Aplicación de Herramientas Lean para Reducir Los Tiempos Del Proceso de Selección de Personal en Empresa de Explosivos
Aplicación de Herramientas Lean para Reducir Los Tiempos Del Proceso de Selección de Personal en Empresa de Explosivos
Aplicación de Herramientas Lean para Reducir Los Tiempos Del Proceso de Selección de Personal en Empresa de Explosivos
Asesor(es):
Oscar Palena Muro Doig
Lima - Perú
2017
2
3
……………………………………..
Presidente
……………………………………..
Jurado 1
……………………………………..
Jurado 2
Yo, Rodolfo Manuel Velezmoro Ojeda, identificado/a con DNI Nº 70694108, bachiller del
Programa Académico de la Carrera de Ingeniería industrial y comercial de la Facultad de
Ingeniería de la Universidad San Ignacio de Loyola, presento mi tesis titulada:
Mejora del proceso de selección de personal para el servicio integral de voladura en una
empresa de explosivos.
Declaro en honor a la verdad, que el trabajo de tesis es de mi autoría; que los datos,
resultados y análisis e interpretación, constituyen mi aporte. Todas las referencias han sido
debidamente consultadas y reconocidas en la investigación.
……………………………………………………
Rodolfo Manuel Velezmoro Ojeda
DNI N° 70694108
5
EPIGRAFE
Cuando usted puede evaluar aquello
de lo que está hablando y expresarlo
en números, sabe algo al respecto.
Lord Kelvin
6
INDICE DE CONTENIDO
DEDICATORIA 11
AGRADECIMIENTO 12
RESUMEN 13
ABSTRACT 14
INTRODUCCION 15
PROBLEMA DE INVESTIGACION 16
PROBLEMA GENERAL 31
PROBLEMAS ESPECIFICOS 31
MARCO REFERENCIAL 32
Antecedentes internacionales 32
Antecedentes nacionales 33
MARCO TEORICO 37
OBJETIVOS 47
JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION 48
HIPOTESIS 49
MATRIZ DE CONSISTENCIA 50
MARCO METODOLOGICO 51
VARIABLES 51
Variable independiente 51
Variable dependiente 51
POBLACION 52
MUESTRA 53
7
UNIDAD DE ANALISIS 53
INSTRUMENTOS Y TECNICAS 54
TECNICAS 72
RESULTADOS 77
DISCUSION 86
CONCLUSIONES 87
RECOMENDACIONES 88
SUGERENCIAS 89
REFERENCIAS 90
ANEXOS O APENDICES 92
8
INDICE DE TABLAS
Tablas Página
Tabla N°1 Matriz de criticidad de procesos de Gestión de Talento 19
Tabla N°2 Criterios para la evaluación de causas del problema. 20
Tabla N°3 Evaluación de causas de demoras en el proceso de selección de
21
personal.
Tabla N°4 Promedio de días para cubrir una vacante – Nivel Organización. 30
Tabla N°5 Promedio de días para cubrir una vacante – Nivel Industria 30
Tabla N°6 Hipótesis 49
Tabla N°7 Matriz de consistencia 50
Tabla N°8 Posiciones de jefatura del área comercial y cadena de suministro 52
Tabla N°9 Lista de actividades clasificadas según el aporte de valor 57
Tabla N°10 Análisis de actividades tipo B 59
Tabla N°11 Análisis de actividades tipo C 60
Tabla N°12 Análisis de actividades tipo A 62
Tabla N°13 Resumen de aplicación de lean office al proceso de selección de
66
personal.
Tabla N°14 Comparativo del promedio de días para cubrir una vacante 68
Tabla N°15 Comparativo del costo de mano de obra para cubrir una vacante
71
para el servicio integral de voladura y cadena de suministro
Tabla N°16 Correlación de Pearson 75
Tabla N°17 Correlación de Spearman 76
Tabla N°18 Evaluación pregunta 1 77
Tabla N°19 Evaluación pregunta 2 77
Tabla N°20 Evaluación pregunta 3 78
Tabla N°21 Evaluación pregunta 4 79
Tabla N°22 Evaluación pregunta 5 80
Tabla N°23 Evaluación pregunta 6 80
Tabla N°24 Evaluación pregunta 7 81
Tabla N°25 Evaluación pregunta 8 82
Tabla N°26 Evaluación pregunta 9 83
Tabla N°27 Evaluación pregunta 10 84
Tabla N°28 Evaluación pregunta 11 84
Tabla N°29 Levantamiento del proceso de selección de personal 94
9
INDICE DE FIGURAS
Figuras Página
Figura N°1 Diagrama de Ishikawa del proceso de selección de personal 20
Figura N°2 Diagrama de Flujo del proceso de selección de personal 23
Figura N°3 Encuesta de evaluación del proceso de selección de personal 54
Figura N°4 Diagrama de flujo del proceso de selección de personal
63
propuesto
Figura N°5 Elementos de la encuesta 73
Figura N°6 Respuestas de las encuestas 74
Figura N°7 Estadísticas de fiabilidad 74
Figura N°8 Evaluación pregunta 1 77
Figura N°9 Evaluación pregunta 2 78
Figura N°10 Evaluación pregunta 3 78
Figura N°11 Evaluación pregunta 4 79
Figura N°12 Evaluación pregunta 5 80
Figura N°13 Evaluación pregunta 6 81
Figura N°14 Evaluación pregunta 7 82
Figura N°15 Evaluación pregunta 8 82
Figura N°16 Evaluación pregunta 9 80
Figura N°17 Evaluación pregunta 10 84
Figura N°18 Evaluación pregunta 11 85
10
INDICE DE ANEXOS
Anexos Página
Anexo N°1 Cronograma de actividades 95
Anexo N°2 Presupuesto 96
Anexo N°3 Criticidad de procesos para estandarización 97
Anexo N°4 Resultados de la encuesta de evaluación del proceso de 98
selección
Anexo N°5 Flujograma Inicial del proceso de selección de personal 101
11
DEDICATORIA
A mis padres y hermano, quienes siempre me
apoyaron e impulsaron para cumplir este reto.
12
AGRADECIMIENTO
A mi familia, mi asesor, mis compañeros de
trabajo y la universidad, que me apoyaron
durante el desarrollo de la investigación.
13
RESUMEN
Esta tesis desea mejorar el proceso de selección de personal que abarca posiciones
del servicio integral de voladura y cadena de suministro en una empresa de
explosivos.
ABSTRACT
This thesis would like to improve the personnel selection process that applies to
integral service of blasting positions and production position in explosive company.
The process presents a delay in the lead time of personnel selection, process
that begins with the need to fill a vacant position until the first day of work from the new
employee. This event affects the team planning that performs explosives blasting in the
mining operation and also affects the team that participate on blasting production, a
fact that can’t hold the initial program, so the client won’t have a punctual service.
INTRODUCCIÓN
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
La organización que formará parte de esta investigación nació en los años 50’,
iniciando sus operaciones con la finalidad de producir explosivos para poder abastecer
el mercado de minería e infraestructura. Actualmente, con más de 60 años en el
mercado nacional y presencia en el regional, busca generar soluciones de
fragmentación de roca para garantizar el desarrollo de las actividades de sus clientes.
Actualmente, se encuentra liderando el mercado nacional por lo que se encuentra
exigido a mejorar continuamente para mantener la brecha que la separa de los
competidores.
Las empresas dentro del rubro cuentan con 03 factores clave: Rotación de personal
elevada, Expansión del mercado y Seguridad en trabajos de riesgo.
Para ordenar sus prioridades, realizó una evaluación de sus procesos (Tabla
N°1) en base a los impactos que genera cada uno de estos (Anexo N°3), definiendo
finalmente que el más crítico para su área es el proceso de Selección de personal.
Impacto en
Impacto en
Impacto en la Impacto en
Impacto Impacto Impacto la imagen
Item Tipo de Impacto la salud continuidad los Total
ambiental legal material de la
humana de las stakeholders
organización
operaciones
Gestión de Talento
Reclutamiento y
1 3 1 2 2 4 4 4 20
Selección
Inducción de
2 4 3 1 2 2 1 2 15
Proceso
colaboradores
3 Capacitación 3 3 2 2 2 1 0 13
Procedimiento de
4 0 0 0 2 2 2 0 6
Gestión del Desempeño
Dado este tema, se realizó analizó del proceso con un diagrama de Ishikawa:
Desconocimiento Repetición de
del proceso actividades en
proceso
Procedimiento no permite
Procedimiento viasualizar el trabajo repetitivo
no abarca todo
el proceso Omisión de
actividades
Baja cultura de trabajo en Responsabilidades no
base a procedimientos están claramente
Actividades
Reprocesos por fallas
innecesarias
No se ha analizado su
aporte al proceso
Proceso no definido (Generación de Valor) Demoras en
proceso de
selección de
Colaborador sin personal
Fecha de ingreso
aplazada computadora
Desconocimiento de
procesos complementarios
Candidatos M ateriales
Luego de identificar las principales causas por las cuales se generan demoras
en el proceso de selección de personal, se analizaron para determinar cuál es la que
tiene mayor implicancia en el proceso. A continuación, se detallan los criterios de
evaluación:
Al evaluar las causas y revisar los resultados, se evidencian que los puntos
más importantes son:
Resultado (F*I) = 9:
Resultado (F*I) = 6:
Resultado (F*I) = 3:
4. Definir perfil del puesto: El Gestor de Gestión Humana debe reunirse con
el cliente interno para definir el perfil del puesto que está solicitando, de esta manera
se contará con la base para iniciar la búsqueda de la persona. El perfil desarrollado es
presentado al Jefe de Gestión Laboral y Compensaciones.
27. Emitir carta oferta y contrato de trabajo: Con todos los documentos
recibidos y completos, el Analista de Reclutamiento y Selección emite la carta oferta,
documento en el que indican las condiciones y términos determinados previamente, el
cual será entregado personalmente al colaborador. Asimismo, emitirá el contrato de
trabajo.
PROMEDIO PROMEDIO
TIPO DE POSICIÓN (DÍAS) TIPO DE POSICIÓN (DÍAS)
INTERNO INDUSTRIA
GERENCIAS Y GERENCIAS Y
52.0 55
JEFATURAS JEFATURAS
MANDOS MEDIOS Y MANDOS MEDIOS Y
85.7 45
EMPLEADOS EMPLEADOS
OPERARIOS Y OPERARIOS Y
76.9 30
PRACTICANTES PRACTICANTES
SIVE (Servicio Integral de SIVE (Servicio Integral de
23.0 18
Voladura) Voladura)
Tabla N° 4: Promedio de días para cubrir Tabla N°5: Promedio de días para cubrir
una vacante – Nivel organización una vacante – Nivel Industria
Fuente: Empresa de explosivos Fuente: Empresa de consultoría
Para ello, se debe identificar el propósito del proceso (valor), así como analizar
las 34 actividades del proceso actual de selección de personal y vincularlas al valor
definido, de esta manera se podrá proponer un nuevo flujo de valor que permitirá
contar con actividades estandarizadas y eficientes.
PROBLEMA GENERAL
PROBLEMAS ESPECÍFICOS
MARCO REFERENCIAL
Antecedentes internacionales
Actualmente, las empresas buscan utilizar los diferentes métodos disponibles para
mejorar sus procesos con la finalidad de obtener mejores resultados, tanto en los
procesos manufactureros como en los administrativos.
Antecedentes nacionales
Barahona y Navarro (2013), plantean utilizar la metodología lean six sigma para
mejorar un proceso productivo en una empresa manufacturera de alambres de acero.
En esta nos indica la importancia de la colaboración de los directivos, jefes y
trabajadores en la implementación de la nueva metodología para que se alcancen los
nuevos objetivos. De no contar con el apoyo en cascada desde los altos mandos de la
organización, no se podrían cumplir con los plazos del proyecto y dilataría el
presupuesto fijado.
LEAN OFFICE
El Lean Office tiene 05 principios que se deben tomar en cuenta para mejorar
los procesos administrativos:
Flujo: consiste en definir las etapas que crean valor al servicio, integrando
áreas y funciones de empleados.
Sistema Pull: este sistema busca estar preparado para atender las
necesidades del cliente en el momento que lo solicita en las cantidades estrictamente
necesarias.
MARCO TEÓRICO
LEAN OFFICE
En la década de los 40’s, luego de haber sido testigos del modelo de producción de
Henry Ford (Producción de masa) y de entrar en recisión por la 2da Guerra Mundial,
los ingenieros de la empresa Toyota Motor Company, Taichii Ohno y Shigeo Shingo,
iniciaron la búsqueda de nuevas opciones para mantenerse en un mercado global
creciente. Desarrollaron herramientas de manufactura tomando en cuenta los criterios
de la producción artesanal y de masas, con ello llegaron a crea el Sistema de
Producción Toyota (Toyota Production System), el cual se avocaba a reducir
inventarios y tiempos de producción, ofreciendo una variedad de productos y
trabajando en los conocimientos, motivación y experiencia de los colaboradores. Más
adelante recibiría el nombre de “Lean Manufacturing” o “Manufactura esbelta”, nombre
atribuido por investigadores norteamericanos según su libro “The Machine that
changed the world” (Womack, Jones y Roos – 1990).
Defectos: Son los costos generados pos los trabajos con errores,
verificaciones, reprocesos (reparaciones), equivocaciones o falta de algo necesario en
el momento..
Movimientos: Los movimientos realizados por los colaboradores que son parte
del flujo de valor, se promueve la minimización de movimientos fuera del área de
trabajo.
Sistema Pull (Atracción): Este sistema busca estar preparado para atender
las necesidades del cliente en el momento que lo solicita en las cantidades
estrictamente necesarias.
Mediante este sistema se busca evitar el inicio de las actividades hasta que el
cliente indique que requiere el producto o servicio, de esta manera se evita tener
productos o servicios que no necesita el consumidor final y mantener inventarios
acumulados.
HERRAMIENTAS LEAN
KAIZEN
Las etapas para aplicar esta metodología son: Planificar la mejora buscando
los motivos por los cuales se ha elegido un punto específico y definir los objetivos que
se van a alcanzar; hacer las actividades necesarias para desarrollar las propuestas de
mejora prioritarias e implementarlas; verificar los objetivos trazados en la etapa de
planificación y comprobar si se estuvieron cumpliendo estos planes; y actuar con las
medidas correctivas necesarias para que se mantengan los estándares establecidos y
los resultados esperados.. Con estos cuatro puntos complementarios se permitirá
mantener un ciclo de mejora continua que busque la perfección de los procesos.
43
SELECCIÓN DE PERSONAL
Se analiza la vacante que debe cubrirse, de esta manera se podrá buscar una
persona que cumpla no solo con los conocimientos técnicos de la posición, sino
también podrá buscar una persona con competencias y comportamientos compatibles
al sistema, métodos y clima laboral del área. Adicional a ello, se pueden agregar o
eliminar funciones que hayan evolucionado con el pasar del tiempo.
En esta fase también se verifica si el puesto solicitado está incluido dentro del
presupuesto del área, de no estarlo, el Jefe Inmediato debe gestionar la aprobación de
la posición con el Gerente General de la empresa.
Los que sean considerados aptos en el filtro curricular pasarán a una segunda
etapa en la cual se les da accesos para realizar test virtuales mediante software de
reclutamiento. Esta herramienta da soluciones de evaluación a los reclutadores con la
finalidad de ahorrar tiempo y recursos remplazando las evaluaciones presenciales por
test virtuales especializados acorde al perfil requerido.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
JUSTIFICACIÓN TEÓRICA
JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA
JUSTIFICACIÓN SOCIAL
HIPÓTESIS
Problema general Objetivo general Hipótesis general Variable Independiente Tipo de Investigación
Tiempo de selección de El tipo de investigación, por
¿Cuál es el impacto Mejorar el proceso de La aplicación de lean office personal. la naturaleza del estudio,
generado en la operación selección de personal al proceso de selección de es cuasi experimental.
del servicio integral de reduciendo el tiempo de personal reducirá el tiempo Número de actividades que
voladura y cadena de espera del cliente interno de espera para cubrir una no crean valor en el Método de Investigación
suministro por la demora para asegurar el posición vacante del proceso El método de investigación
en los plazos del proceso abastecimiento oportuno servicio integral de es cuantitativo.
de selección de personal? de capital humano para el voladura y cadena de Variable dependiente
servicio integral de suministros . Costo de mano de obra. Marco Teórico:
Problemas específicos voladura y cadena de Metodología Lean Office
suministros. Grado de satisfacción del 5 principios lean
MARCO METODOLÓGICO
METODOLOGÍA
En el presente trabajo de investigación se utilizó una metodología explicativa, debido a
que se quiere responder a la causa de las situaciones que se presentan por el proceso
estudiado.
PARADIGMA
Se cuenta con un paradigma positivista que, de manera objetiva, se encuentra en la
búsqueda de las causas del problema. Este paradigma se complementa con
cuestionarios para obtener datos y poder utilizarlos con métodos estadísticos. De esta
manera los resultados obtenidos permiten realizar deducciones objetivas.
ENFOQUE
El presente trabajo utilizará la metodología cuantitativa, debido a que el análisis será
respaldado por datos numéricos. Se observan datos basados en pruebas que permiten
darle credibilidad objetiva a los resultados y así, comprobar los supuestos planteados.
MÉTODO
Se tomó un método cuasi experimental, debido a que se trabajará con un muestreo
pre-seleccionado disminuye la brecha diferencial entre los datos reales y los datos
utilizados para el estudio.
VARIABLES
Variable independiente
Tiempo de selección de personal, ya que no es afectado por alguna variable y la
magnitud de este es determinante en las demás variables.
Variable dependiente
Costo de mano de obra, porque es una variable que se ve afectada por el tiempo
invertido en gestiones administrativas y actividades que no crean valor, de aumentar
alguna de estas, el costo aumentará.
52
POBLACIÓN
Por otro lado, la encuesta de satisfacción será aplicada a los jefes inmediatos
pertenecientes a las áreas Comercial y Cadena de Suministros, quienes son los
participantes activos del proceso.
Ellos son los testigos directos de la atención brindada por el área de selección
de personal, así como de la efectividad del proceso.
MUESTRA
UNIDAD DE ANÁLISIS
La unidad de análisis hace mención a las personas involucradas dentro del proceso de
selección de personal, el cual se refiere para este caso a los clientes internos, que son
los Jefes Inmediatos de las posición vacante, pertenecientes al área Comercial y
Cadena de Suministro.
54
INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS
INSTRUMENTOS
El área de Talento y Desarrollo con la finalidad de mejorar sus procesos en búsqueda de la excelencia, ha
elaborado la presente encuesta, por este motivo, le pedimos que responda las siguientes preguntas de forma
sincera para medir su grado de satisfacción del proceso de selección de personal y que nos ayude a identificar
potenciales oportunidades de mejora.
GERENCIA
SECCIÓN
PUESTO
FECHA:
SEDE:
4. Considero que el tiempo empleado en la etapa de convocatorias de candidatos estuvo acorde a mis
expectativas.
a. Muy de acuerdo
b. De acuerdo
c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d. En desacuerdo
e. Totalmente en desacuerdo
5. Considero que el tiempo empleado en la etapa de selección de candidatos estuvo acorde a mis
expectativas.
a. Muy de acuerdo
b. De acuerdo
c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d. En desacuerdo
e. Totalmente en desacuerdo
6. Considero que el tiempo empleado en la etapa de contratación del colaborador estuvo acorde a mis
expectativas.
a. Muy de acuerdo
b. De acuerdo
c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d. De acuerdo
e. Totalmente en desacuerdo
7. Durante todo el proceso de selección estuve informado del estado de este, así como las novedades que
surgieron.
a. Muy de acuerdo
b. De acuerdo
c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d. De acuerdo
e. Totalmente en desacuerdo
8. La calidad de los candidatos elegidos fue elevada y me permitió escoger entre potenciales talentos.
a. Muy de acuerdo
b. De acuerdo
c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d. De acuerdo
e. Totalmente en desacuerdo
9. En general, el proceso de selección ejecutado me pareció efectivo.
a. Muy de acuerdo
b. De acuerdo
c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d. De acuerdo
e. Totalmente en desacuerdo
10. He notado mejoras en el proceso de selección de personal.
a. Muy de acuerdo
b. De acuerdo
c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d. De acuerdo
e. Totalmente en desacuerdo
11. ¿Cuánto tiempo lleva en la organización?
a. Menos de 1 año
b. 1 a 2 años
c. 3 a 5 años
d. Más de 5 años
¡Muchas gracias por su apoyo! Sus respuestas nos permitirán revisar las oportunidades de mejora del proceso, así
como en mantener y desarrollar nuestras fortalezas.
Esta entrevista abarca las 05 preguntas del formato “Identificación del valor
del proceso de selección y su flujo de valor”, que permitieron desarrollar los 02
primeros pasos del Lean Office. Asimismo, esta entrevista generó severas ideas de
mejora para el proceso de selección.
1. El primer paso para aplicar lean office es especificar el valor (definir cuáles
son las expectativas del cliente), para ello, se requiere responder dos preguntas, las
cuales fueron adaptadas al formato de la entrevista personal, de manera que puedan
ser comprendidas por el responsable del proceso de selección de personal y poder
aprovechar el criterio y conocimientos del entrevistado:
El responsable del proceso indicó que el principal cliente, quien estará durante
todas las etapas del proceso de selección de personal es el Jefe Directo de la
persona que cubrirá la vacante, es decir, aquel que realiza el requerimiento de
personal. Lo cual concuerda con la teoría señalada en la metodología Lean Office al
definir como “cliente” al usuario que adquiere el bien o, en este caso, servicio.
¿Qué valor crea nuestro proceso para el cliente? Para que esta pudiera ser
entendida por los entrevistados, se modificó por “¿Cuál cree usted que es la finalidad
básica del proceso de selección de personal?”.
57
Se concluyó que la finalidad básica del proceso es cubrir una posición vacante
según el requerimiento solicitado por el cliente interno. Este puede ser considerado
como el valor básico del proceso, sin embargo, el proceso también debe cubrir las
expectativas y necesidades del cliente, que exigen más que sólo una vacante cubierta.
TA TN
N° Actividad Aporte Relevancia Tipo
(Hrs.) (Hrs.)
Emitir requerimiento de
1 Genera valor Necesaria A 0.5 0.5
personal.
Validar presupuesto de la
2 Genera valor Necesaria A 0.05 0.05
posición.
Solicitar aprobación de Gte.
3 Genera valor Necesaria A 0.5 0.5
General.
No genera
4 Definir perfil del puesto. Prescindible C 2 0
valor
Analizar y validar perfil No genera
5 Prescindible C 1 0
propuesto. valor
Realizar observaciones del No genera
6 Prescindible C 0.35 0
perfil. valor
Entregar requerimiento de
7 Genera valor Necesaria A 0.1 0.1
personal.
Validar perfil y
8 Genera valor Necesaria A 0.75 0.75
competencias.
Definir miembros del Comité
9 Genera valor Necesaria A 0.35 0.35
de Selección.
Definir fuentes y vías de
10 Genera valor Necesaria A 0.35 0.35
reclutamiento.
11 Publicar convocatoria. Genera valor Necesaria A 0.25 0.25
12 Realizar filtro curricular. Genera valor Necesaria A 1 1
58
Realizar entrevista
13 Genera valor Necesaria A 0.5 0.5
telefónica.
Entregar Long List a Cliente
14 Genera valor Necesaria A 0.1 0.1
Interno
Recibir Short List validado
15 Genera valor Necesaria A 0.2 0.2
por Cliente Interno
Gestionar evaluación con
16 Genera valor Necesaria A 0.35 0.35
herramienta virtual
17 Realizar entrevista personal Genera valor Necesaria A 3 3
No genera
18 Dar informe a cliente interno Prescindible C 1 0
valor
19 Definir terna de finalistas Genera valor Necesaria A 0.5 0.5
20 Validar referencias laborales Genera valor Necesaria A 0.5 0.25
Entrevistar terna de
21 Genera valor Necesaria A 2 2
finalistas.
Realizar reunión de No genera
22 Prescindible C 0.8 0
alineamiento. valor
23 Confirmar candidato final. Genera valor Necesaria A 0.25 0.25
Programar prueba de aptitud
24 Genera valor Necesaria A 0.1 0.1
médica.
Validar antecedentes
25 Genera valor Necesaria A 0.1 0.1
legales.
Gestionar entrega de
26 Genera valor Necesaria A 0.25 0.25
documentos
Emitir Carta Oferta y
27 Genera valor Necesaria A 0.25 0.25
Contrato de trabajo
No genera
28 Validar sueldo y condiciones Prescindible C 0.75 0
valor
Entregar Carta Oferta y
29 Genera valor Necesaria A 0.5 0.5
Contrato de trabajo
Solicitar afiliación a Seguro No genera
30 Necesaria B 0.2 0.1
de atención médica. valor
Solicitar afiliación a Seguro
No genera
31 Complementario para Necesaria B 0.2 0.1
valor
Trabajos de Riesgo
32 Informar cierre del proceso Genera valor Necesaria A 0.75 0.75
Solicitar emisión de No genera
33 Necesaria B 0.1 0.1
fotocheck valor
Armar file personal del No genera
34 Necesaria B 0.15 0.15
colaborador valor
TOTAL 19.75 13.4
Tabla N° 9: Lista de actividades clasificadas según el aporte de valor.
Fuente: Elaboración propia
Para culminar con el segundo principio lean, se tomaron en cuenta los 07 tipos
de muda de referencia que pudieran afectar a cada actividad del proceso, concluyendo
que las siguientes actividades del Tipo A cuentan con oportunidades de mejora:
N° Fase Descripción
1 Identificar el Valor El primer paso fue definir cuál es el valor del proceso
de selección, visto desde la perspectiva de los dueños
y responsables del proceso, tomando en cuenta los
criterios de calidad que necesitará el cliente final. Para
ello, también se tuvo que definir quién exactamente es
el cliente final, para analizar su criterio y poder
mapear las necesidades y expectativas que sostiene.
2 Identificar el flujo de Esta fase consistió en identificar, en base al valor
valor definido en el paso previo, en qué partes del proceso
se contribuye directamente con el valor de este, y en
qué partes se están desarrollando actividades que no
impactan directamente en este.
En esta etapa, se lograron identificar 06 actividades
que no generaban valor al proceso y que se estaban
ejecutando, las cuales si se omitían generaban un
ahorro de tiempo al equipo de selección de personal.
El beneficio de identificar correctamente el flujo de
valor es que permite sintetizar las actividades que sí
agregan valor al proceso, de manera que este sea
más esbelto.
Asimismo, fue importante para que el equipo de
selección de personal cambiara la visión del proceso
de selección, pasando de un proceso rígido e
inquebrantable, a un proceso que tiene oportunidades
de mejora, las cuales podrán ser aplicadas en la
medida que se analicen las actividades
constantemente.
67
N° Fase Descripción
3 Flujo Luego de identificar las actividades que generan valor
y las que no lo hacen, se debe armar un nuevo flujo,
al detalle, esbelto, orientado a generar el valor exacto
que requiere el cliente. En este punto, se desarrolló un
proceso que consistía en 26 actividades clave, las
cuales están orientadas a ejecutar el proceso acorde
a las necesidades y expectativas del cliente, así como
en la capacidad del equipo de selección de personal.
4 Sistema Pull Esta etapa de la implementación busca que tanto el
equipo, como el proceso, estén preparados para
cuando se genere el requerimiento de personal. En
línea con ello, se validó que todo proceso de selección
se iniciaba acorde a la solicitud del cliente interno,
gestor de gestión humana, o proyecto que haya sido
aprobado. En ese sentido, sólo se resaltó que el
equipo mantenga ese método de trabajo y busquen
mejorar su atención inmediata.
5 Mejora Continua La última fase del proceso consistió en establecer
acuerdos en base a las oportunidades de mejora que
se identificaron durante la implementación del
proceso. El primer punto, fue implementar las 5s en el
área de selección de personal, lo cual se estableció
con una duración de 06 meses. El segundo acuerdo,
que promueve la mejora continua del proceso, fue
ejecutar reuniones bimensuales de talento y desarrollo
(área que comprende al equipo de selección), de
manera que se presenten ideas, oportunidades de
mejora, fallos y demás puntos sobre el proceso, que
permitan definir nuevas metas y logros para optimizar
el proceso.
Tabla N° 13: Resumen de aplicación de lean office al proceso de selección de
personal.
68
PROMEDIO PROMEDIO
PROMEDIO NUEVO
ANTERIOR
TIPO DE POSICIÓN (DÍAS) (DÍAS)
(DÍAS)
INDUSTRIA INTERNO
INTERNO
GERENCIAS Y
52.0 55 74.0
JEFATURAS
MANDOS MEDIOS Y
85.7 45 23.7
EMPLEADOS
OPERARIOS Y
76.9 30 14.8
PRACTICANTES
SIVE (Servicio Integral
23.0 18 8.6
de Voladura)
Tabla N° 14: Comparativo del promedio de días para cubrir una vacante.
Fuente: Elaboración propia
Teniendo así que por cada hora, día o mes disponible, se invierte el 0.8125 de
tiempo en todos los procesos de selección activos. Identificando la cantidad de
procesos en paralelo, podremos hallar el factor de conversión de selección por cada
proceso:
OPERARIOS Y
76.9 615.2 S/. 598.09 14.8 118.4 S/. 115.11
PRACTICANTES
SIVE (Servicio
Integral de 23.0 184 S/. 178.88 8.6 68.8 S/. 66.89
Voladura)
Tabla N° 15: Comparativo de costos de mano de obra para cubrir una vacante para el
servicio integral de voladura y cadena de suministro.
Fuente: Elaboración propia
TECNICAS
PROCEDIMIENTO
El tiempo estimado resultó ser muy corto a pesar del seguimiento interdiario al
avance de los resultados, sin embargo, se llegaron a obtener 55 encuestas, las cuales
superan en 2 ejemplares la muestra dispuesta para el ejercicio (53 encuestas).
73
MÉTODO DE ANÁLISIS
Percepción Cliente (1,2 y 3): Debido a que está directamente vinculado al clima
laboral de la organización.
Pearson
Cliente
Correlaciones
Efectivida Percep
Percepció Tiemp Tiemp Tiemp Tiemp Percepció d del ción
n Cliente o o o o n Cliente proceso Cliente
Coeficiente de
,298* ,324* ,346**
Percepción
N 55 55 55 55 55 55 55 55
Coeficiente de
,346** ,432** ,423** ,625** ,422** ,449**
Percepción
RESULTADOS
1. ¿Considera usted que conoce al detalle el proceso de selección de personal?
El 89% del personal indicó que el equipo de selección de personal brindó un trato
correcto y servicial, en el cual se demuestra que la satisfacción del cliente, en cuanto a
modos de atención, es el adecuado. El 11% restante fue neutral ante tal pregunta.
Respecto a los tiempos del proceso, se realizaron las preguntas separando el proceso
por partes, en cuanto a la etapa de requerimiento de personal (entrega del formato y
alineamiento del perfil), se tuvo una aceptación del 72%. El 23% tuvo una opinión
intermedia respecto al tema, eso se puede deber a las formalidades del requerimiento
y despliegue de los requisitos (firma del gerente de área, situaciones en caso de
posiciones no presupuestadas, etc.). Sólo un 4% considera que el tiempo en esta
etapa del proceso no fue el adecuado.
La etapa de convocatoria de candidatos fue considerada como una etapa que tiene
muchas demoras y el tiempo no es el adecuado, lo cual se evidencia teniendo un 13%
de no aceptación, 46% de personal que no considera ni adecuado ni inadecuado el
lapso de tiempo y sólo un 41% de personal conforme con esta etapa. Cabe resaltar
que la etapa de convocatoria es muy volátil y no depende de cómo realices el proceso,
sino de la oferta en el mercado y qué medios de reclutamiento se han utilizado.
80
La etapa de contratación cambia un poco respecto a las dos previas, debido a que
esta sólo representa la fase final, en la que todos los filtros han sido aprobados y es
necesario realizar las gestiones administrativas. El cliente interno ya no desea
prolongar el proceso y sabe que lo demás es mera formalización, por ello esta etapa
recibe mayor atención y exigencia. Al ser crucial y la más visible, se evidencia un 57%
de aceptación (con un 2% que está totalmente de acuerdo con el tiempo utilizado),
asimismo, se cuenta con clientes internos exigentes que no están inclinados a una
respuesta positiva o negativa, representando el 30% del total; y por último, un 13%
que considera que este proceso podría ser mejor.
Retomando la el grado de satisfacción del cliente, esta pregunta se enfoca en qué tan
informado se ha sentido el cliente interno durante su proceso de selección. Aquí se
evidencia un 73% de aceptación, resaltando así la proactividad del equipo de
selección de personal, quien mantiene al tanto al cliente interno del estado de su
proceso. Por otro lado, un 9% considera que no ha sido completamente informado y
un 18% no lo considera algo resaltante.
Se evidencia poca aceptación de la calidad del personal reclutado, teniendo sólo 27%.
Este punto es conocido y controlado, debido a que las posiciones motivo de estudio y,
por ende, cuyos jefes inmediatos fueron entrevistados, corresponde a personal
operativo cuyas funciones están determinadas y tienen pocas oportunidades de
resaltar las competencias que pudieran permitirle ser reconocido como un potencial
talento. Distinto de las posiciones de mandos medios y empleados, quienes por las
funciones inherentes al puesto pueden desarrollarse y destacar más.
El 59% de personas encuestadas considera que este proceso ha sido efectivo, esto se
encuentra relacionado a que aún se cuentan con oportunidades de mejora en cuanto a
conocimientos y técnicas de selección (etapas de convocatoria y selección de
personal), por lo que las expectativas respecto al proceso aún son elevadas.
84
El 86% del personal encuestado tiene más de 1 año en la empresa, por lo que pueden
dar una opinión más confiable del cambio en el proceso de selección de personal,
asimismo, no se dejarán de tomar en cuenta las observaciones del personal nuevo
que trae nuevas experiencias al proceso, representando el 14% del público objetivo.
Con estas encuestas se logró identificar que los clientes internos reconocen la
adecuación en los tiempos del proceso tanto en las preguntas 3 y 6, etapas del
proceso que han sido las que más han variado, puesto que el grado de aceptación es
mayor al grado de negación (72% sobre 5% y 57% sobre 13% respectivamente),
adicional a ello, se cuenta con un % considerable de opiniones neutrales, los cuales
pueden tender a ser positivistas si se mantiene un enfoque de mejora continua.
DISCUSION
CONCLUSIONES
Reducir las mudas (desperdicios) del proceso genera un ahorro en costos de mano de
obra. Para el servicio integral de voladura se generó un ahorro promedio mensual de
S/. 3,863.83 y para las posiciones de cadena de suministro el ahorro promedio
mensual fue de S/. 447.96, sumando un total de S/. 4,311.80, lo cual representa un
ahorro anual de S/. 51,741.6 en mano de obra, manteniendo la misma cantidad de
recursos humanos disponibles. Asimismo, algunos procesos de selección no estaban
siendo atendidos adecuadamente, lo cual al mediano plazo no genera los resultados
esperados, lo cual varía cuando se dispone de mayor tiempo para validar la calidad del
candidato en las etapas de convocatoria y selección.
Reducir los tiempos del proceso y hacerlo confiable genera un mayor grado de
satisfacción del cliente interno, dado que percibe el compromiso del área por mejorar y
el compromiso por atender el requerimiento en base al proceso establecido, de esta
manera se maneja un ambiente proactivo con la finalidad de trabajar en equipo para
contribuir a un solo objetivo.
Definir el flujo de valor del proceso de selección de personal genera un proceso más
ordenado y medible, con ello se pueden comprometer con plazos realistas al momento
de recibir el requerimiento de personal, basándose en data histórica y proyecciones
simples. Los tiempos de espera del proceso de selección a nivel industria están por
encima de los tiempos empleados por el equipo de selección, para evitar desfases, se
asumen compromisos que tienen como límite inferior el número de días promedio de
88
atención del equipo y como límite superior el número de días promedio de atención a
nivel industria, asegurando el cumplimiento de los plazos.
RECOMENDACIONES
Se recomienda realizar un análisis del valor del proceso anualmente, de manera que
se revisen las actividades que se ejecutan y se valide nuevamente su relevancia en el
proceso. Asimismo, si se añadirá una actividad al proceso, se recomienda calificarla
dentro de los 03 tipos de actividad (Genera valor, no genera valor pero debe
realizarse; y no genera valor y no es necesario realizarla) para tener mapeada su
contribución al objetivo principal, de manera que no se pierda el control del valor de las
actividades y se mantenga la cultura de mejora continua.
SUGERENCIAS
REFERENCIAS
Tapping, Don. (Ed. ). (2006). The Lean Office Pocket Guide. Londres, Inglaterra:
Editorial MCS Media.
Jones, D. & Woman, J. (2012). Lean Thinking. Nueva York, Estados Unidos: Editorial
Centro Libros PAPF, S. L. U.
González Vélez, K. E., & López Holguín, G. E. (2015). Plan de mejora en el proceso de
reclutamiento de personal en la empresa SEGUVIGI Cía. Ltda (Doctoral dissertation,
Universidad de Guayaquil. Facultad de Ciencias Administrativas. Contador Público
Autorizado).
ANEXOS O APENDICES
Formato de Instrumentos
Tablas
El área de Talento y Desarrollo con la finalidad de mejorar sus procesos en búsqueda de la excelencia, ha
elaborado la presente encuesta, por este motivo, le pedimos que responda las siguientes preguntas de forma
sincera para medir su grado de satisfacción del proceso de selección de personal y que nos ayude a identificar
potenciales oportunidades de mejora.
GERENCIA
SECCIÓN
PUESTO
FECHA:
SEDE:
4. Considero que el tiempo empleado en la etapa de convocatorias de candidatos estuvo acorde a mis
expectativas.
a. Muy de acuerdo
b. De acuerdo
c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d. En desacuerdo
e. Totalmente en desacuerdo
5. Considero que el tiempo empleado en la etapa de selección de candidatos estuvo acorde a mis
expectativas.
a. Muy de acuerdo
b. De acuerdo
c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d. En desacuerdo
e. Totalmente en desacuerdo
6. Considero que el tiempo empleado en la etapa de contratación del colaborador estuvo acorde a mis
expectativas.
a. Muy de acuerdo
b. De acuerdo
c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d. De acuerdo
e. Totalmente en desacuerdo
7. Durante todo el proceso de selección estuve informado del estado de este, así como las novedades que
surgieron.
a. Muy de acuerdo
b. De acuerdo
c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d. De acuerdo
e. Totalmente en desacuerdo
8. La calidad de los candidatos elegidos fue elevada y me permitió escoger entre potenciales talentos.
a. Muy de acuerdo
b. De acuerdo
c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d. De acuerdo
e. Totalmente en desacuerdo
9. En general, el proceso de selección ejecutado me pareció efectivo.
a. Muy de acuerdo
b. De acuerdo
c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d. De acuerdo
e. Totalmente en desacuerdo
10. He notado mejoras en el proceso de selección de personal.
a. Muy de acuerdo
b. De acuerdo
c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d. De acuerdo
e. Totalmente en desacuerdo
11. ¿Cuánto tiempo lleva en la organización?
a. Menos de 1 año
b. 1 a 2 años
c. 3 a 5 años
d. Más de 5 años
¡Muchas gracias por su apoyo! Sus respuestas nos permitirán revisar las oportunidades de mejora del proceso, así
como en mantener y desarrollar nuestras fortalezas.
Con la finalidad de comprender el valor del proceso de selección así como el de sus
actividades, se formulan las siguientes preguntas que permitirán identificar y
analizar estos datos. Los entrevistados son: Analista de Reclutamiento y Selección,
y Practicante de Reclutamiento y Selección.
1. ¿Quién es el cliente principal del proceso de selección de personal?
2. ¿Cuál cree usted que es la finalidad básica del proceso de selección de
personal?
3. (Revisemos cada actividad del proceso de selección de personal) ¿Cuál
genera valor al proceso? ¿Cuál no? ¿Por qué?
4. (Explicar las 08 tipos de muda en un proceso) ¿Considera usted que alguna
de las actividades revisadas puede ser eliminada o remplazable?
5. ¿Qué actividades del proceso considera que pueden mejorar? ¿Por qué?
Tabla N°29: Levantamiento del proceso de selección de personal.
Fuente: Elaboración propia.
95
Otros Anexos
Anexo 1
Cronograma de Actividades
Oct/
N° Actividades Mar Abr May Jun Jul Ago Sep
Nov
Elaboración del Plan de
1 X
Tesis.
Planteamiento del
2 X
problema.
Revisión de la literatura y
3 elaboración del Marco X
Teórico.
Visualización del alcance
4 X
del estudio.
Presentación y revisión
6 X
del informe de tesis N°1.
Feedback y corrección del
7 X X
informe de tesis N°1.
Elaboración de Hipótesis
5 X
y definición de Variables.
Desarrollo del diseño de
8 X
la investigación.
Definición y selección de
9 X
la muestra.
Elaboración de Hipótesis
10 X
y definición de Variables.
Presentación y revisión
11 X
del informe de tesis N°2.
Feedback y corrección del
12 X X
informe de tesis N°2.
19 Sustentación de la Tesis. X
Anexo 2
Presupuesto
Unidad de Costo por
N° Concepto Cantidad Total
Medida Unidad
Curso de
1 Unidad 1 S/. 5000.00 S/. 5000.00
Actualización
2 Impresiones Unidad 500 S/. 80.00 S/. 80.00
Recursos
3 Unidad 5 S/. 400.00 S/. 400.00
Bibliográficos
4 Anillado Unidad 1 S/. 20.00 S/. 20.00
5 Empastado Unidad 1 S/. 70.00 S/. 70.00
6 Pasajes Unidad 1 S/. 100.00 S/. 100.00
7
Total S/. 5670.00
Anexo N°2: Presupuesto.
Fuente: Elaboración propia.
CRITICIDAD DE PROCESOS PARA ESTANDARIZACIÓN
Severidad
Tipo de impacto
4 3 2 1 0
La falta de control del proceso La falta de control del proceso La falta de control del proceso La falta de control del proceso
tiene como consecuencia una tiene como consecuencia tiene como consecuencia tiene como consecuencia
El proceso no está asociado a la
fatalidad, una lesión o potencial una lesión o potencial una lesión o potencial lesiones que solo
generación de lesiones o
enfermedad ocupacional que enfermedad que impide al enfermedad que permite la requieren primeros auxilios, y
enfermedades.
cause una muerte, o que requiere colaborador llevar a cabo sus reincorporación del colaborador a permiten la reincorporación del
atención médica externa y tiene funciones rutinarias o su puesto de trabajo al día colaborador a su puesto de
La falta de control del proceso La falta de control del proceso La falta de control del proceso La falta de control del proceso
tiene como consecuencia tiene como consecuencia tiene como consecuencia tiene como consecuencia
El proceso no está asociado a la
potencial efectos graves en el potencial una afectación del potencial una afectación potencial una baja afectación
afectación del medio físico o
ambiente con perjuicio al ecosistema con relativo perjuicio moderada sobre el medio físico o sobre el medio físico o biológico,
Impacto
biológico.
ambiental
funcionamiento del ecosistema, a su funcionamiento, por un biológico, que afecta el rápidamente reversible y con un
por un periodo largo de tiempo, periodo medio de tiempo, y con funcionamiento del ecosistema costo de remediación menor a
Criticidad de procesos para estandarización.
El proceso tiene una legislación El proceso tiene una legislación El proceso tiene una legislación
El proceso tiene una legislación o
o normativa asociada, cuyo o normativa asociada, cuyo o normativa asociada, cuyo
normativa asociada, cuyo
Anexo 3
incumplimiento puede conllevar incumplimiento puede llevar un incumplimiento debe ser El proceso no tiene legislación o
incumplimiento no implica
un proceso judicial con costos proceso judicial con costos por comunicada a la autoridad normativa aplicable.
costos asociados a las acciones
por acciones legales mayores a acciones legales entre US$ 100 competente y cuyas acciones
Impacto legal
legales.
US$ 1 MM, de ser identificado 000 y US$ 1 MM, de ser legales pueden tener un costo
La falta de control del proceso La falta de control del proceso
La falta de control del proceso La falta de control del proceso
podría ocasionar un daño o podría ocasionar un daño o El proceso no está asociado a la
instalaciones. instalaciones.
La falta de control del proceso La falta de control del proceso La falta de control del proceso La falta de control del proceso
El proceso no está asociado a la
podría ocasionar la interrupción podría ocasionar la interrupción podría ocasionar la interrupción podría ocasionar la interrupción
potencial interrupción en el
en el desarrollo de las actividades en el desarrollo de las actividades en el desarrollo de las actividades en el desarrollo de las actividades
desarrollo de las actividades de la
de la organización por un periodo de la organización por un periodo de la organización por un periodo de la organización por un periodo
organización.
Impacto en la
La falta de control del proceso es La falta de control del proceso La falta de control del proceso La falta de control del proceso
cubierto por medios de podría ocasionar la expresión de podría ocasionar la expresión de podría ocasionar la expresión de
El proceso no genera ningún
comunicación nacional e insatisfacción pública de algún insatisfacción formal de algún insatisfacción de algún grupo de
impacto perceptible en la
internacional, o es discutido grupo de interés o ser cubierto grupo de interés o ser cubierto interés de la organización o ser
imagen
reputación de la organización.
públicamente por entidades por medios de comunicación por medios de comunicación cubierto por medios de
Impacto en la
organizacional
regulatorias o grupos de interés nacional por más de 7 días nacional por menos de 7 días. comunicación local.
La falta de control del proceso La falta de control del proceso La falta de control del proceso La falta de control del proceso
podría ocasionar un impacto podría ocasionar un impacto podría ocasionar un impacto podría ocasionar un impacto
El proceso no genera ningún
97
muy grave y generalizado en la grave en la comunidad, que no moderado en la comunidad, con menor en la comunidad, de corta
impacto perceptible por la
comunidad, que no tiene una tiene una recuperación total y un periodo de recuperación de 1 duración (1 día) y con un costo
comunidad.
recuperación total y tiene costos tiene costos de compensación de mes o un costo de compensación de compensación menor a US$
comunidad
Impacto en la
de compensación mayores a US$ US$ 10 000 a 100 000,que afecte de US$ 1000 a 10 000, que afecte 1000, que afecte a menos de 10
98
Anexo 4
Resultados de la encuesta de evaluación del proceso de selección
P P
N° Gerencia Sección Fecha Sede P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9
10 11
AT.
2 Comercial 06/07/2017 San Isidro b a b b c c b c b b b
Subterránea
Gerencia de
4 PIM 30/06/2017 Lurin b a a b b b d c b b c
PIM
Servicio
5 Comercial Integral de 03/07/2017 Cajamarca c b d d b b b b b c b
Voladura
Gerencia de
6 PIM 14/07/2017 Lurin b a d b b b b b b b b
PIM
Gerencia de
7 Producción 18/07/2017 Lurin c b c c b c b b b c a
Producción
Servicio
8 Comercial Integral de 02/07/2017 Ancash b b b d c b b c b c a
Voladura
Servicio
9 Comercial Integral de 06/07/2017 Ancash c c b b b b b d b c c
Voladura
Servicio
10 Comercial Integral de 15/06/2017 Ancash b b b c c b a d d d c
Voladura
Servicio
11 Comercial Integral de 19/06/2017 Cajamarca b b b c c c d d c d b
Voladura
Servicio
12 Comercial Integral de 05/07/2017 Cajamarca d b c c c c b c b c b
Voladura
Servicio
13 Comercial Integral de 08/07/2017 Cajamarca a b b b b b b d b b b
Voladura
Servicio
Cerro de
14 Comercial Integral de 25/06/2017 b b b c b b b c b b d
Pasco
Voladura
Servicio
Cerro de
15 Comercial Integral de 09/07/2017 b b b b d b c d b c d
Pasco
Voladura
Servicio
16 Comercial Integral de 22/06/2017 Cuzco b b b c b d b d c b a
Voladura
Servicio
17 Comercial Integral de 16/06/2017 Cuzco c b b c c d b c d d d
Voladura
Servicio
18 Comercial Integral de 19/06/2017 Lurin a a b b b c a c b b c
Voladura
99
P P
N° Gerencia Sección Fecha Sede P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9
10 11
Servicio
19 Comercial Integral de 22/06/2017 Lurin b b b b b b a d b b b
Voladura
Servicio
20 Comercial Integral de 27/06/2017 Lurin a c c c c c c c c c d
Voladura
Servicio
21 Comercial Integral de 12/07/2017 Moquegua b c b c c b b c b b a
Voladura
Servicio
22 Comercial Integral de 27/06/2017 Moquegua b b b b b b b c b b c
Voladura
Servicio
23 Comercial Integral de 02/07/2017 Moquegua a b b b b b b c b b a
Voladura
Servicio
24 Comercial Integral de 14/07/2017 San Isidro b a a b b c a b b a b
Voladura
Servicio
25 Comercial Integral de 28/06/2017 Tacna b b c c c c d d c c a
Voladura
Servicio
26 Comercial Integral de 12/06/2017 Tacna d b c c c c b d b c d
Voladura
Servicio
27 Comercial Integral de 04/07/2017 Tacna b b d d b b b c c c b
Voladura
Servicio
28 Comercial Integral de 26/06/2017 Trujillo c b c c c c c b c c b
Voladura
Servicio
29 Comercial Integral de 13/06/2017 Trujillo c c c c c b c b c b b
Voladura
Nuevos
30 Comercial 15/06/2017 San Isidro a b b b c d a c c c b
Servicios
AT.
31 Comercial 10/07/2017 San Isidro b b b d b d b c c b a
Subterránea
Cadena de Mantenimient
33 15/06/2017 Lurin c b b d b b c b c b a
Suministros o
Cadena de Mantenimient
34 10/07/2017 Lurin b b b d b b d b c c b
Suministros o
Cadena de Producción
35 26/06/2017 Lurin b a b b b b b c b b a
Suministros Accesorios
Producción
36 Producción 28/06/2017 Lurin c b b b b b b b b b b
Dinamita
Producción
37 Producción 06/07/2017 Lurin b a b b b b b c b b a
Emulsiones
Producción
38 Producción NGL, NAC- 03/07/2017 Lurin b b b c b b b c b b a
SAC
Producción
39 Producción 03/07/2017 Tacna b c b c c b b c c b a
Tacna
Producción
40 Producción 26/06/2017 Trujillo b b b b b b c b b b a
Trujillo
100
P P
N° Gerencia Sección Fecha Sede P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9
10 11
Servicio
41 Comercial Integral de 20/06/2017 San Isidro b a b c c c c c c b a
Voladura
Servicio
42 Comercial Integral de 10/07/2017 Moquegua b b b c c c b c c b b
Voladura
Servicio
Cerro de
43 Comercial Integral de 30/06/2017 c b b c c b c d b c d
Pasco
Voladura
Servicio
44 Comercial Integral de 04/07/2017 Tacna b b c c c c b c c c d
Voladura
Servicio
45 Comercial Integral de 09/07/2017 Lurin b b b b b b b b b b a
Voladura
Servicio
46 Comercial Integral de 30/06/2017 San Isidro b c b b d d d c b d a
Voladura
Servicio
47 Comercial Integral de 05/07/2017 Cuzco b b b b b b b c b b a
Voladura
Servicio
48 Comercial Integral de 25/06/2017 Cuzco b b c c c c b c c c c
Voladura
Servicio
49 Comercial Integral de 23/06/2017 Lurin d b c c c c c c c c d
Voladura
Servicio
51 Comercial Integral de 03/07/2017 Piura b b c c b b c c b b c
Voladura
Nuevos
52 Comercial 07/07/2017 San Isidro b b c c c d b c c c b
Servicios
Servicio
54 Comercial Integral de 03/07/2017 San Isidro b b b b b b b c b b c
Voladura
Nuevos
55 Comercial 04/07/2017 Lurin b b b d c d b c c c b
Servicios
Anexo N°4: Resultados de la encuesta de evaluación del proceso de selección.
Fuente: Elaboración propia
101
Anexo 5
Flujograma Inicial del proceso de selección de personal