Gestion Terminado
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GESTION EMPRESARIAL
Docente:
Elaborado Por:
Morales, 2018
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DEDICATORIA:
A DIOS:
A NUESTROS PADRES:
psicológico emocional.
A NUESTRA DOCENTE:
profesionales.
2
AGRADECIMIENTO
familiares ya amigos y a
Dios.
3
Contenido
DEDICATORIA 2
AGRADECIMIENTO 3
4
3.1.3 El proceso de Integración y desintegración Vertical 30
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ESTRATEGIAS Y PLANES DE POTENCIACIÓN, DESARROLLO Y
CRECIMIENTO DE LA EMPRESA
¿Dónde estamos?
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¿A dónde queremos ir?
Asimismo la definición del mercado producto debe abarcar todos los productos
que son considerados como sustitutivos, dentro de aquellas situaciones de uso en las
que se buscan beneficios similares, así como incluir los clientes para los que tales usos
son relevantes.
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ANALISIS DE LA COMPETENCIA Y SECTOR: Supone la
determinación de aspectos claves como: identificación de los competidores
actuales y potenciales, objetivos de los competidores y puntos fuertes y débiles
de los competidores. El análisis comprenderá un completo Benchmarking de
la competencia. Por otro lado debe de analizarse el sector empresarial donde se
ubique la empresa: estructura del sector, orientación del sector y barreras de
entrada que existan.
ANALISIS INTERNO DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES: Debe de
considerar una gran diversidad de factores relativos a los aspectos de
producción, marketing, financieros, logísticos, recursos humanos y de gestión
de la organización. El análisis efectuado le permitirá a la empresa saber cuáles
son sus puntos fuertes, que le permiten mantener una ventaja competitiva, y
cuáles son los puntos débiles, que suponen un riesgo para la organización.
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ESTRATEGIAS GENERICAS (PORTER).- En función de la ventaja
competitiva perseguida (costos o diferenciación) y de la amplitud del mercado
al que se dirige la empresa: estrategia de costos, estrategia de diferenciación y
estrategia de enfoque.
a. PROSPECTIVA:
• Innovadora
• Asume riesgos
• Busca nuevas oportunidades y crecimiento
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Ejemplo: Microsoft
b. Defensiva:
• Estabilidad
• Reducción de gastos
• Conservar clientes actuales
c. Analitica
• Mantiene estable el negocio y mejora la periferia.
• Intenta equilibrar la produccion eficiente de lineas de productos
existentes y el desarrollo creativo de nuevas lines de producto.
Ejemplo: Sony corp.
d. Reactiva:
• Responder amenazas y oportunidades ambientales.
• No cuenta con un plan específico.
Ejemplo: Xerox y Kodak
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ESTRATEGIA DE INTEGRACION VERTICAL E INTEGRACION
HORIZONTAL.
TIPOS DE ORGANIZACIÓN:
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2. Respuesta rápida a los cambios del entorno.
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CONTROL ESTRATEGICO: Se trata de examinar si la empresa esta
persiguiendo mejores oportunidades con respecto a mercados, productos y
canales de distribución.
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CAPITULO II: DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN PLAN DE
DESARROLLO PROFESIONAL EN RECURSOS HUMANOS
2.1 DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN PLAN DE DESARROLLO
PROFESIONAL
Una vez aborda la visión más conceptual, vamos a adentrarnos en el presente
apartado en cómo se implanta un Plan de Desarrollo, analizando las distintas fases (ya
que se trata de un proceso dinámico y en continua revisión) así como de los principales
responsables y las actividades a desarrollar por los mismos. Evidentemente, al igual
que ocurre con otros procesos de RRHH, se trata de un enfoque basado principalmente
en la experiencia, que no pretende en ningún caso ser el único, pero si lo
suficientemente completo y práctico para que el lector pueda hacerse una idea de lo
que implica el diseño y la implantación de un Plan de Desarrollo en la empresa.
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Desarrollo profesional individualizado. Definido qué es lo que quiere la
organización y qué es lo que posee, el siguiente paso será aplicar el dise-ño de
los planes generales pero de forma ya individualizada a cada una de las
personas, detectando las necesidades o carencias que se puedan plantear y
aportando los medios necesarios para abordar las oportunidades de mejora.
1. Identificar los puestos clave de la Organización así como las competencias que se
requieren para ocupar dichos puestos. En función del modelo organizativo, las
principales líneas estratégicas y su traducción en la planificación a corto y medio plazo
de las plantillas, se debe determinar cuáles son los puestos clave de la organización
para los que hay que capacitar a todas aquellas personas que por su perfil puede
ocuparlos en un futuro inmediato.
Ejemplo: Supongamos que, dentro de las líneas estratégicas de una empresa eléctrica,
se considera que a medio plazo la tecnología de generación por la que apuesta es el
Ciclo Combinado (obtención de electricidad con el gas). En esta hipotética situación,
el modelo organizativo de su negocio de generación a de contemplar como puestos
clave aquellos técnicos vinculados a este tipo de tecnología, definiendo sus
necesidades de plantillas, su perfil competencial y su ubicación dentro de la estructura
organizativa. A partir de este momento, la empresa habrá sentado las bases sobre las
que se planificarán los movimientos internos de personal para cubrir estas necesidades.
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de los distintos puestos implicados. Comparando la diferencia entre los perfiles se
podrán establecer las rutas de movilidad y los pasos necesarios para recorrerlas.
Ejemplo: Supongamos que una empresa, cuyo principal negocio es la venta en Grandes
Superficies, establece que las principales rutas profesionales se agrupen en cuatro
grandes bloques: comercial, compras, almacén y administración/ finanzas. Asimismo,
considera que va a establecer los movimientos en dos ejes: especialización (centrado
en el desarrollo de competencias técnicas) y gestión (centrado en el desarrollo de
competencias gerenciales o de gestión).
Estar preparados ante las reservas o recelos que puedan presentar algunas
personas o agentes como los sindicatos y, en caso de que así sea, mantener con
ellos una escucha atenta y activa concedién-doles las explicaciones oportunas.
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Fijar unos marcos temporales realistas y con unos hitos a corto plazo medibles
y relativamente fáciles de alcanzar. Un ejemplo, de estos hitos puede ser
centrarse en algún colectivo crítico para la empresa (comerciales,…) o algún
reto a corto plazo que requiera una atención especial de la dirección
(internacionalización del negocio o diversificación del mismo) y abordarlos
desde la perspectiva del nuevo plan.
Vamos a abordar este punto desde dos perspectivas: el repaso de las principales
técnicas de identificación del talento y la clasificación del mismo para poder elaborar
los planes de desarrollo individualizado.
Antes de pasar a analizar más en detalle estas tareas, revisemos brevemente cuáles son
los componentes básicos del talento. Según Pilar Jericó en su obra “la Nueva Gestión
del Talento” se entiende que:
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COMPROMISO: Es el “motor” aporte lo máximo posible en su empresa y
decida permanecer en la misma
ACCIÓN: representa la “velocidad” en la respuesta y innovación constante en
la organización
Si alguno de estos elementos falta no estaría aprovechando al máximo el talento
individual de las personas en la consecución de los resultados. Como se puede
observar, el concepto del talento representa una evolución de las competencias
(capacidades) al complementarse con el compromiso y la acción.
Cada Organización determinará los factores, valores e indicadores que les interese
detectar y potenciar de acuerdo con sus necesidades de “talento estratégico” para cubrir
sus objetivos.
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u otro en diferente área; pedirle que sugiera modos de poner en práctica
capacidades potenciales que posee y que no puede aplicar en ese momento.
Observación directa de su superior o del resto de personas que trabajan con él.
Esta técnica, requiere de un entrenamiento previo por parte de las personas que
van a realizar dicha evaluación así como la elaboración de unas guías
estructuradas en aquellas actividades o comportamientos a observar.
Desempeño:
Objetivos cualitativos. Basado más en cómo tenemos que alcanzar el objetivo. En este
caso son las competencias las que definen el estándar de evaluación de la persona.
Siguiendo con el ejemplo anterior, no sólo se trata de alcanzar una cifra de ventas
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determinada sino de hacerlo con unos comportamientos centrados en al orientación al
cliente, el trabajo en equipo,…
Potencial:
Según este esquema conceptual de la matriz, nos puede aportar información de interés
en relación con la ubicación de las personas en los distintos cuadrantes:
Según los porcentajes en los que se distribuya las personas dentro de la matriz nos dará
una información relevante tanto para actualizar los planes de carrera, como para
preparar los planes de desarrollo individualizado. Asimismo, representa un
“termómetro” sobre el talento en nuestra empresa a medio plazo para ver si seremos
capaces de afrontar los objetivos estratégicos de las empresas con nuestros propios
recursos.
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Tanto las técnicas de identificación del talento, como la propia matriz, no son
más que medios o herramientas para gestionar el talento de la organi-zación,
pero en ningún caso deben considerarse como el fin último de un Plan de
Desarrollo.
Los resultados que nos aportan son interesantes en la medida que repre-sentan
un input para la elaboración de los planes de desarrollo individualizados, la
planificación de acciones de formación y la adecuación de la compensación de
las personas.
Como herramienta de apoyo para llevar a cabo el diseño del plan se deberá tener
en cuenta el análisis de adecuación persona/puesto de manera que, en función de una
serie de competencias que tenga identificadas la organización se determine el nivel de
cada una de ellas requerido por el puesto y el nivel que realmente poseen las personas.
Teniendo ambos perfiles, es posible determinar a priori qué personas se adecuarán
mejor a los puestos vacantes, es decir, qué personas poseen el perfil de competencias
más adecuado para el puesto a cubrir y qué acciones formativas será necesario llevar
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a cabo para potenciar aquellas competencias requeridas por el puesto y que la persona
no tiene suficientemente desarrolladas.
Las principales tareas que se deben realizar se pueden agrupar por colectivos de la
siguiente forma:
RR.HH
LÍNEA DE MANDO
EMPLEADOS
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habilidades en los cuales la persona no posee un nivel adecuado. Por ello, se
deberá definir un plan específico de formación en el cual se indiquen cursos,
actividades, responsables y fechas.
Las principales tareas que se deben realizar se pueden agrupar por colectivos de la
siguiente manera:
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RR.HH: Crear los instrumentos de seguimiento necesarios. Facilitar recursos a
los mandos intermedios dándoles apoyo técnico y corrigiendo desviaciones.
LINEA MANDO: Hacer un seguimiento de las personas bajo su
responsabilidad asegurando que reciben la formación en el puesto de trabajo.
Señalar el nivel de cumplimiento de las tareas asignadas, responsabilidades y
habilidades desarrolladas. Informar a RR.HH. de los resultados parciales
proponiendo modificaciones en su caso.
EMPLEADOS ELEGIDOS: Facilitar información a mandos intermedios y a
RR.HH. de las nuevas tareas y responsabilidades. Informar acerca de los
programas formativos externos que sigue.
El periodo que comprende cada actividad las actividades a desarrollar los tutores o
personas que deberán tutelar los cumplimientos de esas actividades las habilidades o
conocimientos a desarrollar
Para llevar a cabo este seguimiento es conveniente mantener una entrevista con el
destinatario del plan de desarrollo. En esta entrevista se deberá recabar información
acerca de cada una de las actividades previstas y realizadas (aspectos positivos y
negativos, habilidades y conocimientos adquiridos, adecuación a los objetivos,
relación con los responsables de la actividad)
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CAPITULO III: CRECIMIENTO Y FORMAS DE DESARROLLO
DE LA EMPRESA
3.1 EL PROCESO DE DESARROLLO DE LA EMPRESA
3.1.1 El Proceso de Desarrollo de la Empresa
El concepto de crecimiento de la empresa se refiere a modificaciones e
incrementos de tamaño que originan que ésta sea diferente de su estado anterior. Es
decir, se han producido aumentos en cantidades y dimensión así como cambios en sus
características internas (cambios en su estructura económica y organizativa). Estos
aumentos se pueden reflejar en todas o varias de las siguientes variables: activos,
producción, ventas, beneficios, líneas de productos, mercados etc.
1.- Al igual que ocurre con las personas, el crecimiento es interpretado como un signo
de salud, vitalidad y fortaleza. Las empresas cuando crecen dan una sensación de tener
posibilidades de desarrollo futuro.
2.- En las economías occidentales caracterizadas por ser muy dinámicas y con un
entorno muy competitivo, las empresas tienen que crecer y desarrollarse
continuamente, aunque sólo sea para mantener su posición competitiva relativa con
otras empresas.
3.- Además el objetivo de crecimiento está muy relacionado con la función de utilidad
de los directivos, por lo que estos tratarán de potenciar esta actuación.
Por tanto, la empresa no es una realidad estática, sino que evoluciona de forma
permanente, como resultado de cambios en la oferta de productos y mercados
atendidos, la distribución geográfica de sus actividades e, incluso, el tipo de
actividades que realiza por sí misma.
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a) Grado de integración vertical o ámbito vertical: Actividades del sistema de valor
desarrolladas por la empresa. ¿Qué serie de actividades relacionadas en sentido vertical
debería abarcar la empresa?. Por ejemplo IBM ha estado tradicionalmente muy
integrada en sentido vertical: tiene sus propias fuentes de semiconductores y de
software y gestiona directamente sus ventas y servicios.
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MATRIZ DE ANSOFF
NUEVOS
MERCADOS CONSOLIDACIÓN DESARROLLO DE
ACTUALES PENETRACIÓN DEL PRODUCTOS
MERCADO
MERCADOS NUEVOS DESARROLLO DE MERCADOS DIVERSIFICACIÓN
Por tanto, las cuestiones básicas que se deben plantear para formular una
estrategia de crecimiento son las siguientes:
- ¿Especialización o diversificación?.
- ¿Internacionalización o no?
- ¿Competir o cooperar?
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técnicas de gestión cada vez más sofisticadas para resolver los crecientes problemas
de coordinación que experimentaban.
1.- Explotar plenamente los recursos y capacidades que posee la empresa. En este caso
el incentivo para la diversificación surge porque la empresa posee recursos que no
están siendo totalmente explotados en los negocios actuales, por lo que busca nuevas
actividades que permitan lograr sinergias. Estas economías se obtienen cuando la
empresa es capaz de compartir recursos entre diferentes productos o actividades y, con
ello, consigue un coste menor que la suma de los costes de producir o realizar las
actividades por separado. En la medida en que esto sea así una empresa deberá
diversificarse o de lo contrario, tendrá una desventaja sustancial.
2.- Para mejorar los resultados futuros. La empresa constata que la permanencia en
los negocios actuales no permite alcanzar los objetivos de rentabilidad y crecimiento
deseados y decide diversificarse como solución a sus problemas, la cuestión es
encontrar la dirección adecuada para lograrlo.
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mercado. En resumen, una empresa que posea recursos ociosos e indivisibles puede
hacer dos cosas con ellos:
La elección entre esas dos opciones dependerá de los costes de transacción que
cada una de ellas origine. Es decir, la empresa deberá asumir por sí misma la
explotación de ese recurso ocioso y en consecuencia aprovechar las economías de
gama subsiguientes cuando los costes de transacción en el mercado sean elevados, lo
que ocurrirá si posee activos:
b) Intangibles.
Ahora bien, además de los recursos físicos tangibles, las empresas poseen otros
de carácter intangible. Unos y otros son bastante diferentes. Los primeros pueden
identificarse y cuantificarse con bastante precisión; los últimos, por el contrario, son
más difíciles de apreciar y evaluar, como ocurre con los conocimientos tecnológicos
que posea, las destrezas y habilidades de sus empleados, la lealtad que éstos tengan a
la empresa, la imagen de marca de los productos, la reputación de la empresa y tantos
otros. Dentro de los activos intangibles podemos distinguir dos grandes bloques:
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- La reputación e imagen de marca de la empresa.
Estos primeros tienen unas características especiales entre las que podemos
destacar las siguientes:
- Los derechos de propiedad sobre esos recursos pueden no estar bien definidos.
Si los derechos de propiedad sobre los recursos están mal definidos, se permite
la aparición de comportamientos oportunistas por parte de los posibles compradores.
No todos los conocimientos pueden defenderse con derechos de propiedad. Algunos,
precisamente, por su carácter tácito, no codificable, que lo hace materialmente
imposible.
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costes de transacción obliga a las empresas a realizar por sí mismas varias fases de ese
proceso, integrándose verticalmente.
La integración vertical se define como el proceso a través del cual una empresa
transfiere un bien o servicio entre sus secciones o divisiones, cuando este bien o
servicio, sin ninguna modificación podría venderse en el mercado. La integración
vertical se considera hacia atrás o aguas arriba cuando la empresa produce alguno de
los factores que anteriormente compraba a un proveedor externo. La integración
vertical es hacia adelante o aguas abajo cuando la empresa incorpora una actividad que
previamente era realizada por un cliente, acercándose de este modo al consumidor
final.
En los últimos años, sin embargo, se está dando el fenómeno inverso: las
empresas se “desintegran verticalmente”, cada una vuelve a especializarse en una o
muy pocas actividades y adquiere en el exterior todo lo demás que necesita de una
serie de proveedores, y en su caso distribuidores, con los que mantiene relaciones
estables.
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- Dificulta la entrada al sector: barreras de entrada.
Formas de cooperación:
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preciso, sin menoscabo de la necesaria flexibilidad para una continua adaptación a los
cambios del entorno.
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- La congruencia en los objetivos. Para que se produzca el acuerdo, es necesario
que las metas u objetivos a alcanzar por los socios sean compatibles, es decir,
que la alianza permita a cada uno de ellos alcanzar su propósito estratégico.
- La complementariedad de los recursos. Esto sucede cuando los recursos y
capacidades de una empresa requieren los recursos y capacidades de la otra, en
orden a alcanzar ventajas competitivas.
- Riesgo de la empresa. Se diferencian dos tipos: el riesgo derivado de la
conducta oportunista del socio en la alianza y el riesgo ambiental o riesgo
derivado de factores no controlados por la empresa.
1.- Acuerdos verticales. Se realizan entre empresas situadas en diferentes tramos del
continuo de actividades separables tecnológicamente para la obtención de un bien o
servicio.
Subcontratación:
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A través de la subcontratación, la empresa principal logra reducir sus costes, al
disminuir la magnitud de ciertos recursos y en la mayoría de los casos al adquirir de la
empresa subcontratada los productos o actividades a precios inferiores a los costes que
le hubiera supuesto obtenerlos ella misma.
Franquicias:
Las franquicias suponen un acuerdo en virtud del cual una empresa -la
franquiciadora- cede a otra la franquiciada- el derecho a utilizar una marca o fórmula
comercial de reconocido prestigio en unas condiciones determinadas y a cambio de
una contraprestación financiera. En concreto, el franquiciador suele proporcionar de
forma conjunta:
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- Un sistema de promoción, financiado por él o con la colaboración de los
franquiciados.
- Los productos para su reventa posterior o algunos suministros básicos.
- La exclusiva para explotar la marca en un determinado territorio.
Joint-venture
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adquirido por parte de los socios es mayor, debido a que la hija (empresa creada en el
acuerdo) debe ser dirigida por un equipo directivo creado tras el acuerdo, en ella se
involucran unos activos y se deben lograr unos objetivos. Por ello los problemas
derivados de una mala gestación de la joint-venture y los surgidos durante su
funcionamiento, tienen más graves repercusiones.
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Todo ello ha dado lugar a lo que se conoce como empresa global pura, que basa su
estrategia en obtener unos costes reducidos mediante la explotación de economías de
escala en producción e I+D. Para ello se centralizan los procesos productivos y las
actividades de ingeniería y diseño en muy pocas instalaciones en todo el mundo.
Este tipo de conducta ha sido muy típica de las empresas japonesas, que han
fomentado la construcción de grandes plantas productivas desde las que exportar a
todo el mundo. El abaratamiento de costes de producción que esto suponía, les permitía
compensar los costes de transporte y coordinación de todo el proceso de distribución.
Ahora bien, no todas las empresas que actúan en los mercados internacionales lo
hacen de esta manera, concentrando sus instalaciones para después exportar desde ellas
a todo el mundo. Otras obtienen ventajas derivadas de su posición en varios países y
de la posesión de activos intangibles, lo que les va a permitir, siendo extranjeras,
competir con las nacionales; pese a partir de una posición desventajosa de partida, ya
que desconocen los hábitos y pautas culturales, la forma de hacer negocios e incluso
el idioma.
No se trata ahora de explotar costes de producción más bajos, sino de aplicar sus
conocimientos tecnológicos, capacidad organizativa o imagen de marca en varios
países. Al igual que la diversificación era el resultado de aprovechar esos activos en
varios negocios cuando los costes de transacción eran altos, una empresa decide
producir en el exterior si se dan tres condiciones:
a) La posesión de unos activos intangibles, que proporcionan una ventaja sobre las
empresas indígenas. Entre ellos, se encuentran los conocimientos tecnológicos o
comerciales, reputación y capacidad de organización, entre otros.
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c) La existencia de elevados costes de transacción hace que sea más eficiente la
explotación de esos activos bajo una misma jerarquía, por la misma empresa que
abre nuevas instalaciones en el extranjero, en lugar de ceder los derechos de
explotación a otra empresa local (con los consecuentes riesgos que esto puede
ocasionar).
Como resumen, desde el punto de vista del grado de internacionalización hay dos tipos
de empresas:
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CAPITULO IV: LINKOGRAFIA
https://www.gestiopolis.com
http://www.eoi.es/wiki/index.php/Dise%C3%B1o_e_implantac
i%C3%B3n_de_un_plan_de_desarrollo_profesional_en_Recu
rsos_humanos
http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-4.pdf
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