Espinoza Gj-Valverde SM
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FACULTAD DE INGENIERÍA
AUTORES :
ESPINOZA GÓMEZ, JORGE CÉSAR
VALVERDE SANEZ, MANUEL SAUL
ASESORES DE TESIS:
Montoya Ramírez, Manuel Fernando
Eyzaguirre Munarriz, Juan Carlos
Chan Sánchez, María
Primero y como más importante, nos gustaría agradecer a nuestros profesores por sus
conocimientos, orientaciones, su paciencia y su motivación que han sido fundamentales
para nuestra formación profesional.
El presente estudio tiene como finalidad mejorar el proceso productivo de una empresa
dedicada a la fabricación de mermeladas. Se desarrolla un análisis de la situación actual,
se elabora el diagnóstico y las propuestas de mejora que permita eliminar los
despilfarros para lograr un proceso de producción de flujo continuo.
Figura 36 Cencosud
Figura 62 Ishikawa.
En el análisis realizado se plantea el uso de las herramientas del Lean Manufacturing las
cuales son descritas ampliamente en el primer capítulo para poder disminuir los
despilfarros de la línea de producción y poder obtener una fabricación en flujo
continuo.
PYME
La legislación peruana define a la PYME (Pequeña y Micro Empresa) como:
“...la unidad económica constituida por una persona natural o jurídica, bajo cualquier
forma de organización o gestión empresarial contemplada en la legislación vigente, que
tiene como objeto desarrollar actividades de extracción, transformación, producción,
comercialización de bienes o prestación de servicios (…) debiendo contar con las
siguientes características:
Microempresa:
Pequeña empresa:
1
Ley 28015, Ley de Promoción y Formalización de la Micro y Pequeña Empresa. UIT: Unidad
Impositiva Tributaria.
1
se esperaba ver el resultado para evaluar el efecto de dichas modificaciones. Con ello se
veía si eran o no modificaciones adecuadas 2.
Según la norma ISO 9001:2015, la calidad de una gestión por procesos se puede
representar según la figura 2:
Según la norma ISO 9001:2015, es importante el papel que juegan los clientes para
definir los requisitos como elementos de entrada.
2
Cfr. Maldonado 2011: 1
3
Cfr. Instituto Andaluz de Tecnología
2
A ese enfoque sumamos el siguiente planteamiento «El éxito de una empresa, en
definitiva, depende de la ejecución eficaz de procesos bien diseñados». 4
4
Hammer, Michael 2011.
3
Mapa de procesos
Los procesos de una organización se pueden agrupar en tres tipos, como se representa
en la figura 3:
Figura 3: Mapa de procesos
Procesos clave. Son los procesos que tienen contacto directo con el cliente (los
procesos operativos necesarios para la realización del producto/servicio, a partir de los
cuales el cliente percibirá y valorará la calidad: comercialización, planificación del
servicio, prestación del servicio, entrega del producto, facturación,…).
4
poder generar el valor añadido deseado por los clientes (contabilidad, compras,
nóminas, sistemas de información,…).
Diagrama de flujo
Este diagrama se ha convertido en algo fundamental para entender los procesos. Esta es
una herramienta que ayuda a detectar las redundancias de actividades y los procesos
inútiles en las operaciones. 5 A continuación, en la figura 4, se muestra un diagrama de
flujo
5
Pardo 2012: 23
5
Diagrama causa efecto
Fue desarrollado por el ingeniero japonés Kaoru Ishikawa, en 1953, con miras a buscar
la mejora de los procesos de producción. Para esto fue importante la observación y la
colaboración de los operarios e ingenieros involucrados con los procesos de la empresa
que estén en evaluación. Ellos debido a su experiencia pueden reunirse para plantear las
posibles causas y los efectos de los problemas. Con esto se forma una cadena de sucesos
que pueden ordenarse hasta llegar a la causa principal. 6 En la estructura del diagrama
causa-efecto o de la espina de pescado es importante resaltar según Florence Gillet:
• La materia prima
• El material (máquina)
6
Florence 2014: 107
6
Diagrama de Pareto
Según Florence Goinard (2014) el diagrama Pareto se utiliza para elegir el problema
prioritario que debe abordarse.
La casa de la calidad
En el libro “Técnicas de mejora de la calidad” los autores González, Domingo y Pérez
(2013) señalan:
7
productivo: planificación, diseño, fabricación, montaje, distribución y
servicio. […] Akao define el QFD como despliegue de la calidad, la
tecnología, el coste y la fiabilidad. En ello, se distinguen dos aspectos
fundamentales: Despliegue de calidad, que transforma los requisitos del
cliente en características técnicas y establece la calidad de diseño de un
producto final. [… ] Los conceptos que se van desglosando en este
método son los siguientes:
• Características técnicas del producto o servicio: son los atributos que describen en
detalle los requisitos que hay que cumplir un producto o servicio. Se describen en el
lenguaje de la empresa.
• Requisitos del proceso productivo: son las condiciones exactas bajo las cuales se
debe desarrollar el proceso.”
8
• Evaluación competitiva. Se refleja la valoración que hace el cliente de cada uno de
los requisitos que pide frente a nuestro producto y a los de la competencia.
• Ventajas percibidas. Son los aspectos en los que nuestros clientes han percibido que
somos los mejores, y la empresa puede usarlo como reclamo para sus productos.
• Objetivos de diseño. Son las características técnicas de nuestro proceso en las que es
necesario mejorar pues la competencia es mejor.
7
González, Domingo y Pérez (2013)
9
Histograma
Según Maldonado 2011 “El histograma es una gráfica que resulta de la tabla de
frecuencias de los datos, está integrado por un conjunto barras que representan los
intervalos o clase en un sistema de coordenadas”.
Matriz de ponderación
Estas matrices sirven para la priorización de actividades, temas, detalles de productos,
servicios, etc. tomando criterios de ponderación. Este tipo de matrices apoyan la toma
de decisiones. 8
8
Cfr. Camisón 2007:p.1270
10
“Método del criterio analítico completo
Mediante una discusión en grupo el equipo debe establecer una serie de criterios para
poder llevar a cabo el proceso de priorización entre las opciones. Es muy importante
que los criterios sean juicios, es decir, no neutrales, de forma que reflejen el resultado
deseado […] ejemplo:
Ahora tenemos que analizar cómo cada una de las actividades u opciones contribuye a
satisfacer cada uno de criterios seleccionados. Tendremos tantas matrices como criterios
hayamos generado y se procede a completarlas conforme a lo explicado en el paso
anterior […] podemos utilizar la siguiente escala numérica:
11
• Comparar cada opción a partir de la combinación de todos los criterios.
En este paso, se construye una matriz en L donde se registran en las diferentes opciones
en las filas y todos los criterios en las columnas […].” (Camisón 2007: p. 1270-p.1279)
The five-Why exercise is vastly improved when applied by a team and there are five
basic steps to conducting it:
• Gather a team and develop the problem statement in agreement. After this is done,
decide whether or not additional individuals are needed to resolve the problem.
• Ask the first "why" of the team: why is this or that problem taking place? There will
probably be three or four sensible answers: record them all on a flip chart or
whiteboard, or use index cards taped to a wall.
12
• Ask four more successive "whys," repeating the process for every statement on the
flip chart, whiteboard, or index cards. Post each answer near its "parent." Follow up
on all plausible answers. You will have identified the root cause when asking "why"
yields no further useful information. (If necessary, continue to ask questions beyond
the arbitrary five layers to get to the root cause.)
• Among the dozen or so answers to the last asked "why" look for systemic causes of
the problem. Discuss these and settle on the most likely systemic cause. Follow the
team session with a debriefing and show the product to others to confirm that they
see logic in the analysis.
• After settling on the most probable root cause of the problem and obtaining
confirmation of the logic behind the analysis, develop appropriate corrective actions
to remove the root cause from the system.
The actions can (as the case demands) be undertaken by others but planning and
implementation will benefit from team inputs.
13
Diagrama de matriz
Herramienta empleada para relacionar múltiples alternativas con múltiples
consecuencias para cada una de ellas. Es una representación gráfica que evidencia las
relaciones entre diversos factores y su grado de importancia, pero en términos
cualitativos. 9
9
González, Domingo y Pérez (2013)
10
González, Domingo y Pérez (2013)
14
Herramientas para la toma de Decisiones
Todo lo que hacemos conscientemente o inconscientemente es el resultado de alguna
decisión, la información que recopilamos es para ayudarnos y comprender las
ocurrencias, con el fin de desarrollar buenos juicios para tomar decisiones sobre estas
ocurrencias. No toda la información es útil para mejorar nuestra comprensión y
Los tipos de información son útiles y cuanto mayor es la cantidad, mejor, pero eso no es
verdad 11.
Según Saaty (2008) Para tomar una decisión necesitamos conocer el problema, la
necesidad de la empresa, el propósito de la decisión, los criterios de la decisión, sus sub-
criterios, las partes interesadas. Para tomar una decisión de manera organizada para
generar prioridades necesitamos descomponer en los siguientes pasos:
• Utilizar las prioridades obtenidas de las comparaciones para sopesar las prioridades
e inmediatamente después haga esto para cada elemento.
Para hacer comparaciones, necesitamos una escala de números que indique cuántas
veces más Importante o dominante es sobre otro elemento con respecto al criterio
11
Saaty (2008)
15
Capacidad de Planta
Según Krajewski (2000) La capacidad de la planta se expresa en mediciones de
salida de producto o como mediciones de insumos. La planificación de la capacidad
requiere el conocimiento de la capacidad actual y su utilización (grado en el que se
expresa como un porcentaje) como se muestra a continuación:
Del mismo modo Luis Cuatrecasas en el libro diseño avanzado de procesos y plantas de
producción flexible indica las diferencias fundamentales de una implementación de
procesos lean, en relación a una implementación funcional. Él señala de manera textual:
12
Cfr. Rajadell y Sánchez 2010: P.6
16
• Eliminación de las insuficiencias o despilfarros de cualquier tipo:” (Cuatrecasas
2009: p. 188)
17
La mejora continua está orientada a personas, equipos y procesos, se reducen los
despilfarros y los resultados se encuentran en la parte superior de la casa los cuales son:
Calidad, costos, plazos y seguridad.
Los Principios
Los principios básicos de la cultura Lean según Ruiz (2013) en su libro titulado La
Gestión de Costes en Lean describe lo siguiente:
• Reducción del Lead Time: “Uno de los objetivos de esta metodología es disminuir
el tiempo transcurrido desde que el cliente lanza un pedido hasta que recibe el
producto 13. Por lo tanto, esto evitará que este se estanque en forma de stock en
curso, lo que disminuye costos de almacenamientos, traslados, etc.”
Parte importante del Lead Time es el tiempo de flujo, el cual se define como: “Tiempo
que transcurre desde que se lanza una orden de producción hasta que el producto está en
13
Ruiz 2013: P. 28
18
condiciones de ser expedido al cliente”. Esta relación de tiempos se puede representar
mediante el siguiente esquema que se presenta en la figura 14.
19
• Disminución de los costes de no calidad: “Cuando en una empresa se introduce la
fabricación en flujo unitario unida a un autocontrol al finalizar cada operación, esto
hace que el número de fallos encontrados en los productos finales disminuya de
forma importante”.
Los Despilfarros
El despilfarro de un sistema productivo según Ruiz (2013) es: “Todo lo que no sea la
cantidad mínima de equipo, materiales, piezas, espacio y tiempo del operario, que
resulten absolutamente esenciales para añadir valor al producto”.
Los desperdicios pueden ser los defectos que requieren reproceso, procedimientos
repetitivos en los procesos, movimientos innecesarios tanto de materiales y personas,
tiempos de espera, etc. Estos desperdicios deben ser eliminados puesto que no agregan
valor para el cliente 14.
Materiales: pueden estar porcentajes muy elevados de su tiempo (con frecuencia más
del ochenta por ciento), almacenados, en espera de ser transportados o procesados, o en
traslado, pero NO en proceso.
14
Pérez 2011: 398
20
Personal: puede estar también una fracción muy elevada de su tiempo parado, por
ejemplo “vigilando” un proceso, o en movimiento que no añade valor al producto, como
sería el caso ir de un lado a otro buscando alguna herramienta, útil, material, papeles,
etc.
• Despilfarro por tiempos de espera: Los recursos tienen como misión no detenerse
a lo largo del proceso productivo, pero en un determinado momento se encuentran
en este estado lo que genera costos innecesarios lo cual puede generar pereza en la
persona ociosa y bajo rendimiento cuando se renueve la operación 16.
15
Cfr. Ruiz 2013: P. 25
16
Cfr. Pérez 2011: P. 398
21
aumentado la manipulación de los mismos y los tiempos de ciclo 17.
17
Cfr. Ruíz 2013: P. 25
18
Cfr. Pérez 2011: P. 398
19
Cfr. Apreutesei 2011: P.65
20
Ruíz 2013: P. 26
21
Pérez 2011: P. 399
22
Figura 15: Herramientas Lean.
Finalmente menciona: “Un flujo continuo garantiza que los clientes finales van a recibir
sus productos a tiempo y libres de defectos, entre las herramientas disponibles para
22
Cfr. Quesada 2012: P.5
23
lograr un flujo continuo están: cinco eses (5S), ayudas o controles visuales,
estandarización de tareas, reducción en los tamaños de lote, calidad en la fuente,
distribución de planta y almacenamiento en el punto de utilización, cambio rápido (entre
productos), sistemas Pull/Kanban, celdas de manufactura y Mantenimiento Productivo
Total.
24
Value Stream Mapping
Para iniciar el proceso de implantación del Lean Manufacturing Según Rajadell (2010)
es necesario: “Conocer cuál es la situación inicial de partida. No se puede comenzar a
trabajar el proceso de mejora si no se tiene claro por dónde hay que empezar [….]. La
manera de autoevaluarse consiste en realizar un Value Stream Mapping (VSM) o "mapa
de la cadena de valor" que permite identificar las etapas del proceso donde se generan
los despilfarros, esto permitirá llegar a conclusiones que constituirán la base para la
futura mejora organizativa”.
Así mismo, Tejada (2011) cita en su paper Mejora de Lean Manufacturing en los
sistemas productivos lo siguiente: “Esta herramienta no solo ve un proceso en
específico, sino que presenta una imagen global de todo el sistema buscando
optimizarlo completo, es una representación “puerta a puerta”, como diría (Rother, et
al., 2003) incluyendo la entrega al cliente y recepción de partes y materia prima. Es una
guía para iniciar a implementar los principios de Lean y mapear una situación futura o
ideal.
Entre los objetivos del VSM, Luis Cuatrecasas en su libro titulado Lean Management,
indica: “[….]
Crear la base para definir un sistema único de información que permita generar
correctamente las órdenes de producción y mejorar la eficiencia de todo el sistema.
25
Este mapa de valor se representa gráficamente, donde no solo se muestran las
actividades del proceso si no también los del flujo de materiales e información, la
relación con el cliente, proveedores y toda la cadena de valor 23. Ver figura 17.
El mapa también muestra el flujo de productos desde las materia primas al cliente, por
medio de unas flechas que avanzan de izquierda a derecha en su parte inferior. Se
muestra las existencias que se acumulan entre las etapas de la producción y compara el
periodo de tiempo en que se genera valor (muy pequeño) con el tiempo total de
producción (muy grande) y ayuda para comprimir radicalmente el tiempo total de
producción, eliminar las etapas innecesarias y rectificar los problemas de calidad,
flexibilidad, disponibilidad y adecuación de capacidad 24.
23
Arias 2012: P.9
24
Cfr. Jones,D;Womack,J: 2013:434-435
26
Según Tejada (2011), “Los cuadros representan cada operación y se colocan datos como
el número de trabajadores, el tiempo de ciclo (T/O), inventario antes de cada proceso, o
materia prima en el proceso (MP) desde la zona de recepción de las uvas hasta el área
de ventas. Los tiempos de ciclo son tiempos promedios de cada proceso. Los triángulos
antes de cada proceso representan los inventarios. La línea de tiempo de la parte inferior
de la figura está formada por dos elementos: Tiempo de espera de producción, que es la
suma de los lead times de los inventarios. Los tiempos de inventarios se obtienen
dividiendo el total de inventario entre la demanda diaria de los clientes […].
Takt Time
• “Estabilizar el flujo de producción: lo que significa que todas las estaciones están
trabajando al mismo ritmo para satisfacer la demanda del cliente; esto conducirá a la
consistencia.
25
Cfr. Tejada 2011: P.299
27
Por otro lado, Abdelhadi (2013) en su publicación “Studying the efficiency of inpatient
and outpatient pharmacies using lean manufacturing” menciona como se calcula el Takt
Time: “El tiempo de procesamiento se basa en el número de productos terminados que
deben ser culminados en cada periodo de tiempo para cumplir con el objetivo de la
producción y se calcula como se muestra en la figura 18.
Tiempo de Ciclo
Según Ruiz (2013) en su libro “La Gestión de Costes en Lean Manufacturing” define el
cycle time como: “El tiempo total que dura en realizarse todas las actividades necesarias
para la elaboración del producto”
Según Ruiz (2013) en su libro “La Gestión de Costes en Lean Manufacturing” define
como se debe implementar el VSP como se menciona a continuación: […..]
28
3. Dibujar los procesos de producción básicos seguidos por el producto, identificando
los parámetros clave de cada proceso.
4. Trazar el mapa del flujo de material, es decir, cómo se mueve el material de proceso
en proceso, qué inventarios existen y de qué magnitud, así como el análisis del flujo
de las materias primas de los proveedores a la empresa y del producto terminado a
los clientes.
5. Dibujar el mapa del flujo de información entre el cliente y la empresa, entre la
empresa y proveedores y entre el departamento de planificación y los procesos de
producción
Sistema Pull
Según Manuel Rajadell (2010) en su libro Lean Manufacturing, La Evidencia de una
Necesidad define el sistema Pull como: “Es el proceso siguiente el que recoge del
anterior las piezas que necesita en cantidad y momento preciso, de esta manera los
operarios solo producen artículos cuando son necesarios para el proceso siguiente.”
Así mismo, también indica que el resultado de producir bajo este sistema es reducir el
tiempo de fabricación y los inventarios 26.
26
Cfr. Rajadell 2010: 19
29
Kanban
Según Tejada (2011) en su publicación “Mejoras del Lean Manufacturing en los
sistemas productivos” define: Es un sistema de reposición de material basado en tarjetas
que contienen la información de la orden a solicitar o a retirar (Monden, 1996), es un
instrumento que permite entregar el pedido correcto en el momento preciso. […]
informar a la operación aguas arribas lo que debe producir sin la necesidad de predecir
la demanda. Es una manera de controlar la producción entre las dos estaciones. La
operación aguas abajo le provee información a la operación aguas arriba mediante una
tarjeta “Kanban” con la orden de producción.
Con respecto a los tipos de Kanban, Mihai Apreutesei señala que hay de dos tipos: “[…]
unas tarjetas u otro sistema, que recibe la denominación de Kanban (en japonés,
“tarjeta”). La tarjeta para retirar una unidad del supermercado recibe el nombre de
kanban de movimiento y la tarjeta que da la orden de producción para reponer la unidad
extraída del supermercado recibe el nombre de kanban de producción […]” (Apreutesei
2011: 67).
30
Figura 20: Tarjeta Kanban.
31
Figura 21: Flujo de información y materiales, kanban.
Shojinka
Según Luis Cuatrecasas (2012) en su libro Procesos en un Flujo Flexible Lean, define
Shojinka como: “La acción de adaptar la producción a la demanda por medio de la
flexibilidad que se logrará mediante la redistribución de medios” 27
27
Cuatrecasas 2012: 167
32
Figura 22: Diagrama Shojinka
De la figura 21, se puede apreciar que un operario realiza diferentes actividades dentro
del proceso de producción, abarcando más de una estación de trabajo siendo útil su
polivalencia.
Layout
Según, José Platas (2014) en su libro Planeación, Layout de instalaciones: Un Enfoque
por Competencias define:
“Es la técnica que estudia la colocación física ordenada de los medios industriales,
como el movimiento de los materiales, equipos, trabajadores, espacio requerido para el
movimiento de materiales y su almacenamiento”.
• Incremento de la producción
33
• Reducción de inventario en proceso
Para determinar la cercanía entre las estaciones de trabajo se deberá utiliza una gráfica
de relaciones como se muestra a continuación en la figura 23:
34
Figura 24: Diagrama de Relaciones
De la figura 23, se puede determinar que las estaciones que tengan mayor cantidad de
líneas de relación entre sí, deberán estar juntas necesariamente.
Casos de éxito
35
considerar factores que orienten su clasificación. Los esfuerzos por lograr una idónea
conceptualización realizados en distintos ámbitos incluyen: actividad, capacidad de
empleo, tecnología utilizada, intensidad productiva, niveles de inversión y volumen de
ventas (Hillary, 2000; Diario Oficial de la Unión Europea, 2003; Ayagari, Beckt y
Demirguc-Kunt, 2007; García, Martínez y Aragón, 2009, European Commission
Enterprise and Industry, 2009). En la industria agroalimentaria existen PYME que bajo
una dirección familiar se dedican a la manufactura de productos exóticos, de menor
durabilidad, orientados a un mercado más restringido y territorial, con sistemas
productivos artesanales. El acceso a los mercados impone a estas PYME el
cumplimiento de requisitos de certificación de calidad, exigiendo un gran esfuerzo a los
productores (Zevallos, 2003; Aragón y Marín, 2003; López y Castrillón, 2007). Otra de
sus limitaciones es que no aparecen en el registro estadístico que llevan los organismos
encargados de la seguridad alimentaria. Esto es un impedimento para acceder a las
políticas y estrategias de apoyo que existen (FAO, 2006). Para lograr su participación en
el mercado estas unidades productivas deben garantizar la estandarización de sus
productos (Mercado, Córdova y Testa, 2007). Es un reto incorporar de elementos de
mejora y autorregulación en sus procesos internos. Deben realizar acciones de
mejoramiento que las llevarían a la obtención de atributos de calidad para su inserción
competitiva en el mercado. Una de estas estrategias es la implementación de los
principios de manufactura esbelta en sus procesos. La investigación tuvo como
propósito analizar el nivel de desarrollo que evidencia la PYME productora del queso
artesanal Guayanés telita, establecer el grado de disimilitud existente entre ellas y
determinar si están preparadas para adoptar estrategias de producción esbelta. Es parte
de la fase diagnóstica de un trabajo empírico, dirigido a formular propuestas para
insertarlas en esta filosofía de producción.
La investigación fue realizada en los Municipios Piar y Padre Chien. Ubicados al sur de
Venezuela, en el noreste del Estado, cuentan con una superficie de 20450 km² y una
población de 130016 habitantes (INE, 2001-Proyeccion 2010). Su importancia como
área ganadera es reconocida a nivel nacional y local, son municipios tradicionalmente
productores de bovino, leche, queso de cincho, mozarela y guayanés telita. Con apoyo
de la UNEG y el órgano regional del Ministerio del Poder Popular para Ciencia,
Tecnología e Industrias Intermedias (FUNDACITE Bolívar), los productores de la Red
Artesanal de Productores de Queso Guayanés Telita, reciben apoyo tecnológico para
36
mejorar sus procesos productivos, con miras a insertarse en el potencial mercado que
significa la futura adhesión de Venezuela al MERCOSUR. La investigación se realizó
en las unidades de producción que conforman dicha red, conformada por 45 unidades de
producción. Al momento del estudio se encontraban activas 38 que constituyen la
población objeto. En el trabajo de campo realizado se hicieron las inspecciones a todas
las unidades. Sin embargo 8 no aportaron información y la muestra final quedó
establecida en 30 unidades de producción. Estas representan el 66.67% de la población,
considerándose como una muestra significativa. Dado el ámbito de aplicación y el nivel
de especificidad de la PYME, se considera como un estudio de casos (Martínez, 2006;
Vissak, 2010). Se realizó en tres etapas: diagnóstica, procesamiento de datos, análisis e
inferencias. La etapa diagnóstica implicó realizar inspecciones a las unidades de
producción y aplicar un cuestionario basado en buenas prácticas de producción de
alimentos. Incluyó capacidad de empleo, manejo de materia prima, condiciones
ambientales del proceso productivo, aspectos sanitarios, área de trabajo, sistema de
protección personal de los trabajadores, análisis de laboratorio y capacidad productiva
en kilos. En la etapa de procesamiento de los datos se utilizaron técnicas cualitativas y
cuantitativas. Las cualitativas se identificaron los elementos del sistema productivo, se
elaboró la cadena de valor y la clasificación de las unidades de producción. Las
cuantitativas permitieron el análisis estadístico, con la herramienta computacional
STATGRAPHICS versión 15.2, para caracterizar la PYME en su conjunto. Se
separaron las variables en continuas y categóricas. A las continuas se le aplicó el
Análisis Multivariado, para resumir datos y calcular varios estadísticos. El análisis de
conglomerados se aplicó a las categóricas: se aplicó en forma general y con los factores
relacionados con los principios de manufactura esbelta. En la fase de análisis e
inferencias se estableció el comportamiento de las variables estudiadas.
1. Formación de equipo de trabajo. El equipo debe estar formado por personal de las
áreas implicadas y por expertos de Endesa en la metodología.
2. El diagnostico. Se evalúa la situación actual, para detectar dónde se encontraban los
despilfarros y definir aquellas oportunidades de mejora que ayudarán en la
37
consecución de los objetivos propuestos. Estos objetivos, principalmente, se
centraban en la reducción de plazos de las diversas actividades a realizar (previos a
la puesta en servicio de la nueva instalación o red), en la reducción de los defectos
empleados y en la reducción de los defectos durante esta puesta en servicio.
3. Proyectos de mejora. Se inicia la implementación definidos en una zona piloto.
4. Eventos Kaizen. Estos eventos son la base para poner en marcha los principios del
pensamiento Lean en las organizaciones. Consisten en una serie de acciones que se
realizan sobre el terreno en el transcurso de pocos días. La finalidad es alcanzar
rápidamente un objetivo cuantitativo de mejora, con resultados en el tiempo. En esta
etapa se plantea: Estandarización de las actividades y de sus tiempos de respuesta,
mejora del sistema de encargo de trabajos a los diferentes proveedores y adecuación
de la capacidad de contratistas e ingenierías a las necesidades del mercado,
implementación de una herramienta de gestión, de las 5S en el puesto de trabajo,
estandarización del ciclo de trabajo de los técnicos/supervisores y priorización de
sus tareas.
38
CAPÍTULO 2
FORMULACIÓN Y DIAGNOSTICO DEL
PROBLEMA
Entorno Macroeconómico
En los últimos años el Perú ha logrado un crecimiento económico sostenido, que
favorece al desarrollo del país. Esto se puede medir a través del crecimiento del
producto bruto interno como se muestra en la figura 25.
39
De la figura 25, se puede notar que el Perú ha alcanzado el mayor crecimiento del PBI
entre los países de Latinoamérica con un 4.8% y ha reducido la inflación en 2% en el
año 2015.
De la figura 26, se puede apreciar que en marzo del año 2015 la inversión fue de 82,464
millones de Dólares Americanos, con un incremento aproximado del 23% con respecto
al mes de marzo 2013, esto refleja la solidez macroeconómica.
40
Figura 27: Comportamiento de la Economía Peruana del Sector Manufactura.
De la figura 27, se puede apreciar que en el cuarto trimestre del año 2015 el sector
manufactura incrementó en un 0.9% y una de las industrias con mayor crecimiento fue
la alimenticia quien registro un crecimiento del 6.2%.
Descripción de la Empresa
La empresa en estudio tiene por nombre WENAM E.I.R.L. Es una PYME dedicada a
la fabricación y venta de productos alimenticios en conservas de frutas. Sus operaciones
iniciaron en el año 1993 como una empresa familiar, cuya planta se ubica en el distrito
de Chorrillos.
El Producto
La empresa WENAM EIRL tiene como sus principales productos los que se muestran
en la figura 28:
41
Figura 28: Productos de la Empresa WENAM EIRL.
Su mercado objetivo al inicio de sus operaciones fueron bodegas y los mercados más
populares de la ciudad de Lima por ser el lugar de compra más frecuente por el usuario
como se muestra en la figura 30.
42
Figura 30: Lugar de compra frecuente de Mermeladas.
De la figura 30, se puede apreciar que el lugar de compra de este producto son los
puestos de mercado con un 35%.
Con respecto al consumo de este producto se tiene una alta penetración en el mercado,
ya que los clientes prefieren productos de calidad y que contengan insumos naturales de
fruta. El liderazgo de productos comestibles se muestra en la figura 31.
43
Fuente: Liderazgo de productos comestibles Ipsos 2013.
Elaboración propia 2016
Visión y Misión
Visión
Ser una de las empresas más importantes a nivel nacional en producción y venta de
productos alimenticios.
Misión
Brindar un producto que satisfaga las expectativas de los clientes, de alta calidad y en
el tiempo oportuno requerido.
44
Organización de la empresa
La organización tiene una estructura funcional la cual se muestra en la figura 33.
45
Clientes
Los clientes primarios al inicio eran bodegas y mercados populares donde la aceptación
de la mermelada Queen estaba en aumento. El crecimiento de la industria alimenticia a
nivel nacional ha permitido captar nuevos clientes pero con exigencias y requerimientos
de mayor nivel en comparación a los iniciales. Lo principales clientes se muestran a
continuación:
• Gloria: Es una empresa de capital peruano cuya actividad económica está orientada
al sector alimenticio, con productos lácteos, mermeladas, mantequilla, entre otros.
46
De la figura 34, se puede apreciar
Fuente: que uno de los principales clientes de la empresa
Ipsos 2013.
WENAM EIRL, tiene un 24% de participación en el mercado de la mermelada.
• Starbucks: Es la cadena de internacional café más grande del mundo, la cual fue
fundada en los Estados unidos en 1971. Starbucks vende café elaborado. Jugos de
fruta, bocadillos y otros productos.
• Cencosud: Es una empresa del sector retail, que tiene diferentes unidades de
negocio pero como principal la de supermercados.
47
Figura 36: Cencosud.
Producción
El estudio de la producción se centrará en el producto MERMELADA, debido a que su
contribución a la empresa es mayor a los otros productos como se muestra en la figura
28.
La producción de WENAM EIRL, se lleva a cabo en una línea de producción que como
penúltima operación tiene el llenado de un recipiente de homogenización, cuyo
48
contenido es un badge 28. En la figura 38 se muestra la equivalencia entre un badge,
kilogramos de mermelada, número de frascos y cajas de mermeladas producidas.
28
Budge: volumen equivalente a 420 kg de mermelada.
49
Figura 39: Producción mensual de cajas de mermeladas.
La empresa WENAM EIRL para el año 2015 realizó la siguiente producción en función
al sabor de la mermelada, que se muestra en la figura 40.
50
Figura 40: Producción de mermelada para el año 2015 en función al sabor.
51
De la figura 40, observamos que hay 3 sabores (FRESA, PIÑA Y MANZANA) que
concentran la mayor cantidad de producción que se encuentran relacionada con la
demanda del cliente. La línea de producción de mermeladas tiene varias operaciones y
en cada una de estas existen variaciones en el tiempo dependiendo del tipo de fruta que
se esté trabajando.
Demanda
En organización WENAM EIRL se atienden los pedidos luego de ser recepcionados.
Para el año 2015 se registraron las demandas que se muestran el a figura 41.
52
Figura 42: Demanda de mermelada para el año 2015 en función al sabor.
53
Al igual que en las figuras 39 y 40, en estas 2 últimas figuras (figura 41 y 42) se
identifica que hay 3 sabores predominantes en la demanda de los clientes de
organización WENAM EIRL son la fresa, piña y manzana.
Estrategias de la empresa
La empresa Wenam E.I.R.L tiene estrategias, prioridades y capacidades competitivas
como se muestran a continuación.
Estrategia de Operaciones
Estrategia corporativa
Esta estrategia está conformada por el análisis FODA y prioridades con capacidades
competitivas.
Análisis FODA
Como parte del diagnóstico de la empresa, se realizaron con las diferentes áreas un
análisis FODA que se sintetiza en la figura 43.
54
Figura 43: Análisis FODA de la Empresa WENAM EIRL.
55
Prioridades y capacidades competitivas
Actualmente la empresa no cumple con esta prioridad competitiva, ya que debido a los
despilfarros y proceso inestables que se presentan a lo largo de la línea de producción
hace que los pedidos a los clientes no sean atendidos en los plazos establecidos,
generando reclamos y/o penalidades.
56
Figura 44: Matriz producto proceso.
La
estructuración que tiene el proceso de manufactura de la empresa Wenam EIRL es por
lotes, proceso que se distingue por sus características de volumen, variedad y cantidad.
Esta estrategia de producción se puede ubicar en la siguiente matriz de producto proceso
como se muestra a continuación en la figura 44.
57
Actualmente, la empresa tiene un proceso por lotes grandes, cuyo volumen es bajo o
moderado y su característica es un flujo lineal desconectado, trabajo moderadamente
complejo.
Estrategia de inventario
La empresa Wenam EIRL debe tener un vínculo entre las prioridades competitivas y la
estrategia de producción de inventario, en este caso como la prioridad es entregas a
tiempo la estrategia de inventario que correspondería tener es la fabricación por pedidos
(MTO).
58
En la organización WENAM EIRL, el producto más representativo son las mermeladas
en sus diferentes sabores. En función al sabor seleccionado, se presentan variaciones en
su producción debido al acondicionamiento de la fruta donde los tiempos difieren uno
de otros. Por ejemplo, en al pelado de las frutas, fresa, manzana y piña, se siguen
diferentes pasos, menor tiempo toma pelar las fresas y mayor tiempo a la piña.
Asimismo, el peso y la contribución de cada unidad de fruta son diferentes. A
continuación se detalla los sub-procesos:
1. Lavado
Las frutas de los proveedores, vienen en jabas contiendo partes de las hojas de las
plantas, tierra, restos de frutas aplastadas o humedad del medio ambiente. Para la
siguiente actividad no debe existir ninguno de estos elementos en las frutas y continuar
con el proceso. La materia prima se lavará en tinas por inmersión donde se le despojará
de la materia contaminante que esté adherida a la superficie, luego pasa a la tina de
desinfectado por inmersión en una solución de hipoclorito de sodio Esta actividad se
realiza de forma manual en reservorios grandes con abundante agua
2. Pelado
Luego de un adecuado lavado de las frutas, se deben pelar quitándoles las hojas como
en el caso de las fresas o la cáscara y corazón, como las manzanas, o la cascara, ojos de
la superficie de la fruta y el rascado de las cáscaras para las piñas. Con esta actividad se
busca obtener la pulpa de la fruta en el mayor porcentaje posible sin restos de cáscara,
pepas o partes irregulares de las frutas. En esta actividad se detectan con mayor
facilidad que la fruta está muy madura o verde para continuar trabajando. Gran parte de
esta actividad se realiza con ayuda de una máquina y también de forma manual una
fruta por vez.
3. Acabado
Dependiendo de la fruta, se debe realizar un acabado final para obtener la pulpa, esta
debe quedar sin restos de cáscara, pepas o partes irregulares de las frutas. En esta
actividad se detectan con mayor facilidad que la fruta está muy madura o verde para
continuar trabajando. Esta actividad se realiza, para la mayoría de frutas, de forma
manual con herramientas básicas como cuchillos.
4. Triturado/despepitado
59
La pulpa de la fruta entera pasa a ser triturada en forma de listones en el caso de frutas
sólidas como la piña, fresa y manzana, y en el caso de frutas acuosas con pepas pasa a
un tamizado como en el caso de la maracuyá y granadilla. En el caso de las frutas
indicadas la actividad se realiza con una máquina trituradora y una centrifugadora.
Antes de pasar al pasteurizado se realiza una inspección para verificar que no existan
impurezas que dañen el lote, se emite un reporte de lo encontrado. De encontrar no
conforme se retira la materia prima del proceso para recuperase para otro proceso
productivo.
5. Pasteurizado
Luego que un volumen determinado de fruta ya está acondicionado se vierten en 3
marmitas, que son recipientes donde la pulpa de la fruta es mezcla con insumos como el
azúcar y la pectina para su calentamiento y hervor respectivo, acorde a especificaciones
sanitarias.
6. Homogenizado
Luego de la cocción de la pulpa de la fruta, el contenido de las 3 marmitas se vierten a
uno solo que hacen un buge, para que no existan diferencias del producto final al ser
envasado. En esta operación se traslada el contenido de las marmitas de forma manual.
7. Envasado
Dependiendo de la presentación de la orden de producción se pasa realizar la
programación de la máquina para envasar en baldes, botellas, bolsas o sachets. La
mermelada se llena aun a una temperatura alta para el adecuado sellado. Esta actividad
se realiza llenando la mermelada con ayuda de una jarra de litro.
8. Sellado
Las presentaciones de la mermelada son diversas y por ello el sellado puede ser por
medio de una tapa o en caliente de la bolsa o sachet. Esta actividad se realiza de forma
manual y con máquina.
60
9. Enfriado
Se deja enfriar el envase de mermelada para evitar que se generen vacíos internos dentro
del producto.
10. Etiquetado
Dependiendo del cliente, se cuentan con etiquetas para cada una de las presentaciones.
61
Figura 46: Diagrama de flujo del proceso de producción de mermeladas.
62
Diagrama de Operaciones de Producción
A continuación, se muestra el DOP del proceso de producción de mermeladas en la
figura 47.
Pectina
Ácido cítrico.
Benzoato de sodio. Azúcar Fruta
Agua y
cloro
agua
1 Pelar
cáscara
2 Acabar
impurezas
3 Triturar
impurezas
Pasteurizar ,
4 Inspección de
refractómetro.
63
Figura 47: Diagrama de Operaciones del Proceso de producción de mermeladas.
Frascos
Hipoclorito de
sodio
4 Homogenizar
5 Desinfectar
6
Envasar
Agua
9 Listones
para el
sellado.
1 8 Sellar
Etiquetas
4
Fuente: Organización WENAM EIRL
Etiquetar
9
TOTAL 14
FRASCO DE
64
MERMELADA
2.4.1.2 Diagrama de Actividades de Producción
65
Diagrama de Recorrido
A continuación se muestra el diagrama de recurrido del proceso de producción de mermeladas en la figura 49.
66
Capacidad de la Planta
Pare analizar si la planta tiene la capacidad de cubrir mayor demanda a la actual, se
evalúa su factor de utilización. Para determinar la capacidad de planta real se tomará
como referencia la información de la figura 39 en donde la empresa Wenan tuvo una
producción en el año 2015 de 379 budge lo que equivale a 2210 cajas de mermeladas
de piña por mes.
67
Finalmente, en base a los cálculos mostrados se procede a determinar el porcentaje de
utilización de la planta como se muestra en la figura 52.
68
Figura 53: Número de reclamos por mes de clientes.
En la figura 53, se puede apreciar que hasta el año 2014 existían reclamos en menores
cantidades que corresponden a los clientes iniciales de operación (bodegas y mercados)
cuya cantidad representa el 12% del total de reclamos registrados.
En el año 2015, estos reclamos se han incrementado teniendo sus picos más altos en los
meses de Julio a Septiembre y posteriormente en Diciembre con un 62% del total
registrado. Estos tienen relación con el comportamiento de la demanda estacional del
producto, ya que a mayor producción en procesos no estandarizados ni controlados
aumenta la cantidad de reclamos.
69
Los tipos de reclamos que presentan los clientes se muestran a continuación en la figura
54:
De la figura 54, se puede apreciar, en primer lugar, que el 48 % de los reclamos es por
entregas incompletas de producto (Cajas), quiere decir que los pedidos de mermeladas
no fueron completados en el proceso de producción según la cantidad requerida por el
cliente siendo estos entregados parcialmente. En segundo lugar, el 27% de reclamos es
por el incumplimiento en los plazos de entrega del producto, quiere decir que las fechas
pactadas no se cumplieron por no tener producto elaborado a tiempo. Finalmente, el
25% de reclamos están relacionados a la presentación del producto.
70
Por lo tanto, el presente estudio se enfocará en solucionar el problema del proceso
productivo inestable, el cual se refleja por la entrega incompleta del producto y los
plazos comprometidos que representan un 76% de todos los reclamos registrados por
los clientes principales.
Mano de Obra:
De la figura 55, se puede apreciar que las causas del problema relacionadas a mano de
obra que tienen una mayor ponderación al mismo nivel son traslados excesivos, trabajo
sub-dimensionado y actividades que no generan valor; todas estas con un 17%
Maquinaria:
71
Fuente: Elaboración propia.
De la figura 56, se puede apreciar que la causa del problema relacionada a maquinaria
que tiene una mayor ponderación, en primer lugar, son las herramientas inadecuadas
con un 33%. En segundo lugar la capacidad de maquina insuficiente con 19%. En tercer
lugar al mismo nivel la ubicación inadecuada y falta de herramientas con un 17%.
Material:
De la figura 57, se puede apreciar que la causa del problema relacionada a material que
tiene una mayor ponderación es la falta de estándares con un 30%. Luego, las mermas
excesivas con un 22%, acumulación excesiva en proceso con un 17%.
72
Mediciones:
De la figura 58, se puede apreciar que la causa del problema relacionada a mediciones
que tiene una mayor ponderación es la falta de rendimientos con un 39%. Luego, al
mismo nivel la falta de control de mermas, de tiempos operativos y tiempo de ciclo con
un 20%.
Medio Ambiente:
De la figura 59, se puede apreciar que las causas del problema relacionadas a medio
ambiente que tienen una mayor ponderación al mismo nivel son la falta de orden, falta
de espacio de trabajo y la mala distribución de las estaciones de trabajo con 29%.
73
Método:
De la figura 60, se puede apreciar que las causas del problema relacionadas a método
que tienen una mayor ponderación al mismo nivel son la falta de estándares de
producción y falta de sistemas de producción con un 28%, la falta de parámetros de
producción con un 23% y por último, falta de tiempos de producción con un 20%.
Luego de haber elaborado las matrices de ponderación para identificar las causas del
problema utilizamos la herramienta de los 5 por qué para determinar la causa raíz de
los mismos y completar con la elaboración del diagrama de pescado (ISHIKAWA). El
análisis de los 5 por qué se muestra en la figura 61.
74
Figura 61: Los 5 por qué.
75
En base a los resultados mostrados en la figura 61 y las matrices de ponderación se
procede a elaborar el diagrama de Ishikawa que representa gráficamente las causas del
problema, como se muestra a continuación en la figura 62.
76
Figura 62: Ishikawa.
PROCESO PRODUCTIVO
Falta de orden Utiliza sistemas Push INESTABLE
Bajo control de la producción
Falta de tiempos operativos Contaminación
Distribución inadecuada Falta de estandares de producción
Tiempos de cambios elevados Baja productividad de estaciones
Falta de control en Falta de espacio Baja satisfacción del cliente
retraso de producción
el tiempo de ciclo Elevado tiempo de producción
Acumulación de M.P Elevado nivel de inventario en proceso
Baja producción
Demoras
77
Luego, de haber identificado las causas del problema se emplea la herramienta de la
casa de la calidad (QFD) para conocer lo que requiere el cliente del producto ofrecido y
si los procesos se encuentran alineados para tal fin. A continuación se muestra el QFD
en la figura 63.
De la figura 63, podemos determinar que se requiere priorizar en primer lugar, los
procesos estandarizados con una ponderación de 2.8. En segundo lugar, el proceso
productivo ordenado con una ponderación de 2.3. En tercer lugar, la capacidad de
maquinaria con una ponderación de 1.5. En cuarto lugar, herramientas manuales con
una ponderación de 1.3. Finalmente, programa de mantenimiento con una ponderación
de 1.0.
Finalmente, del uso de las herramientas de diagnóstico, podemos señalar que las causas
o raíz del problema de la inestabilidad del proceso se muestran en la figura 64.
78
Figura 64: Las causas del problema.
N° CAUSAS CONSECUENCIAS
Tiempos de cambios elevados
1
(preparación de máquinas)
1.- Insatisfacción de los clientes
La gestión de operaciones utilizada
2 2.- Incumplimiento en la entrega de
para la producción es un sistema push
productos al cliente a tiempo
Desbalance en la asignación de 3.- Elevados costos de producción
3
recursos para las estaciones de 4.- Ineficiencia del proceso productivo
Distribución inadecuada de las 5.- Excesivo transporte de producto en
4
estaciones de trabajo proceso
Elevado nivel de inventario en
5
proceso
79
Priorización
A continuación, se realizó una reunión para analizar, a través de un diagrama de matriz, la relación de dificultad entre los productos principales y
las operaciones de la línea. Para ello se seleccionó un operario con experiencia de cada una de las estacione de trabajo y el jefe de producción
quienes conocen de manera más cercana la problemática y las variaciones de las operaciones cuando se lanza una orden de producción de
mermelada de sabores diferentes. Ver figura 65.
80
Figura 65: Diagrama de matriz para seleccionar un producto.
81
Repercusión Económica
De la figura 49 tenemos que en el año 2015 hay un total de 80 + 45 = 125 reclamos
(entregas incompletas de producto e incumplimiento en los plazos de entrega de
producto). De este total de reclamos, tenemos que se dan principalmente en las frutas
que más ventas tienen y por ende más se producen en la planta. En la figura 62 vemos el
total de reclamos y las respectivas sanciones y sobrecostos que asume la organización
WENAN EIRL.
82
CAPÍTULO 3
PROPUESTA DE MEJORA
83
Para una mayor objetividad del análisis se realizó la puntuación acumulada de cuatro
criterios para la elección de la metodología a implementar. Dichos criterios son
importantes para la organización WENAN EIRL.
En el anterior formato, cada colaborador debe leer los cuatro criterios y en orden de
importancia llenar con valor “1” una vez por fila, es decir, una puntuación para cada
criterio. En el anexo 01 se muestra el resultado de las 11 valoraciones.
84
Figura 69: Resumen de la puntuación para cada criterio.
85
De la figura 70, el criterio más importante (con 38.2%) es “resuelve problema detectado
en la empresa”, seguidamente el criterio “requiere pocos conocimientos técnicos para su
implementación” (con 22.7%), en tercer lugar “bajo nivel de inversión” (20.9%),
finalmente el criterio con menor importancia “rapidez del impacto de la
implementación” (con 20.9%).
Con esta información se pasa a un juicio de expertos formado por el gerente general,
gerente de producción, y el jefe de planta para enfrentar estos criterios con las 3
principales metodologías de ingeniería industrial.
Se les indicó que usen la siguiente ponderación al enfrentar cada criterio con cada
metodología. Ver figura 71.
Figura 71: Ponderación para enfrentar cada criterio con las metodologías.
86
Figura 72: Ponderación final de los criterios frente a cada metodología.
87
El resultado de la figura 72 es: la metodología que se adapta mejor a la problemática
identificada en el diagnóstico de la organización WENAN EIRL es el LEAN
MANUFACTURING, con una puntuación de 6,55 versus la TOC con una puntuación
de 5,47 y el SIX SIGMA con una puntuación de 2,13.
Objetivos
A continuación se indican los objetivos para la presente propuesta de mejora.
Objetivo general
Estabilizar el proceso productivo, mediante el uso de la metodología del Lean
Manufacturing y sus herramientas, para reducir los costos de producción y los tiempos
de entrega de productos.
Objetivos específicos
• Detectar los despilfarros en la línea de producción, para mitigar las actividades que
no generan valor.
88
Desarrollo de la metodología
Las fases que se han determinado para el desarrollo de la metodología Lean
Manufacturing, aplicadas a la organización WENAM EIRL se indican en resumen de la
figura 73.
Herramienta VSM
Para efectos de cálculo, al realizar el VSM, se ha tomado en cuenta el proceso actual de
producción, el cual consiste en llenar un badge luego de acondicionar una determinada
cantidad de fruta. En la figura 74 se muestra la equivalencia de frutas (insumos) y
mermeladas (productos).
89
Figura 74: Insumo (fruta), producto (mermelada).
90
Figura 75: VSM actual.
PRODUCCIÓN
Órdenes de Órdenes de
frutas, mermeladas.
PRO VEEDO RES azúcar, etc. CLIENTES
Supervisor de producción
113,32
cajas/día.
20 cajas.
HOMOGENIZAR
PASTEURIZAR
INSPECCIONAR
ETIQUETAR
TRITURAR
ENVASAR
ACABAR
ENFRIAR
LAVAR
SELLAR
PELAR
! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !
20 jabas
de fruta. 6 8 5 12
12 10
5 10 6 12 3 3 4 4 3 9
0. 0. 24 10 8
baldes. baldes. baldes. baldes. baldes. frascos. frascos.
frascos.
CT 28.4 CT 78.6 CT 113 CT 33.5 CT 43.6 CT 48.2 CT 24.8 CT 39.2 CT 32.1 CT 29.5 CT 24.3
CO 12 CO 15 CO 7 CO 16 CO 6 CO 9 CO 12 CO 8 CO 11 CO 7 CO 8
AT 119 AT 119 AT 119 AT 119 AT 119 AT 119 AT 119 AT 119 AT 119 AT 119 AT 119
UT 90% UT 87% UT 94% UT 87% UT 95% UT 92% UT 90% UT 93% UT 91% UT 94% UT 93%
Luego de mostrar el VSM, se extraen los tiempos para cada operación, por unidad de
badge y ´por una unidad d caja. Ver la figura 76.
Figura 76: Tiempos de las operaciones que suman valor al producto.
92
De las figuras 75 y 76, identificamos despilfarros de los siguientes tipos, ver figura 77:
Shojinka
93
Este porcentaje de despilfarro de tiempo, luego de aplicar las mejoras se debe reducir.
Tiempo de ciclo
De la figura 40 se tiene que el año 2015 en la Organización WENAM se llegaron a
producir 379 badge en total de mermelada de piña, lo cual representa el 23,9 % de la
producción total de mermeladas. Con este porcentaje de producción se estimará el
tiempo disponible para la producción de dicho producto.
94
De la figura 78, la planta de producción siguiendo con sus operaciones como hasta la
actualidad, produce una caja de mermelada de piña de 6 frascos de 1 kg en un tiempo de
81,1 s. Este tiempo será utilizado en la fase de estandarización al evaluar el tiempo takt
time.
Planificación de la implementación
Se propone un programa robusto, que abarca todas las áreas de interés para mejorar la
productividad del proceso de producción de mermeladas de piña y lograr que las
personas involucradas lleguen a un nivel de mejora continua por medio del aprendizaje
constante del proceso y las herramientas lean.
Es por ello que se desarrollará un plan para implementar la metodología del Lean
Manufacturing en la empresa WENAM EIRL detallando los pasos a seguir por cada
etapa y definiendo indicadores de medición para controlar si las mejoras proporcionadas
por la implantación son efectivas.
95
Figura 79: Etapas para la implementación del Lean Manufacturing.
Compromiso de la dirección
Este es un elemento indispensable para el éxito de la implementación de la filosofía
Lean, solamente con el compromiso y patrocinio de la alta dirección de la empresa se
pueden asegurar los recursos económicos necesarios para el proyecto, el tiempo de los
empleados para la capacitación, para las discusiones y para la solución de los problemas
y lo más importante, la motivación y el ánimo para lograr la creación de una cultura de
equipo, vital para el logro de los objetivos.
96
El compromiso de la alta dirección será un factor determinante en asegurar que las otras
áreas de la organización se unan a los esfuerzos de las áreas operativas y se puedan
generar sinergias a lo largo de toda la organización. Por esto se recomienda que en la
fase de capacitación se inicie el proceso de entrenamiento a la alta dirección, esto
permitirá un mayor entendimiento de la metodología, de los alcances y ayudará a tener
más claridad sobre los objetivos específicos en el futuro. También se debe resaltar que
la alta dirección es la encargada de definir y comunicar de forma abierta, un objetivo
global claro y medible por el cual se guiarán los demás líderes que surjan en el
proyecto.
Etapa de planificación
97
• Kanban.- Controlar el ritmo de producción en la cantidad y tiempo necesario,
regulado por la demanda.
98
Paso 3: Capacitación
La fase de capacitación y sensibilización permitirá que se genere un cambio de cultura,
es decir que se produzcan cambios en la forma como los empleados trabajan juntos en la
organización. El cambio cultural es uno de las aspectos más importantes en la
implementación de esta filosofía y de ello depende su éxito. No solo de su
implementación sino también de su permanencia en el tiempo, de esta forma se podrán
obtener resultados importantes de productividad en el mediano y en el largo plazo. En el
aspecto de la sensibilización es vital tener una estrategia de comunicación que permita
transmitir diferentes aspectos del proyecto a los empleados. Luego de realizar esta
capacitación se debe tener claro cuál es el beneficio del uso de la herramienta y cuáles
son las consecuencias o impacto negativos que deberá tener presente el personal por su
omisión.
Takt Time
Layout
SMED
Kanban
Shojinka
99
• Financiamiento:
El monto de inversión de este plan de capacitación, será financiado con recursos propios
de la empresa WENAM EIRL.
• Cronograma:
CRONOGRAMA DE CAPACITACIONES
ETAPA M E S
1 2 3 4 5 6 7 TOTAL
Capacitación en Lean Manufacturing 1
Capacitación en VSM 1
Capaciatción en Layout 1
Capacitación en Takt Time 1
Capacitación en SMED 1
Capacitación en Kanban 1
Capacitación en Heijunka 1
7
Elaboración propia 2016.
100
El procedimiento de las capacitaciones en Lean Manufacturing se muestra en el anexo
06. Donde se detallan los temas, las horas de los talleres, cronograma y proveedor de las
mismas.
Etapa de organización
En el anexo 08 se muestra el procedimiento para cada una de las herramientas lean que
se adoptarán en la propuesta de mejora para la organización WENAN EIRL.
101
Paso 6: cronograma de la implantación
A continuación en la figura 82, se presenta el cronograma propuesto para la implementación de la metodología y sus herramientas. El cual, tiene
una duración estimada de quince meses, en base a las actividades que se desarrollarán.
102
Etapa de ejecución
Paso 7: ejecución
• Takt Time: Para el plan de ejecución de la herramienta se deberá tener en cuenta los
siguientes puntos que a continuación se menciona:
103
- Recibir el pedido del cliente
• Layout:
• Shojinka
- Asignar a los operarios con bajo tiempo de ciclo a otras actividades que no
superen el takt time
Etapa de control
• Takt Time:
104
- Nivel de cumplimiento de tiempos del takt time en comparación al tiempo de
ciclo mensualmente
• SMED
• Kanban
• Layout
• Shojinka
Las fichas de los indicadores de cada una de las herramientas se muestran en detalle en
el anexo 09.
Otros controles:
Las fichas de los indicadores de cada una de estos otros controles se muestran en detalle
en el anexo 10.
105
Paso 9: Implementación del control
Elaboración Propia
106
Paso 10: medición de los resultados
Para medir los resultados de la metodología se utilizarán los indicadores que se
muestran a continuación.
Lanzamiento
En esta fase se inicia con un nuevo ordenamiento de las estaciones de trabajo que
permita un flujo productivo continuo, como se muestra a continuación:
Nuevo Layout
El nuevo layout se desarrolla haciendo uso del gráfico de relaciones (ver anexo 02) para
definir la ubicación óptima de las estaciones de trabajo buscando que las secuencias de
operaciones coincidan con la ordenación física de las estaciones de trabajo donde se
desarrollan dichas operaciones.
Para una mejor visualización del movimiento de los insumos se usarán flechas de color,
dentro del nuevo layout. Los insumos para la producción de la mermelada: la fruta, el
azúcar, la pectina y los frascos. Ver figura 84:
107
Figura 84: Color de las flechas para el nuevo layout.
108
En la figura 85 se muestra el nuevo Layout para la planta de producción de mermeladas.
109
SMED
En la figura 86 se muestra el desarrollo de la herramienta SMED para las estaciones de
trabajo de la línea de producción en la organización WENAM EIRL, estas estaciones de
trabajo cuentan con maquinaria para sus operaciones en la cual se buscará reducir el tiempo
de la preparación de la misma. A continuación se muestra su desarrollo:
110
1 2 3 4
ESTACIONES
IDENTIFICAR OPERACIONES CONVERTIR OPERACIONES ORGANIZAR LAS OPERACIONES REBAJAR EL TIEMPO DE LAS
DE TRABAJO
INTERNAS EXTERNAS INTERNAS EN EXTERNAS EXTERNAS OPERACIONES INTERNAS
Tener 1 juego de cuchillas limpias para
Dentro de las instalaciones de esta estación de
Retirado, lavado y el cambio inmediato. Realizar el lavado
trabajo debe existir una pesa donde se ubiquen
cambio de cuchillas de las otras cuchillas en los primeros
el juego de cuchillas y los insumos de limpieza.
minutos de reinicio de operación
Contar con un balde vacío para colocar las
Retiro de frutas
Contar con un filtro de frutas, para que piñas que pasen por el filtro y las que no pasan
atascadas por un
al pasar se asegure que su tamaño no deben quedar en el recipiente del que se
tamaño mayor al
generará atascamiento. Ver anexo 12. trasladó desde el almacén para su tratamiento
estándar
posterior
PELAR Lavado general de la
máquina peladora Se debe contar con almenos 2 juegos de cuchillas
para cambiar de limpias para el cambio de fruta y máquina.
fruta.
Se debe contar con recipientes que permitan el
Retiro de cascaras de
acopio y retiro de los mismos. Recipientes con
frutas.
ruedas para un menor tiempo de traslado.
Traslado de fruta
pelada a la siguiente
estación de trabajo.
OBS.: Se debe tener mejores
proveedores para no tener en planta El área de almacén de frutas debe coordinar
Retirado de fruta
fruta muy madura y el almacén con los proveedores de frutas y en el frigorífico
pelada demasiada
frigorífico se debe hacer un adecuado evaluar la temperatura de almacenamiento más
madura.
mantenimiento para no realizar paradas idónea para la conservación de las frutas
en el acabado y demora del proceso
Se debe contar con herramientas de limpieza de
Limpieza general de la mesa como espátulas de caucho de un largo
ACABAR la mesa de trabajo. igual al ancho de la mesa de trabajo para realizar
la limpieza en menor tiempo al actual.
Se debe contar con una pequeña mesa donde
se cuenten con varios juegos de herramientas
Limpieza de las para no realizar la parada para limpiar y solo se
herramientas de hagan el cambio. Por lote de transferencia
acabado. definido en las tarjetas kanban se debe tener un
total de 4 juegos de herramientas. Su limpieza
la realizará el personal de la estación de pelado.
Figura 86: SMED
111
Se debe contar con 2 juegos de piezas
Luego del cambio de las piezas internas se
de recambio listas para su cambio. Con
Lavado de piezas debe hacer el lavado de las piezas retiradas
esta medida no se lavará parando la
internas. para tener un juego de piezas para el siguiente
máquina, el lavado será previo a la
cambio.
necesidad de cambio.
112
Estandarización
La producción se debe adaptar a la demanda del cliente tal cómo se muestra a
continuación:
Takt time
De la información de la figura 41, se demandan un promedio de 3000 cajas de mermelada
al mes de sabor piña. Esta demanda es atendida durante el tiempo disponible de la línea de
producción de la organización WENAM EIRL. El ritmo de la demanda de los clientes
respecto al producto MERMEMDAD DE PIÑA se muestra en la figura 87.
113
En la última fila de la figura 82 se determinó el takt time, lo cual significa que la demanda
de los clientes para el producto de mermelada de piña, en presentaciones de cajas de 6
frascos, es de una unidad cada 60,9 segundos.
De la figura 83, se aprecia que el tiempo de ciclo es mayor al takt time en un 33%, por ello
se debe nivelar la asignación de recursos de cada operación para lograr disminuir o igualar
el tiempo de ciclo al tiempo takt time el cual regirá la demanda actual.
Con la información de la figura 76 (tiempos) realizamos una gráfica para comparar los
tiempos de ciclo de cada operación y el takt time. Ver figura 89.
114
Figura 89: Takt time y tiempos de ciclo por operación.
115
De la figura 89, se observa que hay 2 operaciones (el pelado y el acabado) dentro del
acondicionamiento de la fruta, cuyos tiempos de ciclo exceden al takt time. Para mejorar
esto se utilizará la herramienta Shojinka.
Shojinka
En base a la información de la figura 76, donde se muestra el tiempo de ciclo por operación
en comparación al takt time, es conveniente que se realice una flexibilización de las
actividades de los operarios, en este caso, los operarios de la estaciones con bajo tiempo de
ciclo pueden realizar labores complementarias de 2 o más estaciones de trabajo, dejando
recurso disponible para las estaciones donde el tiempo de ciclo supera al takt time. Con esta
medida, se puede optimizar los recursos (operarios) y lograr producir por debajo o igual
que el tiempo takt time.
En base al número de operarios y al tiempo takt time se plantea las siguientes acciones para
flexibilizar las actividades de cada estación en el proceso de producción:
Con las medidas anteriores, se consiguen 2 beneficios para la organización WENAM EIRL.
116
1. El tiempo de ciclo de las operaciones de pelado y acabado estarán por debajo del takt
time, es decir, el tiempo de ciclo de la línea de producción de mermeladas de piña estará
por debajo del takt time. Se podrá garantizar con la demanda en el tiempo que se
requiere.
2. El personal de las estaciones de envasado, sellado y enfriado (en total 11 operarios) se
anularán, es decir, se reducirán los costos de la planta.
La reasignación de personal a diferentes actividades se muestra en la figura 90.
Fabricación en flujo
Kanban
Para lograr que el proceso tenga un flujo sincronizado se utiliza las tarjetas kanban, que
permitirán tirar de la producción (sistema PULL) lo que asegura una cantidad de producto
justo y en el momento adecuado. A continuación en la figura 91 se muestra un esquema
para el inicio de usos de las tarjetas Kanban:
117
Figura 91: Esquema para uso de kanban.
118
De la figura 91 se puede apreciar que el flujo para el uso de tarjetas kanban inicia con un
pedido de producción, donde se establece el requerimiento de un cliente. La información
necesaria para cumplir con el pedido fluye a través de todas las estaciones de trabajo
(flecha roja) y los materiales son representados por la flecha verde que ingresan al sistema
para su manufactura hasta el producto final.
Cada proceso retira lo que necesita de los procesos anteriores y estos comienzan a producir
lo indicado en la tarjeta hasta completar el producto. A continuación, en la figura 92 se
muestra el siguiente pedido de producción solicitado por un cliente:
119
Para efecto del cálculo de las cantidades que se indicarán en los kanban por cada estación y
cumplir con el pedido mostrado, se tomará en cuenta la siguiente equivalencia. Ver figura
93.
EQUIVALENCIAS
70 Cajas <> 420 Frascos de 1 kg
1 Caja <> 6 Frascos de 1Kg.
420 Frascos <> 420 Kg. Mermelada
420 Kg. Mermelada <> 1 Budge
420 kg piña triturada <> 600 kg piña pelada
600 kg piña pelada <> 400 piñas 1,5 Kg.
El detalle de los kanban por áreas se muestra desde la figura 94 hasta la figura 103, cuando
es lanzado el pedido de producción.
120
Área de Lavado:
121
De la figura 94, se aprecia que se coloca un kanban de requerimiento (tarjeta verde) y un
kanban de producción (tarjeta amarilla) en el área de lavado. A través de la tarjeta verde se
solicita al almacén de materia prima suministre 28 jabas de piña (cada jaba de 5 piñas), para
ello se emite 15 tarjetas kanban (1 tarjeta por cada 28 jabas) lo que dará un total de 420
jabas de piñas requeridas (600kg). Así mismo, a través de la tarjeta amarilla la estación de
pelado solicita a la estación de lavado proporcionar 28 baldes de piña lavadas (cada balde
de 5 piñas), para ello coloca 15 tarjetas kanban (1 tarjeta por cada 28 baldes) lo que dará un
total de 420 baldes de piña requeridas (600kg). Se debe tomar en consideración que se
agrupa los kanban en estas cantidades por que la capacidad de la bandeja de lavado es para
tan solo 25 piñas a la vez.
122
Área de Pelado:
Elaboración propia
123
De la figura 95, se aprecia que el área pelado no tiene un kanban de requerimiento ya que
está estación no solicita ninguna materia prima al almacén, tan solo está a la espera que la
estación anterior entregue su producción para que inicie la actividad de pelado. La tarjeta
amarilla colocada indica que la estación de acabado solicita a la estación de pelado
proporcionar 28 baldes de piña peladas (cada balde de 5 piñas), para ello coloca 15 tarjetas
kanban (1 tarjeta por cada 28 baldes) lo que dará un total de 420 baldes de piñas peladas
requeridas (550kg) teniendo un 8% de merma.
124
Área de Acabado:
Elaboración propia
125
De la figura 96, se aprecia que el área acabado no tiene un kanban de requerimiento ya que
está estación no solicita ninguna materia prima al almacén, tan solo está a la espera que la
estación anterior entregue su producción para que inicie la actividad de acabado en el
pelado de la fruta. La tarjeta amarilla colocada indica que la estación de triturado solicita a
la estación de acabado proporcionar 28 baldes de piñas peladas en su totalidad (cada balde
de 5 piñas), para ello coloca 15 tarjetas kanban (1 tarjeta por cada 25 baldes) lo que dará un
total de 400 piñas peladas requeridas (420kg) teniendo un 22% de merma.
126
Área de Triturado:
127
De la figura 97, se aprecia que el área triturado no tiene un kanban de requerimiento ya que
está estación no solicita ninguna materia prima al almacén, tan solo está a la espera que la
estación anterior entregue su producción para que inicie la actividad. La tarjeta amarilla
colocada indica que la estación de pasteurizado solicita a la estación de triturado
proporcionar 5 baldes de piña triturada (cada balde con capacidad de 7 kg.), para ello
coloca 12 tarjetas kanban (1 tarjeta por cada 5 baldes) lo que dará un total de 420 Kg. de
piña triturada.
128
Área de Pasteurizado:
Figura 98: Kanban en área de pasteurizado.
129
De la figura 98, se aprecia que se coloca dos kanban de requerimiento (tarjeta verde) y un
kanban de producción (tarjeta amarilla) en el área de pasteurizado. A través de la tarjeta
verde se solicita al almacén de materia prima suministre 42 sacos de azúcar (cada saco de 3
Kg.), para ello se emite una tarjeta kanban (1 tarjeta por cada 42 sacos), se considera que
para 420 Kg. de piña triturada se requiere un 30% de azúcar (126 Kg.). A su vez, también
se solicita suministrar 56 frascos de pectina de 50 gr. para ello se emite una tarjeta kanban
(1 tarjeta por cada 56 frascos). A través de la tarjeta amarilla la estación de
homogeneizado solicita a la estación de pasteurizado proporcionar tres marmitas de piña
(cada marmita con capacidad de 140 Kg.), para ello se coloca una tarjeta kanban (1 tarjeta
por cada 3 marmitas) lo que dará un total de 420 Kg de piña pasteurizada.
130
Área de Homogeneizado:
Figura 99: Kanban en área de homogenizado.
131
De la figura 99, se aprecia que el área homogenizado no tiene un kanban de requerimiento
ya que está estación no solicita ninguna materia prima al almacén, tan solo está a la espera
que la estación anterior entregue su producción. La tarjeta amarilla colocada indica que la
estación de llenado solicita a la estación de homogenizado proporcionar un badge de
mermelada de piña, para ello coloca una tarjeta kanban (1 tarjeta por cada badge).
132
Área de Llenado:
Figura 100: Kanban en área de llenado.
133
De la figura 100, se aprecia que se coloca un kanban de requerimiento (tarjeta verde) y un
kanban de producción (tarjeta amarilla) en el área de llenado. A través de la tarjeta verde se
solicita al almacén de materia prima suministre cinco cajas de frascos de 1 kg (cada caja de
12 frascos), para ello se emite 7 tarjetas kanban (1 tarjeta por cada caja) lo que dará un
total de 420 frascos. Así mismo, a través de la tarjeta amarilla la estación de sellado solicita
a la estación de llenado proporcionar 10 bandejas de frascos de mermelada (cada bandeja
transporta 42 frascos), para ello se coloca 1 tarjetas kanban.
134
Área de Sellado:
135
De la figura 101, se aprecia que se coloca un kanban de requerimiento (tarjeta verde) y un
kanban de producción (tarjeta amarilla) en el área de sellado. A través de la tarjeta verde se
solicita al almacén de materia prima suministre 420 precintos de seguridad, para ello se
emite una tarjetas kanban. Así mismo, a través de la tarjeta amarilla la estación de enfriado
solicita a la estación de sellado proporcionar 10 bandejas de frascos de mermelada (cada
bandeja transporta 42 frascos), para ello se coloca 1 tarjetas kanban.
136
Área de Enfriado:
137
De la figura 102, se aprecia que el área de enfriado no tiene un kanban de requerimiento ya
que está estación no solicita ninguna materia prima al almacén, tan solo está a la espera
que la estación anterior entregue su producción. La tarjeta amarilla colocada indica que la
estación de etiquetado solicita a la estación de enfriado proporcionar 10 bandejas de
frascos de mermelada enfriada (cada bandeja transporta 42 frascos), para ello se coloca 1
tarjetas kanban, lo que da un total de 420 frascos.
138
Área de Etiquetado:
139
De la figura 103, se aprecia que se coloca un kanban de requerimiento (tarjeta verde) y un
kanban de producción (tarjeta amarilla) en el área de sellado. A través de la tarjeta verde se
solicita al almacén de materia prima suministre 420 etiquetas, para ello se emite una tarjeta
kanban. Así mismo, a través de la tarjeta amarilla el almacén de producto terminado solicita
a la estación de etiquetado proporcionar 70 cajas de mermelada de piña (cada caja contiene
6 frascos)
140
CAPÍTULO 4
VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA
141
Figura 104: Unidades de ingreso y salida para la simulación (escenario actual).
Elaboración propia.
De la figura 104 podemos observar que del almacén de frutas se saca el mayor volumen de fruta para que se inicie el proceso de
producción, sin tener controlado la capacidad de la primera estación de trabajo ni de las de la línea completa.
En la figura 105 se muestra la pantalla de la simulación con las estaciones de trabajo, los módulos “RUTA” permiten direccionar el
producto en proceso a una determinada “ESTACIÓN”, además en dicho módulo se insertan los tiempos de transporte especificados en
el capítulo 2 de la presente tesis.
142
Figura 105: Estaciones de trabajo en ARENA.
Se realizó la simulación para un tiempo de 50 horas que equivale al tiempo disponible para la producción de mermelada de piña en un
mes. En la figura 106 se muestra el resultado de la simulación para el primer lote de 70 cajas de mermelada de piña
143
Figura 106: Simulación del escenario actual para un lote de mermelada de piña.
Si la línea de producción inicia su proceso productivo, el primer lote de 70 cajas de mermelada de piña se da luego 5 horas con 32
minutos. Se observa también que del almacén de frutas se han retirado un total de 3473 jabas de piña, cuyo rendimiento es de 8.2 lotes.
144
En la figura 107 se muestra el tiempo para llegar a producir 2 lotes de 70 cajas de mermelada de piña.
Figura 107: Simulación del escenario actual hasta el segundo lote de mermelada de piña.
El segundo lote se completó en 1 hora con 29 minutos y 6 segundos, es decir, 89 minutos. Se observa también como en las estaciones
de lavado pelado y principalmente de acabado se van generando colas, inventarios en proceso e inestabilidad en el proceso. En la
figura 108 mostramos la producción total para las 50 horas de producción mensual.
145
Figura 108: Simulación del escenario actual para 50 horas de trabajo.
146
El reloj del simulador cuenta grupos de 8 horas, luego de las 50 horas se han producido
2170 cajas de mermelada de piña que hacen un total de 31 lotes de 70 cajas. También se
observa que ya se han retirado del almacén de frutas un total de 31164 jabas de piña que
hacen un total de 74, 2 lotes. Es decir, en la línea de producción hay un inventario en
proceso por mes de 43,2 lotes. En la estación de acabado se tienen un total de 148 unidades
(cada unidad equivalente a 28 baldes de piña) en espera de ser procesadas, mientras que en
las estaciones posteriores no se forman colas.
El resultado del proceso son cajas de mermeladas de piña (en cada caja van 6 frascos de un
kilogramo de piña).
En la figura 109 se muestran los ingresos y salidas de cada una de las estaciones y la veces
que se dan para satisfacer un badge de piña (su rendimiento son 420 kg de mermelada de
piña).
147
Figura 109: Unidades de ingreso y salida para la simulación (escenario mejorado).
Elaboración propia.
En la situación actual no hay una programación adecuada ni asignación de recursos adaptada a la demanda ni a la capacidad de cada
estación de trabajo, luego de aplicar las herramientas LAYOUT (permite reducir los tiempos de transporte de producto en proceso por
la disposición actual de las estaciones de trabajo y reduce los traslados innecesarios del personal), SMED (permite reducir y controlar
los tiempos de preparación de las máquinas y herramientas de algunas estaciones de trabajo), SHOJINKA (permite asignar al personal
diferentes actividades en su turno de trabajo, para que no existan tiempos de inactividad) Y KAN BAN (permite controlar el flujo de
material a lo largo de la línea, reduciéndose los tiempos de espera e inventarios en proceso). Se obtienen tiempos de producción que se
ajustan al takt time. En la figura 110 se muestra el resultado de la simulación para el primer lote de 70 cajas de mermelada de piña.
148
Figura 110: Simulación del escenario mejorado para un lote de mermelada de piña.
Se observa que hasta terminar el primer lote, se han retirado del almacén de frutas un total de1932 jabas de piña, cuyo rendimiento es
de 4,6 lotes. En la situación actual estos valores eran 3473 jabas de piña y 8,2 lotes. Lo cual significa una reducción de 44% en fruta
retirada y en espera de terminar su proceso, es decir se reduce el inventario en proceso.
149
En la figura 111 se muestra el tiempo hasta completar en segundo lote.
Figura 111: Simulación del escenario mejorado hasta el segundo lote de mermelada de piña.
150
El segundo lote de 70 cajas de piña se culminó en 1 hora con 10 minutos y 14 segundos, es decir 70 minutos. En la situación actual
este tiempo fue de 89 minutos, es decir el tiempo de ciclo para un lote de 70 cajas se redujo en 21%, lo cual significa que ya se está
produciendo al ritmo del takt time (cada 61 segundos se demanda una caja de mermelada, es decir un lote de 70 cajas cada 71,2
minutos.
Ahora, en la figura 112 se muestra la simulación para las 50 horas mensuales destinadas a la producción de mermelada de piña.
151
En este escenario se han producido 2730 cajas de mermelada de piña que hacen un total de
39 lotes, se han retirado del almacén de frutas un total de 17976 jabas de piña cuyo
rendimiento es de 42,8 lotes, es decir solo 3,8 lotes están como inventario en proceso.
Elaboración Propia
152
Figura 114: Gráfica de reducción de Inventario en Proceso
Elaboración Propia
EVALUACIÓN ECONÓMICA
Después, de haber presentado las mejoras en el proceso de producción de la empresa
Wenam EIRL, se realiza una evaluación económica del proyecto para evaluar su viabilidad.
Para ello, se debe conocer primero los costos de horas-hombre como se muestran en la
figura 115.
Elaboración propia
153
Luego, de obtener el costo de las horas- hombre se determina los ahorros obtenidos en el
proceso de producción con la mejora propuesta. Estos se muestran en la figura 116
Elaboración propia
De la figura 116, se puede apreciar el listado de ahorros que se tendrá con la metodología
propuesta. Se eliminaran la penalidades por incumplimiento en la atención de pedidos
registrados en todo el año 2015 con un monto de S/ 30,960. Con la distribución adecuada --
de personal para las diferentes actividades no se incurrirá en horas extras de S/ 88,000
anuales que involucran al personal de producción (operarios, almaceneros). El ahorro por
reducción de tiempos de transporte, reducción de tiempos de espera, reducción de costos de
inventario y almacenamiento, generadas por modificación del layout y producir de acuerdo
al Takt Time es de S/ 148,650.00
Luego de analizar los beneficios de las mejoras planteadas, se procede a evaluar los costos
que se originarán por la implantación de estas mejoras como se muestran en la figura 117.
154
DESCRIPCIÓN CANTIDAD H-H JORNADA SUB-TOTAL
Jefe de Producción 1 54,00 12 648,0
Supervisor de Producción 1 36,00 12 432,0
Operarios para traslado de equipos y máquinas 15 20,00 12 3600,0
Supervisor de Mantenimiento 1 10,00 12 120,0
SUB-TOTAL 4.800,0
OTROS
DESCRIPCIÓN CANTIDAD FACTOR PU S/. SUB-TOTAL
Empresa de mantenimiento externo 1 1,0 6500,0 6500,0
SUB-TOTAL 6.500,0
Elaboración propia
En la tabla se muestra el costo por la modificación del layout, el cual considera operarios
propios para el traslado de las máquinas y reubicación. Así mismo, durante esta
modificación deben estar presentes el jefe y supervisión de producción para dar la
conformidad de lo ejecutado. Finalmente, se contratará los servicios de una empresa
externa para los cableados necesarios de las máquinas. Por lo tanto, el costo total por
implantar esta mejora es de 11,300 soles.
155
REUNIONES PREVIAS
DESCRIPCIÓN PU S/. H-H CANTIDAD REUNIONES SUB TOTAL
Gerente General 57,00 6 5 1.710,0
Jefe de Producción 27,00 60 5 8.100,0
Lider de proyecto 9,00 60 5 2.700,0
Facilitador de proyecto 6,00 60 5 1.800,0
Coordinador proyecto 7,00 60 5 2.100,0
SUB-TOTAL 16.410,0
CAPACITACIONES
DESCRIPCIÓN PU S/. H-H CANTIDAD SUB TOTAL
Gerente General 57,00 56 1 3.192,0
Jefe de Producción 27,00 168 1 4.536,0
Lider de Proyecto 9,00 168 1 1.512,0
Fascilitador de proyecto 6,00 168 1 1.008,0
Coordinador de proyecto 7,00 168 1 1.176,0
Personal Operativo 10,00 168 15 25.200,0
SUB-TOTAL 36.624,0
CONSULTOR EXTERNO
DESCRIPCIÓN UNIDAD CANTIDAD DESCUENTO SUB TOTAL
Metodología Lean Manufacturing GLB 1 10% 11.500,0
SUB-TOTAL 11.500,0
Ahora, se evalúa los costos por la compra de accesorios y herramientas para la producción
se muestran en la figura 119.
156
Figura 119: Costos por Compras de accesorios y Herramientas
Elaboración propia
En la figura 119, se muestra el costo de compras para las pizarras, bandejas kanban, la
impresión de tarjetas, las herramientas de mejora para la actividad de pelado y compra de
baldes para el transporte. Por lo tanto, el costo total por implantar esta mejora es de
13,750.00soles.
Finalmente, se evalúa la viabilidad haciendo uso del método de valor presente (VAN),
consolidando los datos anteriores como se muestra en la figura 120.
157
Coto de Inversión Sub-Total S/.
Modificación de Layout de la planta 11.300,00
Capacitaciones en Lean manufacturing 64.534,00
Implementación de equipos y herramientas 13.750,00
Total S/. 89.584,00
Elaboración propia
Los datos presentados en la figura 120 serán relacionados a las proyecciones de los
próximos doce meses, para lo cual se propone tres escenarios diferentes en base al
crecimiento esperado por la empresa en los próximos meses como se muestra en la figura
121.
ESCENARIO CRECIMIENTO
PESIMISTA 0%
MEDIO 3%
OPTIMISTA 5%
Elaboración propia
Con los datos consignados en la figura 121 de escenarios propuestos y estableciendo que el
costo oportunidad (COK) esperado por la empresa es de 12% se procede a elaborar los
flujos como se muestran en la figura 122.
158
Figura 122: Análisis VAN y TIR
ESCENARIO PESIMISTA
MES 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ahorro S/. 0,00 22.300,83 22.300,83 22.300,83 22.300,83 22.300,83 22.300,83 22.300,83 22.300,83 22.300,83 22.300,83 22.300,83 22.300,83
Flujo -89.584,00 22.300,83 22.300,83 22.300,83 22.300,83 22.300,83 22.300,83 22.300,83 22.300,83 22.300,83 22.300,83 22.300,83 22.300,83
VAN 43.353,31
TIR 23%
ESCENARIO MEDIO
MES 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ahorro S/. 0,00 22.300,83 22.300,83 22.300,83 22.300,83 22.300,83 22.300,83 28.991,08 31.353,86 32.294,47 33.263,31 34.261,21 35.289,04
Flujo -89.584,00 22.300,83 22.300,83 22.300,83 22.300,83 22.300,83 22.300,83 30.440,64 31.353,86 32.294,47 33.263,31 34.261,21 35.289,04
VAN 62.321,08
TIR 25%
ESCENARIO OPTIMISTA
MES 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ahorro S/. 0,00 22.300,83 23.415,88 24.586,67 25.816,00 27.106,80 28.462,14 29.885,25 32.948,49 34.595,91 36.325,71 38.141,99 40.049,09
Flujo -89.584,00 22.300,83 23.415,88 24.586,67 25.816,00 27.106,80 28.462,14 31.379,51 32.948,49 34.595,91 36.325,71 38.141,99 40.049,09
VAN 76.446,54
TIR 28%
Elaboración propia
159
De la figura 122 el escenario pesimista no presenta crecimiento, el escenario medio presenta un crecimiento del 3% a partir de séptimo mes y el
escenario optimista presenta un crecimiento del 5 % también a partir del séptimo mes. En los tres casos el VAN es positivo y el TIR es mayor al
costo de oportunidad (COK), por lo tanto el proyecto es factible.
160
CONCLUSIONES
Teniendo la empresa Wenam EIRL una utilización de su planta del 75 % puede mejorar
sus proceso para incrementar su capacidad real a través de la metodología Lean
Manufacturing
La empresa Wenam EIRL debe utilizar un sistema de producción Pull que le permita
reducir los inventarios, ya que solo se producirá lo requerido por el cliente.
La empresa Wenam EIRL debe adecuar su producción a la demanda mediante el uso del
Talk Time, para satisfacer lo requerido por los clientes en tiempo y cantidad.
La empresa Wenam EIRL debe aplicar la herramienta SMED para reducir los tiempos
de preparación de máquinas convirtiendo las actividades internas en externas o
controlando las primeras.
161
El resultado del análisis económico realizado a través del VAN y el TIR para la
propuesta de mejora aplicable a la empresa Wenam EIRL demuestra que el proyecto de
implementación de la metodología es viable.
162
RECOMENDACIONES
Se recomienda actualizar el tiempo talk time cada 2 meses para evaluar sus proceso.
Se recomienda actualizar el VSM luego de periodos de un mes para hacer los ajustes
respectivos y evaluar el takt time.
163
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TEJADA, Anne (2011) Journal Mejoras en Lean Manufacturing en los sistemas
productivos, vol. XXXVI pp.276-310
UPADHYE, N., DESHMUKH, G., GARG, Suresh (2010) Journal Lean Manufacturing
for Sustainable Development, pp. 125-137
VAMSI, NAGA (2013) Journal A literature review of empirical research methodology
in Lean Manufacturing, pp. 1080-1121
VELASCO, Juan (2014) Organización de la Producción (3era Ed.). Madrid, España.
Editorial Larousse
VINODH, S., ARVIND, K., SOMANAATHAN, M. (2010) Journal Application of
Value Stream Mapping in a Indian camshaft manufacturing organization, pp. 888-900
166
GLOSARIO
Badge: Unidad de medida de peso de mermelada lista para envasar, valor promedio 420
kg.
Shojinka o Flexibilización. Técnica para nivelar las actividades de los operarios a fin
de que puedan intervenir en más de una estación de trabajo.
167
controles que los mitigan. – Histogramas: una representación gráfica, dónde la
superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados.
Mientras el eje vertical representa las frecuencias, el eje horizontal señala los valores de
las variables medidas. – Listas de chequeo: permiten sistematizar y organizar según
prioridades el cumplimiento de tareas.
Kanban: Se trata de una etiqueta que contiene información que sirve como orden de
trabajo, es decir, un dispositivo de dirección automático que da información acerca de
qué se va a producir, en qué cantidad, mediante qué medios, cómo transportarlo, etc.
Esta etiqueta se debe mover junto con el material.
Sistema Pull: Sistema de producción dónde cada operación “jala” el material que
necesita de la operación anterior. Consiste en producir sólo lo necesario. Su meta
óptima es mover el material entre operaciones de uno en uno.
SMED: (Cambio rápido de modelo. Son teorías y técnicas para realizar las operaciones
de cambio de modelo en menos de diez minutos. Desde la última pieza buena hasta la
primera pieza buena en menos de diez minutos.
168
Takt time: Indica el “ritmo” o “paso” al que se debe producir para estar en sincronía
con la demanda del producto. Es el resultado de dividir el tiempo disponible para
producción entre la demanda del cliente en ese período de tiempo.
Tarjeta roja: Distintivo en forma de tarjeta de color rojo que se utiliza para señalar los
objetos susceptibles de ser eliminados por obsolescencia o desuso.
Tiempo de ciclo: Es el tiempo que transcurre desde el inicio hasta el final de una
operación. En otras palabras, es el tiempo necesario para completar las operaciones
sobre un producto en cada estación de trabajo.
Tiempo de ciclo total: Es la suma de todos los tiempos de ciclo de las operaciones
individuales de un proceso. Tiempo de preparación Es la suma del tiempo de
preparación interno y el tiempo de preparación externo.
5-Porqués: Los cinco porqués es una herramienta de análisis que persigue de identificar
la causa raíz de un problema. Se parte del síntoma del problema y nos preguntamos ¿por
qué? sucesivamente hasta que la causa raíz se vuelve evidente. De esta forma se
pretende evitar que aceptemos lo que en principio parece la causa del problema.
169
ANEXOS
Anexo 01
El resultado de cada uno de los colaboradores que participaron en el estudio se muestra
PUNTUACIÓN POR IMPORTANCIA
COLABORADOR CRITERIO 4 3 2 1
A 1
B 1
1
C 1
D 1
A 1
B 1
2
C 1
D 1
A 1
B 1
3
C 1
D 1
A 1
B 1
4
C 1
D 1
A 1
B 1
5
C 1
D 1
A 1
B 1
6
C 1
D 1
A 1
B 1
7
C 1
D 1
A 1
B 1
8
C 1
D 1
A 1
B 1
9
C 1
D 1
A 1
B 1
10
C 1
D 1
A 1
B 1
11
C 1
D 1 en el
siguiente consolidado
170
Anexo 02
Áreas y estaciones de
trabajo
1 Lavar
A
2 Pelar O
A U
3 Acabar O U
A U U
4 Triturar E I U
A U U U
5 Inspeccionar U U U U
A U U U U
6 Pasteurizar U U U U U
A U U U U A
7 Homogenizar E U U U U U
A I U U U U
8 Envasar U U U U U
A I U U U
9 Sellar I U U U
A U U E
10 Enfriar E U E
A U U
11 Etiquetar U U
U U A Absolutamente necesaria
12 Almacen de frutas y frascos U E Especialmente importante
U I Importante
13 Almacen de azúcar y pectina O Ordinaria
U Sin importancia
X Rechazable
171
Anexo 03.
13
1
9
11
3
5
2
4
12 8 10
6
12
1 2 3
8
6 5 4
7
9
10 11
13
EL
primero gráfico se basa en el resultado del gráfico de relaciones. El segundo gráfico es un ajuste, donde se puede observar dos grupos de
estaciones, aquellas de acondicionamiento de la fruta y las relacionadas a la cocción de la fruta y su envasado final.
172
Anexo 04
PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO CÓDIGO PA-2017-001
VERSIÓN 1.0
FECHA 01/01/2017
IMPLEMENTACIÓN DE METODOLOGÍA LEAN MANUFACTURING
PÁGINA 1 de 1
1. OBJETIVO
Desarrollar una cultura en el proceso de porducción más eficiente, que ayuden a eliminar todos los desperdicios y todas las operaciones sin valor
Crear un flujo para brindar un máximo valor para los clientes utilizando para ellos mínimos recursos
2. ALCANCE
La metodología Lean Manufacturing será aplicada en el proceso de producción de la empresa Wenam EIRL, el cual abarca todas las actividades
de la línea de producción que intervien para obtener el producto final.
3. DEFINICIONES
Lean manufacturing es una filosofía de trabajo, basado en las personas que define la forma de mejora y optimización de un sistema de producción
focalizándose en identificar y eliminar todos los desperdicios; definidos como aquellos procesos que utilizan una mayor cantidad de recursos de los
estrictamente necesarios.
4. PROCEDIMIENTO
La adopción de la metodología por la dirección inicia con la presentación de la misma, si esta es conforme de acuerdo a los lineamientos y lo requerido por las
estrategias de la empresa se procede con la aprobación del presupuesto. Luego, se designa el grupo de trabajo que estará a cargo de la implementación, se
realiza una reunión de coordinación general con las áreas involucradas y mediante acta se registra lo acordado
5. DIAGRAMA DE FLUJO
6. Aprobación
173
Anexo 05
SOLICITANTE DE REUNIÓN :
PARA EL PERSONAL :
TEMA O MOTIVO :
PRESIDE :
FECHA / HORA :
ASISTENCIA
PRESIDE
174
Anexo 06
CÓDIGO PA-2017-002
PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO VERSIÓN 1.0
FECHA 01/01/2017
CAPACITACION EN LA METODOLOGÍA LEAN MANUFACTURING
PÁGINA 1 de 1
1. OBJETIVO
Definir el procedimiento adecuado para realizar las capacitaciones en la Metodología del Lean manufacturing en la empresa Wenam EIRL.
2. ALCANCE
Las capacitaciones de la metodología Lean Manuefacturing serán aplicables a todo el personal de la línea de producción, jefes y gerentes que paraticiparan de la
implementación de la misma.
3. DEFINICIONES
La capacitación es un proceso continuo de enseñanza de aprendizaje, mediante el cual se desarrolla las actividades y destrezas de la persona aplicables a su
puesto o estación de trabajo.
4. PROCEDIMIENTO
Definir los temas de la capacitación (Metodologia y herramientas del Lean manufacturing)
Definir la cantidad de horas de capacitación por cada tema
Elaborar un cronograma de capacitaciones
Buscar proveedores expertos en Lean Manufacturing
Solicitar cotización para las capacitaciones
Analizar las cotizaciones presentadas y seleeccionar la mejor propuesta
Programar la capacitación
Ejecución de la capacitación
Registro de capacitación en formato
5. DIAGRAMA DE FLUJO
Elaborar troveedor
5efinir temas 5efinir horas .uscar proveedor
cronograma Experto
LbL/Lh
SL
5ictado de la trogramar tropuesta Analizar Solicitar
/apacitación /apacitación adecuada /otización /otización
SL
bh
Registro de la
/apacitación
CLb
6. Aprobación
175
Anexo 07
Código: F01-IA-PDR-001
Versión:
Aprobado:
TEMA :
N° Horas
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
___________________________________
RESPONSABLE
NOMBRE:___________________________________
176
Anexo08
Herramientas PASOS
177
Anexo 09
FICHA DE INDICADOR N° 1
Definiciones Generales:
(PRODUCTOS FABRICADOS / TIEMPO DISPONIBLE DE FABRICACIÓN * CANTIDAD DE OPERARIOS)
Formula /Cálculo
*100 %
Responsable JEFE DE PRODUCCIÓN TIPO PROCESO UNIDAD %
Definiciones Específicas:
DESEMPEÑO DEL INDICADOR
ALERTA RANGO DESCRPCION
INDICADOR DENTRO DEL RANGO,
100% - 98%
ALINEADO A LA META
98% - 85% INDICADOR PUEDE SER MEJORADO
AGOSTO
MARZO
MAYO
NOVIEMBRE
JUNIO
JULIO
SEPTIEMBRE
ENERO
FEBRERO
DICIEMBRE
OCTUBRE
178
FICHA DE INDICADOR N° 2
Definiciones Generales:
(CANTIDAD DE PEDIDOS REQUERIDOS CUMPLIDOS / CATIDAD TOTAL DE PEDIDOS REQUERIDOS )
Formula /Cálculo
*100 %
Responsable JEFE DE PRODUCCIÓN TIPO PROCESO UNIDAD %
Definiciones Específicas:
DESEMPEÑO DEL INDICADOR
ALERTA RANGO DESCRPCION
INDICADOR DENTRO DEL RANGO,
100% - 95%
ALINEADO A LA META
95% - 92% INDICADOR PUEDE SER MEJORADO
179
FICHA DE INDICADOR N° 3
Definiciones Generales:
(CANTIDAD DE PREPARACION DE MÁQUINAS DENTRO DEL TIEMPO ESTABLECIDO / CANTIDAD
Formula /Cálculo
TOTAL DE PREPARACION DE MÁQUINAS) *100 %
Responsable JEFE DE PRODUCCIÓN TIPO PROCESO UNIDAD %
Definiciones Específicas:
DESEMPEÑO DEL INDICADOR
ALERTA RANGO DESCRPCION
INDICADOR DENTRO DEL RANGO,
100% - 90%
ALINEADO A LA META
90% - 85% INDICADOR PUEDE SER MEJORADO
AGOSTO
MARZO
MAYO
NOVIEMBRE
JUNIO
JULIO
SEPTIEMBRE
ENERO
FEBRERO
DICIEMBRE
OCTUBRE
180
FICHA DE INDICADOR N° 4
Definiciones Generales:
Formula /Cálculo (CANTIDAD DE PRODUCTO FABRICADO/ CANTIDAD TOTAL DE PRODUCTO PROGRAMADO) *100 %
Definiciones Específicas:
DESEMPEÑO DEL INDICADOR
ALERTA RANGO DESCRPCION
INDICADOR DENTRO DEL RANGO,
Igual a 100%
ALINEADO A LA META
98% - 95% INDICADOR PUEDE SER MEJORADO
AGOSTO
MARZO
MAYO
NOVIEMBRE
JUNIO
JULIO
SEPTIEMBRE
ENERO
FEBRERO
DICIEMBRE
OCTUBRE
181
FICHA DE INDICADOR N° 5
Definiciones Generales:
((TIEMPO DE OPERACIÓN POR LOTE DE TRANSFERENCIA- TIEMPO DE ALMACENAMIENTO DE LOTE
Formula /Cálculo
TERMINADO)/ TIEMPO DE OPERACIÓN POR LOTE DE TRANSFERENCIA) *100 %
Responsable JEFE DE PRODUCCIÓN TIPO PROCESO UNIDAD %
Definiciones Específicas:
DESEMPEÑO DEL INDICADOR
ALERTA RANGO DESCRPCION
INDICADOR DENTRO DEL RANGO,
100% - 95%
ALINEADO A LA META
95% - 85% INDICADOR PUEDE SER MEJORADO
AGOSTO
MARZO
MAYO
NOVIEMBRE
JUNIO
JULIO
SEPTIEMBRE
ENERO
FEBRERO
DICIEMBRE
OCTUBRE
182
183
Anexo 10
FICHA DE INDICADOR N° 7
Definiciones Generales:
Formula /Cálculo (CANTIDAD EN SOLES DE PENALIDADES / CANTIDAD TOTAL EN SOLES DE VENTA) *100 %
Definiciones Específicas:
DESEMPEÑO DEL INDICADOR
ALERTA RANGO DESCRPCION
INDICADOR DENTRO DEL RANGO,
100% - 99%
ALINEADO A LA META
99% -97% INDICADOR PUEDE SER MEJORADO
184
FICHA DE INDICADOR N° 8
Definiciones Generales:
Definiciones Específicas:
DESEMPEÑO DEL INDICADOR
ALERTA RANGO DESCRPCION
INDICADOR DENTRO DEL RANGO,
Mayor 3 veces
ALINEADO A LA META
3 -2 veces INDICADOR PUEDE SER MEJORADO
AGOSTO
MARZO
MAYO
NOVIEMBRE
JUNIO
JULIO
SEPTIEMBRE
ENERO
FEBRERO
DICIEMBRE
OCTUBRE
185
FICHA DE INDICADOR N° 9
Definiciones Generales:
Definiciones Específicas:
DESEMPEÑO DEL INDICADOR
ALERTA RANGO DESCRPCION
INDICADOR DENTRO DEL RANGO,
Menor de 10%
ALINEADO A LA META
10% - 15% INDICADOR PUEDE SER MEJORADO
AGOSTO
MARZO
MAYO
NOVIEMBRE
JUNIO
JULIO
SEPTIEMBRE
ENERO
FEBRERO
DICIEMBRE
OCTUBRE
186
Anexo 11.
FICHA DE INDICADOR N° 1
Definiciones Generales:
(CANTIDAD DE PRODUCTOS ENTREGADOS DENTRO DEL PLAZO / CANTIDAD TOTAL DE PRODUCTOS
Formula /Cálculo
ENTREGADOS) * 100%
Responsable JEFE DE PRODUCCIÓN TIPO PROCESO UNIDAD %
Definiciones Específicas:
DESEMPEÑO DEL INDICADOR
ALERTA RANGO DESCRPCION
INDICADOR DENTRO DEL RANGO,
100% - 98%
ALINEADO A LA META
98% - 85% INDICADOR PUEDE SER MEJORADO
AGOSTO
MARZO
MAYO
NOVIEMBRE
JUNIO
JULIO
SEPTIEMBRE
ENERO
FEBRERO
DICIEMBRE
OCTUBRE
187
FICHA DE INDICADOR N° 2
Definiciones Generales:
Formula /Cálculo (CANTIDAD DE CLIENTES SATISFECHOS / CANTIDAD TOTAL DE CLIENTES ENCUESTADOS) * 100%
Definiciones Específicas:
DESEMPEÑO DEL INDICADOR
ALERTA RANGO DESCRPCION
INDICADOR DENTRO DEL RANGO,
100% - 95%
ALINEADO A LA META
95% - 92% INDICADOR PUEDE SER MEJORADO
AGOSTO
MARZO
MAYO
NOVIEMBRE
JUNIO
JULIO
SEPTIEMBRE
ENERO
FEBRERO
DICIEMBRE
OCTUBRE
188
FICHA DE INDICADOR N° 3
Definiciones Generales:
Formula /Cálculo
Fuente
Definiciones Específicas:
DESEMPEÑO DEL INDICADOR
ALERTA RANGO DESCRPCION
INDICADOR DENTRO DEL RANGO,
100% - 95%
ALINEADO A LA META
95% - 92% INDICADOR PUEDE SER MEJORADO
AGOSTO
MARZO
MAYO
NOVIEMBRE
JUNIO
JULIO
SEPTIEMBRE
ENERO
FEBRERO
DICIEMBRE
OCTUBRE
189
FICHA DE INDICADOR N° 4
Definiciones Generales:
(CANTIDAD DE PEDIDOS ENTREGADOS COMPLETOS / CANTIDAD TOTAL DE PEDIDOS ENTREGADOS)
Formula /Cálculo
* 100%
Responsable JEFE DE PRODUCCIÓN TIPO PROCESO UNIDAD %
Definiciones Específicas:
DESEMPEÑO DEL INDICADOR
ALERTA RANGO DESCRPCION
INDICADOR DENTRO DEL RANGO,
100% - 98%
ALINEADO A LA META
98% - 96% INDICADOR PUEDE SER MEJORADO
AGOSTO
MARZO
MAYO
NOVIEMBRE
JUNIO
JULIO
SEPTIEMBRE
ENERO
FEBRERO
DICIEMBRE
OCTUBRE
190
FICHA DE INDICADOR N° 5
Definiciones Generales:
(CANTIDAD DE CAPACITACIONES DE LA METOLOGÍA / CANTIDAD TOTAL DE CAPACITACIONES) *
Formula /Cálculo
100%
Responsable JEFE DE PRODUCCIÓN TIPO PROCESO UNIDAD %
Definiciones Específicas:
DESEMPEÑO DEL INDICADOR
ALERTA RANGO DESCRPCION
INDICADOR DENTRO DEL RANGO,
100% - 90%
ALINEADO A LA META
90% - 80% INDICADOR PUEDE SER MEJORADO
100%
80%
60%
TRIMESTE REAL META ALERTA 40%
20% REAL
PRIMER TRIMESTRE 99% 100% 80%
0% META
SEGUNDO TRIMESTRE 98% 100% 80%
TERCER TRIMESTRE 96% 100% 80% ALERTA
CUARTO TRIMESTRE 95% 100% 80%
191
Anexo 12
192