Resumen Caso Harvard Chocolate
Resumen Caso Harvard Chocolate
Resumen Caso Harvard Chocolate
Catedrático:
Asignatura:
Administración de la Producción I
Responsable: Grupo 6
19/11/2018
Scharffen Berger Chocolate Maker
Scharffen Berger fue fundada en 1996 por dos amigos: Robert Steinberg y John
Scharffenberger. Steinberg había sido médico de familia. Después de ser
diagnosticado con cáncer, decidió vender su consultorio y dedicarse al anhelo de
su vida en el arte culinario. Se concentró en el chocolate y viajó a Francia para
aprender cómo se preparaba usando métodos tradicionales de producción
artesanal.
Al regresar a Estados Unidos, Steinberg estaba resuelto a poner en práctica lo que
lo que le interesaba y fue a buscar a su amigo, John Scharffen berger para pedirle
consejo. Mientras que John acababa de vender su bodega de vinos, se involucró
en el proyecto y ambos se comprometieron a “producir chocolate de la mejor
calidad posible a partir de los mejores granos de cacao disponibles”. Empezaron a
probar el sabor de diversos granos de cacao y para 1997, empezaron la
producción de pequeñas tandas de chocolate en un área alquilada en el sur de
San Francisco. Al recibir buenos comentarios de los degustadores locales
entonces ellos comenzaron a producir en grandes cantidades.
Para el año 2000 los socios de dieron cuenta que el espacio era pequeño y
decidieron expandir su negocio, fue así que encontraron una bodega en Berkeley,
California, la cual ofrecía un ambiente fresco necesario para la fabricación de
chocolate. En 2001 la empresa se trasladó a una nueva fábrica, esperando que
esta permitiera un aumento quíntuple de la producción. En 2003 contratan a Harris
para dirigir el negocio y gestionar el crecimiento de la empresa. Para mayo de
2005, había 60 empleados: 24 trabajaban en el área de producción, 18 en las 5
tiendas detallistas y otros 18 en funciones administrativas y de gestión.
Aunque había centenares de empresas de chocolate en Estados Unidos,
Scharffenberger era una de las pocas que fabricaban sus productos desde los
granos hasta la barra. Muchas empresas compraban el chocolate premezclado a
grandes fabricantes que ya habían combinado los granos de cacao con el azúcar y
otros ingredientes.
La industria del chocolate estaba segmentada en dos categorías: mercado masivo
y Premium. El mercado masivo, con un valor de $ 14 Millones, estaba dominado
por Hershey Food Corporation, Mars, Inc. Y Nestle, que en conjunto controlaban
más de 75% del mercado. Aunque estas empresas no siempre seleccionaban,
tostaban o molían el grano, si controlaban los procesos de refinado, el moldeo y el
empaque de su chocolate. El mercado masivo era relativamente estable, con
aumentos de solo el 1%-2% de ventas anuales en los últimos años.
Las ventas de Scharffen Berger crecieron de $1.1 millones en 1999 a $10.0
millones en 2004 y se estimaba que los ingresos brutos de 2005 excedieran los
$15 millones. Scharffenberger competía en el mercado Premium de $1.2 millones,
una gran parte del cual consistía en un chocolate oscuro.
Scharffenberger vendía sus chocolates a sus clientes a través de sus cinco
tiendas detallistas, varios otros expendios detallistas y su propio sitio web.
La planta de Scharffen Berger en Berkeley consistía en tres secciones principales:
área de producción, espacio para oficinas y venta al detalle. En el área de
funciones había siete funciones principales (antes de la introducción del molino de
bola): 1.-Limpiador de granos; 2.- Tostadora; 3.-Aventadora; 4.-Mezclador; 5.-
Refinadora; 6.- Templado y 7.- Moldeo.
El primer paso en la producción de chocolate implicaba limpiar los granos de
cacao, que llegaban en sacos de artillería de 100hg; todos los granos debían ser
tostados antes de hacer chocolate; una vez tostados los granos se llevaban en sus
recipientes rotulado hasta la descascaradora; la mezcladora se utilizaba para
triturar las pepitas, esto liberaba la manteca de cacao y convertía las pepitas
secas en pasta de chocolate; al salir de la mezcladora, el chocolate aun llevaba
algunos fragmentos de pepitas que necesitaban más acabado, lo que se hacía en
la refinadora; el templado era el proceso mediante el cual el chocolate se llevaba
al estado sólido con el nivel deseado de estabilidad, superficie lisa, percepción
uniforme en la boca y crujido; 35% del producto moldeado era empacado por
empleados de Scharffenberger y el 65% restante se enviaba a empacadores
independientes.
Durante los primeros años de Scharffen Berger, los fundadores se concentraron
en lograr la calidad que se habían comprometido a alcanzar y se contentaron con
un crecimiento bastante lento. Sin embargo, recientemente habían comenzado a
reconocer la fortaleza de la marca que habían creado y la oportunidad que ofrecía
para delimitar una posición mucho más significativa de mercado. Una vez
establecida la alta calidad y el reconocimiento, la capacidad con un inflexible
control era el desafío que debía superar Harris y su equipo.
Con base en la actual capacidad de producción y horas de funcionamiento, la
capacidad máxima de Scharffen Berger era de aproximadamente 40,000
kilogramos, lo que equivalía a 29 refinadoras de chocolate. La producción mensual
oscilaba entre 26 y 29 refinadoras y, aunque esa capacidad no era equivalente a
la demanda rápidamente creciente, ya era una gran mejora. Harris comenta que
cuando llegó a Scharffen Berger solo trabajaban un turno de ocho horas y cinco
días por semana; no se trabajaba más tiempo porque creían que las horas extras
no generaban verdaderas utilidades. Después de hacer cálculos, Harris decidió
pagar horas extras porque el funcionamiento de la refinadora aportaba un
promedio de $30,000 y la industria promediaba un 40% en contribución sobre
ventas. En el término de varios meses se logró incrementar la producción sin tener
que comprar equipo nuevo.
Una vez que las capacidades de los equipos fueron llevados al máximo y la
demanda tenía un ritmo creciente. Harris no creía posible seguir aumentando la
producción sin haber invertido en la compra de equipo. Adquirir el molino de bola
vendría a reducir el proceso de refinado en al menos un 75%. Estos cambios
deberían hacerse siempre y cuando la calidad se mantuviera, los equipos
funcionaran apropiadamente y haciendo un buen uso del dinero de la empresa.
En vista que los fundadores querían que el dinero de Scharffen Berger fuera bien
invertido, ellos dudaban de la necesidad de adquirir más maquinaria para la
elaboración de chocolate y de pagar horas extras que no aportaban verdadera
utilidad a la empresa. Harris, después de hacer cálculos minuciosos, comenzó
trabajando horas extras y laborando a doble jornada para poder mejorar la
producción de chocolate, atender la demanda y tener el inventario suficiente para
al menos dos semanas.
Conclusiones.
Los pronósticos son una herramienta fundamental para tener una idea
aproximada de las tendencias que pueden tomar la demanda y su
comportamiento a través de diversos factores.