CUESTIONARIO

1. EXPLICA LAS CARACTERÍSTICAS DE VENTAJAS Y DESVENTAJAS

DEL OBJETIVO DIRECTO EN EL ANÁLISIS DE PUESTO.

a. Análisis Y Descripción De Puestos De Trabajo.

La descripción y el análisis de cargos están relacionados con la
productividad y competitividad de las organizaciones, ya que lo más
importante para el desarrollo de cualquier empresa son las personas que
trabajan en la misma, así como también la forma y los métodos que
utilizan para hacerlo. “La descripción del cargo se refiere a las tareas, los
deberes y responsabilidades, en tanto que las especificaciones del cargo
se ocupan de los requisitos que el ocupante necesita cumplir”.
Administración de Recursos Humanos, 5ª Edición, 2004 (Idalberto
Chiavenato) Efectivamente, los puestos se abastecen de trabajadores
que deben tener las características requeridas para poder satisfacer las
especificaciones y necesidades del puesto. En general, la descripción del
cargo suministra la información necesaria sobre las especificaciones del
puesto para que la organización tenga una percepción adecuada sobre
los requisitos (educación, experiencia, iniciativa, etc.) que deben tener los
trabajadores para realizar el trabajo. Tanto si el diseño del cargo ya está
hecho como si no, la mejor manera de conocerlo completamente es
mediante la descripción y el análisis de cargos. 1.1 Análisis de puestos de
trabajo. “El análisis del puesto es un proceso mediante el cual se obtiene
información acerca de puestos, al definir sus deberes, tareas o
actividades del trabajo”. Administración de Recursos Humanos, 12ª
Edición, 2003 (G.Bolander, A.Sherman, S.Snell

1.5 Objetivos del análisis y descripción de puestos.

La mayoría de las funciones del departamento de recursos humanos se

apoyan de la información suministrada por el análisis y descripción del
puesto de trabajo. Es muy amplia la aplicación de los resultados del
análisis de puestos, desde el reclutamiento y 11 selección de personal,
hasta la planeación de la evaluación de puestos y métodos de trabajo. Los
objetivos más destacados son los siguientes: “Ayudar a la elaboración de
los anuncios, demarcación del mercado de mano de obra donde debe
reclutarse, etc., como para el reclutamiento de personal. Determinar el
perfil del ocupante del puesto, de acuerdo con el cual se aplicarán las
pruebas adecuadas, como base para la selección del personal.
Suministrar el material necesario, según el contenido de los programas de
capacitación, como base para la capacitación del personal. Determinar las
escalas salariales mediante la evaluación y clasificación de cargos, según
la posición de los cargos en la empresa y el nivel de los salarios en el
mercado de trabajo, como base para la administración de salarios.
Estimular la motivación del personal para facilitar la evaluación del
desempeño y el mérito funcional. Servir de guía del supervisor en el

pág. 1
 trabajo con sus subordinados, y guía del empleado para el desempeño de
sus funciones. Y suministrar a la sección higiene y seguridad industrial los
datos relacionados para minimizar la insalubridad y peligrosidad de ciertos
cargos”. Administración de Recursos Humanos, 5ª Edición, 2004
(Idalberto Chiavenato
Análisis
Un análisis de puesto siempre debe formar parte de una descripción y es
muy importante considerar que se necesitan ambas herramientas para
iniciar la búsqueda para una vacante, ya sea que esta sea de nueva o de
reemplazo.
Ya sea que estés manejando el reclutamiento de forma interna, o estés
apoyándote con una agencia, recordemos que lo primero es determinar
a la perfección cuáles son los requerimientos completos del puesto.
Para asegurar , necesitamos trabajar en conjunto con todas las áreas
relacionadas, hacer una prospección de metas a mediano y largo plazo,
y, de ser posible, asesorarte con un especialista en el ramo para que te
indique cuáles son las tendencias de mercado y los rangos de
compensación ideal.

2. ETAPAS DEL ANALISIS DE PUESTOS

Las principales etapas del análisis de puestos son las siguientes:
Recolección de la información
Descripción del puesto
Especificación del puesto
1. Recopilación de información para el análisis de puestos
Previo reconocimiento de los puestos, se procede a la recopilación de la
información mediante las siguientes técnicas: La observación directa o
indirecta de la actividad, aplicación de cuestionarios, la entrevista al
ocupante del puesto y al supervisor, la medición de los tiempos y
movimientos, evaluación de las cargas de trabajo, etc.
En esta etapa que es la primera del proceso de análisis de puestos es
necesario tener en cuenta la información que se ha de recabar y la técnica
de recopilación de información a emplear:
a. Información relevante a recaudar en el análisis de puestos
Las áreas responsables del análisis de puestos son las oficinas de
normalización, nacionalización, organización, recursos humanos, etc. En
ella se deben capacitar a los especialistas que se encargaran de la
recopilación de la información y se debe remarcar el énfasis que deben
poner en los datos siguientes que se consideran importantes:

pág. 2
 • Actividades del trabajo y los procesos operativos o administrativos
• Nivel de responsabilidad que tiene el cargo
• Movimientos de materiales y corporales, así como el nivel de
esfuerzo requerido o desplegado
• Maquinas, herramientas, equipos que se utilizan en el trabajo
• Conocimientos que se requieren o que se debe aplicar
• Habilidades específicas requeridas para el desempeño del cargo
• Nivel de desempeño requerido en el trabajo, es decir el estándar
mínimo esperado
• Análisis de las condiciones de trabajo y los riesgos existentes
• Normas de seguridad y equipos de protección personal que se
requieren
• Medición de tiempos y de los movimientos en el trabajo
• Contexto del puesto y relaciones con otras áreas
• Condiciones físicas de trabajo o de esfuerzo adicional o especial
requerido
• Requisitos académicos, técnicos y de personalidad para el puesto
• Ubicación del puesto dentro de la estructura de la organización y su
denominación
b. Técnicas de recolección de información
La información y el análisis del puesto de trabajo se pueden realizar
empleando las siguientes técnicas:
Entrevista: Ya sea a las personas que ocupan el puesto, a los
supervisores y colaterales (proveedores o clientes internos), estas pueden
ser individual o colectiva.
La observación del puesto: Ya sea en forma directa para observar como
lo hace, con que maquinas o herramientas, el esfuerzo o talento que
despliega, el tiempo que le demanda, etc. También puede ser en forma
indirecta mediante filmaciones, fotos o cámaras instaladas. Es más
recomendable para trabajos operativos o manuales.
Cuestionarios: Se diseñan cuestionarios con las preguntas necesarias y
pertinentes, para entregar a los trabajadores para que lo llenen o para
preguntarles durante la entrevista. Pueden ser estructurados o abiertos,
este último es más recomendable y se puede combinar con la entrevista.
Diario o bitácora del empleado: Es un registro donde se anotan todas
las ocurrencias del trabajo y en base a ello se determinan las actividades
más importantes desarrolladas. También puede ser una descripción de la
secuencia de actividades que realiza cada cierto tiempo, lo cual ayuda a
entender el trabajo.
Medición de tiempos, movimientos y esfuerzo: Se efectúa mediciones
de los movimientos que realiza, el tiempo que emplea y el esfuerzo que
despliega, para determinar el nivel de concentración, la fatiga y los riesgos
inherentes.

pág. 3
 2. Análisis y descripción del cargo o puesto
Esta etapa tiene 2 fases: la primera que es el análisis de la información
recopilada que en esencia viene a ser el análisis de puestos y luego la
segunda que es la trascripción de este en una información más elaborada
y estandarizada.
a. Análisis del puesto: Con la información recopilada, se efectúa l
estudio de todos los aspectos inherentes al cargo, tales como estudio de
las tareas, nivel de atribuciones, responsabilidades asumidas, autoridad
ejercida y dependencia jerárquica, áreas de coordinación, condiciones de
salubridad y seguridad, esfuerzo requerido, etc.
b. Descripción del puesto: Es la descripción literal de la información
obtenida por medio del análisis. Esta etapa consiste en redactar y describir
los aspectos más relevantes del cargo, tales como: denominación, nivel,
ubicación, autoridad, dependencia, coordinación, tareas desarrolladas,
etc. Esta fase tiene dos partes: una es la descripción genérica y la otra es
la descripción específica cómo se explica en las líneas siguientes:
I. Descripción general del puesto: Se describe brevemente lo
siguiente: donde se ubica el puesto, la actividad genérica que realiza y la
forma como contribuye a los objetivos de la organización. Es una
explicación de conjunto de las actividades del puesto, considerando este
como un todo.
II. Descripción especifica del puesto: Es la información detallada de
todos los aspectos del puesto y considera lo siguiente:
Denominación del puesto: Se indica el nombre del puesto.
Ubicación estructural del puesto: Es la ubicación del puesto dentro de
la estructura organizacional, puede ser geográfica o departamental.
Nivel o grupo ocupacional del puesto: Indica el grupo ocupacional al
que pertenece, si es un trabajo profesional de nivel universitario o técnico
o si es un trabajo manual calificado o no calificado.
Supervisión: Señala sobre quienes ejerce autoridad y control.
Subordinación: Indica de quien depende o a quien reporta.
Comunicaciones colaterales: Precisa con que entidades tiene nexos y
coordina sus actividades.
Responsabilidades: Se precisa que responsabilidades implícitas y
explicitas tiene el puesto: por ejemplo, por supervisión, por materiales y
equipos, por métodos y tecnología, por dinero, títulos, documento o
valores, por información confidencial, por seguridad de terceros y otros.
Descripción detallada de tareas: Responsabilidades, atribuciones y
funciones; se describe todas las actividades más importantes que realiza
diariamente, al mes, semestralmente o anualmente.
3. Especificación del puesto

pág. 4
 La especificación del puesto de trabajo indica o señala los requisitos y
calificaciones académicas, técnicas y de personalidad exigidos para el
cumplimiento satisfactorio de las tareas. Comprende el nivel de estudios
o conocimientos, las competencias técnicas, cognitivas o personales,
tiempo de experiencia, sexo, etc.
En base a esto se determinan los perfiles profesionales y técnicos
requeridos en la organización. Estos requisitos emanan de forma directa
del análisis y descripción del puesto. La especificación del puesto viene a
ser la explicación escrita de los requerimientos humanos necesarios para
cubrir el puesto y desempeñarse satisfactoriamente, es decir con
solvencia y seguridad.
Información básica de la especificación del puesto
La información que se consigna en la identificación del puesto debe
permitir tener una clara idea respecto a los requisitos que debe poseer la
persona que ocupara el puesto, para desempeñarse de acuerdo a las
exigencias de la organización, estos datos son:
Nivel de estudios requerido: Se indica el nivel mínimo de estudios, sean
primarios, secundarios, técnicos o universitarios que demande.
Cursos de especialización o calificación técnica: Se especificaran
aquellos cursos de especialización adicionales que faciliten sus tareas.
Experiencia previa y entrenamiento: Se indicara el tiempo mínimo de
trabajo en trabajos idénticos o similares que le permita ejercer
satisfactoriamente sus funciones.
Habilidades específicas o características de personalidad
particulares: Son las aptitudes intelectuales específicas, habilidades
adquiridas o cualidades personales que se requieren.
Cualidades físicas: Son las características físicas que se requieren para
facilitar su trabajo, como estatura, peso, contextura, etc.
Sexo: Puede ser hombre o mujer dependiendo de la tarea del público a
atender, de la atención que va a desplegar o de la característica sexual
de la persona, etc.
Según: Dra. Ed. Alicia Chavez D. (2011, Psicologia y empresas)

3 ESTRUCTURA DEL ANÁLISIS DE PUESTOS

Las partes que conforman el análisis de puestos son:
Datos de identificación del puesto
Aquí se incluyen los datos siguientes:
– nombre del puesto,
– ubicación dentro de la estructura,
– nombre del puesto inmediato superior,
– nombres de los puestos que dependen de él,

pág. 5
 – salario asignado,
– claves y otros datos importantes para poder localizarlo dentro de la
arquitectura organizacional.
Descripción (funciones)
En esta sección del análisis se detallan las tareas efectuadas en ese
puesto. Consta de dos partes:
– Descripción general: Se reseñan las acciones principales (se busca
caracterizar al puesto con ellas y darle una denominación).
– Descripción específica: En esta parte se desglosa la descripción general
y con frecuencia se sigue un ordenamiento: importancia de cada tarea,
cronología de cada una, frecuencia, etapas del proceso administrativo
tradicional, etc.
Requisitos
Aquí se mencionan los requisitos (o características) para desempeñar con
éxito el puesto; por ejemplo, edad, género, nivel de estudios y otras
facetas demográficas.
Responsabilidad
Bajo este rubro se incluyen las diversas áreas bajo su obligación,
prestando especial atención a los daños ocasionados en caso de no
desempeñar adecuadamente su trabajo.
Las categorías más comúnmente empleadas son bienes (maquinaria,
equipo, dinero y valores, instalaciones, etc.), relaciones (supervisión
otorgada, contactos externos, etc.) e informes (confidencialidad,
periodicidad e importancia de los mismos).
Condiciones
Se incluyen aquí tres aspectos trascendentes:
– ambiente físico (temperatura, iluminación, humedad, ventilación, etc.),
– esfuerzo (tensión mental, fijación visual, tipo de movimientos, esfuerzo
muscular, etc.),
– y riesgos de trabajo (enfermedades profesionales y accidentes de
trabajo).
De acuerdo a Fernando Arias Galicia y Víctor Heredia Espinosa (2012)
Fuente: Recursos humanos I de la Facultad de contaduría y
Administración de la UNAM.

4. TEORIAS DE LA MOTIVACION

pág. 6
 TEORIA DE LAS NECESIDADES ADQUIRIDAS (MCLELLAND)
Esta teoría fue propuesta por McClelland (1961) quien afirma que todas
las personas tenemos tres necesidades importantes. Además McClelland
(1962) considera que muchas de estas necesidades se adquieren de la
cultura en la que la persona se desarrolla, en otras palabras, del entorno
que lo rodea. En tal sentido, estas necesidades son aprendidas y por lo
tanto el comportamiento recompensado, suele repetirse con mayor
frecuencia.
Según esta teoría, las tres necesidades son:
a. Necesidad de logro (nLog): es un impulso por sobresalir u obtener
un logro o éxito.
b. Necesidad de poder (nPod): es cuando las personas realizan
acciones que afectan o determinan la conducta de otros.
c. Necesidad de afiliación (nAfi): es el deseo de tener amistades o de
relacionarse con otras personas.
Este autor plantea que cuando surge una necesidad fuerte en la persona,
esta la motiva a comportarse de tal manera que le genere satisfacción. En
tal sentido cuando una persona posee una elevada necesidad de logro,
es probable que esta busque metas difíciles, se trace retos y desafíos y
utilice sus habilidades y capacidades para lograr lo deseado. Por otro lado,
una persona con alta necesidad de afiliación, se preocupara por la calidad
de sus relaciones interpersonales. Mientras que una persona con alta
necesidad de poder, buscara tener y ejercer poder.
Esta teoría también ha sido severamente criticada, sobre todo por su
escaso respaldo científico en las pruebas que McClelland empleó para
formular su teoría. Otros autores cuestionan que la necesidad de logro
sea aprendida y que en general las necesidades se aprendan
permanentemente.

TEORIA DE LA JERARQUIA DE NECESIDADES (MASLOW)

pág. 7
 Maslow (1954) planteó que dentro de cada persona, existe una jerarquía
de cinco necesidades, es decir, que las necesidades que las personas se
pueden clasificar o jerarquizar por orden de importancia.
Estas necesidades son las siguientes:

Según esta teoría, conforme se va satisfaciendo cada una de las

necesidades, la siguiente se torna dominante, es decir, la persona busca
satisfacer las necesidades mas elementales primero, para luego dirigirse
a satisfacer las de lso nivels superiores. Cabe recalcar wue ninguan
necesidad se satisface por completo. En base a esto, las necesidades que
se logran satisfacer, dejan de motivar a la persona. Por otro lado, las
necesidades que no se llegan a satisfacer pueden causar frustración,
conflicto y por consiguiente, estrés. En las organizaciones, las
necesidades insatisfechas pueden causar una disminución en el
desempeño de los trabajadores, lo cual repercutirá en la productividad.
TEORIA X/Y (MCGREGOR)
Esta teoría fue planteada por McGregor (1960) quien sostenía que las
personas se encontraban más satisfechas cuando en la organización
existía un clima de mayor libertad y flexibilidad basado en la supervisión
abierta y participativa. Este autor diferenciaba entre dos teorías:
TEORIA X: Plantea que a las personas les agrada el trabajo y deben ser
obligadas y controladas para que cumplan con los objetivos de la
organización.
TEORIA Y: Plantea que las personas tienen un interés intrínseco en su
trabajo y que desean actuar por su propia iniciativa.

pág. 8
 McGregor (1960) afirma que la mejor teoría es la Teoría Y, y que es la que
deberían adoptar todas las organizaciones. Además, este autor supone
que la satisfacción de las necesidades superiores de las personas en su
trabajo, equivale a su motivación. McGregor se basa en la Teoría de la
Satisfacción de Necesidades de Maslow, pero agrupa las necesidades en
tres niveles y no en cinco como lo había establecido Maslow.
McGregor (1960) plantea las necesidades primarias, en donde estarían
incluidas las necesidades fisiológicas y de seguridad. Las necesidades
sociales, que incluirían las de aprobación, afiliación y afecto. Y las
necesidades personales, como la autorrealización y autonomía. Por otro
lado, plantea que las necesidades sociales y psicológicas personalees
son de mayor importancia para las personas, por lo que las
organizaciones deberían enfocarse a satisfacerlas y las que solamente
satisfagan las primarias, fracasarán.
TEORÍA DE LA MOTIVACION (REEVE)
De acuerdo a Reeve (2001), El estudio de la motivación se relaciona con
procesos que proporcionan energía y dirección a la conducta, siendo el
concepto de energía un indicador de la intensidad y persistencia de la
motivación así como el concepto de dirección indica el propósito (metas)
del comportamiento. Esta energía proviene del individuo (motivación
interna) y del ambiente (motivación externa). Son cuatro las fuentes, tres
de ellas corresponden a la motivación interna y la cuarta a la motivación
externa.
Las tres fuentes de la motivación interna son las necesidades fisiológicas
y psicológicas, la cognición y la emoción. Cada una afecta al resto de
ellas, por ejemplo una necesidad fisiológica como el hambre influye en las
emociones que el individuo experimenta así como también las emociones
influyen en la cognición. La fuente externa, incluye al ambiente natural
como el clima, y al entorno social.
La teoría de la motivación explica además cómo inferir la motivación a
partir principalmente de
1. observar las manifestaciones de la conducta motivada (aspectos
de la conducta), por ejemplo, el hambre hace comer más rápido,
2. Poner atención a los antecedentes conocidos, por ejemplo, una
amenaza origina el miedo. El problema de la segunda forma de
inferencia es que no siempre se conocen los antecedentes. Por
esta razón nos enfocaremos en los aspectos de la conducta.
De acuerdo a Atkinson y Birch, (1970 y 1978); Bolles, (1975) y Ekman &
Friesen, (1975) citados por Reeve, (2001), existen siete aspectos de la
conducta que revelan la presencia y la intensidad de la motivación y son:
el esfuerzo, la latencia, la persistencia, la elección, la probabilidad de
respuesta, las expresiones faciales y la expresión corporal.

pág. 9
 TEORIA DE LOS DOS FACTORES (HERZBERG)
Herzberg (1959) planteó esta teoría también llamada Teoría de la
Motivación e Higiene. Herzberg y su equipo de colaboradores, realizaron
una investigación en donde se le solicito a un grupo de personas que
respondieran a la pregunta: ¿qué es lo que espera la gente de su trabajo?
Y que además describieran detalladamente las situaciones en donde se
sintieran bien o mal con respecto al trabajo.
A partir de las respuestas de estas personas, Herzberg et al. (1959)
propusieron dos conjuntos de factores: de motivación y de higiene.
a. Factores de higiene: están relacionados con factores externos a la
persona y con sus necesidades primarias. En otras palabras, son
aquellas condiciones laborales que rodean a las personas, es decir
el ambiente de trabajo, las políticas de la empresa, el salario, las
prestaciones sociales, reglamento interno, etc. Cuando estos
factores son buenos, evitan la insatisfacción y cuando son
deficientes, la provocan.
b. Factores de motivación: son aquellas condiciones que ocurren
dentro de la persona y están relacionados con las necesidades
secundarias, es decir, guardan relación con el perfil del puesto y
producen una satisfacción duradera. Estos factores pueden ser la
libertad para hacer un trabajo, autoevaluación del desempeño, el
logro, el reconocimiento, el progreso, etc. Cuando estos factores
son óptimos, elevan la satisfacción y cuando son precarios, acaban
con ella.
Ambos factores vendrían a ser las causas principales de la satisfacción e
insatisfacción en el trabajo. Cabe recalcar que los datos obtenidos
además sugerirían que lo opuesto a la satisfacción no era la insatisfacción,
sino que lo opuesto a la satisfacción vendría a ser una falta de satisfacción
y que lo opuesto a insatisfacción vendría ser la ausencia de insatisfacción,
pues cada uno de estos factores tiene una propia dimensión.
Diferencia entre los factores:

Satisfacción Motivadores Falta de insatisfacción

Ausencia de Higiene Insatisfacción

insatisfacción

pág. 10
5. INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIÓN
Se dice que el Comportamiento Organizacional incluye los temas centrales
de la motivación, el comportamiento del líder y el poder, la comunicación
interpersonal, la estructura de grupos y sus procesos, el aprendizaje, la
actitud de desarrollo y la percepción, los procesos de cambios, los conflictos,
el diseño de trabajo y la tensión en el trabajo. (Robbins, S. 1999)
El comportamiento humano dentro de las organizaciones es impredecible
debido a que es originada en necesidades y sistemas de valores muy
arraigadas en las personas. No existen fórmulas simples y prácticas para
trabajar con la gente, ni existe una solución ideal para los problemas de la
organización. Todo lo que se puede hacer es incrementar la comprensión y
las capacidades existentes para elevar el nivel de calidad de las relaciones
humanas en el trabajo.
Las metas son difíciles de alcanzar, pero poseen un gran valor. Si se está
dispuesto a pensar en las personas como seres humanos se puede trabajar
eficazmente con ellas. (Davis y Newstrom, 1990)
La comunicación juega un papel fundamental dentro de cualquier
organización, ya que para mejorar el comportamiento de las personas es
necesario comunicar. La comunicación se torna necesaria para transmitir
ideas, pensamientos, sentimientos, actitudes, etc., la cultura y la educación
se transmite y se adquiere gracias a la comunicación.
Y, dentro de las organizaciones, es sumamente importante que exista un flujo
de información tanto interno como externo con el afán de lograr
retroalimentación entre todos los elementos y lograr una mejor productividad.
Robbins y Jusge (2009) sostienen que el involucramiento de los empleados
es un proceso participativo en donde se usan las aportaciones de estos para
aumentar el grado de compromiso con la organización. Cuando las empresas
hacen que sus empleados se involucren en cuanto a la toma de decisiones y
procesos, hacen que estos se sientan considerados e importantes, por lo que
estarán mas motivados y mas comprometidos con la empresa. Existen
diversos programas de involucramiento de empleados, a continuación vamos
a describir algunos de ellos:
Administración participativa: es cuando se toman las decisiones de una
manera conjunta. Cabe mencionar que las decisiones deben ser significativas
e importantes para los empleados de modo que se motiven a participar. A
pesar de esto, no se han registrado evidencias de que la administración
participativa, mejore el desempeño.
Participación representativa: se diferencia de la anterior en que no incluye a
todos los trabajadores sino a un grupo representativo de los trabajadores para
que participen en la toma de decisiones.

pág. 11
 Círculos de calidad: son grupos conformados por 8 a 10 personas, entre
supervisores y trabajadores, que comparten responsabilidades y se reúnen
una vez por semana para analizar los problemas de calidad, plantear
soluciones y acciones de enmienda.
6. ATRIBUTOS DE LA PERSONALIDAD:
La personalidad es la suma de todas las formas en las cuales un individuo
interactúa con otros, las que describen el comportamiento del individuo.
Según Robbins (1994) existen 7 principales atributos de la personalidad:
1. Locus de control: Es el grado en el cual las personas creen ser los
constructores de su destino, hay dos tipos:
 Locus de control Interno: cuando los individuos piensan que
ellos controlan lo que pasa o lo que puede pasar en su vida o
entorno.
 Locus de control Externo: cuando los individuos creen que los
que les pasa y le pasa a su alrededor está controlado por
fuerzas externas.
2. Orientacion al logro: es una característica de la personalidad que varía
entre las personas quienes tienen una alto grado de necesidad de
logro (lucha por hacer mejor las cosas, superar obstáculos, sentir el
éxito o fracaso según sus acciones).
3. Autoritarismo: es aquella persona que muestra rigidez intelectual,
juzga a los demás, busca complacer a los superiores, explota a sus
subordinado, desconfia y resiste al cambio (no pueden desempeñarse
positivamente en puestos que exigen sensibilidad ante los
sentimientos ajenos, buen tacto y capacidad de adaptación a los
cambios. Por el contrario, sí tendrán buen desempeño en trabajos muy
estructurados, donde el éxito depende de someterse a reglas y normas
sin discusión.
4. Aceptación de riesgos: Son aquellas personas quienes estan
dispuetas a asumir riesgos. se refiere a que en los puestos de gerencia
dentro de una empresa debe de buscarse aceptar las
responsabilidades al tomar decisiones. Según estudios en el grado en
que se adopten los riesgos depende en algunas ocasiones del puesto
que se desempeña.( influye tiempo y cantidad de informacion)
5. Maquiavelismo: Toma el nombre por Maquiavelo quien escribió acerca
de cómo ganar y usar el poder. Este tipo de personas cree que el fin
justifica los medios, les gusta manipular más y ganar más por lo que
no son fáciles de persuadir.
6. Autoestima: Es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta
característica determina en muchas ocasiones el grado de éxito de las
personas, todos aquellos que tengan una autoestima alta serán
capaces de enfrentar retos fuero de sus miedo o condicionantes,
además de que no serán tan susceptibles a las situaciones del exterior

pág. 12
 . En los puestos administrativos, las personas que tienen poca
autoestima suelen preocuparse por complacer a otros, y por tanto, es
menos probable que adopten posiciones poco populares. Por el
contrario, los individuos con gran autoestima, desarrollan seguridad y
confianza en las labores que desempeñan, siendo más probables que
triunfen en el trabajo.
7. Auto monitoreo: Ser capaz de adaptar mi comportamiento a las
situaciones que se presentan en la vida cotidiana de eso se trata este
punto habla de las personas con alto auto monitoreo pueden mostrar
diversas caras de sí mismos según como se requiera aunque algunas
veces sean contradictorias pero serán considerados para ascensos
dentro de la empresa o de otras organizaciones.

7. FACTOR INFLUYENTE EN EL COMPORTAMEINTO:

El elemento influyente en el comportamiento individual es el aprendizaje,

el cual Robbins (1994), al referirse a éste afirma: «Cualquier cambio
relativamente en el comportamiento, ocurre como resultado de la
experiencia. El aprendizaje se da constantemente… Un cambio en el
proceso de pensamiento no será aprendizaje sino se acompaña por una
modificación de conducta». Basados en esta definición diremos que el
aprendizaje es el cambio que se da en cualquier momento que modifica
nuestro comportamiento, y que va ligado a la experiencia adquirida a lo
largo del tiempo. Se puede tener el conocimiento de situaciones o
actividades pero el aprendizaje se basa en que apliquemos ese
conocimiento. Así mismo, este aprendizaje puede tornarse favorable si
aplicamos el reforzamiento positivo y con ello puede buscarse la manera
de incrementarse el rendimiento de las personas teniéndose en cuenta
que el aplicar castigos quizás solo puede provocar efectos negativos.

pág. 13
10. ERGONOMÍA

ETIMOLOGÍA.
El término ergonomía construido desde el griego puede ser traducido
literalmente como normativa del trabajo: “ergon” (trabajo) y “nomos” (ley o
norma).
DEFINICIÓN
Fernando Rescaldo ha recopilado varias definiciones sobre ergonomía
hechas hasta la fecha, lo que permitirá conceptualizar mejor el término
(Rescaldo, F., 2004: 42):
• “Método científico para adaptar el trabajo al hombre” (Revista
Internacional del Trabajo-OIT., 1961).
• “Tecnología de las comunicaciones en el sistema hombre-
maquina” (Montmollin M., 1967).
• “Interacción entre el hombre y las condiciones ambientales”
(Singleton W. T., 1967)
• “La Ergonomía no se interesa ni por el hombre aislado, ni por la
maquina aislada. Es el resultado de una evolución que va desde
una perspectiva sobre la maquina a otra centrada sobre el hombre
y que, finalmente, desemboca en una perspectiva centrada sobre
el sistema que ambos forman” (Montmollin M., 1967).
• “El objetivo de la Ergonomía es elaborar, con el concurso de las
diversas disciplinas científicas que la componen, un cuerpo de
conocimientos que, en una perspectiva de aplicación, debe
desembocar en una mejor adaptación al de los medios tecnológicos
de producción y de los entornos de trabajo y vida” (Congreso
Internacional de Ergonomía. Estrasburgo, 1970).
• “Tecnología que se ocupa de las relaciones entre el hombre y el
trabajo” (Ministerio de Trabajo, 1972).
• “El análisis de los procesos industriales, centrado en los hombres
que aseguran su funcionamiento” (Cazamian P., 1973).
• “Análisis de las condiciones de trabajo que concierne al espacio
físico del trabajo, ambiente térmico, ruidos, iluminación,
vibraciones, postura de trabajo, desgaste energético, carga mental,
fatiga nerviosa, carga de trabajo y todo aquello que pueda poner en
peligro la salud de los trabajadores y su equilibrio psicológico y
nervioso” (Gueland F. y cols. 1975)
• “Analiza las situaciones de trabajo desde el punto de vista propio
y emplea en su investigación una metodología específica. Busca

pág. 14
 en todo ello, una armonización entre el hombre y el ambiente físico
que le rodea. El objetivo abarca el amplio campo en el que el
hombre y los elementos físicos se interaccionan plenamente”
(Uriarte P., 1975).
• “La Ergonomía puede ser considerada como el conjunto de
normas susceptibles de ser aplicadas al trabajo; normas móviles,
completadas por cada progreso, modificadas e incluso
reemplazadas cuando los precedentes han sido superados;
normas que representan el fin a alcanzar, que suponen una
constante aproximación a situaciones más idóneas y que exigen
una investigación y metodología” (Laville, A., 1976)
• “Es aquel esfuerzo que busca acoplar a los seres humanos con la
máquina de forma que la combinación resultante sea confortable,
segura y más eficiente” (McCormick, 1980).
• “Es el estudio de las condiciones de adaptación reciproca del
hombre y su trabajo, o del hombre y una maquina o vehículo”
(Encarta 2000)
• “Es el estudio de datos biológicos y tecnológicos aplicados a
problemas de mutua adaptación entre el hombre y la
maquina”(Real Academia Española, 2001)
Termina proponiendo una definición: “la Ergonomía es la técnica
multidisciplinaria que estudia la relación entre la persona y el trabajo con
el objetivo de adaptar y mejorar de las condiciones de trabajo a la persona,
tanto en su aspecto físico, psíquico y social” (Rescaldo, F., 2004:42).
Para la Sociedad Española de Ergonomía es “el campo de conocimientos
multidisciplinar que estudia las características, necesidades, capacidades
y habilidades de los seres humanos, analizando aquellos aspectos que
afectan al diseño de productos o de procesos de producción. Se trata de
adaptar los productos, las tareas, las herramientas, los espacios y el
entorno en general, a la capacidad y necesidades de las personas, de
manera que mejore la eficiencia, la seguridad y el bienestar de los
consumidores, usuarios o trabajadores”.
Ergonomía laboral.- cuando la OIT habló de Método científico para
adaptar el trabajo al hombre, se entiende que consiste en diseñar los
productos y los trabajos de manera que sean éstos los que se adapten a
las personas y no al revés. Las personas son más importantes que los
objetos o que los procesos productivos, por tanto, en aquellos casos en
los que se plantee cualquier tipo de conflicto de intereses entre personas
y cosas, deben prevalecer los de las personas. Debe tener en cuenta a la
persona, la máquina, el entorno, el ambiente, como llega la información al
trabajador y la organización del trabajo.

pág. 15
 ENFOQUES
El objetivo original según Jastrzebowski (1857), cuando se inventó la
ergonomía, era crear un enfoque científico que nos permita cosechar, en
beneficio propio y de los demás, los mejores frutos del trabajo de toda la
vida con el mínimo esfuerzo y la máxima satisfacción (Organización
Internacional del Trabajo (OIT), 1998: 29.2).
Contrasta con esta primigenia concepción el enfoque tradicional que
defina a la ergonomía tradicional como aquella que desarrolla
“correcciones a través de estudios científicos”, donde “correcciones” son
todas aquellas recomendaciones para la concepción del trabajo en las que
se presta atención a los límites de carga sólo para evitar los riesgos para
la salud, tenemos así una ergonomía correctiva (OIT, 1998: 29.2).
El término ergonomía prospectiva significa buscar alternativas en el
diseño del trabajo que eviten la fatiga y el agotamiento del trabajador, con
el objeto de promover la productividad humana (“...en beneficio propio y
de los demás”). Este enfoque global de la ergonomía prospectiva incluye
el diseño del equipo y del lugar de trabajo, así como el diseño de las
condiciones de trabajo determinadas por una cantidad cada vez mayor de
procesamiento de la información y una organización del trabajo en
continua evolución. La ergonomía prospectiva es, por lo tanto, un enfoque
interdisciplinario de investigadores y médicos de muy diversos campos
unidos por el mismo objetivo, y parte de una base general para una
concepción moderna de la salud y la seguridad en el trabajo (UNESCO
1992) (OIT, 1998: 29.2).

¿CIENCIA?
La Ergonomía no es una ciencia, pero utiliza las ciencias aplicadas como
la Medicina, la Fisiología y las Matemáticas. Se trata de una disciplina
técnica que usa el método científico y define el trabajo como la
comunicación entre el hombre y la máquina, tomada ésta en el sentido
más amplio. Siendo su objeto el sistema hombre-máquina, conjunto de
variables que actúan entre sí y cuyo fin es común a todo el sistema.

OBJETIVOS GENERAL Y ESPECÍFICOS

Según Rescaldo, F. (2004: 43), en 1986, González Gallego S. define como
objetivos generales de la Ergonomía: “conseguir la armonía entre la
persona y el entorno laboral que le rodea, así como el confort y la eficacia
productiva”, destacando los siguientes objetivos específicos:

pág. 16
 • Buscar la armonía entre la persona y el entorno que le rodea.
• Mejorar la seguridad y ambiente físico en el trabajo.
• Disminuir la carga física y mental en el trabajo.
• Combatir los efectos del trabajo repetitivo.
• Crear puestos de contenido más elevado.
• Lograr el confort en el trabajo
• Mejorar la calidad del producto consecuencia del trabajo.
• Aumentar la eficacia productiva.
Entonces, la ergonomía tiene como objetivo adaptar los productos, tareas,
herramientas, espacios y en general, el medio ambiente a las capacidades
y necesidades de las personas, y con ello mejorar la eficiencia de los
trabajadores, la seguridad y el bienestar.

PRINCIPIOS O FUNDAMENTOS DE LA ERGONOMÍA

Rescaldo, F. (2004: 43-44) y colaboradores , consideran como principios
básicos de la Ergonomía el origen o razones fundamentales en las que se
basa esta disciplina técnica. Entre estos principios básicos destacan los
siguientes:
• Las condiciones de trabajo, tanto físicas como psicosociales
afectan a la salud de la persona.
• La técnica debe adaptarse a la persona.
• El confort en el trabajo no es un lujo, es una necesidad.
• Unas buenas condiciones de trabajo favorecen un buen
funcionamiento y mejoran la
productividad.
• La organización del trabajo debe contemplar la necesidad de que
los trabajadores participen.
• El trabajador es creador y debe facilitar su creatividad.
• El confort no es definible, es un punto de coincidencia entre una
técnica concreta y un
hombre concreto.
• Los grupos de población hay que tenerlos en cuenta con sus
extremos y no como hombre
medio.

pág. 17
 • Es preciso cubrir necesidades primarias del trabajo para poder
empezar con otras formas
de organización.
• Las condiciones de trabajo afectan a la persona, no sólo en el
trabajo, sino también en
su vida personal y social.

BASES DE CONOCIMIENTO DE LA ERGONOMÍA

 Las ciencias físicas y químicas
 La ingeniería
 La antropometría
 Biomecánica
 Medicina
 Fisiología Humana
 Psicología
 Sociología
 Ciencias Empresariales

11. ERGONOMÍA COGNITIVA

El adjetivo “cognitiva” refiere al término “cognición”, el cual hace

referencia a la adquisición, mantenimiento y uso de conocimiento. Sin
embargo, para el uso de la ergonomía laboral entendemos este término
de una forma amplia, que supera los límites de la cognición individual, tal
y como la estudia la psicología cognitiva. Por esta razón, es necesario
distinguir entre varios tipos de cognición. Si nuestro interés es estudiar el
conocimiento que una persona tiene hablamos de cognición mental. Por
otra parte, si lo que nos interesa es cómo varías personas comparten y se
comunican sus conocimientos hablamos de cognición comunicativa.
Finalmente, si nos interesa la transferencia de conocimiento entre una
persona y un artefacto hablamos de cognición distribuida. Por lo tanto, el
término cognición incluirá aspectos individuales y de grupo. Sin embargo,
debemos tener siempre presente que las características del sistema
cognitivo humano es el punto de referencia para estudiar la interacción.
Cuando combinamos los términos cognición ergonomía lo hacemos para
indicar que nuestro objetivo es estudiar los aspectos cognitivos de la
interacción entre las personas, el sistema de trabajo y los artefactos, con
el objeto de diseñarlos para que la interacción sea eficaz. Los procesos
cognitivos como percepción, aprendizaje y solución de problemas que

pág. 18
 juegan un papel importante en la interacción serán considerados para
explicar tareas cognitivas, tales como la búsqueda de información y su
interpretación, la toma de decisiones y la solución de problemas, etcétera.
En la Ergonomía Cognitiva actual, Cañas J., citando a varios autores
(Hollnagel y Wood, 1983; Woods, Johannesen, Cook, y Sater, 1994;
Wood y Roth, 1988; Rasmussen, Pejtersen y Goodstein, 1994) considera
que para encontrar una explicación completa a la conducta humana es
necesario que se tenga en cuenta la interacción entre el ser humano y el
ambiente dentro del que está inmerso. Este ambiente, dice, es lo que ha
empezado a llamarse un Sistema Cognitivo Conjunto dentro de un
contexto sociotécnico determinado, en las propuestas teóricas defendidas
por un grupo de autores que se agrupan en torno a lo que se ha venido
en llamar la Ingeniería de los Sistemas Cognitivos (Cañas, J. 2003: 2).
Llamamos interacción fundamentalmente a la comunicación entre el ser
humano y los demás elementos del sistema de trabajo, mientras que
reservamos el término comunicación para referirnos a la relación entre
dos personas. Cuando consideramos la interacción entre una persona y
un artefacto, debemos tener en cuenta, tanto la funcionalidad del
artefacto, como la interfaz de éste. Muchas veces podemos considerar la
interacción entre un apersona y un artefacto como la comunicación entre
agentes: cada uno tiene un rol que cumplir.

DEFINICIÓN
La Ergonomía Cognitiva, definida por la Asociación Internacional de
Ergonomía (IEA), "se ocupa de los procesos mentales, tales como la
percepción, la memoria, el razonamiento y la respuesta motora, que
afectan a las interacciones entre los seres humanos y otros elementos de
un sistema. Los temas relevantes incluyen carga de trabajo mental, la
toma de decisiones, el rendimiento experto, la interacción persona-
computadora, la fiabilidad humana, el estrés laboral y la forma como estos
pueden estar relacionados con el diseño de los sistemas humanos. La
ergonomía cognitiva estudia los procesos de cognición en el trabajo y
ajustes operativos, a fin de optimizar el bienestar humano y el rendimiento
del sistema" (IEA, 2019: párr. 8).
En esta relación entre la persona y el sistema de trabajo tenemos, por un
lado, el aspecto puramente físico que hace referencia a la estructura
muscular y esquelética de la persona y del que se ocupa la Ergonomía
Física. Sin embargo, hay otro aspecto de la relación entre la persona y el
sistema de trabajo que hace referencia a como una persona conoce y
actúa. Para poder realizar su tarea una persona tiene que percibir los
estímulos del ambiente, recibir información de otras personas, decidir qué
acciones son las apropiadas, llevar a cabo estas acciones, transmitir
información a otras personas para puedan realizar sus tareas, etc. Todos

pág. 19
 estos aspectos son el objeto de estudio de la Ergonomía Psicológica o
Cognitiva según Cañas y Waern, citados por Cañas, J. (2003: 2).

OBJETIVO
Cañas, J. afirma que el concepto de Sistema Cognitivo Conjunto supone
un replanteamiento de la definición de la Ergonomía Cognitiva entendida
como la Ciencia del Diseño. En este sentido el núcleo de la Ergonomía
Cognitiva debe ser el concepto de Problema de Diseño Cognitivo. El
diseño cognitivo trata de los problemas relacionados con diseñar un
trabajo cognitivo efectivo y las herramientas con las que se realiza ese
trabajo. Por tanto, el objeto de la Ergonomía Cognitiva se formula en torno
a los conceptos de trabajo cognitivo y herramienta (artefacto) cognitiva y,
consecuentemente, el objetivo de todo ergónomo cognitivo es el de
prescribir soluciones efectivas a los problemas de diseño cognitivo.
La Ergonomía cognitiva también conocida como Ingeniería Cognitiva hace
hincapié en el análisis de procesos cognitivos de operadores en industrias
modernas y en ambientes de trabajo similares. Los ejemplos incluyen el
diagnóstico, la carga de trabajo, el conocimiento de los procesos, la toma
de decisiones y la planificación. La Ergonomía Cognitiva tiene como
objetivo mejorar el desempeño de las tareas cognitivas a través de varias
intervenciones, entre ellas las siguientes:
 El diseño centrado en el usuario de la interacción hombre-máquina
y la interacción persona-computador(HCI);
 El diseño de los sistemas de tecnología de información que apoyan
las tareas cognitivas (por ejemplo, artefactos cognitivos);
 Desarrollo de programas de capacitación;
 Rediseño de trabajo para gestionar la carga de trabajo mental y
aumentar la fiabilidad humana.

METODOLOGÍA
Requiere de procesos de evaluación organizacional e industrial con un
conocimiento profundo, no solo de las exigencias de la situación de
trabajo, sino también, de las estrategias de usuario en la realización de
tareas cognoscitivas y sus limitaciones humanas. En algunos casos, los
artefactos o herramientas que se utilizan para llevar a cabo una tarea
pueden imponer sus propias restricciones y limitaciones (por ejemplo,
navegar por un gran número de pantallas GUI). Las herramientas pueden
también co-determinar la misma naturaleza de la tarea (Van der Veer,
G.C., 2008: 2614-2629).
En este sentido, el análisis de tareas cognitivas debe examinar tanto la
interacción de los usuarios con su entorno de trabajo y la interacción del
usuario con artefactos o herramientas; este último es muy importante, ya

pág. 20
 que los artefactos modernos (por ejemplo, paneles de control, software,
sistemas expertos) son cada vez más sofisticados. El énfasis radica en
cómo diseñar interfaces hombre-máquina y artefactos cognitivos de
manera que la actuación humana sea sostenible en los ambientes de
trabajo donde la información puede ser poco fiable, los eventos pueden
ser difíciles de predecir, varios objetivos simultáneos pueden estar en
conflicto, y el rendimiento del tiempo puede ser limitado (Lee, J.D., 2001:
238-250).

12. ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Según Litwin y Stringer estas son las escalas del Clima Organizacional:
a. Estructura: Esta escala representa la percepción que tienen los
miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas,
procedimientos, trámites, normas, obstáculos y otras limitaciones a que
se ven enfrentados en el desempeño de su labor. El resultado positivo o
negativo, estará dado en la medida que la organización pone el énfasis
en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre,
informal y poco estructurado o jerarquizado.
b. Responsabilidad: Es la percepción de parte de los miembros de la
organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones
relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben
es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio
jefe y saber con certeza cuál es su trabajo y cuál es su función dentro de
la organización.
c. Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organización utiliza más el premio que el castigo, esta dimensión puede
generar un clima apropiado en la organización, pero siempre y cuando no
se castigue sino se incentive el empleado a hacer bien su trabajo y si no
lo hace bien se le incentive a mejorar en el mediano plazo.
d. Desafío: Corresponde a las metas que los miembros de una organización
tienen respecto a determinadas metas o riesgos que pueden correr
durante el desempeño de su labor. En la medida que la organización
promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos
propuestos, los desafíos ayudarán a mantener un clima competitivo,
necesario en toda organización.
e. Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa
acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas
relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados,

pág. 21
 estas relaciones se generan dentro y fuera de la organización,
entendiendo que existen dos clases de grupos dentro de toda
organización. Los grupos formales, que forman parte de la estructura
jerárquica de la organización y los grupos informales, que se generan a
partir de la relación de amistad, que se puede dar entre los miembros de
una organización.
f. Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la organización sobre
la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros
empleados del grupo. Énfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma
vertical, como horizontal.
g. Estándares: Esta dimensión habla de cómo los miembros de una
organización perciben los estándares que se han fijado para la
productividad de la organización.
h. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír
diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen. En este punto muchas veces
juega un papel muy determinante el rumor, de lo que puede o no estar
sucediendo en un determinado momento dentro de la organización, la
comunicación fluida entre las distintas escalas jerárquicas de la
organización evitan que se genere el conflicto.
i. Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un
miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye
a ese espíritu. En general, la sensación de compartir los objetivos
personales con los de la organización.

13. CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional: es el conjunto de percepciones, sentimientos,
actitudes, hábitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interacción
dentro y entre los grupos existentes en todas las organizaciones.
Garibaldi, Wetzel y Ferreira, definen la cultura organizacional como un
conjunto de significados y valores que los miembros de una organización
tienen. Estos significados y valores son los bloques de construcción de
Cultura Organizacional y se expresan mediante símbolos,
comportamientos y estructura.
Kim, Lee & Yu, dicen que son los valores y normas compartidos de los
miembros de la organización.
Schein, quien describe la cultura organizacional como un patrón de
supuestos básicos inventados, descubiertos o desarrollados por un grupo
determinado” y quien resume el análisis de la cultura organizacional en
tres niveles fundamentales: el primero, denominado “artefactos
observables”; el segundo, “los valores”; y, por último, “los supuestos

pág. 22
 básicos subyacentes”. Según Schein, los artefactos son el entorno
construido física y socialmente en una organización, los valores
proporcionan los significados subyacentes e interrelaciones por el cual los
patrones de comportamiento y los artefactos pueden ser descifrados, y los
supuestos básicos representan un nivel inconsciente de la cultura, en que
los valores subyacentes, durante un período de tiempo, se dan por
sentados como una forma organizativa aceptable de percibir el mundo.

14. ANTECEDENTES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La historia del desarrollo organizacional tiene su origen en las aportaciones que
realizaron los estudiosos y practicantes de las ciencias de la conducta del
hombre, entre ellos se menciona a Bunker, Gindes, Lewicki, Robert Blake y
Herbert Shepard. En Estados Unidos surgió la idea de usar la tecnología de los
laboratorios de adiestramiento en sensibilización no para el desarrollo de los
individuos, si no para el de las empresas.
Los orígenes del desarrollo organizacional datan de 1957, el autor Douglas
Mac Gregor es considerado un estudioso del comportamiento y se dio a la
tarea de implantar un programa de desarrollo organizacional; otros autores,
entre ellos Herbert Shepard y Robert Blake, realizaron un programa de
entrenamiento.
Éste surgió en 1957 después de que tales investigadores de las relaciones
humanas fungieron como consultores internos y ofrecieron sus servicios a
personas en puestos gerenciales.
“El desarrollo organizacional se refiere a un gran esfuerzo para mejorar las
capacidades y habilidades en la solución de problemas organizacionales para
enfrentarse a cambios en su ambiente externo e interno”.
Es importante señalar que el desarrollo organizacional es un proceso que se
enfoca en la cultura y la estructura de la organización, se adecúa a las
necesidades de la organización que la va a implementar, no es un mecanismo
que hay que seguir o llevar paso a paso, no es un sustituto de una
administración que opera de manera ineficiente, sino que se implementa de
acuerdo con las condiciones de la organización.

MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL RELACIONADOS CON

CAMBIOS ESTRUCTURALES
Los cambios son constantes y se debe tomar en cuenta el ambiente interno y
externo para realizarlos. Los cambios son inicialmente generados por la alta
gerencia de la organización y varían de acuerdo con la situación, el ambiente
de trabajo, así como con la estructura y la tecnología que utilice la
organización. Se pueden encontrar cambios orientados hacia objetivos como:

pág. 23
  Cambios en los procedimientos de trabajo.
 Cambios en los productos.
 Cambios en la organización.
 Cambios en el ambiente de trabajo.
El origen del desarrollo organizacional menciona que los cambios tienen y
deben ser voluntarios, y con la participación activa de los integrantes para
propiciar el cambio deseado. Entre los aspectos a tener en cuenta están los
consignados en los siguientes modelos o procesos para el cambio estructural:
 Reunión del equipo de diagnóstico del gerente: el equipo de análisis hace
una evaluación periódica midiendo la eficiencia y eficacia de la organización.
Este equipo suele reunirse con un consultor externo, un colaborador de staff o
varios para los diversos departamentos. El equipo de trabajo está constituido
por todos los niveles de la organización.
Confrontación para establecer metas: los integrantes de la organización se
reúnen para fijar las metas para el cambio, esto se realiza en dos fases:
recopilación de la información y fijación de metas
Laboratorios de Sensitivity y Training: se integran grupos de doce personas
junto con el staff, para trabajar en las tardes por tres o cinco días, aprendiendo
de sus experiencias, entendiendo la interacción del equipo y los sentimientos.

15. SEGURIDAD E HIGIENE LABORAL

Los programas de seguridad e higiene es una de las actividades que se

necesita para asegurar la disponibilidad de las habilidades y aptitudes de
la fuerza de trabajo.
Desde el punto de vista de la administración de recursos humanos, la salud y la
seguridad
de los empleados constituye una de las principales bases para la preservación
de la fuerza laboral adecuada.
HIGIENE DEL TRABAJO
Se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la protección
de la integridad física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de
salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente físico donde se ejecutan.
Un plan de higiene del trabajo por lo general cubre el siguiente contenido:

1. Ambiente físico de trabajo, que implica:

 Iluminación: luz adecuada a cada tipo de actividad
 Ventilación: remoción de gases, humo y olores desagradables,
así como la eliminación de posibles generadores de humo, o
empleo de máscaras.
 Temperatura: mantenimiento de niveles adecuados de
temperatura.

pág. 24
  Ruidos: eliminación de ruidos o utilización de protectores
auriculares.
2. Ambiente psicológico de trabajo, incluye:
 Relaciones humanas agradables
 Tipo de actividad agradable y motivadora
 Estilo de gerencia democrática y participativa
 Eliminación de posibles fuentes de stress
3. Aplicación de principios de ergonomía, que incluye:
 Máquinas y equipos adecuados a las características humanas
 Mesas e instalaciones ajustadas al tamaño de las personas
 Herramientas que reduzcan la necesidad de esfuerzo físico
humano

OBJETIVOS DE LA HIGIENE DE TRABAJO SON:

1. Eliminar las causas de las enfermedades profesionales.
2. Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas
enfermas o portadoras de defectos físicos.
3. Prevenir el empeoramiento de enfermedades y lesiones.
4. Aumentar la productividad por medio del control del ambiente de trabajo.
CONDICIONES AMBIENTALES DE TRABAJO
Recordemos que la higiene en el trabajo busca conservar y mejorar la salud de
los trabajadores en relación con la labor que realicen, y ésta está
profundamente influida por tres grupos de condiciones:

a. Condiciones ambientales de trabajo: Son las circunstancias físicas

que cobijan al empleado en cuanto ocupa un cargo en la organización.
b. Condiciones de tiempo: Duración de la jornada de trabajo, horas
extras, períodos de descanso, etc.
c. Condiciones sociales: Son las que tienen que ver con el ambiente
o clima laboral (organización informal, estatus, etc.).

Los tres ítems más importantes de las condiciones ambientales de trabajo

son: iluminación, ruido y condiciones atmosféricas.
1. La iluminación se refiere a la cantidad de luminosidad que incide en el
lugar de trabajo. Un sistema de iluminación debe tener los siguientes
requisitos:
a) Ser suficiente
b) Ser constante y uniformemente distribuido.
El ruido se considera como un sonido o barullo indeseable.
2. El efecto desagradable de los ruidos depende de:
a) La intensidad del sonido.
b) La variación de los ritmos o irregularidades.
c) La frecuencia o tono de los ruidos.
La intensidad del sonido se mide en decibeles, la legislación

pág. 25
 laboral estipula que el nivel máximo de intensidad de ruido en el
ambiente de trabajo es de 85 decibeles.
3. Las condiciones atmosféricas que inciden en el desempeño del cargo
son principalmente la temperatura y la humedad.
SALUD OCUPACIONAL.
Una manera de definir salud ocupacional es la ausencia de enfermedades. Sin
embargo, riesgos de salud físicos y biológicos, tóxicos y químicos, así como
condiciones estresantes, pueden provocar daños a las personas en el trabajo.

 Estrés en el trabajo
El estrés es un conjunto de reacciones físicas, químicas y mentales de la
persona frente a estímulos o elementos productores de estrés en el
ambiente.

¿Qué provoca estrés en las personas durante el trabajo?

 Aspectos negativos
 Autoritarismo del jefe
 Irrespeto de los compañeros de trabajo
 Desorganización
 Baja moral y mal humor
 Rigidez en los procedimientos
 Falta de consideración a las personas
 Ruido
 Como disminuir el estrés en el trabajo
1. Tener relaciones cooperativas, compensadoras y agradables
2. No intentar obtener más de lo que cada uno puede hacer
3. Desarrollar relaciones constructivas y eficaces con el gerente
4. Negociar metas con el gerente
5. Estudiar el futuro y aprender cómo enfrentar eventos posibles
6. Caminar por la oficina para mantener la mente tranquila y abierta
7. Salir de la oficina para mantener la mente tranquila
8. Reducir el tiempo de concentración
9. Limitar interrupciones

SEGURIDAD EN EL TRABAJO
La seguridad del trabajo es el conjunto de medidas técnicas, educacionales,
médicas y psicológicas empleadas para prevenir accidentes, tendientes a
eliminar las condiciones inseguras del ambiente, y a instruir o convencer a las
personas acerca de la necesidad de implantación de prácticas preventivas.
1. Un plan de seguridad implica, necesariamente, los siguientes requisitos:
La seguridad en sí, es una responsabilidad de línea y una función de
staff frente su especialización.
2. Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamaño, la
localización de la empresa, etc., determinan los medios materiales
preventivos.

pág. 26
 3. La seguridad no debe limitarse sólo al área de producción. Las oficinas,
los depósitos, etc., también ofrecen riesgos, cuyas implicaciones atentan
a toda la empresa.
4. El problema de seguridad implica la adaptación del hombre al trabajo.
La seguridad del trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a
movilizar elementos para el entrenamiento y preparación de técnicos
y operarios, control de cumplimiento de normas de
seguridad, simulación de accidentes, inspección periódica de los
equipos de control de incendios, primeros auxilios y elección, adquisición
y distribución de vestuario del personal en determinadas áreas de la
organización.
5. Es importante la aplicación de los siguientes principios:
o Apoyo activo de la Administración. Con este apoyo los
supervisores deben colaborar para que los subordinados trabajen
con seguridad y produzcan sin accidentes.
o Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la
seguridad.
o Instrucciones de seguridad a los empleados nuevos.
La seguridad de trabajo complementa tres áreas principales de
actividad:
1. Prevención de accidentes.
2. Prevención de robos.
3. Prevención de incendios.
La seguridad es una función de Staff, pero su cumplimiento es responsabilidad
de Línea. El departamento de Recursos Humanos es el responsable de
coordinar los programas de comunicación y entrenamiento en
seguridad. Pero el éxito del mismo, dependerá de la acción de los Directores y
Supervisores, como también de la conducta, que en consecuencia, los
empleados adopten.

pág. 27
BIBLIOGRAFÍA

- Cantillo, J. (2013). Incidencia de la cultura organizacional en el

desempeño. Revista Económicas CUC, Vol. 34, No. 1, pp. 131-152.
Barranquilla, Colombia: Editorial Educosta.
- Peralta, Rodrigo. (2002). El Clima Organizacional. Descargado de:
https://www.gestiopolis.com/el-clima-organizacional/
- Cañas, J. (2003). Ergonomía Cognitiva: El estudio del Sistema Cognitivo
Conjunto. España: Universidad de Madrid.
- Organización Internacional del Trabajo (1998). Capítulo 29. En
Enciclopedia de salud y seguridad en el trabajo (29.1 - 29.102). Laurig, W.
y Vedder, J. Madrid: Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales,
Subdirección General de Publicaciones.
- Rescaldo, F. (2004). Ergonomía y Salud. España: Junta de Castilla y León
(Gráficas Varona).
- Van der Veer, G.C. (2008). Cognitive Ergonomics in Interface Design –
Discussion of a Moving Science. In Journal of Universal Computer Science
14 (16): 2614-2629.
- Lee JD (2001). Emerging challenges in cognitive ergonomics: managing
swarms of self-organizing agent-based automation. In Theoretical Issues
in Ergonomic Science 2 (3): 238-250. doi:10.1080/14639220110104925
- Robbins, Stephen P. (2009). Comportamiento Organizacional. La
personalidad y los valores. Personalidad. Ed. Pearson. Pag. 107.
- ROBBINS, Stephen P. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. ,8ª
Edicion al Prentice, México, 1999.
- http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/corganizaci
onal.htm
- https://www.gestiopolis.com/el-comportamiento-organizacional/
- Sergio García M. (2016). Análisis de puesto de trabajo y selección de
personal
- José Carrasco Carrasco (2009). Análisis y descripción de puestos de
trabajo en la administración actual.
- https://revista.cemci.org/numero-2/documentos/doc2.pdf
- https://s3.amazonaws.com/academia.edu.documents/34690348/Desarrol
lo_organizacional.pdf?response-content-
disposition=inline%3B%20filename%3DDesarrollo_organizacional.pdf&X

pág. 28