Caso Practico – La estrategia de Reciclaje en Veka “Ventanas de UPVC”

Javier Enrique Pulecio Castro - 540068

Septiembre 2018.

Corporación Universitaria Minuto de Dios

Programa de Administración Financiera
Área de Administración Capital de Trabajo
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Caso Practico – La estrategia de Reciclaje en Veka “Ventanas de UPVC”

Javier Enrique Pulecio Castro - 540068

Septiembre 2018.

Presentado a:
Jose Luis Roncallo Ramos
Tutor

Corporación Universitaria Minuto de Dios

Programa de Administración Financiera
Área de Administración Capital de Trabajo
 Tabla de Contenidos iii

Caso practico – La estrategia de Reciclaje en Veka “Ventanas de UPVC” ........... 1

1. ¿Que implicaciones a nivel de operaciones y costos tiene el modificar un
proceso de produccion para hacerlo amigable con el medio ambiente como
es el caso de Veka ?¿Como seria en el caso de la empresa donde usted
labora? ......................................................................................................... 1
2. Investigue más acerca de Veka ¿La filosofía Just in Time seria adecuada
para su nivel de producción? ¿Por qué? ..................................................... 5
3. ¿Qué técnica de pronóstico de la producción y que tipo de distribución de
planta son las más adecuadas para Veka, en razón al mercado al que va
dirigida? Justifique su respuesta. .............................................................. 11
4. Suponga la siguiente situación. Veka vuelve a verse afectada por una
nueva legislación en Alemania que le significa disminuir su producción
en un 50% por al menos un año. ¿Qué alternativa de adecuación de la
capacidad utilizaría? ¿Por qué? ............................................................. 15
5. ¿Veka podría obtener una ventaja competitiva a partir de sus procesos
logísticos y de cadena de suministros? . ................................................ 16
Lista de Referncias ................................................................................................ 20
 Lista de figuras iv

Figura 1. Impacto operacional a través del medio ambiente. ......................................................... 1

Figura 2. Proceso de transformación del reciclaje.. ........................................................................ 6
Figura 3. Objetivos del Justo a Tiempo. ......................................................................................... 9
Figura 4. Esquema distribución por producto. .............................................................................. 14
 1

Caso Práctico - La estrategia de Reciclaje en Veka “Ventanas de UPVC”

1. ¿Qué implicaciones a nivel de operaciones y costos tiene el modificar un

proceso de producción para hacerlo amigable con el medio ambiente como

es el caso de Veka ?

Las implicaciones a nivel operacional de cualquier organización que implemente

un sistema de Gestión Ambiental tendrá modificaciones tan grandes como sea el impacto

de su operación sobre el medio ambiente. Las empresas pueden aprovechar estas

situaciones para innovar con creatividad, para desarrollar proyectos que atraigan más a los

clientes y a buscar mejores alternativas de economía y rentabilidad en la modificación de

sus procesos.

Capital humano
Implementar
como recurso
procesos y/o
intangible. se
Productos
puede aprovechar
ecologicamente
el conocimiento
Novedosos,
Aumentar niveles especializado del
generando
de ventas personal para ser
exclusuvidad y
realizando más eficientes y
competencia
campañas que competitivos
señalen el
compromiso
La presión de la ambiental de la
ley ambiental es empresa
una
oportunidad
para ser mejor

Figura 1. Impacto operacional a través del medio ambiente.

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Las operaciones de Veka debió ser direccionada a la fabricación de productos con

requisitos específicos que lograran estándares de calidad, considerando los nuevos

procesos a partir de la utilización de material reciclable, por lo que principalmente se

debieron tomar decisiones respecto al nuevo modelo de negocios y de producción como

son:

a. Investigación y estudios para obtención de materiales e insumos a partir de

desechos no utilizables.

b. Sensibilización, formación y reentrenamiento del talento humano, en

nuevos procesos de producción.

c. Diseño de nuevos productos.

d. Puesta en marcha de nueva maquinaria y tecnología.

e. Reingeniería en los procesos actuales, como mecanismo de cohesión a los

cambios efectuados en la producción.

Así mismo, y en términos de costos, se presenta una afectación toda vez que, se

debe invertir en tecnología, personal especializado, procesos de investigación, diseño entre

otros, transformado una obligación en una oportunidad de negocio, que hoy en día, ha

llevado a ser una organización reconocida y admirada por su nivel de responsabilidad social

y ambiental.

De otra parte, entender el cambio como un factor constante, como lo ocurrido a

Veka, implica a la organización y a sus colaboradores ser proactivos y predispuestos a cada

uno de los escenarios que el mundo de hoy el entorno le presenta.

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¿Cómo sería en el caso de la empresa donde usted labora?

Para el caso particular, la empresa en el cual trabajo es el Grupo AVAl,

organización dedicada a la prestación de servicios financieros en Colombia, con una gran

cobertura nacional, considerado uno de los grupos bancarios líderes en Centroamérica.

El Grupo AVAL tiene más de 14.7 millones de clientes bancarios (11.3 en

Colombia y 3.4 en Centroamérica) que atiende a través de una extensa red bancaria con

1,421 oficinas y 3,781 cajeros automáticos en Colombia, además de 694 oficinas y 1,993

cajeros automáticos en Centroamérica

Dentro del portafolio cuenta con una corporación financiera y con negocios de

administración de fondos de pensiones y cesantías

Por lo anterior, el Grupo AVAL conocedor de la problemática ambiental como un

desafío urgente que demanda acciones concretas por parte de todos los miembros de la

sociedad. Es consciente de que el cambio climático plantea nuevos retos globales y

oportunidades en todos los sectores de la economía, incluido el sector financiero como

dinamizador de una economía más sustentable en términos ambientales.

Es así como en el marco de su Dimensión Ambiental, y como precursor del

desarrollo sostenible ha previsto dentro de sus estrategias:

 Promoción de buenas prácticas ambientales Poner los talentos y estructura

operativa al servicio de las sociedades donde opera, para contribuir al

consumo sostenible y a la gestión responsable de los recursos naturales.

 Sistema de Análisis de Riesgos Ambientales y Sociales Identificar, evaluar

y administrar oportunamente los riesgos ambientales y sociales que se

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pueden generar por las actividades y proyectos que financia, para promover

la producción y gestión sostenible de los recursos naturales.

 Sistema de Gestión Ambiental Interno Minimizar el impacto ambiental de

todos los procesos, proyectos y actividades que ejecutamos diariamente,

incluyendo nuestra huella de carbono.

Sin lugar a dudas el trabajo, así como todo el proceso que enmarca la Dimensión

Ambiental del Grupo AVAL, ha llevado a la Organización y sus directivas a la

reorganización en términos operacionales y de costos, como respuesta a la problemática

ambiental que hoy en día afecta nuestro entorno.

El caso particular de la empresa, puede ser distante respecto al de Veka,

principalmente por el tipo de empresa, toda vez que el Grupo AVAL es de servicios y

VEKA de transformación, y por tanto, aunque la finalidad en términos generales es la

misma, la dimensión de las implicaciones del nivel operacional y de costos si es diferente,

en el entendido que para el Grupo AVAL, a nivel operacional, estamos hablando de

estrategias y políticas ambientales para mejoramiento de los procesos de ahorro de energía

y reutilización de material inservible (papel), y en materia de costos, la publicidad e

inversión para la implementación de las estrategias y de las políticas ambientales.

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2. Investigue más acerca de Veka ¿La filosofía Just in Time seria adecuada

para su nivel de producción? ¿Por qué?

La filosofía empresarial del Grupo Veka combina la oferta de productos de alta

calidad y servicio, con una política rigurosa de protección medioambiental. Sus modernas

instalaciones de producción garantizan una fabricación segura y respetuosa con el medio

ambiente y un entorno de trabajo agradable para los empleados de la compañía.

Veka es un grupo familiar alemán especializado en el desarrollo, producción

y comercialización de sistemas de perfiles de PVC para puertas, ventanas y persianas.

Con sede principal en Alemania, Veka está presente en 4 continentes, a través de sus 37

emplazamientos y sus 22 fábricas. Su operación se extiende a más de 80 países en los

que Veka comercializa sus sistemas de perfiles.

Veka Reciclaje subsidiaria del Grupo VEKA, con sede en Vendeuvre-sur-Barse

(Francia), la planta de VEKA Reciclaje con la que opera VEKA Ibérica es uno de los

mejores ejemplos de la política de desarrollo sostenible del Grupo. Este potente servicio

proporciona a los fabricantes de carpintería de PVC una solución completa para el

tratamiento de sus residuos. VEKA Reciclaje establece un programa de recolección de

carpintería de PVC al final de la vida del producto en proyectos de renovación y

rehabilitación.
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VEKA Reciclaje ofrece a los fabricantes de carpintería de PVC un conjunto de

soluciones completas:

 La recogida de desechos de fabricación.

 Recolección de carpintería de PVC al final de su vida útil.

 Clasificación y tratamiento.

 Producción y comercialización de PVC reciclado.

 Reciclaje óptimo de los residuos de PVC

Todos los residuos se recogen en contenedores para luego ser molidos. Después de

ser ordenados y separados los diferentes componentes, el PVC se puede tratar y reciclar

para ser utilizado de nuevo en el proceso de extrusión. El PVC que ha sido reciclado ofrece

características idénticas a las de la material virgen y representa la enorme ventaja de limitar

los deshechos de las carpinterías viejas.

VEKA Reciclaje proporciona un certificado de trazabilidad de los productos

recogidos para todos sus clientes.

El reciclaje de carpintería de PVC, una prioridad

Figura 2. Proceso de transformación del reciclaje.

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Desde 1993 el Grupo VEKA ha sido precursor en el desarrollo de procesos de

reciclado de carpintería de PVC, convirtiéndose así en la primera empresa del sector con

instalaciones propias para la recuperación integral y ecológica de la ventana de PVC en su

etapa de post consumo. El Grupo cuenta en la actualidad con tres plantas de reciclaje en

Europa (Alemania, Reino Unido y Francia).

VEKA Ibérica trabaja los procesos de reciclado de carpintería de PVC a través de

la planta de reciclaje de Francia. La filial francesa VEKA Reciclaje, con sede en

Vendeuvre-sur-Barse, ofrece a los fabricantes de carpintería un servicio completo, desde

la recolección hasta el procesamiento de perfiles de carpintería de PVC.

Principales etapas en el reciclado del PVC:

 Recolección de desperdicios de PVC en la etapa de fabricación de los

perfiles, así como al final de la vida útil del perfil en ventana.

 Clasificación de todos los componentes de la ventana (perfiles de PVC,

juntas, herrajes, etc.)

 Producción de PVC reciclado granceado de alta calidad, sometido a un

control exhaustivo durante todo el proceso de reciclaje.

El PVC reciclado no pierde calidad

El PVC reciclado vuelve a ser utilizado, ya sea en la producción de nuevos perfiles

u otros productos, sin pérdida alguna de sus características físicas. Esta reutilización está

estrictamente controlada por la regulación que garantiza la calidad del PVC reciclado y la
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calidad de los perfiles fabricados con este material. El cumplimiento de este reglamento se

materializa por la normativa NF en el marcado de perfiles VEKA

Veka, sinónimo de calidad

Los Sistemas de Ventanas de PVC VEKA se caracterizan por ofrecer los más altos

estándares de calidad con clasificaciones que se encuentran por encima de las normativas

existentes.

Desde sus inicios, la compañía se ha fijado como objetivo prioritario la satisfacción

de sus clientes, basada en los más altos estándares de calidad, tanto en materiales y

soluciones con sus sistemas de perfiles, como en apoyo y servicios a sus clientes.

Los Sistemas de Ventanas de PVC VEKA combinan numerosas certificaciones. La

calidad del producto se avala por la acreditación de Marca N de AENOR, que les cataloga

además como clase A, según Norma UNE-EN 12608, cumpliendo así los más altos

estándares de calidad, asegurando un correcto funcionamiento de la ventana durante toda

su vida útil.

La Marca N se suma junto a los certificados NF, KOMO, RAL, ATG y UNI a la

larga lista de sellos de calidad que el Grupo VEKA ha ido obteniendo a lo largo de los

años.

Mientras, la calidad de gestión y la mejora continua están certificadas por DQS y

IQNET de acuerdo a la norma ISO9001.

Por todo ello, VEKA es garantía de calidad, rendimiento y seguridad.

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¿La filosofía Just in Time seria adecuada para su nivel de producción? ¿Por
qué?

La filosofía JIT se traduce en un sistema que tiende a producir justo lo que se

requiere, cuando se necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos del sistema.

El JIT es una metodología de organización de la producción que tiene implicaciones

en todo el sistema productivo. Además de proporcionar métodos para la planificación y el

control de la producción, incide en muchos otros aspectos de los sistemas de fabricación,

como son, entre otros, el diseño de producto, los recursos humanos, el sistema de

mantenimiento o la calidad.

Así, el objetivo de partida de los sistemas JIT, se traduce en la eliminación del

despilfarro; es decir, en la búsqueda de problemas y en el análisis de soluciones para la

supresión de actividades innecesarias y sus consecuencias, como son:

 Sobreproducción (fabricar más productos de los requeridos)

 Operaciones innecesarias (que se tratan de eliminar mediante nuevos diseños de

productos o procesos)

 Desplazamientos (de personal y de material)

 Inventarios, averías, tiempos de espera, etcétera.

Figura 3. Objetivos del Justo a Tiempo

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El concepto de eliminación del despilfarro conlleva dos aspectos fundamentales de la

filosofía JIT:

 El enfoque proactivo, que consiste en la búsqueda de problemas antes de que sus

consecuencias se manifiesten espontáneamente. Dicho enfoque se refuerza

mediante las iniciativas de mejora continua en todas las áreas del sistema

productivo.

 La desagregación del objetivo general de la filosofía JIT en objetivos que afectan

a todos los aspectos de la producción, y que dan lugar a diversas formas de

actuación recogidas en las técnicas de producción JIT.

Indiscutiblemente la filosofía del Just in Time, es la más adecuada para la

producción de Veka, teniendo en cuenta el modelo de negocio de VEKA y su filosofía que

se centra en ofrecer calidad en todo el ciclo de vida del producto y en toda la cadena de

valor del fabricante, desde su origen en el inicio de la obtención de la materia prima hasta

que la ventana llega al consumidor final, para que éste se muestre satisfecho. Esto solo se

consigue con un buen diseño de la ventana, una buena calidad de los perfiles, buena calidad

de fabricación, con refuerzos efectivos y respetando el manual de fabricación de VEKA.

En este sentido, VEKA proporciona un tipo de producto con los estándares de

calidad más altos, en los que estética y funcionalidad confluyen de manera natural,

garantizado así una ventaja competitiva a través de variables como: costo, calidad, servicio,

flexibilidad e innovación, que todas ellas constituyen la estrategia de producción.

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Es importante tener en cuenta que no solo la filosofía del Just in Time, se debe

considerar como método de eliminación de despilfarro o desperdicios, su finalidad es

mucho más estructurada, que incluye procesos y procedimientos desde la obtención de la

materia prima hasta la entrega del producto final, objetivo que desarrollo actualmente el

Grupo VEKA.

3. ¿Qué técnica de pronóstico de la producción y que tipo de distribución de

planta son las más adecuadas para Veka, en razón al mercado al que va

dirigida? Justifique su respuesta

Pronosticar consiste en utilizar datos pasados para determinar acontecimientos

futuros mediante algún tipo de modelo matemático. Puede ser una predicción del futuro

subjetiva o intuitiva. O bien una combinación de ambas, es decir, un modelo matemático

ajustado por el buen juicio de un administrador.

Los pronósticos a menudo son utilizados para poder predecir la demanda del

consumidor de productos o servicios, aunque se pueden predecir una amplia gama de

sucesos futuros que pudieran de manera potencial influir en el éxito.

Existen diferentes técnicas de pronósticos, pero rara vez hay un único modelo

superior. Lo que mejor funciona en una organización bajo un conjunto de condiciones,

puede ser un desastre completo en otra organización, o incluso en otro departamento de la

misma empresa. En forma tradicional, podrá advertir que existen límites sobre lo que puede
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esperarse de los pronósticos. Rara vez son, si acaso, perfectos; también son caros y

consumen tiempo en su preparación y monitoreo.

Considerando la dinámica y el entorno en el cual se desarrolla VEKA, para la

organización es fundamental la utilización de pronósticos, que faciliten la toma de

decisiones, así como la planeación de la producción, por lo que la técnica o modelo más

adecuado es el pronóstico a largo plazo y pronostico económico, técnicas que han sido

utilizadas hasta al momento y que han permitido a la empresa ser lo que hoy en día es, una

empresa líder y reconocida a nivel mundial por su modelo de negocios.

El pronóstico a largo plazo le permite a la empresa prever la planeación de nuevos

productos, inversiones, nuevas construcciones, localización e instalaciones o su expansión,

y la investigación y el desarrollo.

Respecto al pronóstico económico, por estar VEKA en el sector de la construcción,

las variaciones en dicho mercado son importantes para su planeación, así como los

indicadores económicos, oferta de dinero, nuevas construcciones, y otros indicadores de

planeación.

Para la organización, abastecer países tan diferentes, con culturas constructivas,

climatologías y costumbres particulares, obligan a un gran grupo como VEKA a ser

sensible a esas diferencias. Ese es uno de los secretos por los que sus soluciones estén

presentes en casi todo el mundo.

VEKA adapta sus perfiles y sistemas a las necesidades de cada país o mercado.

Cada país tiene una cultura diferente y una tradición y eso se traslada a la manera de
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construir las casas y de escoger el tipo de ventana que instalan. En países donde no hay

grandes exigencias normativas, es frecuente que haya productos o sistemas más baratos.

Es fácil encontrar en muchos países del mundo réplicas de sistemas alemanes de

PVC, pero hay mercados que son más resistentes a esta entrada de productos por motivos

históricos o proteccionistas, como es el caso de Francia, cuyas particularidades y

normativas complican mucho la entrada y comercialización de empresas de fuera del país.

Las decisiones de distribución de planta son uno de los aspectos clave que

determinan la eficiencia de las operaciones a largo plazo. Las distribuciones tienen

numerosas implicaciones estratégicas, ya que establecen prioridades competitivas en una

organización, con respecto a la capacidad, los procesos, la flexibilidad y los costos; están

asociadas con el horizonte de decisión táctico, y están consagradas a la concreción de

decisiones estratégicas, como la localización de planta. Los sistemas de producción

configurada son entradas (input) a nivel operacional, donde el objetivo es correr un sistema

determinado tan eficientemente como sea posible.

Una distribución de planta eficiente facilita y reduce los costos del flujo de

materiales, personal e información entre las áreas. Para lograr estos objetivos, se han

desarrollado una variedad de diseños de configuración, de los cuales el que más se ajusta

a el Grupo VEKA es la Distribución por Producto Llamada también distribución de Taller

de Flujo. Es aquella donde se disponen el equipo o los procesos de trabajo de acuerdo con

los pasos progresivos necesarios para la fabricación de un producto. La distribución en

planta por producto es la adoptada cuando la producción está organizada, bien de forma

continua, bien repetitiva, siendo el caso más característico el de las cadenas de montaje.
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Por ejemplo: Manufactura de pequeños aparatos eléctricos: tostadoras, planchas, batidoras;

Aparatos mayores: lavadoras, refrigeradoras, cocinas; Equipo electrónico: computadoras,

equipos de discos compactos; y Automóviles.

Figura 4. Esquema distribución por producto

La filosofía de VEKA se centra en ofrecer calidad en todo el ciclo de vida del

producto y en toda la cadena de valor del fabricante, desde su origen en el inicio de la

obtención de la materia prima hasta que la ventana llega al consumidor final, para que éste

se muestre satisfecho. Esto solo se consigue con un buen diseño de la ventana, una buena

calidad de los perfiles, buena calidad de fabricación, con refuerzos efectivos y respetando

el manual de fabricación de VEKA.

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4. Suponga la siguiente situación. Veka vuelve a verse afectada por una

nueva legislación en Alemania que le significa disminuir su producción

en un 50% por al menos un año. ¿Qué alternativa de adecuación de la

capacidad utilizaría? ¿Por qué?

La situación planteada sin lugar a dudas sería un golpe grande para la empresa,

tanto en sus finanzas como en sus proyecciones, no obstante, son cambios que deben ser

asumidos, y que para VEKA, sería un reto más a cumplir en el entorno empresarial.

La importancia de la decisión de capacidad es enorme ya que estará

fundamentalmente marcada por la estructura fija de la empresa, por lo que las decisiones

sobre cambios en la capacidad a largo plazo suelen ser de tipo estructural y pueden originar

importantes inversiones. En gran medida, esta decisión marcara la posibilidad de respuesta

de la empresa al mercado, el costo de sus estructuras, así como sus políticas de inventarios,

características de la fuerza de trabajo, etc. Puede decirse que en el caso particular de VEKA,

ante las nuevas disposiciones normativas expedidas por el Gobierno, la compañía se verá

afectada en cuanto a que condiciona sus límites de competitividad, toda vez que, la

disminución de producción ocasionaría la pérdida de clientes, reducción de la cuota de

mercado, decremento del nivel de calidad, etc.

Por lo anterior, el objetivo de VEKA es enfocar sus esfuerzos en la planificación y

control de la capacidad, es decir adecuar la capacidad existente con las necesidades

derivadas de los cambios presentados y requeridos por la Legislación. Partimos de realizar

una evaluación de la capacidad actual y proyectarla hacia el futuro, en nuestro caso un (1)

año, obteniendo así las disponibilidades de la misma.

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Situación que conlleva a analizar diferentes alternativas para adecuar a largo plazo

la capacidad disponible a la necesaria (50%), que permita en cierto modo eliminar la

divergencia entre capacidad disponible y necesaria en el término de un año, debido al

cambio acelerado que caracteriza la actividad económica de hoy en día, por lo que para

VEKA la decisión se encamina hacia la alternativa de instalaciones flexibles como

mecanismo de adaptación.

Como ya se ha expuesto, la contracción en la producción, obliga a la compañía:

 Dar otro uso a parte de las instalaciones o dejarlas inactivas.

 Vender instalaciones e inventarios y despedir o transferir mano de obra.

 Desarrollar nuevos productos o servicios sustitutivos

Sin embargo, antes de evaluar las distintas alternativas deben tenerse claros los

distintos criterios a emplear, entre ellos, especialmente y el más importante los económico-

financieros, los cuales reflejarán la conveniencia de la reducción de la capacidad.

5. ¿Veka podría obtener una ventaja competitiva a partir de sus procesos

logísticos y de cadena de suministros?

VEKA desarrolla para sus clientes una serie de herramientas de imagen y

comunicación personalizables para el punto de venta de distribución. Este programa

permite la adaptación de la identidad y la marca del fabricante de ventanas en su red de

distribución. Comunicación adaptada al cliente final:

 Elementos exteriores de señalización para el punto de venta (placas de metacrilato,

rótulos, banderolas con caja de luz).

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Para VEKA, con más de 45 años de experiencia en el sector, ser el líder mundial en

el diseño de sistemas de ventanas y extrusión de perfiles de PVC para ventanas, puertas y

persianas, indiscutiblemente una de sus ventajas competitivas, se enmarca en los procesos

logísticos y de cadena de suministros, principalmente por:

 La fabricación de perfiles de PVC a la medida de cada mercado con plantas de

producción cerca de los clientes, estrategia que permite que VEKA se adapte a la

demanda, a los métodos de fabricación y a la cultura local.

 La independencia financiera de VEKA da autonomía a esta empresa familiar para

llevar a cabo sus proyectos a largo plazo en todo el mundo como son la

investigación y la innovación, la inversión en recursos humanos, la modernización

del equipo de producción, el medio ambiente y el compromiso social.

 La filosofía empresarial del Grupo VEKA combina la oferta de productos de alta

calidad y servicio, con una política rigurosa de protección medioambiental. Sus

modernas instalaciones de producción garantizan una fabricación segura y

respetuosa con el medio ambiente y un entorno de trabajo agradable para los

empleados de la compañía.

Lo anterior, sin duda son el plus que permiten a VEKA ser una empresa con futuro

y adaptable al cambio, que potencializa sus recursos como ventaja competitiva y ofreciendo

una propuesta de valor que va más allá del producto.

La cadena de suministro y de procesos logísticos han permitido que nuestros

clientes llegan directamente al cliente final, sin pasar por distribución. Existen países donde

es muy habitual que las redes de fabricantes se agrupen y creen grupos de distribución. Y
 18

también hay fabricantes que llegan a distribuidores o, incluso, a grandes superficies.

También existe la posibilidad de vender directamente al reformista o al propio instalador

de la ventana.

Opciones que facilitan al cliente la toma de decisiones respecto al producto, y que

son encaminadas a la filosofía de VEKA que se centra en ofrecer calidad en todo el ciclo

de vida del producto y en toda la cadena de valor del fabricante, desde su origen en el inicio

de la obtención de la materia prima hasta que la ventana llega al consumidor final, para que

éste se muestre satisfecho.

La gestión de la cadena de suministros para VEKA, se resume como la combinación

de la tecnología y las mejores prácticas de negocios en todo el mundo, comprometida con

una tecnología óptima que se adapta a las necesidades del mercado y es respetuosa con el

medio ambiente. Así mismo todas las filiales del Grupo VEKA, entre ellas VEKA Ibérica,

cumplen rigurosos estándares de fabricación, tanto que las exigencias que se aplican a los

perfiles VEKA superan con creces los requisitos que exigen las normativas.

Es así como las actividades y procesos establecidos por la compañía se asocian

desde ella obtención de materias primas hasta el consumidor final. Esto incluye la

selección, compra, programación de producción, procesamiento de órdenes, control de

inventarios, transportación almacenamiento y servicio al cliente. Pero, lo más importante

es que también incluye los sistemas de información requeridos para monitorear todas estas

actividades.

Finalmente, lo antes expuesto hace entender que la creación de valor está

directamente relacionada con el cliente, la cual no es posible sin una buena logística y unos
 19

procesos de producción óptimos, que es donde toma parte la gestión correcta de la cadena

de suministro para hacer posible todo lo antes mencionado de manera rentable y que genere

beneficios para la empresa.

Tener una ventaja de mercado es tener una rentabilidad relativa superior a los

rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el

tiempo y esto se consigue a través de la creación de valor.

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Lista de referencias

Veka.es. (2018). VEKA español>VEKA ES. [En línea] Disponible en:

https://www.veka.es/veka-es.html [Acceso 6 Sep. 2018].

Paris, J. (2016). “La filosofía de VEKA se fundamenta en calidad, fiabilidad y

compromiso”. [En línea] Interpresas. Disponible en:
http://www.interempresas.net/Wood/Articles/161944-.html [Acceso 6 Sep. 2018].

Constantino, F. (2013). Filosofía de Producción Justo a Tiempo. [En línea] GestioPolis -

Conocimiento en Negocios. Disponible en: https://www.gestiopolis.com/filosofia-
de-produccion-justo-a-tiempo/ [Acceso 6 Sep. 2018].