Manufactura Esbelta
Manufactura Esbelta
Manufactura Esbelta
Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas las operaciones
que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada
actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las
operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta nació en
Japón y fue concebida por los grandes gurus del Sistema de Producción Toyota: William
Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.
El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofía
de excelencia de manufactura, basada en:
- Sobreproducción
- Transporte
- El proceso
- Inventarios
- Movimientos
- Mala calidad
Pensamiento Esbelto
3. Crea Flujo:
Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a
otro, desde la materia prima hasta el consumidor
5. Persiga la perfección:
Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para
aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible.
5'S
Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más limpias, más
organizadas y más seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo.
Las 5' S provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en práctica en nuestra vida
cotidiana y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es más, todos
los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5' S,
aunque no nos demos cuenta. Las 5' S son:
Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia
y la moral en el trabajo se reduceObjetivos de las 5'
S
Clasificar (seiri)
Clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos elementos que no
son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de producción o en áreas
administrativas. Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrán de ser
eliminados es llamado "etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta roja (de expulsión) es
colocada a cada artículo que se considera no necesario para la operación. Enseguida, estos
artículos son llevados a un área de almacenamiento transitorio. Más tarde, si se confirmó que
eran innecesarios, estos se dividirán en dos clases, los que son utilizables para otra operación
y los inútiles que serán descartados. Este paso de ordenamiento es una manera excelente de
liberar espacios de piso desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos o
herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso también ayuda a
eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".
• Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven
• Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario
• Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo
• Separa los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y
frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo
• Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor
tiempo posible
• Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden
producir averías
• Eliminar información innecesaria y que nos pueden conducir a errores de interpretación
o de actuación Beneficios de clasificar
Al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos sean más seguros y productivos.
El primer y más directo impacto está relacionado con la seguridad. Ante la presencia de
elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visión completa de las áreas
de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos y máquinas, las salidas de
emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el área de trabajo sea más
insegura. Clasificar permite:
Ordenar (seiton)
Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se
puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la
visualización de los elementos de las máquinas e instalaciones industriales. Algunas
estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son: pintura de pisos delimitando
claramente áreas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, así como estantería modular y/o
gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador,
cubeta, etc., es decir, "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar." El ordenar permite:
• Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para
facilitar su acceso y retorno al lugar
• Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca
frecuencia
• Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán en el futuro
• En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos de los
equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.
• Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspección autónoma
y control de limpieza
• Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberías, aire
comprimido, combustibles
• Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de producción
Beneficios de ordenar
Beneficios organizativos
Limpieza (seiso)
Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fábrica. Desde el
punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se
identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo de FUGUAI (defecto).
Limpieza incluye, además de la actividad de limpiar las áreas de trabajo y los equipos, el
diseño de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer más
seguros los ambientes de trabajo. Para aplicar la limpieza se debe:
Beneficios de la limpieza
Estandarizar (seiketsu)
Disciplina (shitsuke)
Justo a Tiempo
La idea básica del Justo a Tiempo es producir un artículo en el momento que es requerido para
que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso de
manufactura. Dentro de la línea de producción se controlan en forma estricta no sólo los niveles
totales de inventario, sino también el nivel de inventario entre las células de trabajo. La
producción dentro de la célula, así como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas
sólo cuando un stock (inventario) se encuentra debajo de cierto límite como resultado de su
consumo en la operación subsecuente. Además, el material no se puede entregar a la línea de
producción o la célula de trabajo a menos que se deje en la línea una cantidad igual. Esta señal
que impulsa la acción puede ser un contenedor vacío o una tarjeta Kanban, o cualquier otra
señal visible de reabastecimiento, todas las cuales indican que se han consumido un artículo y
se necesita reabastecerlo. La figura 9 nos indica cómo funciona el Sistema Justo a Tiempo.
Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superior
TEC = TET
donde:
· Problemas de calidad
· Retrabajos, reprocesos
· Sobreproducción, sobrecompras
· Etc.
Sincronizar flujos
Balancear cargas de trabajo
Espera Trabajador flexible
De seguridad
Cantidad de material
Buffer
A la función
Eliminar colas, dar fluidez
En tránsito
Anticipación
Programación nivelada
Figura 3. Tipos de inventarios
2. Mejora Continua
La búsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y perseverante paso a paso para
así lograr las metas propuestas
6. La sobreproducción = ineficiencia
Eliminar el "por si acaso" utilizando otros principios como son la Calidad Total, involucramiento
de la gente, organización del lugar de trabajo, Mantenimiento Productivo Total (TPM), Cambio
rápido de modelo (SMED), simplificar comunicaciones, etc.
7. No vender el futuro
Las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que reevaluar los sistemas de medición, de
desempeño, etc.. Para realizar estas evaluaciones se tiene que tomar en cuenta el Sistema de
Planeación Justo a Tiempo, el cual consiste en un modelo pentagonal, en el cual cada una de
las aristas representa un elemento del sistema:
Distribución Física:
Formado por celdas y tecnología de grupos, nos dice cómo manejar y distribuir los recursos
físicos con que contamos. En vez de contar con departamentos especializados en una
operación, se busca trabajar con todas las operaciones en un solo lugar, formando mini-
fabriquitas completas y controlables.
Ventaja de la Gente:
El trabajo en equipo para solucionar problemas, así como la cercanía de las diversas máquinas
en una celda propiciando la multifuncionalidad de la gente.
Flujo Continuo:
Se requiere de alta calidad para evitar los paros por defectos, y mantenimiento preventivo para
evitar paros no programados de equipo.
Operación Lineal:
La forma de desplazar el producto será de uno en uno, ya que de otra manera los tiempos de
entrega son altos (hay que esperar en cada paso a que se termine con todo un lote para
pasarlo adelante) y los desperdicios se ocultarían en el inventario del bulto.
Una de las causas de los problemas con los suministros, es la inestabilidad: nadie sabe cuándo
le van a comprar ni cuánto porque todo el mundo cambia a cada rato de proveedor buscando
mejores precios. Justo a Tiempo visualiza la cooperación y confianza mutua.
Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superior
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Figura 12. Sistema de Planeación Justo a Tiempo
Sistema de jalar
Células de manufactura
Prerrequistos Características
Tiempos de montaje o preparación Más dependiente de la gente que de las
bajos máquinas
Entrenamiento multifuncional a
Distribución compacta
operadores
Todo en su lugar
Control visual
Los controles visuales están íntimamente relacionados con los procesos de estandarización.
Un control visual es un estándar representado mediante un elemento gráfico o físico, de color o
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numérico y muy fácil de ver. La estandarización se transforma en gráficos y estos se
convierten en controles visuales. Cuando sucede esto, sólo hay un sitio para cada cosa, y
podemos decir de modo inmediato si una operación particular está procediendo normal o
anormalmente.
Un control visual se utiliza para informar de una manera fácil entre otros los siguientes temas:
Kanban
Funciones de Kanban
• Control de la producción
• Mejora de los procesos
Mejora de los procesos. Facilita la mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante
el uso de Kanban, esto se hace mediante técnicas ingenieriles (eliminación de desperdicio,
organización del área de trabajo, reducción de cambios de modelo, utilización de maquinaria
vs. utilización en base a demanda, manejo de multiprocesos, dispositivos para la prevención de
errores (Poka Yoke), mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, Mantenimiento
Productivo Total (TPM), reducción de los niveles de inventario.) Básicamente Kanban sirve
para lo siguiente:
• Eliminación de la sobreproducción
• Prioridad en la producción, el Kanban con más importancia se pone primero que los
demás
• Se facilita el control del material
Tipos de Kanban
La información en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto las necesidades
de manufactura como las de proveedor de material. La información necesaria en Kanban sería
la siguiente:
Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usar
Kanban.
Fase 2. Implantar Kanban en aquellos componentes con más problemas para facilitar su
manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal
continúa en la línea de producción.
Fase 3. Implantar Kanban en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que
para esto los operadores ya han visto las ventajas de Kanban, se deben tomar en cuenta todas
las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es
importante informarles cuando se va estar trabajando en su área.
Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema Kanban, los puntos de reorden y los
niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el
funcionamiento correcto de Kanban:
Observaciones:
Esto significa que el proceso subsecuente pedirá el material que necesita al proceso anterior,
en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una pérdida si el proceso anterior
sustituye de partes y materiales al proceso subsecuente en el momento que este no los
necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita. Este mecanismo deberá ser utilizado
desde el último proceso hasta el inicial.
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o
requerirán arbitrariamente del proceso anterior, que son los siguientes:
Esta regla fue hecha con la condición de que el mismo proceso debe restringir su inventario al
mínimo, para esto se deben tomar en cuenta las siguientes observaciones:
De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los
procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos, mantener al equipo y a los
trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la
cantidad necesaria. En este caso si el proceso siguiente pide material de una manera no
continua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerirá personal y
máquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. En este punto es en el que hace énfasis la
cuarta regla, la producción debe estar balanceada o suavizada (Smooth, equalized).
No se vale especular sobre si el proceso siguiente va a necesitar más material la siguiente vez,
tampoco, el proceso siguiente puede preguntarle al proceso anterior si podría empezar el
siguiente lote un poco más temprano, ninguno de los dos puede mandar información al otro,
solamente la que esta contenida en las tarjetas Kanban. Es muy importante que esté bien
balanceada la producción.
Flujo Kanban
1. El operario dos necesita material, le lleva una tarjeta de movimiento al operador uno,
éste la cuelga a un contenedor, descolgándole la tarjeta de producción y poniéndola en
el tarjetero. Esta tarjeta lo autorizará a producir otro contenedor de material.
2. El operador dos se lleva el contenedor con la tarjeta de movimiento colgada (es el
material que necesitaba).
3. El operario uno produce el material; lo pone en un contenedor, anudándole la tarjeta de
producción; (que lo autorizó a producirlo).
4. Se repiten los pasos 1, 2 y 3; mientras no haya tarjeta, no se produce o se mueve.
5. La cantidad de tarjetas y contenedores en el sistema, sirve como regulador del
inventario en proceso.
El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema
productivo, estableciendo un sistema que previene las pérdidas en todas las operaciones de la
empresa. Esto incluye "cero accidentes, cero defectos y cero fallos" en todo el ciclo de vida del
sistema productivo. Se aplica en todos los sectores, incluyendo producción, desarrollo y
departamentos administrativos. Se apoya en la participación de todos los integrantes de la
empresa, desde la alta dirección hasta los niveles operativos. La obtención de cero pérdidas se
logra a través del trabajo de pequeños equipos.
Objetivos estratégicos
Objetivos operativos
El TPM tiene como propósito en las acciones cotidianas que los equipos operen sin averías y
fallos, eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear
verdaderamente la capacidad industrial instalada.
Objetivos organizativos
o Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo
o Amplia participación de todas las personas de la organización
o Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un sistema
para mantener equipos
o Orientado a mejorar la Efectividad Global de las operaciones, en lugar de
prestar atención a mantener los equipos funcionando
o Intervención significativa del personal involucrado en la operación y producción
en el cuidado y conservación de los equipos y recursos físicos
• Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilización profunda del conocimiento
que el personal posee sobre los procesos
Organizativos
Seguridad
Productividad
Los pilares o procesos fundamentales del TPM sirven de apoyo para la construcción de un
sistema de producción ordenado. Se implantan siguiendo una metodología disciplinada,
potente y efectiva. Los pilares considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en
una organización son los que se indican a continuación:
Las mejoras enfocadas son actividades que se desarrollan con la intervención de las diferentes
áreas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto maximizar la Efectividad Global
del Equipo, proceso y planta; todo esto a través de un trabajo organizado en equipos
multidisciplinarios, empleando metodología específica y concentrando su atención en la
eliminación de los despilfarros que se presentan en las plantas industriales.
Este pilar considera todas las acciones que se deben realizar para el desarrollo de habilidades
para lograr altos niveles de desempeño de las personas en su trabajo. Se puede desarrollar en
pasos como todos los pilares TPM y emplea técnicas utilizadas en mantenimiento autónomo,
mejoras enfocadas y herramientas de calidad.
Este pilar busca mejorar la tecnología de los equipos de producción. Es fundamental para
empresas que compiten en sectores de innovación acelerada, Mass Customization o
manufactura versátil, ya que en estos sistemas de producción la actualización continua de los
equipos, la capacidad de flexibilidad y funcionamiento libre de fallos, son factores
extremadamente críticos. Este pilar actúa durante la planificación y construcción de los equipos
de producción. Para su desarrollo se emplean métodos de gestión de información sobre el
funcionamiento de los equipos actuales, acciones de dirección económica de proyectos,
técnicas de ingeniería de calidad y mantenimiento. Este pilar es desarrollado a través de
equipos para proyectos específicos. Participan los departamentos de investigación, desarrollo y
diseño, tecnología de procesos, producción, mantenimiento, planificación, gestión de calidad y
áreas comerciales.
Tiene como propósito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el "cero
defectos" es factible. Las acciones del mantenimiento de calidad buscan verificar y medir las
condiciones "cero defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la operación de los equipos
en la situación donde no se generen defectos de calidad.
Este pilar tiene como propósito reducir las pérdidas que se pueden producir en el trabajo
manual de las oficinas. Si cerca del 80 % del costo de un producto es determinado en las
etapas de diseño del producto y de desarrollo del sistema de producción. El mantenimiento
productivo en áreas administrativas ayuda a evitar pérdidas de información, coordinación,
precisión de la información, etc. Emplea técnicas de mejora enfocada, estrategia de 5’s,
acciones de mantenimiento autónomo, educación y formación y estandarización de trabajos. Es
desarrollado en las áreas administrativas con acciones individuales o en equipo.
Tiene como propósito crear un sistema de gestión integral de seguridad. Emplea metodologías
desarrolladas para los pilares mejoras enfocadas y mantenimiento autónomo. Contribuye
significativamente a prevenir riesgos que podrían afectar la integridad de las personas y efectos
negativos al medio ambiente.
Este pilar tiene como propósito mejorar la flexibilidad de la planta, implantar tecnología de
aplazamiento, nivelar flujo, aplicar Justo a Tiempo y otras tecnologías de mejora de los
procesos de manufactura.
Para esto se requiere de la impartición de varios cursos de TPM en los diversos niveles de la
empresa
• Gerentes de la planta
• Gerentes de departamento y sección
• Supervisores
• Personal
Las metas deben ser por escrito en documentos que mencionen que el TPM será implantado
como un medio para alcanzar las metas.
Primero se debe decidir sobre el año en el que la empresa se someterá a auditoria interna o
externa
Fijar una meta numérica que debe ser alcanzada para cada categoría en ese año
No se deben fijar metas "tibias", las metas deben ser drásticas reducciones de 1/100 bajo los
objetivos planteados
Involucra personalmente a las personas de nivel alto y medio, quienes trabajan en establecer
los ajustes para el lanzamiento, ya que este día es cuando será lanzado TPM con la
participación de todo el personal.
4. Pérdidas de velocidad:
6. Pérdidas de rendimiento:
La PTEE es una medida de la productividad real de los equipos. Esta medida se obtiene
multiplicando los siguientes indicadores:
PTEE = AE X OEE
Se trata de una medida que indica la cantidad del tiempo calendario utilizado por los equipos.
El AE está más relacionado con decisiones directivas sobre uso del tiempo calendario
disponible que con el funcionamiento en sí del equipo. Esta medida es sensible al tiempo que
habría podido funcionar el equipo, pero por diversos motivos los equipos no se programaron
para producir el 100 % del tiempo. Otro factor que afecta el aprovechamiento del equipo es el
tiempo utilizado para realizar acciones planeadas de mantenimiento preventivo. El AE se puede
interpretar como un porcentaje del tiempo calendario que ha utilizado un equipo para producir.
Si una empresa trabaja únicamente dos turnos (16 horas), el tiempo de funcionamiento
no programado en un mes será de 240 horas.
AE = (TF/TC) X 100
Y representa el porcentaje del tiempo calendario que realmente se utiliza para producir y se
expresa en porcentaje.
Esta medida evalúa el rendimiento del equipo mientras está en funcionamiento. La OEE está
fuertemente relacionada con el estado de conservación y productividad del equipo mientras
está funcionando.
Este indicador muestra las pérdidas reales de los equipos medidas en tiempo. Este indicador
posiblemente es el más importante para conocer el grado de competitividad de una planta
industrial. Cabe recalcar que estos indicadores se manejan de forma diaria, por lo que los datos
de paros planeados y los paros no programados varían con los utilizados en el AE y está
compuesto por los siguientes tres factores:
Disponibilidad =
En donde:
Tiempo neto disponible = Tiempo extra + Tiempo total programado
+Tiempo de paro permitido
Eficiencia =
En donde:
Tiempo tacto =
FTT =
En donde:
Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superior
Las cifras que componen la OEE nos ayudan a orientar el tipo de acciones TPM y la clase de
instrumentos que debemos utilizar para el estudio de los problemas y fenómenos. La OEE sirve
para construir índices comparativos entre plantas (benchmarking) para equipos similares o
diferentes. En aquellas líneas de producción complejas puede se debe calcular la OEE para los
equipos componentes. Esta información será útil para definir en el tipo de equipo en el que hay
que incidir con mayor prioridad con acciones TPM. Algunos directivos de plantas consideran
que obtener un valor global OEE para una proceso complejo o una planta no es útil del todo, ya
que puede combinar múltiples causas que cambian diariamente y el efecto de las acciones
TPM no se logran apreciar adecuadamente en la OEE global. Por este motivo, es mejor
obtener un valor de OEE por equipo, con especial atención en aquellos que han sido
seleccionados como piloto o modelo.
El mantenimiento autónomo requiere que los operadores entiendan o conozcan su equipo, por
lo que se requiere de 3 habilidades:
El propósito del programa es mejorar las funciones de: conservación, prevención, predicción,
corrección y mejoramiento tecnológico
Paso 10: Dirigir el entrenamiento para mejorar la operación y las habilidades del
mantenimiento. El entrenamiento consisten en los siguientes temas:
Jidoka puede referirse a equipo que se detiene automáticamente bajo las condiciones
anormales. Jidoka también se usa cuando un miembro del equipo encuentra un problema en su
estación de trabajo. Los miembros del equipo son responsables para corregir el problema - si
ellos no pueden, ellos pueden detener la línea -. El objetivo de Jidoka puede resumirse como:
\\Www\www$\dge\manufactura\topicos\pokayoke.htm
El término " Poka Yoke " viene de las palabras japonesas "poka" ( error inadvertido) y "yoke"
(prevenir). Un dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores
antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y
lo corrija a tiempo. La finalidad del Poka Yoke es eliminar los defectos en un producto ya sea
previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.
Los sistemas Poka Yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así como,
retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque
resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspección toma mucho tiempo y
trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.
Un sistema Poka Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección del 100% de las
partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar retoalimentación y
acción correctiva. Los efectos del método Poka Yoke en reducir defectos va a depender en el
tipo de inspección que se este llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, auto-chequeo, o
chequeo continuo.
Métodos de Control
Existen métodos que cuando ocurren anormalidades apagan las máquinas o bloquean los
sistemas de operación previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto. Estos tipos de
métodos tienen una función reguladora mucho más fuerte, que los de tipo preventivo, y por lo
tanto este tipo de sistemas de control ayudan a maximizar la eficiencia para alcanzar cero
defectos.
No en todos los casos que se utilizan métodos de control es necesario apagar la máquina
completamente, por ejemplo cuando son defectos aislados (no en serie) que se pueden
corregir después, no es necesario apagar la maquinaria completamente, se puede diseñar un
mecanismo que permita "marcar" la pieza defectuosa, para su fácil localización; y después
corregirla, evitando así tener que detener por completo la máquina y continuar con el proceso.
Métodos de Advertencia
En cualquier situación los métodos de control son por mucho más efectivos que los métodos de
advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse tanto como sean posibles. El uso de
métodos de advertencia se debe considerar cuando el impacto de las anormalidades sea
mínimo, o cuando factores técnicos y/o económicos hagan la implantación de un método de
control una tarea extremadamente difícil.
2. Método de valor fijo. Con este método, las anormalidades son detectadas por medio de la
inspección de un número específico de movimientos, en casos donde las operaciones deben
de repetirse un número predeterminado de veces.
3. Método del paso-movimiento. Estos son métodos en el cual las anormalidades son
detectadas inspeccionando los errores en movimientos estándares donde las operaciones son
realizadas con movimientos predeterminados. Este extremadamente efectivo método tiene un
amplio rango de aplicación, y la posibilidad de su uso debe de considerarse siempre que se
este planeando la implantación de un dispositivo Poka Yoke.
o Medidores de contacto
Interruptor en límites, microinterruptores. Estos verifican la
presencia y posición de objetos y detectan herramientas rotas, etc.
Algunos de los interruptores de límites están equipados con luces para
su fácil uso.
o Medidores sin-contacto
La siguiente figura nos indica los tipos de dispositivos contra errores que existen actualmente,
quien los emplea, el costo clasificado en bajo, medio, alto o muy alto, cuánto mantenimiento
requiere y la confiabilidad del dispositivo.
Se puede observar que conforme la aplicación se torna más tecnológica, el costo también se
incrementa. Lo que se necesita hacer es encontrar la solución al problema, no justificar la
compra de un dispositivo muy costoso.
Término japonés para alarma, indicador visual o señal, utilizado para mostrar el estado de
producción, utiliza señales de audio y visuales. Es un despliegue de luces o señales luminosas
en un tablero que indican las condiciones de trabajo en el piso de producción dentro del área
de trabajo, el color indica el tipo de problema o condiciones de trabajo. Andon significa
¡AYUDA!
El Andon puede consistir en una serie de lámparas en cada proceso o un tablero de las
lámparas que cubren un área entera de la producción. El Andon en un área de asamblea será
activado vía una cuerda del tirón o un botón de empuje por el operador. Un Andon para una
línea automatizada se puede interconectar con las máquinas para llamar la atención a la
necesidad actual de las materias primas. Andon es una herramienta usada para construir
calidad en nuestros procesos.
SMED significa "Cambio de modelo en minutos de un sólo dígito", Son teorías y técnicas para
realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de 10 minutos. Desde la última pieza
buena hasta la primera pieza buena en menos de 10 minutos. El sistema SMED nació por
necesidad para lograr la producción Justo a Tiempo. Este sistema fue desarrollado para acortar
los tiempos de la preparación de máquinas, posibilitando hacer lotes más pequeños de tamaño.
Los procedimientos de cambio de modelo se simplificaron usando los elementos más comunes
o similares usados habitualmente.
Objetivos de SMED
Gran parte del tiempo se pierde pensando en lo que hay que hacer después o
esperando a que la máquina se detenga. Planificar las tareas reduce el tiempo
(el orden de las partes, cuando los cambios tienen lugar, que herramientas y
equipamiento es necesario, qué personas intervendrán y los materiales de
inspección necesarios). El objetivo es transformar en un evento sistemático el
proceso, no dejando nada al azar. La idea es mover el tiempo externo a
funciones externas.
Beneficios de SMED
Preparación interna son todas las operaciones que precisan que se pare la máquina y externas
las que pueden hacerse con la máquina funcionando. Una vez parada la máquina, el operario
no debe apartarse de ella para hacer operaciones externas. El objetivo es estandarizar las
operaciones de modo que con la menor cantidad de movimientos se puedan hacer
rápidamente los cambios, esto permite disminuir el tamaño de los lotes.
Las operaciones de ajuste suelen representar del 50 al 70% del tiempo de preparación interna.
Es muy importante reducir este tiempo de ajuste para acortar el tiempo total de preparación.
Esto significa que se tarda un tiempo en poner a andar el proceso de acuerdo a la nueva
especificación requerida. En otras palabras los ajustes normalmente se asocian con la posición
relativa de piezas y troqueles, pero una vez hecho el cambio se demora un tiempo en lograr
que el primer producto bueno salga bien – se llama ajuste en realidad a las no conformidades
que a base de prueba y error va llegando hasta hacer el producto de acuerdo a las
especificaciones –. Además se emplea una cantidad extra de material.
a. Utilizar un diseño uniforme de los productos o emplear la misma pieza para distinto
producto (diseño de conjunto);
b. Producir las distintas piezas al mismo tiempo (diseño en paralelo)
Fases para la reducción del cambio de modelo
Proviene de dos ideogramas japoneses: "Kai" que significa cambio y "Zen" que quiere decir
para mejorar. Así, podemos decir que "Kaizen" es "cambio para mejorar" o "mejoramiento
continuo" Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería
Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca
a la gente y a la estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado
por personal de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás empleados
que el equipo considere necesario. Su objetivo es incrementar la productividad controlando los
procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de
criterios de calidad, y de los métodos de trabajo por operación. Además, Kaizen también se
enfoca a la eliminación de desperdicio, identificado como "muda", en cualquiera de sus seis
formas.
La estrategia de Kaizen empieza y acaba con personas. Con Kaizen, una dirección envuelta
guía a las personas para mejorar su habilidad de encontrar expectativas de calidad alta, costo
bajo, y entrega en el tiempo continuamente. Kaizen transforma compañías en ' Competidores
Globales Superiores’.
3
Figura 18. Mejora Continua
En este paso es necesario un análisis del problema en forma general y se identifican las
pérdidas principales asociadas con el problema seleccionado. En esta fase se debe recoger o
procesar la información sobre averías, fallos, reparaciones y otras estadísticas sobre las
pérdidas por problemas de calidad, energía, análisis de capacidad de proceso y de los tiempos
de operación para identificar los cuellos de botella, paradas, etc. Esta información se debe
presentar en forma gráfica y estratificada para facilitar su interpretación y el diagnóstico del
problema. Una vez establecidos los temas de estudio es necesario formular objetivos que
orienten el esfuerzo de mejora.
Antes de utilizar técnicas analíticas para estudiar y solucionar el problema, se deben establecer
y mantener las condiciones básicas que aseguren el funcionamiento apropiado del equipo.
Estas condiciones básicas incluyen: limpieza, lubricación, chequeos de rutina, apriete de
tuercas, etc. También es importante la eliminación completa de todas aquellas deficiencias y
las causas del deterioro acelerado debido a fugas, escapes, contaminación, polvo, etc. Esto
implica realizar actividades de mantenimiento autónomo en las áreas seleccionadas como
piloto para la realización de las mejoras enfocadas.
Las técnicas analíticas utilizadas con mayor frecuencia en el estudio de los problemas del
equipamiento provienen del campo de la calidad. Debido a su facilidad y simplicidad tienen la
posibilidad de ser utilizadas por la mayoría de los trabajadores de una planta. Las técnicas más
empleadas por los equipos de estudio son:
Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. Es importante durante
la implantación de las acciones contar con la participación de todas las personas involucradas
en el proyecto incluyendo el personal operador. Las mejoras no deben ser impuestas ya que si
se imponen por orden superior no contarán con un respaldo total del personal operativo
involucrado. Cuando se pretenda mejorar los métodos de trabajo, se debe consultar y tener en
cuenta las opiniones del personal que directa o indirectamente intervienen en el proceso.
Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean publicados en una
cartelera o paneles, en toda la empresa lo cual ayudará a asegurar que cada área se beneficie
de la experiencia de los grupos de mejora.
8. Para encontrar las causas de todos tus problemas, pregúntate cinco veces ¿Por qué?
Los beneficios pueden variar de una empresa a otra, pero los típicamente encontrados son los
siguientes:
• Aumento de la productividad
• Reducción del espacio utilizado
• Mejoras en la calidad de los productos
• Reducción del inventario en proceso
• Reducción del tiempo de fabricación
• Reducción del uso del montacargas
• Mejora el manejo y control de la producción
• Reducción de costos de producción
• Aumento de la rentabilidad
• Mejora el servicio
• Mejora la flexibilidad
• Mejora el clima organizacional
• Se desarrolla el concepto de responsabilidad
• Aclara roles
Programa de implantación
• No necesariamente en dinero
• Debe ser al equipo de trabajo completo
• Reconocimiento al esfuerzo y mejoras
3. Trabajo en equipo
El líder debe poner atención y considerar los problemas. Debe saber escuchar, transmitir
actitudes e ideas positivas.
5. Medición
Mapa de proceso
Son todas las acciones actuales requeridas para elaborar un producto a través de los
principales flujos esenciales para cada producto:
1. El flujo de producción de la materia prima desde que está en manos del cliente
• Ayuda a visualizar más que el proceso individual, por ejemplo: ensamble, soldadura,
etc. en producción. Tú puedes ver el flujo.
• Ayuda a ver más los desperdicios
• Provee un lenguaje común para hablar acerca de procesos de manufactura
• Toma decisiones acerca del flujo aparente para poder discutirlo. De otra forma, muchos
detalles y decisiones en tu almacén ocurren por no tomar las decisiones
• Muestra la conexión entre el flujo de información y el flujo de material. No es una
herramienta más
• Es más útil que una herramienta cuantitativa y los lay-outs producen una concordancia
para no adicionar pasos, tiempo de entrega, distancia viajada, la cantidad de inventario
• El mapa de proceso es una herramienta cualitativa, la cual describe a detalle el orden
del flujo
Bibliografía
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www.gestiopolis.com
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Graw Hill, México, Septiembre de 2001