digital. producto.
Los equipos pueden tener digital.
hasta 2 desarrolladores.

PAG. 6
Todos los miembros del equipo entran a la ruta de validación con una serie de características y habilidades emprendedoras y de trabajo
en equipo, que son evaluadas en el proceso de selección.
Conoce las características de los equipos emprendedores que ingresan a la ruta de validación.
Habilidades o características emprendedoras Habilidades o características de trabajo
Experiencia previa en
emprendimiento y/o
innovación. Habilidades para
distribución de tiempo.
Experiencia en
Disponibilidad de tiempo
identificación y
solución de problemas. Mínimo veinte (20) horas en la
semana en horario hábil.
Mínimo dos (2) horas hábiles

diarias para actividades de
Talentos idóneos para acompañamiento.
emprender.
Mínimo dos (2) horas diarias

para el desarrollo de la
iniciativa.
PAG. 7
1.3.3 En breve: ¿qué es la mentoría?

¿De dónde viene la palabra mentor? ¿Qué es la mentoría?
La mentoría es una relación de aprendizaje, estable-

El origen de la palabra mentor se cida entre personas que tienen un nivel diferente de
remite a un personaje de La Odisea experiencia (StartupDirect, 2015), un mentor y uno
de Homero. La historia nos cuenta o más mentorizados, con el objetivo de facilitar el
cómo Ulises, al partir hacia la Gue- desarrollo personal del mentorizado, muchas veces
rra de Troya, eligió a su amigo Men- para apoyar un proceso de cambio o transición,
tor para educar a su hijo Telémaco incrementando así sus posibilidades de éxito (Bob
y cuidar sus intereses en Ítaca. La Garvey et al., 2018; Vélaz de Medrano Ureta, 2009).
Odisea relata cómo la diosa Atenea
–diosa de la sabiduría– adoptó la En el caso de la mentoría para el emprendimiento, el
forma de Mentor para acompañar a apoyo sería en el proceso de cambio o transición del
Telémaco en la búsqueda de Ulises, emprendedor para incrementar el aprendizaje de su
y así poder guiarle y aconsejarle. entorno y de esta manera mitigar su probabilidad de
fracaso, lo que permite pasar del emprendedor con
La raíz indoeuropea ‘men’ significa incertidumbre al empresario con experiencia. Estu-
‘pensar’ y en griego antiguo la pa- dios recientes han demostrado la efectividad de la
labra ‘mentor’ significa ‘consejero’; mentoría para el desarrollo de esta competencia o
entonces, un mentor es un conse- experticia emprendedora (St-Jean, E., 2011; St-Jean, E. &
jero de pensamiento (Bob Garvey, Audet, J., 2009; St-Jean, E. & Audet, J., 2012, en Kubberoed
Garvey, Stokes & Megginson, 2018). & Hagen, 2015).
“La mentoría es para apoyar y alentar a las personas a administrar su propio aprendizaje
¿Para qué es la mentoría? a fin de que puedan maximizar su potencial, desarrollar sus habilidades, mejorar su des-
empeño y convertirse en la persona que quieren ser”. Eric Parsloe, The Oxford School of
Coaching & Mentoring (citado en Nesta, 2011, p. 1).

PAG. 8
1. AL SER PARTE DE LA RED DE MENTORES APPS.CO
Actualización: obtener capacitaciones para mantenerte actualizado en enfoques me-

todológicos de emprendimiento y herramientas de mentoría para el emprendimiento,
probadas por Apps.co y vigentes.
1.4 ¿Cuál es la propuesta Networking: generar conexiones con otros mentores con intereses similares para futuros
proyectos, así como de líderes emprendedores que están desarrollando soluciones inno-
de valor por el mentor? vadoras en el país.
Reconocimiento: contar con visibilidad en la comunidad virtual de Apps.co, de la que

Ser parte de los más de 360 mentores que hacen parte más de 130.000 personas en todo el país.
han acompañado a los emprendedores de
Experiencia: potenciar la experiencia de tu portafolio profesional, evidenciando la parti-
la Ruta de Validación de Negocios Digitales cipación en uno de los programas con mayor impacto y contribución a la generación de
es una experiencia que traspasa el campo empresarios digitales en Colombia
laboral: ser mentor es una vocación que,
además de contribuir a que los equipos Impacto: ser un agente de cambio en tu región mediante la participación en el desarrollo
emprendedores tengan mayores proabili- de soluciones que transforman a través de la tecnología las problemáticas de comunida-
des en todo el territorio nacional.
dades de supervivencia, aporta a tu
crecimiento personal, carrera profesional
y tus propios procesos de aprendizaje.
Ser mentor puede beneficiarte de distintas 2. EN TU DESARROLLO PROFESIONAL

maneras:
Un estudio de evaluación de más de 100 esquemas de mentoría (B. Garvey & Garrett-Harris, 2008)
identificó varios beneficios para los mentores, entre ellos:
Mejoramiento del desempeño.
A través de una mejor comprensión y conocimiento de los temas.
Incremento de actividades de negocio, ventas y networking.
Avances en la carrera profesional y generación de nuevas oportunidades laborales.
Fortalecimiento de la identidad profesional y satisfacción sobre el trabajo.

PAG. 9
3. EN EL DESARROLLO DE TUS ACTIVIDADES
Liderazgo e inteligencia emocional: desarrollo de capacidades de liderazgo, fortaleciendo

habilidades para el manejo de equipo y para las relaciones interpersonales.
Optimismo: desarrollando una actitud abierta y positiva al cambio, la cual se puede ver refle-
jada en tu propio emprendimiento o en tu desarrollo personal.
Habilidades de mentoría: aprendizaje de nuevas habilidades para los procesos de mentoría y

para la construcción de relaciones de colaboración y desarrollo mutuo.
4. EN LA GENERACIÓN DE BIENESTAR PERSONAL
La relación entre mentores y mentorizados tiene un efecto positivo personal para el mentor
(Clutterbuck, 1999; Philip & Hendry, 2000):
Fortalecimiento del autodesarrollo personal, pues, aunque el mentor provee ayuda para la generación
de cambios, esto se genera simultáneamente en mentor y mentorizado.
Ayudar genera en el mentor una racionalización de las experiencias propias, lo que fortalece la visión y
perspectivas personales.
Ser mentor es una oportunidad para obtener aprendizajes valiosos sobre las situaciones y experien-
cias de otras personas.

PAG. 10
Iniciativas de emprendimiento basado en mentoría en el mundo evidencian que ser mentor genera un gran nivel de satisfacción. Por
ejemplo, en el programa Peer Mentoring Programme de Nesta, en el Reino Unido, los mentores manifestaron que ser parte de la iniciativa
fue motivado por “dar algo a la sociedad”, y en el proceso fortalecieron su entusiasmo y enfoque sobre sus propios negocios; además,
mantuvieron las relaciones que construyeron con los mentorizados y otros mentores por considerarlas “valiosas” (Nesta, 2011, pp. 11–19).
1.5 ¿Cuál es la importancia de la mentoría para el desarrollo de emprendedores?
La mentoría ha sido reconocida como un ingrediente catalizador para el desarrollo

de los emprendedores desde etapas tempranas. Distintos estudios y organizacio-
nes reconocen la capacidad de la mentoría de generar en el emprendedor men-
talidades y competencias claves para la supervivencia de su iniciativa de negocio,
como el empoderamiento, la autoconfianza, el liderazgo, la capacidad de aprendi-
zaje y otras más.
A continuación, se presentan algunos hallazgos que evidencian la importancia de

la mentoría para el desarrollo del emprendedor.
Supervivencia y crecimiento
Un estudio llevado a cabo entre 3.239 aspirantes a emprendedores encontró

que la probabilidad de supervivencia en el emprendimiento estaba estadística-
mente correlacionada con competencias como la perseverancia, la habilidad
de persuasión y la comprensión del mercado, que pueden ser desarrolladas a
través de la mentoría (Kindt & Baert, 2011).
PAG. 11
Aumento de la facturación por ventas de un 3,3%* y

2,98%** el año siguiente a la participación en el programa.
Incremento de utilidades después de impuestos de un 17,9%*

el año siguiente a la participación en el programa.
Caso de estudio Aumento en el personal empleado de 6,1%* y 12%** el año

Beneficios de la mentoría siguiente a la participación en el programa.
“business to business”
*Reportado en el programa NIBMP (LEED Unit, 2006).
**Reportado en el Creative Business Network Impact Report (Nesta, 2014).
Programas de mentoría tipo Business to

Este tipo de programas Business to Business aseguran que
Business (negocio a negocio) en el Reino
los mentores sean líderes exitosos en el mismo sector donde
Unido como el Northern Ireland’s Business
se desempeña el emprendedor para optimizar el impacto
to Business Bridge Mentoring Programme
de la mentoría. Aunque en este caso la mentoría no se da
(NIBMP) y el Nesta’s Creative Business
en una etapa temprana, sino en un momento de crecimien-
Mentor Network (CBMN) han reportado
to y consolidación del emprendimiento, estos programas
resultados para el negocio del
muestran similitud con lo que se busca con la mentoría en
emprendedor, por ejemplo:
la ruta de validación Apps.co: que los mentores cuenten con
experiencia en emprendimiento, y un camino recorrido muy
cercano al que vivirán los equipos de la ruta.

PAG. 12
Competencias emprendedoras
y nuevas perspectivas
Según la investigación de DTZ consultoría (ahora Cushman &

Wakefield) y la Kingston University’s Business School (KU) en
2006 (Nesta, 2009), la mentoría puede influenciar positi-
vamente la supervivencia y el crecimiento de los emprendi-
mientos a través de tres factores claves:
La motivación y otros rasgos personales, como el optimismo

y el empoderamiento.
La capacidad de liderazgo y la experticia para el crecimiento.
Generación de valor
Capacidad de relacionamiento, networking y acceso a recursos.
La mentoría puede guiar a los emprende-
dores a enfocarse en ideas de negocio que Estudios han encontrado que una relación positiva de men-
aporten valor a la sociedad, o ayuden a toría puede contribuir a crear en el emprendedor una men-
resolver retos de sostenibilidad (Lackéus, talidad más abierta a los cambios, a aceptar contribuciones
2014). externas y en general una capacidad de adaptación mayor
(Nesta, 2011; Gold et. al, 2003).
La mentoría puede influenciar positi-
La mentoría ofrece a los emprendedores soporte para en-
vamente la adopción de mentalidades
frentar y aprender de situaciones críticas durante las fases
y comportamientos emprendedores,
tempranas (Nesta, 2011; Sullivan, 2000).
claves para la transformación de los mer-
cados y las estructuras sociales y corpo-
En el esfuerzo frenético del emprendedor por sobrevivir y
rativas (Lackéus, 2014).
atender urgencias de corto plazo, la mentoría le da un espacio
de reflexión. La oportunidad para dar un paso atrás y lograr
perspectiva, mirarse a sí mismo en el ‘big picture’ e involucrar-
se en actividades estratégicas y de planeación (Nesta, 2011;
Clutterbuck et al., Pitts).
La mentoría puede aportar una visión crítica y externa, así

como distintas perspectivas y alternativas.
PAG. 13
Identificación de oportunidades y networking
Emprendedores del programa Creative Business Network de Nesta reportaron

que la mentoría les ayudó a identificar (68%) y aprovechar (45%) nuevas
fuentes de ingreso; y aumentar su capacidad de innovar rápidamente, desa-
rrollando nuevos productos y servicios, y encontrando nuevos métodos de
trabajo e identificando posibilidades de ahorro (Nesta, 2014).
Además, con la perspectiva externa y el análisis generado a través de las

mentorías, los emprendedores reportaron sentir que aumentó su entendi-
miento del mercado y de los retos externos que sus emprendimientos enfren-
tan y de la forma de enfrentarlos (Nesta, 2014).
La mentoría puede conectar redes de empresarios y emprendedores, logran-

do el efecto replicador de las redes, al replicar y difundir el ‘know-how’ empre-
sarial (Nesta, 2011; Saxenian, 2002).

PAG. 14
El impacto de las mentorías en Apps.co: estado actual de los emprendimientos

acompañados entre 2011-2016 (Fedesoft, 2016).
Emprendimientos que participaron en la Fase de Descubrimiento de Negocios*
60%
50%
40%
66%
30%
61%
20%
27% 39%
10%
3% 2% 2% 0% 0% 0%
0%
Empresa Persona natural
Activa facturando En standby sin proyectos En proceso Activa pero Liquidada

propios o de terceros de liquidación no factura
Fuente: Elaboración propia de la consultoría

PAG. 15
Emprendimientos que participaron en la Fase de Crecimiento y Consolidación de Negocios**
La idea de emprendimiento
se vendió a un tercero 2%
Descartado
3%
Otro 5%
Suspendido 6%
En replanteamiento 7%
Activo y facturando 78%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%7 0% 80% 90%
Tabla 1. Impacto de la mentoría Apps.co

PAG. 16
Estos resultados hacen parte del

estudio de medición de impacto de la
Iniciativa Apps.co, realizado por Fe-
Los resultados muestran una tasa alta de supervivencia desoft en 2016, que encuestó a 288
de los emprendimientos, medida entre 1 y 4 años después equipos acompañados en la fase de
de concluidos los procesos de acompañamiento. Es una Descubrimiento de Negocios y 119
tasa alta comparada con la supervivencia estándar de equipos acompañados en la fase de
emprendimientos que no son acompañados – que sería Crecimiento y Consolidación entre los
aproximadamente de un 50% a los 4 años, según el re- años 2012 y 2016. Aunque este estudio
porte de Insights de Industrias Creativas de Nesta (2014). evalúa el proceso de acompañamiento
en su totalidad, y no exclusivamente la
*Hoy se define como ruta de validación de negocios mentoría, esta es el recurso de aprendi-
digitales de Apps.co zaje principal del proceso; por lo tanto,
puede considerarse que los resultados
**La Fase de Crecimiento y Consolidación es posterior a son un indicador –al menos parcial–,
la ruta de validación, para más información ver la sec- de la efectividad de la mentoría
ción 1.2. ‘La apuesta de Apps.co’ en el Manual del Equipo ofrecida a los equipos emprendedores.
Emprendedor.
PAG. 17
2. CAPÍTULO 2.
¿Qué es ser mentor? ¿Cuál es su rol?
2.1 Pilares de la mentoría
En esta sección conocerás en detalle los principios de lo que significa

ser mentor en la ruta de validación de negocios digitales, incluyendo
los pilares y reglas claras para el desarrollo de la mentoría.
2.1.1 Funciones y responsabilidades del mentor
Como mencionamos en el capítulo 1, el mentor de la ruta se carac-

teriza por ser ‘consejero’ que facilita, estimula y guía a los equipos
emprendedores en el proceso de validación de su idea de negocio.
Como en toda relación, en la mentoría hay unas bases y reglas pues-
tas en común que hacen que la relación fluya y se consolide.
Para comenzar, es clave conocer qué se espera del mentor en la ruta

de validación. A continuación, explicamos en detalle las funciones
y expectativas de los equipos emprendedores sobre tu labor como
mentor.
Manual del mentor ¿Qué es ser mentor? ¿Cuál es su rol?

PAG. 18
Las funciones del mentor en detalle

En el capítulo introductorio mencionamos brevemente las claves para la mentoría en la ruta. A continuación, desarrollamos las
funciones en detalle.
FUNCIÓN DEL MENTOR DESCRIPCIÓN
La ruta está diseñada para que cada semana los equipos avancen en la validación
de su idea de negocio digital; esto se logra con una planeación clara, obteniendo las
Programar y orientar el trabajo semanal del equipo emprendedor. hipótesis iniciales y reflexionando sobre los avances o dificultades que se presenten
en cada reto. Es clave que semanalmente orientes al equipo en la organización de
las actividades a desarrollar, siempre actuando como un guía y facilitador del proce-
so, sin imponer arbitrariamente acciones.
Semana a semana, los equipos emprendedores enfrentan retos que los acercan a
Identificar y retroalimentar los avances semanales del equipo emprendedor. validar su idea de negocio; es clave que en cada experimento o actividad realizada
definas con el equipo espacios de análisis y reflexión crítica que conduzcan a la
toma de decisiones basadas en hallazgos de las validaciones.
Ayudar a los equipos emprendedores a superar las exigencias del proceso de la ruta
Evaluar el desempeño del equipo emprendedor y retroalimentar y tomar
de validación, que requiere un monitoreo constante a las actividades que realizan.
correctivos en los casos en que se requieran.
Ten en cuenta los momentos de monitoreo y evaluación de la ruta de validación.
Realizar seguimiento y dar soporte a los equipos emprendedores para despejar Es fundamental mantener interacciones asincrónicas con los equipos en función de
inquietudes técnicas y metodológicas para permitir el avance en el cumplimiento las actividades que cada uno está desarrollando y permitir espacios para resolver
de los retos de la ruta. inquietudes que se originan de las dinámicas propias del ejercicio de emprender.
Con el apoyo de esta ruta metodológica y con la experiencia con la que cuenta
Proponer herramientas y estrategias para las dinámicas de validación e
el mentor, cada equipo puede recibir sugerencias y aportes para implementar las
interpretación de resultados de cada equipo emprendedor
herramientas de manera asertiva y que sean conducentes a hallazgos constructivos
para la propuesta de valor.
PAG. 19
El mentor en la ruta de validación

El mentor tiene un papel protagónico en la ruta de validación de negocios digitales. En la ruta se espera que el mentor sea:
Tabla 2. El mentor en la ruta de validación
Un dinamizador
Un consejero Que ya vivió la experiencia

de emprender y de acompa-
Que da seguimiento al trabajo ñar a otros equipos y puede Un orientador
del equipo emprendedor, y compartir esa experiencia
puede ofrecerle ayuda, con- para dinamizar el proceso del Del ejercicio de emprender
sejo y soporte en los momen- equipo emprendedor. que es complejo, por lo cual
tos de dificultad o confusión. el mentor realiza una labor
validadora constante apor-
tando un criterio objetivo y
riguroso frente a los impulsos
emocionales y el apego ex-
cesivo generado por las ideas
con las que llegan los equipos
Un guía emprendedores.
Que conoce muy bien los

distintos momentos de
la ruta y las herramientas
metodológicas a usar y que
puede orientar al equipo
emprendedor hacia buenos
resultados.

PAG. 20
2.1.2 Los pilares de la mentoría

Ser parte de la Red de Mentores Apps.co tiene un impacto real en la creación de empleo y emprendimientos en el sector de la economía
digital. La mentoría es el componente central de la ruta de validación, pues es a través del acompañamiento del mentor que los equipos
definen negocios digitales validados, viables y vendibles y fortalecen sus competencias emprendedoras.
Como mentor de la ruta de validación de Apps.co potencializas el talento de los emprendedores y estimulas su conexión con redes,
aportando así al crecimiento de un ecosistema digital saludable.
Los cinco pilares del mentor Apps.co
Enfoque Construcción de redes

Utiliza los enfoques y herramientas metodológicas de la ruta Mantén una interacción frecuente con tus equipos y ve más allá
de validación teniendo en cuenta las necesidades y contexto de las horas de mentoría, fomentando entre los emprendedores
de cada equipo emprendedor. Exige la aplicación de las he- conexiones con actores estratégicos del sector digital. Por otro
rramientas y/o enfoques metodológicos de manera correcta lado, interactúa e intercambia experiencias y consejos con otros
y precisa y con clientes y/o usuarios potenciales reales. mentores y asesores temáticos, al finalizar la ruta estas relacio-
nes pueden ser valiosas para tu vida personal y profesional.
Confianza Creación de valor

Genera un ambiente de confianza y apoyo con el equipo em- El compromiso es trabajar juntos para construir emprendimien-
prendedor para construir una relación saludable. Brinda guía tos enfocados en la creación de valor para el cliente y/o usuario,
y soporte emocional en los momentos difíciles de la ruta, ba- solucionando necesidades reales y mejorando sus experiencias
sado en la técnica, pero también en tus experiencias previas de vida. Esta es una pieza clave para que los equipos empren-
(buenas o malas). Mantén la confidencialidad del proceso dedores lleguen a construir negocios sostenibles.
con el equipo, dejando de lado los intereses personales, y sé
honesto y constructivo en la crítica.
Empoderamiento Estos pilares están conectados con las mentalidades que

se deben promover en los emprendedores para lograr
Los emprendedores empoderados y autónomos son los que una propuesta de valor validada, vendible y viable en un
superan los obstáculos por sí solos. Reconoce desde el inicio mercado. En la siguiente sección exploramos estas menta-
de la ruta el potencial de cada emprendedor y promueve su lidades emprendedoras.
desarrollo, autonomía y actitud crítica para la toma de
decisiones.
PAG. 21
2.2 2.2.1
Perspectivas empren-
dedoras para la ruta Perspectiva de validación
de validación
La mentalidad detrás del enfoque ‘desarrollo de Ccliente’ (Blank, 2013) –más
Para superar los retos del emprendimiento, el conocido como customer development en inglés–, es un cambio en el manejo
emprendedor debe adaptarse constantemen- del riesgo. Aprender a reconocer las incertidumbres y trabajar para reducirlas
te a circunstancias difíciles y cambiar su men- usando el mecanismo hipótesis/validación/pivote, antes de hacer inversiones
talidad. Lograr esto no es tarea fácil. Facilitar significativas de tiempo, esfuerzo o dinero que pueden perderse.
el cambio de la perspectiva emprendedora es
uno de los beneficios claves de la ruta. El objetivo es entender que todas las intuiciones que rodean nuestras ideas de
negocio, por educadas que sean, son en realidad incertidumbres; es decir, son
Los enfoques metodológicos de la ruta propo- hipótesis sin confirmar. Entonces, la responsabilidad de todo equipo empren-
nen ‘perspectivas’ poderosas, nuevas formas dedor es salir lo antes posible a validar sus hipótesis con clientes y/o usuarios
de ver el emprendimiento que pueden cam- reales, de la forma más sistemática y organizada posible. Validar o invalidar
biar la historia del emprendedor por completo las hipótesis nos ayudará a reducir la incertidumbre.
y aumentar sus probabilidades de éxito. Es
una tarea del mentor plantear esas perspecti- Si las hipótesis resultan ser falsas, una buena práctica es pivotear, es decir,
vas en el día a día de la mentoría, para ayudar alterar esas hipótesis para que puedan resultar verdaderas al validarlas, sin
al equipo emprendedor a interiorizarlas y necesidad de hacer cambios drásticos, ir a otra industria o geografía de
aplicarlas a otras situaciones. mercado, donde se pierda todo lo aprendido.
Recomendaciones:
01 IDEA
Invita al equipo emprendedor perma-

nentemente a ponerse estos nuevos 02 HIPÓTESIS
lentes para ver el emprendimiento.
06a. PIVOTEAR
Formula tus preguntas y reflexiones Experimentos 03 DISEÑO EXPERIMENTAL
desde la perspectiva de estas men- no validan
talidades: así los llevarás a hablar en la hipótesis
04 EXPERIMENTACIÓN
ese mismo lenguaje.
Exige que las herramientas metodo-
05 ¿PIVOTEAR O PERSEVERAR?
lógicas se usen correctamente, pero
incluso cuando no se estén aplican-
do, pide que se usen los mismos 06b PERSEVERAR Los experimentos validan la hipótesis
conceptos.
Figura 1. Mentalidad de validación. ¿pivotear o perseverar? (Cowan, 2016)

PAG. 22
2.2.2 centrada en el usuario

Mentalidad
Pregunta del emprendedor
¿No crees que al validar estamos perdiendo tiempo precioso Definición clave: VALOR
para terminar nuestro producto y hacer despegar el negocio?
Propuesta de valor: en términos simples sig-
nifica cuáles son los beneficios que ofreces
Respuesta a tus clientes/usuarios y cómo lo logras de
una manera única, diferente a otras
Al validar, estamos disminuyendo la incertidumbre de mane- alternativas en el mercado.
ra progresiva, lo que nos permite desarrollar una propuesta
de valor con mayor afinidad a su respectivo segmento de
mercado. Con todo el conocimiento obtenido del proceso
de validación, tendremos herramientas suficientes para la Al final del día, todo emprendedor trabaja para
construcción incremental de nuestro producto, logrando que los clientes y/o usuarios. En verdad trabaja para
el mismo apunte con mayor cercanía a las necesidades rea- poder entregarles valor con productos y servicios
les identificadas en el cliente, pero adicional con elementos que permitan cautivarlos permanentemente, y así
diferenciadores que lo ubiquen con una ventaja competitiva poder construir un negocio sostenible. La menta-
frente a las soluciones existentes. lidad centrada en el usuario es justamente esa;
poner a los usuarios en el centro y ver los produc-
tos y servicios, y la relación misma, en términos
del valor que le entregamos a los usuarios.
Entonces, para aprender cómo crear valor para

los clientes y/o usuarios, debemos entender sus
problemas, sus necesidades y motivaciones, para
poder solucionarlos. Debemos aprender a poner-
nos en la perspectiva de los usuarios, fortalecer la
Si deseas conocer empatía y, si es posible, colaborar directamente
más sobre el enfoque con ellos para crear productos y servicios que
metodológico realmente les dan valor y les cambian la vida.
‘desarrollo de
cliente’, revisa la Es clave que los equipos emprendedores adopten
sección 3.1.2.2. del esta perspectiva, y se pongan en los zapatos del
Manual del Equipo cliente y/o usuario permanentemente, llegando
Emprendedor. incluso a establecer lazos de colaboración con
ellos.
PAG. 23

¿Pero no es mejor simplemente crearles la necesidad, y Por esa razón, lo más seguro es realizar ciclos
obligarlos a consumir nuestro producto? de trabajo corto, donde podamos ir validando
o verificando los avances con los clientes y/o
usuarios directamente, para saber si seguimos
Respuesta en la dirección correcta o nos hemos desviado y
Esa no es una perspectiva sana. Si bien en ocasiones es posible debemos corregir el rumbo. Es un método para
condicionar a los clientes y usuarios, al final del día ellos con- adaptarse más fácilmente al cambio y lidiar con
fían en las marcas y productos que los entienden y benefician, y la incertidumbre.
establecen con ellas relaciones duraderas. En cambio, cuando
están obligados consciente o inconscientemente a usar un pro- Esos ciclos cortos de trabajo se llaman itera-
ducto, tarde o temprano la relación se erosiona o encuentran un ciones, y la idea es realizar repetidas iteraciones
sustituto más atractivo. donde se llegue a un resultado de forma rápida
y poco elaborada, para validarlo antes de invertir
más esfuerzo, tiempo y dinero, que puede perder-
se si vamos por el rumbo equivocado. De allí viene
Si deseas conocer más sobre diseño centrado en el usuario y la expresión de crear un prototipo ‘rápido y sucio’.
design thinking, remítete a la sección 3.1. de enfoques y
herramientas metodológicas del Manual del Equipo Emprendedor. Desafortunadamente, el pensamiento del común
suele diferir mucho de esta mentalidad; social-
mente preferimos mostrar un trabajo con un alto
grado de elaboración que refleje nuestras cualida-
2.2.3 Mentalidad iterativa des, y las equivocaciones se evitan a toda costa

y se castigan socialmente. Estas creencias tienen
Desarrollar un producto nuevo es un camino lleno de un costo alto para el emprendimiento; por eso es
incertidumbre. Es algo así como realizar un proyecto en territorio importante generar un cambio de mentalidad y
desconocido, donde la planeación puede fallar, los requerimientos crear un entorno de trabajo tolerante a la experi-
pueden cambiar por el camino, nuestras propias hipótesis pueden mentación y las equivocaciones.
resultar falsas y podemos haber subestimado o malentendido el
mercado. Todos estos son peligros muy reales.

PAG. 24
2.2.4 Mentalidad divergente /convergente

Hay muchas maneras distintas de solucionar un problema. Un
equipo emprendedor debe ser capaz de poner muchas alterna-
tivas de solución con la mayor creatividad posible sobre la mesa,
y evaluarlas para elegir la que le agregue más valor al cliente y/o
usuario y al emprendimiento mismo. Aunque la validación ayudará
¿Y no será mejor dividir el trabajo para que unos a verificar si las ideas escogidas realmente agregan valor.
validen y otros vayan desarrollando las partes
difíciles de nuestra aplicación? Para poder encontrar ideas de alto impacto, es conveniente sepa-
rar el proceso creativo en dos etapas: la divergencia y la conver-
gencia. La divergencia es una etapa donde todo el equipo aportará
Respuesta ideas sin juzgarlas, dándole cabida a lo creativo, absurdo y fanta-
La verdad es que la mayoría de los proyectos sioso, y construyendo sobre eso ideas más aterrizadas. La con-
llegan a replantearse de alguna manera duran- vergencia es la segunda etapa, donde todo el equipo se enfocará
te la validación. Es mejor hacer una validación en evaluar las ideas lo más objetivamente posible, con criterios
efectiva que permita ir eliminando de manera definidos y hasta valoraciones numéricas si es pertinente.
paulatina la incertidumbre, llevando a encon-
trar la mejor manera de materializar a través Cuando la divergencia y la convergencia se hacen al mismo tiem-
del producto el valor que queremos entregar a po, tienden a neutralizarse, causando discusiones innecesarias y
nuestro cliente a través de unas funcionalidades pérdida del enfoque. En cambio, separar conscientemente las dos
preliminares. Esta dinámica de desarrollo a partir etapas potenciará la capacidad innovadora del equipo, logrando
de la validación progresiva permite avanzar de poner sobre la mesa ideas poderosas, y evaluarlas con criterios
manera controlada, evitando perder el tiempo estructurados.
en desarrollos y funcionalidades innecesarias o
desenfocadas.
Más allá de ser una herramienta, la divergencia-convergencia

puede convertirse en una mentalidad, que le aportará sinergia
al equipo de forma permanente, mejorando sus resultados.
PAG. 25
2.3 Reglamento del mentor
El reglamento del mentor tiene como objetivo establecer el código de conducta y las prácticas responsables que van a regir el
comportamiento ético de los mentores que hagan parte del proceso de acompañamiento a los equipos emprendedores en la
Ruta de Validación de Negocios Digitales de Apps.co. Es importante que leas esta sección del manual antes de comenzar a realizar
las labores de mentoría.
2.3.1 Deberes del mentor
El mentor tendrá los siguientes deberes mínimos con relación al acompañamiento que realiza a los equipos emprendedores:
Las actividades que realice el mentor a lo largo del proceso El mentor se compromete a llevar a cabo un excelente pro-
de acompañamiento se deberán ejecutar de manera ética, ceso de mentoría por medio del cual los equipos emprende-
responsable y cumpliendo todos los requisitos técnicos y dores logren mejorar de manera significativa sus iniciativas
operativos definidos en este manual o en cualquier docu- digitales a través de la aplicación del marco metodológico.
mento o instructivo que emita Apps.co.
El mentor contribuirá al cumplimiento de la función del
El cumplimiento estricto de la legislación vigente en Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunica-
Colombia. ciones, a través de Apps.co, de desarrollar ecosistemas de
emprendimiento digital en el país.
Todas las acciones que realice el mentor durante el pro-
ceso de apoyo y acompañamiento deberán regirse bajo el
código de conducta y las prácticas responsables que hacen
parte de este reglamento.
La mentoría a los equipos emprendedores debe ser siem-

pre en los mejores términos, respetando los derechos
constitucionales y legales de emprendedores y buscando
que estos se beneficien a lo largo del proceso.

PAG. 26
2.3.2 Código de conducta y prácticas responsables

El mentor deberá observar las siguientes prácticas responsables con relación al acompañamiento que
realiza a los equipos emprendedores:
2.3.2.1 Código de conducta y prácticas responsables

Cumplimiento de la legislación aplicable y de la normatividad interna: el mentor y cualquier
persona natural que participe en el proceso de mentoría a los equipos emprendedores de-
berán cumplir con la legislación vigente y los lineamientos del Ministerio de Tecnologías de
la Información y las Comunicaciones y en particular el marco jurídico que soporta la Ruta de
Validación de Negocios Digitales de Apps.co y todos los requisitos y condiciones definidos por
el Ministerio referentes a derechos de propiedad intelectual, privacidad y protección de datos
personales, entre otros.
2.3.2.2 Cumplimiento de acuerdos y contratos

El mentor no realizará acciones que vayan en contra o afecten los compromisos contractua-
les de la Entidad a lo largo de la transferencia del marco metodológico. A su vez, el mentor no
deberá incumplir ninguna cláusula del contrato que lo vincula con la Entidad.
2.3.2.3 Relaciones con la entidad

El mentor deberá realizar una correcta aplicación del marco metodológico de la Ruta de
Validación de Negocios Digitales de Apps.co transferido a la Entidad por Apps.co.
Adicionalmente, el mentor, con el fin de evidenciar las actividades desarrolladas y el avance

semanal de los equipos emprendedores acompañados, construirá informes a la Entidad,
haciendo énfasis en el proceso frente a los retos, y en la estrategia, resultados, sugerencias y
observaciones del proceso de acompañamiento.
PAG. 27
2.3.2.4 Relaciones con el equipo de trabajo

El mentor deberá propender a las buenas relaciones con todo el equipo de trabajo
que hace parte del proceso de acompañamiento de los equipos emprendedores,
incluyendo los asesores, el facilitador y el resto de personas designadas por la Enti-
dad.
2.3.2.5 Relaciones con los emprendedores

El mentor deberá garantizar la apropiación del marco metodológico de la Ruta de
Validación de Negocios Digitales de Apps.co por parte de los emprendedores. Lo
anterior incluye que el mentor deberá programar y orientar el trabajo semanal de
los equipos emprendedores en función del logro de los hitos por medio de interac-
ciones frecuentes para conocer sus avances y dificultades a lo largo del proceso. A
su vez, deberá despejar inquietudes técnicas y metodológicas que puedan tener los
emprendimientos en cuanto al marco metodológico.
Por último, el mentor no podrá revelar información confidencial relativa a los equi-
pos emprendedores sin importar si se encuentra en medio físico o en mensajes de
datos, por lo que deberá mantener la información reservada únicamente para las
partes vinculadas al proceso de acompañamiento.
2.3.2.6 Relaciones con las autoridades y funcionarios

El mentor desarrollará sus actividades teniendo en cuenta la misión y razón pú-
blica y social que lleva a cabo el Ministerio de Tecnologías de la Información y las
Comunicaciones por medio de Apps.co. Por lo anterior, no incurrirá en acciones que
vayan en contra de los principios de la función pública y velará por su cabal cumpli-
miento: buena fe, igualdad, moralidad, celeridad, economía, imparcialidad, eficacia,
eficiencia, participación, publicidad, responsabilidad y transparencia.

PAG. 28
Sumado a esto, el mentor está obligado a entregar de manera oportuna la

información y antecedentes que sean requeridos por la Entidad y el Minis-
terio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones por medio de
Apps.co para que se realice la adecuada supervisión, evaluación y control
de sus actividades con el equipo emprendedor.
2.3.2.7 Protección de los

derechos de propiedad intelectual
El mentor no podrá hacer uso del marco metodológico para actividades
diferentes a las definidas en el Manual del Mentor o en cualquier instructivo
de Apps.co. Los usos no autorizados se constituyen como violaciones a los
derechos de propiedad intelectual y los derechos de autor que reconocen
al Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones como
el único y exclusivo titular de los derechos de propiedad de la Ruta de
Validación de Negocios Digitales de Apps.co y el Manual del Mentor y sus
anexos.
El mentor no podrá cobrar a los emprendedores por servicios de mentoría

en el marco del acompañamiento en la Ruta de Validación de Negocios
Digitales.
2.3.2.8 Conflicto de interés

El mentor no podrá vincularse de manera paralela con la Entidad como
parte de un equipo emprendedor que esté realizando la Ruta de Validación
de Negocios Digitales de Apps.co, o se le desvinculará del proceso si incurre
en conflictos de interés con el Ministerio de Tecnologías de la Información y
las Comunicaciones, Apps.co o la Entidad y no informa de manera oportu-
na a la Entidad de las incompatibilidades.
PAG. 29
2.3.2.9 Límites de la mentoría

El mentor y toda persona natural vinculada al proceso de mentoría no realizará
ninguna actividad no autorizada que vincule la aplicación del marco metodoló-
gico de la Ruta de Validación de Negocios Digitales de Apps.co del Ministerio
de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones.
2.3.2.10 Uso de contenidos y servicios

El mentor no hará uso inadecuado o no autorizado de los contenidos y servicios
de la Entidad relacionados con la aplicación del marco metodológico de la Ruta
de Validación de Negocios Digitales de Apps.co con los equipos emprendedores.
2.3.2.11 Confidencialidad de la información y

la protección de datos personales
El mentor no podrá incumplir con las obligaciones para el tratamiento de datos
personales y la información, establecidas en el Manual del Mentor o en cual-
quier instructivo que defina la Entidad o Apps.co. A su vez, no podrá utilizar para
su propio beneficio ningún dato, información o documento obtenido a lo largo
de la Ruta de Validación de Negocios Digitales de Apps.co y no comunicará
información confidencial a terceros.
2.3.2.12 Registro del proceso de mentoría

El mentor no realizará ninguna operación que no esté expresamente especifi-
cada en el plan de trabajo realizado por la Entidad y Apps.co y deberá informar
oportunamente del desarrollo de sus actividades a lo largo del proceso de men-
toría a los equipos emprendedores por medio de informes, reuniones y activida-
des que se consideren pertinentes.

PAG. 30
2.3.3 Incumplimiento del reglamento
Con el fin de garantizar el cumplimiento de los objetivos de la Ruta

de Validación de Negocios Digitales de Apps.co, la Entidad, por pe-
tición del Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comuni-
caciones, podrá anular o terminar la vinculación laboral del mentor
que infrinja cualquier de las disposiciones de este reglamento.
2.3.4 Publicidad del reglamento

El presente reglamento, parte del Manual del Mentor, se compar-
tirá de manera oportuna con todas las personas naturales que
hagan parte del proceso de mentoría y estén vinculadas a la Ruta
de Validación de Negocios Digitales de Apps.co del Ministerio de
Tecnologías de la Información y las Comunicaciones.
2.3.5 Consultas, quejas y peticiones

Cualquier consulta, queja o petición sobre el cumplimiento del
reglamento del Mentor deberá ser remitida al Ministerio de Tecno-
logías de la Información y las Comunicaciones a través del correo
electrónico: [email protected] o al Edificio Murillo, Toro Cra. 8
entre calles 12 y 13, primer piso. Bogotá, D.C.
PAG. 31
2.4 La filosofía de la mentoría
En esta sección conocerás los aspectos esenciales de la mentoría a través de una revisión de perspectivas identificadas en la literatura
de la mentoría para el emprendimiento. Se trata de un recorrido conceptual que va desde la definición y diferenciación de mentoría con
otras técnicas, como coaching; pasa por una introducción a los enfoques pedagógicos clave de la educación para el emprendimiento, y
finaliza con las competencias del mentor que sugerimos fortalecer continuamente.
2.4.1 La relación mentor-mentorizado

Si la mentoría, en términos generales, se trata de una relación Ofrece una alternativa real y cercana a las necesidades de
de aprendizaje entre una persona con mayor experiencia y otra los equipos emprendedores mentorizados. 
con menor experiencia en un entorno específico como el em-
prendimiento, ¿qué caracteriza a este tipo de relación?, Aun- Busca desarrollar procesos eficaces de aprendizaje para
que se podría asociar con una relación vertical tradicional de adquirir competencias transferibles a distintos ámbitos del
profesor – alumno, la mentoría dista mucho de este concepto. desarrollo (personal, social y profesional).  
Ayuda a superar las exigencias o demandas profesionales

Como mencionamos en el capítulo 1, el objetivo de la mentoría
en un contexto concreto, como lo es, en el caso de la ruta, la
es facilitar y guiar el proceso de desarrollo de los emprende-
creación de una propuesta de valor diferencial, evidenciada
dores, buscando aumentar las posibilidades de supervivencia
en un producto y/o servicio digital viable, vendible y validado.
de su emprendimiento en el mercado. Se podría decir que la
mentoría para el emprendimiento es un proceso de acompa- Ayuda a desarrollar una mayor implicación, compromiso
ñamiento personalizado, “dirigido a aprender habilidades y y colaboración entre los miembros de una organización, o
competencias (funciones relacionadas con la carrera profe- en el caso de la ruta, un equipo en el inicio de lo que podría
sional y el comportamiento) y al apoyo y desarrollo personal” convertirse en una empresa.  
(Kubberoed & Hagen, 2015, p. 19).
Para conocer recomendaciones clave para aprovechar al
Varios autores han identificado una serie de objetivos genera- máximo las sesiones de mentoría y cultivar la relación en
les de la mentoría que ayudan a entender la relación mentor – momentos clave de la ruta de validación, dirígete a la sección
mentorizado (Vélaz de Medrano Ureta, 2009, p. 212): 4.1., “Construyendo una relación positiva de mentoría con los
emprendedores”.

PAG. 32
Es común encontrar en la literatura relaciones conceptuales entre la men-

toría y el coaching (entrenamiento), incluso con la tutoría; sin embargo, son
tres tipos de relación muy distintos. Según Harvard Business School (2004,
p. 86), la mentoría y el coaching se diferencian en el sentido de que la pri-
mera se ocupa de la persona y su desarrollo de competencias a largo plazo,
mientras que el coaching está orientado a las tareas con retroalimentación
para la mejora en determinado tiempo.
En la tutoría, el rol del aprendiz y el problema se delimita desde el inicio y el

tutor es quien define cómo se explora el tema, sin intervención del tutelado.
QUÉ ES Y QUÉ Es una relación más ‘vertical’ y parecida a la del profesor y estudiante.
NO ES MENTORÍA
PAG. 33
La siguiente tabla resume las diferencias entre estos tres tipos de relaciones de aprendizaje.
Tabla 3. Diferencias entre mentoría, coaching y tutoría. Fuentes: Clutterbuck & Sweeney, 1997; Vélaz de Medrano Ureta, 2009
MENTORÍA COACHING TUTORÍA
No hay cadena de mando. Es un Es liderado por el coach o entre- El tutor hace un seguimiento
ROLES proceso de acompañamiento/ nador, es decir, hay una cadena de basado en su posición jerárquica
asesoría basado en una relación mando. tipo profesor – estudiante.
horizontal/simétrica.
PARTICIPACIÓN La participación de mentor y

No necesariamente la participación de las partes es voluntaria.
mentorizado es voluntaria.
La estructura es informal, aunque

la actuación del mentor es proac- La estructura incluye conversacio- La actuación del tutor es muy
ESTRUCTURA tiva, intencional y planificada. El nes y actividades, basadas en ob- programada, y no depende del
ritmo del proceso es marcado por jetivos previamente establecidos. progreso del tutelado.
el mentorizado según su proceso.
El mentorizado tiene un rol más

activo, plantea los problemas que
le preocupan, las necesidades que Lo principal son las orientaciones El problema se define y delimita
EXPLORACIÓN tiene, pero los límites del proble- sobre la tarea (lo que hay que ha- al inicio y el tutor es el principal
ma no están delimitados o defini- cer),seguidas de acción y retroali- responsable de cómo lo explora
dos de antemano, ni tampoco su mentación específica. el tutelado.
actividad sobre ellos; estos se
definen durante el proceso.
TIEMPO Proceso a largo plazo. Usualmente en un término corto de tiempo.

PAG. 34
2.4.2 Enfoques pedagógicos
Motivación de crecimiento del propietario

Este factor es un resultado de las características personales del emprende-
dor, particularmente relacionado a su nivel de optimismo. El optimismo es un
recurso, importante pues es lo que aparentemente mantiene al emprende-
dor ‘a flote’ a pesar de las dificultades, contribuyendo a su resiliencia como
Antes de abordar en detalle los enfo- gerente-propietario (Storey, 2011 en Nesta, 2014, p. 15). Está relacionado con
ques pedagógicos de educación para rasgos personales y competencias como la perseverancia, la autoestima, la
el emprendimiento, es importante capacidad de iniciativa y la inteligencia emocional.
entender cuáles son los aspectos en
los que la mentoría puede generar un
impacto positivo en los emprendedo- Experiencia en el
res y en sus iniciativas de negocio. manejo del crecimiento
La capacidad de liderazgo del emprendedor es el factor clave para superar
Una investigación de DTZ y la Es- debilidades endógenas, como la falta de desarrollo de habilidades en etapa
cuela de Negocios de la Universidad temprana. Otros aspectos relacionados con liderazgo, como planeación es-
de Kingston (KU, en inglés) (Nesta, tratégica y el manejo del dinero, también son identificados como vitales para
2014) revisó la literatura de los facto- la supervivencia del negocio (DTZ/KU en Nesta, 2014, p. 16).
res que impulsan los emprendimien-
tos, conocidos como interim growth
drivers (Perren, 1999). A continuación,
se mencionan tres factores que pue- Redes y relaciones para acceder a recursos
den ser fortalecidos en la mentoría:
Se identifica que las relaciones con actores externos al negocio, redes, provee-
dores y stakeholders es determinante para acceder a recursos financieros y
humanos (Perren, 1999). Este factor puede ser determinante para la capaci-
dad de innovación y supervivencia, tomándolo como un acceso a actores con
conocimiento y experiencia, a referentes y a ventajas competitivas financieras
y de suministros.
PAG. 35
Definición clave: EDUCACIÓN EXPERIENCIAL
La educación experiencial se define como “un proceso de construcción

de conocimiento, adquisición de destrezas y desarrollo de valores a
partir de la experiencia” (Association for Experiential Education en Builes,
2002, p. 12).
Hoy en día existe un consenso en la literatura que apunta a que el conoci-

miento y la experticia emprendedora son en buena parte tácitos y construi-
dos socialmente a través de la práctica. Por lo tanto, la formación ideal del
Según Perren (1999), estos son los emprendedor estaría basada en el ‘aprender haciendo’, es decir, un apren-
factores en los que la mentoría puede dizaje a través de la experiencia propia y el contacto con otros individuos
generar impacto e impulsar el proyecto que ya tengan la experiencia, mucho más que a través de otros enfoques
emprendedor, incluso pueden llegar pedagógicos como la investigación o la cátedra (Kubberoed & Hagen, 2015;
a determinar directamente el desem- Lackéus, 2015; Polanyi, 1966; Honig, 2004; Pittaway & Thorpe, 2012).
peño financiero de una empresa, el
rendimiento de su equipo o su capa- La educación experiencial se ha convertido en la base de programas de
cidad de superar dificultades. Como creación de emprendimientos o incubación, en los que se crea un proyecto
mentor, puedes trabajar directamente emprendedor a partir de problemas reales y con suficiente interacción con la
para fortalecer estos factores en los realidad, pero gestionando los riesgos a través de una metodología (Kub-
emprendedores, motivando las cuali- beroed & Hagen, 2015). Este es el caso de la ruta de validación, donde los
dades personales como la persistencia emprendedores deben ponerse en contacto con el mundo real para validar
y el empoderamiento, trabajando en la sus ideas de negocio y generar conocimiento del mercado.
transferencia de habilidades como el
liderazgo, y fomentando la generación Teniendo en cuenta esto, se busca que el mentor sea un gestor que faci-
de redes y relaciones como un aspecto lite ese “aprender haciendo”, empujando a que se dé la interacción con la
estratégico desde el inicio. realidad del mercado, exigiendo que se estructure adecuadamente esa
interacción, y generando reflexión y visiones críticas alrededor de lo vivido en
A continuación, conocerás los tres la interacción.
enfoques pedagógicos propuestos
por Apps.co, con los que se pueden La educación experiencial en el emprendimiento se conecta con la creación
impactar estos factores que impulsan de valor para actores clave y/o potenciales clientes reales, y va más allá de
los emprendimientos. la interacción para la comprensión de problemas (Lackéus, 2015).

PAG. 36
Educación para la creación de valor
En la publicación ‘Educación Emprendedora’ de la OCDE, Martin

Lackéus (2015) plantea que el núcleo de la pedagogía para el em-
prendimiento es la creación de valor. Aunque existen varios mode-
los de educación emprendedora o para el emprendimiento, como
los que parten de problemas y oportunidades, experimentación o
Recomendaciones
innovación de productos, la gran mayoría contempla la creación
Comparte tu experiencia, pero de valor para otros a través de acciones en un proceso como el eje
nunca suplantes la realidad del pedagógico central. Es así como el ‘aprender haciendo’ de la edu-
mercado: no des las respuestas cación experiencial se transforma en ‘aprender creando valor’, o
que el mercado debe dar. learning-by-creating-value (Lackéus et al., 2013 en Lackéus, 2015).
Alienta al equipo emprendedor a Esta propuesta promueve una mentalidad para la creación de valor
interactuar y conectar con todo a través de una serie de actividades y uso de herramientas, como el
tipo de stakeholders, mercados y lienzo de la propuesta de valor para crear soluciones a una proble-
redes, y validar con ellos de forma mática/oportunidad sentida. A través de actividades, experimentos
permanente. e interacciones se fortalecen habilidades para este tipo de mentali-
dad, como la empatía, el cambio de perspectiva y la validación con
Alienta el desarrollo de habilida- usuarios. Además, son estas actividades las que guían el proceso de
des como la venta o la negocia- aprendizaje y desencadenan situaciones de manejo emocional para
ción. los emprendedores relacionadas con incertidumbre, ambiente de
trabajo en equipo, presentación de ideas, etc., las cuales desencade-
nan a su vez el desarrollo de competencias emprendedoras (Lac-
kéus, 2015, pp. 26–27).
Un deber importante del mentor es cuestionar permanentemente

las hipótesis del equipo emprendedor desde la perspectiva de la
creación de valor, como un mecanismo de control a la construcción
de ideas de negocio que realmente aportan.
PAG. 37
Educación para el desarrollo de competencias emprendedoras
Aunque el mundo emprendedor está lleno de lienzos, herramientas y téc-

nicas que ayudan en el proceso de creación de emprendimientos, sin las
competencias emprendedoras, como la autonomía personal, el liderazgo
o la capacidad de innovar, el emprendimiento seguramente no será sos-
tenible en el tiempo. Por ello, uno de los objetivos de la educación para
el emprendimiento es el desarrollo de competencias, entendidas como
conocimientos, habilidades y actitudes que influencian la capacidad del
emprendedor para superar los retos del emprendimiento, generar valor y
mejorar el desempeño de su empresa.
La discusión sobre cuáles son las competencias necesarias para ser un

‘buen emprendedor’ es muy amplia en la literatura, pero se podría carac-
terizar en una línea que conecta las competencias cognitivas y no cogniti-
vas (también conocidas como blandas). Las primeras están relacionadas
con capacidades intelectuales, que van desde conceptos básicos de
emprendimiento (generación de ideas, oportunidades, riesgos, etc.), has-
ta habilidades específicas de mercadeo o consecución de recursos. El se-
gundo tipo de competencias están entre habilidades como identificación
de oportunidades, liderazgo y actitudes como perseverancia, tolerancia a
la incertidumbre e innovación.
Este manual aborda el tema de distintas maneras en varias secciones, y

genera diversas recomendaciones para fortalecer las competencias. La
recomendación general para el mentor es que no descuide el desarrollo
del equipo emprendedor, y tenga en cuenta que el final del camino em-
prendedor la competencia suele determinar mucho más la supervivencia
del emprendimiento que el buen uso de una metodología o un lienzo.
En la sección 3.4. del manual exploraremos en detalle un modelo de

competencias emprendedoras y estrategias para fortalecerlas durante la
mentoría.

PAG. 38
2.4.3 Las competencias del mentor
Es clave que identifiques tus propias competencias como mentor para

aplicarlas en la ruta de validación, y que gestiones tu crecimiento profe-
sional para fortalecer tu labor como mentor. Como parte de tu labor de
mentor pasarás gran parte del tiempo escuchando activamente, rea-
lizando preguntas, dando consejos técnicos y animando a los equipos
emprendedores cuando la ruta se torne difícil para ellos.
En la literatura de mentoría se han identificado una serie de habilidades,

conocimientos y actitudes que son necesarias para construir una relación
positiva con los mentorizados, y además asegurar que se alcancen los
objetivos de la ruta, que los equipos logren una propuesta de valor de la
idea de negocio validada. Conocer esto, más allá de dejar claro el perfil
del mentor, es importante para tu relación laboral con la entidad, ya que
varias de estas capacidades se han traducido en criterios para el monito-
reo y evaluación a la calidad del acompañamiento. Esto lo abordaremos
en la siguiente sección.
PAG. 39
Algunos autores (Pellicer, Álvarez & Torrejón, 2013) han identificado una serie de competencias clave para los mentores, que se pueden
resumir en cinco aspectos:
Crear un clima de confianza

Relacionado con la escucha activa Ofrecer retroalimentación práctica
y empatía, que ayuda a ofrecer
Se relaciona con la capacidad de suge-
consejos y orientación según las Motivar la necesidad de
rir herramientas o recursos y cuestionar
observaciones y actividades reali- asumir riesgos y superar
a los mentorizados para llevarlos a
zadas por los mentorizados.
tomar decisiones. dificultades
Ante los momentos difíci-

les del proceso, planteas
argumentos basados en
hechos para impulsar al
equipo a avanzar y abrir
perspectivas.
Planear el trabajo de la mentoría
La capacidad de llegar a acuerdos
sobre las actividades a realizar y Promover una
orientar de manera efectiva teniendo perspectiva crítica
en cuenta la metodología de la ruta. Mediante el diálogo motiva-
dor y empático, eres capaz de
promover la autoevaluación de
los mentorizados y sobre esa
crítica, llevarlos a la acción.
En la sección 4.2.2.1. de este Manual recomendamos herramientas para fortalecer la mentoría en el día a día.

PAG. 40
La evaluación de tu rol como mentor

La calidad de los procesos de los equipos emprendedores en la ruta de validación será evaluada por Apps.co,
teniendo en cuenta las capacidades clave relacionadas:
Tabla 4. Criterios de evaluación de calidad de la mentoría. Tomado del Manual de la Entidad, Apps.co, 2018.
DIMENSIÓN CRITERIO DETALLE
Capacidad de transferir y explicar con claridad, de forma efectiva

y convincente, el marco metodológico del proyecto, articulando
1. Transferencia y claridad estrategias de enseñanza y ejemplos. Capacidad de demostrar en
la práctica con efectividad.
CAPACIDAD
DE AYUDA Capacidad de generar un impacto positivo en el desempeño del
equipo emprendedor, con aportes y direccionamiento efectivo, es-
pecial atención sobre la capacidad de generar articulación efectiva
2. Aporte e impacto de trabajo en equipo.
Capacidad de generar vínculos y abrir puertas, tanto conceptuales

(referencias) como personales (aliados, socios potenciales).
Atención individual y empática al equipo y sus miembros, con

voluntad de ayuda y manejo del proceso, con actitudes apropiadas
3. Manejo empático del proceso para el momento del equipo, como comprensión, entrega, firmeza
o exigencia cuando sea necesario.
ENFOQUE
EMPÁTICO Capacidad de aconsejar y dar guía a la medida de las necesidades
del equipo emprendedor. Capacidad de guiar y modelar el desa-
rrollo de competencias basado en las oportunidades de mejoras
4. Mentoría empática propias del equipo, estimulando especialmente la autonomía, el
o individualizada compromiso, la visión crítica y la resiliencia ante reveses del
proceso.
PAG. 41
DIMENSIÓN CRITERIO DETALLE
Manejo apropiado del rol como mentor, dando apoyo, pero mante-
niéndose dentro de sus funciones y valorando el equipo de forma
CONFIABILIDAD 5. Transparencia, imparcialidad transparente e imparcial.
y ética
Confiabilidad y transparencia del proceso de evaluación.
Cumplimiento, puntualidad y preparación (con calidad) de las se-

CUMPLIMIENTO Y 6. Cumplimiento y puntualidad siones encargadas, y de los procesos requeridos en la plataforma
DISPONIBILIDAD
se seguimiento.
TANGIBLES 7. Calidad en tangibles Presentación personal, puntualidad, disponibilidad y calidad de in-

fraestructura y materiales, calidad y confiabilidad de la plataforma.

PAG. 42
3.
CAPÍTULO 3.
Tabla de consulta rápida: buenas prácticas y
recomendaciones de mentoría en la ruta de
validación
Esta sección aterriza los recursos y herramientas expuestos en el capítulo, en recomendaciones y buenas prácticas puntuales a lo largo
de la ruta, para facilitar su aplicación. La sección contiene una subsección por cada momento de la ruta, donde se pueden encontrar
recomendaciones en cinco (5) niveles distintos:
Recomendaciones
Operativas o metodológicas Del manejo de la relación con el equipo emprendedor
De uso de herramientas y recursos de mentoría De desarrollo de competencias y mentalidades
NOTA: En las secciones se utilizará este código de color.
Recomendamos mantener esta guía a mano durante todo el proceso, sobre todo durante la preparación de las sesiones de mentoría,
para aplicar las buenas prácticas, en la medida en que sean relevantes, pertinentes y deseadas.
Ten en cuenta que algunas recomendaciones aplicarían a muchos momentos de la ruta, pero se ha definido un momento clave
cuando deberían ser tenidas en cuenta.
PAG. 43
3.1.1 Evento Kick-off
Es el evento de ‘arranque’ oficial de la Ruta de Validación de Negocios Digitales. En este evento, los equipos emprendedores serán
introducidos a todos los detalles de la ruta y se asignará un mentor a cada equipo. El mentor tendrá un espacio para conversar con sus
equipos.
Recomendaciones
Toma nota: invita a los Relación: comienza de forma consciente a construir una relación positiva con el
emprendedores a que tomen equipo emprendedor.
notas durante la introducción
a la ruta, para que generen la Aprovecha este primer encuentro para lograr química con el equipo y establecer
mejor comprensión posible. la relación. Conoce más sobre esto en la sección 4.1.4.3.
Es importante que todos
estén en la misma página y Comunicación: comienza a incentivar un ambiente de comunicación libre y ho-
entiendan el proceso que van nesta, con un espíritu constructivo. Conoce más sobre esto en la sección 4.1.4.3.
a iniciar y el rol que deben
Estructura: llega a unos primeros acuerdos con el equipo emprendedor, sienta
tener en el equipo.
las bases para establecer una estructura a la relación de mentoría. Conoce más
sobre esto en la sección 4.1.3.3.
Manual del mentor Tabla de consulta rápida: buenas prácticas y recomendaciones de mentoría en la ruta de validación
PAG. 44
3.2 Reto 1 - Problema
Identificar, analizar y validar hipótesis de problema, necesidad o dolor de los clientes potenciales.
Recomendaciones
Se explícito: en este primer Contexto: no inicies el trabajo sin antes evaluar la comprensión de tu equipo mentori-
reto, es importante guiar al zado sobre la ruta de validación. Asegúrate de que tengan claridad sobre los objetivos
equipo emprendedor para y conceptos básicos del proceso. Conoce más en la sección 4.1.3.2.
que entienda con claridad
qué debe lograr y por qué Estructura: aprovecha esta primera sesión para establecer una estructura y unas
debe lograrlo. Invítalos a reglas de juego claras en la relación de mentoría. Conoce más en la sección 4.1.3.3.
complementar la información
con el Manual del Equipo Estructura: acuerda con el equipo emprendedor algunos puntos permanentes en la
Emprendedor. agenda de la sesión de mentoría. Conoce más en la sección 4.1.3.4 y no olvides poner
en práctica algunas de las recomendaciones para desarrollar la sesión.
Cliente potencial: asegúrate
de que el equipo empren- Diagnóstico: date a la tarea de conocer al equipo emprendedor y entender sus perfi-
dedor esté validando con les para poder ofrecerles una mejor mentoría. Conoce más en la sección 4.1.4.1.
usuarios y/o clientes que Confianza: construir una base de confianza mutua y respeto en la relación de mento-
realmente sufren el ría es la clave del éxito. Conoce más en la sección 4.1.4.2.
problema.
Escucha activa: en este punto, es importante establecer una comunicación efectiva con tus mentorizados. Para que valoren
tu retroalimentación, ellos primero deben sentirse escuchados. Ejercita las habilidades de escucha activa. Aprende más sobre
escucha activa en la sección 4.2.2.1.
Preguntas asertivas: cuestiona las hipótesis de problema del equipo emprendedor, y anímalos a que ellos cuestionen siem-
pre sus propias ideas. Procura que maduren sus hipótesis, que sean hipótesis consistentes y coherentes. Conoce más de
pregunta asertiva en la sección 4.2.2.1.
Trabajo práctico con las herramientas: genera una sesión práctica de trabajo con las herramientas metodológicas de cada
reto. En lo posible trae las herramientas impresas y trabaja con post-its y marcadores para que los emprendedores se familia-
ricen lo más posible con ellas.
PAG. 45
Mentalidad de validación: este es el momento clave para empezar a sembrar la mentalidad de validación con el equipo em-
prendedor; explícala y adóptala en tu lenguaje y tus observaciones. Conoce más sobre esto en la sección 4.4.1 y en la sección
3.1 del Manual del Equipo Emprendedor sobre enfoques metodológicos y herramientas.
¡Es clave que los emprendedores sepan que deben salir cuanto antes a tener contacto con clientes reales!: Para empezar a
conocerlos y entender realmente sus problemas.
Para conocer el detalle general del Reto 1 – Problema, consulta la sección 4.3. del Manual del Equipo Emprendedor.
3.3 Reto 2 - Arquetipo del cliente
Caracterizar y validar los tipos de clientes de la iniciativa de emprendimiento hasta llegar a perfilar uno o varios arquetipos.
Recomendaciones
Al momento de revisar los Comprensión de conceptos: evalúa la comprensión que el equipo tenga de los conceptos
resultados de validación y las herramientas. Si el equipo está realizando el trabajo como un trámite y sin analizar, es
del reto, exige verdadero muy importante aclarar los conceptos, pero también empujarlos a cuestionar sus hipótesis.
conocimiento del cliente Es mejor exigir ahora que lamentarse después. Más sobre el tema en 4.1.3.2.
y/o usuario potencial. Los
equipos emprendedores Empoderamiento y autogestión: al revisar el trabajo realizado y planear los próximos pasos,
deben ser capaces de es clave empoderar al equipo y exigirle que tome responsabilidad sobre sus propios obje-
indagar hasta adquirir tivos. Exige autogestión, en el futuro te lo agradecerán. Más sobre el tema en las secciones
verdadero conocimiento 4.1.1 y 4.1.2.
de su mercado.
Compromiso del equipo emprendedor: si el equipo no responde con el trabajo es el mo-
mento de exigirles responsabilidad y autogestión, antes de que sea tarde o sus integrantes
no puedan mantenerse en el proceso. Más sobre el tema en la sección 4.1.2.
PAG. 46
Preguntas dignósticas: cuando indagues sobre la Mentalidad de validación: asegúrate de que tus men-
experiencia con el primer reto, procura explorar las torizados no estén forzando la validación para que-
sensaciones del equipo para detectar posibles barre- darse con sus hipótesis preferidas. Indaga de forma
ras o problemas. Es importante afrontar esos proble- incisiva, e invítalos a mostrar transparencia y hones-
mas pronto. Conoce más sobre preguntas diagnósticas tidad intelectual con sus resultados por el bien de su
en la sección 4.2.2.1. propio proyecto. Profundiza sobre esta mentalidad en
la sección 4.4.1.
Modelos de mentoría: cuando revises con el equipo los
resultados de trabajo del primer reto, aprovecha para Conocimiento del mercado: es vital para el emprende-
realizar mentoría de reflexión y modelado. Llévalos a dor adquirir conocimiento del mercado, pues fortalece
reflexionar sobre su desempeño en el primer reto de la capacidad para detectar necesidades y oportunida-
validación. Y si es necesario, haz una simulación de des. Muéstrales el valor de ese conocimiento.
cómo se realizaría adecuadamente una actividad de Empatía: el segundo reto es la ocasión ideal para de-
validación. Para saber más de modelos de mentoría, sarrollar capacidad de empatía y conectar realmente
consulta la sección 4.2.1. con los clientes. Estimula a los más tímidos a salir y
tomar liderazgo en las entrevistas. La buena empatía
Modelado: muéstrale al equipo emprendedor cómo con el cliente siempre será necesaria.
realizar una entrevista semiestructurada sin sesgar las
preguntas. Es clave enseñar con el ejemplo y mostrar
cómo se pueden tener conversaciones enriquecedoras
con los clientes y/o usuarios potenciales.
Para conocer el detalle general del Reto 2 – Arquetipo, consulta la sección 4.4. del Manual del Equipo Emprendedor.
PAG. 47
3.4 Reto 3 - Propuesta de valor diferencial
Conceptualizar y validar una propuesta de valor diferencial, que logre solucionar de forma efectiva problemas y necesidades del cliente
y/o usuario (identificados en los retos anteriores), además de diferenciarse de sus competidores o el mecanismo actual con el que el
cliente resuelve su necesidad.
Recomendaciones
La revisión de los resultados de validación del reto exige Diagnóstico: usa tu diagnóstico para empoderar en este
verdadero conocimiento de las alternativas de solución reto a los miembros del equipo que tengan mayor poten-
que tiene el cliente para asegurar el diferencial de la pro- cial innovador y creativo. Es el momento de darle espacio
puesta de valor. Los equipos emprendedores deben ser a la visión ‘fuera de la caja’. Más sobre el diagnóstico de
capaces de indagar hasta adquirir verdadero conocimien- mentoría en la sección 4.1.4.1.
to de su mercado.
Cambiando de perspectiva: al reflexionar sobre la propuesta de valor, invita a los emprendedores a que cambien de pers-
pectiva y se pongan en el lugar de otros actores, como usuarios y clientes, para generar verdadero análisis. Consulta cómo
usar esta herramienta en la sección 4.2.2.1.
Preguntas para invitar a la reflexión y al análisis: en este punto, es importante invitar al equipo a reflexionar sobre sus
hipótesis. Pregúntales: ¿Realmente estamos agregando valor? ¿Realmente tenemos una propuesta diferencial? Estimula
la capacidad crítica y el análisis. Conoce más sobre este tipo de preguntas en la sección 4.2.2.1.
Mapas mentales: los mapas mentales son una buena herramienta para conceptualizar propuestas de valor innovadoras.
Conoce más sobre esto en la sección 4.2.2.2.
Mentalidad de creación e valor y empatía: incentiva al equipo emprendedor a que piense que les entrega a sus usuarios
y/o clientes su producto y/o servicio en términos de valor. Más sobre esta perspectiva en la sección 2.2.2.
Mentalidad divergente/convergente: existen muchas maneras de solucionar un mismo problema, así que urge al equipo
emprendedor encontrar formas innovadoras y creativas de solucionar el problema, que aporten valor y sean simples y
atractivas. 2.2.4.
Para conocer el detalle general del Reto 3 – Propuesta de valor, consulta la sección 4.5. del Manual del Equipo Emprendedor.
PAG. 48
3.5 Reto 4 - Prototipo funcional

Construir, probar y validar un prototipo funcional de alta fidelidad.
Recomendaciones
Conceptualización del prototipo: sobre qué tipo de prototipo debería construir, con el fin de que se realicen las pre-
guntas adecuadas y validen las hipótesis claves.
Validación del prototipo: al validar el prototipo es clave observar al cliente y/o usuario haciendo uso del producto, ob-
servar el contexto y hacer preguntas adecuadas para poder obtener la información y evaluar su comprensión e interés.
Involúcrate en la correcta preparación de esas sesiones de validación.
Preguntas diagnósticas: trata de conectar con el estado anímico

del equipo emprendedor en este momento del proceso. Motiva la
reflexión sobre aprendizajes o barreras que existan; eso te permitirá
darles una mejor guía hacia el final del proceso. Más sobre preguntas
diagnósticas en la sección 4.2.2.1.
Mentalidad iterativa: estimula el trabajo con iteraciones cortas y

validaciones, para que el equipo pueda verificar si va por el camino
correcto. Más sobre la mentalidad iterativa en la sección 2.2.3.
Prototipado rápido: motiva al equipo emprendedor a que desarrolle

habilidades de prototipado rápido y barato, como la creación rápida
de wireframes, mockups, landing pages, y evolucionarlo rápidamente
a prototipo funcional. Estas habilidades serán de gran utilidad en el
futuro.
Para conocer el detalle general del Reto 4 – Prototipo, consulta la sección 4.6. del Manual del Equipo Emprendedor.
PAG. 49
3.6 Reto 5 - PMVVV - Producto Mínimo Viable Validado y Vendible
Construir, probar y validar un producto mínimo viable y vendible de alta fidelidad que capitalice los aprendizajes de la validación del
prototipo funcional.
Recomendaciones
Mínimo esfuerzo: invita al equipo emprendedor a pensar cuál es Terminando la relación: prepara adecuada-
realmente el mecanismo más barato y rápido para aprender sobre la mente el final de la relación de mentoría; el
comercialización de su producto. Una lluvia de ideas puede ayudar a equipo emprendedor debe tener el empode-
determinarlo. ramiento y la autonomía para seguir adelante
por su cuenta cuando termine la ruta. Exige
Priorización: es común que los emprendedores sueñen con productos
autogestión y verdadera capacidad analítica.
con muchas características. Invítalos a reflexionar cuáles son realmen-
Más sobre el tema en la sección 4.1.4.4.
te las características que le dan valor al cliente, ayúdalos a priorizar.
Asegurar la validación: el adecuado proceso de diseño y ejecución temprana de pruebas con usuarios y adoptadores
enriquece el enfoque del equipo a los elementos generadores del valor desde el producto digital mínimo viable y vendible.
Liderazgo y división de trabajo: durante este reto, es clave generar una división estratégica del trabajo. Empodera el lideraz-
go para que haga una buena división del trabajo, iterando de forma constante y aprovechando los talentos del equipo.
Mentalidad de validación: la hipótesis más común es que los clientes tomarán la decisión de adquirir un producto solo con
verlo, pero la realidad es que muchos productos necesitan procesos un poco más complejos para poder convertir un lead
en un prospecto, luego en un comprador, y finalmente en un cliente recurrente. Motiva al equipo para que explore y valide
las hipótesis de venta de forma sistemática.
PAG. 50
Honestidad intelectual: durante la validación es clave que el emprendedor reconozca y sea transparente cuando sus hipó-
tesis son invalidadas. De esa manera protege a su equipo y sus inversiones. Haz énfasis en esta habilidad.
Mentalidad iterativa: Don’t worry, be crappy. Generalmente, los emprendedores desean diseñar productos grandiosos antes
de salir a validar. Empújalos a que generen un PMVVV muy simple y funcional, así no sea perfecto, para que salgan lo antes
posible a aprender del mundo real.
Para conocer el detalle general del Reto 5 – PMVVV, consulta la sección 4.7. del Manual del Equipo Emprendedor.
3.7 Reto 6 - Tracción
Aceptación o demanda de los clientes y/o usuarios por tu producto, que demuestra que tu negocio tiene una oportunidad de negocio real.
Recomendaciones
Intención de compra: asegúrate de que el equi- Terminando la relación: prepara adecuadamente el final de la rela-
po emprendedor esté validando realmente la ción, concluye la relación de forma positiva, habla abiertamente de
intención de compra al ofrecer su producto a los la necesidad del equipo de continuar de forma autosuficiente. Más
clientes y/o usuarios. Obtener retroalimentación sobre el tema en la sección 4.1.4.4.
y buenas intenciones no es igual a cerrar un trato.
Diseño de experimentos: a la hora de diseñar

experimentos con el cliente y/o usuario, es muy Medición de resultados: obtenidos por los usuarios y/o clientes para
importante ser riguroso y tener claridad de qué aprender sobre la percepción de valor esperada y la realmente lograda.
se quiere aprender, cómo se medirá y cuándo se
dará por validado o invalidado.
Habilidades de venta: todo emprendedor debe ser también un gran
Comunicación y publicidad: guía al equipo vendedor de su producto. Existen muchas técnicas de venta, así que
emprendedor para crear piezas de comunica- motiva al equipo a buscar las mejores estrategias y ejercitarlas hasta
ción simples, claras y atractivas, que realmente lograr los mejores resultados. Este es el momento en el que brilla el li-
puedan atraer clientes y generar tracción. derazgo del gestor comercial y/o de mercadeo del equipo emprendedor.
Para conocer el detalle general del Reto 6 – Tracción, consulta la sección 4.8. del Manual del Equipo Emprendedor.
PAG. 51
3.8 Evento de cierre
Recomendaciones
Previamente al evento de cierre, anima y acompaña Evaluando y redefiniendo la relación: después de la presentación
a tus equipos emprendedores a preparar adecuada- final sostén una conversación con tus equipos, pide que se haga
mente la presentación final de su iniciativa de nego- un balance del acompañamiento recibido con énfasis en la men-
cio digital, en la que deben ser evidentes los avances toría, dale tiempo a la retroalimentación, y si es apropiado, plantea
en los retos. la posibilidad de redefinir la relación. Más sobre el tema en 4.1.4.4.
Para conocer el detalle general del evento de cierre, consulta la sección 4.9. del Manual del Equipo Emprendedor.
PAG. 52
4.
CAPÍTULO 4.
¿Cómo hacer mentoría en la ruta?:
Herramientas y buenas prácticas de mentoría
En el capítulo 2 de este manual se abordó la pregunta

¿Qué es la mentoría? y sus conceptos claves, enfoques
4.1
pedagógicos y competencias del mentor.
Construyendo una relación positiva de
En este capítulo abordaremos el cómo hacer mentoría. mentoría con los equipos emprendedores
A lo largo del capítulo se proponen herramientas y buenas
prácticas relativas a la labor del mentor, incluyendo cómo La relación de mentoría, como todas las relaciones, se debe
construir una relación positiva de mentoría con los equi- cultivar adecuadamente para que rinda frutos, y aunque esto
pos emprendedores; qué recursos existen para el mentor es responsabilidad de ambas partes, es el mentor quien debe
y cómo aplicarlos; y qué mentalidades y competencias se mostrar el camino, aportar la visión y dar el ejemplo para lograr
deben trabajar con el emprendedor. una interacción más enriquecedora para ambas partes.
Se trata de un capítulo práctico, que pretende guiar al Por esa razón, es muy importante construir la relación de forma
mentor, no dándole un paso a paso estricto, sino, más consciente, aportar una estructura clara e incentivar dinámicas
bien, una serie de buenas prácticas, recomendaciones positivas de forma premeditada.
y recursos sugeridos para nutrir su técnica de mentoría
y estimular su desarrollo personal. La invitación a los
mentores es a ir más allá del contenido metodológico de
la ruta de validación de negocios digitales, y enriquecer su
técnica para dar mejor soporte al equipo emprendedor,
trabajar falencias, fortalecer habilidades, mentalidades y
competencias.
PAG. 53
4.1.1 Principios de la relación de mentoría
Es clave que la relación de mentoría en la ruta de validación se guíe por los siguientes principios:
Es una relación de doble vía: funciona realmente cuando Vínculo real: es clave construir un vínculo real, dedicando
las dos partes aportan al diálogo y muestran compromiso e tiempo y atención a la mentoría. Date a la tarea de conocer y
iniciativa. entender realmente al mentorizado, hasta el punto adecua-
do para la relación.
Aportar valor: para mantener la mentoría relevante, busca
siempre aportar valor al equipo emprendedor con las Responsabilidad y compromiso: cuando se cumplen los
actividades que se lleven a cabo. acuerdos y se trabaja con puntualidad, se fortalece la con-
fianza, se muestra profesionalismo y la relación se mantiene
Expresión libre y honesta: es clave promover la comunica- centrada y productiva.
ción abierta y honesta, con un espíritu constructivo, tanto en
el nivel profesional como a nivel personal. Enfoque y organización: para que la mentoría sea relevante
para ambas partes, se debe hacer un esfuerzo consciente
Confianza y respeto: proporciona un ambiente seguro y so- por trabajar en lo importante y tener una estructura clara.
lidario para que los emprendedores puedan enfrentarse con
sus retos (Endeavor, 2017). Para construir un ambiente como Empoderamiento y autogestión: es clave que el mentor esti-
ese, es importante mostrarse flexible, tolerante, respetuoso, mule al mentorizado a depender de sí mismo (StartupDirect,
y siempre estar dispuesto a ayudar. 2015), que lo rete permanentemente y lo lleve a reflexio-
nar, pero sin darle las respuestas. Esto es particularmente
Sensibilidad y empatía: en la mentoría es clave estar pre- relevante en el emprendimiento, que es un campo donde la
sente para el otro y ser sensible a sus necesidades y pers- perseverancia y la confianza en sí mismo son claves para la
pectivas, para poder darle recomendaciones y consejos que supervivencia.
le aporten valor. Cuando aumenta la empatía, aumenta el
valor de la mentoría.
Manual del mentor ¿Cómo hacer mentoría en la ruta?: herramientas y buenas prácticas de mentoría
PAG. 54
4.1.2 El compromiso del

equipo emprendedor
4.1.3 Etapas de la relación
En esta sección se exponen buenas prácticas para el manejo de las distintas

etapas de la relación con el equipo emprendedor. Las etapas están basadas en
la propuesta planteada por Kram y B. R. Ragins (1983, 2007).
4.1.3.1 Estableciendo la relación

Durante el evento del kick-off se asignará un mentor a cada equipo emprende-
dor. Este es el comienzo formal de la relación de mentoría. Luego, el equipo ten-
drá un tiempo corto para conocer a su mentor y hacer una aproximación inicial.
El rol del equipo mentorizado es tomar Recomendaciones

responsabilidad por sus propios objetivos y
participar activamente en el proceso, Aprovecha para presentarte, habla sobre tu experiencia, y comparte
mostrando compromiso, cumpliendo los detalles sobre tu estilo de mentoría o tu forma de trabajar.
acuerdos y aportando al diálogo. El mentor
debe incentivar y exigir esa responsabilidad. Aprovecha la oportunidad para construir química con el equipo,
muestra entusiasmo y tus buenas intenciones de ayudarlos en el
Los mentorizados no pueden tomar una proceso.
actitud pasiva y esperar que el mentor les
resuelva los problemas. Esto es un riesgo También es un buen momento para empezar a conocer al equipo: no
potencial, especialmente para empren- olvides tomar nota sobre sus nombres, datos y características perso-
dedores que deben poder gerenciar sus nales. Esto te servirá como base para hacer un diagnóstico.
propios negocios. (Nesta, 2014). Recuerda
que en la sección 1.2.2. encuentras el perfil
y compromisos de los emprendedores
participantes en la ruta.
PAG. 55
4.1.3.2 Dando contexto y entendimiento al equipo emprendedor

Uno de los principales motivos del bajo desempeño de los equipos, es la falta de comprensión del contexto de la ruta de validación,
del proceso mismo de emprendimiento o de los conceptos metodológicos.
Es imprescindible que el mentor conozca en detalle la ruta de validación de negocios digitales, y tenga un muy buen manejo de todos
los conceptos, para que pueda explicar con claridad cuando sea necesario, detectar las falencias de comprensión y tomar medidas. No
es posible lograr buen desempeño de un equipo que no entiende realmente lo que debe hacer.
A menudo, los equipos emprendedores realizan las actividades y usan las metodologías como un trámite por cumplir, pero sin enten-
der realmente su propósito. Esta situación es grave, pues serán emprendedores que nunca tendrán hallazgos importantes. Debe detec-
tarse y manejarse lo antes posible, evaluando la comprensión del equipo, y haciendo preguntas incisivas para forzarlos a que analicen y
reevalúen de forma crítica sus propias hipótesis.
Recomendaciones
La recomendación más importante es que el mentor permanentemente indague y evalúe la comprensión del equipo empren-
dedor, y esté dispuesto a explicar lo que sea necesario y responder cualquier inquietud.
Este punto es especialmente delicado; el mentor debe ser muy observador y exigente para evitar que los grupos caigan en un
bajo desempeño y su motivación se pierda.
Si se detecta baja comprensión o bajo desempeño, es importante exigir que el equipo autogestione su comprensión.
4.1.3.3 Estableciendo una estructura

Normalmente, los emprendedores están tan ocupados, que, si no se les propone una estructura clara para la mentoría, es posible que
las sesiones se diluyan y pierdan relevancia para ellos (Nesta, 2011).
Es clave que la mentoría sea una relación estructurada, con reglas de juego claras y unos objetivos y alcances determinados. Aprovecha
las primeras sesiones para establecer unas reglas claras, y así lograr que los participantes sepan qué esperar y entiendan los límites.
PAG. 56
Reglas y acuerdos sugeridos

La calidad de los procesos de los equipos emprendedores en la ruta de validación será
evaluada por Apps.co, teniendo en cuenta las capacidades clave relacionadas:
Coordenadas: llega cuanto antes a acuerdos sobre dónde, cuándo y quiénes deben
asistir a las sesiones de mentoría, acuerdos que deben darse desde el principio y deben
ser correspondientes con un ejercicio de este tipo. Un lugar y una hora de encuentro
permanentes ayudarán a darle claridad al proceso.
Objetivos y metas concretas: no dudes en aclarar las metas de la ruta de validación y

los objetivos de la mentoría: ¿Hacia dónde vamos? ¿Por qué estamos en esta sesión?
También es bueno saber si hay alguna otra meta u objetivo importante que quieran
realizar como equipo.
Reglas de juego de la relación: llega a un acuerdo sobre si es aceptable contactar al

mentor por fuera de las mentorías, por qué canal y en qué circunstancias.
Expectativas: es un buen momento para animar al equipo emprendedor a que exprese

sus expectativas e inquietudes sobre el proceso.
Confidencialidad: llega a un acuerdo sobre qué información es confidencial y cómo

manejarla.
Reglas de trabajo en cada sesión: es importante dejar claro cómo se hará la mentoría,
qué se debe traer y cuál será la agenda de la sesión, las tareas y actividades desarrolla-
das con sus respectivos resultados y las tareas que se requieran para validar las siguien-
tes hipótesis.
PAG. 57
4.1.3.4 Cómo estructurar un sesión

Construir una agenda para las sesiones de mentoría ayuda a mantener el enfoque, lograr
los objetivos propuestos y construir hábitos de trabajo. Normalmente las sesiones en la
ruta tienen una estructura simple.
Revisión del trabajo realizado en la semana anterior,

con énfasis en los aprendizajes validados.
Reflexión y recomendaciones.
Introducción al reto de la semana y el objetivo a lograr.
Trabajo práctico de conceptualización, con uso de herramientas

metodológicas y conceptualización de hipótesis.
Acuerdo de plan de acción.
Recomendaciones finales.
Sin embargo, te sugerimos otros momentos y pasos para enriquecer y estructurar las sesiones. La agenda
sugerida a continuación no tiene que usarse de forma rígida o en el orden propuesto; es solo una referencia
para que cada mentor tome elementos y construya sus sesiones según su propio estilo.
PAG. 58
Fase 0 – Pre-sesión Fase 1 – Explorar
Entregables y tareas para la sesión: es importante Establecer una atmósfera profesional, pero relajada.
aclararle al equipo qué debe hacer y/o presentar
en la mentoría y cómo debe presentarlo. Incentiva Explorar las sensaciones y emociones del equipo: con
los métodos rápidos y efectivos de comunicación. preguntas como: ¿Cómo se sienten hasta ahora?
También es una buena práctica pedirles que ade- – Ayuda a detectar posibles barreras o problemas.
lanten algo de lectura sobre el próximo reto en el
Manual del Equipo Emprendedor. Lograr consenso sobre el propósito de la reunión: a
veces, el equipo desea enfocarse en algo que conside-
Lista de inquietudes: invita al equipo a que prepare ra muy importante. Te recomendamos atender a esas
una lista de inquietudes (en caso de tenerlas) para señales y entender las necesidades que pueden estar
solucionar con el mentor. Esto estimula la organi- detrás.
zación y la claridad.
Presentar hallazgos y aprendizajes : logrados por el
Notas: invita al equipo a tomar notas durante la equipo emprendedor desde la última mentoría. Es im-
sesión, esto genera un registro importante de las portante detectar barreras o problemas importantes a
ideas y sugerencias. los que se enfrentó el equipo.
PAG. 59
Fase 2 – Entender Fase 3 – Acción / Plan
Reflexión y análisis de los aprendizajes validados: formula Explorar vías de acción y acordar un plan: aquí el
preguntas y cuestiona al equipo para estimular el diálogo mentor debe iluminar los posibles caminos, pero
y llegar al análisis. ¿Qué aprendieron de ese experimen- exigir que el equipo gestione el plan y se empode-
to? ¿Qué analizan de ese aprendizaje? ¿Tú qué opinas de re de sus objetivos.
esta conclusión? De este diálogo, normalmente, surgen
aprendizajes muy poderosos. Construye motivación y autoconfianza: estimu-
la al equipo a lograr lo que se propone con tus
Introducción al reto de la semana: sé muy claro y explícito recomendaciones. Identifica y motiva liderazgos,
en los objetivos del nuevo reto, y responde preguntas. y estimula el desarrollo de capacidades. Aliarse
con los liderazgos existentes, así sean negativos,
Evalúa el entendimiento del equipo: sobre el momento en es una estrategia óptima, que termina por empo-
el que se encuentran, ¿dónde estamos? ¿saben cuál es derarlos y hacer positiva su influencia
el objetivo de la semana?.
Recuento de la sesión: recordar los acuerdos y
Trabajo práctico para formular y explorar hipótesis: es im- tiempos del trabajo a realizar y lo que viene para
portante guiar al equipo a identificar o formular hipótesis, la próxima sesión.
para saber qué se debe validar en los próximos pasos. En
este punto deben usarse las herramientas metodológi-
cas que aportan a la formulación y conceptualización
de hipótesis. Dales protagonismo a estas herramientas
para que la sesión sea lo más práctica posible, emplea las
herramientas impresas y trabaja con marcadores y
post-its para que el equipo se familiarice con esas
herramientas.
Aconsejar y dar retroalimentación desde la experiencia

del mentor: aquí es donde el mentor transmite sus
puntos de vista para guiar al equipo.
PAG. 60
4.1.4 Cultivando la relación
En esta fase, la relación pasa de lo formal a convertirse en un verdadero vínculo profesional y personal. Es importante construir confian-
za y buena comunicación para que la relación prospere y genere valor.
4.1.4.1 Diagnóstico
Cada equipo emprendedor es distinto, tiene distintos talentos y necesita un apoyo distinto de parte del mentor. Dar el apoyo que real-
mente necesitan aporta valor y crea relaciones duraderas (Memon, Rozan, Ismail, Uddin, & Daud, 2015)
Por esta razón, el mentor necesita darse a la tarea de conocer a sus mentorizados y llevar a cabo un diagnóstico para entender su per-
fil. El diagnóstico puede ser estructurado, o simplemente una serie de observaciones en un documento simple. Lo importante es que le
sirva al mentor para “personalizar” su mentoría y poder:
Identificar y potenciar talentos y fortalezas en

beneficio del equipo.
Encontrar falencias y necesidades de apoyo.
Identificar y estimular liderazgos para mejorar el

desempeño del equipo.
Manejar conflictos y diferencias.
Apoyar el crecimiento como equipo y la distribución

estratégica del trabajo.
PAG. 61
Una herramienta de utilidad es la clasificación del emprendedor o el

equipo emprendedor en categorías según su perfil, para poder diag-
nosticar la mentoría que necesitan. Se han propuesto distintas tipolo-
gías de emprendedores mentorizados que pueden aportar al proceso:
Definición clave:
SEGURIDAD PSICOLÓGICA
El tipo de emprendedor (Andersson, Curley & Formica, 2010).
“Ser capaz de mostrarse y desen-
volverse sin miedo a consecuencias
Estilo de toma de decisiones del emprendedor (Gibcus, 2004).
negativas de rostro, estatus o
carrera.” (Kahn 1990, p. 708).
Estilo de aprendizaje del emprendedor (Mumford, 1995).
Sin embargo, antes de adoptar una tipología, sugerimos que el mentor

En un equipo seguro psicológicamente,
realice un diagnóstico simple e intente personalizar su mentoría de
los miembros pueden expresar sus ideas
forma consciente.
libremente, tomar riesgos moderados y
equivocarse sin ser amenazados o casti-
gados por su comportamiento. En entor-
4.1.4.2 Confianza nos así es donde surgen el aprendizaje y
Construir una base de confianza mutua y respeto en la relación de la innovación. La seguridad psicológica se
mentoría es la clave del éxito. La confianza que tu mentorizado tenga logra construyendo un entorno de con-
en ti dependerá de tu habilidad para mostrar que te importan tu fianza, amistoso y cómodo, donde existe
motivación, tu profesionalismo y tu integridad (StartupDirect, 2015). respeto y trato amigable por encima de
También es clave proporcionarle al equipo emprendedor un ambiente todo reto y dificultad. Trabaja para cons-
seguro y solidario para que puedan enfrentarse con sus retos (Endea- truir un ambiente así antes de que lleguen
vor, 2017). Para lograrlo, es vital construir seguridad psicológica. los momentos difíciles.
PAG. 62
4.1.4.3 Comunicación
La buena comunicación es la base
de todas las relaciones. Una comu-
Recomendaciones nicación efectiva oral y escrita es un
requisito principal para el éxito de la
Conoce a tus mentorizados: crea espacios para hablar de la vida profesional y relación entre el mentor y el mento-
personal (hasta donde sea aceptable), trata de entenderlos y valora su punto rizado (Allen & Poteet,1999). Siendo
de vista. la primera fuente de apoyo para los
mentorizados, los mentores tienen
Honra los acuerdos: sé confiable, puntual y siempre haz lo que dices que vas a la responsabilidad de lograr una co-
hacer. municación efectiva, incluso a pesar
de las distancias de edad, cultura y
No le temas a retarlos: una relación abierta y honesta te permitirá retar a tus género que puedan existir (Memon
mentorizados de forma constructiva. et al., 2015).
También déjales ver tus debilidades y vulnerabilidad: si no sabes cómo pro- Con esa perspectiva, los mentores
ceder o no eres familiar con algún tema, no está mal reconocerlo, pero da el deben ajustar constantemente la
ejemplo de hacer tu mejor esfuerzo para enmendarlo (StartupDirect, 2015). comunicación para satisfacer las
necesidades de sus mentorizados,
Retroalimenta y pide retroalimentación con frecuencia: hazlo de forma abierta lo cual requiere una comprensión
y honesta. Aborda los conflictos tan pronto surjan (StartupDirect, 2015). profunda de su propio estilo de
comunicación y estar dispuestos
a observar objetivamente el com-
portamiento de sus mentorizados.
(Radu Lefebvre & Redien-Collot,
2013; Memon et al., 2015).
PAG. 63
4.1.4.4 Terminando la relación: evaluando y redefiniendo la relación

Recomendaciones
Hay un punto en que la relación de mentoría debe empezar a cerrarse. Es importante
Entendimiento (conocido como cultivar el empoderamiento y la autonomía, y ‘dejar ir’, para que el equipo empren-
rapport en inglés): crea química dedor pueda continuar su camino con independencia. Es responsabilidad del equipo
y buena conexión con el equipo mentorizado construir su camino y poner en práctica lo aprendido (StartupDirect,
pronto y trata de establecer una 2015).
comunicación abierta y honesta.
Después del acompañamiento, la interacción puede continuar y redefinirse, ya sea de
Comunicación cercana: ocasio- manera formal o informal, como amistad o asesoría posterior. Pero la relación debe
nalmente, incluye en la conver- cerrarse de forma sana y positiva, aceptando el adiós y haciendo un balance de los
sación temas sobre sus sueños, objetivos logrados con la mentoría; solo entonces puede redefinirse la relación
proyectos, hobbies, aficiones, (Memon et al., 2015).
comida y cualquier otro tema
que pueda conducir a una Es posible que, al terminar las 8 semanas de la ruta, muchos emprendedores se
relación más familiar y cómoda consideren ‘abandonados’ por los mentores al final del proceso, o tengan dificultades
(Rodríguez Díaz, 2012). para continuar sin la figura del mentor. Por eso es importante preparar adecuada-
mente el final de la relación, especialmente haciendo consciente al equipo de que su
Crítica constructiva: sé directo y capacidad de validación ya se desarrolló y pueden aplicarla en los siguientes retos
honesto en la retroalimentación; del emprendimiento.
las verdades duras, dichas con
aprecio, tacto y en privacidad
desafían a los emprendedores 4.1.4.5 Errores y problemas comunes en la mentoría
para ayudarlos a mejorar. Dales
a los emprendedores consejos A continuación, comentamos algunos de los errores y problemas comunes en la
accionables y comparte tu relación de mentoría.
experiencia con ellos, tanto
éxitos como fracasos Problemas
(Endeavor, 2017).
Definición insuficiente de los roles y las reglas: la falta de claridad hará difícil
desarrollar la relación y crear confianza. Además, puede crear falsas expectativas
y peticiones poco razonables de las partes. Define las reglas y acláralas frecuente-
mente (StartupDirect, 2015).
PAG. 64
Conflictos de interés: convertirse en un stakeholder, socio o Errores comunes en la mentoría

integrante del equipo emprendedor durante la mentoría pue-
de crear conflictos de interés. Esto impedirá la independencia Ser impositivo: desestimar permanentemente los aportes
de la mentoría y probablemente violará el reglamento del del equipo mentorizado, planteando que tú sabes mejor
mentor (StartupDirect, 2015). que ellos lo que les conviene; y decidir los temas a tratar de
forma rígida.
El equipo se quiere dar por vencido: después de la emoción
inicial de ser admitido en la ruta y formular una idea de ne- No escuchar: hablar todo el tiempo y demandar atención.
gocio, el equipo emprendedor enfrentará la realidad de salir
a validar sus hipótesis y ser evaluado. Aquí es posible que Ser infalible: pretender ser el modelo a seguir en todo, y
sus ideas se desplomen y deba pivotear. Cuando esto suce- nunca mostrar debilidades o vulnerabilidades.
de el mentor puede hacer la diferencia, ayudando al equipo
a superar la incertidumbre y motivarlos a enfrentar los retos Ser amenazante: desanimar cualquier signo de familiari-
(StartupDirect, 2015). dad o humor, la seriedad excesiva no permite construir una
relación cercana y fluida.
Diferencias y rompimiento de la relación: el mentor y el equi-
po emprendedor pueden tener diferentes opiniones y códigos Dar las respuestas: el mentor debería estimular el desarro-
de cómo emprender. Sé abierto con tus opiniones personales; llo y la autonomía, entonces debe hacer las preguntas, pero
si la brecha es demasiado grande y surge el conflicto, la rela- no dar las respuestas ni tomar las decisiones por el equipo.
ción puede deteriorarse (StartupDirect, 2015). Si eso sucede, Debe llevar a que el equipo las encuentre por sí solo.
afronta el problema pronto y acude a Apps.co (directamente
y/o a través de su operador aliado) para encontrar una solu- Eludir las dificultades y barreras: el mentor debería afron-
ción efectiva tar rápidamente cualquier problema y apoyar su solución.
El equipo mentorizado no se compromete: si el equipo no Atender peticiones incómodas o no razonables.

responde a los llamados o esfuerzos por realizar la mentoría,
debe hacérsele un llamado de atención y recordarle sus res- No tener tiempo o disposición para dar la mentoría.
ponsabilidades. A veces, el mentor debe reforzar los hábitos
de trabajo y ayudar a formar la disciplina; sin embargo, esta
nunca debe ser su tarea principal. Acude a Apps.co si es
necesario.
PAG. 65
4.2 Tipos de mentoría y otros recursos para el mentor
Un buen mentor en la ruta de validación debe contar con disposi-

ción a desarrollar su experiencia en ejercicios de emprendimiento
digital o similares y apropiar el manejo de los enfoques metodoló-
gicos de la ruta. La mentoría en sí misma es una profesión, y existen
distintas habilidades y recursos que un mentor puede poner en
práctica para potenciar los beneficios de la mentoría y entregarle
valor a sus mentorizados. En esta sección conocerás algunos recur-
sos que pueden ayudarte a mejorar como mentor.
4.2.1 Tipos y estilos de mentoría
La mentoría como recurso de aprendizaje existe en distintos contextos, como contextos corporativos, educativos, sociales, de terapia,
de superación personal, de emprendimiento, negocio a negocio y otros. Además, existen distintos tipos de mentoría, sus tipologías
más básicas son:
Mentoría formal o informal: define si hace parte de un programa o proceso formal, o si es una relación construida por iniciativa
personal. En la ruta de validación trabajamos la mentoría formal.
Mentoría estructurada o desestructurada: define si la mentoría tiene una estructura definida y permanente, o si funciona de forma
espontánea, basada en la experiencia del mentor. Sugerimos implementar una estructura flexible.
El estilo de mentoría es la suma de sus métodos de trabajo, de manejo de procesos, y su estilo de comunicación y pensamiento. Es
importante que cada mentor desarrolle su estilo al explorar métodos e identificar los que le resultan más efectivos y beneficiosos,
analizándose a sí mismo para encontrar falencias y potenciar fortalezas.
PAG. 66
Imagen 1. Modelos de mentoría en emprendimiento (Kubberoed & Hagen, 2015, p. 4066)
Modelos de mentoría
Existe una clasificación de 4 modelos Centrados en

el experto
de mentoría propuesta por Kubbe-
roed & Hagen (2015) para facilitar el
diagnóstico del mentor, a la hora de
determinar qué tipo de aporte debe MODELADO CONSEJERÍA
dar a un mentorizado, según sus (El modelo a seguir) (El experto)
necesidades y retos.
El modelo incluye un plano cartesiano Orientado a

Orientados
que usa dos ejes, el foco de mentoría al proceso las metas
(vertical) y la orientación al objetivo
(horizontal):
REFLEXIÓN
COACHING
(El facilitador de
(El entrenador)
aprendizaje)
Centrado en
el estudiante
PAG. 67
Modelado: el mentor como modelo a seguir Consejería: la mentoría como relación sabio-aprendiz
Demostración de habilidades, y procesos donde el El mentor da consejos basados en su experiencia

mentor busca “enseñar por el ejemplo”, dar so- con respecto a una inquietud específica o un objetivo
porte, aval o inspiración para construir motivación. concreto que se quiere obtener. Transferencia de ex-
Le muestra el camino al emprendedor de forma perticia a través de consejos. Depende directamente
práctica, no teórica, no se enfoca en el desarrollo de la cantidad,
del mentorizado, sino en un proceso. Como parte
del modelado están las demostraciones públicas y
juegos de rol, con las cuales el mentor demuestra a
los emprendedores lo que es posible y cómo hacerlo,
y usa sus conexiones o influencia con stakeholders
para abrirle camino al mentorizado.
Entrenamiento: la mentoría como Reflexión: el mentor como un facilitador del aprendizaje

relación entrenador – entrenado
El mentor genera espacios de reflexión sobre proce-
Un entrenador actúa como parte sos ya ejecutados, donde el alumno es motivado a
del equipo y le da retroalimentación reflexionar sobre su propio desempeño y elaborar su
práctica al entrenado para mejorar propia construcción a través del pensamiento crítico.
su desempeño y alcanzar una meta. Este modelo tiene más valor formativo y se enfoca
Se enfoca en el desarrollo personal en el uso de habilidades y el desarrollo personal y no
del entrenado y depende de su ca- tanto sobre objetivos concretos. Funciona muy bien
pacidad de cambio y mejora. Involu- en contextos académicos y puede llegar a abordar la
cra el nivel motivacional del equipo teoría, incluyendo debates, autodiagnósticos, re-
mentorizado y requiere experiencia flexiones y lecturas sobre temas de interés o aborda-
de parte del mentor. diagnósticos, dos en la mentoría.
reflexiones y
lecturas sobre temas de interés o
abordados en la mentoría.
PAG. 68
4.2.2 Herramientas de mentoría

4.2.2.1 Habilidades de mentoría
Las habilidades comunicativas son claves para la men-
toría. Pero contrario a lo que podría pensarse, lo más
importante es saber preguntar, escuchar y explicar. El
lenguaje no verbal también es clave para lograr conectar
con el mentorizado y lograr un diálogo productivo. En la
sección 2.3.3. abordamos algunas de las competencias
y habilidades del mentor, ahora se exponen algunas
herramientas para desarrollar estas habilidades durante
la ruta de validación.
PAG. 69
Escucha activa
La escucha activa es mucho más que solo oír lo que el otro dice, es una herramienta crítica para la comunicación efectiva
(StartupDirect, 2015).
Muéstrate interesado: la escucha de calidad empieza con las dos partes prestando
atención, mostrando interés, contacto visual, expresión abierta y lenguaje corporal de
escucha. Maneja las potenciales interrupciones y evita el multitasking, por ejemplo,
apagando el celular y cerrando la puerta.
Mantente atento: la comunicación no son sólo palabras; escucha el tono de voz y

observa el lenguaje corporal. Presta atención a las emociones que pueden estar
saliendo a flote durante el discurso. Ejercita tu concentración.
Confirma tu comprensión: parafrasea o resume la información que has oído para

mostrar que estás siguiendo la conversación y confirmar para evitar supuestos
incorrectos. Haz comentarios cortos que muestren tu receptividad emocional, por
ejemplo “Te entiendo”, o demostraciones de lenguaje corporal.
Neutraliza tus emociones: todo el mundo tiene prejuicios y sesgos. Trata de ponerlos
de lado, no juzgues ni descalifiques y sé positivo. Ten en cuenta el momento de los
mentorizados o entorpecerás su proceso con interrupciones.
No tomes la palabra para resolver los problemas: reta a los mentorizados a que lo
hagan por sí solos.
Retroalimenta: Al concluir el discurso, da retroalimentación expresando tu

opinión, pidiendo aclaraciones, o dando motivación o aprobación al otro. No
obtener una respuesta desmotiva al interlocutor.
No cambies el foco hacia tu historia: Sé receptivo y presta atención a lo

que el mentorizado trata de comunicar.
PAG. 70
Pregunta asertiva
La pregunta asertiva no es solo preguntar; se trata de establecer un diálogo fluido y estimular la reflexión y el análisis, motivando al
mentorizado a encontrar aprendizajes, oportunidades y soluciones.
Indaga con preguntas: usa preguntas abiertas para indagar más profundamente,
¿qué? ¿por qué? ¿cuándo? ¿dónde? ¿quién? y ¿cómo?
Pregunta de forma crítica pero empática: no preguntes de forma agresiva o personal.
Aclara tus intensiones: si hay molestia, aclara las razones de tus preguntas, para no
caer en malentendidos.
Estimula el pensamiento crítico: motiva la conciencia de las habilidades y falencias

propias.
Mejora la capacidad de análisis: desarmando las excusas y los argumentos poco

consistentes o poco esforzados.
Invita a salir de la caja y superar las barreras.
Refuerza la responsabilidad y aumenta el aprendizaje.

PAG. 71
Preguntas diagnósticas
Son preguntas recomendadas para conectarse efectivamente con la experiencia y la mentalidad del equipo
mentorizado al principio de la mentoría.
¿Cómo se sienten?
¿Qué es lo que más les ayudaría en la sesión de hoy?
¿En qué les gustaría enfocarse en este momento?
¿Qué no los deja dormir?
¿Qué está funcionando y qué NO está funcionando? (StartupDirect, 2015)
Preguntas para invitar a la reflexión y el análisis
¿Cómo realizaron esa tarea? ¿Qué analizas de esto? ¿Qué aprendes?
¿Qué piensan? ¿Tú qué opinas? ¿Cómo podríamos superar esa barrera?
¿Cómo actúas en ese caso? ¿Qué podría haber sido mejor?
¿Cómo entiendes eso que sucede? ¿Qué cualidades de las que tienen pueden usar para
resolverlo?
¿Por qué crees que sucede?
¿Cuál sería el siguiente paso?
PAG. 72
Cambiando la perspectiva
“No puedes solucionar un problema, desde la misma

perspectiva en que fue creado” Albert Einstein
Esta herramienta ayuda a explorar un problema des-

Interviniendo
de distintas perspectivas emocionales y racionales.
Cuando la conversación esté sesgada y no se esté
dando un verdadero análisis del problema, invita
a tus mentorizados a salir de sí mismos y adoptar
perspectivas emocionales o racionales de otros INTERVINIENDO/ INTERVINIENDO/
actores. Una vez allí, lanza preguntas incisivas para RACIONAL EMOCIONAL
lograr analizar el problema desde otra perspectiva.
Racional Emocional
SALIENDO/ SALIENDO/
RACIONAL EMOCIONAL
Saliendo
Imagen 2. Procesos de cambio de perspectiva. Fuente:

PAG. 73
Mapas mentales y bocetos
Los mapas mentales son un recurso visual clave para conceptualizar y explicar conceptos y relaciones y en general para organizar infor-
mación. Este recurso puede usarse libremente para explicar cualquier idea. Alienta el uso de las explicaciones visuales durante las sesio-
nes de mentoría; este recurso les da mayor potencial a las sesiones y le da un enfoque práctico que fácilmente puede combinarse con el
uso de otras herramientas metodológicas.
Imagen 3. Ejemplo de un mapa mental: tenis. (Quadrigram, 2016).
Volea
Calibración Revés
Finales ATP
I. Lende=5 Estrategia Servir Más aces
P. Sampras= 5
Posicionamiento Dropshot Temporada:
R. Federer=5
G. Ivanisevic: 1477
Un punto es un punto Adelantar
+ 1000 ATP Partido J. Isner=113
R. Nadal=19
Media volea
PRINCIPIOS
Servicio más
GOLPES rápido
TORNEOS
1 kariovic 251
Grand slam Golpe con efecto

Más títulos R.Federer=16 Plano
Grand slam R. Lever= 2 PUNTAJES Revés
D. Budge=1
Carrera Grand Slam
A. Agassi / R. Nadal Juego
Carrera de oro A. Adadi Partido más largo
0 15 30 40
R. Nadal Tiempo: 11:05 hrs
J. Isner 6 3 6 7 70
Set
6 -4 7-5 7-6 N. Mahut 4 6 7 6 68
SUPERFICIES
Arena Dura Pasto

Lento Medio Rápido
PAG. 74
4.2.2.2 Técnicas de mentoría
Las 3 etapas de la mentoría
El modelo de mentoría de 3 etapas propuesto por Alred et al. (1997) es el que hemos usado para proponer una
estructura de la sesión de mentoría:
El modelo puede ayudar a estructurar cualquier conversación y

1. Explorar 2. Comprender 3. Acción/plan relación de mentoría, logrando enfocarse en el problema y
llegar a unos resultados concretos.
ESCENARIO ROL DEL MENTOR ACCIONES DEL MENTOR
- Tomar iniciativa. - Escuchar.

Exploración - Prestar atención a las relaciones y el desarrollo. - Hacer preguntas abiertas.
- Hacer claridad sobre el fin y el objetivo de la reunión - Negociar la agenda.
- Apoyar y consultar. - Escuchar y retar.

- Dar retroalimentaciones constructivas. - Hacer preguntas abiertas y cerradas.
- Preparar y demostrar habilidades. - Establecer prioridades.
Nueva comprensión
- Identificar necesidades de desarrollo.
- Brindar información y asesorar.
- Compartir experiencias y contar historias.
- Evaluar acciones y consecuencias. - Fomentar nuevas y creativas formas de pensar.

- Ayudar durante el proceso de tutoría. - Ayudar a tomar decisiones y a resolver
Plan de acción - Negociar un plan de acción. problemas.
- Acordar planes de acción.
- Vigilar el progreso y evaluar los resultados.
PAG. 75
El modelo GROW
Se trata de una técnica para definir metas o resolver problemas, funciona como una brújula para guiar una sesión de forma
organizada, yendo paso a paso.
Imagen 4. Modelo GROW. Fuente: Coaching for performance, 2014.
G R O W
GOAL REALITY OPTIONS WILL
(OBJETIVO) (REALIDAD) (OBSTÁCULOS Y (CAMINO)
OPCIONES)
¿A dónde quieres ¿Dónde estás ¿Qué obstáculos o ¿Qué necesitas para

llegar? ¿Cuál es tu ahora? ¿Cuál es problemas tienes? implementar la
objetivo? la circunstancia y ¿Qué opciones mejor opción?
actual? tienes? ¿Cuáles son el plan
y las acciones
necesarias?
PAG. 76
4.3 Desarrollo de competencias del equipo emprendedor
En esta sección, se exploran las competencias del emprendedor que puedes Si has sido mentor de emprendedores, pro-
fortalecer durante la ruta de validación de negocios digitales, al tiempo que guías bablemente ya has vivido la experiencia de
al equipo hacia el objetivo de crear una propuesta de valor de negocio digital ser emprendedor y conoces lo que significa
validada, viable y vendible. enfrentarse a la incertidumbre, emocionar-
se ante ideas, la propia capacidad de crear
un negocio, y aprender del ‘choque’ con la
4.3.1
realidad del mercado… y seguir persistien-
Definición del emprendedor y sus competencias do. Pero, más allá de la experiencia, ¿cómo
definirías a un emprendedor? En la literatu-
ra, se encuentran decenas de conceptos de
emprendedor, que por lo general incluyen
una serie de características y competen-
Definición clave: COMPETENCIA cias:
Las competencias van más allá del conocimiento, habilidades y actitudes. “Es considerado como una persona creati-
Son capacidades para satisfacer demandas complejas, haciendo uso de va, persistente, innovadora, flexible, dinámi-
habilidades y conocimiento, pero también movilizando recursos ca, capaz de asumir riesgos, generadora de
psico-sociales y rasgos personales (Pellicer et al., 2013). Un ejemplo: empleo, transformadora de recursos, entre
otras actividades económicas, sociales,
Conocimiento: relacionado a lo cognitivo; conocer sobre lenguajes de ambientales y políticas” (Herrera Guerra &
programación. Montoya Restrepo, 2013, p. 28).
Habilidad: saber hacer algo, ser habilidoso en un lenguaje de Sin embargo, estas características persona-
programación. les tienen que ver con el equipo emprende-
dor cuando involucra un proceso en el que
Competencia: ser capaz de usar su habilidad y conocimientos para desa- “buscan oportunidades sin tener en cuenta
rrollar una aplicación de una manera ágil y efectiva, para lo cual además se las limitaciones de recursos que controlan”
requiere un pensamiento analítico, lógico, interpretativo y del usuario. (Lackéus, 2015, p. 9), y crean una organiza-
ción que aporta valor al mercado, ya
sea con fines lucrativos o no.
PAG. 77
Competencias como la creatividad, disposición a la innovación, autoconfianza, motivación de logro, liderazgo y resistencia al fracaso se
hacen evidentes en su comportamiento, que algunos autores definen como ‘espíritu emprendedor’ (Pellicer et al., 2013), cuando reco-
noce y aprovecha las oportunidades para transformarlas en ideas de negocio viables con valor agregado para sus clientes y/o usuarios.
Como mencionamos en el capítulo 2, uno de los objetivos de la educación para el emprendimiento es el desarrollo de competencias; la
siguiente tabla muestra las competencias emprendedoras, adaptada de la propuesta de Pellicer et. al. (2013, p. 30) y Lackéus (2015, p. 13).
AUTONOMÍA PERSONAL LIDERAZGO
Este tipo de competencia del emprendedor está El emprendedor puede ser líder de sí mismo y sus decisiones y tiene
relacionada con la toma de conciencia de sus capa- capacidad para presentarlas a otros e influirlos positivamente;
cidades, limitaciones y cómo usarlo para la toma de incluye el desarrollo de habilidades comunicativas, negociación,
decisiones, así como para motivar logros y asumir argumentación, manejo de conflictos, etc. Se evidencia en:
responsabilidades de manera autónoma.
Manejar las habilidades de comunicación y negociación.
Se evidencia en:
Promover y dirigir el trabajo en equipo.
Potenciar la motivación de logro y el espíritu de
superación. Asumir riesgos.
Tomar decisiones y resolver problemas. Mostrar energía y entusiasmo.
Influir positivamente en los demás y generar implicación.
PAG. 78
INNOVACIÓN HABILIDADES EMPRENDEDORAS/EMPRESARIALES
El emprendedor inicia acciones nuevas a partir de Estas habilidades están relacionadas con conocimientos clave
conocimientos previos, evidenciada en un proceso de sobre emprendimiento:
“creación o adaptación de nuevos conocimientos y su
aplicación a un proceso productivo, con repercusión y
Definir el objeto de negocio, la propuesta de valor.
aceptación en el mercado”.
Gestionar los recursos financieros.
Se evidencia en:
Gestionar los recursos humanos.
La visión de futuro, ver más allá de la realidad actual
y convertirse en algo que todavía no es. Desarrollar los procesos vinculados a la actividad de la
empresa.
La creatividad en ideas, procesos y acciones.
Utilizar las estrategias de marketing y comunicación para
La gestión del cambio y abrir perspectivas, teniendo impulsar la tracción.
la capacidad de adaptación al cambio, y entender
qué significa ese cambio. Actuar con responsabilidad social y sentido ético.
Iniciativa personal, reflejada en una actitud entusias-

ta para el logro de metas; planificar y llevar a cabo Reconocer y actuar sobre las oportunidades de negocios.
proyectos.
Trabajo estratégico para el establecimiento y enfoque de
prioridades (establecimiento de metas).
Se han identificado en la literatura de emprendimiento una serie de estrategias y actividades para desarrollar estas compe-
tencias, que se discuten en la siguiente sección.
PAG. 79
4.3.2 Estrategias para el desarrollo de competencias
Las maneras para fomentar el desarrollo de competencias emprendedoras y los factores que impulsan los emprendimientos, se han
diversificado en el sector educativo, teniendo como base enfoques de educación experiencial y educación emprendedora (o para el
emprendimiento). Esta sección no pretende hacer una revisión extensiva de las estrategias, por lo que nos concentraremos en dos
propuestas:
I. Herramientas y estrategias para la creación de valor
Como mencionamos previamente, la creación de valor para

clientes y/o usuarios es el centro de la educación empren-
dedora. Crear valor involucra un conjunto de competencias
como el conocimiento del mercado, la creatividad y el
enfoque en el desarrollo de soluciones que respondan a las
necesidades del cliente y/o usuario.
Lackéus (2015) ha identificado una serie de herramientas

que pueden apoyar la creación de valor. Algunas de ellas ya
son reconocidas y se encuentran en el Manual para Equi-
pos Emprendedores de la Ruta de Validación de Negocios
Digitales, como lo son el lienzo de la propuesta de valor
(Osterwalder, Pigneur, Bernarda, Smith, & Papadakos, 2015),
Lean Startup (Blank & Dorf, 2012) y el Pensamiento de Dise-
ño (Brown & Katz, 2009). Algunas herramientas adicionales
que puedes explorar:
PAG. 80
Efectuación: Esta propuesta, desarrollada principalmente por Saras Sarasvathy (2001) se define como un proceso práctico e iterativo
(por ciclos) de toma de decisiones y generación de compromiso activo para crear valor en la solución de problemas, en el que el proceso
inicia con preguntas como “¿Quién soy yo?” y “¿Qué sé?” (Read et al., 2011 en Lackéus, 2015, p. 30).
La lógica de la efectuación se enfoca en “el uso de una serie de medios que evolucionan para alcanzar objetivos nuevos y diferentes”
(Society for Effectual Action, 2017), representados en los siguientes principios:
1. Pájaro en mano - comienza con lo que tienes, no esperes la oportunidad perfecta. Promueve el inicio de la acción basado en lo que se
tiene disponible: quién eres, qué sabes y a quién conoces.
2. Principio de pérdida asequible - establece una pérdida que puedas manejar. Evalúa oportunidades basadas en si la desventaja es
aceptable, en vez de en la predicción de una ventaja atractiva.
3. Principio de la limonada - apalanca las contingencias. Acepta las sorpresas e incertidumbres y permanece flexible a la posibilidad de
cambios.
4. Principio de la colcha de retazos - forma asociaciones y alianzas con personas y organizaciones con voluntad para comprometerse y
crear valor juntos en un futuro producto, firma, mercado, etc.
5. Principio del piloto en el avión - controla lo controlable. Enfócate en los aspectos del mercado en el que se encuentra el emprendi-
miento y que están, en cierta medida, en tu control.
PAG. 81
Estos principios se evidencian en los ciclos efectuales (iteraciones), que se resumen en el siguiente gráfico:
Imagen 5 Proceso de efectuación (Society for Effectual Action, 2017)
endo el ciclo de recur

andi sos
Exp
Cambio en
los medios
METAS
Nuevos
MEDIOS ¿Qué puedo medios
¿Quién soy? hacer? CAMBIOS
¿Qué COMPROMISO en el
conozco? DE ACTORES ambiente
¿A quién
conozco? INTERACCIONES Nuevos
Sin compromiso objetivos
¿A quién oportunidad retenida
conozco?
Cambio en
las limitaciones
es
Cicl io n
o conv itac
ergente de lim
PAG. 82
II. Indagación apreciativa (AI, en inglés)
Aunque este marco teórico tiene sus orígenes en la disciplina de comportamiento organizacional, se ha adaptado al contexto empren-
dedor por su foco en oportunidades en vez de problemas (Blenker et al., 2011 en Lackéus, 2015, p. 31). Es considerado un método inspira-
dor y positivo para la generación de ideas y nuevas perspectivas sobre determinadas situaciones.
La AI está basada en los principios de construccionismo, simultaneidad, anticipación, poético y positivo, que se refleja en el siguiente
gráfico del proceso:
Imagen 6. Proceso genérico de AI. Mohr & Magruder Watkins en Center for Appreciative Inquiry, 2017
1. DEFINICIÓN
Elige lo positivo
como el enfoque de
indagación
5. DISEÑO 2. DESCUBRE
Y DESTINO
Innova e improvisa Indaga sobre momentos
maneras de crear excepcionalmente
ese futuro positivos
AI
4. SUEÑA 3.
Crea imágenes
preferidas de un
futuro preferido
PAG. 83
5. BIBLIOGRAFÍA
Blank, S. G. (2013). The four steps to the epiphany: successful strategies for products that win (Second). Stanford, California: Stanford
University. Recuperado a partir de https://web.stanford.edu/group/e145/cgibin/winter/drupal/upload/handouts/Four_Steps.pdf
Blank, S. G. & Dorf, B. (2012). The startup owner’s manual: the step-by-step guide for building a great company (First). Pescadero,
California: K and S Ranch Inc.,K&S Ranch Publishing Division.
Brown, T. & Katz, B. (2009). Change by design: how design thinking transforms organizations and inspires innovation. New York, Estados
Unidos: Harper Collins.
Builes, J. F. (2002). El abordaje de la educación experiencial. Universidad de la Sabana.
Center for Appreciative Inquiry (2017). Generic Processes of Appreciative Inquiry. Recuperado el 8 de marzo de 2018, a partir de
https://www.centerforappreciativeinquiry.net/more-on-ai/the-genericprocesses-of-appreciative-inquiry/
Clutterbuck, D. (1999). Mentoring and Tutoring: Partnership in Learning. En Mentoring in Business: Executives and Directors (pp. 76–84).
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Clutterbuck, D., & Sweeney, J. (1997). Coaching and Mentoring. En Gower Handbook of Management. Aldershot, UK: Gower Publishing
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- Interactúa con el equipo

Los equipos emprendedores: tus mentorizados

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Es el experto en desarrollo Es el emprendedor con Es el miembro del equipo Es un emprendedor con

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Mínimo dos (2) horas hábiles

Mínimo dos (2) horas diarias

1.3.3 En breve: ¿qué es la mentoría?

La mentoría es una relación de aprendizaje, estable-

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1. AL SER PARTE DE LA RED DE MENTORES APPS.CO

Actualización: obtener capacitaciones para mantenerte actualizado en enfoques me-

Reconocimiento: contar con visibilidad en la comunidad virtual de Apps.co, de la que

Ser mentor puede beneficiarte de distintas 2. EN TU DESARROLLO PROFESIONAL

Mejoramiento del desempeño.

A través de una mejor comprensión y conocimiento de los temas.

Incremento de actividades de negocio, ventas y networking.

Avances en la carrera profesional y generación de nuevas oportunidades laborales.

Fortalecimiento de la identidad profesional y satisfacción sobre el trabajo.

3. EN EL DESARROLLO DE TUS ACTIVIDADES

Liderazgo e inteligencia emocional: desarrollo de capacidades de liderazgo, fortaleciendo

Habilidades de mentoría: aprendizaje de nuevas habilidades para los procesos de mentoría y

4. EN LA GENERACIÓN DE BIENESTAR PERSONAL

Manual del mentor ¿Por qué ser mentor en la ruta de validación?

1.5 ¿Cuál es la importancia de la mentoría para el desarrollo de emprendedores?

La mentoría ha sido reconocida como un ingrediente catalizador para el desarrollo

A continuación, se presentan algunos hallazgos que evidencian la importancia de

Un estudio llevado a cabo entre 3.239 aspirantes a emprendedores encontró

Aumento de la facturación por ventas de un 3,3%* y

Incremento de utilidades después de impuestos de un 17,9%*

Caso de estudio Aumento en el personal empleado de 6,1%* y 12%** el año

Programas de mentoría tipo Business to

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Según la investigación de DTZ consultoría (ahora Cushman &

La motivación y otros rasgos personales, como el optimismo

La mentoría puede aportar una visión crítica y externa, así

Identificación de oportunidades y networking

Emprendedores del programa Creative Business Network de Nesta reportaron

Además, con la perspectiva externa y el análisis generado a través de las

La mentoría puede conectar redes de empresarios y emprendedores, logran-

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El impacto de las mentorías en Apps.co: estado actual de los emprendimientos

Emprendimientos que participaron en la Fase de Descubrimiento de Negocios*

Empresa Persona natural

Activa facturando En standby sin proyectos En proceso Activa pero Liquidada

Fuente: Elaboración propia de la consultoría

Emprendimientos que participaron en la Fase de Crecimiento y Consolidación de Negocios**

Activo y facturando 78%