Transformacion Digital Empresarial

MODELO DE MADUREZ PARA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL
iNNpulsa Colombia – Desarrollo Empresarial

MINTIC – Subdirección de Comercio Electrónico
Bogotá, D.C, marzo de 2018

Título: Modelo de Madurez para la Transformación Digital

Fecha elaboración
2018-04-06
(aaaa-mm-dd):
El siguiente documento describe el Modelo de Madurez para la Transformación Digital,
partiendo de los conceptos fundamentales y detallando cada una de las fases para realizar
Sumario:
el diagnóstico de madurez, el cual será la base para la realización de su Plan de
Transformación Digital, proceso que se describe en el documento Plan de Transformación.
Transformación Digital; Negocio Digital, Habilitadores para la transformación, Cadena de
Palabras Claves:
Valor, Mapa de Procesos, Diagnóstico de madurez
Formato: Doc. Lenguaje: Español
MinTIC -Subdirección de Comercio Electrónico
Dependencia:
iNNpulsa Colombia - Desarrollo Empresarial
Código: OCTD02 Versión: 3.1 Estado: Aprobado
Categoría:
Autor (es): Alejandro Acevedo- IDOM
Antonio Lázaro – Director de Proyecto Firmas:

Revisión:
IDOM
Aprobó:
Información Adicional: No Aplica
Ubicación:
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CENTROS DE
TRANSFORMACIÓN DIGITAL EMPRESARIAL
CONTROL DE CAMBIOS
VERSIÓN FECHA RESPONSABLE DESCRIPCIÓN

Idom
1.0 19/03/2018 Creación del documento.
Tecnalia Colombia
Idom
2.0 27/03/2018 Revisión del documento
Tecnalia Colombia
Idom
Tecnalia Colombia
Idom
Tecnalia Colombia
Idom
Tecnalia Colombia
Idom
Tecnalia Colombia
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TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 11
1.1 BARRERAS PARA LA APROPIACIÓN DE LAS TIC ......................................... 12
1.2 MODELO DE MADUREZ DEL PLAN VIVE DIGITAL ......................................... 12
1.3 NUEVO ENFOQUE DEL MODELO DE MADUREZ PARA LA
TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE MINTIC – INNPULSA COLOMBIA ............................ 14
2. ESTRUCTURA DEL MODELO DE MADUREZ PARA LA TRANSFORMACIÓN
DIGITAL........................................................................................................................... 16
2.1 CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA ........................................................... 17
PRODUCTO/SERVICIO INTELIGENTE .......................................................................... 19
RELACIÓN CON EL CLIENTE ........................................................................................ 19
OPERACIONES Y PRODUCCIÓN .................................................................................. 20
CADENA DE SUMINISTRO COLABORATIVA ................................................................ 21
GESTIÓN INTELIGENTE ................................................................................................ 21
2.2 MARCO DE EVALUACIÓN DE MADUREZ EN LA DIMENSIÓN “NEGOCIO
DIGITAL” ......................................................................................................................... 22
2.3 MARCO DE EVALUACIÓN DE LA MADUREZ EN LA DIMENSIÓN
“HABILITADORES PARA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL”......................................... 24
ESTRATEGIA DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL ........................................................... 26
CULTURA DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL................................................................. 26
VIGILANCIA Y SEGUIMIENTO DE LA TECNOLOGÍA .................................................... 27
3. MEDICIÓN DEL NIVEL DE MADUREZ PARA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL .... 29
3.1 MAPA DE PROCESOS CLAVE DE LA EMPRESA ........................................... 30
IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS CLAVE ............................................................ 30
MÉTRICA UTILIZADA ..................................................................................................... 32
3.2 MEDICIÓN DEL NIVEL DE DIGITALIZACIÓN DEL NEGOCIO ......................... 33
QUÉ SE EVALÚA ............................................................................................................ 33
3.3 MEDICIÓN DE LOS HABILITADORES PARA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL
34
QUÉ SE EVALÚA ............................................................................................................ 34
3.4 EVALUACIÓN DEL NIVEL DE MADUREZ DIGITAL ......................................... 37
MATRIZ DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL .................................................................... 37
INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS .................................................................. 38
ALGUNAS RECOMENDACIONES PARA ELABORAR EL DIAGNÓSTICO .................... 40
ÍNDICE DEL DIAGNÓSTICO ........................................................................................... 41
4. APENDICE ................................................................................................................ 43
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CENTROS DE
4.1 APENDICE 1: MODELO DE MADUREZ DIGITAL FRENTE AL MODELO DE

MADUREZ PARA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL ...................................................... 43
4.2 APENDICE 2: NEGOCIO DIGITAL – ELEMENTOS A EVALUAR .......... ¡ERROR!
MARCADOR NO DEFINIDO.
4.3 APENDICE 3: HABILITADORES PARA LA TD – ELEMENTOS A EVALUAR
¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
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TABLA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1: Gráfico de evolución tecnológica ................................................................ 11

Ilustración 2: Elementos clave para la Transformación Digital ......................................... 17
Ilustración 3: Cadena de valor de una empresa ............................................................... 17
Ilustración 4: Mapa de procesos del Modelo de Madurez para la Transformación Digital 18
Ilustración 5: Ilustra la importancia de medir el nivel de digitalización de los procesos .... 23
Ilustración 6: Ilustra la importancia de medir los elementos “soft” que facilitan la
Transformación Digital de los procesos ........................................................................... 25
Ilustración 7: Gráfico de elementos a medir para realizar un diagnóstico de Madurez para
la Transformación Digital ................................................................................................. 29
Ilustración 8: Matriz de posicionamiento de procesos según el nivel de Habilitadores para
la Transformación y Nivel de digitalización – Ejemplo ilustrativo ...................................... 30
Ilustración 9: Gráfica que define el nivel de habilitadores por categoría ........................... 36
Ilustración 10: Matriz de definición de estadios de la Transformación Digital ................... 37
Ilustración 11: Matriz de posicionamiento de procesos según en nivel de Habilitadores
para la Transformación, Nivel de digitalización y criticidad – Ejemplo ilustrativo .............. 38
Ilustración 12: Gráfica de análisis de procesos según su grado de digitalización y de
criticidad – Ejemplo ilustrativo .......................................................................................... 39
Ilustración 13: Matriz de posicionamiento de procesos según el nivel de Habilitadores para
la Transformación, Nivel de digitalización y criticidad - Ejemplo ilustrativo ....................... 39
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CENTROS DE
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motivo de tales reclamaciones o acciones judicial o extrajudicial..
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CENTROS DE
GLOSARIO
Apropiación TIC: Acción y resultado de tomar para sí las TI, generando cambios
en la vida cotidiana de los Grupos de Interés (hábitos y costumbres).
Cadena de Valor: Es un modelo que permite describir el desarrollo de las

actividades de una organización empresarial, generando valor al cliente final.
Competencias TIC: Habilidades o destrezas que se adquieren a través de

formación o capacitación frente el uso y apropiación de tecnologías de la
información y las comunicaciones.
Competitividad Empresarial: Es la capacidad de una empresa de mantener

ventajas comparativas y competitivas que le permitan tener una participación
importante en el mercado. Se pierde competitividad cuando se asumen altos
costos de producción, altos precios en los insumos y los salarios, y la relación
calidad- costo del producto que produce la empresa está en desventaja con
respecto a los productos de sus competidores.
DOFA: Es el análisis interno y externo de una organización que describe sus

Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
Habilitadores para la transformación: Son elementos transversales que facilitan

y aceleran (o en su ausencia, dificultan y retardan) la Transformación Digital de
una organización. Estos elementos permiten transformar el negocio, alineando la
tecnología con la estrategia de la empresa.
Innovación: Es el elemento clave que explica la competitividad - Porter (1990).

La innovación hace referencia a la modificación o renovación de elementos ya
existentes con el fin de mejorarlos. De acuerdo con el Manual de Oslo (OCDE), la
innovación se puede aplicar a procesos, productos, mercadeo o al sistema de
gestión de la empresa.
Inteligente: Hace referencia al término anglosajón “smart” y se refiere a las

características de un producto, servicio o proceso derivadas de la recogida y
explotación masiva de los datos que se generan a través de dichos productos,
servicios o procesos. Por ejemplo, máquinas que aprenden de la información que
recogen, modelos predictivos aplicados al mantenimiento, o sistemas que
permiten identificar patrones de comportamiento de clientes.
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Modelo de Madurez Digital: Es un esquema organizado, el cual permite

identificar el nivel de digitalización de los procesos, las capacidades instaladas y
las debilidades en las MiPyme usuarias finales de los CTDE para, a partir de ello,
establecer procesos de Transformación Digital y la mejora de las competencias
TIC que deriven en un incremento del desempeño empresarial.
Negocio digital / nivel de digitalización: Es uno de los pilares del Modelo de

Madurez para la Transformación Digital que analiza qué tan digitalizados están los
procesos de una empresa, es decir, la utilización de soluciones TIC para que los
procesos de la cadena de valor sean más eficientes, productivos e inteligentes .
Productividad: Es la relación entre la cantidad de productos o servicios obtenida

por un sistema productivo y los recursos que debieron ser utilizados para lograrlos.
Soluciones TIC: Son soluciones software que se implementan en las MiPyme

usuarias finales de los CTDE para mejorar la productividad de las mismas.
Transformación Digital (TD): El uso y apropiación de las tecnologías de

información combinadas con la capacidad de liderazgo y el cambio organizacional
para mejorar o cambiar radicalmente el desempeño y el modelo de negocio de las
empresas.
Webinar: Es una conferencia-seminario que se transmite en línea y que permite

compartir información interactuando en tiempo real con diferentes audiencias.
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CENTROS DE
1. INTRODUCCIÓN
Las tecnologías digitales han irrumpido en todos los ámbitos de la vida y

especialmente en las empresas dando lugar a un amplio abanico de nuevas
oportunidades de mejora en todas las áreas del negocio (ej: mayor eficiencia en la
producción de bienes y servicios, reducción de costos, mejor conocimiento de los
clientes a través de los datos que estos generan, diseño de productos
personalizados, o la creación de nuevos modelos de negocio, entre otros). Dada la
rápida evolución tecnológica y su carácter disruptivo, los cambios que se están
produciendo son cada vez más exponenciales.
Ilustración 1: Gráfico de evolución tecnológica
Fuente:Gartner
Es difícil que una empresa logre por sí sola hacer seguimiento de todas las
tecnologías que puedan ayudarle a transformar su negocio, de ahí la necesidad de
disponer de elementos que les ayuden al análisis y la reflexión, apoyados por
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expertos externos, para conocer cómo le afectan estas transformaciones y qué

oportunidades es capaz de abordar con probabilidades de éxito.
1.1 BARRERAS PARA LA APROPIACIÓN DE LAS TIC
El objetivo de MinTIC e iNNpulsa Colombia es promover la innovación como

instrumento para el desarrollo y la competitividad, y para ello se enfoca en la
innovación empresarial y el emprendimiento que genere alto impacto en términos
de crecimiento, prosperidad y empleo de calidad.
Desde el 2013, se han realizado mediciones tanto cualitativas como cuantitativas

con el fin de conocer la relación de las MiPyme con las TIC e identificar las
necesidades y nuevas oportunidades para las entidades involucradas en el apoyo
al desarrollo empresarial de estas empresas en Colombia. El estudio más reciente
de caracterización elaborado por MinTIC e iNNpulsa Colombia en 2015 (Véase:
“Informe de Resultados - Infométrika[1]), estableció los niveles de apropiación de
TIC en las MiPyme e identificó fallas de mercado y asimetrías de información, que
impiden que estas se apropien de las TIC, encontrando que son cuatro las
principales barreras:
• La falta de conocimiento sobre las tecnologías.
• El alto costo percibido de las soluciones TIC.
• La falta de alineación entre la oferta y la demanda, que deriva en

soluciones inadecuadamente dimensionadas o mal especificadas a la luz
de las necesidades de las empresas.
• La falta de acompañamiento a las empresas, durante y después de la

implementación de soluciones TIC.
1.2 MODELO DE MADUREZ DEL PLAN VIVE DIGITAL
El Modelo de Madurez Digital que recoge la estrategia MiPyme Digital 2017 y

2018, busca identificar, a la luz del nivel de digitalización de los procesos
[1]
(Informe de Resultados: Encuesta de caracterización de las MiPyme colombianas y su relación
con las TIC. http://www.mintic.gov.co/portal/vivedigital/612/articles-5328_cualitativa.pdf
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CENTROS DE
empresariales internos de una MiPyme, las soluciones tecnológicas que

promueven de forma gradual y organizada, el incremento de su productividad y
competitividad.
Tras un trabajo de consulta y validación con diversas empresas del país, este
modelo dividía la empresa en cuatro áreas de proceso que, a su vez, se
desglosaban en nueve procesos en total:
• Dirección: planeación estratégica y toma de decisiones.
• Administración: financiero y recursos humanos.
• Operación: compras, inventario y plan de producción.
• Marketing y Ventas: marketing, ventas y monetización virtual.
De cara a medir el grado de digitalización de cada uno de esos procesos, se

definían cuatro niveles de digitalización y transformación de la siguiente
manera:
• Nivel 1: Se encuentran las empresas que aún no han iniciado procesos de

Transformación Digital por lo que aún no usan tecnología en sus procesos.
• Nivel 2: Se encuentran las empresas que ya iniciaron procesos de

Transformación Digital con inversiones en tiempo y organización de sus
procesos. Se usan soluciones genéricas y gratuitas o a muy bajo costo.
• Nivel 3: Se encuentran las empresas que avanzaron en su proceso de

Transformación Digital con inversiones en dinero, tiempo y organización de
sus procesos con el apoyo de soluciones tecnológicas. Se usan soluciones
específicas de acuerdo con el área de la empresa.
• Nivel 4: Se encuentran las empresas que adoptaron una estrategia de

Transformación Digital constante con inversiones en dinero, tiempo y
organización de sus procesos con el apoyo de soluciones tecnológicas. Se
usan soluciones integradas que impactan transversalmente dos o más
áreas de la empresa.
Este modelo ha sido la base para definir la política de actuación para la

digitalización de las MiPyme colombianas, y construir un conjunto de servicios
relacionados con la implantación de soluciones tecnológicas.
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1.3 NUEVO ENFOQUE DEL MODELO DE MADUREZ PARA LA

TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE MINTIC – INNPULSA COLOMBIA
Considerando que el Modelo de Madurez originalmente planteado sólo se

centraba en medir el nivel de digitalización de forma evolutiva con base en la
incorporación de soluciones TIC y que, por otra parte, el nuevo paradigma de
Transformación Digital genera una oportunidad de mejora en el modelo, MinTIC e
iNNpulsa Colombia han promovido una evolución hacia un Modelo de
Madurez para la Transformación Digital. En éste se mantiene la dimensión
correspondiente a la medición del grado de adopción tecnológica, y se crea una
nueva relacionada con la capacidad organizacional para gestionar la
transformación, lo cual se presenta en el modelo con la incorporación de los
elementos “blandos”, que llamamos Habilitadores, los cuales son condiciones
transversales para desarrollar la digitalización.
El nuevo Modelo Madurez incorpora adicionalmente los siguientes elementos:
• El análisis se realiza de forma desagregada por cinco grupos de procesos

que componen la cadena de valor genérica de una empresa.
• La evaluación de la criticidad según importancia de los procesos de

negocio, la cual permitirá adaptar el modelo a la realidad de cada empresa,
reconociendo la relevancia que tengan los procesos según la situación
actual de la empresa y los retos que afronta en su contexto estratégico,
considerando aspectos tales como la ventaja competitiva con la que
apalanca su promesa de valor, el sector económico al que pertenezca, su
ubicación en dicha cadena de valor o las oportunidades y amenazas para la
competitividad..
• La formulación de rutas de transformación genéricas, diseñadas a partir

de los resultados del Diagnóstico, para facilitar la transición hacia niveles
superiores de madurez, las cuales encadenan acciones asociadas con el
desarrollo de capacidades habilitadoras organizacionales y la implantación
de herramientas tecnológicas
Es importante resaltar que gracias a los elementos descritos es posible, no solo

realizar un diagnóstico de la línea base cuantitativa de la situación actual de la
MiPyme en términos de Madurez Digital, sino que facilita la realización de una hoja
de ruta (Plande transformación) que le permita a cada una evolucionar hacia
estadios avanzados de transformación digital.
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CENTROS DE
Algunos estudios1 relacionados con Transformación Digital dejan constancia clara

que la Transformación Digital aporta mejoras demostrables para el negocio. Por
ejemplo, las empresas con capacidades altas de digitalización y de liderazgo
obtienen valores muy superiores a la media de su sector obteniendo +26% y +9%
en términos de rentabilidad y de productividad respectivamente. Por el
contrario, las empresas que no desarrollan estas capacidades tienen -4% de
rentabilidad y un -24% de productividad frente a la media de su sector.
En el Apéndice 1 se presenta un cuadro comparativo entre el Modelo de Madurez

original y el nuevo Modelo de Madurez para la Transformación Digital.
1 G.Westerman, D.Bonet, A.Mcafee: “Leading Digital: Turning Technology into Business

Transformation.” Harvard Buiness Review Press 2014
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2. ESTRUCTURA DEL MODELO DE MADUREZ PARA LA

TRANSFORMACIÓN DIGITAL
La digitalización ha penetrado en muchas MiPyme, pero ésta por sí misma no

genera necesariamente una transformación efectiva ya que, en muchos casos, se
realiza con requerimientos puramente operativos y sin responder a unos objetivos
estratégicos, lo que provoca resultados parciales.
La Transformación Digital de una MiPyme requiere combinar los elementos

tecnológicos (digitalización del negocio) con otros de carácter estratégico y
cultural (habilitadores para la transformación) que también pueden ser
adquiridos con la planificación, la capacitación y, sobre todo, la experimentación.
Además, se requiere que las MiPyme identifiquen sus procesos críticos dentro
de su cadena valor (mapa de procesos) para producir un círculo virtuoso que
permita generar una transformación efectiva en todos los ámbitos de la MiPyme.
Es lo que llamamos la Transformación Digital.
El nuevo Modelo de Madurez para la Transformación Digital que proponen MinTIC

e iNNpulsa Colombia aborda los elementos sobre los que se debe actuar para la
Transformación Digital de los procesos que conforman la cadena de valor de
una MiPyme: su nivel de digitalización (Negocio Digital) y los elementos de apoyo
en los que se sustenta (Habilitadores para la Transformación Digital).
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CENTROS DE
Ilustración 2: Elementos clave para la Transformación Digital
2.1 CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA
Todo el modelo de Madurez para la Transformación Digital se centra en el

concepto de cadena de valor de la empresa formulado por Michael Porter 2. A
efectos de la evaluación que se va a llevar a cabo, se ha hecho una simplificación
de la cadena de valor agrupándola en cinco categorías de procesos, tal y como se
ve en la gráfica siguiente.
Ilustración 3: Cadena de valor de una empresa
La ventaja de esta simplificación está en que cualquier empresa,

independientemente de su tamaño, sector o posición en la cadena de valor del
sector, tiene esas cinco categorías. Dentro de esas categorías existen procesos
2 Michael E. Porter: “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors”
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concretos que tendrán mayor o menor relevancia para el negocio según la

empresa de que se trate. La relevancia que tengan estos procesos determinará el
mapa de procesos de la MiPyme que será la base sobre la que se evalúa el nivel
de Madurez para la Transformación Digital.
Ilustración 4: Mapa de procesos del Modelo de Madurez para la Transformación Digital
Estas cinco categorías engloban los 16 procesos que se muestran a continuación

y se describen más adelante.
Categorías Procesos
Producto/Servicio (P/S) 1. Diseño y desarrollo de P/S más adecuados a las
Inteligente necesidades de los clientes
2. Diseño y desarrollo de procesos más eficientes
3. Relación con la red de ventas/distribución
Relación con el Cliente 4. Captación de clientes y pedidos
5. Atención y fidelización de clientes
6. Planificación de la producción
7. Gestión de la calidad
Operaciones y producción 8. Proceso productivo
9. Mantenimiento
10. Logística de salida
11. Proceso de compra
Cadena de Suministro
12. Gestión del aprovisionamiento
Colaborativa
13. Colaboración con aliados
14. Gestión de personas
Gestión Inteligente 15. Gestión administrativa y financiera
16. Gestión de la tecnología y la seguridad
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CENTROS DE
2.1.1 PRODUCTO/SERVICIO INTELIGENTE
Define los procesos destinados a desarrollar nuevos Productos/Servicios (P/S) o a

mejorar los existentes, incorporándoles nuevas funcionalidades más “inteligentes”,
de forma que cubran mejor las necesidades de los clientes o generen información
relevante para crear nuevos servicios de valor añadido.
Ejemplo:
En el ámbito digital, se pone especial énfasis en la incorporación de elementos

“inteligentes” en los propios P/S (por ejemplo, sensores que recojan datos del
entorno y los transmitan a una plataforma), de forma que nos den información
valiosa de cómo se usan esos productos, cómo se comportan o dónde están
ubicados. La información que generan se puede explotar para anticipar su fallo,
enseñarle al cliente cómo debe usarlo, mejorar la experiencia de uso y, en
definitiva, generar nuevas fuentes de ingreso.
Se analizan dos (2) grandes procesos:
• Diseñar y desarrollar nuevos Productos/Servicios (P/S) más adecuados a

las necesidades de los clientes: cómo se conocen los requerimientos de los
clientes, cómo se diseñan y desarrollan nuevos P/S, cómo se personalizan
los P/S para cada cliente, cómo se incorporan elementos “inteligentes” a los
P/S.
• Diseñar y desarrollar procesos más eficientes (especialmente cuando la

oferta de la MiPyme es un servicio): cómo se diseñan y mejoran los
procesos internos.
2.1.2 RELACIÓN CON EL CLIENTE
Abarca todos los procesos de relación con el cliente, desde la fase de

aproximación al mercado buscando notoriedad (marketing), hasta la captación de
nuevos clientes y pedidos (ventas), y la fidelización posterior.
Ejemplos:
Un pequeño comercio puede buscar clientes a través de su propia página web,

pero también puede utilizar la plataforma de un tercero para subir su catálogo de
servicios y donde les gestionan la publicidad, los cobros y la logística.
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Una MiPyme industrial puede utilizar dispositivos móviles para que su red de
vendedores o distribuidores consulte las existencias del almacén en tiempo real
antes de dar un plazo de entrega a un cliente u ofrecerle una promoción.
Se descompone en tres (3) grandes procesos:
• Relación con la red de ventas/distribución: interactuar con los canales de

ventas/distribución.
• Captar clientes y pedidos: darse a conocer a los clientes actuales y

potenciales, vender productos a los clientes, conocer al cliente.
• Atención y fidelización del cliente: dar servicio postventa.
2.1.3 OPERACIONES Y PRODUCCIÓN
Esta categoría engloba la utilización de las tecnologías digitales para la gestión de

todas las operaciones internas de la MiPyme con el fin de fabricar el producto o
generar el servicio, desde su planificación, todas las fases del proceso de
fabricación y la logística de salida.
Ejemplo:
Una MiPyme comercial puede tener controlado su almacén de productos a través

de una herramienta tipo ERP (planificador de los recursos de la empresa) lo que le
permitirá conocer el nivel de existencias en todo momento. Además, puede tener
integrada esta información con la planificación de la producción o la cartera de
pedidos a atender de forma que pueda proponer automáticamente cuándo se
debe lanzar un nuevo pedido a un proveedor para evitar quedarse sin materia
prima.
Se descompone en cinco (5) grandes procesos:
• Planificación de la producción
• Gestión de la calidad
• Proceso productivo
• Mantenimiento
• Logística de salida
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CENTROS DE
2.1.4 CADENA DE SUMINISTRO COLABORATIVA
Se compone de todos los procesos de relación con proveedores y subcontratistas

en los que se apoya la MiPyme para alimentar sus propios procesos, de forma que
se pueda tener mayor fiabilidad, trazabilidad y aportación de valor por parte de los
suministradores.
Ejemplos:
Una MiPyme puede utilizar la web para acceder a portales de compra para
determinadas materias primas. Este portal le permite lanzar una petición de pedido
a varias empresas proveedoras, hacer una evaluación automática de ofertas y
cerrar acuerdos de compra.
Varias MiPyme de servicios turísticos de una localidad (restaurantes, pequeños

hoteles, compañías de transporte, guías turísticos, deportes de aventura, etc.)
pueden elaborar un catálogo de servicios conjunto para ofrecer a un grupo de
visitantes, todo ello a través de plataformas colaborativas (ej: weekendesk,
atrápalo) en las que establecen un paquete de servicios, así como los precios.
• Proceso de compra: buscar y seleccionar proveedores de materias primas y

otros productos y servicios necesarios para la producción, y cerrar acuerdos
de compra con proveedores.
• Gestión del aprovisionamiento: planificar los pedidos, gestionar la logística

de entrada, gestionar los almacenes (materias primas y producto final).
• Colaboración con aliados: relación con organizaciones que proveen

conocimiento y tecnología.
2.1.5 GESTIÓN INTELIGENTE
Engloba el uso de las tecnologías en la mejora de la eficiencia, la calidad y la

explotación de la información para obtener conocimiento de todos los procesos
internos de gestión que dan soporte a los procesos operativos.
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Ejemplo:
Las empresas cada vez utilizan más las redes sociales para la búsqueda de los
mejores candidatos para trabajar. Este medio puede complementarse con otras
tecnologías como el Skype para hacer las entrevistas, Google forms para hacer
pruebas o exámenes on-line para evaluar sus conocimientos, e incluso técnica
basada en videojuegos para conocer sus habilidades, reacciones y capacidad de
respuesta ante situaciones simuladas, de forma no presencial e incluso
interactuando con otros candidatos en tiempo real.
• Gestión de personas: identificar y contratar personas, formar y capacitar a

las personas, facilitar la comunicación entre personas de la MiPyme.
• Gestión administrativa y financiera: conocer la situación y evolución de la

MiPyme (cuadro de mando), gestionar flujos de trabajo, gestionar la
nómina, gestionar la relación con bancos, generar los estados contables.
• Gestión de la tecnología y la seguridad: gestionar documentos, compartir

información, gestionar la seguridad lógica (sistemas de información),
gestionar la seguridad física (acceso a instalaciones) y realizar copias de
seguridad.
2.2 MARCO DE EVALUACIÓN DE MADUREZ EN LA DIMENSIÓN “NEGOCIO

DIGITAL”
El Negocio Digital (nivel de digitalización) analiza la existencia o utilización de

soluciones o herramientas digitales para que los procesos de una MiPyme
cumplan mejor su función (sean más eficientes, mejoren la interacción con los
clientes, aporten información de mayor valor añadido, etc.).
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CENTROS DE
Ilustración 5: Ilustra la importancia de medir el nivel de digitalización de los procesos
Los diferentes niveles de digitalización definidos se muestran en la tabla que se

presenta a continuación:
Objetivo buscado
Interacción Mecanización Inteligencia
Nivel digitalización
Manual Sólo humana
1.0 Física / Material
Documentos / Datos Analítica a posteriori
2.0 Pasiva / Reactiva Digitales
Flujos automatizados / Analítica en tiempo real
3.0 Proactiva Integrados dentro de la
empresa
Procesos Flexibles / Sistemas predictivos /
Interactiva /
4.0 Integrados con otras identificación de patrones
Colaborativa
empresas
Las distintas columnas muestran los objetivos habituales que se pretende

conseguir con la utilización de la tecnología en los procesos de negocio.
o Interacción: aplica a los procesos cuya base es facilitar la relación con

otras personas o agentes, internos o externos a la MiPyme. Un caso claro
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serían los procesos comerciales o de venta. El nivel más bajo (1.0)

correspondería a los casos en los que esta interacción se reduce a los
medios exclusivamente físicos o materiales, seguida de los meramente
reactivos (2.0), pasando por los proactivos (3.0) y finalmente interactivos,
colaborativos y participativos (4.0).
o Mecanización: aplicaría a los procesos en los que la clave de la

digitalización es la automatización del proceso, es decir, su agilidad, rapidez
y coste. Los procesos de gestión son un ejemplo claro de ello. El nivel más
bajo (1.0) lo formarían los casos en los que los procesos se ejecutan de
forma manual, seguido de los casos en los que sólo la información o los
documentos están digitalizados (2.0), para pasar a los que los flujos están
automatizados llegando a integrar diversas áreas de la MiPyme (3.0), para
llegar a los casos en los que los procesos están integrados con los de los
clientes o proveedores (4.0).
o Inteligencia: cada vez más, lo que se busca con la digitalización es poder

obtener información valiosa de los datos que se van recogiendo en los
procesos de la MiPyme. Prácticamente, esto aplica a todos los procesos,
pero en particular aquellos que son ricos en la generación de datos como
son los de carácter económico-financiero o de relación con el cliente. En el
nivel más bajo (1.0) estarían aquellas MiPyme cuya información se explota
manualmente y queda a la inteligencia humana su análisis e interpretación.
El siguiente estadio lo formarían las aplicaciones que permiten explotar la
información que ya se encuentra digitalizada obteniendo cuadros de mando
con información a posteriori (2.0). El siguiente nivel lo formarían las
tecnologías que permiten captar y analizar en tiempo real los datos (3.0).
Finalmente, el nivel más avanzado lo constituirían sistemas inteligentes que
además permiten identificar patrones y hacer predicciones a futuro (4.0).
2.3 MARCO DE EVALUACIÓN DE LA MADUREZ EN LA DIMENSIÓN

“HABILITADORES PARA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL”
Las organizaciones necesitan de otros elementos distintos de los puramente

tecnológicos para alcanzar puntos elevados de Transformación Digital. A estos
elementos se les conoce como los Habilitadores para la Transformación
Digital, son elementos que facilitan y aceleran (o en su ausencia, dificultan y
retardan) la Transformación Digital de una organización. Estos elementos permiten
transformar el negocio, alineando la tecnología con la estrategia de la MiPyme,
creando una cultura digital que permita a las personas pensar en cómo utilizar las
tecnologías en su propio trabajo, y desarrollando nuevas formas para gestionar
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CENTROS DE
estas herramientas novedosas. En algunos casos, se necesita un nivel mínimo de

estos habilitadores para que la Transformación Digital sea posible.
Ilustración 6: Ilustra la importancia de medir los elementos “soft” que facilitan la Transformación Digital de los
procesos
Los Habilitadores Digitales se dividen en tres categorías que incluyen sus

respectivos procesos (9).
Categorías Procesos
1. Nivel estratégico de la Transformación
Digital
Estrategia de Transformación
2. Nuevos modelos de negocio
Digital
3. Ruta de Transformación Digital
4. Desarrollo de competencias digitales
Cultura de Transformación 5. Organización para la Transformación
Digital Digital
6. Proceso de innovación digital
7. Identificación de la tecnología crítica
Vigilancia y seguimiento de la 8. Dominio de la tecnología
Tecnología 9. Gestión de proyectos de Transformación
Digital
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2.3.1 ESTRATEGIA DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL
Recoge la visión que tiene la MiPyme de las oportunidades que las tecnologías
digitales pueden aportar al negocio, y se concreta en la definición de un plan, un
portafolio de proyectos y los recursos necesarios que permiten su desarrollo:
presupuesto, personas etc. Especial atención merecen los nuevos modelos de
negocio que suponen un cambio en la forma de concebir la empresa y la forma en
la que genera diferentes ingresos gracias a la tecnología.
Ejemplo:
Una MiPyme puede evolucionar de vender productos a proveer un servicio gracias

a las TIC. Una peluquería puede pasar de hacer “cortes de pelo” a prestar
servicios de estética. Para ello requiere la recogida de datos de sus clientes
recurrentes, analizarlos para anticiparse a sus necesidades y complementarlo con
la venta de otros servicios (tratamientos del cabello) y la venta de productos
especializados, aumentando con ello la fidelización, la facturación y el beneficio.
Se evalúa a través de los siguientes procesos:
• Importancia estratégica que se le da a la Transformación Digital
• Nuevos modelos de negocio
• Ruta de Transformación Digital
2.3.2 CULTURA DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL
Engloba todo lo relativo al desarrollo de las competencias digitales de las

personas de la organización (conocimientos, habilidades, actitudes), así como los
mecanismos utilizados para generar innovación orientada a la Transformación
Digital.
Ejemplo:
Cada vez es más evidente que todas las profesiones deben incorporar
conocimientos digitales que complementan los conocimientos propios de su
trabajo. Cualquier profesional de la construcción (fontanero, carpintero, albañil,
electricista etc.) debiera conocer aplicaciones sencillas que le permitan elaborar un
presupuesto a partir de ciertos datos básicos, enviar una oferta y hacer el
seguimiento de la ejecución de un proyecto. Un periodista debe ser capaz de
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CENTROS DE
buscar información en la red, seleccionar textos y escribir en el estilo que

requieren los medios digitales. Una persona responsable de marketing debe
dominar el uso de las redes sociales tanto para promocionar un producto o
servicio, como para reaccionar ante una campaña negativa. Todo ello requiere
conocer las tecnologías y habilidades básicas y desarrollar los procesos de
capacitación necesarios.
• Desarrollo de competencias digitales
• Organización para la Transformación Digital
• Proceso de innovación digital
2.3.3 VIGILANCIA Y SEGUIMIENTO DE LA TECNOLOGÍA
Hace referencia a la capacidad de la MiPyme para identificar e incorporar las

tecnologías digitales críticas que afectan a su negocio, independientemente de
que se hagan con medios propios o de terceros.
Ejemplo:
Así como toda empresa debe conocer la legislación que debe cumplir en el
desarrollo de su actividad para poder operar con seguridad jurídica, con las
tecnologías digitales pasa lo mismo. Un pequeño comercio debe saber que existen
plataformas donde puede promocionar su negocio en internet a un coste muy bajo
(coste que puede ser variable por ventas o cobros conseguidos). Una MiPyme que
ya opera en Internet debe saber que existen tecnologías que le permiten explotar
la información de todo el tráfico que pasa por su web, información que bien
explotada puede ser muy útil para adaptar sus productos u ofertas a los distintos
tipos de cliente. Existen distintos mecanismos de vigilancia a través de los cuales
una MiPyme puede estar al corriente de las tecnologías que afectan a su negocio.
Existen medios para que una pequeña o mediana empresa puedan ensayar estas
tecnologías sin necesidad de dotarse de medios costosos.
• Cómo se identifican las tecnologías críticas para el negocio
• Qué dominio tiene la MiPyme de las tecnologías críticas
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• Cómo se gestionan los proyectos de Transformación Digital
Las ocho categorías descritas (cinco relativas al Negocio Digital y tres a los
Habilitadores para la Transformación Digital) con el desglose mostrado, configuran
la arquitectura del modelo de madurez digital y con ello los elementos necesarios
para poder medir el nivel de madurez de una organización y su preparación para
la Transformación Digital.
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CENTROS DE
3. MEDICIÓN DEL NIVEL DE MADUREZ PARA LA

TRANSFORMACIÓN DIGITAL
En el presente apartado se describe cómo utilizar el Modelo de Madurez para la

Transformación Digital con el fin de evaluar cuál es la posición de partida de una
MiPyme en su ruta hacia la Transformación Digital. Para ello, conviene visualizar
cuál es el punto final al que se quiere llegar, que no es otro que el de medir tres
parámetros para cada una de las cinco categorías de procesos en los que se ha
modelizado la MiPyme. Estos tres parámetros son: la criticidad del proceso para la
MiPyme, su nivel de digitalización y su nivel de Habilitadores Digitales.
Ilustración 7: Gráfico de elementos a medir para realizar un diagnóstico de Madurez para la Transformación
Digital
Representado en dos dimensiones, cada proceso ocupará una posición dentro de

la matriz, adoptando así un significado diferenciado que permitirá ver dónde está
situada la MiPyme y cómo tomar acciones específicas para cada proceso.
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Ilustración 8: Matriz de posicionamiento de procesos según el nivel de Habilitadores para la Transformación y

Nivel de digitalización – Ejemplo ilustrativo
Veamos paso a paso cómo se obtienen esos valores para cada categoría de
procesos.
3.1 MAPA DE PROCESOS CLAVE DE LA EMPRESA
IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS CLAVE
El modelo que se ha descrito tiene carácter general y permite cubrir cualquier tipo
de empresa, tamaño y sector. Por tanto, de cara a “aterrizar” el modelo, el primer
paso que deberá desarrollar el asesor junto con la MiPyme es definir cuáles de los
16 procesos contemplados en el modelo son de aplicación a la unidad de negocio
concreta a evaluar y cuál es la criticidad de los procesos que sean pertinentes
según su modelo de negocio específico.
Ejemplo:
Si comparamos una MiPyme fabricante de piezas de fundición para el sector de

automoción con una tienda de comestibles, podemos asegurar que las dos tienen
los cinco de procesos mencionados: las dos ofrecen una serie de productos o
servicios, las dos tienen que captar y/o fidelizar clientes, las dos tienen que
atender los pedidos de sus clientes a través de algún tipo de operación, las dos
tendrán que apoyarse en proveedores ya sea de materias primas o de un producto
determinado y, finalmente, las dos tienen que gestionar procesos internos como el
pago de nóminas o la contabilidad.
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CENTROS DE
Sin embargo, si descendemos al siguiente nivel de detalle (los 16 procesos

descritos), la relevancia de cada uno de ellos es muy diferente en cada MiPyme: la
importancia del marketing en una MiPyme industrial que vende a otras empresas
industriales es menor que en una MiPyme de bienes de consumo como es una
tienda de comestibles.
Incluso es muy posible que algunos de los procesos no sean de aplicación: la

tienda de alimentación no tiene procesos industriales pues no fabrica los
productos, sino que se limita a comercializarlos, mientras que la MiPyme
industrial no usa soluciones de comercio electrónico porque no vende a través la
web.
El primer paso, por tanto, es obtener el mapa general de procesos de la MiPyme

concreta que se va a atender. Existen diferentes maneras de identificar estos
procesos en función del tipo de fuente. La aproximación para hacerlo sería en dos
etapas:
1. Análisis previo (fuentes secundarias): generalmente son fuentes públicas

que se deben consultar previamente al primer contacto con la MiPyme y
permitirán seleccionar los procesos más importantes y descartar otros.
o Estudios sectoriales que describen las cadenas de valor de los

sectores, las tendencias y las claves para competir en ellos. El
Programa de Transformación Productiva de Colombia
(https://www.ptp.com.co/) publica este tipo de estudios para los
sectores estratégicos del país. También las asociaciones gremiales y
clústeres pueden tener estudios de esta naturaleza.
o Casos de éxito de digitalización de MiPyme de distintos sectores.

Esta información da idea de cómo se pueden utilizar las tecnologías
digitales en procesos concretos para generar innovaciones más o
menos radicales, incluso para cambios en el modelo de negocio.
2. Análisis directo (fuentes primarias): Siendo los medios anteriores una

fuente importante de inspiración, el mecanismo que debe servir de
contraste es el diálogo directo y abierto con la propia MiPyme que debe
afrontar el reto de la digitalización. Para ello, se deberá:
o Conocer cómo es la MiPyme concreta que se va a evaluar, en qué

parte de la cadena de suministro del sector está ubicada, si compite
por precio o diferenciación.
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o Contraste de la información secundaria con las personas que

asumen la función directiva o estratégica para mostrar las
oportunidades y conocer su visión y grado de ambición.
o Acordar cuáles son los procesos claves (críticos o de importancia

alta) y cuáles son aquellos sobre los que se puede realmente actuar.
Como se ha dicho, los procesos varían de unas compañías a otras debido a

diferencias en los sectores, en el tamaño, posición en la cadena de valor, etc., por
lo que esta particularización permitirá centrar el resto de la evaluación en el
conjunto de procesos que realmente son relevantes para cada MiPyme.
MÉTRICA UTILIZADA
Para evaluar la importancia de los procesos en la MiPyme se define una escala de

niveles que nos permite situar cada proceso según su relevancia para el negocio a
partir de un análisis estratégico (Contexto: Oportunidades y Amenazas; Interno:
Debilidades y Fortalezas). A continuación, se muestra esta escala de mayor a
menor relevancia:
1. Crítico: El proceso es clave en la generación de valor y, además, este valor

hace que la empresa tenga un diferencial reconocido en el mercado.
También puede ser un proceso que, al no contar con una gestión eficiente,
pone en riesgo la viabilidad del negocio en el corto plazo.
2. Alto: El proceso es clave en la generación de valor al cliente. También

puede ser un proceso que, al no contar con una gestión eficiente, pone en
riesgo la viabilidad del negocio en el mediano plazo.
3. Medio: El proceso no es clave para la generación de valor al cliente. Su

gestión ineficiente pone en riesgo la viabilidad del negocio en el largo plazo.
4. Bajo: El proceso no aporta valor al cliente. Su gestión ineficiente no pone

en riesgo la viabilidad del negocio.
5. n/a: El proceso no se realiza en la empresa.
Esta primera selección de procesos permitirá obtener el mapa de procesos

particular de la MiPyme y así actuar de forma más enfocada, simplificando con ello
la labor de evaluación.
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CENTROS DE
3.2 MEDICIÓN DEL NIVEL DE DIGITALIZACIÓN DEL NEGOCIO
MÉTRICA UTILIZADA
La medida del nivel de digitalización de cualquier proceso del modelo se basa en

responder a una única pregunta: ¿Qué tecnologías / herramientas utiliza
habitualmente para el desempeño de las siguientes actividades o procesos?
Para responder a esta pregunta, se han identificado prácticas y tecnologías

concretas para cada proceso que encajan en los niveles citados en el apartado
anterior, de forma que se pretende hacer lo más objetiva posible la evaluación.
QUÉ SE EVALÚA
El nivel de digitalización se estima para los 16 procesos recogidos en el modelo de

madurez.
Ejemplo:
o Categoría: Producto/Servicio Inteligente
o Proceso: “Diseño y desarrollo de procesos más eficientes”
o Criticidad: Alta
o Métricas (basadas en la existencia de herramientas concretas
específicas)
o N/A – No Aplica: El proceso no aplica a la empresa, no es en
usado el negocio en el cual se encuentra o no genera valor ni
diferenciación competitiva para la actividad en la que se encuentra
el negocio.
o 1.0: Se realiza principalmente de forma manual, por ejemplo, a
través de la documentación de los procesos en papel o planos
elaborados manualmente
o 2.0: Se realiza a través del uso de herramientas de representación
de procesos básicas, como herramientas ofimáticas (como Office)
o 3.0: Se realiza a través de herramientas especializadas para
análisis de procesos (BPM - Business Process Management)
o 4.0: Se realiza a través de simuladores de flujos de trabajo y
entornos virtuales
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En el Anexo “OCTD02_ANEXO_1_MMTD-Herramienta” se muestra la lista

completa de procesos y métricas definidas en todo el modelo de madurez para la
Transformación Digital.
3.3 MEDICIÓN DE LOS HABILITADORES PARA LA TRANSFORMACIÓN

DIGITAL
MÉTRICA UTILIZADA
A diferencia del nivel de digitalización, la medición de los Habilitadores no

responde a la presencia o no de tecnologías o herramientas concretas, sino de
ciertas buenas prácticas. Por lo tanto, se trata de una evaluación mucho más
subjetiva. No obstante, de cara a facilitar la medición y hacerla lo más objetiva
posible, cada categoría a evaluar dispone de una escala de 1 al 5 en la que se
describen las prácticas que se espera encontrar en cada nivel.
QUÉ SE EVALÚA
En el caso de los Habilitadores, se evalúan los nueve procesos en los que se

desglosan las tres categorías descritas anteriormente. Cada proceso tiene sus
propias preguntas y su propia escala de evaluación con el propósito de objetivizar
al máximo la evaluación.
Ejemplo:
o Categoría: Estrategia de Transformación Digital
o Proceso: “Nivel estratégico de la Transformación Digital”
o Métricas
o ¿Está contemplada la Transformación Digital en el plan
estratégico?
1: No
2: Está descrito para algunas áreas
3: Esta descrito a nivel general
4: Está definido para la mayoría de las áreas
5: Está definido para todas las áreas
o ¿Qué nivel tiene en el organigrama la persona responsable de la
Transformación Digital?
1: Nivel técnico
2: Mando medio
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CENTROS DE
3: Mando coordinador
4: Mando Directivo segundo nivel
5: Mando directivo Alta Dirección
En el Anexo “OCTD02_ANEXO_1_MMTD-Herramienta” se muestra la lista

completa de preguntas y métricas para todas las áreas a evaluar.
La evaluación de los Habilitadores se debe hacer para cada una de las cinco
categorías de procesos. Para llevarlo a cabo se proponen las siguientes guías
para la evaluación.
• En el caso de empresas de tamaño medio o grande, es probable que

cada categoría de procesos tenga estrategias de digitalización
diferenciadas, la cultura de innovación digital de sus personas sea también
diferente, e incluso el conocimiento y dominio de la tecnología relativa a sus
procesos también sea distinta. Además, es posible que haya distintas
personas responsables para cada categoría (ej. el director de operaciones
puede responder por la parte de cadena de suministradores y por la de
operaciones; el responsable comercial puede responder por la de relación
con los clientes y la de productos y servicios inteligentes; el Director
General o responsable de Administración por la de Gestión Inteligente). La
evaluación del nivel de Habilitadores se realizará, en este caso, en
entrevistas separadas con cada una de estas personas.
• En el caso de Microempresas, es razonable pensar que el nivel de

Habilitadores sea idéntico para las cinco categorías de procesos. Por tanto,
habrá un único valor de cada elemento habilitador para toda la empresa.
• Finalmente, en el caso intermedio de las PyMes, la evaluación de los

Habilitadores se llevará a cabo de la misma manera que en las
Microempresas, es decir, un valor único o medio para cada elemento
habilitador. Posteriormente, la empresa podrá modificar incrementando o
disminuyendo este valor medio para cada categoría de proceso según se
reconozcan elementos diferentes en cada caso.
El asesor deberá evaluar en qué caso se encuentra de cara a proceder de una

manera u otra.
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Ilustración 9: Gráfica que define el nivel de habilitadores por categoría
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CENTROS DE
3.4 EVALUACIÓN DEL NIVEL DE MADUREZ DIGITAL
MATRIZ DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL
La matriz de Transformación Digital es una forma simplificada de representar la

situación de una MiPyme en cuanto a su nivel de madurez y, por tanto, su
capacidad y condiciones de evolucionar hacia niveles más altos de madurez.
Ilustración 10: Matriz de definición de estadios de la Transformación Digital
Siguiendo la metodología descrita en los apartados anteriores, cada MiPyme

podrá ser ubicada en la matriz por sus dos valores: Nivel de Digitalización de su
negocio (eje X) y Nivel de sus Habilitadores para la Transformación (eje Y).
o En el espacio inferior-izquierdo de la matriz (Principiantes) se encontrarían

los procesos o MiPyme de niveles de madurez más incipientes tanto en lo
que se refiere al nivel de digitalización de sus procesos como de existencia
de habilitadores para la transformación.
o En el espacio inferior-derecho (Actualizados), se encontrarían los procesos

o MiPyme con niveles de digitalización elevados, pero con habilitadores
poco desarrollados, lo que les impediría dar grandes saltos hacia la
Transformación Digital efectiva.
o En el espacio superior-izquierdo (Conservadores), se situarían los procesos

o MiPyme con equipos preparados para la Transformación Digital, pero con
bajos niveles de digitalización. En estos casos, urgiría el aprovechar el
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potencial existente para incorporar tecnologías avanzadas porque éstas

encontrarán un campo abonado para su efecto transformador.
o En el espacio superior-derecho de la matriz (Transformados) estarían

situados los procesos o MiPyme con niveles de madurez elevados que ya
estarían llevando a cabo procesos de transformación, combinando
tecnologías avanzadas con equipos y procesos de trabajo maduros,
capaces de sacar el máximo partido a las tecnologías, incluso con nuevos
modelos de negocio.
INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
La visión general que se obtiene del análisis descrito en los capítulos anteriores es
la matriz de madurez digital. En ella se ubican los cinco procesos de la MiPyme
analizada en función de los tres parámetros que se han medido: criticidad de
proceso (tamaño de la bola), su nivel de digitalización (eje X), y el nivel de los
habilitadores para la Transformación Digital (eje Y). También se representa a la
MiPyme en su globalidad con el valor medio (ponderado por la criticidad del
proceso) de los datos de sus procesos.
Ilustración 11: Matriz de posicionamiento de procesos según en nivel de Habilitadores para la Transformación,
Nivel de digitalización y criticidad – Ejemplo ilustrativo
Para hacer un análisis más profundo, se puede recurrir a información detallada a

nivel de los procesos de segundo nivel. A continuación, se muestra un ejemplo de
este análisis más detallado.
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CENTROS DE
Ilustración 12: Gráfica de análisis de procesos según su grado de digitalización y de criticidad – Ejemplo
ilustrativo
Una vez recogidos los datos de las MiPyme intervenidas obtendremos un gráfico
similar al de la siguiente imagen:
Ilustración 13: Matriz de posicionamiento de procesos según el nivel de Habilitadores para la Transformación,
Nivel de digitalización y criticidad - Ejemplo ilustrativo
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ALGUNAS RECOMENDACIONES PARA ELABORAR EL DIAGNÓSTICO
Hay diversas técnicas para elaborar un diagnóstico a partir de los datos recogidos
en la MiPyme. De todos ellas, una de las más utilizadas es la descripción de la
matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas). A
continuación, se dan algunas pautas para elaborar el DOFA a partir de la
información que facilita el análisis descrito en los capítulos precedentes:
La MiPyme puede contar con fortalezas si se dan situaciones tales como:
• Procesos críticos (bolas de tamaño grande) bien situados en la matriz del

modelo de madurez digital. Estas fortalezas lo serán en mayor grado en la
medida que dichos procesos coincidan con los que están definidos para el
sector al que pertenece la MiPyme.
• Niveles altos de diversos habilitadores para la Transformación Digital

(contar con una estrategia, un presupuesto asignado a ella, procesos de
innovación, etc.).
• Contar con proyectos en marcha o llevados a cabo con éxito.
Por el lado de las debilidades destacarían:
• Procesos críticos que están en una mala posición de partida (ej: cuadrante
inferior izquierdo).
• Nivel general bajo de habilitadores para la Transformación Digital:

inexistencia de una estrategia, no contar con presupuestos para llevarla a
cabo, desconocimiento de las tecnologías básicas de aplicación, etc.
En lo que respecta al ámbito externo de la organización, podrán encontrarse con

oportunidades como:
• Retos del sector identificados en los estudios sectoriales, especialmente los

que se pueden abordar a través de la digitalización.
• Retos del sector que se apoyan en las fortalezas identificadas, gracias a las
que se tiene una ventaja competitiva frente a los competidores.
Por otro lado, también existen amenazas a tener presentes:
• Los procesos críticos para el sector no coinciden con los procesos críticos
identificados por la MiPyme, lo que podría suponer que ésta no está
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CENTROS DE
conectada con la referencia del mercado (ej: la clave del mercado es la

logística y la MiPyme está centrada en mejorar las prestaciones del
producto).
• Retos para el sector que se abordan a través de procesos donde la MiPyme

tiene identificada una debilidad (ej: el mercado requiere productos más
eficientes energéticamente o más saludables, lo que requiere tener
procesos de I+D o de desarrollo de productos, y la MiPyme no tiene ese
proceso).
• Los competidores directos y conocidos están incorporando tecnologías

digitales.
ÍNDICE DEL DIAGNÓSTICO
El diagnóstico deberá contener los siguientes contenidos mínimos:
1. Resumen Ejecutivo:
a. DOFA de Transformación Digital
b. Conclusiones generales
2. Introducción:
a. Objetivo del diagnóstico (contenido estándar)
b. Enfoque metodológico (contenido estándar)
c. Descripción de la MiPyme y del sector
i. Datos descriptivos de la MiPyme: facturación, empleados,
sector, ….
ii. Retos de la industria / sector: resumen de lo obtenido en el
análisis de informes sectoriales (común para todas las
empresas del mismo sector)
iii. Aspectos estratégicos de la MiPyme: cómo compite la
empresa, qué considera es diferencial frente a la
competencia, …
3. Diagnóstico de Madurez digital:
a. Mapa de procesos clave: procesos críticos o de criticidad alta
b. Diagnóstico de cada proceso clave:
i. Nivel de digitalización y de habilitadores: valores para cada
proceso del mapa de procesos, así como comentarios
cualitativos o descriptivos recogidos en la entrevista
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c. Matriz de madurez digital y otros datos numéricos del diagnóstico

(diagramas de radar o de barras que da la herramienta)
d. Posición de la MiPyme en relación con los retos del sector:
valoración de los datos en relación con los retos identificados
4. Identificación de oportunidades para la Transformación Digital:
a. Específicos por proceso / habilitadores / conjuntos: descripción de
alto nivel de oportunidades que permitan avanzar en el nivel de
digitalización y/o de habilitadores
b. Recomendaciones generales: descripción de temas de carácter
especialmente crítico que deberán tenerse en cuenta a la hora de
hacer el plan de transformación
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CENTROS DE
4. APENDICE
4.1 APENDICE 1: MODELO DE MADUREZ DIGITAL FRENTE AL MODELO DE

MADUREZ PARA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL
Modelo de Madurez Digital Modelo de Madurez para la

(original) Transformación Digital (nuevo)
Digitalización de la Empresa Transformación Digital
Incorporación de tecnología digital Lograr que a través de la tecnología digital
Objetivo
en el funcionamiento de la se consiga una transformación real en la
MiPyme. organización y su modelo de negocio.
Categorías • Dirección • Producto/servicio inteligente
/Procesos • Administración • Relacionamiento con el cliente
Empresariales • Productos y servicios- • Operaciones y producción
comunes para operación y administración • Cadena de suministro colaborativa
todas las • Clientes y mercado • Gestión inteligente
MiPyme
Variables • Apropiación de soluciones • Criticidad de los procesos
para medir el tecnológicas • Negocio Digital
Grado de • Habilitadores para la transformación
Madurez
4 niveles de digitalización: • Identificación de procesos clave
• Nivel 1: No utiliza soluciones • 4 Niveles de Digitalización: 1.0; 2.0;
TIC 3.0, 4.0
• Nivel 2: Básico: Utiliza • 3 Habilitadores para la
soluciones básicas Transformación medidos en 5 niveles (1-
Sistema de • Nivel 3: Medio: Utiliza 5)
Evaluación Soluciones Específicas El sistema de evaluación permite ubicar a
• Nivel 4: Avanzado: Utiliza los procesos en 4 grupos:
soluciones integradas a. Principiantes
b. Actualizados
c. Conservadores
d. Transformados
Identificar las soluciones Híbrido entre modelos de referencia
tecnológicas que promueven de específicos y generalistas. Complementa el
forma gradual y organizada, el modelo original:
Beneficios
incremento de su productividad y • Multisectorial
competitividad. • Flexible y adaptable a nuevas
tecnologías o prácticas futuras
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• Adaptación a los principales sectores

productivos colombianos
• Capacidad para utilizar en todo tipo de
MiPyme.
• Permite generar hojas de ruta hacia la
madurez digital
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MODELO DE MADUREZ PARA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

iNNpulsa Colombia – Desarrollo Empresarial

Bogotá, D.C, marzo de 2018

Título: Modelo de Madurez para la Transformación Digital

Código: OCTD02 Versión: 3.1 Estado: Aprobado

Autor (es): Alejandro Acevedo- IDOM

Antonio Lázaro – Director de Proyecto Firmas:

Información Adicional: No Aplica

VERSIÓN FECHA RESPONSABLE DESCRIPCIÓN

4.1 APENDICE 1: MODELO DE MADUREZ DIGITAL FRENTE AL MODELO DE

Ilustración 1: Gráfico de evolución tecnológica ................................................................ 11

PROPIEDAD INTELECTUAL E INDUSTRIAL

Igualmente, todos los nombres comerciales, marcas o signos distintivos de

MINTIC e INNPULSA COLOMBIA, no concede ningún tipo de licencia o

Por ello, el lector reconoce que la reproducción, distribución, comercialización,

El lector es el único responsable de las infracciones en las que pueda incurrir o de

MINTIC e INNPULSA COLOMBIA, empleará todos los esfuerzos y medios

El lector es el único responsable frente a cualquier reclamación o acción legal,

Cadena de Valor: Es un modelo que permite describir el desarrollo de las

Competencias TIC: Habilidades o destrezas que se adquieren a través de

Competitividad Empresarial: Es la capacidad de una empresa de mantener

DOFA: Es el análisis interno y externo de una organización que describe sus

Habilitadores para la transformación: Son elementos transversales que facilitan

Innovación: Es el elemento clave que explica la competitividad - Porter (1990).

Inteligente: Hace referencia al término anglosajón “smart” y se refiere a las

Modelo de Madurez Digital: Es un esquema organizado, el cual permite

Negocio digital / nivel de digitalización: Es uno de los pilares del Modelo de

Productividad: Es la relación entre la cantidad de productos o servicios obtenida

Soluciones TIC: Son soluciones software que se implementan en las MiPyme

Transformación Digital (TD): El uso y apropiación de las tecnologías de

Webinar: Es una conferencia-seminario que se transmite en línea y que permite

Las tecnologías digitales han irrumpido en todos los ámbitos de la vida y

expertos externos, para conocer cómo le afectan estas transformaciones y qué

1.1 BARRERAS PARA LA APROPIACIÓN DE LAS TIC

El objetivo de MinTIC e iNNpulsa Colombia es promover la innovación como

Desde el 2013, se han realizado mediciones tanto cualitativas como cuantitativas

• La falta de conocimiento sobre las tecnologías.

• El alto costo percibido de las soluciones TIC.

• La falta de alineación entre la oferta y la demanda, que deriva en

• La falta de acompañamiento a las empresas, durante y después de la

1.2 MODELO DE MADUREZ DEL PLAN VIVE DIGITAL

El Modelo de Madurez Digital que recoge la estrategia MiPyme Digital 2017 y

empresariales internos de una MiPyme, las soluciones tecnológicas que

• Dirección: planeación estratégica y toma de decisiones.

• Administración: financiero y recursos humanos.

• Operación: compras, inventario y plan de producción.

• Marketing y Ventas: marketing, ventas y monetización virtual.

De cara a medir el grado de digitalización de cada uno de esos procesos, se

• Nivel 1: Se encuentran las empresas que aún no han iniciado procesos de

• Nivel 2: Se encuentran las empresas que ya iniciaron procesos de

• Nivel 3: Se encuentran las empresas que avanzaron en su proceso de

• Nivel 4: Se encuentran las empresas que adoptaron una estrategia de

Este modelo ha sido la base para definir la política de actuación para la

1.3 NUEVO ENFOQUE DEL MODELO DE MADUREZ PARA LA

Considerando que el Modelo de Madurez originalmente planteado sólo se

El nuevo Modelo Madurez incorpora adicionalmente los siguientes elementos:

• El análisis se realiza de forma desagregada por cinco grupos de procesos

• La evaluación de la criticidad según importancia de los procesos de

• La formulación de rutas de transformación genéricas, diseñadas a partir