Diseño de Un Sistema Completo de Evaluación o Auditoría en Una Organización de Mantenimiento en Base A La Norma ISO 55000
Diseño de Un Sistema Completo de Evaluación o Auditoría en Una Organización de Mantenimiento en Base A La Norma ISO 55000
Diseño de Un Sistema Completo de Evaluación o Auditoría en Una Organización de Mantenimiento en Base A La Norma ISO 55000
Industrial
Fecha: 2014
Diseño de un sistema completo de evaluación o auditoría en una
organización de mantenimiento en base a la norma ISO 55000 ÍNDICE
Índice
1.1. Bibliografía.............................................................................................................. 8
CAPÍTULO 2. ANTECEDENTES........................................................................................ 9
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Adrián Jaén Barroso
Diseño de un sistema completo de evaluación o auditoría en una
organización de mantenimiento en base a la norma ISO 55000 ÍNDICE
2.4. Bibliografía............................................................................................................ 22
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Adrián Jaén Barroso
Diseño de un sistema completo de evaluación o auditoría en una
organización de mantenimiento en base a la norma ISO 55000 ÍNDICE
4.3. Bibliografía............................................................................................................ 57
5.5. Bibliografía............................................................................................................ 65
6.5. Bibliografía............................................................................................................ 69
7.4. Bibliografía............................................................................................................ 77
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Adrián Jaén Barroso
Diseño de un sistema completo de evaluación o auditoría en una
organización de mantenimiento en base a la norma ISO 55000 ÍNDICE
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organización de mantenimiento en base a la norma ISO 55000 ÍNDICE
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CAPÍTULO 1.
JUSTIFICACIÓN
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organización de mantenimiento en base a la norma ISO 55000 JUSTIFICACIÓN
CAPÍTULO 1. JUSTIFICACIÓN.
Por muchos empresarios el mantenimiento es visto como un gasto que hay que evitar e
intentar aplazar lo máximo posible y no como una herramienta con la que poder sacar el
máximo rendimiento de los equipos e instalaciones y poder alargar los diversos periodos
de vida de estos.
Este proceso será llevado a cabo desde el inicio de la idea y se crea un diseño hasta su
puesta fuera de servicio, pasando por verificaciones, inspecciones, estudios de riesgos
asociados a su funcionamiento, criticidades por su falta de funcionamiento,
modificaciones, etc.
El presente trabajo ofrece una herramienta para realizar una autoevaluación del
cumplimiento con la norma ISO 55000, normativa reconocida internacionalmente y
tomada como referencia para la evaluación de la gestión de activos físicos, en base al
estudio de puntos clave que habrían que reforzar para llevar al punto óptimo la
administración de los activos físicos de una organización/industria cualquiera.
Mediante la certificación de una empresa en dicha normativa, esta mostraría a sus clientes
e inversores, actuales y potenciales, la correcta gestión que se está llevando a cabo con los
equipos e instalaciones propiedad de ella, asegurando así su permanencia en el mercado a
un nivel competitivo, maximizando las inversiones en activos realizadas.
Para llegar a obtener este óptimo deberemos tener claros los requerimientos en términos de
gestión de riesgos, ciclos de vida, costos y desempeño óptimo. Todo ello irá de la mano del
mantenimiento de la organización, el cual no solo debería encargarse de mantener los
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1.1. Bibliografía.
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CAPÍTULO 2.
ANTECEDENTES
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CAPÍTULO 2. ANTECEDENTES.
Métodos como el análisis basado en indicadores, benchmarking o auditorías son los que se
están utilizando indistintamente en todo tipo de industrias que desean conseguir la
excelencia en el mantenimiento.
Los ratios, índices o indicadores proporcionan una relación entre dos dimensiones
cuantificadas, y que pueden ser de distinta naturaleza.
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organización de mantenimiento en base a la norma ISO 55000 ANTECEDENTES
Existe una norma europea, UNE-EN 15341, que proporciona Indicadores Clave de
Rendimiento del Mantenimiento para apoyar a la gestión en el logro de la excelencia en el
mantenimiento y en el empleo de los activos técnicos de una empresa competitiva. La
mayoría de los indicadores aportados por dicha norma se aplican a edificios, espacios y
servicios industriales y de apoyo (construcciones, infraestructura, transporte, distribución,
redes, etc.). Teniendo en cuenta aspectos económicos, técnicos y organizativos, con el
objeto de evaluar y mejorar la eficiencia para conseguir la excelencia en el mantenimiento
de los Activos Técnicos.
a) Medir el estado.
b) Realizar comparaciones (internas y externas).
c) Realizar diagnósticos (análisis de fuerzas y debilidades).
d) Identificar objetivos y definir metas a alcanzar.
e) Planificar acciones de mejora.
f) Medir los cambios de manera continua en el tiempo.
g) Divulgar los resultados con objeto de informar y motivar a las personas.
Para seleccionar los indicadores pertinentes, el primer paso consiste en definir los objetivos
a alcanzar en cada nivel de la empresa.
A nivel de la compañía, el requisito consiste en identificar la forma en que se puede
gestionar el mantenimiento para mejorar el rendimiento global (beneficios, cuotas de
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mercado, competitividad, etc.). En este caso, se debe determinar el medio más eficaz de
mejorar el mantenimiento.
A nivel de sistemas y de líneas de producción, los objetivos del mantenimiento se pueden
dirigir a algunos factores de rendimiento particulares, que se han identificado mediante
análisis previos, tales como:
La mejora de la disponibilidad.
La mejora del coste efectivo del mantenimiento.
La preservación de la salud y de la seguridad, así como la protección del medio
ambiente.
La mejora del coste efectivo de la gestión del valor del inventario de
mantenimiento.
El control de los servicios contratados.
A nivel de equipo, máquinas o tipos de máquinas, puede ser deseable un mejor control de:
La fiabilidad.
Los costes.
La mantenibilidad.
Los objetivos también pueden consistir en dar consejos sobre las decisiones relativas a:
Inversiones.
La duración de utilización.
La elección de una estrategia, tal como el recurrir a contratistas.
Cuando se han definido los objetivos, y se han identificado los parámetros de rendimiento
que se han de medir, el paso siguiente consiste en encontrar los indicadores que permitan
medir estos parámetros. Cuando se seleccionen los indicadores para la gestión del
mantenimiento, el sistema podría incluir, por ejemplo:
La capacidad de mantener el equipo, que incluye:
La mantenibilidad del equipo.
El apoyo logístico (piezas de repuesto, herramientas, documentación, etc.).
La organización del trabajo.
La fiabilidad del equipo.
La eficiencia de las actividades de mantenimiento.
La salud, la seguridad, y el medio ambiente.
etc.
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Los indicadores de retraso (rezagados o de resultados) son los propios resultados del
mantenimiento, como por ejemplo, los costes de mantenimiento. Dan a conocer algo que
puede necesitar mejorar pero no las causas o lo que tenemos que cambiar. Podemos decir
que reaccionamos usando KPI´s rezagados o de resultados. Son vitales porque representan
la verificación final de la efectividad del sistema de gestión.
Lo normal ha sido utilizar KPI´s de resultados, lo que permitía conocer los resultados
(costes de mantenimiento, disponibilidad, eficiencia, etc.) pero que no son suficientes por
sí mismos. Porque tenemos que gestionar los procesos que nos llevan a los resultados, no
los resultados. Los dos enfoque son por tanto complementarios, por lo que se deberían usar
una combinación de indicadores de los dos tipos.
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Antes de utilizar los cálculos de una manera rutinaria, cada indicador se calculará
utilizando una muestra que sea representativa, durante un periodo de tiempo importante
que permita la validación de:
Los métodos de recopilación y de proceso de los datos.
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Uno de los pasos siguientes, fuera del campo de aplicación de esta norma, consiste en
desarrollar cuadros de mando que permitan realizar análisis y tomar las acciones
requeridas.
En los cuadros de mando se utilizarán una serie de indicadores asociados, consistentes y
complementarios, que proporcionan información sintética y global.
2.2. Benchmarking.
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esas mejores prácticas fuera del sector de actividad de la organización, pues la ausencia del
elemento de "competencia directa" permite un mayor intercambio de información, que en
otro entorno pudiera considerarse confidencial. Pero siempre abordándose funciones,
problemas o procesos similares.
A modo de ejemplo, en la figura 2.1 se muestra el seguimiento de un mismo indicador en
diferentes organizaciones, cada organización está representada con un color diferente en la
figura. Donde una organización, marcada en rojo, se ve favorecida, revisión tras revisión,
tras la aplicación de análisis de benchmarking.
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
0 3 6 9 12
Al implicar esa dimensión exógena, el benchmarking tiene una consideración ética, pues
supone ayudar a otro servicio a afrontar situaciones o problemas similares basándose en
una experiencia práctica probada y compartiendo información (siempre dentro de los
límites que las organizaciones participantes consideren oportunos y pacten previamente).
Todo ello servirá para establecer alternativas normalizadas para el desarrollo futuro, ya
que, entre sus resultados, el estudio de benchmarking produce una medida de la excelencia
que puede utilizarse como un estándar comparativo.
Resumiendo, es un proceso positivo y proactivo mediante el cual una organización analiza
cómo otra realiza una función específica con el fin de mejorar su eficacia y eficiencia en
una función igual o similar. Así, además de la medida que indica excelencia en una
determinada función o proceso, un estudio de benchmarking servirá para identificar las
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Estratégico
Posicionamiento
y atención al
cliente
Funcional
Objetivo
Benchmarking
Costes Operativo
Figura 2.3.
2.3. Clasificación de los objetivos de benchmarking.
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Motivación
Alianzas Crecimiento
Benchmarking
Mejora
Sostenibilidad
contínua
Estos aportan:
Un conocimiento de cómo estamos desarrollando un proceso o función: implican la
definición de procesos y la identificación de su o sus "propietarios" (aquella
persona o personas responsables de su realización).
Un elemento de motivación del personal: es imprescindible que, en el grupo de
trabajo que se forma para llevar a cabo el estudio de benchmarking, se implique el
personal responsable del proceso a analizar, no sólo porque es quien mejor lo
conoce, sino porque su participación
participación es fundamental para la posterior puesta en
marcha de cambios en dicho proceso.
Una referencia externa (proceso exógeno) de cómo lo están haciendo otros, por
comparación de datos o indicadores de resultados.
Lo más importante, un conocimiento de otras prácticas de trabajo.
Todos los elementos anteriores, si se han cubierto plenamente, garantizan que las
aportaciones o resultados del estudio de benchmarking (esas mejores prácticas) sean más
fáciles de poner en marcha porque:
El personal está motivado: ha analizado su forma de hacer y ha visto cómo lo hacen
otros.
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Se obtienen referencias del exterior, de otras prácticas que son factibles, por lo que
la organización no camina a ciegas (comentarios como "lo hemos visto con
nuestros propios ojos" son frecuentes) en la implantación y adaptación de dichas
prácticas.
Aunque a simple vista pueda considerarse un método simple e incluso algo que, sin
llamarlo benchmarking, todas las empresas y organizaciones venían haciendo directa o
indirectamente, no lo es tanto. Todo estudio de benchmarking conlleva una inversión, tanto
en tiempo como económica, que en un primer momento puede no ser valorada en su justa
medida si no se analiza todo el proceso que implica (búsqueda y recogida de información,
análisis de procesos, visitas a otras organizaciones, adaptación de las prácticas a la
organización, etc.). Por ello, quienes han trabajado en el desarrollo de este tipo de estudios
hacen una clara recomendación: el benchmarking debe enfocarse a aquellos procesos (o
servicios, como sucesión de procesos) considerados clave por la organización para
mantener su competitividad y un nivel alto de satisfacción del cliente.
A título de ejemplo podemos nombrar los estudios de benchmarking realizados por HSB
Solomon Associates LLC (Solomon) para las industrias del refino del petróleo , productos
químicos, generación de energía, etc., en los cuales participan empresas de más de 70
países de todo el mundo.
La auditoría o autoevaluación del mantenimiento son los procesos por medio de los
cuales las organizaciones pueden revisar y evaluar la efectividad de las actividades de
mantenimiento. Ello debe permitir identificar carencias y desarrollar planes de mejora.
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Hasta hace una década los aspectos que se tenían en cuenta para realizar las auditorías para
evaluar el desempeño de mantenimiento en una organización no se tenían claros y cada
auditor aportaba su punto de vista. En 2004 con la publicación de la norma británica BS
PAS 55 se establecieron unos estándares que fueron tomados como referencia, por algunos
auditores, para la evaluación del desempeño de mantenimiento.
En dicha normativa se expone la relación de los diferentes activos y los requerimientos que
han de satisfacer las organizaciones interesadas en llevar una correcta gestión de sus
activos físicos. Así mismo establece la estructura que ha de tener un sistema de gestión de
activos y sus partes.
2.3.1. Auditorías.
Los procesos de auditorías deben cumplir con lo establecido en la norma UNE-EN ISO
19011. Esta norma proporciona orientación sobre la auditoría de los sistemas de gestión,
incluyendo los principios de auditoría, la gestión de un programa de auditoría y la
realización de auditorías de sistemas de gestión, así como orientación sobre la evaluación
de la competencia de los individuos que participan en el proceso de auditoría, incluyendo a
la persona que gestiona el programa de auditoría, los auditores y los equipos auditores.
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2.4. Bibliografía.
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CAPÍTULO 3. OBJETIVOS
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3. OBJETIVOS.
Este tipo de mejora, puede ser aplicada paulatinamente a procesos como a personas
involucradas en dichos procesos con el fin de mejorar la eficiencia de ellos y conseguir
valor añadido. A los procesos, añadiremos mejoras en sus instalaciones tales como nuevos
equipos u optimización del proceso. Al personal encargado de dichos procesos añadiremos
formación para que emerjan razonamientos que lleven a dichos estudios, y tengan el
conocimiento suficiente para implementarlos y controlarlos.
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Para concluir con los estudios de Ingeniería Industrial, la Escuela Politécnica Superior de
Algeciras impone a sus alumnos la realización y defensa de un proyecto o trabajo final de
carrera acorde con la titulación obtenida.
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CAPÍTULO 4. MATERIALES
Y MÉTODOS
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Esta normativa ha sido desarrollada por expertos de 29 naciones de los cinco continentes
desde marzo de 2011 hasta su publicación en enero de 2014, como se muestra en el
cronograma que se proyectó para su elaboración:
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Permite:
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La norma ISO 55000 nos presenta las bases sobre la gestión de activos, ámbito de
aplicación de dicha normativa, ventajas, beneficios y repercusiones para la organización y
la sociedad. Se define al activo como cualquier elemento, cosa o entidad que tiene valor
real o potencial para una organización.
Dicha normativa esta conjuntamente relacionada con la ISO 55001, la cual establece los
requerimientos para la correcta gestión de un sistema de gestión de activos y la norma ISO
55002. Esta norma sigue el mismo diseño de contenidos que en la norma ISO 55001 pero
no contiene "requisitos", se centra en proporcionar aclaraciones sobre la intención de las
cláusulas contempladas en la norma ISO 55001 y sirve como guía de aplicación para
orientar a la organización a cómo han de ser implementados dichos requisitos.
En estas normativas tan solo se contemplan los requerimientos que se han de cumplir en el
sistema de gestión de activos, no incluyéndose cómo se ha de abordar cada requerimiento
del sistema de gestión de activos. Todo ello con el fin de lograr un equilibrio entre costo,
riesgo y rendimiento.
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como finalidad alguna actividad sobre los activos o que repercuten de alguna forma sobre
ellos, como puede ser un procedimiento establecido para documentar la información de las
modificaciones realizadas sobre un activo. Esta recopilación de información debería ser
utilizada para futuros modelos del mismo activo evitando que se produzcan de nuevo los
fallos y accidentes en los futuros activos.
Por lo tanto podemos considerar que la gestión de activos es un proceso que comienza en
el diseño del activo y finaliza con la puesta fuera de servicio del activo, asegurando que
esta no repercutirá sobre el medio ambiente y se gestiona durante todo su ciclo de vida de
manera óptima.
La presente norma establece una serie de términos y definiciones sobre conceptos clave en
la explicación y alcance de la norma. Este apartado es introducido para que cuando estos
términos sean nombrados a lo largo de la normativa el lector no pueda tener diferentes
percepciones sobre lo que se refiera la norma.
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Esta normativa tiene como fondo un enfoque basado en el riesgo. Riesgo sobre la
consecución de los objetivos específicos de la gestión de activos, objetivos
organizacionales y objetivos referidos a las partes interesadas tanto externas como internas
a la organización.
Las partes interesadas internas a la organización pueden ser por ejemplo, los propios
departamentos en los que este dividida la organización, la dirección o responsables de
sección.
Las partes interesadas externas a la organización pueden ser por ejemplo, los inversores,
accionistas, proveedores de servicios o el simple cliente final.
Una organización que lleve a cabo una correcta gestión de activos clasificará, de alguna
forma, sus activos en función al valor que aporten a la consecución de los objetivos
establecidos para la gestión de activos. Aunque su valor siempre dependerá de los distintos
factores que le influyan y variará de una organización a otra.
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c) Gestión de riesgos: reducción de las pérdidas financieras, mejora del ciclo de vida y
seguridad, prestigio y reputación, minimizar el impacto ambiental y social, puede dar
lugar a reducción en costes de tipo de primas de seguros, multas y sanciones;
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La alta dirección junto con las partes interesadas, externas e internas a la organización,
debería establecer las bases para el sistema de gestión de activos. Dichas bases deberán ser
consistentes con las establecidas en las políticas y planes organizacionales y se
establecerán en consonancia con el logro de los objetivos organizacionales.
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Objetivos Organizacionales
a) Resultados
dos o logros específicos y medibles requeridos del sistema de
activos para implementar la política y estrategia de gestión de activos;
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Alineación Liderazgo
Valor Garantía
Gestión de
Activos
a) Valor: los activos existen para proporcionar valor a la organización y sus grupos
de interés.
Esto incluye:
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Esto incluye:
3) la consulta con los empleados y las partes interesadas en relación con la gestión de
activos.
Esto incluye:
2) los procesos de garantía serán aplicados en todas las etapas del ciclo de vida de los
activos;
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En la figura 4.4. se muestra como encuadra el sistema de gestión de activos con la gestión
llevada a cabo por la organización para lograr sus objetivos organizacionales.
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A continuación se nombran
nombr y explican las diferentes cláusulas
usulas sobre las que se establecen
los requisitos que han de cumplir el sistema de gestión de activos de una organización tipo:
4. Contexto de la
organización
5. Liderazgo
6. Planificación
Sistema de
Gestión de
Activos 7. Soporte
8. Funcionamiento
9. Evaluación del
desempeño
10. Mejora
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4. Contexto de la
organización
Objetivos de la gestión
de activos Requisitos, Expectativas
Alcance de la gestión de
y criterios de las partes
activos
interesadas
Objetivos
organizacionales
Política de gestión de
activos
Garantizar recursos
Responsabilidades y
autoridaddes
5. Liderazgo Establecimiento
Planes de gestión de
activos
Comunicación y
apoyo
Objetivos de gestión
de activos
Figura 4.7.. Bases del liderazgo de la alta dirección respecto al sistema de gestión de activos.
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Riesgos
Evaluación
Oportunidades
Mejora Contínua
6. Planificación
Monitorizados
Objetivos Comunicados
Actualizados
Soporte (ISO 55001:2014, cláusula 7): el sistema de gestión de activos deberá ser
realimentado por diferentes partes de la organización, por lo que compartirán
objetivos comunes. Esta información aportada será útil para el desarrollo del plan
de gestión de activos, verificar el nivel de cumplimiento, la competencia y
formación del personal a cargo de los activos, llevar un control
control y seguimiento
seguimient
completo de los activos, etc.
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7. Soporte
Conciencia hacia
Comunicación e
Recursos Competencias un mejor
información
desempeño
Formación Externa
Figura 4.9.
4.9. Fuentes de información del sistema de gestión de activos.
8. Funcionamiento
Figura 4.10.
4.10. Diferentes aspectos bajo el control de la gestión de activos.
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Evaluación
valuación del desempeño (ISO 55001:2014, cláusula 9): la evaluación del
desempeño deberá ser tomada como un proceso continuo, en el que se verifique el
cumplimiento de los objetivos establecidos para la gestión y actividades
relacionadas con los activos.
activos Dichas evaluaciones seránn llevadas a cabo mediante
procesos de autoevaluaciones.
9. Evaluación del
desempeño
Figura 4.11.
4.11. Sistemas de autoevaluación del sistema de gestión de activos.
10. Mejora
No Acciones Acciones
Mejora contínua
conformidades correctivas preventivas
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El sistema de gestión de activos abarcará los campos contenidos del recuadro discontinuo
marcado en verde.
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Dicho proceso de autoevaluación sería el mismo que el seguido para una auditoría, que
explicaremos a continuación.
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Necesidades.
Alcance, objetivos y
riesgos.
Funciones y
responsabilidades del
responsable de la auditoría.
Metodología, criterios de
evaluación y preparación
del plan.
Reunión de apertura.
Inicio actividades de
auditoría.
Estudio de resultados.
Reunión de cierre.
Informe de auditoría.
Figura 4.14.. Pasos para la gestión y elaboración de una auditoría de sistemas de gestión.
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El primer paso que habrá que abordar para la el inicio de este proceso será determinar las
necesidades de la organización. Estas necesidades podrán ser de diferente índole, como
c las
mostradas en la figura 4.15.
4.15
Necesidades
Oportunidades
Normativa Reconocimiento Prestigio
de negocio
Figura 4.15.. Diferentes necesidades por las que una organización requiere una auditoría/autoevaluación
de su sistema de gestión.
En la gestión de la auditoría habrá que tener en cuenta los riesgos asociados a la auditoría
como pueden ser todas aquellas actividades que puedan fallar en el proceso de auditoría
(planificación,
ficación, recursos, registros, etc.) o en el procesos de seguimiento, revisión y mejora
de auditoría.
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Acorde
Tamaño /
Sistema de
Normativa Naturaleza
gestión
organización
Figura 4.16. Análisis previo para establecer el alcance, objetivos y riesgos propios de la auditoría.
Los responsables de la gestión del proceso de auditoría han de reunir una seria de
requisitos previos para asegurar que el proceso será eficaz y sus resultados corresponderán
al estado actual de la organización.
organización
Dichos principios
cipios serán:
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en el cliente y aplicar
aplicar un muestreo con criterio para la solicitud de evidencias, ya
que los recursos serán finitos.
Las competencias que han de reunir estas personas serán las propias de las de los sistemas
de gestión a auditar, teniendo en cuenta para ello:
Principios, procedimientos,
ocedimientos, riesgos y métodos de auditoría.
Estado actual de la norma.
Leyes y reglamentos legales de aplicación.
Actividades y procesos de la auditoría en cuestión.
Funciones y
resp. del
responsable de
la auditoría
• Figura 4.17.
4.17 Funciones y responsabilidades del responsable de la auditoría.
auditoría
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El criterio establecido deberá dejar cierto margen entre la aceptación y el rechazo del ítem
a evaluar, para facilitar de alguna forma el análisis de los resultados e identificar aquellos
puntos en los
os la organización está haciendo un esfuerzo por que se cumpla y aquellos que
no se tienen en cuenta.
Metodología Criterios
Figura 4.18.
4.18 Metodología y criterios de evaluación.
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Reunión de
apertura
Presentación
Metodología /
Auditoría Equipo auditor
Criterios
Figura 4.19.
4.19. Puntos a tratar en la reunión de apertura de una auditoría.
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Durante
rante el proceso de auditoría todos los aspectos relevantes deberán ser registrados con
detalle para su posterior estudio,
estudio, dichas anotaciones y resultados serán comunicados entre
el grupo auditor y el organismo auditado con la frecuencia que se hayan establecido en los
procedimientos de auditoría.
Respecto a dichas comunicaciones, se se puede dar situaciones en las que dichos registros
registro
deban ser comunicados a organismos externos, como es el caso del del incumplimiento de
ciertos requerimientos legales. No obstante se guardarán registros tanto de acciones
negativas como positivas
itivas llevadas a cabo por el auditado, para que posteriormente puedan
ser aclaradas y reconocidas por todas las partes interesadas.
Actividades
auditoría
Figura 4.20.
4.20. Actividades propias del proceso de auditoría.
Como actividad final se preparará una reunión de cierre, en la cual se realizará una
exposición a la dirección de la organización el transcurso del proceso, hallazgos
identificados, conclusiones y recomendaciones determinadas por el equipo auditor.
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Estudio
resultados
Figura 4.21.
4.2 Resultado final del estudio de auditoría.
Reunión de
cierre
Exposición
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4.3. Bibliografía.
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CAPÍTULO 5. RESULTADOS
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CAPÍTULO 5. RESULTADOS.
Los resultados de dichas evaluaciones así como sus representaciones gráficas muestran la
aplicación de una simulación realizada en CEPSA, en la cual se ha puesto a prueba la
consistencia de dicho cuestionario y ha servido para enriquecer y mejorar el cuestionario a
la vez que se contrasta el nivel de cumplimiento que están llevando en dicha refinería
respecto a la norma ISO 55000.
El criterio de evaluación elegido deberá ser un criterio sencillo de aplicar pero con cierto
rigor. Este deberá albergar un abanico de posibilidades escueto sobre el cual la
organización se pueda situar para la evaluación de cada requisito.
Para la evaluación de los diferentes aspectos de la norma ISO 55000, se ha optado por un
criterio cualitativo basado en una escala de 5 niveles.
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Nivel 2: con esta puntuación se considerará que la organización está revisando este
requisito y está trabajando en su implantación al sistema de gestión de activos.
Nivel 3: con esta puntuación se considerará que dicho requisito ha sido adoptado de
manera informal y tiene una implantación inferior al 50% en la gestión de activos.
Nivel 4: con esta puntuación se considerará que dicho requisito esta en vía de
implantarse formalmente y tiene una implantación superior al 50% en la gestión de
activos.
Nivel 5: con esta puntuación se considerará que el requisito ha sido definido,
implantado y mantenido al 100% en la gestión de activos.
Cada bloque estará formado por una o varias secciones de cada apartado contenido en la
ISO 55000. El conjunto de 17 bloques en los que está compuesto el cuestionario que se ha
realizado está contenido en el apartado 8.2.
En la figura 5.1 se incluye una muestra de un bloque el cual pomos observar que está
compuesto por las subsecciones "4.3. Determinación del alcance del sistema de gestión de
activos" y "4.4. Sistema de gestión de activos", correspondientes al apartado "4. Contexto
de la organización".
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Sugerencia/
Epígrafe Cuestión Nº Requisitos Calificación
Aclaración
4.3. 8 ¿Tiene establecida la organización el alcance del sistema de G.A.? 2
¿Es consistente el alcance establecido con las estrategias y políticas de G.A.
4.3. 9 2
establecidas?
¿El sistema G.A. está relacionado e integrado con el resto de sistemas de gestión
4.3. 10 2
(calidad, seguridad y medioambiente)?
4.3. 11 ¿Se informa a las partes interesadas el alcance del sistema de G.A.? 3
4.4. 12 ¿La organización tiene establecido, implementado un sistema de G.A.? 4
4.4. 13 ¿La organización tiene mantenido y actualizado un sistema de G.A.? 4
¿La organización tiene establecido un plan estratégico de G.A. para alcanzar los
4.4. 14 2
objetivos impuestos a la G.A.?
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Un poco más abajo en la zona derecha podemos observar dos casillas, una reservada a la
calificación máxima esperada en el bloque de requerimientos a evaluar y otra con la suma
de las calificaciones obtenidas en dicho bloque.
Una vez hemos completado las evaluaciones de todos los bloques podemos ver en un
resumen los resultados obtenidos en cada apartado, o agrupación de ellos, en el cual
también se incluirá una media de los resultados obtenidos en cada apartado. Estos datos
serán utilizados para poder hacer una segunda representación gráfica que represente una
vista general sobre el estado de la gestión de activos en la organización.
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Figura 5.2. Muestra del formato para el resumen de las calificaciones del apartado 4 y sus subsecciones.
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Figura 5.3. Representación gráfica de la calificación obtenida en cada apartado de la norma ISO 5500.
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5.5. Bibliografía.
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CAPÍTULO 6. DISCUSIÓN
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CAPÍTULO 6. DISCUSIÓN.
Una vez concluido el proceso de evaluación del sistema de gestión de activos, los
siguientes pasos serian:
Analizar.
Identificar.
Recomendar.
Planificar.
Con el análisis del gráfico de resultados generales sólo podremos identificar aquellas
cláusulas del sistema de gestión de activos que hayan obtenido una baja puntuación. Estas
cláusulas, al estar estructuradas en distintas secciones, nos proporcionan información muy
general y difusa, acerca de la cláusula en cuestión, por lo que será más efectivo el análisis
del gráfico de detalle en el cual se incluye la puntuación de cada una de estas secciones de
las que están compuestas cada cláusula.
De esta forma se podrá sacar a la luz aquellos aspectos en los que la organización pueda
tener beneficios a corto plazo con la utilización de escasos recursos, optimizando de esta
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forma los recursos disponibles por la organización. De esta forma conseguiremos el logro
de los objetivos a corto plazo, despertará entusiasmo y fe en la metodología empleada para
la gestión de activos, así como en posteriores actividades planificadas a seguir respecto a la
gestión de activos.
Tras este análisis, en el caso de nuestra aplicación práctica, concluimos que los puntos
susceptibles a posibles mejoras serán:
6.3. Planificación
Una vez que se hayan identificado los puntos del sistema de gestión de activos a mejorar,
se estudiarán y proporcionará a la organización una serie de recomendaciones para
subsanar las deficiencias encontradas en el sistema de gestión de activos.
6.4. Recomendaciones.
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6.5. Bibliografía.
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CAPÍTULO 7.
CONCLUSIONES
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CAPÍTULO 7. CONCLUSIONES.
En la tabla 7.1. se muestra los aspectos del sistema de gestión de activos a mejorar por la
organización.
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7.2. Recomendaciones.
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7.4. Bibliografía.
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CAPÍTULO 8. ANEXOS
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CAPÍTULO 8. ANEXOS.
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4. Contexto de la organización.
4.1. Comprender la organización y su contexto.
4.2. Determinando las necesidades y expectativas de las partes interesadas.
4.3. Determinación del alcance del sistema de gestión de activos.
4.4. Sistema de gestión de activos.
5. Liderazgo.
5.1. Liderazgo y compromiso.
5.2. Política.
5.3. Roles de organización, responsabilidades y autoridades.
6. Planificación.
6.1. Acciones para el manejo de los riesgos y oportunidades para el sistema de gestión de
activos.
6.2. Los objetivos de gestión de activos y la planificación para alcanzarlos.
6.2.1. Objetivos de gestión de activos.
6.2.2. Planificación para lograr los objetivos de gestión de activos.
7. Soporte.
7.1. Recursos.
7.2. Competencias.
7.3. Conocimiento.
7.4. Comunicación.
7.5. Requisitos de información.
7.6. Documentación de la información.
7.6.1. Generalidades.
7.6.2. Creación y actualización.
7.6.3. Control de la documentación.
8. Funcionamiento.
8.1. Planificación y control operacional.
8.2. Gestión del cambio.
8.3. Subcontratación.
9. Evaluación del desempeño.
9.1. Seguimiento, medición, análisis y evaluación.
9.2. Auditoría interna.
9.3. Revisión por la dirección.
10. Mejora
10.1. Acciones correctivas y no conformidades.
10.2. Acciones preventivas.
10.3. Mejora continua.
Tabla 8.1. Tabla resumen de los diferentes apartados y bloques del cuestionario según norma ISO 55001.
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En las tablas 8.2 a 8.18. se muestran los resultados del cuestionario elaborado según norma
ISO 55001, así como las calificaciones obtenidas en cada apartado en simulación realizada
en CEPSA.
Un poco más abajo en la zona derecha podemos observar dos casillas, una reservada a la
calificación máxima esperada en el bloque de requerimientos a evaluar y otra con la suma
de las calificaciones obtenidas en dicho bloque.
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Figura 8.8. Requisitos ISO 55001, Apartados 6.2. - 6.2.1. - 6.2.2. (Continua)
A continuación se muestra la tabla 8.19 con las calificaciones obtenidas para cada apartado
del cuestionario basado en la norma ISO 55001 para la simulación realizada en CEPSA.
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Apartado Calificación
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Figura 8.1. Representación gráfica de la calificación obtenida en cada apartado de la norma ISO 55000.
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Se ha realizado una representación gráfica con las calificaciones obtenidas en cada una de
las subsecciones de cada apartado de la norma ISO 55001, según la simulación realizada
en CEPSA.
8.5. Bibliografía.
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CAPÍTULO 9.
BIBLIOGRAFÍA
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CAPÍTULO 9. BIBLIOGRAFÍA
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