Actualización Al PMBOK6
Actualización Al PMBOK6
Actualización Al PMBOK6
Introducción
Bienvenida
Bienvenido al Seminario de actualización a la sexta edición de la Guía del PMBOK® del Project
Management Institute (PMI)®.
El profesional en administración de proyectos tiene la motivación y compromiso de actualizarse en
su disciplina. Este seminario te ofrece la oportunidad de revisar los nuevos contenidos del Project
Management Institute a través de la sexta edición de la Guía del PMBOK® recientemente publicada.
Los temas que revisarás se presentan en una forma comparativa, interesante y atractiva para que
aprendas las diferencias con respecto a la quinta edición de la misma guía.
A través de este estudio tendrás una mejor preparación para presentar el examen de certificación del
PMI® en cualquiera de sus niveles, mismo que se basa en la nueva edición a partir del año 2018.
Los materiales de este curso están basados en el texto “A Guide to the Project Management Body of
Knowledge, (PMBOK® Guide)”.
PMI, PMBOK y PMP son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.
Objetivo
A través de este seminario, el participante:
Conocerá las actualizaciones de la sexta edición de la Guía del PMBOK® con respecto a la quinta
edición, como preparación para presentar el examen de certificación del Project Management
Institute (PMI)® en el nivel que aplique el participante.
Temario
Las temáticas que estudiarás son las siguientes:
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Temática 1. Panorámicas de los cambios
Esquema
El siguiente esquema representa las temáticas que revisarás en el seminario y la forma en que están
relacionadas.
Metodología
¿Cómo voy a aprender?
Este programa ha sido diseñado considerando los principios de Aprendizaje Autodirigido, que tiene
como propósito incitar a los participantes a gestionar su propio proceso de aprendizaje. La capacidad
de aprender por uno mismo se ha convertido en un prerrequisito en el contexto educativo actual.
Aprender de forma autodirigida no significa que el proceso de aprendizaje se lleve a cabo de forma
aislada; las personas que aprenden bajo este formato también presentan una fuerte tendencia por
aprender de otras personas, por ejemplo, por medio de comunidades de aprendizaje y de otros
elementos que forman parte de su entorno.
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Te invitamos a que leas con atención cada uno de los siguientes apartados, ya que en ellos
encontrarás información relevante para tu proceso de aprendizaje.
Forma de trabajo
La forma de trabajo está centrada en tu desempeño, por lo que necesitas asumir un rol muy activo en
el estudio de contenidos y la realización de actividades.
El programa se presenta a través de temáticas con contenidos que te ayudarán a profundizar en los
conceptos de la sexta edición de la Guía del PMBOK® del PMI® y ejercicios que te servirán a
autoevaluar tu aprendizaje. La acreditación del programa se lleva a cabo a través de una evaluación
final, mediante un examen.
Cada vez que accedas a los contenidos del programa, te recomendamos:
1. Disponer de un lugar propicio de trabajo que te permita concentrarte, donde exista poco
ruido y buena iluminación.
2. Establecer tu propio horario de estudio, de tal forma que no afecta tu vida laboral y familiar.
3. Disponer de un tiempo continuo para trabajar ininterrumpidamente por lo menos para cubrir
un subtema completo o una actividad.
4. Estudiar los temas en el orden en el que se presentan.
5. Realizar todos los ejercicios del programa, ya que fueron diseñados para facilitar el proceso
de aprendizaje.
Acreditación del programa
Para la acreditación del programa es necesario:
Cumplir con el estudio del contenido de cada una de las temáticas del programa.
Realizar todos los ejercicios del programa.
Realizar la evaluación final del programa.
Obtener una calificación igual o mayor a 80/100 en la evaluación del programa.
Finalizar el programa durante tu periodo de acceso.
Políticas
1. La calificación mínima para aprobar el programa es de 80/100. Dicha nota es la calificación
obtenida en la evaluación final del programa.
2. El examen de evaluación tiene las siguientes consideraciones:
Ofrece dos oportunidades para realizarla. Si en la primera oportunidad la calificación no es
aprobatoria (menor a 80) o deseas obtener un mayor resultado, puedes optar por una segunda
oportunidad.
La calificación que se registra en el sistema es la de mayor puntuación. Es tu elección
decidir si utilizas la segunda oportunidad.
Una vez iniciada la evaluación, esta no podrá ser cancelada. Debes acceder a la
evaluación en el momento en que consideres que estás preparado para completarla
satisfactoriamente. Te recomendamos reservar al menos 30 minutos para esta actividad.
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Contenido
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En la descripción general se enfatiza la necesidad de un director que guíe a los equipos de proyecto
hacia el logro de los objetivos. Se compara su labor con el director de orquesta en funciones como la
integración de miembros y armonización de roles, la responsabilidad por el equipo y la conducción
apropiada gracias a sus conocimientos generales de los instrumentos a tocar.
De acuerdo a la Guía del PMBOK®, el director de proyectos* “es la persona asignada por la
organización ejecutora para liderar al equipo responsable de alcanzar los objetivos del proyecto”.
Cuando el proyecto se ejecuta dentro de una organización, el director de proyectos interactúa de
manera frecuente con el director de operaciones, encargado de la producción y con los directores
funcionales quienes usualmente proveen a los especialistas.
El director de proyectos, además de tener una esfera de acción directa hacia el proyecto y la
organización, también deberá estar informado y actualizado de las tendencias de la industria en la que
se está moviendo, como por ejemplo la de Construcción, Manufactura, TI, Telecomunicaciones y otras.
Por otra parte, deberá tener presente la actualización continua de sus conocimientos a través de
entrenamiento, programas de educación continua, congresos y participación en asociaciones
profesionales.
Además de desempeñarse adecuadamente en sus esferas de acción, el director de proyecto debe
tener competencias para poder lograr los objetivos del proyecto.
En la Guía del PMBOK® se presentan estas competencias bajo el concepto de habilidades y se
agrupan en tres categorías bajo un modelo que el PMI le denomina “el triángulo del talento”. Las
categorías de habilidades son:
Técnicas. Las que se refieren a los conocimientos, habilidades y comportamientos respecto a su
especialidad técnica y a las herramientas y técnicas propias de la administración de proyectos.
Liderazgo. Los conocimientos, habilidades y comportamientos relacionados con la manera en que
motiva, dirige, negocia y se comunica con todos los involucrados para lograr los objetivos. Se trata
básicamente de habilidades para el trato con las personas. Estas habilidades, aunque en muchas
personas se revelan de manera innata, también pueden ser aprendidas o desarrolladas.
Gestión estratégica de negocios. Conocimientos, habilidades y comportamientos aplicados fuera del
contexto del proyecto, en la organización, industria y disciplina, pero que impactan de cierta manera
los objetivos del mismo.
* Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – SIxth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017, p. 52.
Categorías Habilidades
Técnicas • Identificar los factores de éxito del
proyecto y a las partes interesadas.
• Desarrollar el cronograma del proyecto.
• Elaborar el presupuesto.
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Gestión estratégica de negocios • Conocimiento y aplicación de los
objetivos de negocio y su relación con los
del proyecto.
• Interrelaciones entre los proyectos y las
operaciones de la organización y
reconocimiento de las propiedades.
• Identificación de competidores,
proveedores, mercado y otros factores
estratégicos que impactan la
organización y el modelo de negocios del
proyecto.
Las habilidades del director de proyectos (PM) agrupadas en las tres categorías del triángulo del
talento.
Finalmente, el capítulo 3 dedicado al director de proyectos incluye una explicación de las diferencias
entre liderazgo y gestión, así como de los estilos de liderazgo.
Según la guía, la diferencia fundamental es que la gestión está relacionada con mover a las personas
de un punto a otro mediante un conjunto de comportamientos esperados, mientras que el liderazgo
logra el mismo objetivo pero a través de la discusión y el debate.
Por ejemplo, se indica que la administración recae en control, mientras que el liderazgo recae en
inspirar confianza. Los estilos de liderazgo presentados son conocidos en la literatura, entre otros el
liderazgo carismático, laissez-faire y transformacional.
Notas y referencias bibliográficas
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK®
Guide) – SIxth Edition, Project Management Institute Inc., 2017.
En este curso se usará el término Director de proyectos para ser consistente con la sexta edición de la
Guía del PMBOK®, aunque en lengua española no es la traducción más usual de Project manager. Se
traduce también como Gerente de proyectos, Administrador de proyectos, Gestor de proyectos e
inclusive Líder de proyectos.
La Guía del PMBOK® utiliza indistintamente el término competencia y habilidad (skill), por ejemplo, al
listar las tres categorías de habilidades (que debían ser competencias) las describe como la suma de
conocimientos, habilidades y comportamientos.
PMBOK y PMI son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.
Administración ágil
El concepto de ágil o agile en inglés se popularizó a principios del siglo 21, aproximadamente entre el
2000 y 2005. Surgió en la industria de software para distinguir una estrategia de desarrollo
caracterizada por adaptarse rápidamente a los cambios de requerimientos de los usuarios.
La administración o “filosofía” ágil en manejo de proyectos
El término de administración ágil se volvió popular a partir del año 2000, sin embargo, su
conceptualización comenzó una década antes.
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Desde 1990 en el área de manufactura se empezaron a trabajar estrategias para recortar el tiempo de
desarrollo de nuevos productos y entonces surgieron los conceptos de ingeniería concurrente e
ingeniaría simultánea.
En ambos casos el fundamento es el mismo, la flexibilidad en la planeación y ejecución de proyectos
para adaptarse rápidamente a cambios del usuario, del medio ambiente o de la competencia.
Alrededor del tema se propusieron soluciones como ciclos cortos de desarrollo, prototipos rápidos,
información concurrente del proyecto y equipos de trabajo colocados e indoctrinados en metodologías
ágiles o flexibles.
La quinta edición de la Guía del PMBOK® ya hacía referencia a esos métodos de trabajo, sobre todo
en el tema de administración del tiempo, pero de manera marginal.
En la sexta edición se hace un énfasis particular en cada capítulo y se incluye el apéndice X3 para
presentar un resumen o compendio de conceptos ágiles. A continuación se describe brevemente la
naturaleza de la administración o filosofía ágil y más adelante se tratará con más detalle.
Desarrollo en paralelo
Esta es una de las principales características de la metodología ágil o concurrente. Se caracteriza por
programar actividades con cierto grado de traslape, de manera que se reduzca la duración total del
proyecto.
Anteriormente se prevenía a los equipos del proyecto de asegurar que terminaran una fase o etapa
antes de iniciar otra, para no tener riesgos de re-trabajo como resultado de errores, sin embargo,
diferentes investigaciones mostraron que no necesariamente se eliminaban los errores y en muchos
casos se incrementaban, por el efecto de “pasar la bolita” que quería decir que un equipo terminaba su
actividad y transfería la información en lote al equipo de la siguiente actividad, mismo que la
interpretaba de cierta manera que no necesariamente era la correcta.
La siguiente figura muestra la diferencia en concepto entre desarrollo en paralelo y desarrollo en serie
o lineal.
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Bajo el pensamiento ágil, estos ciclos siguen aproximadamente las mismas fases, pero los tiempos de
desarrollo son mucho más pequeños y tendientes a desarrollar rápidamente prototipos para validar
con el cliente sus requerimientos y expectativas.
A esta técnica de ciclos cortos también se le ha llamado en la industria de la manufactura rapid
prototyping o desarrollo rápido de prototipos.
En la industria de desarrollo de software por ejemplo a cada ciclo se le conoce como sprint y se
desarrollan a través de “historias de usuario”. La figura siguiente muestra el esquema de ciclos rápidos
de producto.
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En la Guía del PMBOK® sexta edición se describe esta nueva manera de pensar cuando se trata de
planear y ejecutar un proyecto. Se advierte adecuadamente que el nivel de agilidad debe ser
relacionado con el tipo de proyecto y la incertidumbre del mismo.
Hay proyectos en los que se dan las especificaciones por escrito y con muy poca posibilidad de
moverlas, porque la naturaleza del trabajo y del entregable ya está muy definida.
En estos casos se recomienda administrar las fases del ciclo de vida de una manera más bien
secuencial, lo que recibe el término de “predictiva”. El otro extremo de proyectos es cuando el cliente
del proyecto tiene una idea aproximada de lo que está buscando y junto con el equipo de trabajo van
desarrollando en forma conjunta el proyecto y la especificación.
Si además la presión de tiempo es alta, como cuando se trata de lanzar un producto antes que la
competencia, se requiere entonces aplicar al máximo todos los conceptos de agilidad antes descritos.
A esta aproximación la Guía del PMBOK® sexta edición le llama “ágil”.
En el medio de estas posibilidades se identifican dos aproximaciones que son una mezcla de la
predictiva y la ágil, se les llama “iterativa” e “incremental”. Más adelante en este seminario se revisarán
a detalle cada una de estas estrategias y las recomendaciones para administrarlas.
En cada una de las diez áreas de conocimientos de la nueva edición se presenta una pequeña sección
recomendando que se haga un análisis del proyecto para aplicar las estrategias ágiles en función de la
incertidumbre, condiciones de usuario y contextuales.
Por ejemplo, en la Gestión de la integración del proyecto, se ofrecen condiciones para la creación de
“entornos ágiles/ adaptativos” los cuales consisten entre otros en la aplicación del trabajo colaborativo,
el enfoque iterativo de los ciclos y el control del proyecto, que el director de proyectos delega al
equipo.
PMBOK y PMI son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.
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Figura 1. Transición del estado de una organización a través de un proyecto.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017, Figure 1.1, p. 52.
En el siglo pasado, durante el boom de la calidad, Joseph Juran, en su libro Planning for
Quality (1988), dijo que la única manera de llevar a las empresas a los máximos niveles de calidad era
“proyecto tras proyecto”. Ahora, se reconoce explícitamente en la guía la necesidad de proyectos que
generen valor.
En esta edición se hace un análisis más profundo y necesario del caso de negocio y de los beneficios
del proyecto. El caso de negocio es un documento fundamental sobre el cuál se basa la justificación
del proyecto.
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Si bien es cierto que no en todos los proyectos se desarrollan casos de negocio, el conocimiento de
sus bases es fundamental para todo director de proyecto, igual si es uno que desarrolle un producto
económicamente viable o que produzca beneficios sociales.
En el capítulo 1 se listan los indicadores principales de beneficio o retorno, tales como el Valor
Presente Neto, la Taza Interna de Retorno o el Retorno a la Inversión. Pero más aún, en el capítulo se
describe el Plan de gestión de beneficios que describe prácticamente los pasos a seguir para
administrar el producto del proyecto durante su posterior ciclo de vida, entre otros, quién es el dueño
del beneficio, las métricas para medirlo, supuestos y riesgos.
PMBOK y PMI son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.
La Guía del PMBOK® incluye en cada una de sus áreas de conocimiento las “consideraciones sobre
adaptación”, para orientar al equipo de proyecto sobre los puntos específicos que apliquen.
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Por ejemplo, para el área de conocimiento de Gestión de Recursos, consideran necesario distinguir la
diversidad, la ubicación física y los recursos específicos de la industria entre otros y adecuar estas
consideraciones al manejo del proyecto.
El área de administración de la integración y su relación con la administración de
conocimientos.
En esta nueva edición de la Guía del PMBOK® se evoluciona de las lecciones aprendidas a la
administración del conocimiento y asignan este “proceso” en particular al área de Integración de la
gestión de proyectos.
Se introducen los conocidos conceptos de conocimiento explícito o documental y conocimiento tácito o
interiorizado en las personas, el cuál es más difícil de plasmar y comunicar.
Los tratados de administración de conocimientos (Knowledge Management) son abundantes y se deja
al lector la decisión de investigar a fondo el tema porque en la Guía del PMBOK® solamente se
incluyen las bases descritas en su modelo de entradas herramientas y salidas.
Las herramientas listadas son de sentidos común y expresadas en otros procesos, tales como juicio
de expertos y habilidades interpersonales para escuchar y atender experiencias vividas en el proyecto.
El profesor Peter Morris, en su artículo Managing Project knowledge for organizational effectiveness
(2002), sienta las bases para la aplicación de la administración del conocimiento en la dirección de
proyectos, propone revisar lecciones aprendidas en cada fase del proyecto, no solo al final del mismo
y lista entre otras las siguientes mejores prácticas:
Colección sistemática de lecciones aprendidas en proyectos.
Puntos de revisión periódica de proyectos.
Distinción entre conocimiento explícito y tácito.
Identificación de las personas claves con el conocimiento tácito.
Plataformas de administración de información para capturar, indexar, clasificar, distribuir,
controlar y archivar conocimiento explícito.
Promover una disciplina de publicación del conocimiento y acceso al mismo a través de la
elaboración de reportes, de listas de verificación, artículos, casos y demás.
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En el área de conocimiento gestión de la comunicación, se introducen los “conceptos clave” o
prescripciones que pretenden ayudar a entender mejor este complejo aspecto de la administración de
proyectos (sobre todo si se maneja en un espacio tan reducido).
Como se verá más a detalle en el módulo de gestión de la comunicación de este seminario, se han
introducido conceptos como las 5Cs de las comunicaciones, refiriéndose al mensaje: correcto,
conciso, claro, coherente y controlado.
También hay que notar que a lo largo de esta área de conocimiento se trata de manejar una distinción
entre comunicaciones, referentes al objeto o mensaje, y el de comunicación, referente a la acción de
comunicar, la cual se puede llevar a cabo por distintos medios. Esta diferencia, aunque a veces sutil,
es de beneficio para el manejo de la información en el proyecto.
En el área de conocimiento gestión de riesgos se introdujo el proceso Implementar la respuesta al
riesgo. Este cambio era esperado, en las versiones anteriores de la guía el proceso concluía con
planear la respuesta al riesgo y quedaba por lo tanto la sensación de vacuidad por carecer de la
ejecución.
Se introduce también el concepto de “escalación” para indicar que ciertos riesgos tienen impacto o
están fuera de la influencia del proyecto y por ello deben llevarse a las esferas de acción directiva
correspondiente.
En el área de conocimientos de gestión de las adquisiciones se ha actualizado mucha información
para mostrar una perspectiva más global, en consistencia con la naturaleza internacional de muchos
negocios y proyectos. Se quita el proceso “cerrar las adquisiciones” porque consideraron que esta
función está fuera del alcance de la mayoría de los directores de proyectos.
En el área de conocimientos de gestión de las personas involucradas (stakeholders) se hace una
actualización interesante y práctica esencialmente dirigida a buscar y vigilar el compromiso de las
partes interesadas.
Es un hecho que la mayoría de las partes interesadas, como el dueño del proceso, el director de la
empresa, el cliente del proyecto y otros no reportan directamente al director de proyectos, por lo que
difícilmente se puede afirmar que éste gestiona su participación. Es por ello que se sustituyó el
proceso de controlar la participación de los stakeholders por el de monitorear el involucramiento de los
mismos.
Como se puede apreciar en esta breve visión general de cambios, la sexta edición de Guía del
PMBOK® refleja prácticas más modernas de administración de proyectos. Se consigue introducir los
conceptos de:
Gestión ágil y adaptativa
Planeación de beneficios
El rol del director de proyectos
La administración del conocimiento
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Los cambios en varias áreas de conocimiento que han sido descritas en este módulo reflejan
verdaderamente las acciones, decisiones y restricciones de los directores de proyectos, como el caso
de escalar riesgos y monitorear (en lugar de controlar) a los interesados.
PMBOK y PMI son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017, Figure 5.8, p. 120.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017, Figure 5.9, p. 121.
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Temática 2. Marco de operación de los proyectos
Sistemas organizacionales
Esta sección fue reescrita sustancialmente comparando la quinta edición con la sexta edición, sin
embargo, podemos aclarar que no hay cambios en la información sobre activos de procesos y factores
ambientales de la empresa; pero se da a conocer nuevo contenido sobre los sistemas
organizacionales, específicamente en el apartado 2.4 de la sexta edición. Los cambios en la
organización del documento son pocos, la gobernanza en los proyectos y en la organización, así
como el tipo de organización son los cambios más significativos entre ambas ediciones.
A continuación revisarás en qué consisten los cambios e inserciones de dichos temas.
¿Qué son los sistemas organizacionales?
Es natural pensar que las organizaciones tienen sus políticas, gobiernos y entendidos internos y que
estos se ven reflejados en la ejecución de los proyectos, el comprender las líneas de autoridad, las
políticas y las influencias será de gran ayuda para el Director de Proyectos (DP).
Esto le permitirá facilitar la operación y lograr los objetivos del proyecto, teniendo el conocimiento
de las mismas tanto para acatarlas como para la administración de influencias y deseos.
Podemos decir que la influencia y el poder de los involucrados serán administrados en mejor
medida con el conocimiento de estos factores, además la Guía del PMBOK ® establece en esta nueva
edición tres de estos factores clave:
Elementos de administración
Gobernanza
Tipos de organización
Si tomamos en cuenta a la organización como un sistema, se afirma que por consiguiente hereda
algunas características de estos como son:
Son dinámicos
Se pueden optimizar tanto los sistemas como sus componentes, pero no al mismo tiempo
No son lineales
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017, p. 42.
Estos sistemas no son necesariamente estables, es decir muchas veces son adaptativos y por lo
tanto están bajo el gobierno de la dirección empresarial quienes evalúan el equilibrio entre control y
resultados, por lo que es de suma importancia para el administrador del proyecto conocer la
formas y procesos definidos para poder alcanzar los logros esperados, con el menor impacto en
costo o tiempo que puedan transmitir al proyecto.
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La gobernanza organizacional:
Tiene su razón en la necesidad de regular, acotar en el actuar y en las formas de trabajo
de los miembros en la organización.
Incluye consideraciones a las personas, roles, estructura y política, por lo que proporciona
orientación y supervisión al personal y miembros para actuar o convivir.
Es adaptativa y continuamente puede cambiar en detalles pero no en el fondo.
El proceso de gobierno en las organizaciones está concentrado en diversas fuentes y métodos
entre ellos podemos mencionar:
Políticas
Reglas
Procedimientos oficiales
Normas
Por tanto, este conjunto de elementos influye en forma directa en la manera en que se logran los
objetivos organizacionales y en la que se realizan las evaluaciones, o qué tanto es lo que se ve
ante un riesgo, entre otros factores.
No olvidar en este apartado lo ya visto sobre portafolio, programa, proyecto y la relación entre ellos,
así como lo correspondiente a la PMO y a la OPM (Dirección Organizacional de Proyectos), conceptos
y elementos que no cambiaron en la nueva edición.
Estos definen la manera en qué se trabaja en la organización, y en su conjunto describen
funciones y responsabilidades dentro de ella, de tal suerte que cada grupo se define y se asigna a
un individuo, por ejemplo la autoridad y la responsabilidad suficientes para ejecutar lo esperado de él.
Algunos elementos de administración son:
Organigrama
Delegación de la autoridad
Respeto a los líderes funcionales y/o matriciales
Objetivos organizacionales
Sueldos y políticas de remuneración
Comportamientos y lineamientos morales y éticos
Con estos elementos y otros una persona puede administrar el desempeño de sus subordinados y
se puede conducir dentro de un marco de referencia que la administración y la gobernanza impulsan
sobre lo que puede o no hacer, así como lo que se espera de él.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project
Management Institute Inc., 2013, p. 44.
La manera en que se organiza una institución o empresa no está regida por reglas establecidas y se
podría decir que existe un tipo de organización en cada una de ellas, conforme una empresa
evoluciona o crece el medioambiente interno y externo la hace mutar, reorganizarse y crecer o
decrecer según las circunstancias.
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Por lo que el tipo de organización es el resultado de múltiples factores a lo largo de la historia
de la organización.
Como ya has visto, la estructura u organización de una empresa se define en relación a las variables
inherentes a ella, y puede haber tantos tipos como empresas existan; sin embargo, se pueden
mencionar nueve tipos para efectos de la administración de proyectos donde se puntualiza que
tanto poder y/o independencia tiene el PM (Project Manager) en su proyecto.
Tipos de organización
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – SIxth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017, Figure 2.1, p. 47.
Las empresas o instituciones deben decidir de qué forma se organizan según aplique a su
naturaleza y su entender del negocio. En la administración de proyectos no es diferente, ya que según
cómo la empresa este en relación a estas tareas, puede variar y se define según el grado de
alineación, el grado de autoridad y la claridad para ejercer las actividades y roles.
Por lo anterior, podemos decir que existen factores de decisión que influyen para adoptar un cierto
tipo de organización, entre estos factores están los siguientes:
¿Cómo ven los proyectos la empresa?
¿Qué nivel de especialidad tienen sus miembros?
¿Qué grado de control se le otorga al PM?
¿Cómo se manejan los costos por proyecto, por área o centralizados?
¿Es posible el trabajo virtual en la organización o debe ser local o presencial?
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Referencia:
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – SIxth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017.
18
Al poder reconocer esta interacción, el Director de Proyectos (DP) define sus responsabilidades y
planes hacia cada una de ellas, estas esferas podrían ser comprendidas en cuatro grandes
grupos:
Proyecto
Organización o empresa
Industria
Disciplinas profesionales y relacionadas
En la siguiente figura se muestra en qué consiste a grandes rasgos esta influencia y como el PM
las aborda:
Proyecto
Líder del esfuerzo
Facilitador de las tareas
Habilidades muy desarrolladas de comunicación
Administración de intereses personales y grupales
Veraz
Confiable
Efectivo en crear y ejecutar planes de comunicación
Reportar con certeza lo bueno y lo malo
Generar y crear redes interpersonales
Empresa
Industria
Disciplinas
Profesional
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Relacionadas
Habilidades
Las competencias y habilidades del PM están representadas en tres grandes líneas de acción y se
representan mediante el Triángulo de Talentos del PMI®:
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017, Figure 3.2, p. 57.
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Project Manager (PM)
• Al menos debe ser capaz de explicar la estrategia del negocio, misión, valores, metas,
productos y servicios, operaciones, condiciones del mercado y de su competencia, y
lograr que esta información se use en el proceso de toma decisiones importantes sobre los
entregables, tiempos y condiciones de sus proyectos.
• Además información como la antes mencionada, le permite asegurar la alineación de sus
proyectos con la organización y sus metas. Otro punto importante a considerar con esta
información es que se podrá ver reflejada en los planes de los proyectos, riesgos o
implicaciones financieras, permitiéndole y dándole más herramientas para apoyar en el
proceso de control de cambios.
Liderazgo Vs Jefatura de administración
El Director de Proyectos exitoso según lo demuestran diversos estudios del PMI®, tiene un mayor
enfoque de líder que de jefe, la diferencia se encuentra en la manera en que se enfoca su relación
con el equipo del proyecto y la forma en que interactúa para lograr las metas propuestas.
El Director de Proyectos exitoso debe tener entre otras muy desarrolladas las siguientes habilidades
y cualidades:
Ver más allá de lo obvio
Colaborativo
Analítico
Mediador de conflictos
Habilidades de comunicación efectiva (se demuestra en los estudios mencionados que se
dedica casi el 90% del tiempo del PM a la comunicación)
Integridad
Reconocer el mérito de los demás
Trabajo por objetivos y bajo presión
Entender las situaciones sistémicas de sus proyectos
Formar y administrar equipos
Generador de confianza y certeza
Un líder es una responsabilidad que se desarrolla y está alineada al enfoque de guiar, motivar y
dirigir a un equipo. Ante la complejidad de los proyectos y su naturaleza interdisciplinaria, en la
mayoría de los casos el Director de Proyectos debe generar la confianza de quien sabe y es
congruente, de quien vale la pena oír y seguir y de quien con certeza busca el bien del proyecto y el
bien común del equipo.
Un jefe busca logar los objetivos y las metas, alinea las tareas y los recursos; no inspira pero
vigila, mantiene su estatus de poder y trabaja bajo la observancia de normas y cumplimientos
vigilados. Este enfoque en un mundo complejo donde participan diferentes niveles jerárquicos y con
diferentes tipos de liderazgo obliga muchas veces al Director de Proyectos a confrontar problemas e
influencias contrarias a sus intereses.
El poder es una característica presente en el rol del PM, algunas formas de poder son:
El que se obtiene por el puesto posición (Posicional)
El que se obtiene gracias al respeto credibilidad (Referente)
El que se obtiene por alguna situación única (Situacional)
El que se obtiene por conocidos o relaciones (Relacional)
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El que se obtiene por tener una capacidad de castigo (Punitivo)
El que se obtiene basado en la culpa (En el sentido del deber)
El que se obtiene por persuasión (persuasivo)
Estos tipos de poder van y vienen a lo largo del proyecto y por lo tanto, en la dinámica del cambio
constante un PM utiliza este poder iteradamente.
Es necesario hacer énfasis que durante un mismo proyecto, el PM debe moverse con frecuencia entre
dos estilos (jefe – líder) según la situación que se le presente. El reto consiste en encontrar un
equilibrio planeado y controlado para lograr el mejor desempeño del proyecto, por ello es
importante que el Director de Proyectos conozca y reconozca ambos estilos.
El liderazgo también varía en sí mismo de un momento a otro según las circunstancias del
proyecto o de los equipos. Algunos estilos de liderazgo son:
a. Laisse-faire: permite que el equipo tome sus propias decisiones.
b. Transaccional: es centrado en sus metas y logros.
c. Líder servidor: busca ser un apoyo y servir a las personas que forman parte del proyecto, se
centra en las relaciones humanas y el liderazgo es secundario.
d. Transformacional: empodera a los seguidores a través de atributos y comportamientos,
estimula la creatividad y el estímulo.
e. Carismático
f. Interaccional: es una combinación de los puntos b, d y e de esta lista.
La personalidad de un PM es una de las características que pueden ayudar o hundir un
proyecto, y por lo tanto los rasgos de la personalidad deben ser conocidos y entendidos por el mismo
PM. Algunas características deseables podrían ser:
Cortés
Creativo
Pensamiento sistémico
Sociable
Culto (conocer y poseer conocimientos de otras culturas y eventos)
De emociones controladas
Inteligente (medida de la inteligencia humana a través de diversas aptitudes)
Político
Orientado a servicio
La labor del PM está relacionada con el éxito o fracaso del proyecto, por lo que es necesario que el
PM entienda y controle todos los aspectos de la ejecución del proyecto a su cargo; si bien es
cierto que algunas ocasiones las fases o iteraciones del proyecto se realizan una única vez, en la
mayoría de los casos estas iteraciones se sobreponen o incluso son continuas, por ejemplo, el control
integrado de cambios.
Si hay tareas que se realizan sobrepuestas o que incluso son continuamente repetidas a lo largo de la
vida del proyecto, es natural pensar que aún que no existe un proceso de integración como tal y por lo
tanto el PM debe ser capaz de integrar en un todo lo que va ocurriendo en el proyecto, para de
este modo mantener el control y lograr sus objetivos.
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Un PM tiene dos roles en este apartado:
1. Asegurar y administrar todo lo relacionado con el proyecto.
2. Integrador de la información y de la historia del día a día del proyecto.
Sin embargo, la complejidad no es otra cosa que un reflejo de las experiencias y conocimientos
con que cuenta quién lo ve, es decir podría ser algo complejo para unos, pero no para otros.
En nuestro ámbito de administración de proyectos, podemos decir que el análisis de la complejidad se
puede hacer mediante la valoración de los siguientes factores:
¿Contiene múltiples partes?
¿Posee interacciones dinámicas?
¿Tiene varias conexiones entre las partes?
¿Tiene comportamientos extraños o inesperados?
El rol del Director de Proyectos está definido por dos grandes tareas:
Administración del proyecto.
Participación en la organización en general, englobando sus valores, sus habilidades y sus
interacciones personales.
23
Referencia:
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – SIxth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017.
24
Figura 7. Ciclos de vida para cada fase del proyecto.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017, Figure x3-1, p. 666.
*Glossary of Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017.
Complejidad
La complejidad se ve incrementada significativamente conforme te mueves en ámbitos
multidimensionales y los ciclos de vida tienen estas características en una administración ágil, por lo
que es muy importante seleccionar con cuidado la orientación que seguirás durante la administración
del proyecto.
Sin embargo, la presencia continua de los involucrados claves permite un mayor dinamismo en
las comunicaciones y autorizaciones, provocando una mayor celeridad en la ejecución del
proyecto, así como una adaptabilidad a los cambios más veloz y efectiva.
En algunos casos, el proyecto puede tener un hibrido entre los mundos como puede ser mantener lo
ágil para los elementos fundamentales del ciclo de vida y alinear los ciclos de vida del proyecto según
lo predictivo para los elementos de costo y riesgo.
25
Grupos de procesos con metodología ágil
En esta edición, la administración de proyectos reconoce la conveniencia de ejecutar estas
funciones con actividades y metodologías adaptativas, pero es importante verificar cuando
conviene o no adoptar esta estrategia de ejecución, así como reconocer qué cambia y qué se adapta
en el proyecto al ejecutar esta dinámica de acción.
Hay que recordar que los procesos también se convierten en continuos y por ello se definen algunas
características para cada grupo de procesos bajo la perspectiva de las metodologías ágiles.
Procesos de inicio
a. Se retoma varias veces el Acta de Constitución del Proyecto (chárter), se valida o se
reconsideran aspectos como límites o restricciones iniciales que pueden ya no aplicar.
b. Se requiere de la presencia continua del cliente o su representante para la toma de decisiones
y cambios en forma continua e inmediata.
c. La identificación de los involucrados clave toma suma relevancia pues deben ser tomados en
cuenta o el proyecto no llegaría a dónde se espera, al no tomar o no contar con quien tome las
decisiones reales.
Procesos de planificación
a. Los planes son realizados en alto nivel y se detallan durante la ejecución en cada momento.
b. El alcance es continuamente revisado y los controles de cambios son igualmente continuos.
c. Notar que los modelos predictivos y adaptivos se diferencian especialmente en el nivel de
planeación y en el momento en que se realiza.
Procesos de ejecución
a. Se trabaja en base a iteraciones o “sprints” cada interacción debe ser:
i. Definida.
ii. En un periodo breve.
26
iii. Seguida de una demostración de la funcionalidad o diseño ganados con referencia al
valor para el cliente.
iv. La demostración detona o puede detonar entre otros puntos:
Cambios en el alcance
Cambios para mejoras o adecuaciones
Identificar nuevos involucrados
Cambios presupuestales o en los riesgos
b. El líder del proyecto no pone la secuencia de las actividades sino los objetivos de alto nivel y
los administra mientras los equipos pueden decidir el detalle.
c. Los equipos menos experimentados en metodologías ágiles deben ser orientados y apoyados
antes de llegar al estado de equipo empoderado descrito en el punto anterior.
Procesos de monitoreo y control
a. Las prioridades de la ejecución se basan en los elementos de mayor valor para el negocio.
b. El registro de trabajos por ejecutar concluidos los cambios son la pauta para las métricas de
desempeño de los equipos, la medida en que estas actividades se realicen garantizan la
implementación de los cambios y mejoras previstos.
c. Las comprobaciones de calidad planeadas durante las iteraciones son validadas durante la
demostración, y por tanto el conjunto de actividades previas formará parte medular de las
actividades de estos procesos.
Procesos de cierre
a. Si se hace un cierre es altamente probable que se tenga un entregable de valor para el cliente,
pues, aunque se trate de una fase, el final de esta es la generación de un entregable de valor.
b. Incluso los cierres tempranos se materializan con algún entregable de valor, lo que reduce la
expectativa de posible fracaso, por ejemplo, en una prueba piloto se habrá conseguido algo de
valor aunque la prueba demostrara que no es lo que se esperaba del resultado.
27
a. Conceptos clave: recopila lo conceptos que se manejan en cada área de conocimiento y que
pueden servir como pauta para comprender y reconocer el tema del que se trata.
b. Tendencias y prácticas emergentes: en esta sección se presentan las tendencias actuales
con que las empresas hacen presente a los retos que se describen, pero no necesariamente se
aplican a todos los proyectos. Se presenta a manera de compartir el resultado de experiencias
actualizadas en la práctica de la administración de proyectos.
c. Consideración para entornos ágiles/adaptativos: este apartado presenta para cada sección
lo referente a las metodologías adaptativas vistas anteriormente en este curso de actualización.
d. Consideraciones sobre la adaptación: dado que cada proyecto es diferente, es difícil pensar
que debes administrarlos a todos por igual, por lo que es necesario realizar una adaptación que
sirva según las condiciones y naturaleza de cada proyecto, una especie de guía que ayuda al
PM a ver cómo se adapta la disciplina a su proyecto.
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¿Hay políticas formales o informales de
Gobierno
auditoría en la organización?
¿Qué enfoque permite un cronograma
Ciclo de vida
detallado?
¿Qué factores en el cronograma, qué
Cronograma del Duración y recursos correlaciones hay entre recursos y
proyecto productividad?
Tamaño del proyecto ¿Afecta la complejidad del proyecto?
¿Existe tecnología para la administración de
Apoyo tecnológico
proyectos en la organización?
Administración del
¿Existe un proceso en la organización?
conocimiento
Estimar y presupuestar ¿Hay políticas o lineamientos a seguir?
Administración del valor
Costos ¿Se utiliza en la organización?
ganado
Enfoque ágil ¿Ya se usa en la organización?
¿Hay lineamientos o políticas que se deban
Gobierno
seguir?
¿Qué políticas existen para la calidad?
Auditorias y cumplimientos
¿Qué herramientas deben usarse?
¿Existe algún estándar que se deba cumplir?
Calidad Estándares y normas
¿Aplica alguna regulación o norma?
¿Cómo se gestiona la mejora continua, es a
Mejora continua
nivel proyecto o a nivel organización?
Integración es la acción de lograr que dos o más elementos se mezclen para lograr un mayor valor y
una mejor ganancia al ejecutar algún esfuerzo, bajo esta óptica la sexta edición identifica que existen
áreas de conocimiento más allá de las propias de administración de proyectos que convienen conocer
y usar en la práctica diaria.
Referencia:
*Glossary of Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition,
Project Management Institute Inc., 2017.
29
Temática 3. Áreas de conocimiento y grupos de procesos
Áreas de conocimiento
En esta sección se describen de manera general los cambios en las áreas del conocimiento
publicados en la sexta edición de la Guía del PMBOK® del PMI®.
Cambiaron los nombres de dos áreas del conocimiento, esto para manifestar de una manera más
precisa el trabajo que debe ser realizado en el proyecto: la administración de tiempo del proyecto
ahora se llama administración del cronograma del proyecto y la administración de recursos
humanos cambio su nombre a administración de los recursos del proyecto.
En esta sección se describen de manera general los cambios en los procesos publicados en la sexta
edición de la Guía del PMBOK® del PMI®.
A continuación se presentan los ajustes entre la quinta y sexta edición:
Se incrementan los procesos, de ser 47 procesos, la nueva edición publica 49.
30
Se eliminó un proceso de la edición anterior y se agregaron tres nuevos procesos.
A continuación se presenta una explicación muy general de los procesos que fueron agregados, la
información detallada sobre los cambios se encuentra en el área de conocimiento correspondiente.
Sección 4.4: Administrar el conocimiento del proyecto
Este nuevo proceso consiste en capitalizar el conocimiento y experiencias previas, así como
generar más conocimiento y mayor experiencia para lograr alcanzar los objetivos del proyecto y
con esto, contribuir y enriquecer el acervo y conocimiento organizacional.
Este proceso:
Se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.
Es de vital importancia el documentar el aprendizaje y las lecciones aprendidas durante el
desarrollo y ejecución del proyecto.
De esta manera la organización puede usar este aprendizaje/conocimiento en la
administración de sus nuevos proyectos y generar su propia base de datos/ información
histórica/ repositorio.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017, p. 70, 98, 307, 320.
31
Este proceso:
Consiste en estimar los recursos del equipo del proyecto, así como el tipo y cantidades del
material, equipo y abastecimientos en general para poder realizar y llevar a cabo el proyecto.
Debe desarrollarse de manera periódica a lo largo de la ejecución del proyecto para
reconfirmar los recursos necesarios de las actividades.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017, p. 70, 98, 307, 320.
El beneficio es el de asegurar el que los recursos que fueron planeados para el proyecto se
encuentren disponibles en el momento y lugar planificado, y que se liberen cuando ya no sean
necesarios.
Sección 11.6: Implementar la respuesta a los riesgos
Este proceso:
Consiste en implementar planes previamente acordados para responder a la
ocurrencia/manifestación de los riesgos.
Debe desarrollarse a lo largo de la duración del proyecto.
32
Ahora los procesos se llaman: monitorear las comunicaciones, monitorear los riesgos y
monitorear el compromiso de los interesados.
* Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – SIxth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017, p.644.
Referencia:
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – SIxth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017.
33
Temática 4. Administración de la integración
La administración de la integración
La administración de la integración representa el trabajo que realiza el director del proyecto durante
todo el ciclo de vida. En la sexta edición de la Guía del PMBOK®, en esta área se presenta un nuevo
proceso como cambio significativo: la administración del conocimiento.
En este proceso, se especifican las acciones y responsabilidades que tiene el director del proyecto
para crear información que pueda ser compartida con otros proyectos y a su vez, para utilizar la
información creada previamente en beneficio del proyecto actual. El resultado es el registro de las
lecciones aprendidas que se va realizando durante todo el proyecto y no solamente al final del mismo.
Otros cambios se presentan en el desarrollo del chárter, en el que se incluyeron los documentos del
negocio, clasificados para distinguirse de los documentos del proyecto y, en el caso del proceso del
cierre del proyecto o fase, se agregan las actividades del cierre de los abastecimientos que ya no se
presentan como un proceso por separado. Al ser incluido este proceso, solo se cambió la numeración
de otros, tal como se describe a continuación.
En la sexta edición se añadió el punto 4.4 y cambió la seriación de los puntos subsecuentes.
PMBOK y PMI son marcas registradas del Project Management Institute Inc.
34
Deberá además equilibrar las demandas competentes, asignar los recursos, analizar
alternativas y adaptar los procesos de acuerdo a las necesidades del proyecto, manteniendo una
visión general e integrando los procesos y resultados de otras áreas de conocimiento con un enfoque
de acuerdo a la complejidad del proyecto.
Las actividades más importantes que se mencionan para todo el ciclo de vida son las siguientes:
Durante el inicio del proyecto:
Utilizar un ciclo de vida adecuado al proyecto
Para la planeación del proyecto:
Desarrollar un plan aceptable, realista y medible.
Durante el desarrollo del trabajo del proyecto:
Asegurar que se logren los beneficios asociados con fechas de entrega.
Crear y utilizar el conocimiento generado en el proyecto.
Completar todo el trabajo del proyecto.
Para monitorear y controlar el proyecto:
Medir el avance del proyecto y los resultados obtenidos.
Obtener información y comunicarla a los interesados relevantes.
Decidir acciones de control y cambios en las actividades según se necesite.
Para cerrar el proyecto:
Cerrar el proyecto, la fase y el contrato del proyecto y gestionar la transición a la siguiente fase
si es necesario.
En la sexta edición, se hace mención a tendencias y prácticas emergentes relacionadas con estos
procesos, algunas de ellas se muestran a continuación.
Se enfatiza el uso de herramientas para:
Una nueva tendencia es que los directores de proyecto colaboran más con la generación del caso de
negocios y con la administración de los beneficios del proyecto, además de sus compromisos
anteriores. Estas funciones estaban destinadas solo a la alta administración y la oficina de proyectos.
También se requiere mayor participación en la identificación e involucramiento con los interesados,
estableciendo interfaces con las áreas funcionales y, los departamentos operativos con la alta
dirección. Con esta participación, los directores de proyecto colaboran más con el logro de los
objetivos del proyecto y de los beneficios para los que fue creado.
35
Tendencias en las metodologías
Uso de prácticas ágiles e iterativas, técnicas de análisis para la administración de requisitos,
herramientas para identificar elementos complejos y métodos de gestión de cambios organizacionales
para la transición de las salidas del proyecto.
Debido a que cada proyecto es diferente, los procesos de integración se deben adaptar en su
aplicación, considerando como variantes:
En el caso de ambientes ágiles/adaptativos, los miembros del equipo determinan cómo se integran
los planes y componentes. Lo que cambia en este ambiente son el control del plan y la entrega
detallada del producto, que ahora lo hace el equipo.
El trabajo del director del proyecto consiste en establecer el ambiente colaborativo para la toma de
decisiones y asegurar que el equipo pueda responder a los cambios.
PMBOK y PMI son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.
Procesos
A continuación se describen a detalle los principales cambios relativos a los procesos de la
administración de la integración.
4.1 Desarrollar la carta de constitución del proyecto
Conceptos que se enfatizan o cambian
El chárter puede ser desarrollado por el patrocinador o el director del proyecto en colaboración con la
entidad iniciadora para definir una colaboración entre la organización ejecutora y la organización que
solicita el proyecto.
Es importante que el director del proyecto sea asignado lo más pronto posible, de preferencia que
participe en la elaboración del chárter o que se asigne a más tardar antes de los procesos de
planeación.
36
El chárter puede desarrollarse una sola vez al inicio del proyecto o en puntos específicos predefinidos.
Actualizaciones en el proceso
Para las entradas del proceso, ya no se considera el estatuto de la definición del trabajo (Statement of
Work) pero se enfatiza el caso de negocio como la base para realizarlo, este incluye entre otros la
necesidad de negocio, el análisis de costo beneficio y con ello se justifica el proyecto y se establecen
límites.
Se agrega el plan para la gestión de beneficios que es un documento de la organización. Y al igual
que para el caso de negocios, el director del proyecto no lo actualiza pero si puede hacer
recomendaciones en caso de ser necesario.
Las herramientas y técnicas en este proceso ahora agregan, además del juicio de expertos, las
técnicas de recopilación de datos como la lluvia de ideas, los grupos de enfoque y las entrevistas.
Para el proceso se consideran muy importantes las habilidades interpersonales y del equipo, que
incluyen la administración del conflicto, la capacidad de guiar a un grupo hacia la toma de decisiones,
soluciones y conclusiones exitosas, que se conoce como facilitación y la capacidad para administrar
reuniones.
Al contenido del chárter se le han agregado los criterios de salida del proyecto que pueden
considerarse para cerrarlo o cancelarlo.
Como salida del proceso, además de chárter se genera el registro de supuestos tanto estratégicos
como operativos que se identifican en el caso de negocio, esto es, antes de hacer el chárter. Otros
supuestos se identifican durante el desarrollo del proyecto en función de las estimaciones, el
cronograma y los riesgos, entre otros.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – SIxth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017, p. 74, 75.
37
a. Proyectos pequeños, la reunión puede realizarse al inicio de la planeación, esto aplica si
existe un equipo único que realizará el proyecto y en este caso, se involucra también en la
planeación.
b. Proyectos grandes, en el cual existe un equipo que realiza la mayor parte de la planeación
y el resto del equipo se incorpora después de que se haya terminado el plan. Para este
caso, la reunión se realiza al inicio de la ejecución del proyecto.
Actualizaciones en el proceso
En cuanto al contenido del plan, solo fue eliminado el plan de mejora de procesos, y se
mantienen los planes para las nueve áreas de conocimiento restantes, además de las líneas
base del alcance, cronograma y costo.
Adicionalmente, se agregaron los siguientes contenidos que pueden utilizarse si se requieren:
Línea base para la medición del desempeño que es un plan que incluye el alcance,
cronograma y costo para el trabajo del proyecto.
Enfoque de desarrollo del producto, servicio o resultado: bajo el modelo predictivo, iterativo ágil
o hibrido.
La tabla de los documentos que no son parte del plan administrativo del proyecto, pero que se
requieren para administrarlo, contiene ahora:
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – SIxth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017, Table 4-1, p. 89.
38
Actualizaciones en el proceso
Dentro de los documentos que se requieren para el proceso ahora se incluyen documentos del
proyecto que se detallan específicamente:
Los registros de cambios y de las lecciones aprendidas, la lista de hitos, las comunicaciones y el
calendario del proyecto, la matriz de trazabilidad, el registro de riesgos y el reporte de los riesgos.
Como parte de los documentos que genera el proceso, se incluye el registro de incidentes, que
describen los conflictos o situaciones inesperadas que enfrenta el director del proyecto.
Se registra el tipo de incidente, su descripción, la prioridad para realizarlo, el responsable, una fecha
límite si la hay, el estatus y la solución final.
El registro de incidentes se crea en este proceso pero se actualiza como resultado de los procesos de
monitoreo y control.
También se han agregado documentos que se actualizan como resultado del proceso:
La lista de actividades, agregando o modificando actividades para terminar el trabajo, el registro de
supuestos que elimina o agrega supuestos según se requiera y el registro de las lecciones aprendidas.
El resto de los documentos que se actualizan permanecen sin cambios.
4.4 Gestionar el conocimiento del proyecto
Este nuevo proceso se enfoca en utilizar el conocimiento generado en proyectos previos para lograr
los objetivos del proyecto actual, crear nuevo conocimiento y con ello contribuir al conocimiento de la
organización.
Se distingue entre el conocimiento tácito, el que poseen las personas, como su experiencia y el saber
hacer, del conocimiento explícito que es el que puede registrarse con palabras, números o imágenes y
que por lo tanto se puede registrar más fácilmente.
39
Ambos son importantes para crear nuevo conocimiento y para utilizarlo en el proyecto que se está
desarrollando.
Los errores comunes al administrar el conocimiento del proyecto son creer que:
Se puede compartir el conocimiento con solo registrarlo.
El conocimiento solo implica registrar las lecciones aprendidas al final del mismo para utilizarlo
en otros proyectos.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – SIxth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017, p. 90, 98.
40
Requisitos y/o restricciones legales y regulatorias incluyendo aspectos de confidencialidad de
la información.
En cuanto a los activos de los procesos de la organización, se utilizan
Políticas, procesos y procedimientos estándares de la organización, como seguridad y
protección de los datos, medios sociales autorizados y formato y tamaño de archivos, entre
otros.
La administración del personal, registros, capacitación y marcos de competencia.
Requisitos de comunicación en la organización que permiten compartir información y por otro
lado la comunicación informal que favorece la creación de conocimiento nuevo.
Procedimientos formales de intercambio de conocimiento y de información, como revisiones del
aprendizaje.
En este proceso es importante que se utilice el juicio de expertos en la administración del
conocimiento y de la información, en el aprendizaje organizacional, en herramientas para administrar y
en la información relevante de otros procesos.
Existen también herramientas para la gestión del conocimiento que permiten que las personas
trabajen juntas para crear y compartir el conocimiento tácito. El uso de estas herramientas es de
acuerdo a la naturaleza del proyecto, su complejidad, el grado de innovación y la diversidad entre los
miembros del equipo.
Otras herramientas que recomienda el PMI son:
Creación de relaciones de trabajo, incluyendo herramientas sociales informales y redes
sociales en línea
Comunidades de práctica
Reuniones presenciales y virtuales
Aprendizaje por observación y observación invertida
Foros de discusión
Seminarios y conferencias para el Intercambio de conocimiento
Talleres para solución de problemas, revisión del aprendizaje e identificar lecciones aprendidas
Narraciones
Técnicas de administración de la creatividad e ideas
Ferias y cafés del conocimiento
Capacitación.
41
Como resultados del proceso se obtiene:
El registro de lecciones aprendidas que se utilizará como entrada en otros procesos y se
actualizará como salida. Se utilizan también como medios también los vídeos, audios,
imágenes, entre otros, que aseguren la eficiencia de las lecciones capturadas.
Esta información se coloca en el repositorio de lecciones aprendidas al final del proyecto
En caso de ser necesario, se actualiza el plan para la administración de proyectos mediante un
proceso de control de cambios.
También se actualizan los activos de los procesos de la organización incorporando mejoras en
los procesos y procedimientos.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – SIxth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017, p. 98.
42
En cuanto a las herramientas y técnicas se agregó el análisis de los datos: análisis de
alternativas y análisis costo – beneficio, además de una herramienta para la toma de
decisiones que incluye votación, toma de decisiones autocrática y toma de decisiones de
multicriterio.
No presenta cambios en las salidas del proceso.
43
enfatizando que las lecciones aprendidas deben registrarse no solamente al final del proyecto sino
durante el desarrollo del mismo.
Este conocimiento registrado también debe estar disponible para ser utilizado en el proyecto. Otro
cambio importante fue la inclusión de las actividades del cierre administrativo dentro de las actividades
de cierre del proyecto o fase, logrando una mejor comprensión del proceso en todos los aspectos.
Todos los procesos tuvieron una modificación en cuanto a los documentos del proyecto, que se
incluyeron como base y/o como resultado en cada uno de manera detallada.
A partir de los cambios y adecuaciones que se presentan en esta sección, se obtiene el conocimiento
y la actualización de la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®)
Sexta edición.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – SIxth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017, p. 105, 107, 121.
44
Temática 5. El triángulo virtuoso: alcance, cronograma, costo
45
Nuevas subsecciones
Al igual que en las otras áreas de conocimiento, la Guía del PMBOK® introduce las siguientes nuevas
subsecciones.
Tendencias y prácticas emergentes
Se hace especial énfasis en analizar los requisitos del producto en conjunto con las reglas o modelo
de negocio de la organización. Este enfoque se alinea perfectamente a la necesidad de pensar en el
proyecto como valor agregado y no como un fin en sí mismo.
Esta sección identifica al analista de negocios como un rol necesario que interviene en el análisis de
los requisitos del proyecto y se sugiere que actúe en estrecha colaboración con el director del
proyecto.
Adaptación
El director de proyectos debe revisar su tipo y tamaño de proyecto para adaptar los procesos de
administración del alcance. En primer lugar deberá revisar si se tienen en la organización las políticas,
reglas e instructivos formales de revisión de alcances de manera que puedan ser aplicados y no
hacerlo de manera independiente.
Lo más importante es revisar si los requisitos y alcances están clara y formalmente declarados por
escrito, en cuyo caso aplica una administración clásica o lineal, sobre todo si por contrato existen
cláusulas de penalización por cambio de alcance o incumplimiento de requisitos. En cambio, si los
requisitos y alcances son propuestos como estimaciones o aproximaciones, entonces se deberán
adaptar los modos de administración ágil, para irlos revisando constantemente en ciclos y a través de
la generación de prototipos.
Ambientes ágiles/adaptativos
En esta sección se hace una reiteración de revisar el ambiente y contexto del proyecto, cuál es el
grado de incertidumbre y de definición de requerimientos y requisitos para que en esa medida se
adapten métodos ágiles de administración.
Alcances y requerimientos fijos y formales: administración clásica
Alcances abiertos e informales: administración ágil
Los cambios descritos son los más representativos y se invita al lector interesado a revisar a detalle el
área de conocimiento para estudiar cambios en algunas de las entradas, técnicas y herramientas, así
como en las salidas, cuyo detalle está fuera del alcance de este curso.
46
“El tiempo no se puede administrar”
Cuadro Persistencia de la memoria o Los relojes blandos de Salvador Dalí
Más importante es notar que un subproceso fue trasladado, de esta área de conocimiento a la de
gestión de los recursos del proyecto. La siguiente tabla muestra el subproceso que ya no es parte
de esta área de conocimiento.
Más importante es notar que un subproceso fue trasladado, de esta área de conocimiento a la de
gestión de los recursos del proyecto. La siguiente tabla muestra el subproceso que ya no es parte
de esta área de conocimiento.
Sexta edición Quinta edición
6.1 Planificar la gestión del cronograma 6.1 Planificar la gestión del cronograma
6.1 Definir las actividades 6.2 Definir las actividades
6.3 Secuenciar las actividades 6.3 Secuenciar las actividades
6.4 Estimar los recursos de las actividades
(Trasladado a la Gestión de los recursos)
6.4 Estimar la duración de las actividades 6.5 Estimar la duración de las actividades
6.5 Desarrollar el cronograma 6.6 Desarrollar el cronograma
6.6 Controlar el cronograma 6.7 Controlar el cronograma
47
Para los usuarios interesados en programación iterativa se recomienda estudiar las metodologías
conocidas como Scrum o XP (eXtreme Programming).
La programación a demanda se refiere a los principios de Kanban y Lean que en esencia es la
eliminación de trabajo, recursos y material innecesario o desperdicios.
Estos principios o técnicas vienen de la industria de la manufactura y producción y por lo mismo
podrían parecer la antítesis de aplicación a proyectos. Lo que sucede es que hay organizaciones que
manejan tipos de proyectos muy repetitivos y podrían involucrar principios Lean.
Por ejemplo, los constructores de vivienda de interés social que construyen decenas o cientos de
casas en un proyecto.
El suministro de material, el control de calidad o el pintado de casas se podría trabajar bajo el principio
de demanda o Kanban, en los cuáles se tienen los recursos disponibles en bajo nivel y se asignan a la
obra tan rápido como el producto (casas) los requiera.
Este “Kanban” de trabajadores resultaría una manera robusta de tener la disponibilidad de los
recursos, mientras que el método de ruta crítica y la programación por diagrama de carga de trabajo
resultaría muy oneroso de administrar y poco robusto.
Pongamos como ejemplo que un trabajador se enferma, entonces habría que invertir mucho tiempo en
modificar la programación, mientras que en un sistema Kanban, si un trabajador se enferma,
simplemente se reduce el tamaño del stock de asignación pero se tiene la reserva para no detener el
trabajo.
La siguiente figura esquemática muestra la diferencia entre una programación con diagrama de cargas
(clásica en proyectos) y una programación a demanda con Kanban.
Los recursos Pedro, Juan y Raúl están asignados Los recursos Pedro, Juan y Raúl están
para cada actividad. asignados para el proyecto, conforman el
Kanban.
La programación es más eficiente porque en
cuanto se desocupe Pedro, por ejemplo, se puede La programación es más robusta (aunque
asignar a otra actividad. menos eficiente) porque si alguien enferma
o las actividades se atrasan o adelantan,
siempre hay recursos en el Kanban para
cubrir la demanda. También supone que
los tres recursos pueden realizar todas las
actividades.
48
Consideraciones de adaptación
El director del proyecto debe considerar varios aspectos para adaptar la gestión del cronograma al tipo
de proyecto, como los que se enlistan a continuación:
a) El enfoque del ciclo de vida, puede ser corto o largo, de pocas o muchas etapas,
iterativo o lineal.
b) Disponibilidad de los recursos y su relación con la productividad, como en el ejemplo
visto de Kanban.
c) Dimensiones del proyecto lo que permitirá adaptar los métodos y técnicas de
programación.
d) Apoyo tecnológico o más concretamente el uso de software y personal especializado
para manejarlo.
El método de programación con ruta crítica requiere más tecnología que el método de Kanban, el cuál
es más visual.
49
* Tomado de: Earned Schedule New analysis of schedule in Earned Value Management, ©Lockheed Martin Aeronautics Company,
http://www.earnedschedule.com/ accedido el 11 de octubre del 2017
La fórmula que se aplica para calcular ES es la siguiente, suponiendo que la medida se desea obtener
en meses por ejemplo:
ES = Mes X – [(Σ VGt– Σ VPx) ÷ (Σ VGy – Σ VGx)]
(X = Mes total ganado; Y = Mes siguiente X; T = Fecha de corte).
La Guía del PMBOK® sexta edición no profundiza en los cálculos.
Consideraciones de adaptación
Para la gestión de costos se deben considerar aspectos tales como la gestión del conocimiento para
identificar y aplicar información actualmente existente, la práctica existente de valor ganado en la
organización (si se tiene), el uso del enfoque ágil si aplica y cómo afecta la estimación de costos.
El manejo de estimaciones, gobernanza y auditoría deben también ser considerados para la
adaptación de prácticas al tipo de proyectos.
Consideraciones para entornos ágiles/adaptativos
Desde luego que el enfoque ágil en la administración de costos presume una estimación con mayor
variabilidad que en un enfoque tradicional.
En proyectos con alta incertidumbre es de esperarse que los tipos de estimación que más se
administren son los ROM (Rough Order of Maginitud) con alta variabilidad o las estimaciones para
presupuestos, con mediana variabilidad.
El director de proyecto deberá ser muy claro y asertivo con los involucrados (stakeholders) que no es
posible manejar presupuestos definitivos con variaciones mínimas, dada la naturaleza del proyecto y la
estrategia ágil de desarrollo.
Debe convencer y motivar a los miembros del equipo a trabajar con alta incertidumbre para lograr
resultados en corto tiempo y con especificaciones variables.
Se deja al lector revisar el detalle de algunos cambios menores en entradas, herramientas y técnicas y
salidas en los subprocesos de la Gestión de costos del proyecto.
50
Consideraciones generales
Como reflexión final de los cambios descritos, podemos decir que la sexta edición de la Guía del
PMBOK® se concentra en reafirmar el contenido de las tres áreas, alcance, tiempo y costo, ya que
son la columna vertebral de los conocimientos técnicos y han sido definidas y refinadas desde hace
mucho tiempo. Lo que si resalta, es la adopción o adaptación de prácticas ágiles y la diferencia
respectiva en la administración del proyecto.
El director y su equipo de trabajo, así como el cliente son los principales involucrados en convencerse
que los requerimientos son abiertos y ambiguos al principio y solo con el desarrollo se van ajustando y
fijando, algunos inclusive hasta el final del proyecto.
La laguna que deja nuevamente la Guía del PMBOK® es el tratado y la discusión del “triángulo del
diablo”, aquí denominado como triángulo virtuoso, ya revisado en el Seminario.
Según este concepto, el triángulo está conformado por las tres aristas, costo, tiempo y alcance-calidad
y durante el proyecto estos elementos deben estar en equilibrio.
51
Temática 6. Procesos de apoyo: calidad, recursos y comunicación
52
Gestionar la calidad
A continuación se presentan las entradas, las técnicas y herramientas y las salidas para este
nuevo proceso:
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – SIxth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017, Figure 8-7, p. 288
Controlar la calidad
Entradas del proceso, ya no se consideran el checklist y las métricas de calidad, pero ahora
se incluyen los factores ambientales de la empresa.
Herramientas y técnicas, se agregaron algunas otras, como las que se muestran a
continuación:
Recolección de datos
Checklists
Hojas de verificación
Muestreo estadístico
Cuestionarios y encuestas
Análisis de datos
Revisiones de desempeño
Análisis de causa raíz
Inspección
Evaluaciones y pruebas del producto
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Representación de datos
Diagramas de causa y efecto
Gráficas de control
Histogramas
Diagramas de dispersión
Reuniones
Salidas del proceso, ya no se considera la validación de los cambios ni la actualización a los
activos de procesos organizacionales.
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Figura 9. Estimación de recursos para las actividades
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – SIxth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017, Figure 9-1, p. 308.
Adquisición de recursos
A continuación se presentan las actualizaciones para este nuevo proceso:
• Entradas del proceso: se están considerando los documentos del proyecto, como son el
cronograma del proyecto, el calendario de recursos, los requerimientos y el registro de los
interesados, ya que a partir de estos se podrán definir los requerimientos de recursos de cada
tipo requeridos para la ejecución del proyecto.
• Herramientas y técnicas: se dejan de considerar la técnica o herramienta de adquisición, ya
que en la preasignación se menciona que al ser anticipados pueden ser considerados
preasignados y por ende parte del proyecto.
• Salidas del proceso: se agrega la asignación de recursos físicos, requisiciones de cambios,
las actualizaciones a los documentos del proyecto, a los factores ambientales de la empresa y
a los activos organizacionales.
Desarrollo del equipo
Entradas del proceso
Se enriquecieron al agregar otros documentos del proyecto como son el registro de lecciones
aprendidas, el cronograma del proyecto, las asignaciones del equipo en el proyecto y el team chárter.
Así como también se agregaron los factores ambientales de la empresa y los activos de proceso
organizacionales.
Herramientas y técnicas
Se añadieron la tecnología de comunicaciones, los equipos virtuales y las reuniones.
Salidas del proceso
Se enriquecieron pues se agregaron los requerimientos de cambios, las actualizaciones al plan de
administración del proyecto, a los documentos del proyecto tales como las lecciones aprendidas, el
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cronograma, entre otras. También se agregaron las actualizaciones a los activos de procesos
organizacionales.
Administrar el equipo
Entradas del proceso
Se reagruparon para que tengan más sentido en la documentación que se va generando del proyecto
y que se utiliza para este proceso. Así mismo se agregaron como entrada los activos de procesos
organizacionales.
Herramientas y técnicas
Se reagruparon en dos grandes áreas, las habilidades interpersonales y de equipo, y en el aspecto
tecnológico a través de la utilización de sistemas de información para la gestión de los proyectos. De
esta manera, en esta edición se presentan de una forma más explícita aquellas habilidades que se
deben desarrollar para una buena administración de proyectos.
Salidas del proceso
Se deja de contemplar las actualizaciones a los activos de procesos organizacionales.
Control de recursos del proyecto
Este es un nuevo proceso en la sexta edición dentro del área de conocimiento de administración de
recursos del proyecto, cuya finalidad es asegurarse que los recursos asignados al proyecto
estén disponibles en el momento que se planificó y que sean liberados cuando no se requieran
más. Algo importante a recalcar es que este proceso se desarrolla a lo largo de todo el proyecto.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – SIxth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017, Figure 9-14, p. 352
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Administración de las comunicaciones del proyecto
En el área de conocimiento de administración de las comunicaciones del proyecto cambió el
nombre de un proceso para ampliar el alcance de las comunicaciones generadas en el proyecto. A
nivel de procesos, el único cambio es que en la quinta se llama control de las comunicaciones y en
la sexta edición se llama monitorear las comunicaciones. Dentro de cada proceso hay menores
actualizaciones que revisarás a continuación.
Administración del plan de comunicaciones
Entradas del proceso: se agrega en la sexta edición el project chárter, así como la inclusión
de otros documentos como son la documentación de requerimientos y el plan de
involucramiento de los interesados.
Herramientas y técnicas: se agregaron el juicio de expertos, las habilidades interpersonales y
de equipo y la representación de datos.
Salidas del proceso: se incluyó la actualización del plan de administración del proyecto,
particularmente lo relacionado al plan de involucramiento de los interesados del proyecto.
Administración de las comunicaciones
Entradas del proceso: también fueron enriquecidas con documentos que permiten una visión
más amplia de las comunicaciones que se generan a lo largo del ciclo de vida de un proyecto y
que éstas deben ser gestionadas de manera adecuada.
Algunos de los documentos que son considerados en esta sexta edición son: el plan de
administración de recursos, el plan de involucramiento de los interesados, los logs de cambios,
el log de issues, el registro de lecciones aprendidas, los reportes de calidad y el reporte de
riesgos.
Herramientas y técnicas: ahora se consideran las habilidades de comunicación, reportes de
proyectos, habilidades interpersonales y de equipo que permitan una escucha activa, la
resolución de conflictos, las reuniones, entre otras.
Salidas del proceso: se mantienen sin cambios en esta sexta edición.
Monitorear las comunicaciones
Se cambió el nombre del proceso de control a monitoreo.
Entradas del proceso: ahora se considera el plan de involucramiento de los interesados, el
registro de lecciones aprendidas y los factores ambientales de la organización.
Herramientas y técnicas: ahora se consideran el análisis de datos para la matriz de
evaluación del involucramiento de los interesados, y las habilidades interpersonales y de
equipo como la observación y la conversación.
Salidas del proceso: solamente se dejaron de considerar las actualizaciones a los activos de
procesos organizacionales.
Procesos de apoyo
Los cambios realizados en esta temática referentes a los procesos de apoyo: calidad, recursos y
comunicaciones permiten al director de proyectos tener una visión holística de todo el
proyecto.
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Temática 7. Procesos de apoyo: riesgos, adquisiciones y contratos, e
interesados
Ahora la Guía del PMBOK® le da a los procesos del área de conocimiento de gestión de los riesgos un
enfoque hacia una administración de riesgo total del proyecto, y para complementar el grupo de
procesos se incluye el nuevo proceso de implementar la respuesta a riesgos.
De esta manera se busca tener una administración integral de los riesgos de un proyecto no
solo planificando sino ejecutando.
PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
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Una consideración importante es que ahora la sexta edición deja una sección para darle especial
importancia a que la gestión de los riesgos del proyecto se debe de ajustar a la medida del
proyecto, tomando en cuenta los siguientes elementos:
Tamaño del proyecto
Complejidad
Importancia
Tipo de ciclo de vida que se tomará para su administración (ágil, adaptativo, waterfall, entre
otros)
El panorama de los cambios en los procesos para la gestión de los riesgos se presenta en la
siguiente tabla:
Tabla 2. Cambios a la sección 11
11.1 Planificar la gestión de los riesgos 11.1 Planificar la gestión de los riesgos
11.3 Realizar el análisis cualitativo de riesgos 11.3 Realizar el análisis cualitativo de riesgos
11.4 Realizar el análisis cuantitativo de riesgos 11.4 Realizar el análisis cuantitativo de riesgos
11.5 Planificar la respuesta a los riesgos 11.5 Planificar la respuesta a los riesgos
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – SIxth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017, Table X1-6, p. 648.
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Entradas Herramientas y técnicas Salidas
Registro de c. Asignaciones
riesgos del equipo del
proyecto
Informe de
riesgos d. Registro de
riesgos
3. Activos de los procesos
de la organización e. Informe de
riesgos
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – SIxth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017, p. 449.
Por otro lado, la Guía del PMBOK® de la administración de proyectos identifica que el director de
proyectos no controla los riesgos sino más bien se orienta a monitorear los riesgos, por lo que
esto lo reconoce al cambiar el nombre del proceso de controlar los riesgos a monitorear los riesgos.
Referencia:
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – SIxth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017.
61
* Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – SIxth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017, Table X1-7, p. 649.
62
Tabla 4. Cambios a la sección 13
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – SIxth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017, Table X1-7, p. 650.
Ahora el proceso de monitorear el involucramiento de los interesados tiene como objetivo identificar la
efectividad de las estrategias que se han planificado para la participación de los interesados y estar
ajustándolas de acuerdo a los hallazgos. Estos ajustes pueden incluso impactar a los planes que ya se
habían realizado.
Referencia:
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – SIxth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017.
63
Conclusión
Reflexión
¿Qué aprendimos en esta temática?
Cambios significativos
El seminario de actualización a la sexta edición de la Guía del PMBOK® del Project Management
Institute del (PMI)® presenta las modificaciones más relevantes con respecto a la quinta edición del
mismo documento.
Esencialmente, los cambios más significativos se pueden listar de la siguiente manera:
Descripción del rol y habilidades del administrador del proyecto o PM, que en la edición anterior
no venía.
El énfasis en la filosofía ágil para administrar proyectos, fundamentada en proyectos donde los
requisitos del usuario cambian constantemente para adecuarse a un entorno cada vez más
global y competitivo.
La simplificación de los esquemas de presentación de Entradas – Herramientas y Técnicas –
Salidas (ITTO por sus siglas en inglés) lo que facilita una lectura más ágil del documento.
Modificaciones menores a los subprocesos de administración de proyectos.
Clarificación del concepto de producto y proyecto, beneficiando con ello una mejor
comprensión entre lo que administra el PM (proyecto) y lo que producen los especialistas del
equipo del proyecto (producto).
PMBOK es marca registrada del Project Management Instiute, Inc.
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Recursos
Las fuentes bibliográficas y materiales de apoyo que puedes consultar para profundizar en los
contenidos del seminario son los siguientes:
Libros y lecturas
A continuación se enlistan los libros y lecturas referenciados en el seminario y los sugeridos para su
consulta:
Glossary of Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of
Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017.
Juran, JM. (1988). Juran on planning for quality. New York: London by Free Press.
Morris, P. (2002). Managing project management knowledge for organizational effectiveness.
Washington: Project Management Institute.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge,
(PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute Inc., 2013.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge,
(PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017.
Aviso legal
“Los ejemplos incluidos en el material son exclusivamente con fines didácticos y/o académicos”.
En este curso se usará el término Director de proyectos para ser consistente con la sexta edición de la
Guía del PMBOK®, aunque en lengua española no es la traducción más usual de Project manager. Se
traduce también como Gerente de proyectos, Administrador de proyectos, Gestor de proyectos e
inclusive Líder de proyectos.
La Guía del PMBOK® utiliza indistintamente el término competencia y habilidad (skill), por ejemplo, al
listar las tres categorías de habilidades (que debían ser competencias) las describe como la suma de
conocimientos, habilidades y comportamientos.
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