Resumen de la unidad 1

NOMBRE DEL /LA

Cen Tec Nidia Carolina
ESTUDIANTE

MATRICULA 07150009

CARRERA Ingeniería en Administración.

CORREO ELECTRÓNICO [email protected]

ASIGNATURA Administración de la calidad

SEMESTRE 7° semestre

DOCENTE Christian Roberto García Gutiérrez

CORREO ELECTRÓNICO [email protected]

Contenido

1.1 Antecedentes de la calidad.............................................................................................. 3

1.1.1 Filosofías de la calidad ............................................................................................. 5
1.1.2 Línea de tiempo .............................................................................................................. 13
1.2 Administración por calidad (TQM) .................................................................................... 14
1.2.1 Proceso de mejora ......................................................................................................... 15
1.2.2 Equipos orientados a la solución de problemas (Team Oriented Problem
Solving) ....................................................................................................................................... 17
1.2.3 En forma enunciativa: Actividades Clave (QFD), Metodología Taguchi,
Metodología Shainin................................................................................................................ 19
QFD (Despliegue de la función de Calidad) .............................................................. 19
Metodología de Taguchi ........................................................................................... 20
Metodología Shainin ................................................................................................. 21
1.3 Justo a tiempo ........................................................................................................................ 22
1.3.1 Kanban .............................................................................................................................. 23
1.3.2 Las 5’S ............................................................................................................................... 24
1.3.3 Poka-yoke ......................................................................................................................... 25
1.3.4 SMED ................................................................................................................................. 26
1.3.5 Autonomation (JIDOKA) ............................................................................................... 27
1.3.6 Kaizen ................................................................................................................................ 28
1.4 Costos de calidad .................................................................................................................. 29
Bibliografía ..................................................................................................................................... 31
 Antecedentes y filosofías de la calidad.

1.1 Antecedentes de la calidad

La calidad ha nacido desde el mismo instante en que el hombre apareció sobre la

faz de la tierra. Está de acuerdo con el principio básico de evolución de
Charles Darwin de la selección natural, según el cual sólo sobreviven los mejores.
Desde la era de las cavernas (50,000 años antes) el ser humano habitaba en
cuevas, vivía únicamente de la recolección y caza, su labor en la recolección era
seleccionar aquellos productos que requería para su sobrevivencia.
Luego en la época de la usufactura, el hombre empezó a fabricar sus primeros
utensilios, consistentes en vasijas, herramientas y armas, las cuales le permitieron
elaborar algunos artículos que eran de utilidad para su sustento y vestimenta. Aquí
fue donde propiamente inició la calidad.
En el periodo neolítico, el hombre comenzó a practicar la agricultura, la cual le
permitía cultivar sus propios alimentos. Asimismo fue en esta época cuando
estableció sus primeras viviendas. Con el paso del tiempo, el hombre se dio cuenta
que podía obtener mejores alimentos mediante cambios en los métodos agrícolas,
así como también en la fabricación de mejores armas.
Lo anterior propicio el desarrollo de la metalurgia, razón por la cual se conoció como
la edad de los metales, que data hace 5,000 años. Desde entonces, la
administración de la calidad surge como un proceso para mejorar el conocimiento y
la posición del hombre.
Posteriormente vino la era de la manufactura, en la cual se dio un fuerte crecimiento
demográfico que hizo que las tribus evolucionaran y se convirtieran en las primeras
comunidades, lo cual trajo consigo que los líderes tribales asumieran el papel de
gobernantes, lo que dio lugar a una mejor ordenación de las tareas, así como
también a la especialización en algunas actividades y el nacimiento de la burocracia.
En esta época nació la capacitación de los artesanos, buscando que éstos
aprendieran más y mejores destrezas en sus labores.
A medida que los pueblos crecieron, aumentó la demanda de productos y con ello
la necesidad de más artesanos que pudiesen fabricarlos. Con ello nació la
competencia, la que a su vez dio lugar a la creatividad de los artesanos para fabricar
mejores artículos. En esta era también nació la comercialización, puesto que las
personas que elaboraban los productos, al ser especialistas, ya no se dedicaban a
su mercadeo. Estos artesanos procuraban hacer las cosas bien, sin darle
importancia al costo o tiempo requerido para ello.
Data del año 2150 A. C., que el Código de Hammurabi en una de sus reglas
señalaba: “si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia
y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado”.
De manera similar, los fenicios utilizaban un programa correctivo para asegurar la
calidad, el cual consistía en cortarle la mano al responsable de una mala calidad.
La primera organización formal para el control de calidad de la que se tenga
memoria, apareció en China en el año 1600 A. C. con la dinastía Shang en el poder.
El control de la calidad se llevaba por medio de 2 organizaciones, una dedicada a
la normalización y establecimiento de estándares de calidad y la otra a la
productividad.
Tiempo después, en la Edad Media, surgieron los mercados basados en el prestigio
de los productos y se comenzó a ponerles marcas, con lo cual los clientes podían
identificar aquellos artículos de buena calidad, como las sedas de Damasco y la
porcelana china. La fabricación e inspección estaban a cargo del artesano, quien
trataba directamente con el cliente.
A finales del siglo XVIII con el advenimiento de la revolución industrial con sus
máquinas motorizadas, las fábricas reemplazaron a los talleres artesanales en
varios sectores como el textil y el metalúrgico y el énfasis se centraba en la
fabricación masiva de artículos en serie, restándole importancia a la calidad de los
mismos.
La búsqueda de un mejor desempeño de las fábricas, hizo que a finales del siglo
XIX surgiera en Estados Unidos la administración científica con Frederick
W. Taylor, quien logró aumentar en forma significativa los niveles de productividad
mediante la observación de tiempos y movimientos de los empleados, con lo cual
descompuso un empleo dado en varias tareas especializadas.
La función de inspección de artículos se separó de la de manufactura, con lo cual
se crearon los departamentos de calidad con esa finalidad. Se dedicaron entonces
grandes recursos a la investigación y desarrollo de la industria para la solución de
algunos problemas de calidad y de productividad.
En el tiempo de la Primera Guerra Mundial, los sistemas de manufactura fueron más
complicados e implicaban el control de un gran número de trabajadores por parte
de un capataz, aparecieron entonces los primeros inspectores de tiempo completo
y al control de calidad se le denominó control de calidad por inspección.
Las primeras aplicaciones del control estadístico de procesos (CEP) se dieron en la
década de 1920 con Walter A. Shewhart, quien lo aplicó exitosamente en los
laboratorios de Bell Telephone, con sus gráficos de control.
Después con la Segunda Guerra Mundial, se comenzaron a utilizar procedimientos
estadísticos de muestreo para la producción de armamento, poniendo como
objetivos fundamentales la eficacia de las armas, la mayor cantidad producida de
las mismas y en un tiempo mínimo.
Una vez terminada la guerra, hubo gran escasez de bienes, lo que dio como
resultado que lo que se fabricaba se vendía de inmediato, lo cual impactó de manera
negativa a la calidad de los productos.
1.1.1 Filosofías de la calidad
1.1.2 Línea de tiempo
1.2 Administración por calidad (TQM)

TQM, Total Quality Management (Gestión de la calidad total). TQM es la manera de

gestionar para el futuro, y es amplio en su aplicación que se puede orientar asegurar
tanto la calidad de productos como de servicios. Es también una manera de
gestionar personas y procesos de negocios para asegurar la completa satisfacción
del cliente a cada paso, internamente y externamente. TQM combinada con el
liderazgo efectivo da como resultado una organización que hace las cosas
correctamente a la primera.
Es un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de Desarrollo de
Calidad, Mantenimiento de la Calidad y Mejoramiento de la Calidad realizados por
los diversos grupos de la Organización, de modo que sea posible producir bienes y
servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles con la plena
satisfacción de los clientes.
Con la calidad total, una organización busca activamente identificar las necesidades
y expectativas de los clientes, incorpora la calidad en los procesos de trabajo
aprovechando los conocimientos y la experiencia de su fuerza de trabajo, y mejorar
continuamente cada una de las facetas de la organización.
La gestión de la calidad total se caracteriza por: su orientación al cliente, el liderazgo
de la dirección, la participación, compromiso y cooperación de los miembros de la
empresa, el enfoque global de la dirección y la búsqueda de la mejora continua.
Principios específicos
1. Atención a la satisfacción del cliente.
2. Liderazgo y compromiso de la dirección con la calidad.
3. Participación y compromiso de los miembros de la organización.
4. Cambio cultural.
5. Cooperación en el ámbito interno de la empresa.
6. Trabajo en equipo.
7. Cooperación con clientes y proveedores.
8. Formación.
9. Administración basada en hechos, y apoyada en indicadores y sistemas de
evaluación.
1.2.1 Proceso de mejora

La mejora continua implica alistar a todos los miembros de la empresa en una

estrategia destinada a mejorar de manera sistemática los niveles de calidad y
productividad, reduciendo los costos y tiempos de respuestas, mejorando los
índices de satisfacción de los clientes y consumidores, para de esa forma mejorar
los rendimientos sobre la inversión y la participación de la empresa en el mercado.
Mejorar de manera continua implica reducir constantemente los niveles de
desperdicios, algo que se adecua a la época actual signada en la necesidad de
salvaguardar los escasos recursos del planeta, pero también significa reducir
continuamente los niveles de contaminación del medio ambiente, algo que es y será
cada día más vital en un planeta sujeto a profundos y graves desequilibrios. La
Mejora Continua implica tanto la implantación de un Sistema, el aprendizaje
continuo de la organización, el seguimiento de una filosofía de gestión, y la
participación activa de todo el personal. Las empresas no pueden seguir dando la
ventaja de no utilizar plenamente la capacidad intelectual, creativa y la experiencia
de todo su personal. Ha finalizado la hora en que unos pensaban y otros sólo
trabajaban. Como en los deportes colectivos donde existía una figura pensante y
otros corrían y se sacrificaban a su rededor, hoy ya en los equipos todos tienen el
deber de pensar y correr. De igual forma como producto de los cambios sociales y
culturales, en las empresas todos tienen el deber de poner lo mejor de sí para el
éxito de la corporación. Sus puestos de trabajo, su futuro y sus posibilidades de
crecimiento de desarrollo personal y laboral dependen plenamente de ello.
Mejora continua (kaizen)
El término kaizen es relativamente nuevo. De acuerdo a su creador, Masaaki Imai,
proviene de dos ideogramas japoneses: “kai” que significa cambio y “zen” que quiere
decir para mejorar. Así, podemos decir que kaizen es “cambio para Los dos pilares
que sustentan kaizen son los equipos de trabajo y la ingeniería industrial, que se
emplean para mejorar los procesos productivos.
Para hablar de la práctica de kaizen, podemos decir que se realiza en un área de
gemba, piso o lugar donde ocurre la acción, no en las oficinas. Su objetivo es
incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la
reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad y de los
métodos de trabajo por operación. Además, kaizen también se enfoca a la
eliminación de desperdicio, identificado como muda, en cualquiera de sus formas.
Muda significa desperdicios, aquello que hay que eliminar o mejorar. Se identifica
por comparación con un estándar, con aquello definido como bueno o siquiera
aceptable.
Precisamente fue Ohno quien creó el concepto de muda al sostener que la mayoría
del trabajo que se realizaba en las plantas de Toyota por ese entonces, no agregaba
ningún valor porque estaba lleno de desperdicios. En forma sistémica, Ohno
reconoció siete mudas clásicas:

 Las mudas por sobreproducción.

 Las mudas por exceso de inventarios.
 Las mudas de procesamiento.
 Las mudas por transporte.
 Las mudas por movimiento.
 Las mudas por tiempos de espera.
 Las mudas por fallas y reparaciones.

Comprender la razón de ser de cada una de ellas y los métodos para su detección,
prevención y eliminación es uno de los principales objetivos en materia de
capacitación tanto de directivos como de operarios. Así los consultores japoneses
consideran que en las empresas occidentales sujetas a los sistemas tradicionales
de gestión se hace necesario la contratación de una a dos veces más personal del
necesario, cuatro veces más espacio físico del requerido y hasta diez veces o más
tiempo del necesario para cumplimentar un ciclo.
1.2.2 Equipos orientados a la solución de problemas (Team Oriented Problem
Solving)

El método 8D se creó originariamente en la empresa norteamericana de automóvil

Ford, siendo desarrollado durante varias décadas, incluyendo "TOPS", "Team
Oriented Problem Solving" (al español Resolución de problemas con enfoque en
equipo). A final de los años 90 Ford creó y aprobó una nueva versión del 8D
denominada oficialmente "Global 8D" (G8D) que sirve como estándar actual en Ford
y en muchas otras compañías del sector del automóvil. El gobierno de los E.E.U.U.
primero utilizó un proceso parecido al 8D durante la segunda guerra mundial,
refiriéndole como el estándar militar # 1520 (sistema de la acción correctiva y
disposición del material no conforme). Ford Motor Company primero documentó el
método 8D en 1987 en una resolución de problemas orientada “equipo titulado
manual” del curso. Este curso fue escrito a petición de la alta gerencia de la
organización de autogestión Power Train, que estaba frustrada por tener problemas
recurrentes año tras año. Más tarde se hizo popular gracias a la empresa
automovilística norteamericana Ford en los años 60 y 70. Desde entonces el método
8D se ha convertido en un estándar en la industria del automóvil, del ensamble y en
otras industrias que necesitan de un método estructurado para la resolución de
problemas. Las 8D son una metodología que permite a los equipos trabajar juntos
en la resolución de problemas, usando un proceso estructurado de 8 pasos que
ayuda a focalizarse en los hechos y no en las opiniones. Se denomina 8D porque
son 8 disciplinas o hábitos que los grupos deben poner en práctica si quieren
resolver exitosamente los problemas. También se conoce de forma más abreviada
como 8D, Resolución de problemas 8D, G8D o Global 8D. Las 8D disciplinas son:
D1: Formación de un equipo de expertos que cubran todas las funciones: Reúna un
pequeño grupo de personas con la mezcla correcta de habilidades, experiencia y
autoridad para resolver el problema e implementar las soluciones. Asegúrese que
esas personas tienen el tiempo y la inclinación para trabajar en pos de un objetivo
común.
D2: Definición íntegra del problema: ¿Cómo podemos arreglar algo si no sabemos
qué es lo que no funciona? Cuánto más clara la descripción, más posibilidades de
resolverlo. Debe ser específico y cuantificar lo más posible.
D3: Implementar y verificar una acción de contención provisional: ¿Qué tipo de
“curita” puede usar hasta saber qué es lo que realmente está causando el
problema? Implemente una solución provisoria y monitoree el impacto para
asegurarse que las cosas no empeoran.
D4: Identificar y verificar la causa raíz: Puede haber muchas sospechas sobre la
causa del problema, pero usualmente sólo unas pocas “culpables”. La clave es
descubrir cuál o cuáles. Es importante utilizar herramientas estadísticas e
indicadores para evitar las opiniones y basarse en datos lo más objetivos posible.
D5: Determinar y verificar acciones correctivas permanentes (en inglés Permanent
Corrective Actions, PCAs). Así como definición de acciones preventivas para evitar
que un problema similar surja de nuevo: Ahora ya sabe qué está causando el
problema. ¿Qué hará para arreglarlo? Pruebe para estar seguro de que las
correcciones planificadas no tienen efectos no deseados. Si es así, ¿hay
correcciones complementarias que los eliminan?
D6: Implementar y verificar las acciones correctivas permanentes: Ahora sí.
Implemente las soluciones principales y complementarias y monitoree para
asegurarse que todo funciona. Si no, vuelva atrás y pruebe de nuevo.
D7: Prevenir la re-ocurrencia del problema y/o su causa raíz: Si hizo todo este
proceso, no querrá que el tema aparezca nuevamente. Prevenga que eso suceda
actualizando todo lo relacionado al proceso: especificaciones, manuales de
entrenamiento, procedimientos de control de errores, comunicación, etc.
D8: Celebrar el éxito: El equipo es quien logró el resultado. Entonces es hora de
festejar: comunique el éxito al resto de la organización y reconozca el esfuerzo.
Replique los aprendizajes en otras áreas de la organización. (Esto ayuda a que
alguien vuelva a descubrir la rueda…).
La propuesta de resolución de problemas 8D (Ocho disciplinas) se puede utilizar
para identificar, corregir y eliminar la repetición de problemas referidos a la calidad.
8D es una metodología de resolución de problemas para el mejoramiento de
productos y procesos.
Incluir un paso inicial D0 (D-Cero). En D0, el equipo documenta los síntomas que
dieron paso a las actividades iniciales junto con actividades de emergencia para la
contención del problema ejecutadas antes de comenzar formalmente con el G8D.
D0 también incorpora preguntas estándar de evaluación para determinar si es
necesario llevar al cabo el G8D completo. De esta forma se dedican los recursos en
las actividades para las que son realmente necesarias.
Incluir una vía de salida en los puntos D4 a D6. La idea es no solo considerar la
causa raíz de un problema sino también qué falló en el sistema de control para que
ocurriera el problema. El "Global 8D" requiere que el equipo identifique y verifique
esta vía de escape (definido como el punto más prematuro tras la causa raíz) donde
se podría haber detectado el problema) en D4. Posteriormente a través de D5 y D6
el proceso requiere que el equipo escoja, verifique, implemente y valide acciones
correctivas permanentes para solucionar la vía de escape del problema.
Es una propuesta eficaz para encontrar una causa raíz, las acciones correctivas
apropiadas para eliminarla, poner en acción la ejecución correctiva permanente.
•Ayuda a explorar el sistema de control que permitió que ocurra el problema. El
punto de escape se estudia con el fin de mejorar la capacidad del sistema de control
para detectar prematuramente la falta o su causa si ocurre otra vez.
•El circuito de prevención explora los sistemas que permitieron que se dé la
situación en la cual se activó por primera vez la falla y su mecanismo causal.
1.2.3 En forma enunciativa: Actividades Clave (QFD), Metodología Taguchi,
Metodología Shainin.

QFD (Despliegue de la función de Calidad)

El despliegue de la función de la calidad: Quality Function Deployment (QFD), es

relacionado comúnmente con “la voz de los clientes”, o con “la casa de la calidad”.
QFD es un proceso que asegura que los deseos y las necesidades de los clientes
sean traducidas en características técnicas. Estas características son manejadas
por la compañía mediante la función del diseño, o mejor aún, a través de un equipo
multifucional que incluye ventas, marketing, Ingeniería de diseño, Ingeniería de
manufactura y operaciones. El principal objetivo de las funciones realizadas es
centrar el producto o servicio en la satisfacción de los requerimientos del cliente.
QFD es una valiosa herramienta que puede ser utilizada por toda la compañía. Su
flexibilidad y adaptabilidad permite un buen desempeño en las industrias
manufactureras y de servicios. QFD utiliza un método gráfico en el que se expresan
relaciones entre deseos de los clientes y las características del diseño. Es una
matriz que enlista las necesidades de los clientes QUEs o “atributos” comparándolas
con las “características de diseño” COMOs. Las expectativas y necesidades de los
clientes son recolectadas mediante técnicas de investigación de mercados:
entrevistas, encuestas, exposiciones, etc. Mediante la casa de la calidad se
organizan los datos obtenidos. El uso de matrices es la clave para poder construir
la casa. En la matriz se muestran las relaciones entre las necesidades de los
consumidores y las características de diseño.
Beneficios:
 Menor Tiempo de desarrollo desde el concepto hasta el arranque de
producción.
 Pocos cambios de ingeniería con el producto en producción.
 Diseño congruente con las necesidades y expectativas del cliente, a través
de equipos multidisciplinarios.
 Satisfacción de las necesidades del cliente.
 Traduce los requerimientos del cliente desde un lenguaje ambiguo a los
requerimientos de diseño específicos para el desarrollo del producto y su
manufactura.
 Los requerimientos del cliente son medibles, alcanzables y potencialmente
mejorables.
 Identifica las características críticas para la calidad (CTQs) del producto y su
desempeño en el mercado.
 En la alta dirección ayuda a que los directivos cambien su forma de dirigir de
una orientación hacia los resultados, a un enfoque hacia los procesos que
conducen a los resultados.
  En la planeación de productos y procesos operativos, ayuda a disminuir, e
incluso a eliminar, las iteraciones de rediseño que se realizan en los métodos
tradicionales ya que incorpora desde el principio los diferentes enfoques que
intervienen en la definición de las características de productos y procesos.
 Promueve una mejor comunicación y labor de equipo entre el personal que
interviene en todas las etapas, desde el diseño hasta la comercialización del
producto.

Metodología de Taguchi

El sistema de calidad propuesto en la metodología de Taguchi supone una

revolución de los sistemas de calidad tradicionales, donde predominaba el uso de
herramientas para el control On Line. El enfoque de Taguchi destaca la importancia
del control de la calidad Off Line y, por tanto, de un diseño apropiado del producto
y del proceso. Este enfoque se basa más en aspectos relacionados con la
infraestructura de la calidad que en aspectos relacionados con la filosofía de
empresa y estadística. Se utilizara fundamentalmente el diseño de experimentos
como herramienta para fabricar productos más robustos y, por tanto, menos
sensibles a los factores de ruido. Es decir, se reducen los efectos de la variabilidad
sobre las características de la calidad del producto y del proceso. Inicialmente, la
aplicación del diseño de experimentos estaba más dirigida a la optimización de los
valores promedio de las características de la calidad sin tener en cuenta los efectos
de la variación. La filosofía de la calidad de Taguchi se puede resumir en los siete
puntos básicos siguientes:
1. Un aspecto importante de la calidad del proceso manufacturado es la perdida
total ocasionada por dicho producto a la sociedad.
2. En una economía competitiva son necesarias una mejora continuada de la calidad
y una reducción de los costos. Este punto marca una diferencia fundamental entre
las políticas de Japón y Estados Unidos, puesto que las compañías americanas
buscan fundamentalmente la nueva tecnología y la innovación (métodos para la
mejora del proceso y el producto), mientras que las compañías japonesas enfocan
sus objetivos a una mejora gradual, empleando el diseño de experimentos para
determinar los parámetros que permiten reducir los costos y mejorar la calidad. Se
distinguen tres tipos de costos:
• Costos asociados al diseño del producto.
• Costos de manufacturación.
• Costos de operación.
Estos tres tipos de costos se pueden reducir mediante un uso apropiado del diseño
de experimentos.
3. Un programa de mejora continuada de la calidad incluye una reducción constante
de la variación de las características de la calidad en torno a los valores nominales
o umbrales.
4. La pérdida ocasionada por la variabilidad en el proceso de fabricación del
producto es proporcional al cuadrado de la deviación típica de la característica de
la calidad estudiada respecto al valor nominal.
5. La calidad y el coste final del producto manufacturado dependen en gran medida
del diseño efectuado para el producto y el proceso.
6. La variabilidad del proceso y del producto se puede reducir mediante el efecto no
lineal de los parámetros del producto y del proceso sobre las características de la
calidad.
7. Los diseños de experimentos estadísticos pueden ser utilizados para identificar
el conjunto de parámetros del producto y del proceso que reducen la variación y,
por tanto, mejoran la calidad, la productividad, la fiabilidad del proceso de
manufacturación y sus resultados.

Metodología Shainin

La metodología propuesta por Shainin está basada en la reducción de la variabilidad

en un proceso como medio clave para el mejoramiento de un proceso productivo.
Su filosofía plantea que en la mayoría de los casos, la variabilidad de un proceso
está principalmente influenciada por tres causas principales (Denominadas: Red X,
Pink X y Pale Pink X) y que sí éstas son identificadas y controladas cerca del 80%
de la variabilidad del proceso será reducida (Bhote, 1991).
La metodología de Shainin está basada en siete herramientas del Diseño
Experimental, mediante las cuales se lograrán el objetivo básico buscado por el
experimento (Reducción de Variabilidad):
• Cartas Multivariables.
• Búsqueda de Componentes.
• Comparaciones Apareadas.
• Búsqueda de Variables.
• Factoriales Completos.
• B vs C.
Diagramas de dispersión. La adecuada utilización de estas herramientas, según
Shainin, promueve o facilita la disminución en la variabilidad de un proceso y por
ende el aumento de la eficiencia de éste en el logro de sus objetivos (producir la
mayor cantidad de ítems dentro de las especificaciones con mínima variabilidad y a
un costo aceptable). Una característica clave de esta filosofía es su enfoque en el
estudio de las variables controlables, sin involucrar el análisis de las variables ruido
del sistema.
1.2 1.3 Justo a tiempo

“Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir
“Justo a tiempo”. Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un
sistema de producción. Se trata de entregar materias primas o componentes a la
línea de fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son
necesarios. El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan
muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes
volúmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofía de
producción que se orienta a la demanda. La ventaja competitiva ganada deriva de
la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto
solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costes que no
producen valor añadido también se obtendrán precios competitivos. Con el
concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios
directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin
embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran
alcance.
1.3.1 Kanban

De acuerdo a la definición de Monden [1983] acerca del concepto de Kan-Ban, nos

dice que es una herramienta para alcanzar una producción justo a tiempo. Un Kan-
Ban es una tarjeta rectangular que se coloca en un sobre de plástico y existen 2
tipos de Kan-Ban frecuentemente utilizados: uno que sea retirable y otro en el que
se especifique una orden
de producción, en el primer tipo debe mostrarse el proceso de donde viene y el
proceso a donde va dirigido; mientras que el segundo tipo de Kan-Ban, la única
diferencia que muestra es que debe mostrar el proceso de donde viene, este tipo
de Kan-Ban es llamado “Kan-Ban en proceso”.
1.3.2 Las 5’S

Para cualquier tipo de organización, ya sea industrial o de servicios, que desee

iniciar el camino de la mejora continua. Las 5S son universales, se pueden aplicar
en todo tipo de empresas y organizaciones, tanto en talleres como en oficinas,
incluso en aquellos que aparentemente se encuentran suficientemente ordenados
y limpios. Siempre se pueden evitar ineficiencias, evitar desplazamientos, y eliminar
despilfarros de tiempo y espacio.
¿CUÁL ES SU OBJETIVO?
Mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el lugar
de trabajo. No es una mera cuestión de estética. Se trata de mejorar las condiciones
de trabajo, de seguridad, el clima laboral, la motivación del personal y la eficiencia
y, en consecuencia, LA CALIDAD, LA PRODUCTIVIDAD Y LA COMPETITIVIDAD
DE LA ORGANIZACIÓN.
¿QUÉ SON LAS 5S?
Las operaciones de Organización, Orden y Limpieza fueron desarrolladas por
empresas japonesas, entre ellas Toyota, con el nombre de 5S. Se han aplicado en
diversos países con notable éxito. Las 5S son las iniciales de cinco palabras
japonesas que nombran a cada una de las cinco fases que componen la
metodología:
1. SEIRI - ORGANIZACIÓN Consiste en identificar y separar los materiales
necesarios de los innecesarios y en desprenderse de éstos últimos.
2. SEITON - ORDEN Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e
identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido
encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
3. SEISO - LIMPIEZA Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad,
asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado
de salud.
4. S E I K E T S U- CONTROL VISUAL Consiste en distinguir fácilmente una
situación normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para
todos
5. S H I T S U K E- DISCIPLINA Y HÁBITO Consiste en trabajar
permanentemente de acuerdo con las normas establecidas.
Las tres primeras fases - ORGANIZACIÓN, ORDEN Y LIMPIEZA - son operativas.
La cuarta fase - CONTROL VISUAL - ayuda a mantener el estado alcanzado en las
fases anteriores - Organización, Orden y Limpieza - mediante la estandarización de
las prácticas.
La quinta y última fase - DISCIPLINA Y HÁBITO - permite adquirir el hábito de su
práctica y mejora continua en el trabajo diario.
1.3.3 Poka-yoke

Poka-yoke es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo

Shingo en los años 1960´s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es
la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar. La finalidad
del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o
corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible. Un dispositivo Poka-yoke
es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o
los hace que sean muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y lo corrija a
tiempo.
Si los errores no se permite que se presenten en la línea de producción, entonces
la calidad será alta y el re trabajo poco. Esto aumenta la satisfacción del cliente y
disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado, es de alto valor para el cliente.
No solamente es el simple concepto, pero normalmente las herramientas y/o
dispositivos son también simples.
Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así como,
retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este
enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspección
toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.
La práctica del sistema Poka-yoke se realiza más frecuentemente en la comunidad
manufacturera para enriquecer la calidad de sus productos previniendo errores en
la línea de producción. Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones: una es la de
hacer la inspección del 100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren
anormalidades puede dar retroalimentación y acción correctiva.
Los efectos del método Poka-Yoke en reducir defectos va a depender en el tipo de
inspección que se esté llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, auto-
chequeo, o chequeo continuo. Los efectos de un sistema poka-yoke en la reducción
de defectos varían dependiendo del tipo de inspección.
1.3.4 SMED

El SMED es un acrónimo en lengua inglesa Single Minute Exchange of Die, que

significa cambio de troqueles en menos de diez minutos. El SMED se desarrolló
originalmente para mejorar los cambios de troquel de las prensas, pero sus
principios y metodología se aplican a las preparaciones de toda clase de máquinas.

El tiempo de cambio de una serie u orden de fabricación comienza cuando se acaba

la última pieza de una serie y termina cuando se obtiene una pieza libre de defectos
de la siguiente serie.

Dentro de este periodo, las operaciones que se realizan con la máquina parada se
denominan internas y aquellas que se realizan mientras la máquina produce piezas
buenas se denominan externas. Será más fácil recordarlo en términos de la

siguiente ecuación:

 1ª Etapa: No están diferenciadas las preparaciones interna (trabajos realizados

mientras la máquina está detenida) y externa (trabajos que pueden hacerse
mientras la máquina está en funcionamiento).
 2ª Etapa: Separación de la preparación interna y externa.
 3ª Etapa: Convertir la preparación interna en externa.
 4ª Etapa: Perfeccionar todos los aspectos de la operación de preparación.
1.3.5 Autonomation (JIDOKA)

La filosofía Jidoka se basa en la idea de la automatización humana. La

característica principal es que cada operario tiene la responsabilidad de lo que
ocurra en su puesto de trabajo, por eso mismo él tiene el permiso para parar y
reparar la máquina si detecta algún error en su funcionamiento o en el producto.
Este sistema mejora la calidad de los productos, evitando unidades defectuosas y
por lo tanto desechos de material por productos apartados, ya que los problemas
se detectarán rápido y se resolverán en ese mismo momento.
1. Manejo efectivo del personal: se cuenta sólo con el personal necesario que
siga una metodología automatizada y un operario se puede encargar de varias
máquinas y funciones. Dependiendo del tipo de empresa de producción que se trate,
la asignación de tareas y funciones puede alternarse con otras herramientas de
planificación de producción y equipos como el método Kanban. También es
importante conocer las competencias de los diferentes operarios, y además que
varios operarios sean capaces de sustituirse entre sí, para ello os recomiendo el
uso de la matriz de competencias.

2. Garantizar la calidad de los productos: no sólo un departamento de calidad se

encarga de detectar los errores, sino todos los operarios, y en el caso de ser
necesario un control de calidad externo, éste debe realizarse en la misma línea de
producción, para ello también serán necesarios protocolos y procedimientos
específicos de cómo deben realizarse, así de cómo debe quedar evidencia
documental de este proceso.

3. Disminución del tiempo de producción: al ser un proceso automatizado se

reducen los tiempos de producción, ya que la maquinaria quedará el menor tiempo
posible parada.

4. Disminución de las unidades defectuosas: cada vez que se detecta un fallo,

éste se repara de forma inmediata, con lo que no se generan unidades con defecto,
o bien las mínimas. Las empresas que aplican este método suelen disponer de
maquinarias con posibilidad de paro (automático o manual), flexibles y pequeñas.

5. Disminución de los costes: al eliminar departamentos y disminuir el personal

con la automatización se reducen los costes a largo plazo.
1.3.6 Kaizen

El significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofía se

compone de varios pasos que nos permiten analizar variables críticas del proceso
de producción y buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de equipos
multidisciplinarios.

Esta filosofía lo que pretende es tener una mejor calidad y reducción de costos de
producción con simples modificaciones diarias.

Al hacer Kaizen los trabajadores van ir mejorando los estándares de la empresa y

al hacerlo podrán llegar a tener estándares de muy alto nivel y alcanzar los objetivos
de la empresa. Es por esto que es importante que los estándares nuevos creados
por mejoras o modificaciones sean analizados y contemplen siempre la seguridad,
calidad y productividad de la empresa.

El Kaizen utiliza el Círculo de Deming como herramienta para la mejora continua.

Este círculo de Deming también se le llama PDCA por sus siglas en inglés.

 Plan (Planear): en esta fase el equipo pone su meta, analiza el problema y

define el plan de acción
 Do (Hacer): Una vez que tienen el plan de acción este se ejecuta y se registra.
 Check (Verificar): Luego de cierto tiempo se analiza el resultado obtenido.
 Act (Actuar): Una vez que se tienen los resultados se decide si se requiere
alguna modificación para mejorar.

El kaizen sirve para detectar y solucionar los problemas en todas las áreas de
nuestra organización y tiene como prioridad revisar y optimizar los todos los
procesos que se realizan. Una empresa con la filosofía Kaizen tiene como primer
ventaja competitiva el siempre estar en cambio para mejorar y su personal motivado
realizando las actividades de kaizen.
1.4 Costos de calidad

Son los costos necesarios para alcanzar la calidad, surgen porque ésta es baja o
por que no pudiera existir. Incluyen los costos directos por baja calidad para la
empresa y los de calidad oculta especificada por las funciones de pérdida de
calidad.
Esta definición indica que los costos de calidad están asociados con dos
subcategorías de actividades relacionadas con ella:
• Actividades de control: son las que efectúa una organización para prevenir o
detectar la mala calidad.
• Actividades de falla o fracaso: son ejecutadas por una organización o por sus
clientes en respuesta a la mala calidad.
De manera que los costos de calidad están asociados con la creación, identificación,
reparación y prevención de defectos. Éstos se clasifican en cuatro grandes grupos.
• Costos por fallas internas: Son los que podrían ser evitados si no existieran
defectos en el producto antes de ser entregado al cliente, ya que éstos se presentan
porque los productos y servicios no cumplen con las especificaciones y necesidades
del cliente
• Costos por fallas externas: Éstos podrían ser evitados si los productos o servicios
prestados no tuvieran defectos. La diferencia con las internas estriba en que estos
costos surgen cuando los defectos se detectan después de que el producto ha sido
entregado al cliente.
• Costos de prevención: Se incurre en ellos antes de empezar el proceso con el fin
de minimizar los costos por productos defectuosos.
• Costos de evaluación o valoración:
Son aquellos en los que se incurre para determinar si los productos o servicios
cumplen con los requerimientos y especificaciones.
Bibliografía

http://www.ugel03.gob.pe/pdf/110106.pdf
https://sway.office.com/MscPs0OD1wA7WV76?ref=Link&loc=mysways
http://www.euskalit.net/pdf/calidad_total.pdf
Camisón César, Cruz Sonia, González Tomás. 2007. Gestión de la calidad,
conceptos, enfoques, modelos y sistemas. Pearson Prentice Hall.
https://avdiaz.files.wordpress.com/2012/06/tema-1-admon-calidad-total.pdf
http://nulan.mdp.edu.ar/1614/1/09_administracion_calidad.pdf
http://icicm.com/files/QFD.pdf
http://www.ugr.es/~mruiz/temas/Tema_9.pdf
http://www.euskalit.net/pdf/folleto2.pdf
https://articulospm.files.wordpress.com/2012/05/poka-yoke.pdf
http://mtmingenieros.com/knowledge/que-es-smed/