Cartilla s6 Diagnostico

HERRAMIENTAS PEST

DIAGNÓSTICO
EMPRESARIAL

AUTOR:
Mario Rafael Rodríguez Clavijo

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

INICIO

1. Herramienta PEST
2. Cinco fuerzas competitivas de Porter


DESARROLLO DE CADA UNA DE LAS UNIDADES TEMÁTICAS

Análisis de las cinco fuerzas de Porter y Herramienta PESTE

Se llega al primer corte o hito importante

del proyecto; ustedes han visitado la
empresa, y han podido extraer
información general de la organización y
se han entrevistado con el empresario,
han logrado determinar en una primera
mirada cómo se encuentra la organización
y qué cosas se pueden hacer para mejorar,
sin embargo parte vital de diagnóstico es
el análisis externo que se debe realizar, el
cual mide como está frente a la
competencia y si realmente compite de
manera real en el sector en el que se
encuentra, si existen factores que estén
influyendo de manera determinante a la
empresa o si sus fortalezas pueden Figura 1. Mundo.
contrarrestar los aspectos que le pueden
Fuente: Benoit Chartron
generar problemas a la organización.

En esta semana se reconocerán algunos de
estos aspetos retomando la herramienta
PEST y el análisis de las cinco fuerzas de
Porter que permiten complementar parte
de lo que en las semanas anteriores se ha
alizado. Para esta entrega se han
elaborado dos herramientas que se
adjuntan al proceso para que ustedes las
puedan llevar a cabo sin inconvenientes y
se logre una labor mas sencilla.
Recuerden que esta última parte es de

suma importancia para el empresario, de
ser posible entréguenle un adelanto de las
conclusiones de esta primera parte.
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
1. Herramienta PESTEL
Como en las anteriores cartillas se hará un repaso de lo que significa esta herramienta y la utilidad
que tiene en el proceso que están efectuando ustedes en este momento. Recuerden que la
herramienta PESTEL permite analizar diferentes aspectos que afectan el macro entorno (ver Figura
2) de la organización; permite determinar oportunidades y amenazas que se califican y ponderan
en la Matriz MEFE (matriz de evaluación de factores externos).
Macro e ntorno
Empresa
Sector

Figura 2. Estructura empresarial
Fuente: Elaboración propia
El macro entorno son todos los factores externos que

pueden interferir en el correcto desempeño de una
organización, pero que son ajenos, en los cuales la
empresa no tiene ninguna injerencia, solamente es

impactada por ellos.
Figura 3. Importante.
Fuente: lenapix

Para este análisis, identificamos las siguientes fuerzas:
1. Fuerzas económicas.
2. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales.
3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales.
4. Fuerzas tecnológicas.
A continuación se explican de una manera resumida cada una de las fuerzas que componen la
herramienta:
Fuerzas económicas. Deben analizarse con referencia a la situación

actual y a las tendencias, especialmente las que afectan su
operación, por ejemplo el PIB, incremento de las tasas de interés,
devaluación del dólar, la inflación o aumento de los precios del
consumidor, las negociaciones de tratados de libre comercio, entre
otras.

Figura 4. Economía.
Fuente: Pavlo Syvak
Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales. Las

variables aquí analizadas se relacionan con el cliente, los
proveedores, materias primas, entre otras, como factores se
pueden enumerar, la descripción de la composición de la
población, situación actual y tendencias del empleo, la perspectiva
social y de desarrollo del país, en temas como la salud, el empleo y
la educación; caracterización en la población colombiana,
relacionando aspectos como valores, creencias, factores de
comportamiento, tradiciones y expresiones culturales; debe
evaluar la normatividad ambiental que regula la acción
empresarial de ese sector productivo en el que se inscribe. Para
determinar la normatividad que la rige es necesario conocer muy
bien sus características de producción y comercialización. Hay
otras normas que pueden ordenar el proceso productivo de la
empresa como son las normativas de vertimientos, las
Figura 5. Ciudad resoluciones de emisiones atmosféricas, de residuos sólidos, como
también las que afectan la forma de producción a través de las
Fuente: Roman Yakovliev certificaciones de buenas prácticas de manufactura –BPM.

5
5
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL 5
Fuerzas políticas, gubernamentales y legales: las instituciones
políticas, las regulaciones gubernamentales y los sistemas legales
pueden representar oportunidades y amenazas para la operación
en un sector productivo.

Figura 6. Político.
Fuente:Ð’Ð°Ð»ÐµÑ€Ð¸Ð¹
ÐšÐ°Ñ‡Ð°ÐµÐ²

Fuerzas tecnológicas. Es necesario comparar las tecnologías

disponibles, certificaciones, tendencias de desarrollo tecnológico
en los procesos de la empresa, ofreciendo la mayor información
técnica posible.
Figura 7. Robot.
Fuente:Ð’Ð°Ð»ÐµÑ€Ð¸Ð¹
ÐšÐ°Ñ‡Ð°ÐµÐ²
Con el fin de unificar los criterios de evaluación del análisis PEST, se adjunta el archivo siguiente
para que sea utilizado por el grupo consultor y les permita dar una calificación objetiva a cada
uno de los factores analizados (recuerden que son los que ustedes han logrado explorar junto con
el empresario):
6 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Tabla 1. Cuadro de análisis factores del Análisis PEST.
CALIFICACIÓN
FACTOR DESCRIPCIÓN
1 2 3 4 5
Cumplimiento de las formalidades legales como

registro de cámara de comercio, registro tributario x
DIAN, registro de cobro y pago de IVA.
Alianzas políticas internacionales con otros países

x
especialmente con China.
POLÍTICO
Alza del dólar, perjudica a todas las empresas del
sector que se ven obligadas a vender sus productos y x
servicios a mayor precio.

Alza del dólar, perjudica a todas las empresas del

sector que se ven obligadas a vender sus productos y x
servicios a mayor precio.
Fluctuación en tasas de cambio que genera

x
regulación en la cantidad de productos importados.
ECONÓMICOS
Las alternativas de financiación se expanden a
x
bancos nacionales e internacionales.
La inversión extranjera permite la expansión creando

x
nuevas alternativas de productos.
Invertir en publicidad para hacer conocer más sus

productos y servicios si quiere ser grande en x
comparación a sus competidores más fuertes.
SOCIAL Comportamiento del consumidor que afecta

directamente la volatilidad de los productos.
Pensar en una posible certificación en ISO 9001

ayuda a que la empresa sea más atractiva para el
cliente. x
7
7
Certificaciones ambientales para asegurar una
calidad tanto en el producto como en la
responsabilidad social. x
Constante cambio de las necesidades de los clientes,

fabricación de nuevos materiales, nuevas técnicas e
innovación en las herramientas. x
La forma de distribuir y comercializar los productos

ofertados enfocados a prestar un servicio eficiente y
de manera rápida. x
La empresa debe estar muy atenta a todos los

cambios en tecnología y ser innovadora si desea
posicionarse mejor en el mercado. x
TECNOLÓGICO
Nuevas alternativas de clasificación y mantenimiento
del bodegaje en inventario de los productos. x
La globalización permite la constante comunicación

entre proveedores y clientes generando cierta
curiosidad por parte del cliente final en cuanto a la
posibilidad de evitarse intermediarios. x
El uso de Internet como alternativa de eficiencia en

procesos de índole administrativa o de ventas.
x
Protección del ambiente, prevención y control de los

ECOLOGICO
factores de deterioro ambiental.
x
Fuente: Elaboración propia (2016)
Recuerde calificar los factores de 1 a 5, siendo 1 el factor que menos afecta a la organización y 5
el que más la afecta. Los factores que más impactan son los que el grupo debe llevar al análisis de
la matriz MEFE.
2. Cinco fuerzas competitivas de Porter
En este momento usted está en la capacidad de comprender qué es y qué significa esta
importante herramienta que permite saber cómo es el sector en el cual se desempeña una
organización. Recuerde que las cinco fuerzas de Porter dependen de cada sector y subsector en
particular y cada fuerza es impactada según lo que sucede en el mercado. En esencia las 5 fuerzas
buscan determinar cómo se encuentra nuestra empresa y como se pueden maximizar los recursos
para superar a la competencia.
En su análisis Porter reconoce la estructura sectorial de la actividad económica en la que una

empresa opera; la descripción de la dinámica del sector, de cada una de las barreras de entrada,
de los sustitutos potenciales, de los proveedores, de los clientes y su poder de negociación,
finalizar con la capacidad de la empresa de afrontar la rivalidad de ella frente a la competencia.

Figura 8. Flecha.
Fuente: Saksan Maneechay
9
9
La Universidad le proporciona al grupo una herramienta en Excel que le facilita la elaboración de
las cinco fuerzas. A continuación se explican uno a uno los conceptos que trae y la manera de
diligenciarla con el empresario.
Recuerde que debe calificar cada factor de 1 a 5, siendo 1 el factor con menos impacto para el
empresario y cinco el de más impacto.
Asimismo cada uno de los factores debe ser calificado por el empresario sin omitir alguno. La
suma y ponderación total dará una valoración que permitirá determinar cuál es la fuerza que más
impacta al sector y específicamente, a la empresa.
No se puede dejar ninguna casilla en blanco, si por algún motivo los factores analizados no aplican
a la compañía, escribir 1 como factor cuyo impacto es muy débil.
Tabla 2. Rivalidad entre competidores de la empresa.
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES DE LA

EMPRESA VALORACIÓN
Número de competidores 1
Barreras emocionales 1
Crecimiento de la empresa 1
Guerras de precios 1
Restricciones gubernamentales y sociales 1
Costos de salida 1
Márgenes de la empresa 1
Fuente: Autoría propia
La primera fuerza analizada es la rivalidad entre competidores de la empresa en este caso, el

grupo debe tener en cuenta lo siguiente:
a. Número de competidores. El empresario debe establecer si existe una gran número de
competidores que pueden afectar o no el desempeño de la compañía, entre más
competidores, más esfuerzo de venta debe realizar por lo que será difícil para la compañía
competir.

b. Barreras emocionales. El hecho que un cliente se decida por comprarle a una compañía o
a otra por los recuerdos, momentos especiales que ha tenido allí o simplemente porque
hay algo en su interior que hace comprarle, puede determinar un factor importante a la
hora de revisar su importancia o no.
c. Crecimiento de la empresa. Si en el sector se ven buenas perspectivas de crecimiento para
la empresa o no, si el futuro avizora buenas oportunidades de negocio va a determinar
una alta rivalidad o no.
d. Guerras de precios. Si en la industria se realizan frecuentemente estrategias de bajos
costos o hay competencia desleal, o si al contrario, se regula de manera natural el sector.
e. Restricciones gubernamentales y sociales. Si el sector tiene regulaciones, normas o
decretos de distintas índoles que permiten o restringen la libre competencia en el sector.
f. Costos de salida. Es demasiado costoso para la compañía la salida del sector; por ejemplo,
por la cancelación de contratos, efectividad de pólizas de seguros entre otros.
g. Márgenes de la empresa. Los márgenes de utilidad en el sector son atractivos para los
competidores o al contrario, se encuentran en un nivel tan bajo que se ha generado el
cierre de algunas compañías.
Tabla 3. Amenaza de entrada de nuevos competidores.
AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS

COMPETIDORES VALORACIÓN
Economías de escala 1
Lealtad del cliente (o "de marca") 1
Costo de cambio 1
Requerimientos de capital 1
Acceso a canales de distribución 1
Experiencia y efectos de aprendizaje 1
Regulación de la empresa 1
Diferenciación de producto 1
Acceso a la tecnología 1
Ventaja en costes sin tener en cuenta la escala 1
Fuente: Elaboración propia (2016)
11
11
a. Economías de escala. Es posible que en el sector hayan empresas que por su participación
en el mercado o por su volumen de ventas, tengan una ventaja en términos de costo que
hace que a medida que la producción aumenta, el costo promedio disminuya, afectando
o no la entrada de nuevos competidores.
b. Lealtad de cliente. ¿Es posible que con la entrada de un nuevo competidor los clientes
cambien el producto?
c. Costo de cambio. Cuanto le cuesta a un cliente cambiar a su proveedor por otro.
d. Requerimientos de capital. Para ingresar al sector se requiere invertir demasiado dinero
o no.
e. Acceso a canales de distribución. Si una empresa nueva entra al sector tiene un acceso a
los canales de distribución o ya están comprometidos o existe exclusividad para distribuir.
f. Diferenciación de producto. En el sector es posible percibir un sinnúmero de empresas en
diferentes nichos de mercados y posicionadas por diferentes atributos, es difícil acceder
a esta industria pues marcar una diferencia es cada vez más particular.
g. Experiencia y efectos de aprendizaje. El cliente puede determinar su compra gracias al
reconocimiento que tienen algunas empresas por el tiempo que llevan en el sector; de
otra parte es posible que algunas empresas, gracias al recorrido que tienen en el sector,
puedan tener costos más bajos.
h. Regulación de la empresa. Se encuentran normas, decretos, etcétera que permiten una
competencia sana en el sector, es difícil competir de manera informal.
i. Acceso a la tecnología. La compra de maquinaria, el acceso a software y la transferencia
de tecnología son complicadas por precio, por exclusividad o por acceso lo que lleva a
tener que pagar mucho dinero por la misma.
Tabla 4. Desarrollo potencial de productos sustitutos.
DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS

SUSTITUTOS VALORACIÓN
Disponibilidad de productos. sustitutivos

cercanos 1
Costo de cambio para el cliente 1
Agresividad 1
Contraste relación valor-‐precio 1
Fuente: Elaboración Propia
a. Disponibilidad de productos sustitutivos cercanos. Si es factible que el cliente consiga
en las locaciones cercanas el producto sustituto o por el contrario conseguir el
producto es muy difícil y solo en sitios muy especializados se puede tener.
b. Costo de cambio para el cliente. El precio del producto sustituto es menor al del
ofrecido por las compañías del sector lo que lleva que el cliente opte por su cambio y
no le genere ningún costo adicional.
c. Agresividad. La entrada del producto sustituto al mercado ha sido con estrategias de
precios bajos, desacreditando a los productos ya posicionados en el sector o por
intermedio de estrategias ofensivas.
d. Contraste relación valor-‐precio. Se ve poco contraste entre el precio del producto
sustituto y el precio de los productos del sector o por el contrario si hay una diferencia
marcada entre los precios de los productos del sector y el del producto sustituto.
Tabla 5. Poder de negociación de los proveedores.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS

PROVEEDORES VALORACIÓN
Poder de negociación 1
Precio 1
Dependencia 1
Localización 1
Grado de confianza 1
Relación 1
Costo de cambio de proveedor 1
Calidad del producto 1

13
13
a. Poder de negociación. Existen pocos proveedores lo que hace que puedan determinar
precios de ventas, tiempos de entrega o materiales a utilizar.
b. Precio. Al existir pocas empresas pueden determinar unirse para formar un cartel o para
poner los precios a su antojo en detrimento de los compradores.
c. Dependencia. Existe un alto grado de dependencia al existir pocas empresas proveedoras
en el sector.
d. Localización. Conseguir a un proveedor es relativamente fácil, pues sus locaciones son
cercanas a las empresas del sector.
e. Grado de confianza. La alta calidad en la elaboración de los productos, la adquisición de
materiales de alta calidad hace que exista un alto grado de confianza en los suministros
que adquieren las diferentes compañías del sector.
f. Relación. Las relaciones con los proveedores se dan en un ambiente de relativa cordialidad
y respeto, no se encuentran diferencias profundas y las sugerencias se toman con el más
completo profesionalismo.
g. Costo de cambio del proveedor. Es demasiado costoso para una compañía conseguir
nuevos proveedores, no se consiguen en el país y su importación es difícil, el cambio de
proveedor llevaría a probar con nuevos materiales que no garantizan su fiabilidad.
h. Calidad del producto. Se encuentran diferentes materiales, precios y dimensiones del
producto que garantizan la calidad dependiendo del atributo que tienen las empresas en
el sector.
Tabla 6. Poder de negociación del cliente.
PODER DE NEGOCIACIÓN DEL CLIENTE VALORACIÓN
Coste de cambio del cliente 1
Número de clientes importantes sobre el total 1
Facilidad para encontrar productos sustitutivos 1
Poder de negociación 1
a. Coste de cambio del cliente. El precio del producto sustituto es menor al del producto
ofrecido por las compañías del sector lo que lleva que el cliente opte por su cambio y
no le genere ningún costo adicional.
b. Número de clientes importantes sobre el total. El número de clientes que son muy
importantes y que determinan precios y otros aspectos del producto son una parte
importante del mercado.
c. Facilidad para encontrar productos sustitutos. Se consiguen en el sector bastantes
productos sustitutos que hacen que el cliente cambie con facilidad.
d. Poder de negociación. Los clientes determinan precios, descuentos, promociones,
rebajas, entre otros.
El grupo debe terminar con unas conclusiones que permitan establecer cómo se encuentra el
sector, sus características y particularidades, entre otras.
15
15
GLOSARIO

Costo de cambio: decisión tomada en alguna oportunidad que parecía más viable que las otras
para terminar descubriendo que no era la óptima.

Estrategias intensivas: definen como la compañía va a afrontar la posición
competitiva, requieren un esfuerzo intenso.

Objetivos corporativos: especifican los propósitos de la organización.

Plan estratégico: documento en el que la dirección refleja el rumbo que quiere seguir la
organización en el mediano y largo plazo.
Productos sustitutos: bienes que compiten en un mismo mercado y que satisfacen una misma
necesidad.

Negociación: una conversación, reunión, etcétera entre dos o más personas para conseguir un
arreglo que beneficie a las dos partes.

Poder de negociación. Según Porter, es el poder de presión que pueden ejercer bien sean los
consumidores o los proveedores para conseguir mejores productos, mejores precios, más calidad,
etcétera.
Quehacer institucional: cotidianidad de la organización, el diario vivir de una empresa, como
desarrolla su misión normal.
Innovación: un cambio que introduce novedades, puede ser de tipo empresarial, tecnológico, de
producto, entre otros.
Se recomienda realizar un análisis de oportunidades y amenazas, recuerden que deben organizar
un listado adecuado para la realización de la matriz MEFE.

REFERENCIAS
Referencias bibliográficas
• Restrepo, L. y Rivera, H. (2006). Análisis estructural de sectores estratégicos.
Bogotá, Colombia: Editorial Rosarista.
• David, F. (2014). Conceptos de administración estratégica. México: Pearson
Education.
• Restrepo, L. (2009). Interpretando a Porter. Bogotá, Colombia: Centro Editorial-‐
Universidad del Rosario.
Lista de figuras
• Figura 1. Mundo.

Fuente: Benoit Chartron. (s.f.) [Foto]. Recuperado de
http://es.123rf.com/search.php?word=43295902+&imgtype=0&sti=%7Cmvv1tnz
z233ugx1bt3&t_word=43295902&t_lang=es&oriSearch=estrategia&orderby=0&s
rch_lang=es&mediapopup=43295902
• Figura 2. Estructura empresarial.
Fuente: elaboración propia
• Figura 3. Importante.
Fuente: lenapix. (s.f.) [Foto]. Recuperado
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3306&t_lang=es&oriSearch=43295902+&orderby=0&srch_lang=es&mediapopup
=14303306
• Figura 4. Economía.
Fuente: Pavlo Syvak. (s.f.) [Foto]. Recuperado de:
http://es.123rf.com/search.php?word=56555155+&imgtype=0&t_word=565551
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6555155
• Figura 5. Ciudad.
Fuente: Roman Yakovliev. (s.f.) [Foto]. Recuperado de:
4234145
17
17
• Figura 6. Político.
Fuente: Ð’Ð°Ð»ÐµÑ€Ð¸Ð¹ ÐšÐ°Ñ‡Ð°ÐµÐ². (s.f.). [Foto]. Recuperado de:
9830498
• Figura 7. Robot.
Fuente: Ð’Ð°Ð»ÐµÑ€Ð¸Ð¹ ÐšÐ°Ñ‡Ð°ÐµÐ² . (s.f.) [Foto]. Recuperado de:
6553359
• Figura 8. Flecha.
Fuente: Saksan Maneechay. (s.f.) [Foto]. Recuperado de:
http://es.123rf.com/search.php?word=54065182&imgtype=0&t_word=5406518
065182
Lista de tablas
• Tabla 1. Cuadro de análisis factores del Análisis PEST.

• Tabla 2. Rivalidad entre competidores de la empresa.
• Tabla 3. Amenaza de entrada de nuevos competidores.
• Tabla 4. Desarrollo potencial de productos sustitutos.
• Tabla 5. Poder de negociación de los proveedores.
• Tabla 6. Poder de negociación del cliente.


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DESARROLLO DE CADA UNA DE LAS UNIDADES TEMÁTICAS

Se llega al primer corte o hito importante

Recuerden que esta última parte es de

Figura 2. Estructura empresarial

Fuente: Elaboración propia

El macro entorno son todos los factores externos que

Para este análisis, identificamos las siguientes fuerzas:

Fuerzas económicas. Deben analizarse con referencia a la situación

Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales. Las

Fuerzas tecnológicas. Es necesario comparar las tecnologías

Cumplimiento de las formalidades legales como

Alianzas políticas internacionales con otros países

Alza del dólar, perjudica a todas las empresas del

Fluctuación en tasas de cambio que genera

La inversión extranjera permite la expansión creando

Invertir en publicidad para hacer conocer más sus

SOCIAL Comportamiento del consumidor que afecta

Pensar en una posible certificación en ISO 9001

Constante cambio de las necesidades de los clientes,

La forma de distribuir y comercializar los productos

La empresa debe estar muy atenta a todos los

La globalización permite la constante comunicación

El uso de Internet como alternativa de eficiencia en

Protección del ambiente, prevención y control de los

Fuente: Elaboración propia (2016)

En su análisis Porter reconoce la estructura sectorial de la actividad económica en la que una

Fuente: Saksan Maneechay

Tabla 2. Rivalidad entre competidores de la empresa.

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES DE LA

Número de competidores 1

Crecimiento de la empresa 1

Guerras de precios 1

Restricciones gubernamentales y sociales 1

Costos de salida 1

Márgenes de la empresa 1

Fuente: Autoría propia

La primera fuerza analizada es la rivalidad entre competidores de la empresa en este caso, el

Tabla 3. Amenaza de entrada de nuevos competidores.

AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS

Economías de escala 1

Lealtad del cliente (o "de marca") 1

Costo de cambio 1

Requerimientos de capital 1

Acceso a canales de distribución 1

Experiencia y efectos de aprendizaje 1

Regulación de la empresa 1

Diferenciación de producto 1

Acceso a la tecnología 1

Ventaja en costes sin tener en cuenta la escala 1

Fuente: Elaboración propia (2016)

Tabla 4. Desarrollo potencial de productos sustitutos.

DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS

Disponibilidad de productos. sustitutivos

Costo de cambio para el cliente 1

Contraste relación valor-­‐precio 1

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 5. Poder de negociación de los proveedores.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS

Poder de negociación 1

Contraste relación valor-‐precio 1