Metodologia de Las 9s
Metodologia de Las 9s
Metodologia de Las 9s
Metodología de las 9s
2014
ORDEN DE ENCUADERNACIÓN
_________________________
Dr. Efraín Naranjo B.
DECANO
DECLARACIÓN
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por JENNY ELIZABETH JACHO
CALDERÓN, bajo mi supervisión.
DIRECTOR
AGRADECIMIENTOS
DEDICATORIA
A mis hijos Arien y Martín, que son mi inspiración constante y fuerza vital. A mis
padres, a Julio y Alexandra; y, a mis grandes amigos Wenceslao y Anita, quienes
me acompañaron y apoyo para la culminación de este proyecto.
ÍNDICE DE CONTENIDO
LISTA DE FIGURAS
ii
iii
iv
LISTA DE TABLAS
LISTA DE ANEXOS
vi
RESUMEN
vii
ABSTRACT
This thesis intends to establish the benefit of implementing the Methodology 9 "S"
as a strategy that allows for minimal investments and get great results. So that by
working together the management and employees are obtained great
achievements, also showing a vast improvement in the organizational climate
The analysis of the current situation of micro study to define the horizon of the
project, considering the productive processes running in order to achieve the final
product. It is essential to mention that this methodology assesses what, who and
how things are done, allowing a global improvement of the production process.
Recommended for the implementation of this personalized approach to Providersa
steps are set in later chapters, defining each type of process, objective, required
inputs, products or services expected, resources and activities are embedded in
each of them. Finally, stating on the recommendations and conclusions the
importance of the implementation of the Methodology 9 "S and activities to be
executed for being is efficient in implementation and the expected objectives are
achieved.
CAPITULO I. INTRODUCCIÓN
1.1 ANTECEDENTES
JUNTA DIRECTIVA
GERENTE
GENERAL
SECRETARÍA
JEFE DE
PRODUCCIÓN
PERSONAL DE PERSONAL DE
PRODUCCIÓN LIMPIEZA
4 1
Por ser una empresa pequeña las relaciones entre las diferentes funciones son
directas, y la comunicación permite fluidez en el trabajo y actividades diarias.
PROCESOS Y
DESORDEN EN LA
PROCEDIMIENTOS NO
BODEGA DE MATERIA
DESORDEN EN AREAS DOCUMENTADOS
PRIMA
DE TRABAJO
PROCESOS NO DEFINIDOS
DESPERDICIOS DE
MATERIA PRIMA
DESPERDICIOS DE
FALTA DE MANTENIMIENTO
PRODUCTO TERMINADO
DESORDEN EN RUTA DE EN EQUIPOS Y MAQUINARIA
PRODUCCÓN
BAJA PRODUTIVIDAD
ORGANIZACIONAL
FALTA DE INDICADORES
DE GESTIÓN DESMOTIVACIÓN
RECURSOS HUMANO
NO COMPROMETIDO
FALTA DE IDENTIDAD
ORGANIZACIONAL PERSONAL NO
CAPACITADO
FALTA DE DESPERDICIOS DE
IDENTIDAD MATERIA PRIMA
ORGANIZACIONAL
Las “9´S” se enfocan dentro de una cultura única, para mantener el orden y
disciplina en las empresas involucrando y comprometiendo al personal. Además,
permite mejorar la calidad de sus productos, producir menos defectos, disminuir
los tiempos de entrega y hacer del sitio de trabajo un más seguro para todos los
miembros que conforman la organización, generando un mejorar clima laboral.
Las “9´S” es una técnica universal que se puede aplicar a todo tipo de empresas u
organizaciones. Para la implementación de las “9´S”, es necesario fomentar el
trabajo en equipo para que todos los trabajadores se involucren en el proceso de
mejora, partiendo del conocimiento individual de sus puestos de trabajo. La
capacitación de la metodología y el aporte de la misma en las actividades diarias
de la organización, permitirá que cada trabajador se comprometa con la empresa,
logrando que la mejora continua se convierta en un trabajo de todos.
1.1.2 VISIÓN
1.1.3 MISIÓN
1.1.4 OBJETIVOS
1.1.5 VALORES
1.1.5.1 Transparencia
1.2 JUSTIFICACIÓN
10
Fomentar la disciplina.
Crear un ambiente adecuado y seguro de trabajo.
Disminuir los accidentes de trabajo.
11
12
¿De qué forma los aspectos de organización interna y la interrelación entre las
maquinas, material y el personal dentro PROVIDERSA, pueden ser mejorados
para incrementar el rendimiento de los procesos internos de la organización?
¿Con el orden en las áreas de trabajo se podrá optimizar y reducir los tiempos
de espera en las actividades de producción?
¿Es posible establecer oportunidades de mejora en los procesos internos?
¿La estandarización de actividades a través de los procedimientos definidos
permitirá reducir los desperdicios de materia prima y producto terminado?
¿Permitirá el desarrollo de un sistema de indicadores el control del desempeño
de los procesos que componen a la microempresa?
13
14
15
16
Esta meta puede ser lograda mediante el orden, limpieza y señalización, aspectos
que son tomados en cuenta dentro de la “9´S”
“Las empresas no pueden crecer sin la confianza de sus clientes. Las 5S facilitan
una base sólida y fuerte sobre la que crear actividades de mejora y negocios con
éxito”. Hirano, H. 1997. P 53.
17
El control de stocks
Evitar movimientos de personal innecesarios
Mejor ambiente laboral.
La estandarización de actividades que se ejecutan permite reducir errores
en la producción, en consecuencia mejorar la calidad y reducir los
desperdicios e incrementar la productividad.
Desarrolla la creatividad, comunicación y autoestima del personal por la
importancia del aporte que pueden realizar, generando esto el crecimiento
y aprendizaje organizacional.
Más espacio, orgullo del lugar en que se trabaja y mejor imagen ante el
cliente.
Mayor conocimiento del puesto de trabajo.
Mejora el control de insumos y productos terminados.
Evita la pérdida, extravío, obsolescencia, destrucción y hurto de materiales,
equipos, insumos y herramientas.
“En una empresa han existido y existirán paradigmas que imposibilitan el pleno
desarrollo de las “5´S”. La estrategia de las “5´S” requiere de un compromiso de la
dirección para promover sus actividades, ejemplo por parte de los supervisores y
apoyo permanente de los jefes de los sitios de trabajo. El apoyo de la dirección
18
Entonces, se puede decir que cualquier empresa que pensó en aplicar una
herramienta de cambio, es probable que encontró varias clases de resistencias,
bien en el personal de la planta o en el personal de las oficinas. Los paradigmas
para que las “9´S” no se desarrollen con éxito pueden ser:
19
“Se debe conseguir que cada uno de los miembros de las fábricas comprendan
verdaderamente lo indispensables que son las 5´S, mientras el programa se
desarrolla en un flujo consistente de actividades de mejora. Así es como puede
asentarse un sólido fundamento para la mejora global” (Doberssan, 2000) .
“El propósito de clasificar significa retirar de los puestos de trabajo, todos los
elementos que no son necesarios para las operaciones de mantenimiento u
oficinas cotidianas. Los elementos necesarios deben mantenerse cerca de la
acción mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio, donar, transferir o
eliminar” (Vargas, 2004).
Los beneficios son muchos, al quedar áreas disponibles (cajones, espacios, etc.),
se eliminan despilfarros y pérdidas de tiempo por no saber dónde se encuentra lo
que se busca.
“Es importante establecer el criterio para toda la organización del destino de los
innecesarios” (Tinokit, 2001). Tomando en cuenta que:
20
Quienes determinan el uso, son las personas que realizan las tareas y son las
idóneas para determinar su utilidad.
Con frecuencia, SEIRI comienza con una campaña de etiquetas rojas. Cuanto
más grandes sean las etiquetas y mayor sea su número, mejor. Cuando no está
claro si se necesita o no un determinado ítem, debe colocarse una etiqueta roja
sobre este.
Las cosas que no tengan un uso futuro evidente y que no tengan valor intrínseco,
se descartan. Las cosas que no se vayan a necesitar en los próximos 30 días
pero que podrían utilizarse en algún momento en el futuro, se llevan a sus
correspondientes lugares (como a la bodega, en el caso de suministros).
21
“Orden significa organizar los modos de situar y mantener las cosas necesarias
de modo que cualquiera pueda encontrarlas y usarlas fácilmente” (Hirano, 1997).
Para hacer esto, cada ítem debe tener una ubicación, un nombre y un volumen
designados. Debe especificarse no sólo la ubicación, sino también el número
máximo de ítems que se permite en el área de trabajo. Debe delinearse
claramente el espacio en el suelo para las cajas que contienen el trabajo
22
Todos los elementos que se encuentran dentro del área de trabajo deben estar
ordenados, éstas pueden delinearse en un contenedor específico, donde también
se anotará su nombre, así cuando esta herramienta no se encuentre en su lugar
será inmediatamente detectable la falta, y nos asegura que siempre que
requerimos esa herramienta invariablemente estará en su sitio.
“Cada pared debe estar numerada, utilizando nombres como Pared A-1 y Pared
B-2. La colocación de elementos tales como suministros, trabajo en proceso,
tomas de agua, herramientas, cribas, moldes y carretas deben señalarse por su
ubicación o con marcas especiales. Las marcas en el piso o en las estaciones de
trabajo indican las ubicaciones apropiadas del trabajo en proceso, herramientas,
etc” (Vargas, 2004).
Arreglar las cosas eficientemente de tal forma que se pueda obtener lo que se
necesita en el menor tiempo posible. Designar lugares definitivos de almacenaje
cuando el orden lógico y tratando de disminuir el tiempo de búsqueda y que se
pueda ahorrar espacio.
23
Por esta razón, Seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los
operadores y la organización permitiendo el apoyo directo en el mantenimiento de
las maquinarias, equipos e insumos, el descubrimiento de anomalías en su área
de trabajo, además del conocimiento adquirido.
Las normas que se deben tomar en cuenta para la aplicación de Seiso son:
24
hace un balance en esta etapa y se obtiene una reflexión acerca de los elementos
encontrados para poder darle una posible solución” (Vargas, 2004)
“En esta etapa final, la gerencia debe haber establecido los estándares para cada
paso de las 5 S, y asegurarse de que el Gemba esté siguiendo dichos estándares.
Los estándares deben abarcar formas de evaluar el progreso en cada uno de los
cinco pasos” (López, 2006)
25
26
27
De éste modo, cada proceso debe estructurarse de tal forma que contenga:
misión, qué y quien entregará los insumos necesarios, cómo se hace, a quién
entrega el producto o servicio generado, límites que determinen el ámbito del
proceso y los recursos necesarios; además debe ser medible la gestión que se
realiza en el mismo.
28
James Harrington (1993), mejorar un proceso, significa cambiar para hacer más
eficaz, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque
específico del empresario y del proceso.
29
30
“Las preguntas suelen ser cerradas, para facilitar el llenado y agilizar la tabulación
de los resultados. Se suele utilizar la selección simple, con varios niveles de
respuesta”, (Jiménez Silva, 2007).
Las preguntas de la encuesta serán respondidas con “sí” o “no”, y cubren una
variedad de criterios relacionados con el día a día de la organización, las cuales
pueden aportar con criterios a ser tomados para la implementación de la
metodología de las “9´S”.
31
3.1.2 DIAGNÓSTICO
32
PEQUEÑA INDUSTRIA
“PROVIDERSA”
CALLE O
ÁREA DE PRODUCCIÓN 2
ÁREA DE
PRODUCCIÓN
3
1000MM Elevación: 12000MM Recorrido
OFICINA
BODEGA
tener más de 760 mm de elevación ***
*** Las rampas continuas no pueden
ÁREA DE PRODUCCIÓN 1
RAMPA DE BODEGA
566,66666666667MM Elevación: 6800MM Recorrido
33
El proceso productivo de las papas fritas está compuesto por ocho fases, las
cuales se encuentran establecidas claramente y se ejecutan de forma sucesiva, al
final de este son enviadas a la bodega para su posterior distribución.
a) Pedido de bodega
La producción inicia con el pedido de materia prima en bodega, donde se
realiza el control de cantidad y control de calidad.
b) Pelado
Esta fase del proceso se lo realiza en manualmente, aproximadamente 45
kilos de papas durante un periodo de 60 minutos, al mismo tiempo se
realiza control de calidad separando el producto que se encuentra
defectuoso.
c) Lavado
La materia prima es colocada en recipientes grandes con agua, son
lavadas a mano, procedimiento que se repite por tres ocasiones.
d) Picado
Este fase del proceso se lo realiza en una maquina rebanadora, la cual es
alimentada de forma manual. Las papas son depositadas en recipientes
con agua para luego ser escurridas y dejarla reposar.
34
e) Cocción
Para el proceso de cocción se precalienta el aceite, luego se procede a
colocar 10 kilos de papas picadas durante un tiempo de 10 minutos hasta
lograr su cocción.
g) Enfundado y sellado
Para el proceso de enfundado se utiliza una máquina, en la cual se colocan
las papas en un alimentador y este las va colocando en fundas con un
peso 35 gr y otras de 60 gr, para posteriormente ser selladas, este proceso
por cada funda se demora 0,7 minutos aproximadamente.
h) Empacado y almacenamiento
El empacado se lo realiza en fundas de 25 unidades cada una, dentro de
contenedores plásticos, los cuales son apilados dentro de la bodega.
35
4
SI
3 NO
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Preguntas Realizadas
36
NO
25%
SI
75%
SI
87%
37
SI
100%
SI
62%
38
SI
62%
NO
88%
39
El 88% del personal desconoce los objetivos a largo plazo de la empresa y como
se pretende hacerlos realidad, lo que obstaculiza que realicen algún tipo de
aporte.
NO
88%
El 88% del personal desconoce la cantidad de producto que debe ser producida
por cada área.
SI
25%
NO
75%
40
NO
88%
El 88% del personal desconoce las estrategias que le empresa aplica para
mejorar la producción, lo que impide que exista un aporte significativo por parte de
cada uno en este objetivo.
SI
37%
NO
63%
41
El 63% considera que existe insuficiente luz en las áreas de trabajo donde
desarrollan sus actividades laborales.
NO
38%
SI
62%
NO SI
50% 50%
42
NO
38%
SI
62%
Los niveles de ruido para el 62% del personal son tolerables, factor que podría
ser considerado en las mejoras a realizar.
SI
37%
NO
63%
43
El 63% del personal no recibe información que puede afectar sus labores diarias
la producción de la cual es responsable.
SI
25%
NO
75%
SI
37%
NO
63%
44
¿Generalmente es alentado a
SI
compartir sus conocimientos? 0%
NO
100%
NO
88%
45
El 88% de los empleados consideran que las reuniones que se llevan a cabo no
son útiles en las labores diarias que desempeñan.
NO
38%
SI
62%
NO SI
50% 50%
46
El 50% de los empleados considera que no puede expresar sus opiniones dentro
de las reuniones que se llevan a cabo.
SI
75%
47
SI
62%
NO
63%
48
NO
63%
49
NO
100%
NO
75%
El 75% indica que las herramientas y utensilios que se utilizan no tienen sitios
establecidos para ser guardados, lo que genera pérdida de tiempo en su
búsqueda y almacenaje.
50
NO SI
50% 50%
NO
63%
51
El material, herramientas y
materia prima están codificados
SI
0%
NO
100%
SI
75%
52
NO
75%
SI
75%
Se requiere establecer las áreas que tienen mal olor y solucionar el problema,
debiéndose tomar en cuenta que es una empresa de productos alimenticios.
53
NO
88%
NO
88%
54
SI
87%
NO
100%
55
NO
75%
SI
75%
Como indica los resultados de esta pregunta, los trabajos que se ejecutan dentro
de la empresa son rutinarios.
56
NO SI
50% 50%
El 50% del personal no está dispuesto a emitir informes, por lo que se deberá
estimular al personal mediante charlas de inducción de los beneficios de la
implementación de esta metodología.
3.1.2.6.6 Constancia “Shikari”
SI
62%
57
NO
88%
NO
63%
58
NO
100%
Existe una falta de trabajo en equipo para solventar y mejorar los procesos
productivos dentro de la organización.
SI
62%
Existe un 38% de personal que opina que falta mejorar la comunicación respecto
a coordinar incrementos de producción.
59
NO
100%
NO
88%
60
Con el fin de establecer cuáles son los procesos críticos dentro del ciclo
productivo, se procedió a conversar con el Jefe de Producción y el personal
involucrado, donde se estableció que el área crítica de la producción de snacks,
es la fritura de los mismos.
a. Proceso productivo
Fatal de control de temperatura del aceite de fritura.
La cantidad del tiempo que permanecen las papas fritas dentro del aceite,
es dejado de acuerdo al criterio del operario que está realizando la labor
con un promedio establecido por pruebas anteriores.
El número de veces que debe ser utilizado el aceite depende del criterio del
operario que está realizando la labor. La reutilización de aceite es un factor
que se debe tomar en cuenta, ya que depende del tiempo que estuvo
expuesto a alta temperatura, así como la cantidad de sobrantes que se
quedaron en el mismo. El aceite es reutilizado hasta un promedio de 12
veces y se va adicionando aceite nuevo al utilizado.
Debido a la calidad de materia prima el 15% de cada 45 Kg es
desperdiciado.
b. Necesidades de capacitación
Cada operario realiza las actividades de acuerdo a su experiencia, esto
debido a la falta de un procedimiento estandarizado.
Desorden en el área de bodega de materia prima y producto terminado.
Desorden en el área de insumos.
Desorden y desaseo en algunos puestos de trabajo.
61
c. Tecnología
Falta el termostato en la freidora.
Fallas frecuentes en la maquina empacadora y selladora de fundas
CLASIFICACION DE FRECUENCIA
PROBLEMAS
a) Proceso 4
b) Cultura organizacional 5
c) Tecnología 2
Nota: El resultado de la encuesta realizada demuestra que la frecuencia mayor de problemas es en la cultura
del personal y que la tecnología no tiene mayor incidencia en el desarrollo de actividades de PROVIDERSA.
62
3.2.1.1 Visión
3.2.1.2 Misión
63
1. DIRECCIONAMIENTO
2. GESTIÓN DE CALIDAD
ESTRATÉGICO
NECESIDADES DE LOS CLIENTES
CLIENTES SATISFECHOS
4. LOGÍSTICA
5.
3. MARKETING
OPERACIONES
VERSIÓN: 00
64
Objetivos Ventajas
Mejorar la comunicación entre el Mejora de relaciones entre los
personal de PROVIDERSA y niveles jerárquicos.
promover su participación.
65
INFORMAL
CONTENIDO DE LA COMUNICACIÓN CANAL OBJETIVO EMISOR
ESCRITA
FORMAL
ORAL
Maneja la información sobre actividades Para que ésta funcione se debe
de motivación, avances y logros de la tener en cuenta su ubicación, es Gerencia
implementación de la metodología 9´S, Cartelera X X decir, sitios estratégicos por Lideres de grupo
y/o mensajes de interés general para los donde hay mayor flujo de de implementación
empleados y directivos personal.
Nota: Los canales de comunicación fueron escogidos de acuerdo al tipo de empresa, recursos existentes y
requisitos comunicacionales del proyecto, las referencias conceptuales fueron extraídas de
http://www.slideshare.net/sicneuf/cmo-crear-un-plan-de-comunicacin, (Galicia, 2013).
66
Necesario
Por lo menos Esta cinta debe colocarse en
una vez herramientas, utensilios,
durante el mes materia prima y otros
elementos que se encuentren
en el área que intervenida.
67
68
Con el área despejada y solo con los elementos de uso frecuente, se debe
proceder a organizar los mismos, de tal forma que estos se puedan ubicar
fácilmente y siempre se encuentren a disposición del trabajador, permitiendo
minimizar los tiempos de búsqueda de los mismos. Los criterios que se utilizan
para ordenar son los siguientes:
Tabla 5: Frecuencia de uso
Frecuencia de uso Dónde guardar?
En todo momento Muy cerca del lugar de trabajo
Diario Estantes, cajones, armarios, otros
Semanal Bodega del área
Esporádica Bodega Central
Fuente: Dorbessan, J. Las 5S, Herramientas de cambio.
69
Código Área
Letra mayúscula – Proceso
DE Direccionamiento Estratégico
SG Sistemas de Gestión
M Marketing
LI Logística
O Operaciones
GF Gestión Financiera
T Tecnología
TH Gestión de Talento Humano
Estantería o Armario
00 Secuencial - Número de estantería
Letras mayúculas Secuencial – Orden de cajón de arriba
hacia abajo
Fuente: Investigación de Campo
70
NOMBRE
Max. # Cajas
71
72
73
74
Los factores que se deben tomar en cuenta para desarrollar la creatividad y por
ende la constancia y compromiso en los colaboradores de PROVIDERSA, son:
a) Incentivar la creatividad en los trabajadores mediante asignación de tareas
que representen un reto.
b) Dar confianza al trabajador para que esté se comunique abierta y
directamente exponiendo sus ideas, sugerencias y críticas.
c) Crear incentivos en aquellos casos que se superó las expectativas de
mejora implementadas y se evidencia aporte del trabajador.
d) Mantener reuniones frecuentes con cada las áreas involucradas en la
implementación, con el objetivo de informar el avance del proyecto y
presentar datos estadísticos de mejoras logradas.
e) Incentivar e impulsar la creatividad en: la mejora del proceso productivo,
áreas de trabajo y ambiente laboral.
Para esto se pueden considerar, dependiendo del caso, varios tipos de incentivos,
a continuación se mencionan los siguientes:
Reconocimiento público.
Felicitaciones personales verbales y escritas por parte de la gerencia.
Realizar eventos de integración e informe de logros avanzados por apoyo
de los trabajadores.
Establecer un día para salir más temprano por cumplimiento de metas.
75
76
77
78
RECURSOS
PERSONAL
Gerente General
INSTALACIONES - EQUIPOS
Computadora
TECNOLOGICOS
Internet
INDICADORES
79
80
OBJETIVO Y ALCANCE: Promover la cultura de calidad y excelencia en todas las instancias y niveles de PROVIDERSA, con el fin de optimizar la gestión de los procesos y mejorar Pagina: de
la productividad.
Realizar un análisis de eficiencia y eficacia de los procesos internos, mediante la información obtenida a
través de:
1. Estrategia Organizacional
2. Rendimiento del proceso (Indicadores de Gestión)
3. Quejas
2 Analizar 4.Necesidades y expectativas de los grupos de interés
5. Requisitos del Cliente
Las hallazgos establecidos en un proceso o producto se realiza mediante la conformación de un equipo de
trabajo, dependiendo de la complejidad e interrelaciones que se encuentren en el mismo.
81
RECURSOS
PERSONAL
Responsable Administrativo
INSTALACIONES - EQUIPOS
Computadora
TECNOLOGICOS
Internet
INDICADORES
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
Índice de efectividad 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠
𝑒𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑒𝑠
1 Jefe Administrativo de planes de acción Mensual Establecer la efectividad de planes de acción implementados × 100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
implementados 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠
82
3.3.2.1 MARKETING
Este proceso se convierte en uno de los principales agregadores de valor, por ser
el que evalúa las necesidades de los clientes potenciales y las transmite a la
organización con el fin adaptar el producto y el proceso a las mismas.
83
84
RECURSOS
PERSONAL
Responsable Administrativo
INSTALACIONES - EQUIPOS
Computadora
TECNOLOGICOS
Internet
INDICADORES
𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎
𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑒𝑛
Índice de 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜
× 100
cumplimiento del
Establecer el índice de cumplimiento de las ventas del producto en función del caso de negocio 𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜
1 Jefe de Planta Mensual
crecimiento del 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑑𝑒
producto diseñado 𝑙𝑎 𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎𝑡𝑒𝑔𝑖𝑎
𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑠𝑝𝑜𝑛𝑑𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜
85
86
OBJETIVO Y ALCANCE: Negociar precios obteniendo mayores beneficios al comprar materia prima e insumos necesarios al menor costo y alta calidad. Pagina: de
Administrar el flujo de materia prima a fin de garantizar la disponibilidad y entrega oportuna al proceso productivo de
PROVIDERSA
87
RECURSOS
PERSONAL
Jefe de Planta
Operario asignado
INSTALACIONES - EQUIPOS
TECNOLOGICOS
INDICADORES
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒
1 Jefe de Planta
Exactitud del
Mensual
Se toma la diferencia en costos del inventario teórico versus el físico 𝑙𝑎 𝑑𝑖𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎
inventario inventariado, para determinar el nivel de confiabilidad × 100
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙
𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
88
3.3.2.3 OPERACIONES
89
Operaciones
Solicitar materia
prima y control de Pelado y Lavado Picado
callidad
Enfundar y sellar
Fritura - Reposo - Salado
90
OBJETIVO Y ALCANCE: Producir snacks de calidad, con un bajo costo y uso óptimo de recursos, de acuerdo al plan de producción planteado. Pagina: de
La gestión inicia con la solicitud de materia La gestión finaliza con la entrega a bodega
prima para la elaboración de snacks EXTERNOS del producto terminado
91
RECURSOS
PERSONAL
Jefe de Planta
Operarios asignado
INSTALACIONES - EQUIPOS
INDICADORES
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑢𝑛𝑑𝑎𝑠
Índice de
𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑎𝑠
cumplimiento de Determinar el grado de cumplimiento de plazos de emisión de las pólizas por × 100
1 Jefe Administrativo Mensual 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑢𝑛𝑑𝑎𝑠
emisión de pólizas producto hasta su entrega efectiva al cliente 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠
por producto
92
“Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no están
directamente relacionadas con la producción y comercialización de éste, sino que
más bien sirven de apoyo a las actividades primarias” (Crecenegocios, 2010).
93
En
GF-06
PROCESO: Gestión Financiera Responsable: Gerente General Estatus: aprobación Código:
Reviso: Revisión 00 Fecha:
OBJETIVO Y ALCANCE: Gestionar, monitorear, evaluar y conocer en forma oportuna la situación de liquidez y previsión a futuro partiendo de la Pagina: de
recaudación de las cuentas por cobrar y ejecutando los pagos por las diversas cuenta por pagar de PROVIDERSA
94
RECURSOS
PERSONAL
Gerente General
Contador
INSTALACIONES - EQUIPOS
Computadora
TECNOLOGICOS
Internet
INDICADORES
𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒
𝑐𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
Índice de 𝑝𝑎𝑔𝑎𝑑𝑎𝑠
Evaluar el cumplimiento de la gestión presupuestaria que realiza 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜
2 Gerente General desviaciones del Mensual 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟
× 100
PROVIDERSA
presupuesto 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜
𝑑𝑒 𝑔𝑎𝑠𝑡𝑜
𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜
95
3.3.3.2 TECNOLOGÍA
96
OBJETIVO Y ALCANCE: 1. Re-establecer la disponibilidad, a los niveles operativos normales, de él o los servicios de tecnología afectados solucionando el Pagina: de
inconveniente identificado lo más rápidamente posible.
2. Asegurar la instalación, disponibilidad, operación y funcionalidad de los equipos que soportan la operación de PROVIDERSA
97
RECURSOS
PERSONAL
Jefe de Planta
INSTALACIONES - EQUIPOS
Computadora
TECNOLOGICOS
Internet
INDICADORES
Incidentes
Evaluar el volumen de incidentes que se reabrieron por la no aceptación del
1 Jefe de Planta
Índice de incidentes
Mensual servicio de los usuarios quienes consideran una falta de solución del
reabiertos × 100
reabiertos
incidente 𝐼𝑛𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜
98
99
TH-08
PROCESO: Gestión de Talento Humano Responsable: Jefe de Planta Estatus: En aprobación Código:
Reviso: Revisión 00 Fecha:
Gestionar y asegurar que el personal de PROVIDERSA, es seleccionado adecuadamente y se cumplen los requisitos establecidos por los entes
OBJETIVO Y ALCANCE: Pagina: de
reguladores
1. Direccionamiento Realizar el análisis, Establecer la estructura organizacional, la estructura salarial y los descriptivos de
1. Necesidades del negocio funciones por cargo de PROVIDERSA 1. Estructura Salarial Dependencias de
Estratégico
2. Incrementos salariales
1 descripción y valoración
2. Descriptivos de funciones PROVIDERSA
2. MRL de cargos
Realizar la búsqueda de los colaboradores prospectos en el mercado laboral
1. Direccionamiento 1. Requisición de personal reclutarlos y seleccionar a un posible colaborador en el que sea el más idóneo para
Estratégico 2. Descriptivo y perfil de cargo ocupar el cargo vacante existente. Dependencias de
2 Selección de personal Contratos de personal
2. Descripción y 3. Carta de Renuncia (cuando PROVIDERSA
valoración de cargos aplique)
1. Reporte de empleados con Medir la gestión laboral de los colaboradores durante los períodos de prueba
1. Direccionamiento considerando actitudes, rendimientos y comportamiento laboral en el desempeño de su
el detalle de finalización de Necesidades de capacitación
Estratégico cargo y cumplimiento de sus funciones, en términos de oportunidad, cantidad y calidad Dependencias de
contrato 3 Evaluación del personal identificadas
2. Selección de de los servicios producidos. PROVIDERSA
2. Evaluación de desempeño
personal
del puesto
Fortaleciera el conocimiento y las competencias de los colaboradores para la ejecución
Evaluación del de las tareas encomendadas; y, fomentar el desarrollo profesional de cada empleado Dependencias de
Necesidades de formación 4 Formación y Desarrollo enfocado en el crecimiento, evolución y estilo de gestión propio dentro de la Cultura Personal capacitado
PROVIDERSA
personal
Organizacional.
100
RECURSOS
PERSONAL
Jefe de Planta
INSTALACIONES - EQUIPOS
Computadora
TECNOLOGICOS
Internet
INDICADORES
𝐶𝑜𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠
𝐶𝑜𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠
𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑎𝑑𝑜𝑠 +
𝑠𝑎𝑙𝑖𝑒𝑟𝑜𝑛 𝑑𝑒𝑙 á𝑟𝑒𝑎
𝑎𝑙 á𝑟𝑒𝑎
𝑃𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑙 á𝑟𝑒𝑎 𝑒𝑛 𝑒𝑙
𝑜𝑟𝑔𝑎𝑛𝑖𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎
Índice de rotación de
𝐶𝑜𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝐶𝑜𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠
1 Jefe de Planta personal por mal Mensual Determinar las áreas con mayor rotación de personal por bajo desempeño 𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 − 𝑠𝑎𝑙𝑖𝑒𝑟𝑜𝑛
desempeño por área 𝑃𝑅𝑂𝑉𝐼𝐷𝐸𝑅𝑆𝐴 𝑃𝑅𝑂𝑉𝐼𝐷𝐸𝑅𝑆𝐴
𝑃𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑃𝑅𝑂𝑉𝐼𝐷𝐸𝑅𝑆𝐴
𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑜𝑟𝑔𝑎𝑛𝑖𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎
101
102
103
4.1 CONCLUSIONES
104
4.2 RECOMENDACIONES
Por ser PROVIDERSA S.A. una microempresa, donde los recursos
económicos son limitados y requieren lograr una estabilidad y crecimiento
sostenido, el implementar metodologías de gestión que permita involucrar a
todo el personal en un ciclo de mejora continua, con simples cambios de
cultura organizacional que pueden ser logrados con la firme convicción de
su eficacia por parte de la alta dirección.
105
106
REFERENCIAS
107
108
ANEXOS
109
LA EMPRESA EN GENERAL SI NO
1. ¿Está usted satisfecho con su trayectoria en la empresa?
2. ¿Le gusta la empresa?
3. ¿Se siente integrado en su empresa?
4. ¿Es usted consciente de lo que aporta a la empresa?
5. ¿Se siente orgulloso de pertenecer a ella?
OBJETIVOS
6. ¿Conoce la visión y misión de PROVIDERSA?
7. ¿Conoce los objetivos de producción de su área?
8. ¿Entiende como el trabajo que desarrolla influye en la
organización?
9. ¿Está comprometido y satisfecho con las directrices de la
organización?
CONDICIONES DE TRABAJO Y AMBIENTALES
10. ¿Tiene suficiente luz en su lugar de trabajo?
11. ¿Su puesto de trabajo le resulta cómodo?
12. ¿La temperatura es la adecuada en su lugar de trabajo?
13. ¿El nivel de ruido es soportable?
COMUNICACIÓN
14. Recibe y tiene información de lo que afecta su área de
trabajo?
15. ¿Existen medios de información como carteles, boletines?
16. ¿Conoce donde puede acudir si tiene problemas en su área
de trabajo?
17. ¿Generalmente es alentado a compartir sus conocimientos’
GRUPO DE TRABAJO
18. ¿Las reuniones resultan útiles para su trabajo?
19. ¿Puede contar con sus compañeros de trabajo cuando los
necesita?
20. ¿En reuniones de trabajo puede expresar sus opiniones?
110
PROVIDERSA
LISTA DE CONTROL DE DIAGNÓSTICO INICIAL 9“S”
AREA:
ELAB. POR: Responsable del Proyecto / Jenny Jacho
FECHA DE
ELAB:
INSTRUCCIÓN: Se solicita colocar una X si aplica o no aplica el ítem asociado a la metodología de las 9"S"
CALIFICACIÓN
ITEM 1. SEIR CLASIFICACIÓN
SI NO
1.1 Existen artículos innecesarios en el área de trabajo
1.2 Las áreas de trabajo cuentan con las herramientas y materiales de trabajo.
1.3 adecuado.
1.4 Los pasillos y áreas de trabajo están libres de obstáculos.
1.5 Las instalaciones son adecuadas para el buen funcionamiento de los equipos.
1.6 Existe señales informativas visibles y actualizadas.
2. SEITON ORGANIZACIÓN
2.1 Existe un lugar especifico para cada objeto, material o herramienta.
2.2 Los elementos necesarios para el proceso están en el lugar adecuado de trabajo.
2.3 Existen áreas de almacenamiento asignada para material obsoleto o de poco uso
2.4 El material, herramientas y materia prima están codificados
3. SEISO LIMPIEZA
3.1 El área de trabajo está libre de basura.
3.2 Existe un lugar destinado para la ubicación de material de desecho
3.3 El área de trabajo está libre de mal olor.
3.4 Al finalizar las labores diarias realiza la limpieza de su área de trabajo
4. SEIKETSU BIENESTAR SOCIAL
4.1 Están rotulados las tomas eléctricas del área donde ejacuta sus labores
4.2 Existen señales de seguridad industrial en el area donde ejecuta sus labores
4.3 Están identificadas las zonas de peligro.
4.4 Existe rotulación de las salidas de emergencias.
5. SHITSUKE DISCIPLINA
5.1 Sigue los mismos procedimientos o pasos en la ejecución diaría de sus actividades
5.2 Estaría dispuesto a emitir informes de inspecciones realizadas dentro de su área
6. SHIKARI CONSTANCIA
6.1 Realiza sus actividades diarias de forma eficiente
7. SHITSUKOKU COMPROMISO
7.1 Participa y aporta con mejoras para la empresa.
Existe apertura y apoyo de su parte para llevar a cabo nuevas ideas por parte de la gerencia
7.2 de la empresa.
8. SEISHOO COORDINACIÓN
8.1 Se conforma grupos de trabajo para mejorar los procesos.
8.2 Coordinan los incrementos de producción necesaria para la venta
9. SEIDO ESTANDARIZACIÓN
9.1 Existen procedimientos, políticas y procesos documentados.
9.2 La eficiciencia de los procesos es evaluada
111
N- PREGUNTA SI NO TOTAL
112
CALIFICACIÓN
ITEM 1. SEIR CLASIFICACIÓN
SI NO
1.1 Existen artículos innecesarios en el área de trabajo 6 2
1.2 Las áreas de trabajo cuentan con las herramientas y materiales de trabajo. 5 3
Objetos, materiales o elementos se encuentran debidamente clasificados y en un lugar
1.3 adecuado. 3 5
1.4 Los pasillos y áreas de trabajo están libres de obstáculos. 4 4
1.5 Las instalaciones son adecuadas para el buen funcionamiento de los equipos. 3 5
1.6 Existe señales informativas visibles y actualizadas. 0 8
2. SEITON ORGANIZACIÓN
2.1 Existe un lugar especifico para cada objeto, material o herramienta. 2 6
2.2 Los elementos necesarios para el proceso están en el lugar adecuado de trabajo. 4 4
2.3 Existen áreas de almacenamiento asignada para material obsoleto o de poco uso 3 5
2.4 El material, herramientas y materia prima están codificados 0 8
3. SEISO LIMPIEZA
3.1 El área de trabajo está libre de basura. 3 5
3.2 Existe un lugar destinado para la ubicación de material de desecho 3 5
3.3 El área de trabajo está libre de mal olor. 4 4
3.4 Al finalizar las labores diarias realiza la limpieza de su área de trabajo 1 7
4. SEIKETSU BIENESTAR SOCIAL
4.1 Están rotulados las tomas eléctricas del área donde ejacuta sus labores 0 8
4.2 Existen señales de seguridad industrial en el area donde ejecuta sus labores 1 7
4.3 Están identificadas las zonas de peligro. 0 8
4.4 Existe rotulación de las salidas de emergencias. 2 6
5. SHITSUKE DISCIPLINA
5.1 Sigue los mismos procedimientos o pasos en la ejecución diaría de sus actividades 6 2
5.2 Estaría dispuesto a emitir informes de inspecciones realizadas dentro de su área 4 4
6. SHIKARI CONSTANCIA
6.1 Realiza sus actividades diarias de forma eficiente 5 3
7. SHITSUKOKU COMPROMISO
7.1 Participa y aporta con mejoras para la empresa. 1 7
Existe apertura y apoyo de su parte para llevar a cabo nuevas ideas por parte de la
7.2 gerencia de la empresa. 3 5
8. SEISHOO COORDINACIÓN
8.1 Se conforma grupos de trabajo para mejorar los procesos. 0 8
8.2 Coordinan los incrementos de producción necesaria para la venta 5 3
9. SEIDO ESTANDARIZACIÓN
9.1 Existen procedimientos, políticas y procesos documentados. 0 8
9.2 La eficiciencia de los procesos es evaluada 1 7
113
Responsable: