Figueroa, (2004) - Cayapa Inteligencia Emocional Instrumento Clave en La Organizaciones
Figueroa, (2004) - Cayapa Inteligencia Emocional Instrumento Clave en La Organizaciones
Figueroa, (2004) - Cayapa Inteligencia Emocional Instrumento Clave en La Organizaciones
Inteligencia emocional:
instrumento clave en las
organizaciones asociativas del
siglo XXI
RESUMEN: Considerando el contexto del cambio
María de la Luz Figueroa Manns
evolutivo del mundo de hoy, este artículo aspira
Centro de Investigaciones para el
ser un aporte al desarrollo personal/organizacional
Desarrollo Integral Sustentable (CIDIS)
en el campo de la economía social. A partir de la
Universidad de Los Andes
revisión de los planteamientos contemporáneos
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relativos a la excelencia humana y el desarrollo
organizacional, se arriba al concepto de inteligencia
emocional, señalado como concepto clave para las
nuevas organización del siglo XXI. Se analiza el
clima organizacional como el espacio-tiempo
donde se concretiza el crecimiento psicosocial que
entraña la práctica cotidiana de las competencias
emocionales.
Palabras clave: inteligencia emocional, clima
organizacional, organizaciones, organizaciones
asociativas, economía social.
Introducción
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Hay cada vez mayor consenso en que sólo un cambio profundo en la orientación
de la mentalidad humana puede incidir en una verdadera elevación sostenida y
sustentable de la calidad de vida en sentido planetario. Pues la prosperidad humana no
perdura cuando está basada en el mero conocimiento, sólo en el avance tecnológico, o
en la supremacía de la intelectualidad. Por el contrario, el verdadero progreso implica
la conciencia de la unicidad de todo lo existente, de la existencia de una diversidad
dentro de esa unidad; de los deberes implicados en la autorresponsabilidad y en la
corresponsabilidad planetaria; de una nueva actitud ante los problemas y dificultades;
de la proyección proactiva de positividad en todos los campos del quehacer humano.
Se trata de un profundo cambio de mentalidad con repercusiones aún
desconocidas, en la medida que la elevación de la calidad interna reviste de poder al
individuo, generando una reacción en cadena en todos los aspectos de la vida humana,
por la profunda interdependencia existente entre los sentimientos y actitudes y los
procesos socio-histórico-culturales y naturales. En este sentido, el desarrollo social es
siempre un proceso psicosocial y el desarrollo organizacional es siempre un proceso
de desarrollo personal-organizacional. Lo anterior significa que la formación-
capacitación del capital humano constituye un factor fundamental del progreso y que
dentro de esta capitalización el desarrollo y perfeccionamiento afectivo es clave.
Según James (1996: 22-23), nuestra misión actual es de carácter evolutivo y
según ella, lo que se necesita es una nueva mentalidad más flexible, la habilidad para
“pensar en tiempo futuro”; “enseñar a nuestra mente” a pensar de manera distinta, a
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futuro de las decisiones presentes”. Según Ribeiro (1997: 17), “Para que Ud. cree y
mantenga el éxito en el futuro, es necesario que sea más navegante que estratega, que
establezca redes de contacto en lugar de actuar jerárquicamente, que sea flexible y no
rígido”. En palabras de Sukuinushi Sama (2000: 387), “agradeciendo por la alegría de
vivir tranquilamente, no se olviden del desastre ni siquiera en tiempos de paz”. Según
un antiguo dicho: “El mejor momento para reparar un tejado es cuando el tiempo está
estable y brilla el sol”. Desde diferentes ámbitos todos ellos nos están diciendo que
para sobrevivir hay que prever el futuro. Pero ese futuro entraña cambios inéditos,
desconocidos para nosotros, y ya se encuentra en el aquí y ahora...
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mental requiere del desarrollo del pensamiento lógico y moral, lo cual ocurre
principalmente por efecto de la co-operación con los demás. Por su parte, los estudios
de Humberto Maturana (1995: 19-22) el campo biológico evidencian que la cooperación
es un factor evolutivo. Observa que “los seres humanos somos seres que pertenecemos
al presente de una historia amorosa, no de agresión o de competencia”. Que: “Si en la
historia de los seres vivos hay algo que no puede surgir en la competencia, eso es el
lenguaje.” Observa que el fenómeno de competencia que se da en el ámbito cultural
humano, que implica contradicción y negación del otro, no se da en el ámbito biológico
no humano. En sus palabras, “Los seres vivos no humanos no compiten, se deslizan
unos entre otros y con otros en congruencia recíproca al conservar su autopoiesis y su
correspondencia con un medio que incluye la presencia y no en contradicción con
ella” (Maturana, 1995: 19).
Es evidente que cuando los individuos adquieren competencias cooperativas
logran más que la suma de las competencias individuales, y según la actividad se torna
más compleja y colaborativa, el trabajo en unión tiene ventaja competitiva. En la
actualidad, el paradigma mismo de la invención, aun en la ciencia, está pasando de lo
individual a la colaboración. Dice Broer (cit. por Goleman, 1999: 134) que “en los
complejos territorios de la tecnología moderna y los negocios estamos, claramente, en
una época en las que rara vez las ideas de una sola persona llevan a un progreso
importante”.
Por otra parte, no hay dudas que el modelo actual de “sociedad del bienestar”;
incluso el mismo concepto de progreso, se encuentra seriamente cuestionado,
apareciendo nuevos modelos organizacionales, y reapareciendo con gran fuerza otros,
que buscan aportar al desarrollo a partir de la unificación sinérgica, la participación, la
cooperación, el altruismo. Entre estas organizaciones, cuyo origen sin embargo no es
nuevo, sino que se remonta al inicio mismo de las organizaciones humanas, se
encuentran las organizaciones asociadas.
Diferentes han sido los nombres con los cuales se han denominado las
organizaciones referidas a la economía asociativa: cooperativas, organizaciones de la
comunidad, organizaciones sin fines de lucro, organizaciones no gubernamentales,
organizaciones de desarrollo social, organizaciones de la sociedad civil (OSC),
organizaciones del tercer sector (OTS). Una característica principal las sitúa en un
nivel privilegiado en el campo del desarrollo socioeconómico, al compartir el rasgo de
no tener el lucro como fin prioritario. A diferencia de una empresa orientada al beneficio
material, la finalidad de la empresa asociada es gestionar recursos productivos con
objetivos que van más allá de los meros beneficios monetarios. Esto las distingue de
las organizaciones del Estado y de las empresas privadas. Ellas combinan la producción
de bienes colectivos con objetivos de desarrollo social, buscando producir y negociar
bienes y servicios en forma privada, interactuando como proveedores con el sector
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El desarrollo organizacional
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por participación directa de los equipos; reconocimiento del consumidor del producto,
ambiente propicio para la estabilidad laboral y la integración a la comunidad.
A fines de los ochenta Stephen Covey, apoyado en la llamada ética del carácter,
propone un modelo de actitudes y hábitos para la efectividad sobre la base de principios
y directrices para la conducta humana. Entiende por hábito el producto de una
intersección del conocimiento, la capacidad y la motivación. Señala que el continuum
de la madurez va de la dependencia, pasando por la independencia, hasta la
interdependencia (Covey, 1998). Este modelo identifica dos grupos de hábitos
necesarios para generar relaciones sanas y productivas con los demás. El primer grupo
de hábitos a desarrollar, que él denomina “victoria privada” permiten pasar de ser
dependientes del entorno (paradigma del tú) a ser independiente de este (paradigma
del yo). Estos hábitos son: 1. Ser proactivo (principio referido a la visión personal; 2.
Comenzar con un fin en la mente (liderazgo personal apoyado en principios; 3.
Establecer primero lo primero (principio de administración personal). Este primer
grupo de hábitos tiene que ver con el autodominio y constituye la esencia del desarrollo
del carácter. Es considerado requisito para el segundo conjunto de hábitos, que son los
que permiten pasar a ser interdependientes (paradigma del nosotros) y desarrollar
habilidades relacionadas con el trabajo de equipo, la cooperación y la comunicación.
A este segundo grupo de hábitos Covey los denomina “victoria pública”, y son: Pensar
en ganar-ganar, (liderazgo interpersonal); Procurar primero comprender y después
ser comprendido (principio de la comunicación); Buscar la sinergia (principio en
relación de la cooperación creativa y Tomar tiempo para renovarse (principio que
corresponde a la autorrenovación).
Otro aporte valioso es el de Peter Senge (1990), quién identifica cinco aspectos
claves, -llamados por él “disciplinas”- que considera necesarias para crear una
organización en aprendizaje permanente. Ellas son: 1) la construcción de una visión
común, definida como el proceso de crear un propósito y una identidad para la
organización que inspiren y motiven a todos los miembros de esa organización. 2) el
aprendizaje en equipo: manera de formar equipos eficaces. 3) los modelos mentales:
creencias inconscientes de los individuos y los grupos que configuran su
comportamiento y sus decisiones. Se trata de sacar a la luz las creencias limitantes y
cambiarlas por otras que conduzcan a mejores decisiones y acciones. 4) la maestría
personal: compromiso vitalicio con el perfeccionamiento personal. 5) “la quinta
disciplina” es el pensamiento sistémico”, muy distinto de nuestros procesos
tradicionales de pensamiento lineal. Pensar de un modo sistémico acerca de una
organización significa contemplar la interconexión de sus partes y percibir el proceso
de cambio en la estructura de organización; así como la dirección de cambio. Según
Senge, es necesario hacer explícitas estas habilidades y cultivarlas en las organizaciones,
lo que corresponde al campo de la formación humana, no sólo referido al aprendizaje
de habilidades del pensamiento, sino también y principalmente, al aprendizaje de
habilidades emocional-sociales. La autorregulación de emociones y sentimientos, es
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para él requisito del desarrollo del pensamiento y ambos, en forma conjunta, participan
en el proceso de desarrollo y perfeccionamiento de las personas y de sus organizaciones..
A partir de estos trabajos, es posible identificar una extensa red de investigadores
que comienzan a visualizar la organización como un sistema orgánico que depende del
aprendizaje conjunto, tanto cognitivo como emocional-social, de todos los involucrados.
Según esta concepción, el éxito de la organización depende directamente del éxito en
la manera de vivir la vida de sus integrantes, según la cual no sólo es importante el
esfuerzo de todos los miembros por entregar lo mejor de sí, sino que también ayudar a
otros, colaborara, compensando sus deficiencias, en un clima de alta positividad.
Lo anterior implica que la capitalización humana es fundamental, pero dentro de
ésta, no es el peso del capital intelectual el que determina el éxito, sino que existe un
capital que incide doblemente y este es el capital emocional. Al respecto dice Gil Adí
(2000: 15):
Durante décadas hemos admirado a aquellos que consideramos brillantes
intelectualmente, que pueden resolver problemas matemáticos complicados, con gran
capacidad de abstracción racional. Nuestra admiración ha estado dirigida a las
capacidades cognitivas del cerebro. En definitiva hemos admirado a los individuos
con grandes “capacidades técnicas”. Las habilidades “blandas”, no racionales, eran
atribuidas a los poetas. Sin embargo, los académicos con sus teorías cognitivas no
podían explicar por qué existía tan poca relación entre buenas notas y el éxito en la
vida, por qué el más “inteligente” de la clase no era, después, el sobresaliente en su
profesión, o cuales son las cualidades que determinan en éxito.
Hay cada vez mayor consenso en que “La excelencia no está en la competencia
técnica sino en el carácter”. La motivación al logro, el comportamiento orientado a la
tarea, el manejo tecnológico, ya no son considerados suficientes en el campo de la
productividad, sino que lo que ocupa el primer plano es el aprendizaje de las habilidades
de comunicación y de relación interpersonal. Y esto sucede en todos los niveles,
según los estudios sobre problemas psicológicos y físicos de ejecutivos (Campbell,
cit. por Gil Adí, 2000: 16), que señalan que estos no corresponden a deficiencias en las
“habilidades técnicas”, sino que a deficiencias en las “habilidades interpersonales”.
De modo que la administración incluye ahora también la administración de personas.
En este contexto ha surgido el concepto de organizaciones inteligentes, referido
a aquellas organizaciones donde todos sus miembros, en todos los niveles, sobre la
base de un clima emocional armónico, aprenden mediante el trabajo cooperativo, se
involucran en el mejoramiento conjunto de los demás y de la organización. Esto significa
que los miembros de estas organizaciones son capaces de ultrapasar los conflictos y
trabajar por una meta común, aprendiendo en forma cooperativa, en la interacción con
los demás. El concepto de organizaciones inteligentes deriva del reconocimiento de
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que existe un conjunto de “destrezas para la vida” (Goleman, 1996: 302), referidas al
manejo inteligente del aspecto emocional-social. Se trata de un conjunto de
competencias que constituyen un tipo especial de inteligencia: la “inteligencia
emocional”, que ha pasado a ser visto como un concepto clave para el desarrollo de
las organizaciones.
La capacidad de dirigir las propias emociones, tiene un antecedente en el mundo
occidental en Aristóteles, quién, hace más de veinticinco siglos, afirmaba que todos
podemos enfadarnos, pero que muy pocos son capaces de enfadarse en el momento
adecuado, con la persona adecuada, por el motivo adecuado, en el tono adecuado.
También la sabiduría popular tiene clara esta capacidad. En los años noventa, las
investigaciones en el campo de la neuropsicología (Damasio, 2001), identifican el
papel fundamental de las emociones y su base fisiológica. Por una parte, existe una
zona cerebral concreta que acoge las emociones, y, por otra, los circuitos neuronales
se van conformando de un modo u otro dependiendo de cómo vayamos tomando las
decisiones: siguiendo el circuito del sistema límbico (emocional-espontáneo) o el
circuito del córtex racional-pensante). Cualquier cambio profundo requiere una
recomposición de hábitos arraigados en el pensar, en el sentir y en la conducta. El
aprendizaje emocional requiere, además, un cambio en el plano neurológico: debilitar
la costumbre existente y, a la vez, remplazarla por otra mejor y es la vida cotidiana el
escenario para dicho aprendizaje.
La inteligencia emocional como término, fue utilizado por primera vez en 1990
por John Mayer de la Universidad de New Hampshire y Peter Salovey de la Universidad
de Yale. A partir de los trabajos de Mayer y Salovey se han realizado numerosas
investigaciones en el campo de la inteligencia emocional, entre las cuales podemos
mencionar como principal aporte el de Daniel Goleman, (1996, 1999), quien ha hecho
clásico el término IE. Goleman otorga mucho mayor peso en el éxito organizacional a
las aptitudes emocionales que a las facultades cognitivas, señalando que estas son
susceptibles de ser desarrolladas durante toda la vida. Observa que las reglas del trabajo
están cambiando y que nuevas aptitudes personales están pasando a ser las determinantes
del ingreso, permanencia y desarrollo laboral en las empresas. Al respecto, Goleman
(1999) afirma que numerosas evidencias apuntan a que la aptitud emocional es una
capacidad aprendida que origina un desempeño laboral sobresaliente. Lo decisivo es
saber manejarse a sí mismo, llevarse bien con los demás, de modo tal de poder trabajar
juntos en pos de una meta común. Señala que las aptitudes emocionales son dos veces
más importantes que el intelecto puro y la pericia como contribución a la excelencia, y
que esto se mantiene en todas los trabajos y en todo tipo de organizaciones.
Goleman plantea (1999: 59), un conjunto de cinco grupos de habilidades
emocionales a las que denomina “aptitudes para el vivir”: conciencia de uno mismo
(reconocer nuestros propios sentimientos), autodominio (ser capaces de
autorregularnos), automotivación (ser proactivo ante las más diversas situaciones),
empatía (reconocer los sentimientos de los demás), y habilidades sociales (manjar
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adecuadamente nuestras relaciones con los demás). Goleman coincide con Howard
Gardner (1995), quien identifica, como parte del conjunto de inteligencias que propone
en su Modelo de Inteligencias Múltiples, dos inteligencias: las inteligencias
intrapersonal e interpersonal (la calidad de la relación conmigo mismo y con los
demás). Ambas inteligencias corresponden al concepto de IE de Goleman.. Sin embargo
para lograr un desempeño excelente no basta con poseer una o dos de las aptitudes
señaladas por Goleman, sino dominar su combinación total.
La capacidad de autocontrol afectivo es una competencia fundamental en los
directivos y base fundamental del liderazgo. El estudio de los puestos ejecutivo y de
liderazgo empresarial muestra que la efectividad depende de la aptitud emocional. En
estudios posteriores, el mismo Goleman (1999) presenta evidencia empírica de que,
conforme se avanza hacia niveles jerárquicos más altos en la organización, la eficacia
del líder está cada vez más relacionada con la posesión dela IE. Sólo una facultad
cognitiva parece distinguir a los trabajadores excelentes y esta es el reconocimiento
de patrones, la visión panorámica”, que permite captar las tendencias significativas
del torrente de información y proyectarse estratégicamente hacia el futuro. Salvo esta
excepción, la superioridad intelectual o técnica no desempeña papel alguno para triunfar
como líder.
Por otra parte, existe lo que se denomina “el excedente positivo”, referido a la
repercusión del desarrollo de la IE en otros aspectos de la vida, a los cambios
concomitantes en la actitud y en las habilidades. Al respecto Goleman (1996: 48)
plantea que los sentimientos son típicamente indispensables para las decisiones
racionales, puesto que ellos nos señalan la dirección correcta; “donde la pura lógica
puede ser mejor utilizada”. De modo que las emociones están tan comprometidas en el
razonamiento como lo está el pensamiento. De hecho, el poder manejar el propio
funcionamiento emocional lleva a la optimización del CI, puesto que el individuo al
conocerse más a sí mismo y ser capaz de manejar regular sus reacciones emocionales,
puede potenciar en forma más reflexiva sus recursos intelectuales y ganar su desempeño
a nivel del aprendizaje, de la toma de decisiones, de la solución de problemas, entre
otras cosas.
Numerosos investigadores están incursionando, desde diversos campos, en el
tema de la IE. En el campo de la productividad se encuentran, entre otros, los estudios
de: Manrique (1996), Cooper y Sawats (1998); Weisinger (1998), Siliceo y otros (1999),
Childre y Cryer (2000); Gil Adí (2000), Cardona (2001), aportando evidencias que las
emociones y afectividad son un factor fundamental en la experiencia laboral que en
forma significativa establecen el rumbo que sigue una empresa, y .hasta la vida de una
persona, puesto que en la existencia humana siempre: “El corazón acompaña a la
razón”. Al respecto, Cardona (2001) señala que la voluntad humana no actúa
directamente sino que a través de la racionalidad, la afectividad y virtualidad (o fuerza
de voluntad) que constituyen la madurez de una persona y a las cuales llama
“metacompetencias”, o competencias necesarias para adquirir cualquier competencia.
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otra mas, hasta producir resultados muy superiores a lo que habría podido lograr
hacer uno solo”. La explicación de este aspecto del desempeño de equipos reside
para él en la relación entre sus miembros. Para él los talentos básicos para la
coordinación social son: La creación de vínculos que alimenta las relaciones
instrumentales; la colaboración y cooperación que permite trabajar con otros en pos
de metas comunes y las habilidades de equipo, que crean sinergia para trabajar en
pos de las metas grupales. De esta manera, él plantea la importancia de las conexiones
en red que considera el secreto del éxito en las organizaciones pues permiten reunir
personas, proyectos y capitales. Las redes de contactos personales serían como una
especie de capital personal, pero el progreso laborar de una persona depende de, en
mayor o menor medida, del trabajo de toda una red. El fortalecimiento de las afinidades
es básico para desarrollar relaciones donde la empatía suele emerger de manera natural
Por su parte, Maturana y Nisis (1995: 12), sostienen que todos los seres humanos,
salvo situaciones extremas de alteraciones neurológicas, por el sólo hecho de existir
en el lenguaje, somos igualmente inteligentes. Las dificultades surgen o resultan de
interferencias en lo que llaman «biología del amor”, o clima de aceptación del otro
como otro legítimo. Plantean que las distintas emociones tienen distintos efectos
sobre la inteligencia, así, la envidia, la competencia, la ambición, reducen la
inteligencia. Sólo el amor la amplía. Por esta razón las dificultades de aprendizaje y
conducta relacional que los seres muestran en su vida surgen de la negación del amor
como espacio de convivencia y se corrigen restituyendo dicho espacio (Maturana y
Nisis, 1995: 18-19).
En este mismo sentido, Childre y Cryer (2000) indican que las emociones mal
controladas desgastan o distorsionan nuestras percepciones. Por el contrario, al
equilibrar y entender las emociones, la mente se vuelve mucho más efectiva, sagaz, y
definida. Por este motivo, un clima organizacional sano aumenta la productividad.
Ellos identifican seis dimensiones fundamentales en el clima organizacional que son:
Reconocimiento, Claridad, Contribución, Apoyo, Expresión Personal y Desafío. Como
resultado de la administración emocional equivocada y de las prácticas administrativas
limitadas, según los autores, un “virus emocional” ataca a muchas organizaciones en
la actualidad. El aprendizaje en las organizaciones tiene lugar cuando el “sistema
inmunológico” de la organización es fuerte y vibrante, cuando el clima organizacional
favorece la capacidad de adaptación, la flexibilidad, el cuidado y la apreciación. El
entendimiento de la diferencia entre el conocimiento y la inteligencia es esencial para
el liderazgo de una organización, y la creación de organizaciones inteligentes es para
ellos la máxima meta de las organizaciones.
A modo de conclusión
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