Pestel Chile
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PROFESOR GUÍA:
ENRIQUE JEHOSUA JOFRE ROJAS
MIEMBROS DE LA COMISIÓN:
DANIEL ANTONIO ESPARZA CARRASCO
GERARDO OCTAVIO DÍAZ RODENAS
SANTIAGO DE CHILE
2016
RESUMEN
A Macarena, mi esposa, que durante este período tuvo la paciencia y fuerza para
darme apoyo en este desafío personal y entendió el sacrificio familiar que debíamos
asumir.
A mis profesores guías, que vinieron a dar orden a las ideas y encausaron mis
esfuerzos para terminar esta maravillosa experiencia.
2
TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................................9
2. OBJETIVOS ........................................................................................................................................10
2.1. OBJETIVO GENERAL ..........................................................................................................10
2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS ...............................................................................................10
3. ALCANCE ...........................................................................................................................................11
4. MARCO CONCEPTUAL ......................................................................................................................12
4.1. MODELO DE ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS ................................................................12
4.2. MODELO DE ANÁLISIS PESTEL ......................................................................................12
4.3. MÉTODO DE MODELO NEGOCIO CANVAS ..................................................................13
4.4. MODELO DE LAS 4P ...........................................................................................................14
4.5. MODELO SCOR ....................................................................................................................14
4.6. HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN FINANCIERA .......................................................15
5. METODOLOGÍA.................................................................................................................................15
5.1. PLAN DE ACTIVIDADES .....................................................................................................15
6. DESCRIPCIONES OFERTA Y DEMANDA .............................................................................................18
6.1. DESCRIPCIÓN DEL MERCADO ........................................................................................18
6.2. TENDENCIAS DE LA INDUSTRIA .....................................................................................22
7. ANÁLISIS DEL MERCADO ..................................................................................................................25
7.1. TAMAÑO DE MERCADO.....................................................................................................26
7.2. MERCADO POTENCIAL ......................................................................................................28
7.3. MERCADO OBJETIVO.........................................................................................................29
7.4. CARACTERIZACIÓN CLIENTES Y PACIENTES............................................................30
7.5. CARACTERISTICAS DEL SECTOR ..................................................................................33
7.6. IDENTIFICACIÓN COMPETENCIA ...................................................................................34
8. ANÁLISIS ESTRATEGICOS ..................................................................................................................35
8.1. ANÁLISIS 5 FUERZAS .........................................................................................................35
8.2. ANÁLISIS PESTEL ...............................................................................................................40
9. IDEA DE NEGOCIO ............................................................................................................................43
9.1. DESCRIPCIÓN IDEA DE NEGOCIO .................................................................................43
9.2. MODELO DE NEGOCIO ......................................................................................................45
3
9.3. JUSTIFICACIÓN IDEA DE NEGOCIO ...............................................................................53
10. DISEÑO DE LA ESTRATEGIA ..........................................................................................................53
10.1. DECLARACIONES ESTRATEGICAS ............................................................................54
10.2. DECLARACIÓN PROPUESTA DE VALOR ..................................................................55
10.3. UNIDADES DE NEGOCIO...............................................................................................56
11. ESTRATEGIA DE MARKETING ........................................................................................................57
11.1. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ..............................................................................58
11.2. PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADO..........................................................................59
11.3. ESTRATEGIA MARKETING MIX....................................................................................61
11.4. EVALUACIÓN ....................................................................................................................68
11.5. PLAN DE VENTA ..............................................................................................................68
12. ESTRATEGIA OPERACIONES ..........................................................................................................71
12.1. LOCALIZACIÓN.................................................................................................................71
12.2. DIMENSIONAMIENTO .....................................................................................................75
12.3. PROCESOS .......................................................................................................................77
12.4. TECNOLOGÍA....................................................................................................................78
13. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL ...................................................................................................79
13.1. ORGANIGRAMA ...............................................................................................................80
13.2. ESTRUCTURA SOCIETARIA .........................................................................................82
13.3. GOBIERNO CORPORATIVO ..........................................................................................83
13.4. ELEMENTO GESTIÓN DE PERSONAS .......................................................................83
14. EVALUACIÓN ECONOMICA Y FINANCIERA ...................................................................................85
14.1. INGRESOS .........................................................................................................................86
14.2. OPEX ...................................................................................................................................87
14.3. CAPEX ................................................................................................................................88
14.4. INDICADORES DE RENTABILIDAD .............................................................................89
14.5. SENSIBILIZACIÓN DEL PROYECTO ...........................................................................89
CONCLUSIÓN ............................................................................................................................................92
BIBLIOGRAFÍA ...........................................................................................................................................94
ANEXOS ....................................................................................................................................................97
ANEXO A: MATRIZ DE COMPETENCIA (Fuente: Elaboración Propia) ..................................97
ANEXO B: ENTREVISTAS Y ENCUESTA....................................................................................98
ANEXO C: ESTRATEGIA DE EXPANSIÓN REGIONAL ..........................................................104
ANEXO D: DIMENSIONAMIENTO DE EQUIPOS. ....................................................................107
4
ANEXO E: DIMENSIONAMIENTO DE ESPACIOS. ..................................................................109
ANEXO F: DIMENSIONAMIENTO DE INSUMOS. ....................................................................112
ANEXO G: TABLA DE PROCESOS SCOR. ...............................................................................114
ANEXO H: FLUJOS DE EVALUACIÓN. ......................................................................................123
5
Índice de Tablas
Tabla 1: Instituciones inscritas según tipo y nivel de atención modalidad Libre Elección………………………..18
Tabla 50: Flujos sin Estrategia de expansión, Estructura modificada y Plan de Ventas modificado……….127
Tabla 51: Flujos con Estrategia de expansión, Estructura modificada y Plan de Ventas modificado………128
7
Índice de Gráficos
Índice de Diagramas
Índice de Imágenes
8
1. INTRODUCCIÓN
9
El presente trabajo de título, se enmarcar en el desarrollo de un Start Up, en otras
palabras, una empresa de carácter emergente apoyada en tecnología e innovación, que
se deberá desenvolver en el ámbito de servicios de apoyo para la atención
odontológica, buscando establecer a través del presente el diseño, imagen y estrategia
del negocio y su modelo. De esta declaración, se desprende, que por el momento no
hay organización a la cual se pueda describir y sobre la cual se trabajará, sin embargo,
si se cuenta con referencias del mercado actual sobre la cual se harán los análisis
respectivos.
El emprendimiento que de aquí en adelante se buscará construir y desarrollar, se
contextualiza en la industria del diagnóstico y manejo de imágenes, donde los factores
claves abarcan tanto al cliente directo (los médicos derivadores), así como también las
necesidades de sus clientes (usuarios) finales (pacientes), siendo el gran desafío la
entrega de un servicio de calidad y que agregue valor a ambos miembros de la cadena
de valor.
Por el momento, el nombre de la compañía será “I-EXMED” (Imágenes, Exámenes,
Modelamiento y Educación Dental) y su evolución se sustentará en la implementación
de líneas de negocio atractivas, desarrollo de alianzas estratégicas, actualización de
niveles tecnológicos. Además del rol de la compañía dentro del ámbito económico, se
pretenderá generar una posición social a “I-EXMED” como generador de oportunidades
para desarrollar innovación, así como también conocimientos relacionados al
diagnóstico de imágenes y servicios vinculados a la medicina.
2. OBJETIVOS
Generar la alineación entre propuesta de valor y las distintas estrategias por las
áreas del negocio.
10
Generar el modelo de expansión territorial para dejar las bases dentro del proyecto
inicial.
3. ALCANCE
11
4. MARCO CONCEPTUAL
Dado que el objetivo central del presente es elaborar el diseño del plan de
negocios, se recurrirá a la utilización de modelos teóricos que permitan el análisis,
construcción y posterior definición de un plan con estructura clara y simple. A
continuación se describen brevemente algo de los modelos a considerar:
12
3. Socioculturales: todos aquellos aspectos observados en la sociedad, desde
problemáticas que hoy son relevantes para ellos, hasta las tendencias que hoy son
relevantes.
Como herramienta dentro del plan de negocio, se espera obtener los elementos
influyentes del entorno, que definan los lineamientos de la estrategia de negocio, de
manera de adaptarse a los requerimientos del mercado.
El método de modelo de negocios CANVAS, a gana más adeptos dentro del país
desde un tiempo a la actualidad, y se caracteriza por entregar un modelo de negocio
claro y consistente, generando la capacidad de responder a las necesidades que los
clientes están exigiendo (o exigirán) a la compañía.
El método, se basa en describir de manera lógica el cómo las organizaciones,
crean, entregan y capturan valor, Su gran ventaja es la capacidad de servir tanto para
emprendimiento pequeños, medianos o grandes, sin importar el público al cual se esté
apuntando, así como también la industria a la cual se está enfrentando.
Los modelos de negocios basados en el método CANVAS, se generan al revisar de
manera detallada nueve módulos, los cuales se describen brevemente a continuación:
1. Segmentos de clientes: caracterizar los clientes, y agruparlos por semejanzas, para
así describir sus necesidades. Habitualmente se usan variables demográficas.
2. Propuestas de valor: definir el valor que se está creando para cada uno de los
segmentos, mediante la descripción de los servicios otorgados.
4. Relación con el cliente: identificar los recursos tiempo y monetarios destinados para
establecer la comunicación con los clientes.
5. Fuentes de Ingreso: lograr identificar que aporte a los ingresos hace cada grupo y
de donde vienen estos ingresos (de qué tipo de servicios).
13
6. Recursos clave: se vuelve el foco hacia la empresa, buscando identificar los
recursos que permitirán que los puntos antes definidos se logren.
7. Actividades clave: lograr identificar qué es lo más importante que tienes que hacer
la empresa para que el modelo de negocio funcione.
8. Asociaciones claves: evaluar las posibles alianzas estratégicas con instituciones del
entorno de la empresa, que faciliten la propuesta de valor. Definir qué tan
importante son, si hay reemplazantes, si pueden ser eventuales competidores.
14
4.6. HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN FINANCIERA
5. METODOLOGÍA
3. Líneas de Negocio: definir en qué áreas hay oportunidades de negocio, así como
también identificar qué áreas permitirán cumplir los objetivos que se establezcan
para conducir la empresa. Por el momento, se plantea desarrollar las siguientes
líneas: Imágenes Odontológicas, Modelamiento (Impresiones 3D), Formación.
15
1. Exploratoria: recolectar la información relacionada con el mercado de centro de
imágenes dentales, centros médicos y proveedores de equipamientos. Para esto se
recurrirá tanto a documentación escrita, así como también entrevistas con
especialistas en los distintos mercados.
Con la recolección de información y antecedentes, el rol de esta etapa dentro del
trabajo de tesis, se centrará en la validación y definición del tema en cuanto a idea a
desarrollar.
Se definen los siguientes entregables: Tema de Tesis; Objetivos del Trabajo de
Tesis; Definición de Factores Críticos de Éxito; Alcance; Marco Conceptual;
Metodología; Hitos Entregables hasta finalización del trabajo.
3. Diseño: estructurar dentro de cada uno de los alcances las medidas que se tomarán
acorde a las conclusiones obtenidas en el punto de etapa descriptiva. Es la etapa
dentro de la metodología, donde se detallará en extenso los lineamientos
estratégicos bajo los cuales se desarrollarán las actividades de I-EXMED y los
cuales irán desde los más generales hasta los particulares. Esta etapa se
desglosará en:
a. Estrategia a seguir
b. Estudiar Cliente
En esta etapa se busca definir los clientes a los cuales el centro de imágenes
buscará generar una relación duradera, satisfaciendo sus requerimientos. Para esto
será necesario entrevistar a clientes, clasificarlos y definir los grupos claves para el
modelo de negocio. Finalmente, se deberá tener como definición la caracterización de
los clientes y la declaración de sus necesidades.
16
c. Estudiar Usuario Final
Lograr conjugar el requerimiento del cliente final, con las inquietudes del usuario
final para ir ajustando la propuesta de valor, esto mediante el descubrimiento de su
Insight y las instancias de interacción.
17
6. DESCRIPCIONES OFERTA Y DEMANDA
Tabla 1: Instituciones Inscritas según tipo y nivel de atención modalidad Libre Elección
18
Protesistas 31 40 35 29% -13%
Centros de 486 599 573 23% -4%
Imagenología
Otros 34 47 35 38% -26%
Total 1.829 2.370 2.276 30% -4%
Fuente: FONASA
Tabla 2: Instituciones Inscritas MLE
Tipo de Año Año Año Año Año Año Año Año Año
Institución 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Centros 619 649 611 618 653 663 739 710 717
Médicos
Centros de 128 147 144 145 171 172 180 180 141
Diálisis
Clínicas 171 181 182 180 203 207 223 224 221
Quirurgícas
Laboratorios 381 458 501 515 635 640 765 764 775
Centros de 438 477 486 486 523 529 599 601 573
Imagenología
Total 1.737 1.912 1.924 1.944 2.185 2.211 2.506 2.479 2.427
Fuente: FONASA
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Tabla 3: Distribución por Zona Centros de Servicios de apoyo de Salud
ZONA TOTAL %
MÉDICOS
Regiones Norte (XV 1.794 7,9%
a IV)
Regiones Centro (V 2.527 11,1%
y VI)
Región 12.997 57,1%
Metropolitana
Regiones Sur (VII a 5.432 23,9%
XIV)
TOTAL 22.750
Fuente: INE
Con los datos hasta aquí mencionados, se ha caracterizado la oferta en el mercado
de atención de salud, pero llega el momento de caracterizar la demanda que enfrenta
este mercado.
Respecto a la demanda del mercado por servicios de salud, ésta se ve
incrementada debido al envejecimiento relativo de la población, la incorporación de
avances médicos, tecnológicos y farmacéuticos que hacen más accesible las
prestaciones a los usuarios y a su vez mejoran las técnicas de diagnósticos y de
terapia. Uno de las variables de Gasto en Salud que ha ido incrementando son aquellos
vinculados a seguros de salud como una nueva forma de cautivar público por parte de
los servicios, ya que estos no solo son ofrecidos por instituciones financieras
(corredoras de seguro), sino también por las mismas instituciones de salud.
20
Desde una perspectiva más concreta, la demanda de servicios de salud, desde el
año 2000 ha evidenciado que el Gasto en Salud en el país se ha ido incrementando a
una tasa cercana al 10% anual, y según todos los pronósticos, el crecimiento debiese
proseguir, en diferentes tasas.
Gráfico 1: Evolución del Gasto en Salud en Chile
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
TASA DE 10,9% 5,6% - 10,0% 7,7% 10,4% 11,6% 15,5% 13,1% 9,1%
CRECIMIENTO 3,1%
GASTO EN
SALUD
% GASTO 46% 46% 45% 49% 50% 64% 53% 54% 54% 55% 57%
PÚBLICO
%GASTO 54% 54% 55% 51% 50% 36% 47% 46% 46% 45% 43%
PRIVADO
Fuente: Elaboración Propia
Es importante al caracterizar el mercado de prestaciones de salud, que del total del
gasto privado, el 8% corresponde a Exámenes de Diagnostico, sector donde se estaría
desarrollando el emprendimiento, por lo que se estaría abarcando un monto promedio
193 mil millones de pesos al año, de los cuales el 35% corresponderían a exámenes
relacionados con imágenes, es decir, aproximadamente 70 mil millones. Hay que tener
presente según datos de la OCDE, se estima que en Chile el 4,6% de los ingresos se
desembolsan en gastos vinculados a la salud, por lo tanto a medida que el país logre
21
crecer, la demanda potencial seguirá aumentando por prestaciones de servicios de
salud.
6.2. TENDENCIAS DE LA INDUSTRIA
6.2.2. Proveedores
6.2.6. Tecnologías
No hay que dejar de lado, al momento de analizar las tendencias actuales del
mercado, todo aquello relacionado con la tecnología, ya que ésta impactará el quehacer
tanto de los profesionales que desarrollan los diagnósticos así como también el de los
pacientes.
En cuanto a los profesionales de la salud, con la tecnología hoy alcanzada, se
enfrentan a imágenes de mejor calidad que facilitan la detección de anomalías y las
diversas perspectivas para analizar casos, desarrollar hipótesis y finalmente determinar
diagnósticos y tratamientos. Por lo mismo, el desarrollo, está imponiendo a los
profesionales de la salud, un constante desarrollo de conocimientos y habilidades
tecnológicas que permitan sacar el mayor potencial a los recursos disponibles, así como
también una mayor profundidad en conocimientos frente a nuevas anomalías.
La tecnología también está impactando a los usuarios finales (pacientes). Por un
lado, están más informados y por lo tanto exigen más de sus profesionales de la salud,
gracias a la posibilidad de compartir información a través de diversos dispositivos
móviles. Además, respecto a los dispositivos móviles, hoy prácticamente todo se
efectúa a través de ellos, por lo tanto es necesario para cualquier emprendimiento, ver
la potencialidad que tienen éstos para mejorar la propuesta de valor de los usuarios y
clientes, siendo un medio vivo de interacción entre agentes de los procesos de la
cadena de valor.
25
7.1. TAMAÑO DE MERCADO
Para dimensionar el tamaño del mercado se trabajará con los datos provistos de los
estudios relacionados a Salud de la OCDE y del Ministerio de Salud. Es de estas
fuentes que se tienen los siguientes antecedentes:
La evolución del gasto en salud, tanto público como privado en el país, se ha
incrementado en el período comprendido entre el 2000 y 2010 en un 9% promedio,
lo cual se traduce en un gasto promedio de 5.143.800 MM$
Tabla 6: Evolución Gasto en Salud desde el 2000 al 2010
AÑO MM$
GASTO GASTO GASTO %
TOTAL PÚBLICO PRIVADO CRECIMIENTO
2000
3.413.400 1.564.224 1.849.176
2001 10,9%
3.785.300 1.741.755 2.043.545
2002 5,6%
3.998.600 1.791.411 2.207.189
2003 -3,1%
3.873.400 1.912.123 1.961.277
2004 10,0%
4.260.900 2.131.176 2.129.724
2005 7,7%
4.588.400 2.949.401 1.638.999
2006 10,4%
5.063.800 2.675.902 2.387.898
2007 11,6%
5.649.600 3.039.685 2.609.915
2008 15,5%
6.523.000 3.500.383 3.022.617
2009 13,1%
7.375.600 4.087.049 3.288.551
2010 9,1%
8.049.800 4.554.098 3.495.702
Fuente: Elaboración Propia
Ya para el año 2012, se determinó que el gasto en salud para nuestro país,
correspondió al 7,3% del PIB de ese año, PIB que estuvo cercano a los 268.000
millones de dólares, lo cual se extrapola en un gasto en salud de 13.303.520 MM$.
Para el 2016 se está estimando cerrar con un PIB de 240.222 millones de dólares,
con un gasto en salud, cercano al 4,6% (7.514.144 MM$)
De los gasto en salud mencionados, se tiene que en promedio se espera una
demanda en salud de, 8.653.821 MM$.
26
Del gasto en Salud, el 8% del total se destina a actividades de exámenes y
diagnóstico y sobre esa base, el 35% corresponde a imágenes y prótesis. Es que la
evolución en gasto en imágenes y prótesis, se espera se comporte:
Tabla 7: Proyección Gasto en Imágenes y Prótesis 2017 al 2027
AÑO MM$
GASTO EN IMÁGENES Y
PRÓTESIS
2017 264.115
2018 287.885
2019 313.795
2020 342.036
2021 372.819
2022 406.373
2023 442.947
2024 482.812
2025 526.265
2026 573.629
2027 625.255
PRODUCTOS ESTRUCTURA
GASTO
Médicamentos 32%
Insumos Médicos 2%
Lentes Opticos 7%
Aparatos Ortopédicos 1%
Consulta Médica 15%
Intervención Médica 2%
Servicios de Enfermería 2%
Servicio Dental 14%
Análisis y Servicios de 8%
27
Laboratorio y Rayos
Hospitalización 15%
Servicio de Emergencia Móvil 1%
Seguro de Salud 1%
Fuente: Encuesta Presupuesto Familia 2007
AÑO MM$
GASTO EN IMÁGENES Y
PRÓTESIS (DENTALES)
2017 36.976
2018 40.304
2019 43.931
2020 47.885
2021 52.195
2022 56.892
2023 62.013
2024 67.594
2025 73.677
2026 80.308
2027 87.536
28
Tabla 10: Proyección Mercado Potencial
AÑO MM$
MERCADO POTENCIAL
2017 17.728
2018 19.324
2019 21.063
2020 22.959
2021 25.025
2022 27.277
2023 29.732
2024 32.408
2025 35.325
2026 38.504
2027 41.969
29
Tabla 11: Proyección Mercado Objetivo
AÑO $
MERCADO OBJETIVO
2017 88.641.797
2018 96.619.559
2019 105.315.319
2020 114.793.698
2021 125.125.131
2022 136.386.392
2023 148.661.168
2024 162.040.673
2025 176.624.333
2026 192.520.523
2027 209.847.370
Fuente: Elaboración Propia
En cuanto a los pacientes, hay que entender que en otros tiempos, la industria tenía
como concepto de satisfacción de los pacientes en la atención, el hecho de que
finalizado el proceso de atención terminar en un status de “paciente sano” o “paciente
curado”. Sin embargo hoy el desafío es otro, y está en incorporar al modelo de negocio
(o modelo de atención), variables que se vinculan con la calidad de atención desde la
perspectiva de experiencia dentro del proceso de atención.
31
Al momento de interactuar con los pacientes, y en una primera aproximación a sus
necesidades o aprensiones con este tipo de servicios, las variables que se levantaron
fueron: Personal cálido y humano, Información clara de procesos relacionados a la
atención, tanto médicos, pero por sobre todo no médicos, Rapidez de Atención,
Confianza y Seguridad, Atención Oportuna, Limpieza, Equipos y Tecnología.
En relación al primer punto mencionado, hacen énfasis en que el equipo de trabajo
de los centros, no deben olvidar que el paciente al asistir por un examen, se encuentra
en una situación de fragilidad e incertidumbre, por lo cual está buscando el sentirse
especial, bajo un marco de comprensión y acciones que transmitan confianza.
De las variables antes mencionadas, los usuarios finales destacaron las siguientes:
Personal Cálido y Humano, destacando aspectos como la cercanía del personal
que atiende, como una necesidad que deben cumplir. Recalcan que si bien hay un
tema de masificación en la atención, no es posible caer en la “cosificación” del
paciente, es decir la pérdida de valor de la persona, no es aceptable caer en la
indiferencia frente al paciente al momento de la atención.
Información clara, utilizando un lenguaje directo, informal en términos no técnicos,
utilizando la comunicación como un medio para generar cercanía, confianza y no
desinformación.
Rapidez en la atención, elemento extremadamente preciado, donde se consideran
los tiempos de espera para el examen, así como los tiempos mismos del examen.
La transparencia en los tiempos involucrados en el proceso de atención es
importante, así como también evitar generar cambios en los horarios o
cancelaciones.
Con las definiciones de los dos tipos de clientes que el modelo de negocio de I-
EXMED enfrentará, se puede concluir que el foco debe estar en el usuario final, y
brindarle una experiencia agradable, donde la base debe ser la cercanía emocional y la
relevancia del tiempo de los pacientes. Habrá que considerar dentro de los procesos de
administración, informaciones, admisión y facturación, los siguientes factores críticos:
Demora en proceso de toma de horas.
Entrega de exámenes.
Errores en emisión de informes.
Soporte para bonos, seguros complementarios, pagos.
Esperas prolongadas.
Incumplimiento de horas.
Hasta aquí, ya se han enunciado algunas de las características del sector, por lo
que en este punto tan solo serán enlistadas a modo de resumen:
Ha adoptado el desarrollo tecnológico en la actividad, haciéndolo un pilar
fundamental en el quehacer.
Prestadores tanto en el Sector Público como Privado.
Por cada 2 centros derivadores, hay un centro de imágenes.
Gran parte de los centros de imágenes, corresponden a spin-off de centros de salud
dental.
Los prestadores de servicios masivos, ofrecen servicios de imágenes, pero carecen
de especialidad o diferenciación, además de no presentar servicios integrales
donde se atiendan transversalmente las necesidades por estos servicios.
La mayor concentración de centros de imágenes está en la región metropolitana,
seguido por la zona sur del país (regiones VII a XIV). Llama la atención la
concentración de 112 centros de imágenes y prótesis entre las regiones V y VI.
Se identifican 9 grandes actores en el mercado, que presentan servicios de
imágenes como las que abarcaría I-EXMED, y en el caso de uno de ellos tiene un
aspecto que se estaría considerando en el modelo de negocio, la investigación.
33
7.6. IDENTIFICACIÓN COMPETENCIA
34
Ubicación: las ubicaciones predilectas son Santiago Centro y Providencia, dentro
de la lógica de estar cerca de accesos a medios de locomoción, de preferencia
metro. Además los centro están en las cercanías a centro derivadores, como los
son clínicas dentales y centros de salud.
La matriz con el detalle de los centros de Imagenología, se puede encontrar en el
Anexo A, de este plan de negocio.
8. ANÁLISIS ESTRATEGICOS
A modo de ir dando soporte a las próximas decisiones y definiciones del plan de
negocio, es que se desarrollarán diversos análisis, los cuales fueron detallados en el
ítem de Marco Conceptual.
Proveedores
Nuevos Competencia
en el mercado
Sustitutos
Entrantes
Clientes
En este punto, se buscará identificar que poder tienen los clientes basados en la
presencia de sustitutos y costo. A su vez, tratar de dilucidar si hay algún nivel de
organización en los clientes, ya sea profesionales de la salud o pacientes, que les
otorgue un nivel de exigencia mayor.
Tal como se ha mencionado en puntos anteriores como característica del entorno al
cual I-EXMED deberá enfrentar es que por un lado se debe satisfacer condiciones
técnicas en cuanto a lineamientos de los exámenes planteados por los derivadores y
una atención acorde a lo que el paciente, usuario del servicio, está demandando. Bajo
esta perspectiva, se estima necesario poder evaluar la fuerza que tanto el grupo de
doctores como pacientes, poseen en esta industria pero por separado.
Desde la perspectiva del cliente profesional, se pueden identificar las siguientes
características que demuestran su poder dentro de la industria:
Su costo de cambio de servicio es bajo, puesto que desde su perspectiva no existe
un costo de oportunidad de cambiar de un servicio a otro.
Según el nivel de flujo de pacientes que tiene como especialista, posee un mayor
nivel para influir dentro del servicio de apoyo al cual está derivando, logrando la
customización, ganando poder para exigir servicios diferentes y preferenciales.
La existencia de sociedades médicas, con las cuales los derivadores tengan
compromisos previos por intereses creados.
En la mayoría de los exámenes, este grupo de interés no efectúa el gasto, por lo
que su sensibilidad al precio de los servicios, si bien existe, es menor, ya que tienen
una disposición por servicios de mayor calidad.
Considerando estos puntos mencionados, es posible determinar que el nivel de
fuerza de este tipo de clientes en la industria es de carácter MEDIO-ALTO.
En cuanto al paciente, que es el usuario final de los servicios que se ofrecen, se
pueden identificar las siguientes características:
Su decisión pasa por la recomendación del doctor al cual consultan por algún
inconveniente de salud, en especial cuando el nivel del examen es de una mayor
especificación y dificultad técnica.
Su costo de oportunidad al cambiar de servicio, dependerá de si el cambio es
gatillado por iniciativa propia o no. En caso de ser así, su costo de oportunidad se
eleva puesto que arriesga a que el examen sea desechado por su especialista y
exija otro.
36
Tenderá a ir por aquellos servicios donde exista algún tipo de convenio con
instituciones a las cuales pertenece, ya que en su árbol de decisión las variables
económicas tienen un peso relativo importante.
Su influencia en negociaciones, de una manera no directa, está en el servicio
ampliado, es decir más allá de los exámenes, generando desequilibrio en la
determinación de estándares de servicio.
Tomando en cuenta, lo descrito, se determina que el poder de los usuarios finales
es BAJO-MEDIO en relación a su capacidad de influir en la industria.
En términos generales para la dimensión Cliente de las 5 fuerzas, solo en el caso
de los derivadores, se ven instancias de organización, cuando por ejemplo se negocia
con centros de salud en su totalidad, por lo que es una variable a tener en
consideración para futuros análisis.
Para caracterizar al eslabón Cliente y su fuerza dentro del modelo, se asigna un
nivel MEDIO-ALTO de poder, principalmente influenciado por la capacidad que tiene el
Cliente Profesional, de influir en la decisión de los pacientes, así como también en los
precios de los servicios.
8.1.2. PROVEEDORES
Dentro del esquema, esta fuerza es una de las relevantes, y permitirá encontrar
empresas con las mismas características tanto desde la perspectiva económica como
también de oferta de productos similares.
37
Dentro del análisis hay que considerar las siguientes barreras: Economías de
Escala, Diferenciación, Requerimientos de Capital, Acceso a Canales de Distribución o
Ventajas en Costos.
En cuanto a la posibilidad de nuevos entrantes al mercado, es una fuerza que en el
actual escenario muestra las siguientes características:
La industria se caracteriza por tener altos niveles de inversión al poseer una fuerte
base en tecnología, lo cual genera barreras de entrada a un nivel considerable.
Generalmente los nuevos entrantes, son instituciones de salud que ya poseen cierto
nivel de experticia y solvencia, para aventurarse en las inversiones que este tipo de
centros amerita, generando economías de escala en algunas situaciones.
La diferenciación que existe en la industria, es de carácter baja, donde
principalmente se destaca por los servicios conjuntos que se pueda llegar a ofrecer,
más allá de los mismos diagnósticos.
En función de lo descrito anteriormente, se puede determinar que la fuerza de
Nuevos Entrantes a la industria es BAJO-MEDIO. Esto puesto que si bien la industria
no se encuentra muy diferenciada, lo cual hablaría de existir una mayor probabilidad de
entrantes, el alto costo de capital que se necesita, impacta de una mayor forma en esta
variable del modelo.
8.1.4. SUSTITUTOS
8.1.5. RIVALIDAD
38
Equilibrio entre competidores
Diversas tasas de crecimiento
Estructuras de costos cambiantes
Niveles de diferenciación
Estrategias diferentes
Nivel de Saturación de mercado
Diversidad de competidores
El nivel de rivalidad de la industria, entregará una guía en cuanto al esfuerzo que se
deberá poner en el desarrollo de una propuesta de valor diferenciadora para los
diversos tipos de clientes.
La Industria de la salud, en lo que respecta a rivalidad se caracteriza por tener un
gran número de actores del mercado con diversas estrategias en lo que consta al
enfoque en tipo de clientes y pacientes, ofreciendo productos y servicios similares en
cuanto contenido.
A pesar de ser una industria con un número significativo de centro de imágenes, los
niveles de crecimiento no han evidenciado una caída relevante, como para hacer
menos atractiva la industria, esto reflejado en la cantidad de nuevas instalaciones de
servicios médicos que necesitan de este tipo de servicios de apoyo, como a su vez de
centros de Imagenología.
Conjugando las características previamente descritas, lo que se espera es que el
nivel de competencia sea una fuerza de nivel ALTO.
Finalmente del análisis de las 5 Fuerzas, se logra concluir que los principales focos
donde deberá apuntar la estrategia de la iniciativa, son la llegada a los clientes
profesionales, es decir, médicos derivadores, apuntando de cierta manera a la
diferenciación. En segunda instancia y en línea con lo anterior, se encuentra la
rivalidad dentro de la industria, por lo que seguir una propuesta diferenciadora, estará
tomando un mayor valor. La generación de alianzas, no se debe descartar por
completa, pensando principalmente en generar fortaleza tanto con centros de salud,
así como también con proveedores, para aminorar la rivalidad dentro de la industria y
hacer una propuesta completa.
Desde la perspectiva de potencialidad de rentabilidad de la industria, se puede
concluir que para obtener rentabilidades por sobre el promedio de la industria, la
propuesta de valor debe apuntar a la diferenciación, dado los niveles de rivalidad y
poder de los clientes. El tener una propuesta que apunte a la diferenciación, permitirá
que la balanza se incline hacia el proyecto que aquí se presenta, además de levantar
aún más las barreras de entradas a la industria, permitiendo asegurar un market share
sobre el cual generar el crecimiento a lo largo del proyecto. En la actualidad sin
propuestas diferenciadoras entre sí, evidencia un nivel de rentabilidad medio el cual se
sustenta principalmente en el “blindaje” que cada centro hace de sus derivadores, lo
cual brinda una tasa de pacientes que sustentan la operación, apuntando
principalmente al volumen, dado nivel de precios similares. Son pocos agentes del
mercado que se alejan de una banda de precio, que deben generar su rentabilidad por
margen.
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Diagrama 2: Balance de las 5 Fuerzas
Clientes - Alto
Proveedores - Medio Alto
Rivalidad - Alto
Así como el análisis de las 5 fuerzas, entregó una perspectiva más acotada a la
industria donde se desarrollará el plan de negocio, con el Análisis PESTEL, se buscará
identificar variables dentro de los factores que puedan tener impacto en la estrategia de
negocio.
A continuación se desarrollarán cada uno de los puntos descritos previamente:
8.2.1. POLÍTICO
40
corrupción y falta de independencia con el poder económico, abriendo espacio a
liderazgos descolgados del sistema tradicional.
8.2.2. ECONÓMICO
Ingresos: según estudios del 2015, el 53% de la población percibía como sueldo un
monto menor o igual a $300.000. Tan solo un 6,7% de la población tiene sueldos
por sobre $1.000.000. El sueldo mínimo a partir del 1° de Julio del 2016, es de
$257.00, el cual será incrementado durante los próximos años para llegar el 1° de
Enero del 2018 a $276.000.
Población: la población de Chile, está por sobre los 17 millones de habitantes,
concentrados primordialmente en el sector urbano. Las tendencias muestran que la
población seguirá creciendo, pero con un envejecimiento relativo de la población, ya
que la natalidad se está postergando en las familias.
Estilo de Vida y Tendencias: en la actualidad, gran parte de la población del país
tiene un estilo de vida urbano, caracterizado por el aprovechamiento del tiempo, la
maximización de su uso, por lo cual se aprecia cualquier iniciativa que se puede
desarrollar de manera remota o no presencial. Además, se está girando en torno a
estilos de vida más sanos y naturales, por lo cual hay una mayor cantidad de
personas informadas en lo que respecta a tratamiento y como esto afecta a su
organismo. Por último, hay una sociedad más demandante de sus derechos y
deberes, frente a los diferentes oferentes de bienes y servicios, y no tan solo lo que
respecta a transacciones, sino también en exigir sus derechos sociales.
41
Sensación de Seguridad: en la actualidad el 58% de la población considera que la
seguridad es un tema pendiente como política gubernamental y que debiese ser
prioridad, siendo evaluada con un 93% de desaprobación en cuanto a la gestión de
gobierno, principalmente, por un alto nivel de percepción de inseguridad, el que ha
llegado a un 79,9%. Pero esa es una arista de lo que se refiere a seguridad, o
confianza, puesto que también se encuentra el hecho que el 91% de la población
no confía en la capacidad de las autoridades políticas, parlamentarias y judiciales
para solucionar los problemas de hoy.
8.2.4. TECNOLOGICO
Del análisis de los factores del modelo PESTEL, se puede desprender, que se está
frente a un escenario político complejo desde el punto de vista de credibilidad, para lo
cual el proyecto debería considerar los eventuales cambios que llevarán las reformas,
las cuales están ya impactando en el desarrollo de la economía local, lo que implicará
tener una posición conservadora al momento de hacer las estimaciones de ingresos y
crecimiento para el plan de negocio. Desde la perspectiva social y tecnológica, habrá
que potenciar el desarrollo del modelo en cuanto a atención remota, puesto que ahí
está el valor agregado para pacientes y doctores. Otro elemento relevante a tener en
consideración al momento de establecer relaciones con pacientes y doctores, será los
niveles de transparencia y confianza, para así escapar del escenario generalizado de
desconfianza. Finalmente, es importante rescatar del análisis PESTEL, el elemento
Medio Ambiental, puesto que es una variable que se debe introducir en el modelo de
negocio, especialmente en el uso de recursos energéticos y en cómo se llevan
procesos de la forma más amigable posible con el medio ambiente, particularmente
con el proceso de entrega de resultados y tratamiento de desechos.
9. IDEA DE NEGOCIO
43
Diagrama 3: Representación Servicio Integral
Toma de
Imágenes
Modelamiento y
Investigación
Prototipado
Servicio
Integral
Gestión de Gestión de
Resultado Pacientes
Gestión de
Profesionales
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prototipados que se ha tomado en la cadena de centro de imágenes I-EXMED, y recibir
notificaciones sobre sus exámenes y prototipos. En el caso de Gestión de
Profesionales, se implementará una plataforma para que cada profesional pueda hacer
seguimiento a sus pacientes, los exámenes y modelos encargados a los centros I-
EXMED, recibir notificaciones sobre los requerimientos que hizo para cada paciente,
así como también el agendamiento de horas desde sus consultas, para facilitar el
trámite de sus pacientes.
Por último, Gestión de Resultados, corresponderá al desarrollo de actividades, que
sumadas a las notificaciones enviadas a profesionales y pacientes, apoyarán la
entrega de resultados, ya sea con el envío a casillas electrónicas, en el caso de
imágenes e informes de imágenes, como también la entrega física de éstos y de los
modelos y prótesis finales, dentro de un radio determinado. Los puntos fuertes de la
Gestión de Resultados, será el potenciamiento de las herramientas de Internet of
Things, como medio de interacción, y el desarrollo de actividades eco-amigables de
reparto, como será el uso de repartidores en bicicleta o patines.
Con todas las actividades de gestión descritas, lo que se está buscando en el
negocio, es hacerse cargo de la problemática del tiempo que afecta tanto a
profesionales, como a pacientes, donde la idea es que inviertan el menor tiempo en
hacer trámites involucrados con la toma de exámenes.
Fuente: http://espriex.co/business-model-canvas
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9.2.1. FOCO CLIENTES
Creación de Valor:
Se está creando valor en primera instancia para doctores derivadores, al momento
de entregar exámenes y manipular imágenes según sus requerimientos de manera de
entregar un servicio de calidad. Adicionalmente a la entrega de imágenes, se les dará
la posibilidad de hacer tracking de los casos de sus pacientes.
El siguiente eslabón para el cual se está creando valor, es para los pacientes,
considerando servicios ágiles y la mayor de las facilidades para obtener sus atenciones
y resultados. No olvidar, que al entregar un mejor servicio de imágenes para el médico
tratante, se está asegurando como fin último un mejor tratamiento y resultado para el
paciente.
El tercer grupo de clientes, para el cuál se está creando valor, es para el cliente
profesional, al ofrecer servicios de investigación y educación, acercándolos a las
nuevas tendencias.
Segmentos:
En el primer eslabón, la segmentación de odontólogos, se hará en función de las
especialidades (segmentación funcional), puesto que esto implica reunir un mix de
productos (exámenes) para cada uno de ellos. Es así que se segmentará en:
Profesional Maxilofacial, Profesional Ortodoncista, Profesional Implantologo,
Profesional General.
Para el caso de los pacientes, quien principalmente valoran el tiempo como atributo
del servicio, se segmentará en función del uso y disposición de invertir tiempo en los
servicios de toma de imágenes. Es por esto que se tendrán dos grandes grupos:
Familiar (quien va en familia a tomarse los exámenes, poseen mayor tiempo), Laboral
(aprovecha sus horas libres para efectuar exámenes, por lo que la variable tiempo es
relevante).
En el caso de los servicios educacionales y de investigación, la separación sería en
función de la utilidad de la Imagenología para cada uno de los especialistas, por
ejemplo: Planificación, Diseño, Diagnóstico.
Reagrupaciones:
La reagrupación de clientes no sería fácil, puesto que los niveles mencionados en la
pregunta anterior, es la agrupación más obvia y funcional para el modelo de negocio, y
que permite ajustar de mejor manera la propuesta de valor.
Demanda Estimada:
La data de otros centros que actualmente ofrecen servicio similares, dan muestra
de ser capaces de atender en lo que respecta a la toma de exámenes (imágenes)
cerca de 200 a 400 pacientes por mes, lo cual depende primordialmente en el tipo de
imagen que se está ofreciendo, siendo aquellas más complejas la de menor volumen.
Para lograr este nivel de atención, se estaría necesitando una cantidad de equipos que
posteriormente será detallada en el desarrollo del plan de negocio.
46
Para el caso de educación, las experiencias tomadas de los profesionales que se
dedican a este tipo de servicios, hablan de cursos con una cantidad de 15 a 30
asistentes. Este número se determina, en vista de la capacidad que se tenga para
manejar al grupo humano, y las actividades que se desarrollen si son solo de
exposición o si también se consideran talleres y actividades prácticas, en el caso de las
que involucren participación activa de los asistentes, su cantidad baja.
Clientes Rentables:
Los clientes más rentables son los clientes que derivan casos quirúrgicos (los
denominados Profesionales Maxilofaciales), debido a la cantidad de exámenes
asociados que se deben obtener y a la complejidad de estos. Eso desde la perspectiva
de generar contribución al negocio por margen.
Por otro lado, también entrarían como clientes rentables, aquellos derivadores que
trabajan en centros médicos de gran afluencia de público donde se estaría generando
valor a través de exámenes de menor complejidad, pero de mayor frecuencia, esto
serían aquellos clientes que se denominaron como Profesionales Generales.
Atributos de mayor valor:
De parte de los profesionales de la salud, los atributos que generan mayor valor, en
orden de importancia son:
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9.2.3.2. COLABORADORES CLAVES (KEY PARTNERS)
Proveedores Principales:
Proveedores de servicio de tecnología, equipos informáticos, servicios de
programación y desarrollo de aplicaciones, mantenimiento de hardware y software.
Proveedores de servicios sanitarios, para mantener en regla los requerimientos
sanitarios que exige la autoridad.
Proveedores de equipos de obtención de imagen e impresión 3D. Serán claves
sobre todo en la primera instancia de implementación del proyecto, su suporte permitirá
establecerse como una institución pionera en este tipo de servicios.
Proveedores de servicios de soporte para conferencias y cursos. Dentro de este
grupo se consideran: salones de conferencias, servicios de coffee break, servicios de
proyección de imágenes, etc.
Alianzas Estratégicas:
En algún momento, se deberá evaluar cambiar de perspectiva a algunos clientes,
pasando a ser proveedores de usuarios finales, para lo cual se deberá generar una
alianza apoyados en el beneficio que pueda tener el paciente final, desde la
perspectiva económica.
Otra de las alianzas a generar es con el proveedor de servicios tecnológicos de
software y hardware, así como también el de todo aquello relacionado a impresión 3D,
de manera de siempre ir adoptando innovaciones para mantener una propuesta
renovada y atractiva, tanto para clientes como para usuarios.
Socios Estratégicos:
Respecto del primer tipo de alianza, los aliados serían aquellos centros de salud o
doctores, que con el tiempo se transformen en derivadores relevantes, y como una
manera de generar un costo de oportunidad en el cambio, la propuesta de valor
personalizada a sus requerimientos es determinante.
Los proveedores de software y plataformas digitales serán aliados primordiales para
ir sacando provecho a las nuevas tendencias, así como también para asegurar la
continuidad operacional.
Factores para alianzas exitosas:
El permitir desarrollar ideas, por lo que quizás ir a buscar empresas que recién
estén empezando sean una alternativa, para incorporar innovación, principalmente en
el tema de tecnología de información y comunicación para establecer los canales hacia
clientes profesionales y pacientes.
Para las alianzas con derivadores, el éxito pasa indudablemente en la capacidad de
generación de soluciones lo más adecuadas a las necesidades individuales de cada
doctor, el invertir tiempo en conocer sus necesidades.
Redes de Conocimiento:
El mantener los vínculos con las casas de estudio donde salieron los especialistas a
contratar, permitirán al proyecto tener acceso a redes de conocimiento.
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Adicionalmente, dado que el modelo de negocio considera la generación de
conocimiento e investigación, se transformará en una fuente de conocimiento.
9.2.3.3. RECURSOS CLAVES (KEY RESOURCES)
Capacidades Necesarias:
Capacidades de diagnóstico, de modelamiento, know-how en nuevas tecnologías,
know-how en comunicación y utilización de medios sociales, enseñanza, organización
y estructuración de procesos.
Recursos Necesarios:
Profesionales especialistas en Imagenología. Profesionales especialistas en
modelamiento 3D.
Infraestructura adecuada para prestar los servicios y donde la ubicación es una
variable importante.
Equipos para la obtención y manipulación de imágenes y para la impresión 3D.
Aprovechamiento de Marca:
En primera instancia, lo importante será vincular la marca a alguna marca de
prestigio en el tema de la salud, tanto en la perspectiva de equipos, así como también
centros de salud.
Posteriormente que se haya entrado al mercado, desarrollar la marca en función de
la tecnología al servicio de los profesionales y de los usuarios, para facilitar los
procesos.
9.2.4. FLUJOS
52
9.2.4.2. INGRESOS (REVENUE STREAM)
Con lo hasta aquí expuesto, la justificación del negocio recae en los siguientes puntos:
53
10.1. DECLARACIONES ESTRATEGICAS
Los primeros puntos a definir dentro del marco estratégico de Centros de Imágenes
Dentales I-EXMED, serán la Misión y Visión, además de los ejes valóricos sobre los
cuales se desarrollarán las actividades y futuro crecimiento de la organización.
La idea es que a través de estas declaraciones, los grupos de interés, puedan
conocer más sobre la organización, por lo tanto será importante, expresar el cómo es la
empresa, qué se busca conseguir y para quiénes se está trabajando.
10.1.1. VISIÓN
10.1.2. MISIÓN
54
Esfuerzo, debe estar presente en todo lo que entregue el equipo de I-EXMED a sus
clientes y usuarios, teniendo en mente que el éxito del proyecto, de las tareas
propuestas no es más que el fruto del esfuerzo que se ponga en lo que se hace.
Empatía, antes de hacer transacciones, formamos relaciones entre personas, por lo
que entender la posición del que está frente de cada miembro de I-EXMED, es
fundamental, sobre todo cuando estamos hablando de la salud de quien está al
lado, ponte en su posición.
Responsabilidad, con todos los stakeholders del proyecto, para lo cual se
considera desde la responsabilidad con el medio ambiente en el tratamiento de
residuos, con los miembros del equipo de I-EXMED, con la salud de quienes estén
presentes en las dependencias de I-EXMED, y con la información obtenida desde
los clientes y usuarios finales.
Sustentabilidad, no solo pensando en el hoy del proyecto, sino también en el largo
plazo, en el mañana y como la propuesta de valor va encantando y adecuándose a
lo que tanto clientes y usuarios finales busquen.
Justicia, en reconocer los defectos y virtudes, aciertos y desaciertos del equipo de
I-EXMED, para así ir construyendo un mejor ambiente dentro de la organización.
Honestidad, que debe estar presente en todo el quehacer generado e I-EXMED,
con la idea de generar una imagen de confianza y credibilidad.
Confianza, en las actividades que se hacen en I-EXMED, en la propuesta hacia los
clientes y usuarios, en los proveedores de bienes y servicios, entre los miembros
del equipo de I-EXMED, para así generar una organización, responsable, confiable
y con buenas relaciones entre stakeholders.
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¿Cómo se vinculan las competencias de la empresa con los requerimientos de los
clientes?
Dado los antecedentes hasta aquí reunidos, se establece la siguiente declaración
de propuesta de valor:
“Obtención y Manejo de Imágenes Odontológicas mediante equipos de alta
tecnología y operaciones remotas, para clientes profesionales que demanden
exámenes complejos y quieran sacar el mayor provecho de las imágenes, usuarios
que busquen usar su tiempo de la mejor forma en trámites asociados a la toma de
exámenes. Con procesos ajustados a sus necesidades, con imágenes de calidad
que faciliten el diagnóstico y posterior tratamiento, generando instancias de
aprendizaje…I-EXMED; LA IMAGEN LO ES TODO EN SALUD”
56
Adicionalmente, I-EXMED Modelamiento, estará a cargo de desarrollar el negocio
de prótesis con la tecnología de impresión 3D, de esta forma se podrá acercar este
tipo de soluciones a un mayor grupo de pacientes.
I-EXMED Capacitación: finalmente se encuentra la unidad de negocios encargada
de generar conocimientos y relaciones con las entidades de enseñanza para
desarrollar convenios tanto para la realización de cursos, para intercambio
educacional de modo de obtener tanto conocimientos, así como también
profesionales dentro del área del diagnóstico por imágenes.
Las tres unidades de negocios aquí mencionadas se caracterizaran por basar sus
funciones en la tecnología tanto desde la perspectiva operacional, como también en la
relación con profesionales y usuarios finales.
57
Diagrama 5: Estructura Plan de Marketing
Análisis de la Situación
Plan Estratégico de Mercado
Revisión de las
fuerzas del Estrategia de Maketing Mix
mercado Definición de
Plan Estrategico Evaluación
de Mercado y Definición de la
sus Objetivos, en estrategia de Levantamiento
función de los marketing mix.
de Indicadores
puntos previos.
58
salud a los cuales se brinda apoyo. El gasto en salud a nivel país, crece entorno al 9%,
factor que se va reforzando a medida que se tiene una población más envejecida.
En la actualidad un tercio de los centro de Imagenología se ubican en la región
metropolitana, seguido de la zona sur, entendiendo que por densidad poblacional son
las que más requieren de este tipo de servicios, abriéndose oportunidades en las
regiones del norte del país (XV a IV) y regiones V y VI.
Del contexto de la industria y las fuerzas interactuantes en ella, los puntos
relevantes se encuentran de lado de los clientes, proveedores y la competencia. En el
caso de los clientes, el cliente profesional es quien tiene una incidencia considerable
dentro del desarrollo de actividades de I-EXMED, siendo el valor de la diferenciación en
los servicios ofrecidos, así como también en el modelo de atención, factores altamente
valorados. Al analizar la rivalidad en la industria, el factor diferenciación vuelve a salir a
la discusión, puesto que hoy las similitudes entre un servicio y otro son muchas, lo que
nuevamente hace considerar la diferenciación como elemento en la propuesta de valor.
Finalmente en el caso de los proveedores, su fuerza, radica en la continuidad
operacional que puedan asegurar, en especial al considerar una expansión territorial
futura, donde habrá que abarcar de la mejor forma el territorio nacional.
El introducir avances tecnológicos en la atención y desarrollo del modelo, será
fundamental, para hacerse cargo de inquietudes de los pacientes y profesionales en
cuanto al uso eficiente de su tiempo, junto con el cuidado del medio ambiente, el cual
también puede ser abordado desde la perspectiva del desarrollo de esta arista del
modelo de negocio.
11.2. PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADO
b. Estrategia
Los elementos previamente desarrollados en los análisis y descripciones hechos
hasta este momento, dan a entender que el mercado:
59
Carece de diferenciación tanto en productos como también en servicios de
atención.
Existe un espacio en el mercado para, servicios integrados y especializados.
Debe tener foco en la atención de los pacientes, más allá de la masificación de los
servicios de salud.
Por lo declarado, se optará por la Estrategia de Especialista, desarrollando
productos, dentro de la línea de soluciones integrales para el cliente profesional y su
paciente.
c. Segmentación
Ya en el punto 8.4.3 del presente plan de negocio se habló de la segmentación de
clientes que aplicará I-EXMED para entregar el mejor servicio a cada uno de los tipos
de clientes con los cuales interactuará.
Es de esta forma que se definen dos grandes grupos: Odontólogos y Pacientes.
En el caso de Odontólogos, la segmentación será en un primer nivel por
Especialidad: Cliente Maxilofacial, Cliente Ortodoncista, Cliente Implantologo. En un
segundo nivel de segmentación, usando la variable uso de los servicios, cada uno de
los grupos se dividirán, en Clientes Diagnóstico y Clientes Integrales.
En el caso de los pacientes, la segmentación, será en función de la valoración del
tiempo. Pacientes Express, quienes disponen de poco tiempo para la toma de
exámenes y Pacientes Confort, quienes tienen una mayor disposición a invertir tiempo
en este tipo de procedimientos.
d. Posicionamiento
La declaración de posicionamiento, determinará qué lugar en la mente de los
diversos tipos de clientes se quiere tener, buscando destacar el beneficio de la marca.
En el caso de I-EXMED, deberá posicionar la marca en los dos tipos generales de
clientes que tiene, Cliente Odontólogos y Pacientes.
Cliente Odontólogos:
Situación: Como médico, apoyo mis decisiones sobre diagnóstico y tratamiento en
mis pacientes basados en exámenes y elementos externos.
Dilema: Encontrar un socio estratégico en el cual me pueda apoyar en exámenes y
trabajar imágenes de manera de obtener la mayor información para determinar
tratamientos.
Situación Ideal: Me gustaría generar alianzas para desarrollar metodologías de
exámenes y otros elementos tales como el modelamiento, para apoyar los
tratamientos y diagnósticos, además de derivar a mis pacientes con plena
confianza.
“Me gustaría que existiera una instancia para el desarrollo de exámenes
imagenologicos y modelamiento, donde se destaque la precisión de diagnóstico, la
tecnología, las soluciones integrales y la atención hacia mis pacientes, dando así el
apoyo necesario en las fases de diagnóstico y tratamiento”.
60
Pacientes:
Situación: Como paciente debo practicar algunos exámenes según sea el
requerimiento de mi doctor, yendo de preferencia a los lugares que él o ella me
recomiendo”
Dilema: Si bien voy al lugar recomendado por el especialista con el cual estoy
tratando mi malestar, estos no están pensados en las necesidades del paciente.
Situación Ideal: Me gustaría que mi doctor tuviese la opción de derivarme a un lugar
donde se reúnan los requerimientos técnicos levantados por el especialista y mis
requerimientos de atención, donde principalmente tenga un proceso de atención
amigable.
“Me encantaría que existiera un Centro de Imagenología, con una atención integral,
donde se facilitaran los procesos de atención y los requerimientos de los pacientes
sean valorados, estos resumidos principalmente en buen uso del tiempo, cercanía a
mi doctor y soporte en la atención”.
•Cliente Profesional: Servicio Integral, donde lo técnico sea igual de relevante que la atención a mis
pacientes.
•Cliente Final: Procesos de atención amigables, donde se valoren mis requerimientos: tiempo,
Insights ubicación y atención.
Posicionamien
• "I-EXMED, Colaboración Integral"
to
62
Tabla 12: Procesos de Punto de Contacto
63
c. Presencia Física
Para esta variable del marketing mix, se tomará en consideración la definición de
los puntos de contacto con los clientes. Enfocado en el tema de aprovechamiento del
tiempo y maximizar las instancias de contacto se han determinado los siguientes
canales:
Aplicación para dispositivos móviles: gran parte del tiempo hoy las personas pasan
conectadas a sus dispositivos móviles, haciendo todo tipo de consultas a través de
ellos, por lo cual el desarrollo de una aplicación donde puedan gestionar sus horas
de atención, seguir el status de sus exámenes, descargar las imágenes
radiológicas, buscar sucursales, e información de contacto toma relevancia. La
aplicación deberá estar disponible para todo tipo de dispositivo móvil, con una
interface sencilla y amigable, donde la característica debe ser la simpleza en la
atención.
Tótem de auto atención en lugares específicos: habilitar la mayor posibilidad de
instancias de contacto con nuestros clientes, conducirá a disponer de tótems o
quioscos de auto atención en algunas ubicaciones de carácter importante, para que
de esta forma puedan acceder a sus perfiles (horas, resultados exámenes, tracking
de exámenes y modelos). Habilitar este tipo de tótem, dentro de los principales
centros médicos derivadores, dentro de las sucursales de I-EXMED, así como
también buscar en alianzas con locales de conveniencia.
Sitios WEB: desarrollar un sitio web, donde se establezca la propuesta de valor de
I-EXMED para todo tipo de cliente, accediendo a información sobre la propuesta de
productos y servicios, contenido desarrollado de manera interna y por médicos
derivadores, accesos a perfiles de los usuarios para hacer seguimiento de sus
requerimientos, levantar sugerencias y reclamos. El sitio web deberá estar
desarrollado de manera de ser compatible con cualquier navegador y en cualquier
dispositivo.
Haciendo uso de las tecnologías web, crear perfiles en redes sociales de interés
para clientes profesionales y clientes finales, como lo podrán ser Facebook,
LinkedIn, Twitter, como medios de contacto y generación de contenido para
mantener la relación con los clientes y pacientes.
Vía Telefónica: es un canal tradicional, que si bien ha perdido fuerza con el tiempo,
es un servicio básico para mantener contacto con los clientes. Líneas telefónicas
para hacer consultas, tomar horas, etc.
B2B: generar una plataforma B2B (quizás implementada en el sitio web) para los
clientes profesionales, de manera que se integren operaciones, accediendo a la
toma de hora para sus pacientes, al registro de requerimientos, descargar los
exámenes y conocer el status de requerimientos y recibir notificaciones.
d. Punto de Distribución (Plaza)
Dentro de esta variable tradicional del marketing mix, se desarrollaran dos ideas. La
primera será la ubicación de las sucursales y en segunda instancia el tipo de sucursal.
Para la definición de ubicación, se buscarán aquellas donde se concentren servicios
médicos de atención del tipo odontológico (Maxilofaciales, Ortodoncia, Implantes),
64
donde el acceso a servicios de transporte sea fácil. Es así como las zonas del centro
de las ciudades o aquellas donde están ubicadas las clínicas dentales son las de
mayor interés.
Si bien el desarrollo inicial del emprendimiento estará en la región metropolitana, la
expansión a localidades donde no exista gran cantidad de estos servicios es un polo de
desarrollo y así ir abriendo mercado. Es así como se buscará abrir centros en las
regiones del Norte de Chile y Centro de Chile, en concordancia con los datos
mostrados en la descripción del ambiente económico.
En cuanto al tipo de sucursales, se generaran dos tipos según sea la ubicación.
Para aquellas más céntricas, se apuntará una sucursal de carácter “express”, orientado
a los clientes express, donde lo que prime sea el tiempo de atención y cercanía sus
lugares de trabajo, con un tamaño adecuado a lo reducido que son las oficinas en los
sectores céntricos. En el caso de los pacientes confort, aquellos con más tiempo y de
carácter familiar, se tendrán sucursales “confort”, con mayor espacio y un tipo de
instalaciones, donde se maneje el tiempo de espera de una forma amigable.
e. Promoción
El cómo hacer llegar el mensaje de I-EXMED a los clientes objetivos, será
fundamental, en especial si se considera que se está partiendo desde cero, para esto
se optará por los siguientes puntos:
Participación en congresos donde asistan los especialistas que recurren a los tipos
de exámenes y modelos que ofrece I-EXMED.
Visitas a centros médicos en las cercanías de las instalaciones de I-EXMED, para
dar a conocer la propuesta de valor y dejar el pack de introducción de I-EXMED, el
que consiste en: Revista con información sobre el centro (profesionales, tipo de
exámenes, ubicaciones, medios de contacto, sistemas), carta de presentación,
muestras de exámenes que se realizan, muestra de modelos a desarrollar, talonario
de órdenes de exámenes.
Publicación de contenidos en redes sociales (Facebook, LinkedIn, Twitter) y sitio
web, de manera de mostrar las actividades que está haciendo I-EXMED y las
diversas formas de estar en contacto con la organización y sus servicios.
Invitación a los médicos derivadores a participar en la generación y publicación de
contenidos, sobre su experiencia con I-EXMED, así como también sobre tendencias
de la industria.
Gran parte de los elementos mencionados y que se deberán desarrollar,
corresponden a marketing B2B y Marketing Inbound.
f. Producto
Dentro de las líneas anteriores se ha ido describiendo los productos (o servicios)
que se ofrecerán en I-EXMED, ideas que serán concentradas en este punto, a través
de una solución integral, al abarcar las necesidades del paciente y del doctor,
explicados en el siguiente esquema:
65
Exámenes Imagenologicos: esta categoría de productos estará constituido por
Radiografías Panorámicas, Scanners de Cabeza y Cuello, Radiografías Bite-Wing,
Cefalografías, Radiografias Periapicales
Modelos 3D: esta categoría se basará en la obtención de imágenes y como estas
serán trabajadas y así obtener modelos de impresión 3D que permitan el trabajo y
planificación pre-quirúrgica, la realización de prótesis de los tipos dentales.
Informes de Diagnóstico: cada imagen impresa o entregada, va acompañada por su
correspondiente informe de diagnóstico el cual puede ser físico o digital, con el
objetivo de dar soporte a la toma de decisiones del tratamiento a seguir.
Experiencia de Atención: servicios orientados al paciente, donde se entregue
calidez y a su vez preocupación por el tiempo del paciente. Mediante diversos
puntos de contacto, y formas de tramitar sus requerimientos.
Conocimientos: generar programas de perfeccionamiento y estudio para los clientes
profesionales con las prácticas de la Imagenología y cómo estás son aplicadas en
las diversas ramas de la salud. En este punto los productos entregables son:
Cursos, Publicaciones, Instructivos.
Diagrama 7: Esquema de Productos e Integración
Examenes
Imagenologicos
Conocimientos Modelos 3D
Solución
Integral
Experiencia Informe
de Atención Diagnostico
g. Precio
En cuanto a la estrategia de precios, se asumirá un rol de Líder de Precios,
considerando que se estará dando un producto y un servicio, diferenciado respecto a lo
que actualmente entrega el mercado, esto para el caso de Modelos 3D y prótesis
mediante impresión 3D.
En el caso de los productos relacionados con imágenes, el bechmark con la
competencia será fundamental y en vista de la poca diferenciación, se tomarán los
precios referenciales del mercado y se agregará un sobreprecio, principalmente
66
asociado a las opciones de atención que se estaría entregando al paciente, así como
también a los servicios de despachos.
Por último, para el caso de los cursos de perfeccionamiento, y en vista que por el
momento I-EXMED no tiene una marca desarrollada en este rubro, se adoptará por una
propuesta de precio aceptante, cercano al promedio.
Tabla 13: Matriz Producto-Precio
NTO
MODELOS
ELA
MIE
3D
MONTAJES
30.000 20.000
SPLIN
60.000 60.000
PROTESIS (***)
100.000 150.000
CHARLAS
CONFERENCIAS
50.000
CURSOS +
TEÓRICO-
PRÁCTICOS 280.000 680.000
TEÓRICO
80.000
11.4. EVALUACIÓN
Los objetivos del plan de marketing son bastante claros, por una parte se tiene la
rentabilidad (margen operacional), la cual deberá ser medida al finalizar cada ejercicio
mensual, y en segunda instancia está la conciencia de la marca I-EXMED dentro
mediante encuestas trimestrales dentro de la industria.
Adicionalmente como control del plan de marketing, se deberá medir:
Nivel de participación en redes sociales.
Nivel de participación en buscadores.
Nivel de participación en congresos.
Benchmark de precios.
68
Tabla 14: Proyección Mercado Objetivo.
AÑO $
MERCADO OBJETIVO
2017 88.641.797
2018 96.619.559
2019 105.315.319
2020 114.793.698
2021 125.125.131
2022 136.386.392
2023 148.661.168
2024 162.040.673
2025 176.624.333
2026 192.520.523
2027 209.847.370
Fuente: Elaboración Propia
a. Unidad de Imágenes
Para la unidad de negocios de imágenes, teniendo en cuenta la información
recolectada de centros de características semejantes, se consideran los siguientes
datos:
Tabla 15: Demanda de Servicios de Imágenes.
RADIOGRAFÍA PANORÁMICA 20 45 65
BITE-WINGS 15 30 60
RADIOGRAFÍAS 6 12 18
PERIAPICALES
RADIOGRAFÍAS OCLUSALES 1 2 3
RADIOGRAFÍAS 12 55 65
RETROALVEOLAR
RADIOGRAFÍAS 5 28 37
RETROALVEOLAR TOTAL
TELERADIOGRAFÍAS 6 12 18
LATERALES
69
TELERADIOGRAFÍAS 6 12 18
FRONTALES
ESTUDIO CEFALOMÉTRICO 18 28 45
CONE-BEAM X ZONA 7 22 30
CONE-BEAM MAXILAR 5 11 20
SUPERIOR
CONE-BEAM MAXILAR 3 5 11
INFERIOR
CONE-BEAM BIMAXILAR 3 10 19
CONE-BEAM CRANEO 1 7 15
COMPLETO
CONE-BEAM ATM 1 5 11
b. Unidad de Modelamiento
Para la unidad de negocios de modelamiento, se debe tener en consideración la
estrecha relación que existe entre, la cantidad de exámenes de imágenes tomados y
cuántos de estos derivan en modelos. De las relaciones macros entre centro de
imágenes y prótesis, se tiene que por cada 7 centros del primer tipo, hay 4 del
segundo, por lo que se asumirá que un 6% de los exámenes de imágenes, pasa a
modelamiento o prótesis, según sea el tipo de examen,
Tabla 16: Demanda de Servicios de Modelamiento.
MODELOS 1 7 15
PREQUIRURGICOS
MONTAJES 1 7 15
3D
SPLIN 1 7 15
PROTESIS 5 20 35
c. Unidad de Capacitación
Para la unidad de negocios de capacitación, se tomarán los casos similares que se
pudieron apreciar en la investigación para este plan de negocio, de manera de tener
una demanda aproximada para este tipo de servicios. Es habitual, que las actividades
de capacitación sean:
4 actividades por año, por tipo de capacitación.
Reunir cerca de 15 personas máximo.
70
Tabla 17: Demanda de Servicios de Capacitación.
PRODUCTO CANTIDAD
CONCEPTO
CONFERENCIAS
CHARLAS 4
CURSOS +
TEÓRICO- 4
PRÁCTICOS
TEÓRICO 4
En esta sección del plan de negocio, se tratarán puntos determinantes para llevar a
cabo la propuesta de valor declarada previamente. Será en esta sección, que se
definirán: localización de sucursales, dimensionamiento de operación y lay-out,
procesos operacionales, costos de operación, integración con proveedores y usuarios.
12.1. LOCALIZACIÓN
71
IX ARAUCANÍA 970,4 125.954.134
XIV LOS RÍOS 379,7 49.986.795
X LOS LAGOS 836,3 111.853.556
XI AISÉN 104,8 23.899.652
XII MAGALLANES Y 158,7 37.478.521
ANTÁRTICA
METROPOLITANA 6.883,6 1.471.782.733
TOTAL 17.093,2 3.057.428.731
72
Tabla 19: Evaluación de Ubicaciones
COMPETIDORES
COMUNA
PROVEEDORES
IMPORTANCIA
FACILIDAD DE
CERCANÍA A
CERCANÍA A
SEGURIDAD
COMERCIAL
ACCESO
PUNTOS
SANTIAGO CENTRO 5 4 5 4 4 22
LAS CONDES 4 4 4 4 5 21
PROVIDENCIA 5 4 5 4 5 23
MAIPÚ 4 3 5 3 4 19
PUENTE ALTO 3 3 3 3 3 15
73
12.1.2. ESTRATEGIA DE EXPANSIÓN
Desde la estrategia de expansión territorial, hay dos focos que identificar. El primero
tiene relación con la expansión al interior de la Región Metropolitana. Para este plan
de extensión, las dos comunas candidatas son Santiago Centro y Las Condes.
Alineando a la estrategia de precios a la selección de localizaciones, y dado el poder
adquisitivo que se puede encontrar en la comuna, se seleccionará a Las Condes,
como el segundo punto para expandir las actividades de I-EXMED.
Si bien no hay una gran concentración de centros médicos o polos laborales, si es
un sector con fácil acceso vehicular, ideal para establecer una sucursal de un enfoque
distinto, complementando toda la propuesta de valor de I-EXMED, pensando
principalmente en la unidad de negocio de Capacitación. . El cuadrante entre las
Avenidas Manquehue-Presidente Kennedy-Vespucio-Los Militares. En general se
encuentran un número menor de centros médicos, pero se caracterizan por trabajar
casos de mayor complejidad, lo cual implicaría ir a capturar esos casos para derivar al
Centro de I-EXMED.
12.2. DIMENSIONAMIENTO
75
En términos generales, un equipo radiológico, está tomando diariamente entre 15 a
30 exámenes, y la restricción, no pasa por una capacidad intrínseca del equipo, sino
más bien, de términos de horario de trabajo.
Otro dato a tener en consideración, es la relación 1:1 entre computador y equipo de
obtención de imagen, lo cual determinará el dimensionamiento.
12.2.2. DIMENSIONAMIENTO DE ESPACIOS
76
Papelería y Cartelería, si bien se está apuntando a realizar la mayor parte de los
procesos, de manera digital, no es posible dejar de lado el método tradicional.
Películas para revelar.
CD para grabar informes e imágenes.
Caja para modelos
Polímeros de inyección para impresora 3D.
Modulo promocional
Gifts promocionales
En el Anexo F, se entregará mayor detalle de los insumos necesarios para la
actividad de I-EXMED.
12.3. PROCESOS
Otro tema relevante en lo que a estrategia operacional se refiere, son los proceso
que sustentarán la actividad de I-EXMED, de manera tal, que la experiencia de
servicio, sea la de mejor estándar,
Para la descripción de los procesos, tal como se mencionó en los tópicos del Marco
Conceptual, se adoptará la estructura del Modelos SCOR, para ordenar las
actividades dentro de los grandes grupos de: Planificación, Abastecimiento,
Transformación, Entrega, Retorno de Abastecimiento, Retorno de Entrega.
77
Con la identificación de los niveles y de las tareas macro, que componen los
procesos de I-EXMED, se procederá a describir con un mayor nivel de detalle las
actividades.
El detalle de cada actividad, se encuentra en el ANEXO G.
12.4. TECNOLOGÍA
12.4.1. INTEGRACIÓN
a. Clientes
El concepto de integración con el cliente, vendrá dado por dos elementos del
servicio de atención. El primero de ellos, tiene relación con la habilitación de un
sistema B2B entre los centros derivadores y los centros de imágenes I-EXMED. El
desarrollo del B2B, busca:
Permitir al centro derivador, tomar horas para sus pacientes en los diversos centros
de I-EXMED.
Permitir hacer tracking de los pacientes derivados, de manera de ver el status de
sus exámenes y modelos.
Generar Contenidos para que sean publicados en los sitios de I-EXMED.
Gestionar los exámenes y modelos de sus pacientes, solicitando los envíos
respectivos.
El segundo elemento de integración con Clientes, viene dado por la instalación de
Tótems de auto-atención de I-EXMED en sus dependencias. Claro está que será en
aquellos casos que el volumen de derivados sea tal que justifique la instalación de
este tipo de equipos. Estos dispositivos, tendrán las mismas funcionalidades que los
que se instalarán en los centro de I-EXMED, donde se podrá:
Gestionar la agenda de cada paciente.
Obtener informes de los exámenes imagenologicos, (imprimiendo o descargando)
Efectuar seguimiento al status de los informes y de los modelos solicitados.
Registro de atención, en el centro derivador. Con esto se busca extender el público
al cual se puede llegar, aumentando la base de datos y teniendo visibilidad sobre la
cuota de mercado del derivador.
78
b. Pacientes
Hasta aquí, se ha definido gran parte de las aristas que están detrás del modelo de
negocio para los centros I-EXMED, definiendo las ideas de comercialización,
operación, así como también los lineamientos estratégicos y valóricos detrás del
negocio. En este punto, comenzará el diseño, de la estructura humana, que marcará la
diferencia en las actividades de I-EXMED, que permita tener resultados esperados.
79
13.1. ORGANIGRAMA
Directorio
Gerencia
General
UN UN
Talento
UN Imágenes Modelamiento Capacitación y Marketing Finanzas TI
Humano
3D Desarrollo
Radiólogo en
Jefe
Radiólogo
Freelance
81
a. Radiólogo en Jefe, será el encargado de la funcionalidad de la sucursal, desde
efectuar los informes de los requerimientos de los pacientes hasta el tema de
gestión de personas dentro del centro de imágenes. Hay que sumar también, que
será responsable de los informes que emita el centro, en caso que algún médico
tratante requiere mayores explicaciones. Por lo tanto dentro del perfil de profesional
que se estará buscando, en un primer lugar será contar con el Título de Cirujanos
Dentista, con especialidad en Radiología e Imágenes Maxilofaciales, y con alguna
experiencia o preparación en cuanto a manejo de equipos de trabajo.
b. Radiólogo freelance, dentro de la estructura de los centros, será un área de apoyo,
fundamentada en el trabajo a distancia por parte de radiólogos especialistas a los
cuales se les pagará por informe realizado. Para esta, estructura de apoyo, se
buscarán especialistas que recién estén iniciando actividades en la radiología, de
manera de apoyarlos en el crecimiento dentro de la actividad.
c. Recepcionista, responsable de la confirmación de horas, atención inicial a
pacientes, recepción de pagos, coordinación de horas. Su perfil, debe considerar
una carrera técnica en secretariado, con habilidades marcadas hacia el servicio al
cliente, para tratar con los pacientes y sus requerimientos, siendo la primera cara
visible de los centros I-EXMED.
d. Laboratorista Dental, responsable de la manipulación de impresoras 3D y
realización de los modelos 3D y prótesis, en función de las imágenes obtenidas
desde los equipos. Tal como su nombre lo indica, este cargo deberá ser ocupado
por un Laboratorista Dental, con experiencia en prótesis y con habilidades para
adoptar tecnologías, considerando su rol de principal interactuante con los equipos
que conforman el centro.
e. Auxiliar Servicio 1, responsable de la toma de exámenes de imágenes, y de la
preparación de los mismos. Perfil deseado de asistente dental.
f. Auxiliar Servicio 2, responsable de la toma de exámenes imágenes, y de la
preparación de los mismos. Perfil deseado de asistente dental.
82
Sin perjuicio de lo anteriormente mencionado, se deja abierta la posibilidad para
migrar a una sociedad por acciones, a medida que el desarrollo de las actividades lo
ameriten.
Requerimientos Elementales
En vista de los elementos que se han levantado como relevantes en el proceso de
atención de los centros de imágenes I-EXMED, se considerarán los siguientes
requisitos:
83
Prolijidad.
Preocupación por calidad e higiene.
Capacidad de organización.
Autonomía.
Requerimientos Técnicos
En vista de los elementos que se han levantado como relevantes en el proceso de
atención de los centros de imágenes I-EXMED, se consideraran los siguientes
requisitos:
Títulos Universitarios de pregrado y de especialidad. Como es el caso de los
radiólogos.
Título técnico-profesional, para técnico laboratoristas y auxiliares.
Curso de manejo radiológico.
Manejo de herramientas computacionales, de preferencia Office.
Remuneraciones y Beneficios.
Como parte de cualquier plan de gestión de personas, el ítem de remuneraciones y
beneficios será importante a la hora de generar un nivel de satisfacción dentro de los
miembros del equipo de I-EXMED.
Las remuneraciones, se detallan en la siguiente tabla, donde se ha separado entre
Etapa I (implementación en Santiago) y Etapa II (expansión territorial):
Tabla 20: Plantilla de miembros Equipo I-EXMED
Director 850.000 3 3
Gerente General 2.000.000 1 1
Jefe UN Imágenes 1.750.000 1 1
Jefe UN 1.750.000 1 1
Modelamiento 3D
Jefe UN Capacitación 1.750.000 1 1
y Desarrollo
Jefe de Marketing 1.750.000 1 1
Jefe TI 1.750.000 1 1
Laboratorista 650.000 1 6
Recepcionista 500.000 1 6
84
En el caso de los beneficios, se contemplarán dentro de los planes son los
siguientes:
Horarios flexibles de ingreso o salida, para madres o padres.
Horarios flexibles para continuidad de estudio.
Medio día libre para el cumpleaños (también corre en caso de fin de semanas o
feriados).
Bonos por rendimiento y cumplimiento de objetivos.
Bonos para festividades importantes.
Descuentos en exámenes.
Capacitación.
Puede ser visto como un beneficio para los miembros del equipo de I-EXMED, pero
dentro de la cultura organizacional, debe ser considerado como un elemento estratégico
para el aseguramiento de la propuesta de valor.
Es así que dentro del plan de gestión de personas, los programas de capacitación,
deberán abarcar las siguientes características:
85
Los costos se asumirán que serán iguales en región metropolitana, como en
regiones, reconociendo que hay una sobre estimación en este caso, pero para
simplificar el modelo se procederá de esa forma.
Para mantener un orden, se ha separado este punto en: Ingresos, OPEX y CAPEX,
de esta manera se podrá detallar en cada punto el origen de los flujos que ahí figuran.
14.1. INGRESOS
Para reflejar los flujos de ingresos del proyecto, y en relación al plan de ventas, se
considerarán los siguientes supuestos y criterios:
86
Se trabajará con las cantidades promedios que se han levantado en el plan de
ventas.
Los flujos de ingresos en regiones, se castigarán en un 15%.
A partir del año 2, comenzarán las actividades de I-EXMED Capacitación.
Los ingresos de I-EXMED por capacitación se están estimando, actividades de 7
personas, 4 actividades al año.
Los flujos tendrán un crecimiento del 20% anual, los primeros 5 años y desde ahí
10% anual.
Tabla 22: Flujo de Ingresos I-EXMED sin Expansión (CLP)
14.2. OPEX
Uno de los supuestos dentro de la estimación de OPEX, es que todos los exámenes
serán entregados físicamente, y por lo tanto tendrán que imprimirse. Este costo de
transporte e impresión, puede ser completamente suprimido, al momento que en el
modelo se funcione a plenitud con el envío de exámenes o descarga de estos desde los
sitios electrónicos.
87
Tablas 24 y 25: Gastos y Costos Operacionales sin Expansión (CLP)
CAPEX Año 0
Intangible
1.625.000
Derechos
25.500
Equipamiento
313.170.000
Remodelación
30.000.000
Equipos
Básicos 530.000
Capital de
Trabajo 321.623.440
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 27: Costos de Capital con Expansión (CLP)
88
Remodelación 30.000.000 15.000.000 15.000.000 15.000.000 15.000.000 15.000.000
Equipos 530.000 530.000 530.000 530.000 530.000 530.000
Básicos
Capital de 321.623.440 83.939.298 83.939.298 83.939.298 83.939.298 83.939.298
Trabajo
Fuente: Elaboración Propia
Tener en consideración que la inversión del proyecto base está alrededor de los
350 millones de pesos, inversión que se incrementa en 320 millones de pesos
adicionales por centro de imagen con el cual se está dando la expansión. A esto se
suma un monto de capital de trabajo base de 322 millones de pesos, que se incrementa
en 84 millones de peso, cada vez que se establece un centro adicional en el plan de
expansión.
Van -$ 1.313.197.197
Tir No Aplica
Payback No Aplica
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 29: Indicadores con Expansión
Van -$ 1.757.207.602
Tir No aplica
Payback No aplica
Fuente: Elaboración Propia
En ambos casos, los indicadores obtenidos a partir de los flujos generados por el
proyecto, son negativos, por lo que la viabilidad del proyecto se pone en duda,
considerando que se están evaluando por 10 años.
89
14.5.1. ESCENARIO CON MODIFICACIÓN DE ESTRUCTURA
Dentro del análisis de flujos del proyecto, se pudo observar que gran parte de los
costos, eran originados por la estructura organizacional que se estaba proponiendo. Es
por esto que se decidió dejar intacta la estructura de los centros, modificando la
estructura de administración central, tan solo considerando tres Directores, un Gerente
General y un Jefe de Finanzas. De esta forma el Gasto Operacional se redujo entorno
al 40% en el caso de no expandir el modelo de negocio y entre un 20% a 40%, si se
expande el modelo a regiones.
Las siguientes tablas, muestran la evolución de los Gastos Operacionales, lo cual
también trae una variación en el capital de trabajo.
Tabla 30: Evolución y Variación de Gastos Operacionales sin Expansión (CLP)
Van -$ 590.240.587
Tir -5,174%
Payback No Aplica
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 33: Indicadores con Expansión y ajuste en Gastos Operacionales
Van -$ 1.017.431.195
Tir -19,99%
Payback No Aplica
Fuente: Elaboración Propia
90
En ambas situaciones, se ve una mejora respecto a los escenarios iniciales, lo cual
plantea una de las primeras decisiones frente al modelo de negocio; se hace necesaria
la reestructuración del modelo organizacional. Sin embargo el proyecto sigue siendo
inviable.
Van -$ 505.212.983
Tir -0,788%
Payback No Aplica
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 37: Indicadores con Evolución Ingresos con Expansión (CLP)
Van -$ 884.224.897
Tir -13,263%
Payback No Aplica
Fuente: Elaboración Propia
En ambos escenarios, la viabilidad del proyecto es negativa. Esto invita revisar
aspectos del proyecto y realizar las modificaciones pertinentes.
91
CONCLUSIÓN
El generar una solución integral, de cierta forma pionera en su tipo abre una gran
cantidad de oportunidades, pero a su vez también un gran mundo de
incertidumbres que se deben afrontar, principalmente relacionados con los tiempos
involucrados en este tipo de proyectos.
El plantear el modelo de negocio desde la perspectiva de la presencia de dos tipos
de clientes, enriquece la elaboración del plan, puesto que se hace necesario lograr
compatibilizar miradas sobre la atención y las necesidades de cada uno de ellos.
La elaboración de la conceptualización detrás del modelo de negocio, en el
contexto actual, es un punto fundamental para el éxito del emprendimiento, y es por
tal motivo que requiere del mayor tiempo de análisis y reflexión.
Las facilidades que hoy abren las tecnologías, son elementos estratégicos y
diferenciadores, que todo emprendimiento debiese utilizar a su favor, en particular
como instancia de contacto con sus clientes, proveedores y stakeholders.
Si bien la concentración de centros médicos en el centro y en menor medida en el
sur del país, hacen dudar de una expansión, o inicio de actividades por esas zonas,
sin embargo, dada la concentración de población e ingreso, hacen atractivo a pesar
de todo estas localizaciones, pero se consideró como foco de progreso las
localidades del norte de chile en desmedro del sur, por su baja concentración de
este tipo de soluciones integrales.
Será relevante en el desarrollo de este proyecto, la capacidad que se genere para
construir vínculos con los profesionales de la salud y así desarrollar soluciones en
conjunto, además de dar forma a la marca I-EXMED, con respaldos dentro del área
de la salud.
Desde la perspectiva económica, el proyecto, a pesar de su atractivo, no muestra
en los números rentabilidad según los indicadores obtenidos. Si al momento de
hacer movimiento en las distintas variables del sistema, el proyecto mejora, sin
encontrar los niveles de rentabilidad deseados, concluyendo que éste en las
condiciones planteadas en este escrito no es viable.
La búsqueda de rentabilidad en el modelo de negocio, obligará a flexibilizar algunos
de los puntos descritos en el desarrollo del plan de negocio, principalmente el tema
de estructura de administración central. Para lo cual habrá que pensar en reducir la
estructura, o cambiar el perfil de los profesionales que deben ocupar dichos cargos.
A pesar que el cambio en la estructura es lo más recomendable para encontrar
rentabilidad en el modelo de negocio, no se debe dejar de lado por completo el
92
hecho de mantener una estructura central, que permita cumplir la visión y misión
estratégica que se otorgó a las actividades de los centros I-EXMED, especialmente
si se piensa en el modelo con expansión.
Dado a que es un modelo de negocio con un alto nivel de inversión, quizás es
prudente reevaluar las fases de expansión, seleccionando tan solo algunas de las
ubicaciones propuestas, para así hacer que el proyecto sea más liviano.
Sumado al punto anterior, sería prudente evaluar el proyecto en un horizonte
mayor, en vista de cómo los flujos fueron evolucionando favorablemente al
momento de cambiar las variables relevantes del modelo.
Otro punto a considerar en la búsqueda de rentabilidad para el proyecto, es la
evaluación del uso de medios de financiamiento, para bajar la carga de inversión.
Es recomendable, evaluar este proyecto con el paso del tiempo, debido a los
avances en tecnología, así como también al cambio en variables exógenas al
proyecto, como pudiesen ser marcos regulatorios. Esto permitirá tener un proyecto
actualizado y con menores niveles de incertidumbre.
Se consideró no pertinente, incluir tópicos de control de gestión, tales como
planificación estratégica y balanced scorecard, debido a que como instancia inicial
de un emprendimiento, los focos se encuentran en la perspectiva financiera,
asegurar la sobrevivencia, por lo que con una mayor maduración de las actividades
de los centros I-EXMED, se debiese a proceder a los procesos de planificación
requeridos.
93
BIBLIOGRAFÍA
96
ANEXOS
ANEXO A: MATRIZ DE COMPETENCIA (Fuente: Elaboración Propia)
97
ANEXO B: ENTREVISTAS Y ENCUESTA
Durante el desarrollo del presente plan de negocio, fue necesario interactuar con
pacientes y profesionales, a modo de levantar las variables relevantes para el diseño de
la estrategia de negocio. Es así, como en los siguientes puntos, que se dejan las
preguntas que se desarrollaron, en cada una de las instancias:
ENTREVISTAS
ENTREVISTAS A CLIENTES
Para los doctores, es importante generar un vínculo directo entre los centros de
imágenes y ellos, para poder desarrollar las metodologías más adecuadas a sus
procedimientos de tratamiento, por lo cual la interacción es vital, y el tener los canales
disponibles para esto, genera una oportunidad para el modelo de negocio.
98
Según especialidad, la cantidad y el tipo de derivación fluctúa. En gran parte de los
entrevistados, se estaba en torno a los 10 pacientes derivados a centros de imágenes.
ENTREVISTAS A PACIENTES
Otro de los puntos que se evaluó al momento de interactuar con los pacientes, fue
el uso de Internet of Things, rescatándolo como un medio para hacer un uso óptimo de
99
su tiempo, siendo un gran facilitador para efectuar trámites y transacciones, punto que
valoran en aquellos oferentes de servicio, como son los centros de imágenes.
Si bien gran parte de la decisión de en qué centro atenderse, viene tomada por el
odontólogo tratante, las variables precio y cercanía a su entorno (hogar, trabajo o centro
odontológico) tienen un peso a considerar. Es así como en el caso de precios, los
pacientes declaran que por exámenes básico tienen una disposición a pagar menor que
por aquellos complejos (por ejemplo scanners), y es estos casos básicos, donde la
recomendación de su odontólogo, toma menor relevancia.
ENCUESTAS
Dado que en las instancias de entrevista se logró levantar una gran cantidad de
información, se procedió a hacer encuestas breves, para reafirmar algunos puntos, así
como también obtener algunos datos que ayudasen a ir determinando la demanda que
se podría enfrentar. Nuevamente se separó en encuesta para odontólogos y otra para
pacientes. Todas las encuestas aplicadas, fueron con sistema de alternativas y
selección múltiple.
ENCUESTAS A CLIENTES
Especialidad:
a. Cirujano Maxilofacial.
b. Ortodoncista.
c. Implantologo.
¿Qué tipo de exámenes solicita?
a. Panorámicas
b. Bite-WIng
c. Cone Beam
d. Modelos Pre-tratamiento
e. Cefalometrías
f. otros
¿Cuánto pacientes está derivando a centros de imágenes? (semanalmente)
a. Entre 10 a 20
100
b. Entre 21 a 30
c. Más de 30
La siguiente tabla muestra los resultados obtenidos:
Tabla 38: Resultado encuesta Odontólogos.
101
c. Menos de 1 hora.
¿Hace uso de los sistemas de hora de atención?
a. Sí.
b. No.
c. A veces.
¿Qué sistemas de entrega prefiere?
a. Retirar en el centro de imágenes.
b. Que sea enviado a su doctor tratante física y electrónicamente.
c. Que sea enviado a Ud. física y electrónicamente.
d. Retirar electrónicamente en algún dispositivo.
¿Hace uso de sistemas de visualización de resultados?
a. Sí, cuando hay disponible el servicio.
b. No, independiente de la disponibilidad.
¿Cuál es la banda de precio que paga por sus exámenes?
a. Entre 5.000 a 10.000 pesos.
b. Entre 10.001 a 20.000 pesos.
c. Entre 20.001 a 30.000 pesos.
d. Sobre 30.000 pesos
¿Cuáles son las formas de pago que prefiere?
a. Pago en efectivo.
b. Sistema de tarjetas.
c. Pago en línea.
En la siguiente tabla se pueden ver los resultados de la encuesta implementada:
ENCUESTADO P1 P2 P3 P4 P5 P6
a b c a b c a b c d a b a b c d a b c
1 X X X X X X
2 X X X X X X
3 X X X X X X
4 X X X X X X
5 X X X X
6 X X X X X X
7 X X X X X X
102
8 X X X X X X
9 X X X X X X
10 X X X X X X
11 X X X X X X
12 X X X X X X
13 X X X X X X
14 X X X X X X
15 X X X X X X
Fuente: Elaboración Propia
De los resultados obtenidos con la aplicación de la encuesta, se tienen las
siguientes conclusiones:
En gran parte de los casos, los pacientes, buscan medios de interacción que
impliquen asegurar la atención a tiempo y donde inviertan la menor cantidad de
tiempo, pero sin perder la calidad del servicio.
Hoy el paciente está demandando que la atención esté apoyado fuertemente en
tecnologías, ya que cuando tienen opción, son utilizadas y valoradas.
Lo ideal, es tomarse el examen y olvidarse de el, y que el proceso fluya hasta su
nueva visita al médico tratante.
Las bandas de precios, están bastante parejas, pero se entiende que al estar
hablando de salud, hay una prioridad por cubrir la necesidad, por lo tanto no hay
excusas. Si es apropiado, evaluar la incorporación de convenios que faciliten el
pago y/o directamente permitan explorar la sensibilidad precio de la demanda de los
pacientes, particularmente en el caso de los exámenes de menor complejidad y por
ende menor valor.
103
ANEXO C: ESTRATEGIA DE EXPANSIÓN REGIONAL
a. Iquique
Imagen 3: Ubicación en Iquique
105
e. Rancagua
Imagen 7: Ubicación en Rancagua
106
ANEXO D: DIMENSIONAMIENTO DE EQUIPOS.
107
500.000 1.000.000
Monitores 2 2
350.000 1.400.000
Módulo Autoatención 1
1.200.000 1.200.000
Teléfonos Fijos 8 1
10.000 90.000
Teléfonos Móviles 1
30.000 30.000
TOTAL
313.170.000
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 41: Dimensionamiento de Muebles.
Mesa Reuniones 1 1
50.000 100.000
Sillas Sala Reuniones 5
45.000 225.000
Basureros 6 7
3.000 39.000
Sillas Recepción 6
20.000 120.000
Sofá Recepción 1 1
70.000 140.000
Racks TV 2 2
20.000 80.000
TOTAL
2.840.000
Fuente: Elaboración Propia
108
ANEXO E: DIMENSIONAMIENTO DE ESPACIOS.
LAYOUT SUCURSALES
Fuente: Floorplanner
109
Las instalaciones de las sucursales de I-EXMED, serán todas de iguales
características, para tener así un proceso estandarizado, y entregando la misma
experiencia de atención tanto a pacientes como a clientes. A continuación se detallan
las instalaciones:
2 salas para la instalación de los equipos radiológicos, salas que deberán estar
debidamente plomadas, tal como indica la normativa.
1 sala de computadores para la captura e impresión de imágenes, la cual se ubicará
al lado de las salas de equipo radiológicos.
1 sala de informes, lugar donde desarrollará sus actividades el radiólogo en jefe, y
tendrá su instalación el radiólogo freelance que esté apoyando el proceso de
informes, en caso de no querer informar a distancia.
1 sala de laboratorio de modelamiento, para trabajar con las imágenes obtenidas e
imprimir 3D, los modelos y protesis. Laboratorio estará equipado con los equipos
necesarios para el trabajo completo.
1 sala de reuniones, donde se podrán hacer alguno de los cursos impartidos por I-
EXMED, así como también atender a pacientes y clientes, al momento de tener que
explicar con más detalles los exámenes e informes.
2 baños para pacientes
1 baño para personal
1 cocina
Recepción, con módulo de atención y módulo de autoatención.
110
LAYOUT OFICINA CENTRAL
Si bien no es una distribución espacial que impacte de gran manera las operaciones
de I-EXMED, es necesaria considerarla en el plan de negocios, para estimar el CAPEX,
involucrado en el proyecto. El layout de la oficina central de I-EXMED, debe ser los más
simple posible, donde se incentive a estar más en terreno a los ejecutivos, visitando los
centros, viendo así las oportunidades de mejora. A continuación se detallan las
instalaciones:
Fuente: Floorplanner
111
ANEXO F: DIMENSIONAMIENTO DE INSUMOS.
PLACAS un
IMPRESAS 62 100
INFORMES un
IMPRESOS 286 10
CD un
286 100
SOBRES un
INFORMES 286 10
POLÍMERO DE metros
MODELAMIENTO E
IMPRESIÓN 34 400
IMPRESIÓN 3D
CAJAS PARA un
MODELOS 34 100
15 4.500
CURSOS Y
RECINTO DE
CONFERENCIA 1 200.000
112
Tabla 43: Dimensionamiento de Insumos Fijos.
ARTICULOS DE 1
ASEO (PACK 70.000
ARTÍCULOS
ARTICULOS 1
OFICINA (PACK 70.000
ARTICULOS)
GIFTS 100
PROMOCIONALES 3.000
(PACK)
113
ANEXO G: TABLA DE PROCESOS SCOR.
Plan Registros de
Hora
P1. La hora que
Planificación tomó el paciente
Paciente queda
registrada en la
base de datos
de I-EXMED,
para que sea
revisada por
cualquier medio.
Plan Confirmación
Hora
P1. Se contacta al
Planificación paciente para
Paciente recordar su
hora, ya sea
llaman
telefónicamente,
como también a
través de
medios
electrónicos.
114
Plan Preparación El día previo se
insumos revisan todos
P3.
los insumos
Planificación
necesarios para
Materiales
ejecutar los
procedimientos
del día
siguiente, para
así generar
fluidez en las
actividades.
Abastecimiento Compra de
Insumos
A1. Gestión En caso de ser
Compra necesario, se
Insumos saldrán a
comprar los
insumos
necesarios para
los exámenes
del día
siguiente.
Abastecimiento Destinación de
Insumos
A1. Gestión Una vez llega el
Compra paciente, de las
Insumos zonas de
almacenamiento
se obtienen los
insumos
necesarios para
cada atención y
se disponen en
la zona de
trabajo
Plan Coordinación
P1. Se toma
Planificación contacto con el
Paciente paciente para
coordinar la
prueba de
modelo o
117
prótesis
Plan Revisión
P2. Revisión de las
Planificación fechas de
Entrega entrega y
métodos de
entrega.
Plan Coordinación
P2. Para entrega a
Planificación domicilio, se
Entrega planifica la ruta
de entrega.
Abastecimiento Contacto
118
A2. Gestión Se contacta a
Compra los repartidores
Servicios dentro del
sistema eco-
amigables, para
verificar la
disponibilidad
para el reparto.
Plan Retiro en
Sucursal
P2. Prepara los
Planificación exámenes.
Entrega Prótesis o
modelos que
serán retirados
al día siguiente,
de manera de
establecer un
almacenamiento
inteligente y de
fácil acceso.
Entrega Almacenamiento
E1. Entrega Para el retiro en
Exámenes la sucursal, se
prepara el
E2. Entrega
almacenamiento
Modelos
de los
E3. Entrega requerimientos
Prótesis a retirar para
tener un fácil
acceso a ellos.
Retorno de Retorno
Entregas E1. Aquellos
Devolución requerimientos
119
Exámenes que nos
pudieron ser
E2.
entregados al
Devolución
estar en ruta
Modelos
son devueltos y
E3. almacenados
Devolución nuevamente.
Prótesis
Plan Notificación
Retorno
P2. Para los
Planificación requerimientos
Entrega que no fueron
entregados, se
contacta a los
pacientes para
coordinar nueva
fecha de
entrega y
confirmar
coordenadas.
120
PROCESOS CURSOS Y CONFERENCIAS
Tabla 45: Descripción procesos Cursos y Conferencias.
Transformación Realización
T5. Se elaboran los
Confección contenidos y
Cursos preparan las
actividades en
función de la
cantidad de
confirmados.
Entrega Recepción
E4. Desarrollo Se reciben a
Curso los
profesionales y
acreditan su
participación
en el curso.
123
Tabla 47: Flujos con Estrategia de expansión. (Fuente: Elaboración Propia)
124
Tabla 48: Flujos sin Estrategia de expansión y Estructura modificada. (Fuente: Elaboración
Propia)
125
Tabla 49: Flujos con Estrategia de expansión y Estructura modificada. (Fuente:
Elaboración Propia)
126
Tabla 50: Flujos sin Estrategia de expansión, Estructura modificada y Plan de Ventas
modificado (Fuente: Elaboración Propia)
127
Tabla 51: Flujos con Estrategia de expansión, Estructura modificada y Plan de Ventas
modificado (Fuente: Elaboración Propia)
128
129