El Giro de Goodyear-Testructuralista

EL GIRO DE GOODYEAR
Cuando asumió el comando de Goodyear, Stanley Gault impuso un nuevo lema

para toda la empresa: enfocarse para el negocio y para el cliente 24 horas por día.
Al sentarse en la silla de la presidencia mundial de la empresa, se encontró con una
situación caótica. A pesar de que la imagen y la reputación de la empresa en el
mercado fueran intocables, Goodyear había presentado el primer prejuicio en su
historia y pasaba por un fuerte estancamiento. Gault decidió promover un
turnaround y aplicó la vieja receta: reestructuró la empresa, vendió negocios
deficitarios, redujo el cuadro de personal y redujo los costos a lo esencialmente
necesario. En respuesta a una segunda etapa, Goodyear dejó de ser un mero
fabricante de commodities para actuar en nichos específicos de mercado con
productos de alta tecnología para atender las necesidades específicas de los
clientes. Lanzó 22 modelos nuevos de llantas en poco tiempo, algo que jamás había
hecho. Muchos de ellos se tornaron campeones de venta. La facturación Regó a 11
mil millones de dólares.
Brasil es el mayor negocio de Goodyear después de Estados Unidos. La subsidiaria
brasileña, en conjunto con la de China y de India, fueron electas como prioridades
dentro de los planes de la corporación. El motivo es sencillo: esos países tienen
mucho territorio, mucha gente y poco auto. Posteriormente comprarán coches y,
de forma indirecta, necesitarán de llantas.
Goodyear de Brasil recibió dos misiones de la matriz. La primera es conquistar
corazones y mentes de los consumidores, sean ellos dueños de autos o camiones.
La otra misión es transformar la subsidiaria en un polo exportador para el resto del
mundo. Además, la empresa invirtió bastante en su red de distribuidores exclusivos
y creó un concepto de atención total al cliente. Cuando un chofer entra en una
tienda, él no quiere solamente comprar llantas, sino que también necesita de otros
servicios, como alineación y balanceo, pruebas de amortiguadores y,
principalmente, orientación técnica sobre que comprar. La cantidad de puntos de
venta dispersos en Brasil subió de 400 a más de 500; muchos de ellos dotados de
autocentros que ofrecen todos esos servicios. En la búsqueda por la excelencia en
la atención, los distribuidores ganaron autonomía. Antes, cuando un cliente
reclamaba de un defecto de fabricación en la llanta, tenía que esperar una solución
durante semanas, pues el producto era liberado de la reventa para la empresa, en
donde un consejo de técnicos estudiaba pacientemente el caso y daba el veredicto.
Posteriormente, el caso hacía el camino de regreso. Ahora, los técnicos de la propia
distribuidora dan la palabra final y en minutos el cliente tiene una decisión. Por tanto,
Goodyear invierte muy fuerte en la capacitación de los revendedores para
perfeccionar su capacitación técnica y mejorar la atención al cliente.
Preguntas
1. ¿En qué aspectos el caso de Goodyear tiene que ver con la teoría estructuralista?
Primero que nada con el hecho de romper paradigmas y buscar una nueva forma
de estructurar la forma en la cual resolverian los problemas de sus clientes,
ademas de seguir los pasos de la teoria estructuralista: restructurar ,reducir
costos,se enfoco en un sector del mercado,etc.
2. ¿Cómo Goodyear montó un conjunto organizacional para ganar mercado?

Aumentando la capacitacion de los distribuidores que ademas de vender las
llantas cuentan con otros servicios para el consumidor. Haciendo asi que la
atencion y en el caso de quejas o defectos de fabricacion se pudieran resolver
de manera mas eficciente y en menor tiempo.
3. ¿Cómo la visión global de la estructura cambió la tarea organizacional en

Goodyear?
Debido a que se enfocaron en los tres paises con mayor necesidad de producto
a nivel mundial, se plantearon estrategias y puntos especificos para tres paises
e lugar para todos. Enfocandose en algunos puntos es mas sencillo cumplir con
la meta de la compañía.
4. ¿En dónde se pusieron los objetivos de la organización?
Los objetivos de la organización fueron brindar un mejor servicio y producir una
mayor cantidad de llantas a nivel mundial.
5. ¿Cómo se podría hacer el análisis organizacional de Goodyear?

Mediante un diagnostico en donde se observen las dificultades para realizar
ciertas labores, una vez analizada la cauda del problema, se deben plantear la
medidas de manera que al planificarlo puedan erradicar dichos inconvenientes
que puedan afectar a la estructura organizacional de la empresa.

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Cuando asumió el comando de Goodyear, Stanley Gault impuso un nuevo lema

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