El proceso de cambio en una organización, puede tener diferentes orígenes; éstos pueden

variaren función de la orientación o necesidades da la empresa. En este contexto, la

necesidad de cambiar puede deberse a:

 Estancamiento de la organización, apatía de los trabajadores, exceso de

burocratización.
 Presencia de la competencia.
 Introducción de nuevas tecnologías.
 Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercialización de nuevos
productos.
 Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada.
 Obtención de mayores rendimientos financieros.
 El convencimiento de la dirección de conducir a la organización hacia otras
orientaciones.
 El interés de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa.
 Influencia o presión por parte de los compradores o clientela para que la empresa
asuma nuevos programas o procesos.
 Instrucciones directas del corporativo.
 Normas o requisitos nacionales o internacionales.

El clima optimo para el cambio.

Sus elementos:

 Sentido de identificación e influencia en la organización.

 Apertura a la actitud creativa.
 Deseo de cambio.
 Reconocimiento.
 Trabajo en equipo.
 Visión común.

Sentido de Identificación e influencia en la organización.

Donde en el trabajador se percibe al menos que éste es consciente de que ejerce una
influencia auténtica sobre las modificaciones que se hacen al sistema de trabajo en su
conjunto, que se le toma en cuenta y que puede contribuir cuando se trata de cambiar.

Apertura a la actitud creativa.

En base a las experiencias o transformaciones optimas, mantienen en la organización un

conocimiento de creatividad e innovación. Por tal motivo, cuando menos el estímulo y la
aceptación formal de éstas cualidades como parte del desempeño, son propicias para la
aceptación de cambios culturales en la organización.
Deseo de cambio.

Este se da debido a un grado de insatisfacción con lo existente en la empresa y en

consecuencia una expectativa mas clara al cambio. No es en una atmósfera de crisis donde
tiene lugar el mejor cambio. El clima ideal es aquél donde no prevalezca la frustración.

Reconocimiento.

Aún cuando no sean favorables los antecedentes de reconocimiento en la organización,

estos son de gran ayuda, para avanzar en los procesos de transformación y cambio, ya que
el propósito, es vencer la indiferencia de los superiores para reconocer el esfuerzo y la
aportación de su personal.

Trabajo en equipo.

Antecedentes de trabajo en equipo en este sentido, significan por una parte, que la gente
confía mutuamente y que puede compartir entre sí esfuerzos y decisiones. Por otro lado la
presencia del trabajo grupal es excelente para cimentar futuros equipos de trabajo.

Visión común.

La presencia de un sistema de valores/creencias es tierra fértil para asumir con base en

éstos una nueva cultura organizacional. A la vez que se propicia la concentración de
esfuerzos y recursos.

3.2.1 Factores de cambio.

El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:

El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio).Que puede ser un individuo, un grupo,
una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del mundo.

 El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de

cambio).Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en
proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio
se lleve a cabo con éxito.
  Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar).Un estado
deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del
agente de cambio, desea alcanzar.

Un ejemplo práctico en donde participan estos factores podría ser el siguiente:

El enfoque para realizar los procesos de transformación está conformado por la necesidad
de un sentido de dirección compuesto por la estrategia de negocio, los procesos claves
necesarios para su ejecución, estableciendo las necesidades de apoyo tecnológico, así como
el perfil y comportamiento de las personas necesarias para ejecutar dichas actividades y la
forma en que se estructuran mediante un modelo organizacional. El eje central de nuestras
asesorías es la experiencia de nuestro cliente, sus necesidades y características.

Razones de Oposición al Cambio.

El grado de cambio efectivo en las relaciones depende del grado en que se haya logrado la
diferenciación e integración. Además, los grupos pueden oponerse al proceso por varias
razones:

 Temor de resultados en que se arriesgue todo.

 Considerar un proceso de gana o pierde, un vencedor y un vencido.
 Temor de perder individualidad.
 Las partes interesadas consideran que el proceso de integración requiere de
modificar o perder la individualidad o identidad; o que se exija conjuntarlas (en
sentido patológico); y renunciar a la propia idiosincrasia.
 Temor a perder el control.
 Suponer que cada grupo perderá posiciones o que tendrá que renunciar a todo o a
parte del control.
La resistencia al cambio es un fenómeno psicosocial que nos muestra básicamente tres
aspectos:

 Habla de la importancia que el sistema concede al cambio.

 Informa sobre el grado de apertura que la organización tiene.
 Facilita la detección de los temores que el sistema experimenta y los efectos que
presiente.

3.2.2 Proceso de cambio.

Es un proceso que se lleva a cabo para que una empresa u organización, llegue a ser
diferente, Todas las organizaciones cambian pero el punto que se debe tener presente en el
proceso de cambio es que este guiado a objetivos óptimos de la organización.

Cambio Organizacional se define como: “la capacidad de adaptación de las organizaciones

a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante
el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que
sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional
“(figura 3.3).

En la figura anterior se muestra como el conocimiento, las actitudes, la conducta individual

y grupal son factores que interfiere en el cambio dependiendo del tiempo y del grado de
dificultad.

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

Internas.

Son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del
comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución,
representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden
estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias
metodológicas, cambios de directivas, etc.
Externas.

Son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios

de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de
calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.

En la siguiente figura podemos apreciar las fuerzas que intervienen en el cambio

organizacional.

Los Cambios planeados surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para
transformarlo en otro mucho más provecho, en este proceso de transformación,las fuerzas
deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse,
(Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un cambio,
debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas.

El Proceso de Cambio Planeado.

El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:

Diagnóstico de la Situación.

Esta basado en todas las actividades encaminadas a lograr una visión mas clara en cuanto a
la situación que se desea cambiar, Es decir realizar un diagnostico, y determinar si
realmente existe la necesidad de cambio, para orientar adecuadamente los esfuerzos de
cambio.

Determinación de la situación deseada.

Es aquí donde se compara la situación actual en la empresa, con respecto a los resultados
obtenidos en la etapa de diagnóstico, y así mismo con los cambios esperados para,
posteriormente determinar una situación deseada. En ocasiones ambas son idénticas, pero
muchas veces no. La diferencia entre ésta última y la ideal consiste en lo que podríamos
llamar el factor de realismo, es decir, la situación deseada es la que podemos alcanzar,
aunque no represente lo óptimo.

Determinación de los cauces de acción a seguir.

En esta etapa se procede a elegir y desarrollar los procedimientos óptimospara realizar la

transformación con respecto a la situación en la empresa, con base en los resultados del
diagnóstico y la determinación de la situación deseada.

Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:

 Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como consecuencia del cambio, en

términos de resultados observables y de preferencias cuantificables.
 Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.
  Elección de los Medios Concretos de Acción.
 Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción.
 Establecimiento de un plan de acción.
 Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación.

Ejecución de las Acciones.

La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también deben

preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el plan es
respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el
logro de los objetivos.

Evaluación de los Resultados.

Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de
medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influencias explica esos
resultados.
n un contexto tan variado y multicultural, no sólo entre sociedades sino también entre
empresas, resulta importante comprender el origen de la cultura y sus significados.
Cultura o civilización es todo complejo que incluye creencias, arte, moral, ley,
costumbres y cualquier otra capacidad y hábitos adquiridos por el hombre como
miembro de la sociedad (Taylor, 1871). En castellano la palabra cultura estuvo
largamente asociada a las labores de la labranza de la tierra, significando cultivo
(1515); sin embargo, este término derivó en diversos aspectos, dejando atrás su
verdadero significado y, como pasa con otras palabras, se fue utilizando
arbitrariamente, de ahí que cultura se entienda como un proceso que determina
niveles socioeconómicos, aquello que sólo se encuentra en los museos, sin embargo la
cultura se encuentra en todo lo que hacemos y decimos como grupo social, la misma
organización lo es. Iniciemos pues por esclarecer este concepto.

En 1931, Malinowski, antropólogo de origen polaco, complementó la definición clásica

apuntada por Taylor en 1871 al señalar que, además de las ideas, la cultura
comprende los hábitos y los valores, los artefactos heredados y los procesos técnicos.
Tratando de resolver el problema de la falta de una definición común, en 1952,
Kroeber y Kluckhoholm, revisaron todas las definiciones de cultura que se habían
escrito hasta su tiempo, y formularon una definición que, aunque extensa, toma en
cuenta todas las particularidades y cualidades de la cultura, que a su juicio satisfacían
las necesidades conceptuales de la Antropología Cultural de su época, definiéndola de
la siguiente manera:

La cultura consiste en pautas de comportamiento, explícitas o implícitas, adquiridas y

transmitidas mediante símbolos y constituye el patrimonio singularizador de los grupos
humanos, incluida su plasmación en objetos. El núcleo esencial de la cultura son las
ideas tradicionales (es decir, históricamente generadas y seleccionadas) y,
especialmente, los valores vinculados a ellas; los sistemas culturales, pueden ser
entonces considerados, por una parte, como productos de la acción, y por otra, como
elementos condicionantes de la acción futura.

El amplio término de cultura fue, por lo tanto, especialmente importante en el

desarrollo de la antropología y la sociología comparada del siglo XIX, la cual ha
continuado el estudio de las formas de vida completas y diferenciadas. Sin embargo, el
concepto de cultura es meritorio para la Antropología en el siglo pasado y, como ya se
mencionó, se le atribuye a Taylor, el cual habla de dos corrientes básicas en cuanto al
concepto de cultura: la Holística y la Diferenciadora, la primera es totalizadora y nos
dice que todo lo que genera o adopta un grupo humano o sociedad es cultura y está
bien estructurado, incluye objetos y utensilios, lo material y lo no material; la segunda
nos habla de que sólo a algunos elementos de dicha sociedad podemos llamarle
cultura, como son los valores y creencias que comparten la mayoría de las personas; el
material no pertenece a la cultura, sino a las manifestaciones de la misma.

En este momento vale la pena hacer una revisión de los términos que conforman la
anterior definición dando énfasis a las cuestiones de el comportamiento y en especial a
las creencias y valores, que son los pilares de cualquier cultura, ya que estos últimos
son el tema central de este artículo.

La importancia de establecer claramente lo que es una creencia y un valor radica en su

funcionalidad para explicar los origines y pautas de comportamiento de los individuos
que pertenecen a un sistema, llámese país, nación, sociedad, religión, partido político
u organización, por mencionar solo algunos tipos de sistemas. De esta manera, el
presente trabajo hará una revisión de estos conceptos, las manifestaciones de los
mismos y su replanteamiento en las organizaciones para el siglo XXI.

Retomando el concepto de sistema y viendo los componentes del mismo como la

propia cultura, es importante definir lo que es un sistema cultural. Un sistema Cultural
es aquel que se integra por el conjunto de valores y creencias que comparten las
personas que pertenecen a él, y por las múltiples formas en que se muestran. La
manifestación de los sistemas se vuelve entonces la comunicación de los valores y
creencias del sistema a partir de pautas como el comportamiento, el lenguaje, la forma
de vestirse, de interactuar y de crear arte, herramientas, utensilios entre otros.
(Andrade, H. en Fernández de Collado, C.,2003)

En nuestro país se generan una gran diversidad de sistemas culturales, cambiando en

cuanto a la cuestión el territorio, no es lo mismo el día de muertos en Puebla, que en
Oaxaca y en Michoacán, ya que los valores y creencias que se manifiestan son diversos
dependiendo de cada grupo social, de la misma manera, esto es igual de rico e
interesante en la conformación de las diferentes organizaciones, y de sus valores y
creencias como se verá más adelante.

Las pautas de comportamiento toman forma a partir de nuestra personalidad y

nuestras experiencias. Se conforman por características, biográficas, habilidad,
personalidad y aprendizaje en integración con los valores existentes del sistema. Los
valores se componen de las convicciones básicas que, de un modo específico de
conducta, es personal o socialmente preferible a un modo de estado final de existencia
opuesto, por lo que contienen un elemento de juicio en el que trasmiten las ideas de
un individuo como lo que es correcto, bueno o deseable.

Los valores tienen tanto atributos de contenido como de intensidad. El atributo del
contenido dice que un modo de conducta o estado final de existencia es importante; el
atributo de intensidad especifica cuán importante es. Por lo que el individuo adopta los
valores a través de estos dos atributos y los aplica al comportamiento y la
manifestación grupal del sistema. Por ejemplo, el valor del mexicano en cuanto a su
contenido puede verse reflejado en la idea que tiene una familia de ir a misa el
domingo (es una conducta importante en el sistema social) y en referencia a la
intensidad tiene que ver con el contenido de carácter religioso y sus implicaciones de
vida, la combinación de ambos, contenido e intensidad tendrán repercusiones en el
sistema y lo reflejarán de una forma más fidedigna.

Dicho de otra manera, los valores son ideales que los integrantes de un sistema
cultural comparten y aceptan explícita o implícitamente y que, por consiguiente,
influyen en su comportamiento. Se refieren a las pautas deseables de conducta
individual y colectiva, y proporcionan parámetros que determinan qué conductas deben
ser premiadas y cuáles castigadas, por lo tanto, los valores se manifiestan en el plano
emocional.

Por consiguiente, las creencias se mueven en un plano racional y abarcan concepciones

de todo tipo, acerca del hombre, del mundo, de la divinidad y del trabajo. Son la
expresión de cómo realizar las actividades de la mejor manera. No siempre existirá
una absoluta uniformidad en las creencias, sobretodo si hablamos de sociedades
complejas, aunque sí hay ideas que son compartidas por la mayoría de sus miembros,
y serán ellas las que dominen su cultura y le den a ésta su sello distintivo.

Continuando con el ejemplo de la religión, las creencias no se pueden modificar en

forma determinante requieren de un tiempo dado y de un proceso de cambio y
adaptación a nuevos valores, es decir, si alguien siempre ha creído en la Virgen de
Guadalupe, es muy difícil que de la noche a la mañana deje de creer en ella o cambie
su creencia por una nueva virgen. Los factores externos (conocimiento de una nueva
religión) de una u otra manera, también influyen para esta adopción-modificación pero
antes que eso se requiere de un proceso interno de cambio que deberá estar
relacionado con el ciclo de cambio de los valores.

Una vez establecidos los conceptos básicos de este artículo, a continuación se abordará
el tema de creencias y valores a partir de la cultura organizacional para así poder
proporcionar el contexto ideal que permita vislumbrar los ejes que determinarán los
nuevos valores dentro de las organizaciones.

El surgimiento del término “cultura organizacional” data apenas de los ochentas, ya

que antes muy pocos autores se ocupaban de la cultura organizacional, y sus
referencias eran escasas. Debido a esto, existen muy pocos antecedentes en torno al
concepto; sin embargo, los autores que se interesaron por esta área organizacional
escribieron libros importantes, que hasta la fecha sirven de sustento básico para
comprender el surgimiento del concepto de cultura organizacional que prevalece en la
actualidad. Algunos de estos autores son Ouchi, Pascale y Athos, Peters y Waterman, y
Deal y Kennedy.

La idea de ver a las organizaciones como culturas –donde hay un sistema de

significado compartido entre los miembros- también es un fenómeno relativamente
reciente. Las organizaciones con una cultura organizacional definida son mucho más
que una simple organización, tienen personalidades y como los individuos pueden ser
rígidas o flexibles, difíciles y apoyadoras o innovadoras y conservadoras, es interesante
sin embargo, ver el origen de la cultura como una variable independiente que afecta
las actitudes del empleado de manera individual y grupal.

Cuando una organización se valora por sí misma, no tan sólo por los bienes o servicios
que produce, adquiere inmortalidad y si sus metas originales dejan de ser relevantes,
no se sale del negocio; al contrario, se redefine así misma, lo cual nos lleva a entender
que la organización plantea y sigue sus valores originales hasta que el entorno la
obliga a modificarse dando como resultado un nuevo planteamiento de valores y
creencias que le permitirán abrirse paso de nuevo entre la variedad de sistemas
existentes y competentes del mercado en el que se desenvuelve.

De esta misma manera, la cultura organizacional consta de una serie de símbolos,

historias y mitos que comunican al personal de la empresa los valores y las creencias
más arraigadas dentro de la organización. Poco a poco las preferencias individuales
dan paso a un consenso general y a pautas de comportamiento muy similares.

Los símbolos se representan en los esquemas mentales, en las acciones y en la

articulación de estos dos estratos, que llamaremos pensamiento y movimiento, donde
se pueden encontrar las configuraciones del espacio simbólico porque las prácticas y
las acciones, el comportamiento y las normas, son producto del pensamiento, con esto
se hace referencia a que la acción es manifestación del estado mental que construye
representaciones simbólicas, de ahí que las organizaciones construyan su cultura con
base en símbolos que permiten la identificación del empleado con los valores y
creencias que determina la organización.

Pero más allá de revelar la cultura de una organización, los símbolos de la misma,
pueden y deben ser utilizados para reforzar la cultura que se desea o conviene
desarrollar. Estos elementos comprendidos dentro de la cultura organizacional pueden
ser administrados dentro de las organizaciones para crear, dirigir y mantener un
sentido de identidad que refuerce la cultura de la organización. Es así como los
recursos simbólicos se vuelven más tangibles, no se quedan en el concepto, son su
representación y en muchos de los casos son una expresión real de los conceptos
grupales compartidos.

Adicionalmente, las historias constantemente repetidas dentro de la organización

teniendo como base eventos ocurridos permiten vivir los valores establecidos en la
organización, por lo que el contenido de las historias siempre trae aspectos
importantes de la cultura, en el sentido de que fortalecen la vida organizacional y son
una guía de los comportamientos esperados y también de la reacción organizacional,
de esta manera se ve conformada la filosofía organizacional.

Los mitos son muy similares, con la diferencia básica de que no son exactamente
basados en hechos concretos, son historias idealizadas y siempre concordantes con los
valores organizacionales. Las historias, mitos, rituales, ceremonias, etc., son
consideradas subproductos de los valores, actuando como cristalizadores de los
mismos.

Por otra parte, los ritos, rituales y ceremonias son actividades planeadas que poseen
objetivos específicos y directos, pudiendo ser de integración, de reconocimiento,
valorización al buen desempeño, esclarecimiento de los comportamientos no
aceptados. Dicho de otra manera, son caminos utilizados para esclarecer lo que se
valoriza y lo que no se valoriza en la organización a través de la representación de los
mismos.

Aquí cabe cuestionarse…¿qué pasa en un sistema cultural como el nacional cuando se

habla de mitos, ritos, simbolizaciones, cultura organizacional, términos que muchas
veces se encuentran lejos de la realidad de los empleados que únicamente se
preocupan por entrar a trabajar y que no conceptualizan estas definiciones?... En
primera instancia, los empleados son parte de los mitos, los ritos, la cultura, por lo
tanto están íntimamente relacionados con ellos, ya que como se vio anteriormente las
creencias, los valores y todo lo que los rodea no son exclusivos de la organización ni de
los individuos, son una combinación compartida de dos ambientes: individual-
organizacional para alcanzar los objetivos del sistema. Por lo tanto, la relación
empleado-empresa-cultura organizacional deberá volverse una realidad en términos de
aplicación y pautas de comportamiento como una responsabilidad de todos.

En este orden de ideas, para cimentar los valores y las creencias de una organización
se requiere de un proceso de comunicación y difusión de los elementos culturales ya
mencionados en este escrito comprendiendo todo tipo de comunicación como formal o
informal, verbal o no. Una forma de comunicación no verbal que transmita la cultura
organizacional nos es dada por los artefactos visibles de la organización: su ambiente
físico, la manera de vestirse de los empleados, los colores, entre otros.
Fleury (1989) señala que la comunicación es necesaria en la creación de la cultura,
bien como en su transmisión y consolidación, siendo dada atención de forma
significativa en los modelos más modernos de gestión organizacional a través de los
programas institucionales que permiten la cohesión de grupos, que es un factor
fundamental en una comunión de creencias.

Aunado a esto, si las creencias permiten la cohesión del grupo organizacional, los
valores forman el corazón de la cultura, definiendo lo que es el suceso para la
organización en términos concretos y también patrones que deben ser tomados por la
organización como un todo. A partir de los valores podemos detectar las cuestiones
que reciben prioridad, el tipo de información que es más relevante en las decisiones,
las personas que son mas respetadas, las áreas que ofrecen mayor ascensión dentro
de la empresa, las características personales más valorizadas, los “slogans” que tratan
de sintetizar las cualidades de la empresa al publico externo, entre otros.

Retomando a Elliot Jaques (1951), quien definió la cultura de una empresa como la
forma habitual y tradicional de pensar y hacer las cosas, que comparten en mayor o
menor grado todos sus miembros y que deben aprender sus nuevos miembros y al
menos aceptar en parte, con el fin de ser aceptados en la organización.

Visto de una manera más sencilla, la cultura organizacional es el conjunto de valores y

creencias comúnmente aceptados, consciente o inconscientemente, por los miembros
de la organización. Interrelacionando los conceptos entre la cultura (valores y
creencias) y las manifestaciones culturales se da una relación de interdependencia
dinámica: por una parte, la cultura se refleja en sus manifestaciones; por otra, las
manifestaciones enriquecen a la cultura. Si se produce un cambio fuerte en el sistema
de valores y creencias, las manifestaciones se alterarán en mayor o menor medida. Si
se produce un cambio significativo en alguna manifestación relevante, o en grupo de
ellas, los valores y creencias se verán afectados tarde o temprano.

En este orden de ideas, las investigaciones más recientes sugieren que hay siete
características primarias que, en resumen, captan la esencia de la cultura de una
organización: Innovación y toma de riesgos, atención al detalle (precisión, análisis y
atención), orientación a los resultados (gerencia enfoque a resultados), orientación
hacia las personas (efecto en la gente), orientación al equipo, energía (emprendedor y
competitivo), estabilidad (actividades organizacionales que mantienen el statuo quo en
vez del crecimiento).

Si las anteriores son las características primarias de una cultura, se puede decir que la
misma, favorece la consistencia en el comportamiento de sus miembros y puede
actuar como sustituto de la formalización de valores, normas, creencias y actitudes
que permitan ajustar el comportamiento del empleado y predecir, el orden y la
consistencia de la vida misma de la organización.

Mientras más fuerte sea la cultura de una organización, menos interesada estará la
empresa en desarrollar normas formales y regulaciones para guiar el comportamiento
de los empleados. Aquellas directrices se interiorizan en los empleados cuando han
aceptado la cultura de la organización y, cuando a través de una amplia aceptación y
puesta en práctica de los ejes (valores y creencias), esto se ve manifestado y
plasmado en su manera de actuar y decidir en su entorno organizacional.
En este marco de ideas, la cultura, por definición, es difícil de describir, es intangible,
implícita y se da por sentada. Pero cada organización desarrolla un grupo central de
suposiciones, conocimientos y reglas implícitas que gobiernan el comportamiento diario
en el lugar de trabajo. Por lo tanto, modificar una cultura, no es tarea fácil, implica un
cambio paulatino y una transformación moderada y adecuada a las situaciones y
percepciones actuales de los empleados y de los públicos externos de la empresa, pero
frente al proceso de cambio tan rápido en la actualidad, es necesario reinventarse y
reinventarse incluye la modificación de los ejes, de los ideales, de los valores.

Para lograr ese cambio paulatino y poder incluir nuevos valores en la organización se
requiere primero de una redefinición de valores y creencias organizacionales y las
empresas deben convertirse en espacios para la comunicación y la reflexión de esos
ejes, producto de la construcción conjunta de las personas que la conforman. Además
hay que considerar el cambio de cultura como un proceso continuo de aprendizaje.

Visto así, el parteaguas de artículo es precisamente el cambio y modificación de

valores en la organización que permitan un planteamiento adecuado de los mismos
para hacer frente a los nuevos entornos empresariales, es decir, ¿cuáles serían los ejes
que determinen los valores y creencias de la Cultura Organizacional para el siglo
XXI?...

Según Freitas, los diversos elementos formadores de la Cultura proveen a los

funcionarios una interpretación de la realidad y sus significados son aceptados como
algo “natural”, siendo repasados automáticamente entre las personas. Las personas
aceptan y reproducen estos elementos no por libertad sino por concordancia con los
mismos, por lo tanto, los valores son construidos en su gran mayoría por quienes
conforman la cúpula, de la organización y están directamente relacionados con los
objetivos de la misma.

El nivel de adhesión de los valores se encuentra más expresivo en los escalones

jerárquicos más altos y es ahí donde pueden ser modificados, encaminados y
transmitidos para la adhesión, involucramiento y final adopción en el resto de la
organización. Lo que permitirá a lo largo de un tiempo dado, realizar una evaluación
que permita conocer el grado de aceptación de los mismos.

La relación existente entre creencias y valores es muy estrecha. Por eso hoy se habla
mucho del cambio de creencias y valores, más que del cambio de valores
aisladamente. El desaprendizaje de creencias es fundamental para replantear valores,
cambiar conductas e influir positivamente sobre los resultados de la empresa. Las
creencias sirven de soporte para poder alcanzar los resultados.

Lo anterior quiere decir, que no sólo los valores deberán ser modificados sino también
las creencias que le dan soporte a la organización. Hay que preparar y reeducar a los
miembros del sistema en función de los nuevos valores y creencias
organizacionales…pero ¿cuáles son los ejes de esos valores y creencias que requieren
hoy en día las organizaciones?...

Los ejes pueden ser muy amplios pero para fines de este escrito, los nuevos valores
organizacionales deberán replantearse, modificarse o crearse a partir de cuatro nuevas
adopciones del sistema en función del entorno: a) Gestión del conocimiento b)
aprendizaje organizacional c) innovación y d) responsabilidad social.
Para esclarecer un poco a que se refieren estos ejes y cómo están enlazados, a
continuación se explica el sentido de cada uno:

Gestión del conocimiento es la gestión de los activos intangibles que aportan valor a
la organización a la hora de conseguir capacidades o competencias esenciales,
distintivas. Es por lo tanto un concepto dinámico, es decir, de flujo. La mayoría de
estos activos intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una u otra forma
con la captación, estructuración y transmisión del conocimiento. (Carrión, 2002). Dicho
de otra manera, la gestión del conocimiento es el conjunto de procesos y sistemas que
permiten que el capital intelectual de una organización aumente de forma significativa,
mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente
(en el menor espacio de tiempo posible), con el objetivo final de generar ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo. Entre más compleja y más grande sea la
organización, mayor va a ser el potencial que se tenga para tener una base de
conocimientos muy completa y poderosa y mayor va a ser la ventaja competitiva que
va a otorgar.

El aprendizaje organizacional es el uso intencionado del proceso de aprendizaje a

nivel individual, de grupo y de sistema, para transformar de forma continua la
organización, con el propósito de satisfacer cada vez más a sus clientes internos y
externos por lo que es la mejor herramienta de la gestión del conocimiento. (Dixon, en
García y Palacios, 2002) Las empresas competitivas se mantienen en busca de nuevos
conocimientos que les permitan estar a la par del entorno. El aprendizaje
organizacional, por lo tanto, permite aumentar las capacidades de una organización, es
decir, es un medio para que la empresa pueda resolver problemas cada vez más
complejos, lo que provoca el aprender juntos a resolver problemas con una efectividad
determinada lo que también genera cohesión e identidad con la empresa y su cultura
organizacional.

De las circunstancias externas a las organizaciones, se apela constantemente a la

innovación como la forma de responder ciertamente a nuevas situaciones. Se supone
que actuando con la diligencia adecuada y a veces con la anticipación suficiente, se
puede responder a tiempo y certeramente incorporando cambios uno tras otro. La
innovación es el nuevo instrumento de competitividad. Los instrumentos de gestión
deben cambiar hacia formas más dinámicas de acción y reacción. En esencia el
conocimiento en la empresa sirve para cambiar o para innovar. Una organización
siempre es depositaria de un conocimiento, aunque no siempre sabe identificarlo y
valorarlo en su medida, y también necesita de nuevos conocimientos. La
sistematización del conocimiento disponible permite percibir y apreciar el nuevo
significado posible de su uso en diversos procesos de producción o de servicios. El
dominio y desarrollo de los conocimientos constituye el sustrato básico para la
innovación. La innovación siempre esta situada entre el conocimiento y la
competitividad.

La responsabilidad social de la empresa (RSE), también denominada responsabilidad

social corporativa (RSC) es un término que hace referencia al conjunto de obligaciones
y compromisos, legales y éticos, tanto nacionales como internacionales, que se derivan
de los impactos que la actividad de las organizaciones producen en el ámbito social,
laboral, medioambiental y de los derechos humanos. La responsabilidad social de la
empresa abarca aspectos internos y externos y obedece al mandato de la sociedad de
por una mayor implicación del entorno empresarial en los problemas sociales.
De igual forma que hace medio siglo las empresas desarrollaban su actividad sin tener
en cuenta el marketing o que hace tres décadas la calidad no formaba parte de las
orientaciones principales de la actuación empresarial, hoy en día las empresas son
cada vez más conscientes de la necesidad de incorporar las preocupaciones sociales,
laborales, medioambientales y de derechos humanos, como parte de su estrategia de
negocio.

Progresivamente, un mayor número de empresas son conscientes de que pueden

contribuir al desarrollo sostenible orientando sus operaciones con el fin de favorecer el
crecimiento económico y aumentar su competitividad, al tiempo que garantizan la
protección del medio ambiente y fomentan la responsabilidad social, incluidos los
intereses de los consumidores. Ello, unido a las recientes tendencias de transparencia
e información que, en la actualidad se exigen a las corporaciones.

Es importante decir, que en una compañía nacional todavía no es muy común

establecer todos estos ejes que ya están determinando los nuevos valores y creencias
de la organización en el siglo XXI…Las organizaciones de hoy empiezan a adoptar esta
filosofía poco a poco y unas a diferencia de otras van dando más énfasis a un eje u a
otro dependiendo de sus necesidades de respuesta con el entorno, por lo que cada vez
suena más lógico que la trascendencia corporativa de las organizaciones estará
determinada por la transformación de su cultura organizacional y de ir midiendo con
mayor precisión la aplicación de cada uno de los ejes.

En este orden de ideas, el cambio de la cultura y sus valores implica la modificación de

un estado, una condición o situación es una transformación característica, una
alteración de dimensiones o aspectos significativos. El panorama actual de las
organizaciones se presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente
en la historia de la humanidad. En la medida que los cambios se vuelvan un factor
permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios
resulta cada vez más determinante en la supervivencia de cualquier empresa.

En este proceso de cambio de valores y creencias, o llamémosle mejor de su

transformación hacia los ejes, es básico analizar la capacidad de la organización para
manejar los cambios, ya que una vez iniciado el cambio éste adquiere una dinámica
propia: ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos
que no pueden ser anticipados y controlados por completos. Por lo que el cambio,
cualquiera que este sea, incluida la transformación de valores en una empresa es un
proceso lento y a veces un poco confuso.

También es importante señalar que los cambios requieren un alto nivel de

compromiso, inversión o dedicación al logro de la nueva situación; que si no se cuenta
con la participación activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisión
en la empresa es muy probable que el cambio no sea exitoso, por lo que los miembros
de la organización deberán vivir el proceso y aceptarlo a partir de ver su aplicación en
quienes profesan los valores y tratan de que los demás los adopten.

Ante tal situación las organizaciones se plantean retos y se han demostrado que el
presente es de quienes se adapten más agresivamente a las nuevas realidades del
contexto social y económico y que los nuevos valores y creencias, tienen sentido
cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando se
toma conciencia del papel de la innovación en los entornos cambiantes, esto lo vemos
reflejado ya en las empresas más admiradas por los públicos externos (Coca-Cola,
FEMSA, Cemex, entre otras) y que han logrado su posicionamiento gracias a una
cultura organizacional sólida, flexible y adaptable.

Las organizaciones con visión proactiva e innovadora tienen la capacidad de percibir y

entender los cambios y efectos de su propio devenir, por lo tanto su ajuste de valores
y creencias les otorgará la facilidad de competir en el mercado de los sistemas
culturales fuertes y no de los bienes y servicios. El proceso de reeducación de las
organizaciones, enfocadas a los nuevos valores organizacionales (gestión del
conocimiento, aprendizaje organizacional, nuevas tecnologías y responsabilidad social)
asegura que el nuevo estado del comportamiento organizacional sea relativamente
adecuado a las demandas actuales del entorno.

Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporáneo determinan

los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como la globalización
de la economía, la conciencia ambientalista, la aceleración de las privatizaciones, las
alianzas estratégicas y el avance tecnológico, conforman un ineludible conjunto de
condiciones que afectan las organizaciones, por lo que la supervivencia de una
organización puede depender de la forma como adapte su cultura a un ambiente de
rápido cambio. Por lo tanto los cambios son el producto del crecimiento de las
organizaciones, en cuanto a los planes que desarrollan, por la diversificación de sus
acciones, especialización de sus actividades, el liderazgo de sus direcciones.

Dicho de otra manera, según Schein (1988), se puede decir que el cambio se relaciona
con la necesidad que se plantean las organizaciones cuando quieren crecer y
desarrollarse, es decir, para que las organizaciones alcancen altos niveles de
rendimiento tendrán que gestionar el conocimiento, aprender, innovar, además, de
saber qué sienten y qué piensan las personas, con la finalidad de mejorar el
comportamiento (la responsabilidad social) y así estar dispuestos a la adaptación de
los cambios del entorno, y, para hacerlo deben, a su vez, cambiarse a sí mismas, que
equivale a transformarse bajo los nuevos valores organizacionales.

Para iniciar el camino hacia la trasformación de valores y el cambio organizacional, la

empresa debe poner especial énfasis en crear programas de refuerzo de valores,
contratar personas expertas que faciliten estos procesos de cambio y permitan a la
organización alcanzar sus objetivos. A su vez, debe trabajar programas de
sensibilización para internalizar la cultura como ventaja competitiva. El elemento clave
para la aceptación del cambio de cultura, es la comunicación, por lo que la transmisión
de los nuevos valores y creencias debe darse a través de procesos de comunicación
efectivos.

Las condiciones actuales han determinado que más allá de una simple relación causal
entre la cultura organizacional, el cambio y el impacto de la tecnología, lo que existe es
una vinculación recíproca entre estos elementos, que generan desafíos permanentes
de actualización y adaptabilidad. (Robins, S. 1991)

La integración de esfuerzos, el conocimiento, el beneficio compartido, el trabajo en

equipo, la innovación, la permanente disposición a aprender y cambiar, las
organizaciones responsables, el aplanamiento de las estructuras organizacionales, la
disminución de los niveles jerárquicos y la necesidad de comunicación son algunas de
las nuevas reglas del siglo XXI.
Las exigencias que impone el medio a la organización, no sólo el rediseño de
estructuras y procedimientos, sino también la necesidad de replantear los valores y las
creencias al interior son el nuevo reto. El éxito y la vitalidad organizacional dependen
del desarrollo de la cultura y los valores apropiados. La elaboración de nuevos valores
juega un rol decisivo en el desarrollo de las organizaciones, y la sociedad como un
todo.

Reflexiones:

• Las empresas deberán continuar con su proceso de desarrollo en los cuatro ejes
equilibrando su proceso en cada uno para lograr la uniformidad de los mismos dentro
de la cultura organizacional
• Por otra parte, es necesario determinar las creencias que se formarían o la
modificación de las existentes bajo este panorama
• Sería importante ahondar en el proceso de gestación de valores para apoyar el
proceso de cambio de una manera más eficiente
• Es de suma importancia lograr no sólo la comprensión de los nuevos valores a través
de los ejes que menciona esta investigación, también sería importarte medir el éxito
de cada uno de ellos a partir del giro y mercado propios de la organización
• Hay que continuar apoyando el desarrollo empresarial a través de un desarrollo
sustentable que genere mayor responsabilidad social
• Lo anterior es conveniente en el sentido de lograr una integración más clara entre
entorno empresarial y sociedad buscando el beneficio mutuo

Referencias:

Deal, T.A., y Kennedy, A.(1985). Cultura Corporativa. México. Fondo Educativo Interamericano.
Denison, D. (1991) Cultura Corporativa. Santa Fé de Bogotá. Editorial Legis.
Fernández, C. (2002) La Comunicación en las Organizaciones. México. Editorial Trillas.
Robbins, S. (1991) Comportamiento Organizacional. México. Editorial Prentice-Hall.
Schein, E. (1988) La Cultura Empresarial y Liderazgo. Barcelona. Editorial Plaza & Janes.
Shapiro, H. (1980) Hombre, cultura y sociedad. México; FCE.
Robbins, S. (1991) Comportamiento Organizacional. Mèxico. Editorial Prentice-Hall.
21
Enfoque limitado del cambio
:
Las organizaciones están formadas por varios
sistemas interdependientes. Por lo consiguiente, los cambios limitados en
los
subsistemas tienden a ser anulados por el sistema más grande.
Cultura Organizacional:
La cultura organizacional desempeña un papel
fundamental en el cambio. Las culturas no son fáciles de modificar y
quizás se
conviertan en la fuente principal de resistencia al cambio. Un aspecto de
la
cultura organizacional eficaz radica en la flexibilidad para aprovechar las
oportunidades de cambio. Una cultura organizacional ineficaz(en
términos de
cambio organizacional) es la que socializa con rigidez a los empleados
en la
vieja cultura, incluso ante pruebas que ya no funciona.
Limitaciones y amenaza a las distribuciones establecidas de recursos
:
Algunas
organizaciones desean mantener el status quo, otras cambiarían si
tuvieran los recursos para hacerlo. El cambio exige capital, tiempo y
gente
capacitada. En cualquier momento determinado los directivos y
empleados de
una organización habrán identificado cambios que se podría o debiera
hacer,
pero tal vez sea necesario diferir o abandonar algunos de los cambios
deseados a causa de las limitaciones de recursos. Las limitaciones de
recursos no están restringidas a las organizaciones con activos
insuficientes.
Algunas organizaciones ricas no cambiarán debido a inversiones fijas en
activos de capital que no es posible modificar con facilidad(equipos,
edificios,
terrenos).
Aquellos grupos en la organización que controlan los recursos con
frecuencia
ven el cambio una amenaza. Tienden a estar contentos con la forma en
que
están las cosas. ¿El cambio, por ejempl
o, significaría una reducción en sus
presupuestos o una reducción en el tamaño de personal? Aquellos que
mas se
benefician de la distribución actual de los recursos con frecuencia se
sienten
amenazados por cambios que pudieran afectar futuras distribuciones.
Convenios interorganizacionales:
Por lo general, los convenios entre
organizaciones imponen obligaciones a las personas que pueden limitar
sus
comportamientos, y así, limitar las alternativas de cambio.
Inercia de grupo.-
Las distintas formas en que los integrantes del equipo
perciben
la realidad, pueden constituirse en fuentes de resistencia, ya que, una
vez que el grupo conforma una visión de su realidad, les resulta
sumamente
difícil cambiarla.
Para organizar su tarea diaria, los equipos tratan de rutinizar sus tareas,
de
modo de adquirir comodidad y seguridad. Esto crea
hábitos
en el grupo que se
conforman en posibles fuentes de resistencia al cambio.
Amenaza a las relaciones establecidas de poder
:
Algunos grupos dentro de la
organización cuentan con ciertas bases de
poder e influencias
que fueron
ganadas con el paso del tiempo. Ante una situación de cambio, dichos
grupos
se sienten amenazados, al ver como probable la perdida de dicho poder
adquirido, lo cual puede convertirse en una barrera para el cambio.
Además, la
22
incertidumbre que suelen generar los cambios en los equipos contribuyen
al
surgimiento de resistencias.
Amenaza a la Habilidad:
Los cambios en los patrones organizacionales
podrían amenazar la pericia de los grupos especializados.
Costumbres, valores y formas de pensar:
Estos factores que el grupo
comparte y que fue adquiriendo en su proceso adaptación interna,
pueden
llegar a crear barreras, ya que, en determinados equipos las
presunciones
básicas pueden llegar a estar sumamente arraigadas en el inconsciente
de los
integrantes del mismo.
COMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Para vencer la resistencia al cambio pueden utilizarse las siguientes seis
tácticas como agentes de cambio:
Educación y Comunicación:
La sensibilización al cambio a través de capacitar a la gente y
comunicarse
con ellos abiertamente, puede ayudarles a ver la lógica del cambio y a
ganar
confianza mutua y credibilidad. La comunicación eficaz reduce los
chismes y
temores infundados. Es necesario que quienes lleven a cabo el cambio
construyan una clara visión de hacia donde necesita ir el equipo en pos
de
sobrevivir y ser exitoso, y a la vez compartirla y transmitir porqué el
equipo
debe tomar esa dirección. Al darle a los integrantes del equipo toda la
información posible y al proveerlos de alternativas para que cada uno
pueda
elegir su destino, se les permitirá acostumbrarse gradualmente a los
cambios y
podrán darse cuenta de que pueden sobrevivir en un ambiente
cambiante.
Participación:
Existe evidencias de que una de las mejores formas de ayudar a
implementar
un cambio es hacer que el sistema afectado participe directamente en el
proceso de toma de decisiones. Entre más participe el sistema en las
decisiones que se toman sobre cómo manejar el cambio, menos
resistencia
hay y más estable puede ser el cambio. Es difícil que la gente se resista
si ha
participado desde los orígenes de las transformaciones.
Facilitación y apoyo:
Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de
apoyo. El temor y la ansiedad disminuyen cuando la gente obtiene
beneficios
inmediatos. La desventaja de esta táctica es que es costosa y no se tiene
la
garantía de éxito. Cuando los afectados sienten que los que dirigen el
cambio
están interesados en sus preocupaciones, se hallarán mas dispuestos a
brindar
información que ayudará en forma conjunta a superar las barreras del
cambio.
23
Manipulación y Cooptación:
La manipulación se refiere a intentos disimulados de obtener influencia,
proporcionando información falseada. La cooptación es una forma tanto
de
manipulación como de participación. Se intenta sobornar a los líderes de
un
grupo de resistencia, dándoles un papel principal en la decisión del
cambio.
Estas maniobras son arriesgadas
y comprometen la credibilidad.
Negociación:
Se intercambia algo de valor a cambio de la disminución de resistencia.
En
esta negociación el riesgo es caer en el chantaje, lo cual sería negativo
para el
que quiere llevar a cabo el cambio, al ser mal interpretados sus
esfuerzos.
Coerción:
La aplicación de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder
sobre las
personas que se resisten al cambio. Esta es quizá la más riesgosa de las
estrategias, ya que sus resultados son generalmente negativos,
endureciendo
la resistencia y creando una sensación de resentimiento en los afectados
al
cambio aún más contraproducentes que la resistencia original.
REQUISITOS PARA EL CAMBIO EFICAZ
Para determinar los requisitos que pueden ayudarnos a lograr un cambio
eficaz es necesario conocer cuales son los resultados de los fracasos en
los
procesos de cambio. Según investigaciones realizadas los factores que
inciden
negativamente en la eficacia de los procesos de cambio son:
Factor
Porcentaje
Resistencia al cambio
60 %
Limitaciones de los sistemas en uso
42 %
Falta de compromiso de los ejecutivos
37%
Falta de un patrocinador de nivel ejecutivo
39 %
Expectativas no realistas
35 %
Falta de un equipo interfuncional
33 %
Equipo y habilidades inadecuados
31 %
Falta de involucramiento del personal
19 %
Alcance del proyecto demasiado limitado
17 %
Como podemos observar la mayoría de las causas tienen que ver con los
aspectos humanos del cambio y esto es obvio ya que el mercado son
personas, las organizaciones son personas, los clientes son personas.
El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos
muy
bien delimitados:
24
El Sistema
(en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un
individuo, un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso
toda
una región del mundo.
El Agente de Cambio
(responsable de apoyar técnicamente el proceso de
cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste
en
proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para
que el
cambio se lleve a cabo con éxito.
Un Estado Deseado
(las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un
estado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema,
con la
ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:
Diagnóstico de la situación.
Determinación de la situación deseada.
Determinación de los cauces de acción a seguir.
Ejecución de las acciones.
Evaluación de los resultados.
Diagnóstico de la situación:
Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la
situación, de forma que podamos determinar si realmente existe la
necesidad
de cambiar y, en caso de que así sea, hacia dónde deben orientarse los
esfuerzos de cambio.
Determinación de la situación deseada:
En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados
del
diagnóstico, con la situación ideal para, posteriormente determinar una
situación deseada. En ocasiones ambas son idénticas, pero muchas
veces no.
La diferencia entre ésta última y la ideal consiste en lo que podríamos
llamar el
factor de realismo, es decir, la situación deseada es la que podemos
alcanzar,
aunque no represente lo óptimo.
Determinación de los cauces de acción a seguir:
En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los
procedimientos
apropiados para actuar sobre la situación que desea cambiar, con base
en los
resultados del diagnóstico y la determinación de la situación deseada.
Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del
proceso
son:
25
Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como consecuencia del
cambio,
en términos de resultados observables y de preferencias cuantificables.
Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los
objetivos.
Elección de los Medios Concretos de Acción.
Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción.
Establecimiento de un plan de acción
Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación.
Ejecución de las acciones:
La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que
también
deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar
periódicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida
indica
que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.
Evaluación de los resultados:
Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos
establecidos, a fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué
factores o influencias explican esos resultados.
Ahora bien, existen cinco técnicas que pueden utilizarse para proyectar
un
proceso de cambio eficaz:
ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACI
ÓN:.-También recibe otros nombres
como laboratorio de entrenamiento, entrenamiento en sensibilización,
grupos
de entrenamiento(grupos T.), pero todo se refiere a un método para
cambiar el
comportamiento a través de una interacción no estructurada. Los
miembros se
reúnen en un ambiente libre y abierto en el cual los participantes discuten
sobre
ellos mismos y sus procesos interactivos, dirigidos por un científico
profesional
del comportamiento(vrg. psicólogo industrial). El grupo se orienta a los
procesos, lo cual significa que los individuos aprenden a través dela
observación y la participación en lugar de hacer sólo lo que se les
ordena. El
profesional crea la oportunidad para los participantes expresen sus ideas,
creencias y actitudes.
Los objetivos de los grupos de entrenamiento son proporcionar a los
sujetos un
mayor conocimientos sobre su propio comportamiento y como los
perciben los
demás, una mayor sensibilidad hacia el comportamiento de los demás y
una
mayor comprensión de los procesos de grupo. Los resultados específicos
buscan incluir una mayor capacidad para sentir empatía por los demás,
mejores habilidades para escuchar, mayor apertura, mayor tolerancia a
las
diferencias individuales y mejores habilidades de solución de conflictos.
Si los
individuos carecen del conocimiento de cómo los perciben los demás,
entonces
el grupo de entrenamiento exitoso puede producir percepciones propias
mas
26
realistas, una mayor cohesión de grup
o y una reducción de los conflictos
interpersonales disfuncionales. Además, idealmente dará como resultado
una
mejor integración entre el individuo y la organización.
RETROALIMENTACIÓN DE ENCUESTAS.-
Esta es una herramienta para
evaluar las actitudes de los miembros de la organización, identificar las
discrepancias entre las percepciones de los miembros y resolver esas
diferencias. Cada persona en una organización puede participar en la
retroalimentación de las encuestas, pero la familia organizacional resulta
de
importancia fundamental – El gerente de cualquier unidad y aquellos
empleados que le informan directamente a él o ella. Por lo general todos
los
miembros en la organización o unidad responden a un mismo
cuestionario. A
los miembros de la organización se les podría pedir que sugirieran
preguntas o
se les podría entrevistar para determinar que temas son relevantes. El
cuestionario típicamente pregunta a los miembros sus percepciones y
actitudes
sobre un amplio rango de temas, incluyendo las practicas de toma de
decisiones; la efectividad de la comunicación, la coordinación entre
unidades y
la satisfacción con la organización, el trabajo, los compañeros y el
supervisor
inmediato.
CONSULTORIA DE PROCESO.- Ninguna organización opera
perfectamente.
Los gerentes con frecuencia sienten que el desempeño de su unidad
puede
mejorarse, pero son incapaces de identificar que puede mejorarse y
como
deben hacerlo. El propósito de esta herramienta es que un consultor
externo
ayude a un cliente, usualmente un gerente, “a percibir, entender y actuar
de
acuerdo con los eventos del proceso” con los cuales tiene que tratar.
Esto
podría incluir el flujo de trabajo, las relaciones informales entre los
miembros de
la unidad y los canales formales de comunicación. Los consultores de
proceso
“dan al cliente el conocimiento de lo que pasa alrededor de el, dentro de
él y
entre el cliente y la demás gente.” No solucionan los problemas de la
organización.
En lugar de eso, los consultores son guías o instructores que aconsejan
sobre
el proceso para ayudar a que el cliente resuelva sus propios problemas.
El
consultor trabaja en unión con el cliente diagnosticando que procesos
necesitan mejorarse. El termino unión ya que el cliente desarrolla una
habilidad para analizar los procesos dentro de su unidad que pueden ser
continuamente consultados mucho tiempo después que el consultor se
haya
ido. Además, al hacer participar activamente al cliente tanto en el
diagnostico
como en el desarrollo de alternativas, habrá una mayor comprensión del
proceso y el remedio, así como también, una menor resistencia al plan
de
acción escogido.
27
Es importante señalar que el consultor de procesos no necesariamente
tiene
que ser un experto en la solución del problema particular que se ha
identificado. La experiencia del consultor radica en el diagnostico y en
desarrollar una relación de ayuda. Si el problema especifico descubierto
requiere de conocimiento técnico diferente de la experiencia del cliente y
el
consultor, este ayuda al cliente a localizar a dicho experto y luego
instruye al
cliente en la forma de conseguir más de este recurso experto.
INTEGRACIÓN DE EQUIPOS.- Actualmente las organizaciones están
apoyándose cada vez más en equipos para lograr las tareas del trabajo.
La
integración de equipos utiliza actividades de grupo de alta interacción
para
incrementar la confianza y apertura entre los miembros de un equipo. La
integración de equipos se aplica dentro de grupos a nivel intergrupal
donde las
actividades son interdependientes. Como resultado, nuestro interés tiene
que
ver con las aplicaciones a las familias organizacionales(grupos de
mandos), así
como a los comités, equipos de proyectos, equipos autodirigidos y
grupos de
tarea. No toda la actividad de grupo tiene interdependencia de funciones.
Para
ilustrar este punto, considere un equipo de fútbol y un equipo de pista:
aunque
los miembros de ambos equipos están interesados en el resultado total
del
equipo, funcionan de manera diferente.
Los resultados del equipo de fútbol dependen sinergicamente de lo bien
que
cada jugador haga su trabajo particular en concierto con sus compañeros
de
equipo. El desempeño del mariscal de campo depende del desempeño
de sus
hombres de línea y receptores, y termina en lo bien que el mariscal de
campo
lance el balón. Por otro lado, el desempeño del equipo de pista esta
determinado en gran medida por una simple adición de los desempeños
de los
miembros individuales. La integración del equipo es aplicable al caso de
la
interdependencia, tal como en el fútbol. El objetivo es mejorar los
esfuerzos
coordinados de los miembros, que darán como resultado un incremento
en el
desempeño del equipo. Las actividades consideradas en la integración
de
equipos por lo general incluyen el establecimiento de la meta, el
desarrollo de
relaciones interpersonales entre los miembros del equipo, el análisis del
papel
para aclarar cada uno de los papeles y responsabilidades de los
miembros y el
análisis de proceso del equipo.
Por supuesto, la integración del equipo podría enfatizar o excluir ciertas
actividades dependiendo del propósito del esfuerzo de desarrollo y los
problemas específicos con los cuales se enfrente el equipo.
Básicamente, sin
embargo la integración del equipo busca usar una alta interacción entre
los
miembros para incrementar la confianza y la apertura. Seria benéfico dar
comienzo teniendo miembros que traten de definir las metas y
prioridades del
equipo. Esto traerá a la superficie diferentes percepciones de lo podría
ser el
propósito del equipo. Después de esto, los miembros pueden evaluar el
desempeño del equipo. ¿Cuan eficaz es el equipo para estructurar las
prioridades y lograr las metas? Esto debería identificar las áreas
problemáticas
potenciales. Este análisis autocritico de medios y fines se realiza con
todos los
miembros del equipo presentes o cuando el tamaño grande interfiere con
el
intercambio libre de puntos de vista, tiene lugar inicialmente en grupos
pequeños, luego de lo cual sigue el proceso de compartir sus
descubrimientos
28
con todo el equipo. La integración del equipo también pude dirigirse para
alcanzar el papel de cada miembro en el equipo. Cada papel se identifica
y se
aclara.
Las ambigüedades anteriores quedan a flote. Para algunos individuos,
esta
podría ser una de las pocas oportunidades que han tenido para meditar
profundamente a cerca de lo que es su puesto y que tareas especificas
se
espera que lleven a cabo si el equipo busca mejorar su eficacia. Una
actividad
más de la integración de equipos es similar a la desarrollada por el
consultor de
procesos, esto es, analizar los procesos claves que ocurre dentro del
equipo
para identificar la forme en que se realiza el trabajo y como podrían
mejores
estos procesos para hacer el equipo más efectivo.
DESARROLLO INTERGRUPAL.- Un área
importante de interés en el
desarrollo organizacional es el conflicto disfuncional que existe entre los
grupos. Como resultado, este ha sido el objeto hacia el cual se han
dirigido los
esfuerzos de cambios. El desarrollo intergrupal busca cambiar las
actitudes, los
estereotipos y las percepciones que los grupos tienen uno del otro. Por
ejemplo, en una compañía, los ingenieros consideran que el
departamento de
contabilidad esta compuesto por individuos tímidos y conservadores, y
que el
departamento de recursos humanos tiene un montón de “ultraliberales”
que
están más preocupados por evitar herir los sentimientos de algún grupo
protegido de empleados que por que la compañía obtenga ganancias.
Tales
estereotipos pueden tener un impacto negativo obvio en los esfuerzos de
coordinación entre los departamentos.
Aunque hay diversos enfoques para mejorar las relaciones
interpersonales, un
método popular enfatiza la solución de problemas. En este método cada
grupo
se reúne de manera independiente para hacer sendas listas de la
percepción
que ellos tienen sobre ellos mismos, sobre el otro grupo y sobre como
cree que
lo percibe el otro grupo. A continuación los grupos comparten sus listas,
después de lo cual se canalizan las similit
udes y las diferencias. Las diferencias
son claramente articuladas y los grupos buscan las causas de las
disparidades.
¿Están en conflicto las metas de los grupos? ¿Estuvieron distorsionadas
las
percepciones? ¿Con que bases fueron formulados los estereotipos?
¿Las
diferencias han sido causadas por malentendidos de las intenciones?
¿Las
palabras y los conceptos se definieron de diferente manera en cada
grupo?,
Las respuestas a preguntas como estas ponen en claro la naturaleza
exacta
del conflicto. Una vez que las causas de la
s dificultades han sido identificadas,
los grupos pueden moverse hacia la fase de integración: Trabajar para
desarrollar soluciones que mejoren las relaciones entre los grupos. Se
forman
subgrupos, con miembros de cada uno de los grupos en conflicto, para
un
diagnostico posterior y para empezar a formular posibles acciones
alternativas
que mejoren las relaciones.
29
CONCLUSIONES
El clima y la cultura organizacional son elementos estrechamente
ligados,
lograr que estos guarden estados positivos, y en su caso, contengan los
valores y las creencias correctas, enfilados hacia una tendencia de
mejora
continua son y deben ser asuntos que requieren una evaluación
permanente
para que cuando la nave empresarial, se salga de rumbo, podamos
nuevamente reorientarla efectivamente. Estamos conscientes de que las
culturas empresariales evolucionan muy lentamente y salvo que se
produzcan
cataclismos o destrucciones masivas y el nacimiento de organizaciones
nuevas, escasean los cambios culturales reales, pero también
mantenemos la
mente abierta y positiva para creer que las cosas siempre se pueden
mejorar.
No hace mucho tiempo, todavía se podía aspirar a que una organización
fuese
competitiva sobre la base de una división horizontal del trabajo y vertical
de las
decisiones. Los que estaban en el nivel más alto eran los que
únicamente
tenían facultad para pensar, el resto se le pagaba para hacer. Hoy en día
el
éxito de las organizaciones esta basado en los valores del desarrollo
organizacional, con los cuales se refuerza aquel adagio que señala que
“dos
cabezas piensan mejor que una”. Aprovechar las personas, valorándolas
y
concediéndoles participación en la formulación de alternativas para la
toma de
decisiones crea enormes posibilidades para que los resultados
empresariales
se logren.
En el siglo anterior, el éxito de las empresas estuvo definido por la clara
definición de las funciones, la especialización de las tareas y el control,
entre
otros. El entorno actual caracterizado principalmente por la rapidez de los
cambios, los grandes niveles de incertidumbre y el recrudecimiento de la
competencia en los mercados, impone a las empresas una mejora en su
gestión de cambio. Debido a que hay que afrontar situaciones distintas a
las
que acontecían hasta ahora, las empresas deberán cambiar la forma de
afrontarlas. Por ello, se requieren estrategias creativas y adecuadas, que
contribuyan tanto al beneficio de la persona como de la organización. Las
herramientas tradicionales de gestión del cambio no son efectivas. La
respuesta está en cambiar nuestra percepción del cambio y de su
gestión.
Solo las empresas que logren adaptarse al nuevo entorno de una forma
flexible, lograrán sobrevivir y ser exitosas. “....cambiar para no morir,
parece
que es así como se hace el progreso...”(Filomena Ferreto- Personaje de
“La
338
•
SOC
I
OL
OG
ÍA DE L
A
S ORG
A
NIZ
A
C
I
ONES
346
•
SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
EL CAMBIO CULTURAL
El cambio cultural es la tarea más difícil a encarar en una organización, tanto por parte
de sus líderes
como de los consultores. Este cambio suele condicionar los otros cambios en la
organización, tanto
como factor resistente de un modelo cultural que perdura, como impulsor en un modelo
cultural
cambiante.
¿Cuándo debe cambiar la cultura?
Existen diversos motivos que nos alertan acerca de que algo debe hacerse para cambiar
la cultura de la
organización. Éstas son algunas de las razones que pueden motivar el cambio:
1. Cuando una organización está en crisis, tiene
un pobre funcionamiento o no cumple con la
misión asignada
(AFIP
que tiene alta evasión, programas so
ciales altamente burocratizados que
no llegan a los beneficiarios, empresas en convocatoria, etc.). Si el diagnóstico es que
estos
males se deben a una cultura burocrática, a una organización mecánica y existe un
consenso entre los integrantes de ésta, o del Estado, o de los accionistas, de que hay que
modificar lo viejo y crear una nueva cultu
ra, deberá encararse un programa de trans-
formación cultural.
2. Cuando se produce un cambio en el entorno (entrada de nuevos competidores,
apertura de
mercados
y
globalización) o cuando la empresa actúa en un medio turbulento
y
altamente
competitivo, que cambia con frecuencia, y la organización sigue apegada a los valores y
modos de conducción tradicionales. El cambio puede ser más difícil, porque los propios
parámetros y paradigmas culturales vigentes en la organización le hacen difícil percibir
el
problema. De allí el rol de los consultores. Es muy difícil que una organización pueda
transformar su cultura sin ayuda externa y un
liderazgo muy fuerte. La transformación puede
durar décadas hasta conseguir derribar las viejas fo
rmas de actuar y estructurar e internalizar las
nuevas.
3. Cuando las empresas crecen mucho
y
rápido existe el riesgo de burocratización,
y
pérdida de
identidad provocada por la gran incorporaci
ón de empleados con distintas culturas or-
ganizativas en las que se formaron.
4. Cuando existen conflictos entre distintas subcu
lturas que conviven en la organización. Éste es uno
de los problemas más graves a afrontar en las fusiones entre organizaciones. En
particular entre
las megafusiones, tan en boga hoy en día. Ésta es la principal causa de los fracasos
estrepitosos de
muchas de ellas (Ford-Volkswagen) o de la lucha interna que hoy se desarrolla entre
Daimler Benz
y Chrysler, por citar alguno de los muchos ejemplos notorios.
5. Cuando no existen un plan estratégico, una
misión y visión compartidas en la organización.
6. Cuando nos encontramos frente a concesiones y privatizaciones de empresas, y
servicios
estatales que deben migrar de una cultura burocrática a una gerencial.
LA
CULTURA ORGANIZACIONAL
•
347
¿Cómo cambiar?
Hemos descripto algunas situaciones ante las que necesitamos producir un cambio de
nuestra cultura.
Cuando hablamos de administrar el cambio nos referimos al proceso a través del cual
transformamos
la cultura. Este proceso puede efectuarse siguiendo los siguientes pasos.
a.
Comprender lo que
pasa. Se trata de describir la situación actual de la cultura organizacional
planteando sus problemas centrales. Para ello, habrán de hacerse los relevamientos
necesarios (véase el Capítulo 11).
b.
Conseguir una
visión compartida. Hay que darse cuenta de que solo a través del consenso de
los miembros de la organización se podrá instaurar el cambio cultural (véase el Capítulo
12).
c.
Diseñar las
acciones necesarias
para el cambio.
Para ello conviene tener una estratifi
cación
coherente entre:
•
valores finales, presunciones básicas asociadas a la visión-misión que determinarán los
objetivos estratégicos;
•
valores instrumentales u operativos asociados a la forma de pensar
y
hacer las cosas,
y
•
creencias y supuestos con que la organi
zación encara el medio ambiente interno
(eficiencia, satisfacción del cliente interno) y ex
terno (satisfacción del cliente externo, calidad
total).
d.
Comunicación,
capacitación, socialización e internalización. La internalización de los
nuevos valores por parte de directivos, individuos
, grupos y equipos es la tarea más difícil de
encarar que acompaña a las transformacione
s en normas, estructuras, procesos,
equipamiento, modelo de gestión, sistema de recompensas. El cambio debe ser integral
y
todos los componentes deben estar en línea con la cultura requerida.
e.
Los cambios culturales no
pueden ser cosméticos.
Muchos creen que con dos o tres cambios
en algunos aspectos formales se arregla todo; pero el cambio necesita tiempo, paciencia,
energía y dedicación para concretarse. La estructura formal, las normas, podemos
modificarlas con una resolución; pero si no acompañamos el proceso con la
transformación cultural de personas, grupos, e
quipos, directivos y mandos medios, que son
quienes hacen funcionar la organización, el cambio fracasará.
¿Cómo perdura
y
se recrea, evoluciona
y
cambia una cultura
organizacional?
A) Mantenimiento cultural
Hay básicamente seis elementos que hacen que la cultura se mantenga:
1. El proceso de selección.
Los lugares de reclutamiento ya determinan una preselección. Lo
continúa el proceso de búsqueda y las agencias que evalúan no solo el perfil de
competen-
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SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
cias para el puesto sino también la compatibilidad cultural
y
de valores entre individuo
y
organización al momento de establecer el contrato psicológico. Posteriormente, los
postulantes
reciben información acerca de los valores de la organización y, si ven la existencia de
un conflicto
potencial con sus valores particulares, pueden retirarse de la selección. Se tratará de
contratar a
los que mejor se adapten a la cultura organizacional.
2.
El contrato psicológico.
Es el momento en que se establece el vínculo entre el individuo y la
organización y se acuerdan las expectativas mutu
as de ese primer contrato psicológico que
luego se irá cimentando y evolucionando a medida que cambien las expectativas
mutuas.
3. Socialización e internalización
de la cultura organizacional.
Es el proceso a través del cual el
individuo incorpora la cultura de la organización. La forma de hacerlo puede ser formal
o
informal, individual o colectiva, con la guía de un instructor o no. Lo importante es
tratar de
lograr una mayor identificación del individuo con la misión, visión y cultura de la
organización y un mayor compromiso hacia ella. Abarca tanto el conocimiento explícito
como el tácito, las actitudes, aptitudes, habilidades y comportamientos esperados. El
com-
pletamiento de la formación en sus competencias
y la
interacción
con su jefe
y
el grupo o
equipo donde se desempeña sirven para completar el proceso de socialización. El
proceso de
aculturación implica tanto el intento del recién llegado para aprender y adaptarse a la
cultura
existente como la tentativa del veterano de modelar al recién llegado a la cultura. El
proceso
suele llevarse a cabo de manera formal mediante programas de orientación que
pretenden
enseñar la cultura oficial a los nuevos miembros. Sin embargo, existe una cultura
informal
que también debe aprenderse. Esto nos indica que la forma en que se hacen las cosas y
la
manera en que se comporta la gente suelen ser distintas de lo que está escrito en los
documentos oficiales de la organización. Lo que dicen y hacen los altos ejecutivos
muestra la
cultura de una organización. El desarrollo de las tareas y su desempeño completarán la
internalización. A veces la rotación por distintas áreas de la organización o la entrevista
con
proveedores y clientes también sirven para completar la socialización en la cultura de la
organización.
4.
El liderazgo
en todos los niveles de la organización, desde la presidencia, pasando por la
dirección y las gerencias hasta la conducción de equipos. Sus acciones sirven como
reflejo para
que los miembros sepan cómo desempeñarse.
Las culturas empresariales son creadas por
líderes. El liderazgo, al inducir o reforzar
pautas de comportamiento, también genera y
modela la cultura organizacional. El liderazgo también es primordial para el cambio de
la
cultura organizacional, no solo para su mantenimiento. La manera en que se comportan
los
altos directivos también hace que los miembros se percaten de la cultura.
5. La estructura de roles.
Los roles son las pautas de comportamiento y actitudes que rigen la
interacción con otros. Estos roles deben representarse invariablemente en el contexto
creado por una complicada red de normas de comportamiento, los marcos de referencia
utilizados por los individuos para definir el
comportamiento "aceptable", y las pautas de
actitudes. Las personas y grupos en interacción va
n adquiriendo pautas de comportamiento, las
que institucionalizadas forman parte de la cultura organizacional.
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
•
349
6. Las normas.
El sistema normativo formal que rige el accionar de los miembros de la or-
ganización. Todo sistema normativo pauta conductas de
seadas y valoradas, a veces premiadas y no
deseadas, los disvalores, que son generalmente sancionados. De nada vale capacitar o
motivar a
las personas y grupos intentando que migren hacia una nueva cultura organi
zacional si no
se cambia el sistema normativo, pues éste volverá a regenerar la cultura implícita en él.
En este
sentido, el sistema normativo se comporta como un mecanismo conservador y repr
oductor de la
cultura vigente.
B) Recreación cultural
La cultura es dinámica, evoluciona y se recrea mediante la interacción de los elementos
como in-
dividuos, grupos, equipos, líderes, normas,
estructura de roles, sistemas sociotécnicos, relaciones con el
contexto, aprendizajes organizacionales de éxitos y fracasos. Abarca las siguientes
etapas:
1.
Desfasaje y anomia:
los cambios están precedidos por la brecha entre el sistema de con-
vicciones de la organización y las características del entorno.
2.
Descongelamiento de los sistemas de
convicciones actuales: con el tiempo el desfasaje y la
anomia llevan a la percepción de que existe una crisis en la organización.
3.
Experimentación
y
reformulación:
en un período de confusión, éste puede conducir al
desarrollo de una nueva visión que, por lo general, combina valores e ideas nuevas y
viejas. Se buscarán nuevos marcos referenciales
de interacción que prefiguran una nueva cultura
organizacional.
4.
Estabilización:
un
feedback
positivo puede aumentar el compromiso de los miembros de la
organización con nuevos sistemas de convicciones que parecen funcionar, estabilizan
dichas
presunciones básicas y generan la nueva cultura organizacional.
5.
Valores dominantes:
las organizaciones exitosas están "dominadas" por valores claves, como
servicio, calidad e innovación, los cuales a su vez proporcionan ventajas competitivas.
Estos
valores dominantes se transforman en los elementos claves de la cultura dominante.
C) Moldear la cultura de la organización
La cultura de una empresa puede moldearse provocando el compromiso y la
participación. Existen
tres características del proceso
de participación que conducen a las personas a un compromiso cada
vez mayor: la elección (oportunidad de participación)
, la visibilidad (realizar elecciones conocidas por
otros interesados) y la irrevocabilidad (conciencia de haber cruzado un límite).
1. Creación del compromiso mediante elección.
Las empresas generan un fuerte compromiso de sus empleados:
a) diseñando sistemas en donde se impulse la necesidad de elegir permanentemente;
b) haciendo hincapié en las recompensas por las
tareas críticas, no solo las instrumentales; c)
enfrentando elecciones paso por paso.
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350
•
SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
2.
Creación del compromiso mediante
la visibilidad.
a) haciendo públicas las actividades y logros
del individuo entre pares, otros empleados,
clientes y familia;
b) utilizando ceremonias y símbolos apropiados para generar un sentido de pertenencia
e
identificación con el grupo;
c) incentivando expresiones públicas de lealtad frente a clientes, familiares, amigos o en
reuniones;
d) fomentando el desarrollo de relaciones sociales
-
entre sus miembros;
e) utilizando la evaluación y aprobación grupal como parte del proceso de
feedback.
3.
Creación del compromiso mediante la irrevocabilidad.
Este elemento también contribuye a intensificar el compromiso:
a) dándole seriedad al proceso en donde el empleado se compromete;
b) comunicando y etiquetando aquellas decisiones de importancia para el grupo; c)
logrando que las personas se involucren en la toma de decisiones;
d) enfatizando la idea de "carrera" o "inversiones" en lugar de "empleo";
e) asegurando que las personas involucradas tomen conciencia de que el compromiso es
por un tiempo largo.
4.
Creación del compromiso mediante acciones simbólicas.
Todo gerente, por su calidad de tal, configura un ejemplo de comportamiento y de
actitudes. Muchas
veces su comportamiento o las cosas que dice tienen mayor peso y mayor influencia
que una orden
directa. Por eso las acciones de los altos ejecutivos
deben guardar siempre coherencia y seriedad con
respecto al mensaje que desean transmitir al resto de la organización. Solo así el gerente
podrá mostrar
el interés que tiene por lo que desea lograr de sus empleados.
5. Creación del compromiso a tr
avés de recompensas y reconocimiento.
El sistema de recompensas determina comportamientos. Si las recompensas son
solamente económicas,
muchas veces resultan muy frías para la motivación del empleado. Ls necesario
combinar ambas en una
gestión por resultados. Otorgar premios por el
logro de metas a individuos y equipos. Pero
también tener en cuenta las otras cosas que empleados y equipos valoran (carrera,
ascensos,
condiciones de trabajo, vacaciones, atención de emergencias familiares, etc.). A veces
el reconocimiento a
un trabajo, o la atención personal del gerente al empleado, resultan de gran importancia.
Este tipo de
comportamientos sirve para que los empleados aprendan del éxito de sus colegas.
Las recompensas deben poder discriminar entre los que obtuvieron los resultados
esperados y aquellos
que no alcanzaron las metas propuestas. Deben evitarse las
recompensas "seriadas", en las que se distingue
a todo el mundo por igual, pues el sistema pierde valid
ez. Si se dan por cumplidas las metas a todos los
equipos y se les otorgan premios a todos, ya no es un incentivo. Seguramente
LA
CULTURA ORGANIZACIONAL
•
351
las metas estuvieron mal establecidas, subdimensionadas, o los logros sobrevaluados.
Solo de esta manera
se puede inducir una cultura del esfuerzo y del valor de alcanzar los objetivos pr
opuestos.
D) Choque de culturas
Las estrategias de fusión, adquisición y empresa conjunta han sido examinadas desde el
punto de vis
ta de la confrontación de diferentes culturas. La combinación de dos empresas puede
tener sentido, pero
las diferencias culturales pueden descarrilar la unión. La cultura única que moldea a
cada organización hace
que estas estrategias siempre resulten problemáticas. Ta
mbién suele producirse un choque de culturas en las
organizaciones basadas en empresas familiares, con la evolución generacional de los
valores de las familias.
En empresas con paquetes accionarios en manos de distintas sociedades, cada una con
una cultura
organizacional diferente, que incluyen miembros de dis
tinta procedencia en directorios, gerencias, áreas y
equipos, los diversos orígenes producen un choque cultural que deberá saldarse e
integrarse si se desea ser
efectivo y perdurar. Muchas veces
una organización termina absorbie
ndo a las otras
y
otras veces el fracaso
es colectivo
y
su camino, la disolución o la venta.
El impacto de la cultura sobre
la
organización
El sentido que la cultura le da a la organización está dado en la transmisión de
identidad, pertenencia,
y
en la construcción colectiva de creencias
y
valores en los que sustenta sus interacciones, estructuras,
procesos, políticas, estrategias y relaciones con el medi
o. La cultura organizativa es el resultado de una
interacción compleja de fuerzas. Si las fuerzas que contribuyen al desarrollo de una
cultura
organizativa son favorables, una organización será capaz de desarrollar una cultura que
será
ampliamente aceptada por sus miembros y que unirá a sus individuos en la consecución
de las metas
organizativas. La extensión o limitación de una cultura es una medida de su fuerza. La
cultura
organizativa es extensa si está extendida y es aceptada en toda la organización, mientras
que una
cultura limitada es aquella que no está ampliamente sostenida y no se acepta en toda la
empresa, es
decir, no existen creencias, normas y valores aceptados comúnmente.
La
amplitud
del impacto es el grado de extensión que la cultura tiene sobre sus miembros. El
espectro es muy amplio y va en un continuo desde una cultura totalizadora,
omnicomprensiva, que
abarca a todos sus miembros por igual, a una cultura laxa.
En el primer caso estaremos en presencia
de una organización total, por ejemplo, un c
onvento, una
orden religiosa, una organización militar, algún grupo empres
arial con cultura fuerte (cultura Mc Donalds).
En el otro extremo, donde la cultura es más laxa, solo pretenderá abarcar ciertos
aspectos de las relaciones
laborales y no siempre estará siendo vista de la misma forma por todos los miembros o
es vista en forma
diferente por los distintos grupos de la organización. Entonces puede que c
onvivan distintas subculturas en
una misma organización, su alcance será más limitado y su fuerza también. Cuando una
empresa tiene
éxito en difundir ampliamente sus valores es más probable que desarrolle una cultura
extensa, la cual es
un fuerte vínculo cohesionador de todo el conjunto de la organi
zación. Una cultura extensa puede ayudar
a las organizaciones a canalizar su energía hacia res
puestas y conductas productivas y predecibles, que le
ayuden a desarrollar sus objetivos estratégicos.
La
fuerza
es el grado de presión que la cultura ejerce sobre los miembros de la organización. La
pre
gunta
es: ¿se sienten los miembros obligados a seguir los dictados de la cultura, o sienten que
la cultura solo emite
tenues sugestiones sobre cómo deben comportarse? Si solo emite sugerencias, su
impacto en la impronta y
direccionalidad de la organización será menor. Una cultura es fuerte, entonces, cua
ndo tiene una gran
influencia sobre el comportamiento de los miembros de la organización.
Los beneficios de una cultura fuerte
1. Sirve de guía para la acción, y los distintos niveles organizacionales sabrán cómo
desem-
peñarse en sus respectivos roles.
2. Otorga sentido a la acción, facilita la coherencia y ayuda a la unión de los elementos
formales con
los informales, a que tengan la misma dirección. Provoca una consistencia interna en el
funcionamiento de la organización y favorece su continuidad en el tiempo.
3. Los niveles directivos
y
medios, los líderes de equipos
y
grupos, pueden tomar mejores de
cisiones, al orientarse por los valores; saben qué tienen que hacer con mayor claridad.
4. La cultura influye sobre el estilo de toma de decisiones y de pensamiento de una
organización.
La cultura establece las premisas para las decisiones. Como resultado, las organi
zaciones con
distintas culturas que operan en el mismo entorno lo perciben de maneras distintas.
5. Los demás participantes de la organización saben claramente a qué pautas atener su
accionar. 6.
Una cultura compartida facilita la obtención de los obj
etivos estratégicos de la organización. 7. La
cultura en común permite una mejor realización de los miembros de la organización.
8. Se puede decir que la cultura es un complemento de la formalización, ya que cuanto
más
fuerte es la cultura menor es la necesidad de formalizar en base a reglamentos.
9. La cultura es la mejor marca y patente que tiene una organización contra sus
imitadores. Estimula
la producción de resultados únicos. Es un intangible, lo cual dificulta mucho la tarea de
entender
y mucho más la de copiar, incluso para las personas que trabajan dentro de la
organización.
Por ejemplo, un empleado que se marcha no siempre puede imitar un recurso para la
competencia pues el carácter de inimitable proviene de la totalidad de la organización
como
"comunidad social". Esto se refiere al sistema de interacción entre individuos que han
desarrollado
una identidad común. Ellos se han convertido en un equipo de personas ligadas por lo
que saben
y lo que valoran. (Es por esta razón que se argumentaba en otro capítulo de este libro
que una
organización es más que la mera acumulación de sus individuos.)
Los riesgos de una cultura fuerte
Pero también pueden enunciarse ciertos riesgos que una cultura fuerte puede causar a
una organización:
1. Puede producir una resistencia al cambio:
por su propia fortaleza se transforma en una
fuerza conservadora del
statu quo.
Esto se agrava en las organizaciones totales, que ven los
cambios como una agresión a ellas mismas, lo que dificulta aún más su adaptación.
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
•
353
2. La propia cultura lleva a no considerar las nuevas señales del medio y hace que no se
de-
tecten los problemas, o a responder a los problemas en términos del pasado y no de las
nuevas realidades.
3. Una cultura fuerte, pero en una dirección incorrecta, nos lleva eficientemente hacia el
fracaso.
También, puede ser destruida fácilmente por cualquier líder que realice cambios
drásticos
sin la capacidad suficiente para evaluar su efecto sobre la organización.
4. Conductas estereotipadas: se responde a los estímulos del medio con conductas que
res-
ponden a parámetros culturales superados. Las respuestas no serán eficaces y se
multipli-
can los fracasos y los conflictos.
5. El fundamentalismo cultural exacerba los conflicto
s ideológicos (y a veces también los religiosos).
Cultura y control social
Gran parte de la gestión consiste en poder controlar. Controlar para lograr que las
personas hagan lo
que se necesita, preferentemente de una manera tal que se sientan motivadas y
comprometidas con sus
tareas. Al incluir la cultura dentro del análisis de control social se cuenta con una
herramienta útil
para viabilizar el mismo. No siempre se pueden chequear los comportamientos de los
empleados y su
proceder. Gracias al control social sí pueden medirse
estos aspectos, ya que son los empleados los que se
controlan entre sí. De esta manera, puede haber mayor conocimiento de los esfuerzos o
de los errores de
los individuos.
Cuando se pregona una cultura de equipo, al que se lo incentiva para que alcance las
metas, se está
haciendo uso de una cultura grupal y del control que
los miembros de un equipo ejercen unos sobre otros.
Un gerente debe concentrarse en las normas, los
rituales, el lenguaje y las costumbres informales
que guían a sus empleados. Por más que un gerente quiera imponer un determinado tipo
de
comportamiento, existen otros códigos informales que son los que realmente valen.
Éstos pueden ser
mucho más poderosos y efectivos que los sistemas formales de control.
ORGANIZACIÓN Y CONTEXTO CULTURAL
Aunque todas las sociedades modernas comparten muchos elementos comunes, sería un
error desechar
las diferencias culturales entre países y regiones.
" No es lo mismo el capitalismo alemán y de
Europa del Norte, que el anglosajón o el latino
mediterráneo. Los dos primeros están fuertemente
influidos por la cultura protestante y el último por la
católica. El rol del trabajo y el éxito material
varía entre una cultura y otra, como lo demostró Max Weber.
155
El curso de la historia además ha
forzado muchas modificaciones en las características sociales nacionales en los
puntos de vista
sobre el significado de la vida, en los estilos
y
filosofías de la organización
y
de la dirección. El éxito del
Japón de la década de 1980, la fama de las empresas norteamericanas y las
características distintivas de
muchas otras sociedades hacen que el éxito o fracaso de las organi
154
En este punto puede consultarse
ALBERT MICHEL,
Capitalismo vs. capitalismo,
Paidós, Estado y Sociedad, 1992.
155
WEBER,
MAx,
La ética protestante y el espíritu del capitalismo.
352
•
SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
zaciones estén crucialmente enclavados con el contexto cultural en el que se han
desarrollado. Por
ejemplo, examinemos el concepto japonés del trabajo
y
las relaciones entre el empleo
y
la empresa.
Encontraremos que son muy diferentes de los que imperan en Occidente; la empresa se
ve como una
colectividad a la que los empleados pertenecen
más que únicamente un sitio donde hay individuos
aislados trabajando. Se le concede gran importancia a la interdependencia, los intereses
compartidos
y
la ayuda mutua. Las relaciones de autoridad suelen ser de tipo paternalista
y
altamente tradicional y
diferencial. Existen fuertes lazos entre el bienestar del individuo, de la cor
poración y de la nación.
156/157
La cultura de un pueblo, ya sea japonesa, árabe, británica, canadiense, china, francesa,
norteamericana o latinoamericana, conforma el caráct
er de la organización. Así, en Gran Bretaña,
generaciones de cambios sociales y conflictos de clases han perpetuado divisiones
antagonistas en el
mundo del trabajo cuya reconciliación no se ve llegar. En contraste con el trabajador
japonés, el
trabajador inglés de una fábrica se define a sí mismo en oposición a un sistema que
percibe que ha
explotado a sus antepasados de la misma forma en
que lo está explotando a
él. La élite directiva a
menudo asume el derecho básico de mandar a los tr
abajadores porque tienen "el deber de obedecer".
Donde dominó la ética laboral protestante que reinó en
la Inglaterra victoriana, todavía hoy ejerce gran
influencia,
y
las relaciones laborales tienden a ser paternalistas
y
complacientes, como en aquellas
factorías japonesas. Es el contexto cultural el que parece decisivo.
En los Estados Unidos -para ilustrar cómo la cu
ltura conforma la dirección-, la ética del in-
dividualismo competitivo es probablemente la
más claramente dominante. Muchas empresas
norteamericanas
y
sus empleados están preocupados por ser "vencedores"
y
por la necesidad de
recompensar el éxito y castigar el fracaso. Desde
la perspectiva norteamericana, los rendimientos
industriales
y
económicos se toman como una especie de juego
y
la orientación general de muchas
organizaciones es participar en el juego donde vale todo: conjunto de objetivos, medios,
recompensas
abundantes o la pérdida total.
El "refuerzo" también se practica en las empresas de Japón, Inglaterra, Francia y otras
naciones con
una considerable influencia en el rendimiento y motivación del empleado. En los
Estados Unidos, las
disposiciones
y
escritos relativos a los premios
y
recompensas para los que se esfuerzan por comportarse
de un modo apropiado han ganado por sí mismos un importante puesto en la cultura y
en la vida
corporativa.
En América Latina, la cultura católica diferencia la valoración del trabajo y del éxito de
la protestante
anglosajona. En la Argentina, el individualismo propio de una sociedad de inmigrantes
la asemeja, en
este aspecto, a la sociedad norteamericana.
Las diferencias nacionales en materia cultural
ayudan a comprender los factores culturales que
conforman al individuo y a su organización. Las organizaciones desarrollan culturas en
el contexto
de sus culturas nacionales. Una organización es un ciudadano de un país en particular,
por lo que las
normas, estándares, estilos y creencias dominantes establecen los parámetros en que se
desarrolla la
cultura de una organización. Muchas grandes organizaciones globalizadas mezclan las
culturas de las distintas naciones en las que están sentadas.
En un mundo de trabajo y organizaciones globalizados se hará cada vez más necesario
estudiar
estos factores culturales nacionales o regionales, no solo para comprender una
organización
156
THURRow, LESTER,
La guerra del
siglo XXI
Vergara, 1992.
157
JACKSON, TIM,
La próxima batalla,
Versara, 1994.
1
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
•
355
3
t-

localizada en un medio específico, sino para comprender las relaciones multiétnicas y

multiculturales
que se están comenzando a dar en las organizaciones globales, y en particular en
aquellas virtuales
donde la convivencia se da en un sinnúmero de países sin desarraigo o pérdida de
identidad cultural.
La organización habrá de hacer un esfuerzo en comp
atibilizar lenguajes y culturas en función de sus
objetivos, parámetros de eficiencia y pautas microculturales.
Es probable que la globalización nos vaya conduciendo paulatinamente hacia una
cultura del
trabajo también global, como ya lo ha hecho con la moda y la música. Tanto por el
desarrollo de los
medios de comunicación, las formas de trabajo virtual, las empresas y organizaciones
globales,
como por medio de las pautas de competitividad, que acercan las prácticas laborales.
LA AUDITORÍA DE LA CULTURA
Cuando analizamos el proceso de cambio cultural, es necesario evaluar la cultura
mediante una
auditoría de la misma, lo que es de gran ayuda para la descripción de su estado actual.
La intención
de estas investigaciones es asegurarse de que la cultura de la organización se adapte a
las características
que se desea imprimir a la organización en función de su misión.
Una auditoria cultural es el análisis
y
evaluación de valores, creencias, normas, conductas
y
otros aspectos de la cultura. Su finalidad es detectar los desajustes e impulsar el cambio
cultural. Las
auditorías muestran el grado en que funcionan la
s reglas tanto formales como informales de la
organización. La auditoría de la cultura puede realizarse mediante la formulación de
preguntas que
pretenden averiguar lo que piensan
y
sienten los miembros sobre la organización
y
el desempeño de
sus roles dentro de ella: cómo se dan las interacciones, cómo se relacionan los grupos y
equipos, si
existe confianza, solidaridad, o competencia, etcétera.
Las auditorías culturales abarcan tanto la
organización formal como la informal.
1. Burocrática
¿Cuál es el rol de las normas?
¿Qué es más importante: qué se hace o cómo se hace?
¿Qué rol ocupa la división del trabajo y la organización formal?
¿Existe un sistema de supervisión?
¿Hay un manual organizacional que prevea la mayoría de las situaciones?
2.
Racionalista
¿Cómo se estructura la cadena medios-fines?
¿Qué rol se les da a los procesos?
¿Se los vincula en su diseño a la contribución que realizan en agregar valor a clientes
internos y
externos?
3. Desarrollista
¿Qué rol tienen en la cultura organizacional conceptos tales como satisfacción total del
cliente y calidad total?
¿Existen equipos de mejora de la calidad?
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Revista Venezolana de Gerencia

versión impresa ISSN 1315-9984
Revista Venezolana de Gerencia v.10 n.32 Maracaibo dic. 2005

Cambio organizacional: Una aproximación por valores

Díaz Barrios, Jazmín*

* Dra. en Ciencias Gerenciales, Investigadora del Centro de Estudios de la Empresa de

la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales (FCES) de la Universidad del Zulia (LUZ)
acreditada en el Programa de Promoción al Investigador (PPI) del Ministerio de Ciencia
y Tecnología, Profesora de la Escuela de Administración y Contaduría Pública de FCES,
LUZ. E-mail: [email protected]

Resumen
La era actual se caracteriza por una búsqueda de la identidad del hombre, donde el
pivote del cambio organizacional es el individuo; cambiar en este entorno depende, en
gran medida, de los valores que imperen en la cultura de la organización. Este trabajo
documental intenta identificar aquellos valores, condición sine-qua-non, para el logro
de los objetivos de cambio y analizarlos a fin de determinar sus indicadores, con el
objeto de presentar una herramienta a las organizaciones que les facilite adaptarse a
los nuevos tiempos. Se encontró que los valores: Delegación, Comunicación,
Colaboración, Participación y Aprendizaje, son esenciales en los cambios integrales de
esta era. Se determinaron 20 indicadores de su presencia. Se concluye que con esta
información cada ente puede elaborar instrumentos que le permitan saber si los
valores requeridos están presentes y en caso contrario tomar decisiones que alineen a
la organización alrededor de los valores humanistas planteados, incrementando así las
posibilidades de éxito en el proceso de cambio y por ende, las posibilidades de
supervivencia en esta nueva época.

Palabras clave: Cambio, cultura, organización, valores.

Organizational Change: A Values Approach

Abstract

These times are characterized by a search for the identity of man, where the axis of
organizational change is the individual; and change in this environment largely
depends on the values that rule the organizational culture. This bibliographical
research attempts to identify those values which condition sine qua non the
achievement of the objectives of change, and to analyze them in order to determine
their indicators, in order to present a tool by which organizations can more easily
adapt to a new era. It was found that the values: delegation, communication,
collaboration, participation and learning, are essential to integral change in this era.
The research determined the presence of 20 indicators. It was concluded that with this
information, each organization can elaborate instruments designed to know if the
required values are present, and if they are not, determine the manner in which to
make take decisions that will align them around the proposed human values,
incrementing in this way the possibility for success in the process of change, and thus
the possibility for their survival in this new era.

Key words: Changes, culture, organization, values.

Recibido: 05-02-17. Aceptado: 05-10-16

1. Introducción

En la literatura administrativa, es un tema bastante manido la necesidad de cambio en

las organizaciones que pretenden ser competitivas e insertarse en el proceso de
globalización. A la par, ha habido en las últimas décadas cambios sociales, económicos
y culturales tan profundos que es lícito decir que vivimos una nueva fase histórica
postmoderna. Autores como Buela (1997) plantean como característica fundamental
de esta época la búsqueda y defensa insobornable de la identidad de los hombres y de
los pueblos. Esto nos lleva a pensar, que aun con la presión de la competitividad, no
solo importa el qué, sino también el cómo se lleva a cabo esos cambios.
Este cambio organizacional está representado por un conjunto de alteraciones tanto
estructurales como de comportamiento en una organización (Chiavenato, 1995), pero
no ocurre de manera espontánea, comienza con la presión de fuerzas exógenas
(competencia, gobierno), fuerzas endógenas (desempeño laboral) o por una
combinación de ambas. La modificación en las características de la fuerza laboral (nivel
educativo, aspiraciones, necesidades familiares, valores) ha generado en los últimos
tiempos una fuente endógena de cambio bastante fuerte. En esta época postmoderna,
los individuos que conforman las organizaciones piensan, sienten y actúan diferente a
sus predecesores.

Los modelos clásicos de cambio (estructural y tecnológico) no son ahora suficientes

para lograr los cambios deseados. Comenta Martínez (2003) que el mundo de hoy se
caracteriza por estar interconectado de manera tal que todos los fenómenos son
recíprocamente interdependientes y que para describirlo necesitamos una perspectiva
más amplia, holista y ecológica que no pueden ofrecernos las concepciones
reduccionistas. Los modelos clásicos caen en esta categoría, de allí posiblemente su
historial de fracasos en los últimos tiempos.

Gibson et al. (1996), plantean otra perspectiva que se sitúa, según ellos, a medio
camino entre los dos enfoques antes mencionados: Reeducación. Explican los autores
que la reeducación implica un conjunto específico de actividades en las que se
reconoce, que ni el poder ni la razón por sí solos pueden generar el cambio anhelado.
Ese conjunto de actividades es la esencia de lo que en las últimas tres décadas del
pasado siglo se llamó Desarrollo Organizacional (DO) como modelo de cambio
organizacional basado en las personas y que ahora a la luz de las ideas postmodernas,
es simplemente la forma natural de cambiar organizaciones: Cambio en los patrones
de conducta de los empleados, concentrándose en sus habilidades, actitudes,
percepciones y expectativas en el ámbito individual, grupal y organizacional, a fin de
trasladar a la organización entera a un nivel superior de funcionamiento; es un cambio
de la organización, a través de las personas, a través de sus valores y donde la
estructura y la tecnología giran alrededor del hombre.

Se requiere conocer, en primer lugar, cuales son los valores que promueven la
participación de los individuos en los cambios; y en segundo lugar, si esos valores
están presentes en la organización estudiada. Lo anterior implica, por una parte,
estudiar las características de las organizaciones en la postmodernidad para saber
cuales valores están positivamente relacionados con ella; y por la otra, al conocer los
valores, estudiarlos detalladamente para definir cuales son los indicadores de su
presencia en una organización en particular. Este fue el trabajo que se llevó a cabo y
se pretende con él, proporcionar a todas las organizaciones en esta nueva era, una
guía que les permita diagnosticar.

2. Cambio organizacional basado en las personas

Desde los albores del DO, este modelo de cambio tuvo una definida base de valores
humanistas, premisas específicas y alta sensibilidad ética (Bennis, 1973; Friedlander,
1976; Kahn, 1976). El DO se ocupó del bienestar de los participantes en el cambio
organizacional y de facilitar su éxito. Ahora bien, si fue importante en el nacimiento de
la Postmodernidad, en este siglo, más que importante, es imprescindible. Si bien es
cierto que en los primeros tiempos Kahn (1976) criticó el DO por considerarlo un
estudio de casos, y posiblemente tenía algo de razón, en la actualidad su análisis y
utilización es general.
Estudios recientes (Wooten y White, 1999) en organizaciones envueltas en cambio
organizacionales (reestructuraciones, reducción de tamaño organizacional, etc.)
indican que la gente esta más dispuesta a aceptar el cambio visto como justo y a
soportar la adversidad, cuando ellos ven los resultados equitativos provenientes de
difíciles elecciones organizacionales. Dicho en otras palabras, cuando el personal
percibe que la toma de decisiones esta basada en valores humanistas como la justicia
y la equidad.

Diferentes autores han escrito sobre los valores organizacionales que deben imperar en
los cambios exitosos. Margulies y Raia (1978) identificaron seis valores principales
relacionados básicamente con el ambiente que se crea en la empresa para el personal:
El trato como seres humanos complejos con un conjunto de necesidades a satisfacer,
la posibilidad de desarrollar potencialidades, de influir con sus ideas en la organización,
el trabajo excitante que represente retos y un incremento en la efectividad de la
organización, fueron los elementos que encontraron en común en las experiencias
exitosas.

Warwick y Thompson (1980), con una visión más externa, plantearon que encontrar
las necesidades del cliente, guiarlo honestamente1, usar presunciones realistas sobre la
gente y la organización y a partir de allí crear un ambiente de corrección, participación,
apertura y confianza, eran la clave para que los cambios organizacionales lograran el
éxito esperado. Por su parte, Gellerman et al. (1990) encontraron que los valores
principales eran aquéllos que centraban la vida organizacional alrededor de justicia y
equidad para todos sus participantes: a) Potencial humano y empowerment; b)
Respeto, dignidad y darle valor a los individuos; c) Autenticidad, congruencia,
honestidad y apertura en la aceptación de otros; d) Flexibilidad, cambio y proactividad;
e) Aprendizaje, desarrollo, crecimiento y transformación; f) Actitudes ganar-ganar,
cooperación, colaboración, confianza, comunidad y diversidad; g) Participación y
democracia en la toma de decisiones y h) Efectividad, eficacia y alineación.

En otro estudio, Hurley et al (1992) efectuaron una encuesta a consultores

empresariales, sobre los valores que consideraban principales y encontraron que para
los agentes de cambio había cinco valores claves referidos a: delegación de autoridad
para actuar; apertura en la comunicación, empleados que forman parte de los
procesos, de los resultados y perciben tanto la colaboración como el aprendizaje
continuo como positivos y valiosos. Estos resultados se convalidan con los de
Gellerman et al. (1990) y Margulies y Raia (1978) en el sentido que los individuos
disminuyen la resistencia al cambio y reaccionan positivamente, incluso apoyan los
procesos de cambio, cuando se sienten parte del proceso y no simplemente peones en
un tablero de ajedrez.

A su vez French y Bell (1996) apoyan estos postulados con su concepción de valores
humanistas, optimistas y democráticos, basados en el respeto a la importancia y
dignidad del individuo, su valía, potencial de crecimiento, desarrollo y bondad. Además
de proclamar la justicia y equidad de poder.

Podría continuarse citando autores que expresan y defienden los valores humanistas
como parte del proceso de cambio planeado en las personas (Brown y Dodd (1998),
Burke (1997), Feurer y Chaharbaghi (1995), Harung y Dahl (1995), Lloyd y Kidder
(1997) y London (1999); sin embargo esta revisión de antecedentes lo que pretende
es dejar establecida la prelación entre valores humanistas y el modelo sociotécnico2. Es
decir, cambiar integralmente la organización, requiere indefectiblemente la
consideración de valores humanistas. Ahora bien, dando por sentado lo anterior,
podrían surgir dudas sobre dos aspectos: En primer lugar, si es realmente necesario
usar este modelo de cambio en particular en el entorno actual, frente a otros
(estructural, tecnológico), que han sido tan utilizados en la modernidad. Y en segundo
lugar, de requerirse el modelo de cambio en las personas, cuáles serían los valores
humanistas asociados, es decir, esos valores condición sine-qua-non, para el éxito del
proceso de cambio planteado.

3. Cambios en el nuevo paradigma organizacional

Estamos asistiendo a una transformación fundamental de nuestro modo de pensar,

percibir y valorar, es decir, al nacimiento de un nuevo paradigma de la ciencia en
cuanto a modo de conocer (Martínez, 2003).

En este sentido, Daft (1998) ha contrastado el nuevo paradigma organizacional

postmoderno emergente con el paradigma organizacional moderno. El observó que las
cualidades tradicionalmente consideradas igualitarias (igualdad, delegación, relaciones
horizontales, construcción por consenso) son particularmente importantes en la
organización postmoderna. Cada día emergen nuevos tipos de organizaciones, en
respuesta a las condiciones caóticas y turbulentas del entorno. En este ambiente, los
valores principales, premisas y principios éticos, eventualmente se actualizarán, más
por la necesidad de sobrevivir que por la virtud misma.

Incluso el marco de referencia para el postmoderno DO teórico y práctico podría ser un

marco de justicia social. Individuos participando en los cambios por convicción en vez
de coerción debido a metas, políticas y procedimientos claros y sin ambigüedades,
debido a un real interés por sus necesidades individuales, a una comunicación clara y
honesta, a un desarrollo de sus potencialidades que le permita participar en las
decisiones. Esto no es de extrañar, ya que gran parte de la tecnología actual en DO ha
surgido en oposición a los modelos autocráticos, rígidos y excesivamente
reglamentados en los cuales la justicia y la equidad estaban ausentes.

Agrega Daft (1998) que la organización postmoderna tendrá una estructura flexible y
descentralizada con bordes difusos, comunicación informal, liderazgo servil, control a
través de la autoregulación y con el igualitarismo como guía principal. En este
ambiente, lo único que puede salvar a una organización es un cambio hacia una fuerte
cultura, fuertes valores que la guíen por encima de sus líderes hacia las necesidades
del cliente, que responda a sus obligaciones a través del autocontrol y la
responsabilidad propia, que potencie a los trabajadores a desarrollar habilidades
competitivas a través de su aprendizaje continuo. Los modelos estructurales no
proveen cambios conductuales, solo un modelo de cambio centrado en las personas, se
ocupa de desarrollar esas habilidades.

De igual manera, Grieves (2000) se suma a lo expuesto por Daft (1998), al manifestar
que con el cambio de siglo, el modernismo le dio paso al post-modernismo. En el
nuevo milenio la microtecnología ha incrementado la velocidad de la vida laboral, el
redimensionamiento (downsizing), ha incrementado las redundancias y percepción de
inseguridad en el tradicional sitio de trabajo. El trabajo flexible se ha incrementado,
empleados a medio tiempo, independientes, con contratos temporales, han crecido.
Todas estas características van, en aumento y están ligadas al aumento de la
competencia en la economía global. Incertidumbre, ambigüedad y complejidad son
características de las organizaciones post-modernas influenciadas por “alta tecnología”,
organizaciones virtuales y procesos intensivos de conocimiento.

En este entorno, el aprendizaje está inextricablemente unido al desarrollo

organizacional, a fin de encontrar soluciones humanas a los problemas y beneficios
resultantes de las siguientes situaciones: a) Cambio de estructuras organizacionales y
la necesidad de lidiar con patrones e interrelaciones en constante cambio; b)
Crecimiento de la diversidad cultural organizacional como resultado de los negocios
globales y las alianzas estratégicas; c) Compañías de conocimiento que más que
reaccionar, influencian el cambio con su pensamiento estratégico y d) Desarrollo de los
recursos humanos como una iniciativa estratégica para el pensamiento creativo y la
innovación.

Grieves (2000), agrega que las organizaciones actuales requieren una colaboración
simbiótica para obtener beneficio mutuo; que el conocimiento laboral requiere
experticia multidisciplinaria y aprendizaje colaborativo para compartir el dominio de
ese conocimiento y redes estratégicas de comunicación e información para maximizar
las oportunidades. La fluidez y transformación dependen del aprendizaje organizacional
y no del entrenamiento; se requiere orientación a la excelencia a fin de convertirse en
empresas clase mundial. En todo este contexto, la cultura organizacional tiene
implicaciones en el liderazgo compartido y en las percepciones y motivaciones de los
empleados.

Ahora bien, ¿cómo se logra que los individuos, grupos y las organizaciones como un
todo, ahora interrelacionadas, tengan compromiso, sean colaboradoras, se orienten a
la excelencia, practiquen el aprendizaje continuo y desarrollen redes de comunicación
abiertas, para poder continuar siendo competitivos en el nuevo milenio? La respuesta
esta en un modelo que provea aprendizaje organizacional 3, el cual sólo puede ser
realizado por los miembros de esa organización al cambiar ellos hacia una cultura de
aprendizaje, colaboración, compromiso, visión e información compartida: Un modelo
humanista basado en esos valores.

En relación al segundo aspecto planteado, sobre cuáles serían esos valores

indispensables para el éxito del modelo: Los dos autores anteriormente citados Daft
(1998) y Grieves (2000), coinciden en la necesidad de una cultura de aprendizaje,
colaboración, compromiso, comunicación y aprendizaje continuo, además de
autocontrol y responsabilidad personal, entre otros.

Adicionalmente, Porras y Hoffer (1986), realizaron una investigación a fin de conocer

los principales comportamientos efectivos, potencialmente asociados con resultados
organizacionales positivos. Ellos preguntaron a 42 estudiantes y practicantes de DO de
primera línea. Las respuestas de estas encuestas, se enfocaron en dos grupos de
comportamientos: uno para los miembros de la organización y otros para los gerentes
solamente.

El instrumento orientado a toda la organización identificó nueve categorías de

comportamiento asociadas con un desempeño excepcional. Las empresas cuyos
miembros exhibían entre ellos con una alta frecuencia los comportamientos abajo
mencionados, tenían mejor desempeño que los que no los poseían. Estas categorías
fueron: apertura de comunicación, colaboración, toma de responsabilidades,
mantenimiento de una visión compartida, resolución efectiva de problemas, respeto y
apoyo a otros, facilitamiento de procesos de interacción y espíritu inquisitivo y
experimentador.

Los hallazgos de Porras y Hoffer (1986), sugieren que incrementando la frecuencia de

este “estilo de comportamiento laboral”, a través de un cambio organizacional
planeado, puede generarse un incremento en la efectividad organizacional.

En cuanto a los comportamientos exhibidos por los gerentes, Porras y Hoffer (1986),
en la encuesta de los líderes identificaron cinco categorías de comportamiento
gerencial, los cuales generan un cambio organizacional exitoso. Estos son: promover el
flujo de información, generar participación, liderar a través de la visión, funcionar
estratégicamente y desarrollar a los demás.

Dado que los patrones exhibidos por los gerentes pueden ser una influencia importante
en las actitudes y comportamientos de sus empleados, ya que éstos tienden a modelar
el comportamiento de sus superiores, son particularmente relevantes los hallazgos de
Porras y Hoffer (1986) sobre los comportamientos deseables en la gerencia para que
un programa específico de cambio organizacional tenga éxito.

Posteriormente, Robertson (1994) efectuó una investigación, en la cual estudió la

relación entre el estilo de comportamiento laboral y el comportamiento del empleado,
bajo la hipótesis de que determinados comportamientos laborales podían tener
importantes implicaciones en el proceso de cambio organizacional planeado.

Tomando como premisa que el desempeño de una organización es una función de los
comportamientos agregados de sus miembros, Robertson (1994), plantea que los
procesos de cambio organizacional planeado requieren que una masa crítica de la
organización esté de acuerdo con un comportamiento diferente. Afirma que es
importante identificar estos comportamientos a fin de promoverlos y aumentar las
posibilidades de éxito del proceso de cambio planeado.

Los resultados de la investigación mostraron que la efectividad en el logro de las metas

esta positivamente relacionado con la frecuencia de cierto estilo de comportamiento
laboral; que el comportamiento facilitador de la gerencia está positivamente
relacionado con la frecuencia del estilo de comportamiento laboral; la complejidad del
trabajo está positivamente relacionada con la frecuencia del estilo de comportamiento
laboral; y finalmente que los tres aspectos laborales tienen un efecto interactivo en la
frecuencia del estilo de comportamiento laboral.

Este estilo de comportamiento laboral estudiado por Robertson (1994), es el planteado

por Porras y Hoffer en 1986, es decir, comunicación abierta, colaboración, toma de
responsabilidades, mantenimiento de la visión compartida, solución efectiva de
problemas, respeto, apoyo, facilitamiento de la interacción de procesos y ambiente
inquisitivo y de experimentación. Por su parte el comportamiento facilitador de la
gerencia se refiere a promover el flujo de información, generar participación, liderar
con visión, trabajar estratégicamente y desarrollar al personal. De estos resultados, se
desprende con claridad la importancia de la existencia de valores humanistas para el
éxito de los modelos de cambio planeado organizacional, basados en las personas. Y
adicionalmente se plantea la importancia de un liderazgo gerencial que apoye el
proceso a fin de que éste sea exitoso.
A lo largo de la investigación hemos encontrado reiteradamente ciertos valores
humanistas, como presentes en los estudios y aplicaciones en diferentes empresas de
distintas partes del mundo. Entre estos valores se encuentran la Delegación de
Autoridad (Empowerment), Apertura en la Comunicación, Cultura de Colaboración,
Participación y Aprendizaje continuo. A partir del análisis desarrollado, se considera
que estos son los valores humanistas más representativos de los modelos de cambio
sociotécnicos, requeridos en el entorno actual; y por lo tanto, aquellos que deben
alinear el comportamiento para cambiar organizaciones en la Postmodernidad.

4. Valores requeridos para el cambio organizacional

Blanchard y O´Connor (1997:73), mencionan que “El éxito verdadero no proviene de

proclamar nuestros valores, sino de ponerlos en práctica consecuentemente todos los
días”. Así que conociendo los valores requeridos, el siguiente paso es saber si en la
empresa están presentes o no. Si lo están, debe alinearse la organización alrededor de
ellos y si no lo están, entonces habrá que desarrollarlos antes de poner en práctica
cualquier otro cambio. Ahora bien, cómo reconocer si se tiene: Delegación,
comunicación abierta, participación, cultura de colaboración o aprendizaje continuo? A
continuación se analiza cada valor a fin de definir los indicadores de su presencia en la
organización.

4.1. Delegación de autoridad

Para Stoner et al (1996:389), el delegar facultades no es otra cosa que otorgar a los
empleados la libertad y la responsabilidad de efectuar su trabajo de acuerdo con su
criterio, sin tener que dirigirse continuamente a autoridades de mayor nivel para
conseguir autorización; de manera más formal, señala el autor que, delegación es “El
acto de asignar a un subordinado la autoridad formal y la responsabilidad para que
realice actividades específicas”.

Según Koontz y Weihrich (1998), el proceso de delegación implica: a) Determinación

de los resultados esperados de un puesto, b) Asignación de tareas a ese puesto, c)
Delegación de autoridad para el cumplimiento de tales tareas y d) Responsabilidad de
la persona que ocupa el puesto respecto del cumplimiento de las tareas. En la práctica
es imposible separar las diversas partes de este proceso ya que al asignar metas, se
debe proveer la autoridad para lograrlas y al delegar autoridad hay que dar a conocer
los resultados finales en función de los cuales se delega. Agregan estos autores, que
aún cuando la elaboración de organigramas, y descripción de metas y deberes
administrativos contribuyen a la eficaz delegación de autoridad, ciertas actitudes
personales son indicadores de una delegación real:

 Receptividad: Uno de los atributos básicos que debe tener un gerente que
delega, es la disposición a conceder que otras personas pongan en práctica sus
ideas. La toma de decisiones supone cierto grado de discrecionalidad, de modo
que es probable que las decisiones tomadas por un subordinado no sean iguales
a las que habría tomado el superior. El jefe debe no solo aceptar de buen grado
las ideas de los demás, sino también apoyarlas, colaborar con su puesta en
práctica y elogiar su inventiva.
 Disposición a ceder: Para delegar autoridad eficazmente, un administrador debe
estar dispuesto a ceder a sus subordinados el derecho a toma de decisiones,
aún cuando él podría realizarlas mejor que ellos. En muchas empresas los
administradores o dueños de empresas continúan tomando decisiones
 subalternas cuando ascienden en el nivel jerárquico o sus empresas crecen
tanto que ameritan la delegación. En este sentido, los administradores deben
aplicar la ley de la ventaja administrativa comparativa, es decir que ellos
pueden realizar mayores contribuciones a una empresa si se concentran en las
tareas más importantes para los objetivos de la organización y asignan a sus
subordinados sus demás actividades, aún en el convencimiento de que el
superior las realizaría mejor que el subordinado.
 Disposición a permitir que los demás cometan errores: La persistente
supervisión de los subordinados a fin de evitar que cometan errores, vuelve
imposible la verdadera delegación de autoridad. Aún cuando un gerente no va a
permitir que alguien de su personal cometa un error que dañe a la compañía o
a él mismo, es necesario entender que todas las personas cometen errores y se
debe permitir al subordinado cometerlos y considerar su costo como parte de la
inversión en desarrollo de personal. Una paciente asesoría, el planteamiento de
preguntas orientadoras y la detallada explicación de los objetivos y políticas,
son algunas de las formas que pueden manejarse para una adecuada
delegación de autoridad. Las críticas intimidatorias o el insistente señalamiento
de sus deficiencias solo consiguen desalentar a los subordinados.
 Disposición a confiar en los subordinados: La delegación de autoridad implica
una actitud de confianza entre unos y otros. En ocasiones esta confianza es
difícil de conseguir ya que muchos administradores posponen la delegación
argumentando que su personal carece de experiencia, es incapaz de manejar
subordinados, no ha desarrollado todavía buen juicio o no percibe todos los
elementos de una situación. En el caso de que las suposiciones fueran ciertas,
el superior debe capacitar para delegar; sin embargo en ocasiones se confunde
el miedo a ceder y la falta de receptividad con falta de confianza.
 Disposición a establecer y aplicar controles amplios: Para delegar autoridad, se
debe estar dispuesto a encontrar los medios para obtener retroalimentación, es
decir, asegurarse de que la autoridad está siendo utilizada en apoyo a las metas
y planes de la empresa o departamento. Siendo que el jefe nunca puede
delegar su responsabilidad, el establecimiento de controles es un imperativo;
pero el uso de controles implica la definición de estándares de desempeño, por
lo tanto involucra un serio proceso de planificación. La ausencia de una
planeación adecuada puede ser, en oportunidades, el motivo de una renuencia
a delegar y confiar en el personal.

Cuando en una organización existe delegación de autoridad, los individuos sienten que
el trabajo les pertenece, no solo están haciendo lo que se les pide, el trabajo les
importa realmente, ellos saben qué tan bien se está haciendo, pueden expresar sus
ideas, el trabajo es parte de ellos mismos y ellos tienen control sobre lo que hacen.
Todo esto, como planteaba Deming (1989) en sus muy conocidos 14 puntos4, hace
sentir al trabajador orgullo por lo que hace y aumenta su eficacia y eficiencia al
incrementar su compromiso con la organización.

Ahora bien, ¿podríamos decir que es básico para lograr un cambio organizacional en la
gerencia del nuevo milenio, la existencia de delegación de autoridad? Al respecto, los
hallazgos de García y Dolan (1997), plantean una nueva realidad gerencial para el
siglo XXI, según la cual el paradigma de la modernidad tiene una cultura orientada al
control, mientras que el de la postmodernidad tiene una cultura orientada al desarrollo
(Ver Cuadro 1).

Cuadro 1. Visión moderna y postmoderna de la delegación de autoridad

 Valores Paradigma de la Paradigma de la
modernidad: CONTROL postmodernidad
DESARROLLO
Control Supervisión orientada a Supervisión orientada a facilitar
corregir desviaciones de el autocontrol, autonomía y
la norma responsabilidad.
Apoyo Ayudar a disimular Ayudar en la ejecución de ideas
errores y alabar y aprender de los errores.
falsamente ideas de
otros.
Integridad Intransigencia ante las Disposición a modificar cuando
creencias propias. Ceder se cree estar equivocado o hay
jamás. posibilidades de mejorar
Respeto Acatar los razonamientos Confiar en que todos tenemos
de otros sin discutirlos, interés y capacidad de aprender
sobre todo si son jefes. (aun los jefes)
Seguridad Mostrar capacidad para Mostrar capacidad para afirmar
en uno ganar, persuadir y y someter a juicio los criterios.
mismo firmeza, sobre todo con Ser vulnerable sin sentirse
subordinados intimidado.

Fuente: García y Dolan, (1997). Elaboración propia a partir del “Significado de valores
esenciales en la antigua cultura orientada al control y en la cultura de futuro orientada
al desarrollo”.

Si comparamos la visión modernista y postmodernista presentada en el Cuadro 1, con

los indicadores de delegación de Koontz y Weihrich (1998), se encuentran las
siguientes semejanzas: El control visto a través del autocontrol, autonomía y
responsabilidad representa delegar autoridad para que el individuo tome decisiones,
sea responsable por ellas y sepa hasta donde puede tomarlas. Es decir, la disposición a
ceder mencionada por Koontz y Weihrich (1998).

Aprender de los errores, y estar dispuesto a modificar su manera de pensar, forma

parte de la receptividad y de la disposición a que tanto los subordinados como el
mismo ejecutivo cometan errores. Confiar en que los demás tienen criterio, forma
parte de la disposición a confiar en los subordinados. Y la capacidad para someter a
juicio los criterios propios y ajenos, estará relacionada con su capacidad de crear
controles que retroalimenten la corrección de esos criterios. Es decir, que los
indicadores de una delegación real, son a su vez parte de las características de una
cultura orientada al desarrollo para el nuevo milenio.

Finalmente puede decirse, que todos los autores mencionados a lo largo de este
trabajo, al tratar de explicar las necesidades de la gerencia del nuevo milenio, le dan
un factor preponderante a la delegación de autoridad como elemento fundamental para
aumentar el compromiso del individuo con la organización y la satisfacción con el
puesto, los cuales son dos características básicas de esta generación de trabajadores
que comenzó a incorporarse en los 90’s, lo que Robbins y Coulter (1996) han llamado:
La generación X.

4.2. Apertura en la comunicación

Peter y Waterman (1984:275:281), comentan que si les pidieran un consejo general
para la gerencia, una verdad incontestable que hubieran destilado de su investigación
de las empresas excelentes, se sentirían tentados a responder: “Diseñe un sistema de
valores” y entre los valores básicos que ellos encontraron en las empresas excelentes,
está el “Creer en la importancia de la informalidad para mejorar las comunicaciones”.
Dicho de otro modo, que la comunicación sea abierta en todos los sentidos y no
solamente la formal y jerárquica plasmada en el organigrama.

Robbins (1996), plantea que existe una relación entre la comunicación y la satisfacción
de los empleados: a menor incertidumbre, mayor satisfacción. Las distorsiones,
ambigüedades e incongruencias incrementan la incertidumbre y, por lo tanto, tienen
un impacto negativo sobre la satisfacción.

Mientras menos distorsiones haya en la comunicaciones, la información se recibirá en

el sentido y la forma que se pretendió al emitirla. El uso extenso de canales verticales,
laterales e informales incrementará el flujo de la comunicación, reducirá la
incertidumbre y mejorará el desempeño y satisfacción del grupo. Por otra parte existe
una relación positiva entre la comunicación eficaz (la cual incluye factores como la
confianza, precisión, deseo de interactuar, receptividad de la administración e
información ascendente) y la productividad de los empleados.

Cuando los cambios son más frecuentes y el futuro es más incierto, los empleados
desean saber cada vez la lógica subyacente en las decisiones que se están efectuando.
En tiempos de estabilidad y empleo permanente, un canal abierto de comunicación no
tenía tanta importancia para el personal ya que los cambios no necesariamente los
afectarían; pero en estos nuevos tiempos, sin garantía, los empleados quieren saber
qué ocurre, por qué y cómo les afectará a ellos. Buscan que la gerencia haga algo por
compensar la diferencia entre lo que solían tener garantizado y lo que tienen ahora.
Ese algo es mantenerlos informados (Robbins, 1996).

Lee Iacocca manifiesta: “La única forma de motivar a las personas es comunicándose
con ellas” (Citado por García y Dolan, 1997:157), y esto nunca fue más cierto que en
la sociedad postcapitalista, en la sociedad del conocimiento, ya que la principal
herramienta para transmitir conocimiento es la comunicación. Las organizaciones ya no
son, ni pueden ser verticales; son “orquestas sinfónicas”, en la cual, cada ejecutante
toca directamente y sin intermediario para el “director”, todos hacen cosas diferentes,
pero tienen la misma partitura, es decir la misma información, por eso todos trabajan
para el mismo objetivo (Drucker, 1994).

Sin una comunicación eficaz en todos los sentidos, no puede darse una de las bases de
la organización basada en el conocimiento, como lo es el que todos los miembros
deben estar en capacidad de controlar su propio trabajo mediante la retroinformación,
de sus resultados, a sus objetivos. Es también responsabilidad de todos los miembros
comunicarles sus objetivos, sus prioridades y su proyectada contribución, a sus
compañeros de trabajo –hacia arriba, hacia abajo y lateralmente. Y es responsabilidad
de todos los miembros asegurarse de que sus propios objetivos concuerden con los de
todo el grupo (Drucker, 1994).

Pero para que esto se dé, es necesario “acabar con el miedo” (Deming, 1989), es
decir, que el miedo no impida a los empleados hacer preguntas, reportar problemas o
manifestar ideas. Una cultura de apertura en la comunicación donde los empleados no
teman decir la verdad, y los gerentes puedan aprovechar sus talentos, es esencial.
Empresas como Federal Express y Motorota han pasado a los anales de la
Administración por vivir bajo este valor y basar su éxito en él (Stoner et al, 1996).

La comunicación interna tiene tres direcciones básicas y dos tipos de redes (García y
Dolan, 1997; Gibson et al, 1996; Koontz y Weihrich, 1998; Robbins, 1996 y Stoner et
al, 1996): Comunicación descendente, ascendente y lateral o cruzada (incluye
horizontal y diagonal), y las redes formales e informales (incluye la amistad y los
rumores) siendo todas necesarias para la efectividad de la comunicación en la
organización.

La comunicación descendente es absolutamente jerárquica, de los niveles superiores a

los niveles inferiores. Esta comunicación, en ocasiones es inadecuada, pero necesaria
en las organizaciones para girar instrucciones, dar a conocer políticas, normas,
reglamentos, entre otros. Este tipo de comunicación, cuando solo usa las redes
formales, tiene un proceso muy lento y es necesario contar con un sistema de
retroalimentación para verificar si el mensaje ha llegado y si fue percibido tal como lo
propuso el emisor.

La comunicación ascendente existe en ámbitos democráticos y participativos; en otro

tipo de ambiente es absolutamente ineficaz, ya que es difícil que empleados con
miedo, expresen sus ideas o informen sobre resultados negativos de su labor. Esta
comunicación es indispensable para la toma coherente de decisiones. Además de la
cadena de mando, los sistemas de sugerencias, procedimientos de apelación, sesiones
de asesoría, reuniones grupales y práctica de puertas abiertas, son ejemplos de este
tipo de comunicación.

La comunicación lateral o cruzada, por su parte, incluye el flujo horizontal de

información, entre personas de iguales o similares niveles organizacionales y el flujo
diagonal, entre personas de diferentes niveles sin relaciones directas de dependencia
entre sí. Este tipo de comunicación sirve para acelerar el flujo de la información,
procurar una mejor comprensión y coordinar esfuerzos para el cumplimiento de los
objetivos organizacionales. Los comités multidisciplinarios, los grupos de trabajo, las
relaciones ínter departamentales, entre otros, fomentan este tipo de comunicación
cuando se usan las redes formales. En cuanto al uso de redes informales, las
amistades y los equipos de juego hacen uso de la comunicación cruzada.

Cuando se habla de apertura en la comunicación, no solo es necesario que la gerencia

apoye la existencia de las tres direcciones y los dos tipos de redes, sino que la calidad
de esa comunicación incluya indicadores como:

 Confianza: “La confianza es el centro de la comunicación, la colaboración y la

disposición a cambiar” (Koontz y Weihrich, 1998:73). Tradicionalmente la
confianza se relaciona con la lealtad, cumplimiento de promesas e integridad,
pero en la organización el concepto debe ir más allá: hacia una cultura de
confianza que trascienda el liderazgo individual. Esa cultura de confianza debe
ser mutua entre dirigentes y subordinados de manera que cada uno se
comunique con el otro en el entendido de que cada quien puede expresar
respetuosamente sus ideas sin temer a medidas retaliativas ulteriores (Gibson
et al., 1996). La desconfianza, la amenaza y el temor minan la comunicación.
En un ambiente en el que estén presentes estos factores, todo mensaje será
visto con escepticismo. La desconfianza puede ser producto de incongruencias
en la conducta del superior, o de anteriores experiencias en las que el
 subordinado fue castigado por haberle transmitido honestamente a su jefe
información desfavorable pero verídica. Ante esta situación la gente toma una
actitud defensiva y se repliega (Koontz y Weihrich, 1998).
 Empatía: Es la capacidad de ponerse en lugar del otro y asumir sus opiniones y
emociones, lo que supone ser comunicador y receptor. Con excesiva frecuencia,
los dirigentes se consideran mejores comunicadores que lo que opinan sus
subordinados. La empatía puede ayudar a un gerente a que se comunique de
forma eficaz con sus supervisores y a estos a comprender la posición que el
gerente está tratando de transmitir (Gibson et al., 1996). El desarrollar un
proceso de empatía lleva a los individuos a escuchar activamente, es decir
concentrarse totalmente en el significado que el emisor está tratando de
transmitir. Un escucha empático atiende cuidadosamente a lo que se le dice y
reserva sus juicios sobre el contenido del mensaje, generando a su vez empatía
en el emisor (Robbins y Coulter, 1996).
 Retroalimentación: Cuando un subordinado da una idea o plantea una situación
y no obtiene respuesta, se siente defraudado con la organización y su
disposición a comprometerse con ella mermará; por el contrario si el individuo
recibe respuesta a sus inquietudes, en el futuro estará más dispuesto a
involucrarse en los procesos de la organización. Asimismo, si el superior lanza
ideas que solo son recogidas por la apatía, su interés en comunicarse con sus
subordinados en el futuro se verá opacada. La retroinformación mantiene vivo
el deseo de comunicarse entre los miembros de la organización.

En suma, podemos decir que una organización es abierta en la comunicación cuando

ésta se da con confianza, empatía y retroalimentación, en todos los sentidos (vertical,
horizontal y diagonal) y existen redes tanto formales como informales para expresarse.
Esto queda evidenciado en el estudio de Vinten (1999), en el cual todas las empresas
exitosas tenían una mezcla de sistemas formales e informales de comunicación y
declaraban que no podrían sobrevivir sin ambos, ya que las ventajas de uno no eran
compensadas por el otro. Concluye el autor, diciendo que el estudió demostró que las
empresas que no tenían un balance entre los dos tipos de comunicación tendían a
buscarlo para aumentar su efectividad.

4.3. Participación

La participación de los empleados está muy ligada al concepto de Calidad de Vida

Laboral, es decir el grado en que los miembros de una organización laboral son
capaces de satisfacer importantes necesidades personales a través de sus experiencias
con la organización. O en otras palabras, un ámbito laboral que estimula el espíritu
humano, inspira el crecimiento, desarrolla personal y logra resultados para la
organización.

Belcher (1991), plantea una encuesta sobre “Mejor / peor”, en la cual los grupos
sociales deben identificar las mejores y peores organizaciones donde han estado y por
qué las consideran así. Los resultados apuntan a que las mejores organizaciones tenían
buen liderazgo, metas comunes, reconocimiento y participación y esto se traducía en
trabajo en equipo, colaboración, orgullo de los integrantes, buena comunicación y
oportunidad de crecimiento. Por otra parte, la peor organización donde los
entrevistados habían estado tenía: mal liderazgo, falta de participación, mala
comunicación y baja moral; lo cual se traducía en falta de apreciación, falta de
orientación, baja productividad y presión excesiva. Esto indica que la gente se siente
cómoda en empresas con calidad de vida laboral, y eso significa, entre otras cosas:
Participación.

En los últimos tiempos con el desarrollo de la Calidad Total, se ha teorizado mucho

sobre la participación; los círculos de calidad son un ejemplo de técnicas que tienden a
estructurar la participación grupal. Pero el verdadero poder de la participación radica
en su capacidad para inducir un cambio cultural al fomentar un estilo de gestión
participativa y esto no tiene nada que ver con una técnica en particular.

La gestión participativa va más allá; los empleados colaboran en la fijación de metas,

planificación de actividades, están informados sobre el rumbo y el desempeño de la
organización. Opinan sobre las decisiones que los afectan y se los educa para que cada
vez estén más capacitados para mejorar el desempeño organizacional. El reto de la
participación se puede asumir desde tres enfoques diferentes: el de las Relaciones
Humanas, el de los Recursos Humanos y el de Alta Participación (Lawler, 1986).

El primero (Relaciones humanas), está basado en la premisa de que la satisfacción

laboral incrementa la productividad, por lo tanto, se orienta a elevar la satisfacción
laboral y reducir la resistencia al cambio. No reestructura tareas o busca transformar la
cultura organizacional.

El segundo enfoque (Recursos Humanos), profundiza más en la participación, a nivel

de tarea, integra la participación con el funcionamiento cotidiano de la organización.
Respeta al individuo como un recurso valioso dentro de la organización y lo prepara
permanentemente para que pueda aportar más e intervenir en la toma de decisiones.

El tercer enfoque (alta participación), se basa en el supuesto de que los empleados

sean capaces de tomar importantes decisiones sobre su trabajo y que se obtiene un
máximo desempeño organizacional cuando la gente ejerce considerable control sobre
sus actividades. Está muy relacionado con el empowerment. Estas organizaciones
poseen equipos laborales autosuficientes, son muy horizontales, los sistemas formales
están orientados a reforzar la participación y requieren mucho compromiso de los
directivos con el cambio. Esta es la verdadera gestión participativa y la más difícil de
alcanzar.

Según Belcher (1991), la influencia de los empleados en la toma de decisiones, en la

resolución de problemas, la información compartida, la retroalimentación positiva, y el
trabajo estimulante e interesante, son indicadores de la participación de los
empleados:

 Toma de decisiones: Cuando los empleados tienen la oportunidad de influir

sobre las decisiones que afectan sus tareas, se sienten más dueños de su
destino, en vez de engranajes en una maquinaria.
 Resolución de problemas: La activa solicitud de ideas a los empleados para la
resolución de problemas aumenta su capacidad para hacer aportes y sentirse
orgullosos de sus logros.
 Información compartida: Significa informar continuamente a los empleados
acerca de las razones que motivan las decisiones gerenciales, lo cual les da
mayor capacidad para reaccionar positivamente ante situaciones cambiantes.
 Retroalimentación positiva: La necesidad de conocer el desempeño personal y
los aspectos que deben ser mejorados, es una característica de la naturaleza
humana, igualmente es una necesidad la gratificación por un trabajo bien
 hecho. Adicionalmente, el trabajo interesante y estimulante hace que los
trabajadores que son responsables de diversas tareas y disfrutan de cierto
grado de autonomía y discrecionalidad obtienen mayor satisfacción laboral que
aquellos que realizan tareas repetitivas y tediosas.

Es importante resaltar que, la participación debe ser a todos los niveles, como lo
demuestra, Shapiro (2000) realizó un estudio en 14 organizaciones a lo largo de ocho
países de la Unión Europea, en el cual quedó en evidencia que las iniciativas de
participación y desarrollo de los empleados pueden dificultarse si todos no se
involucran de la misma manera. Es frecuente que las organizaciones ofrezcan mayor
entrenamiento e información a su personal a tiempo completo que a su personal a
medio tiempo, eventual o asesor. Por ende, estos individuos se sienten menos
comprometidos con la organización y no se involucran en sus procesos. Adicionalmente
otros estudios recientes hacen énfasis en que la participación está íntimamente
relacionada con el contexto cultural y la actitud gerencial (Baruch, 1998; Cassar,
1999; Rees y Porter, 1998; Ryan, 1999).

4.4. Cultura de Colaboración

Es un lugar común el mencionar a los equipos como pilar fundamental de la nueva

gerencia, pero para que existan equipos en la organización se requiere previamente de
la existencia de una Cultura de Colaboración. La cultura, se refiere a un sistema de
significados compartidos por los miembros de una organización (Robbins, 1996 y
Stoner et al, 1996) y uno de los significados que se comparten es la orientación al
equipo o al individuo. Las empresas se mueven desde una baja hasta una alta
orientación al equipo, es decir desde un bajo hasta un alto espíritu de colaboración
entre las partes.

Drucker (1994), plantea que en la sociedad postcapitalista (vale decir: postmoderna)

aumentar la productividad de los trabajadores del conocimiento será posible solo
escogiendo y estableciendo el tipo apropiado de equipo. Este equipo no es el antiguo
equipo de béisbol en el cual cada quien tiene su parte y la ejecuta, ni siquiera el equipo
de la orquesta sinfónica mencionado, en la cual todos tienen posiciones fijas pero
dirigidos por un líder. El nuevo equipo debe funcionar como un partido de dobles en
tenis, formado por pocos miembros, en el cual los jugadores ocupan una posición
“preferida” en vez de fija, se cubren unos a otros y se acomodan a las habilidades y
debilidades de sus compañeros. Es un juego de colaboración, bien calibrado, cuyo
rendimiento es mayor que la suma del rendimiento de sus miembros porque aprovecha
la fuerza de cada uno de ellos y al mismo tiempo minimiza sus debilidades. Este es
básicamente el objetivo de una cultura de colaboración: Potenciar las fortalezas y
minimizar las debilidades de los miembros de la organización.

En términos generales, puede decirse que la gerencia tradicional y sobre todo la

gerencia occidental, estaba orientada al individualismo, ya que la idea de la
colaboración y el trabajo en equipo fue popularizada por los japoneses hacia los años
70´s, con los círculos de calidad de Kaoru Ishikawa y el “Kaisen” japonés (Deming,
1989). Hacia 1980 comenzaron a utilizarse en occidente las técnicas japonesas, pero
no necesariamente a comprenderse el concepto de colaboración subyacente en el
trabajo en equipo.

Una cultura de colaboración implica a) Individuos que no permitan que sus

compañeros, superiores o subordinados cometan errores si ellos pueden evitarlo; b)
Individuos capaces de compartir la carga de trabajo de otro, sin otra recompensa que
ver el trabajo finalizado a tiempo; c) Individuos capaces de compartir sus
conocimientos, con el objetivo de mejorar el desempeño de otros y de la organización
y d) Individuos capaces de tener un liderazgo compartido, dependiendo de las
habilidades necesarias en cada caso para la solución de problemas específicos.

Tal vez no haya nada que ejemplifique mejor el espíritu de colaboración, que el tan
conocido y comentado ensayo de Pérez Esclarín (1995) sobre el vuelo en formación de
“V” que adoptan los gansos cuando vuelan hacia el sur para el invierno:

Los gansos vuelan de esa forma, porque al batir sus alas producen un movimiento en
el aire que ayuda al pájaro que viene detrás de él, y volando en V la bandada completa
aumenta por lo menos un 71 por ciento más de su poder que si cada pájaro volara solo
(sinergia). Yendo en esa formación evitan la resistencia del aire y cada uno se
beneficia del trabajo del otro. Cuando un líder se cansa, pasa a uno de los puestos
traseros y otro ganso toma su lugar (liderazgo compartido). Los gansos que van detrás
graznan para alentar a los que van delante a mantener la velocidad (estímulo).

Finalmente, cuando un ganso se enferma o cae herido, otros dos gansos se salen de la
formación y lo siguen para ayudarlo y protegerlo y se quedan con él hasta que está en
condiciones de volver a volar o muere; solo entonces vuelven a su bandada o a otro
grupo (apoyo). Actuando de esta forma todos los gansos llegan al sur cada año antes
de que llegue el invierno. Dicho en otras palabras: trabajando como equipo y
colaborando entre ellos logran la meta que se han propuesto de manera oportuna: Son
eficaces y eficientes.

4.5. Aprendizaje continuo

Una de las premisas básicas sobre las cuales se sustenta esta investigación, es que la
organización debe cambiar para hacerse más competitiva y estar a tono con los nuevos
tiempos (globalización, gerencia del nuevo milenio) y uno de los valores que se
asevera debe desarrollar la empresa para cambiar es el Aprendizaje Continuo.

Todas las organizaciones aprenden, pero no todas se basan en el aprendizaje, hoy, una
gran cantidad se basa en el rendimiento y esto no ha sido malo, hasta ahora, pero en
el futuro que está llegando, en la sociedad postcapitalista, en la gerencia del
conocimiento, no será suficiente. Fox (1995) plantea que en los últimos treinta años se
ha producido más información que en los 5.000 años anteriores y que la cantidad de
información disponible en la actualidad se duplica cada cinco años. Por eso Guns y
Anundsen (1996), afirman que una organización basada en el rendimiento puede tener
una rentabilidad mayor en el corto plazo, pero en el largo plazo, la organización
basada en el aprendizaje, tiene mejores posibilidades. La organización basada en el
rendimiento se dedica a ejecutar procesos que fueron exitosos en el pasado, pero la
organización que aprende, basa sus procesos en lo que se necesitará en el futuro.

Guns y Anundsen (1996:16) señala que una organización de rápido aprendizaje

averigua con mayor rapidez lo que funciona mejor de sus competidores, de esta
manera obtiene y conserva la ventaja competitiva o sea, la capacidad de generar y
conservar sus utilidades y su lugar en el mercado. Más formalmente define aprendizaje
organizacional como “Adquirir y aplicar los conocimientos, técnicas, valores, creencias
y actitudes que incrementan la conservación, el crecimiento y el progreso de la
organización”.
Por su parte García y Dolan (1997:151), opinan: “una empresa que aprende es aquella
capaz de desaprender valores, supuestos y pautas de conducta del pasado para
adoptar otros nuevos más eficaces para conseguir sus objetivos de futuro”. Agregan,
que representa una empresa cuya cultura y liderazgo promueven el aprendizaje
continuo de todos sus miembros a todos los niveles, legitimando el diálogo
interpersonal de calidad en todas direcciones y transformándose continuamente para
adaptarse a las demandas cambiantes del entorno e integrar sus nuevas tensiones
internas.

Estos autores, aseguran que existen siete características que permiten reconocer a una
empresa que aprende: 1) La capacidad de desaprender, es decir la capacidad de
reemplazar viejos hábitos por otros más efectivos en el nuevo entorno; 2) La facilidad
de diálogo interpersonal; 3) La visión global de la empresa, vale decir ese flujo de
información que permita a los integrantes ver tanto los árboles como el bosque; 4) La
eliminación de territorios cerrados entre departamentos (física y conceptualmente); 5)
Los equipos autónomos y confiables con legitimidad ante la organización; 6) El apoyo
gerencial demostrando entusiasmo ante los cambios y 7) La legitimación del
aprendizaje a través de los errores; reemplazando el castigo por la visión de los
errores como fuente de innovación (García y Dolan, 1997).

Algunos de estos indicadores del aprendizaje, están presentes en otros valores ya que
hay una gran interrelación entre ellos. Sin embargo, la capacidad de desaprender, la
visión global y el carácter legítimo del aprendizaje a partir de los errores, el cual
permite y estimula la innovación y la búsqueda de mejores formas de hacer las cosas,
podrían plantearse como los indicadores primordiales de este valor.

A manera de síntesis, y una vez analizado cada uno de los cinco valores básicos,
definidos como necesarios para efectuar cambios organizacionales en la
postmodernidad, pudimos especificar 20 indicadores de la presencia de ellos. Estos
indicadores son particularmente importantes en la praxis organizacional, ya que a
través de ellos, se puede determinar la existencia o no de los valores indicados en la
cultura de la organización. Además, una vez efectuado el diagnóstico (en caso de no
estar presentes los valores), los indicadores permitirán conocer cuáles son los aspectos
que hay que modificar y/o profundizar para alinear a la organización a través de los
valores humanistas determinados. En el Cuadro 2 se presenta un resumen de los
valores y sus indicadores.

Cuadro 2. Valores necesarios en la postmodernidad y sus indicadores

Valores Indicadores
Receptividad

DELEGACIÓN Disposición a ceder

DE Disposición a permitir que los demás

cometan errores
AUTORIDAD
Disposición a confiar en los
subordinados
 Disposición a establecer y aplicar
controles amplios
Comunicación vertical

APERTURA Comunicación cruzada

EN LA Confianza

COMUNICACIÓN Empatía

Retroalimentación

Toma de decisiones

PARTICIPACIÓN Resolución de problemas

Información compartida

Retroalimentación positiva

CULTURA Compartir labores

DE Compartir conocimientos

COLABORACIÓN Apoyo mutuo

APRENDIZAJE Capacidad de desaprender

CONTINUO Visión global de la empresa

Legitimidad del aprendizaje a través de

los errores

Fuente: Elaboración propia.

5. Conclusiones

La idea de que el comportamiento organizacional puede ser moldeado deliberadamente

a través de un grupo de características laborales, tiene implicaciones muy importantes
para los interesados en la planeación de cambios organizacionales.

En el pasado, y sobre todo en nuestros países latinoamericanos donde solemos

importar modelos diseñados en otras culturas, los intentos de cambio organizacional
tienen un alto índice de fracasos y con mucha frecuencia, no pasan de ser un mero
maquillaje: superficial y efímero.
A lo largo del siglo pasado, las organizaciones sufrieron los embates de modelos de
cambio estructurales al principio, tecnológicos después, y muchos, pero muchos
fracasos debidos a la creencia de que los individuos de acoplarían a estos cambios,
ignorando la importancia del componente humano y la resistencia al cambio. De hecho,
hasta los años 70 no se había acuñado el término de cultura organizacional, a lo sumo
se hablaba de clima organizacional.

Pero a medida que avanzan los tiempos nos encontramos en un mundo

interconectado, interdependiente y transdisciplinario, los compartimientos estancos ya
no existen, han fracasado los modelos reduccionistas en todas las áreas, incluso en el
intento de desarrollar nuestros países. La Postmodernidad se abre paso y se expresa
en la necesidad de un desarrollo sustentable, de una literatura sin cortapisas, de un
arte no encasillado en escuelas, y sobre todo, de una gerencia no restringida a
estructuras y avances tecnológicos.

Ser competitivo implica ahora, no solo tener mayor y mejor tecnología, o cambiar
constantemente la estructura; eso no es suficiente, implica organizaciones flexibles con
individuos que aprendan más rápido y de manera permanente, que trabajen
integrados, jefes que sin dejar su responsabilidad, tengan suficiente confianza en sus
subordinados como para delegarles toma de decisiones, y empleados con suficiente
confianza en la organización como para participar, innovar y cambiar. Implica un flujo
de información en todos los sentidos que permita estar delante de la competencia,
quedan atrás los secretos y el guardarse información como herramienta de poder. El
conocimiento, y por ende el ser humano que lo posee, es el recurso más importante en
las organizaciones.

Ante esta realidad, los cambios organizacionales tienen que girar alrededor del
individuo y de los valores que pueden moverlo hacia la nueva cultura (delegación de
autoridad, comunicación abierta, participación, colaboración y aprendizaje continuo).

El diagnóstico organizacional a través de estos valores permitirá conocer si están

sentadas las bases para comenzar el camino del cambio organizacional, o si por el
contrario, tiene que, como paso previo, iniciarse un proceso de alineación integral de
esos valores a fin de modificar la cultura y hacerla proclive al cambio, disminuyendo la
resistencia e incrementando las posibilidades de éxito, con una reducción de costos,
tiempo y esfuerzo en la consecución de los objetivos finales que se plantearon.

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Notas:

1 Cuando los autores hablan del cliente, se refieren a la empresa en la cual se está
efectuando el cambio organizacional.

2 En DO el modelo socio-técnico se refiere a la interacción del sistema técnico de la

organización (estructura, tecnología, procesos, operación) con el sistema humano
(actitudes, percepciones, motivaciones, expectativas).
3 Considerado el Aprendizaje Organizacional como “adquirir y aplicar los
conocimientos, técnicas, valores, creencias y actitudes que incrementan la
conservación, el crecimiento y el progreso de la organización” (Guns y Anundsen,
1996:16).

4 Deming explicaba que una alta productividad no podía venir solamente de una buena
“administración de personal” , sino que la organización verdaderamente efectiva
integraría con éxito las personas al sistema total de operaciones a través de sus 14
puntos: 1. Planificar para el largo plazo; 2. No ser complaciente con la calidad; 3.
Establecer controles estadísticos; 4. Proveedores buenos y pocos; 5. Determinar de
origen de los problemas; 6. Entrenar a los trabajadores para el puesto; 7. Elevar la
calidad de los supervisores de línea; 8. Olvidar el temor; 9. Colaboración
interdepartamental en vez de competencia; 10. No a las metas numéricas; 11.
Trabajar con calidad, no solo cumplir horario; 12. Empleados que comprendan lo que
hacen; 13. Mantener entrenados a los empleados en las nuevas habilidades según las
necesidades que surjan; 14. Responsabilizar a los gerentes por el cumplimiento de los
principios.

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y Sociales de LUZ. Ciudad Universitaria. Núcleo Humanístico. Maracaibo, Venezuela.
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Contribuciones a la Economía

"Contribuciones a la Economía" es una revista académica con el

Número Internacional Normalizado de Publicaciones Seriadas
ISSN 1696-8360

GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Claudia Negrete Jiménez (CV)

[email protected]
Universidad de Guanajuato

Resumen. Vivir en esta época de grandes cambios económicos, políticos y sociales implica
para cualquier organización grandes desafíos. El presente estudio tiene como finalidad
analizar como se gestiona la adaptabilidad de las personas al cambio organizacional; pues
se asume que el cambio no es sólo organizativo, o tecnológico sino también, y
fundamentalmente, cultural y de comportamiento. El estudio se caracteriza como una
investigación de enfoque cualitativo, utilizando como estrategia metodológica el estudio de
caso y siguiendo el paradigma de la Totalidad como lo propone Páramo (1999) y Urbiola
(2004), derivado de Zemelman (1987). La obtención de datos se realizó a través de la
observación directa, fuentes documentales y entrevistas a profundidad. La muestra de
estudio la constituye una Institución de Educación Superior Pública. Se concluye que los
cambios organizacionales tienen que girar alrededor del individuo generando en ellos una
nueva cultura, incrementando así las posibilidades de éxito en el proceso de cambio,
destacando que la comunicación es el elemento de mayor importancia para el líder directivo
en el proceso de cambio organizacional.

Palabras clave: Cambio organizacional, Cultura Organizacional, Adaptación.

Abstract
Living in this time of great economic, political and social means big challenges for any
organization. The present study is to analyze how to manage people adapt to organizational
change, it is assumed that the change is not just organizational, or technological but also,
and primarily, cultural and behavioral. The study is a qualitative approach, using
methodological strategy case study. Data collection was conducted through direct
observation, documentary sources and in-depth interviews. The study sample is a Public
Higher Education Institution. We conclude that organizational changes have to revolve
around the individual generating in them a new culture, thus increasing the chances of
success in the process of change, noting that communication is the most important element
for managerial leadership in the change process organizational.

Keywords: organizational change, organizational culture, adaptability.

JEL: L2

Para ver el artículo completo en formato pdf comprimido zip pulse aquí

"Gestión del cambio organizacional" , en Contribuciones a la Economía,

Negrete Jiménez, C:
septiembre 2012, en www.eumed.net/ce/2012

INTRODUCCIÓN
En la actualidad, se ha resaltado el papel que juega el cambio en el mundo de los negocios y
de las organizaciones. Es esta creciente rapidez e impredecibilidad de los cambios en el
entorno y, por ende, las consiguientes demandas de adaptación, las que hacen que el tema del
cambio, preocupe cada vez más a la teoría y práctica organizacional (Colín, 2010).
En la literatura sobre gerencia y desarrollo organizacional, la idea del cambio es
multisignificante y constantemente referenciada como mecanismo para sobrevivir, para
mejorar la competitividad y el desempeño, y para alcanzar la legitimidad social, entre otras
significaciones; también lo es el objeto del cambio, pues se alude al cambio en las estructuras
organizacionales, en la cultura de los miembros de la organización, en los espacios psíquicos
de los individuos, en los mecanismos de interacción social tanto formales como informales,
en los conocimientos y en los fines mismos de la organización, por mencionar algunos de
una amplia lista de objetos de cambio. Estos diversos significados y connotaciones que se le
dan tienen en común el supuesto de que gestionar el cambio es posible.

Entendiendo el cambio como una modificación ocurrida en el entorno del trabajo, representa
un aspecto importante en la innovación de las organizaciones y en su capacidad de adaptación
para responder a las diferentes transformaciones del medio ambiente interno y externo
(Malott, 2001; Armenakis y Bedeian, 1999, citados por García, Gómez y Londoño, 2008).

En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad

del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez más determinante en la
supervivencia de cualquier organización (Bennis, 1966), pues genera en las personas
amenazas, incertidumbre a lo desconocido, lo cual, son fuente de ansiedad e incomodidad
personal. Todo cambio implica, al menos durante un tiempo, el esfuerzo adicional de tener
que aprender a desenvolverse adecuadamente en la nueva situación, lo cual es una fuente
adicional de trabajo y de preocupación (Landaeta y Amoeiro, 1996).

Bajo esta situación de cambio o transformación, las Instituciones Educativas como

organizaciones que son, también se han visto influenciadas por lo nuevos escenarios
mundialistas como es el caso de la Institución de Educación Superior Pública que se analiza
en esta investigación, la cual inicia la operación de un nuevo modelo orgánico y académico
caracterizado por una estructura multicampus, el funcionamiento departamental y matricial
de su subsistema de educación superior, y por la integración de un subsistema de nivel
medio.

Se parte del supuesto que la modificación de la estructura no es suficiente para que realmente
se logre el cambio, y más aún cuando se habla de una organización en donde la anterior
estructura estuvo vigente durante muchos años, como es el caso de este estudio, pues se
considera que la organización concebida o vista como un conjunto de instalaciones,
máquinas, equipos y procedimiento (sistemas técnicos) es nada más una maqueta; solo las
personas pueden infundirle vida, haciendo funcionar el sistema técnico (De Faria
1997). Contribuyendo con esto a que las personas se apropien de estos cambios
organizacionales y con ello se logre su bienestar en el trabajo, así como su compromiso con
los objetivos nuevos de la organización, reflejado esto en su desempeño.

De esta observación empírica inicial se desprende la siguiente pregunta de esta investigación:

¿De qué manera se gestiona la adaptación de las personas al cambio organizacional?
Las Teorías que apoyan este trabajo, sobre la Gestión del Cambio, se fundamentan en el
Modelo de Nadler (1982), en donde se destaca la participación del directivo como motor del
cambio y Cummings y Worley (2007), con la propuesta del manejo eficaz del cambio, en
donde señala diversas estrategias como elementos esenciales en la dirección.
Conceptualización del cambio organizacional
Cambiar no es sólo introducir nueva tecnología, realizar cambios en la estructura o
desarrollar nuevas estrategias comerciales. Cambiar implica romper tradiciones, hábitos y
costumbres, rutinas incorporadas a la forma de ver y operar la realidad en cada organización.
Los procesos de cambio implican modificar centros de poder, intereses personales y grupales,
arriesgar, vencer temores y resistencias.

Es por esto que el cambio no es sólo organizativo, tecnológico o de gestión sino también, y
fundamentalmente, cultural y de comportamiento. Para hablar del cambio organizacional, es
pertinente retomar algunas definiciones representativas en su estudio:

Al respecto, French y Bell (1996) nos dicen que "cambio" significa que el nuevo estado de
las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas. De Faria Mello (1995) lo define como la
modificación de un estado, condición o situación. Así, el cambio es una transformación de
características, una alteración de dimensiones o aspectos más o menos significativos. Según
Stepen y Couter (2000), el cambio es una modificación en las personas, estructura o
tecnología.
Por su parte, Pina (2004) utiliza el concepto de que el cambio es una alteración en el diseño
o estrategia de la organización o cualquier otra tentativa para influenciar en los miembros de
la organización a adoptar comportamientos diferentes. Dalton (1969), lo define como
cualquier alteración significativa de las pautas de conducta de una gran cantidad de los
individuos que constituyen esa organización.
En este contexto se puede decir que las organizaciones llevan a cabo procesos de cambio
organizacional en donde deben desarrollar su capacidad de autocrítica, para que su atención
se concentre en un proceso de cambio planeado más que en problemas particulares. De
manera, que el cambio se convierte en parte integral de la cultura organizacional, y la
autocrítica pasa a formar parte de un estilo natural de administración (Franklin, 1997).

La reorganización demanda una acción coordinada y un criterio unitario para que, en forma
armónica, todas las instancias que conforman su estructura orgánica contribuyan a elevar los
niveles de eficiencia en su conjunto.

En este sentido, un enfoque global de esta tarea invita a la reflexión, al análisis, pero sobre
todo, a replantear puntualmente el quehacer en términos de un crecimiento sostenido basado
en una decisión de cambio y en una actitud de apertura, de aceptación y de trabajo. Esto es,
un cambio de mentalidad para la transición, la cual está cifrada en los factores de dirección,
liderazgo y cultura organizacional, que son finalmente el producto de una filosofía gerencial
para el cambio (Franklin, 1997).

Modelos de cambio organizacional

En cuanto a la tipología del cambio organizacional, Warner Burke (1994) y David Nadler
(1998) hablan de cambio organizacional planeado y no planeado. El cambio puede ser
planeado, cuando una organización identifica un plan a adoptar.

Las teorías del cambio planificado tienden a concentrarse en la manera de implementar el

cambio en las empresas (W. Bennis, 1966). Estos modelos, conocidos como teorías del
cambio describen las actividades necesarias para iniciar el cambio organizacional y llevarlo
a cabo. En este apartado se menciona el Modelo del cambio de Lewin por ser uno de los que
constituyen el fundamento general del cambio, y posteriormente se analiza con más detalle
un modelo de cambio que al consultar la bibliografía además de estar vinculado con el
Modelo anterior, se ha considerado tienen mayor relación con el objeto de estudio de esta
investigación pues se basa más en la acción o gestión del cambio, siendo este el modelo de
Nadler (1982).

Modelo de Lewin
El Modelo de Lewin (1951), refiere que, las organizaciones se ven acosadas por muchas
fuerzas que exigen cambios, por lo tanto es importante admitir que también existen otros
factores que actúan para mantenerla en un estado de equilibrio. Las fuerzas que se oponen al
cambio son las que apoyan la estabilidad o el status quo. Para entenderlo mejor, tomaremos
en consideración el modelo de proceso de cambio de Kurt Lewin, el cual se presenta en la
figura 1 Básicamente, la idea es de descongelar la antigua conducta o situación, moverla a
un nuevo nivel de conducta y volver a congelar la conducta en el nuevo nivel. Se podría
considerar este modelo como la base del cambio organizacional planificado (Burke, 1987).

Figura 1: Modelo del Campo de Fuerzas (Lewin, 1951)

Fuente: K. Lewin, Field theory in social science, 1951

Este modelo de Lewin (1940), consta entonces de tres etapas principales: La primera es el
descongelamiento, en la que se identifican los problemas y las fuerzas que interfieren para
que se produzca el cambio, siendo el comienzo para intentar mover a la empresa desde el
status quo. Luego el movimiento, en el que se lleva a cabo el proceso de cambio propiamente,
en este se modifican los procesos y prácticas en pos de alcanzar el estado deseado.
Finalmente, el recongelamiento que se produce cuando las nuevas prácticas pasan a ser parte
de la cultura organizacional.

Conforme a la teoría del “campo de fuerza” propuesta por Kurt Lewin, todo comportamiento
es resultado de un equilibrio entre las fuerzas de impulso y las de restricción. Las primeras
ejercen presión en una dirección y las segundas en una dirección opuesta. El resultado es una
conciliación de ambos grupos de fuerzas antagónicas. Un incremento en las fuerzas
impulsoras podría aumentar el desempeño, pero también podría intensificar las fuerzas de
restricción.
El modelo tiene su foco en la primera etapa, en ella para un correcto análisis de las fuerzas y
un buen desarrollo del resto del proceso propone 5 pasos: describir el problema, definir el
objetivo, identificar las fuerzas involucradas, priorizar estas fuerzas según su impacto al
futuro proceso y definir una estrategia de cambio.

A manera de conclusión, una vez analizado el modelo de Lewin puede señalarse que una de
sus debilidades es que el modelo se basa mucho en el análisis previo pero poco en la acción
o gestión del cambio.

Modelo de Nadler
Partiendo del modelo de intervención de Lewin, Nadler (1982), considera que el éxito de los
programas de cambio se garantizan a partir de solventar los tres problemas esenciales con los
que toda organización se enfrenta en los procesos de cambio: la disminución de la resistencia
al cambio-unfreezing_, la necesidad de controlar la transición-change-, y la necesidad de
reconfigurar la dinámica política del poder-refreezing-.

A. Disminución de la resistencia al cambio. De acuerdo con Lewin, Nadler considera

que el éxito de todo proceso de cambio requiere disminuir los sentimientos de
resistencia que éste despierta en los individuos, grupos y organizaciones. Para ello, el
autor considera que es preciso, en primer lugar, poner de manifiesto la insatisfacción
con el estado actual. En segundo lugar, facilitar la participación, a todos los niveles,
en el diseño del cambio. En tercer lugar, el desarrollo de recompensas para las
conductas que apoyan el cambio. Y por último, ofrecer tiempo y oportunidades para
desconectar del estado actual.
B. Control de la transición. La transición de las viejas prácticas a las nuevas viene
facilitado según Nadler si desde la organización se desarrolla y se comunica una clara
visión de futuro, si se utilizan influencias múltiples y coherentes, si se desarrollan
nuevos diseños organizacionales, y por último si se construyen mecanismos de
feedback.
C. Reconfiguración de la dinámica política de poder. El establecimiento de un nuevo
nivel de comportamiento o de funcionamiento de la organización se produce a partir
de: asegurar el apoyo de los grupos clave, utilizar el liderazgo para generar energía
de apoyo del cambio, utilizar símbolos y lenguajes, y a partir de cimentar la
estabilidad.

De este modelo se rescata que debe haber un cambio de conducta y actitud, lo que nos llevaría
a que la cultura debe de ir en sintonía con el cambio organizacional, además de destacar la
participación del directivo como el agente de cambio que representa un desafío para el status
quo que tiende a permanecer en todas las organizaciones. En este sentido, se va enfocando
hacia la definición del motor del cambio, como avanzaban Van de Ven y Poole (1995), el
cambio se orienta hacia una meta y es conducido por individuos con poder en la organización
y capacidad adaptativa.

Agente de Cambio
Como se menciono en los párrafos anteriores los cambios en la organización no son fáciles.
Hablar de cambio implica hablar de transformación, devenir, o sea, movimiento. Dado que
las organizaciones son comparables a las personas porque también tienen un ciclo vital, tratan
de mantener un equilibrio con el medio y procuran sobrevivir.

Para ello se requiere de verdaderos líderes para impulsar el cambio, ser un líder del cambio
exige voluntad y la capacidad de cambiar lo que se hace, así como hacer nuevas y diferentes
cosas. No obstante, cuando se hacen cosas diferentes, siempre se chocará con dificultades
inesperadas, en consecuencia, siempre se requerirá la conducción del cambio por personas
de una elevada capacidad probada, personas que sean verdaderos “agentes de cambio”.

Por lo tanto se puede concluir que un agente de cambio es una persona o grupo que asume la
responsabilidad de cambiar el patrón de comportamiento existente en otra persona o en otro
sistema social y que generalmente dicho papel se le asigna a los líderes existentes en una
organización (Osborn, 1987).

El líder y el Cambio Organizacional

Es vital la necesidad de convertir una organización desacostumbrada al cambio en una que
no sólo pueda aceptarlo sino que pueda manejar con rapidez y de manera efectiva, los
cambios que ocurren. Por lo tanto se requiere de líderes comprometido, con voluntad y
capacidad para lograr un cambio significativo, y para ello debe de producirse en los
directivos, la percepción de que el cambio es necesario (Andreson and Painer, 1975). Sin esta
conciencia, un estímulo del entorno podría ser considerado irrelevante para la organización.
La organización no se vería motivada para actuar y realizar el cambio (Pfeffer and Salancik,
1978).

Se concluye que, el liderazgo es necesario para proveer la visión y crear la actitud positiva y
el sentido de valor organizativo para hacer realidad los cambios. Por lo tanto se requiere de
habilidades y seguimiento para organizar las piezas y hacerlas funcionar.

Al respecto, Cummings y Worley (2007), propone cinco grandes actividades que favorecen
la administración del cambio, como se aprecia en la figura 2.

Figura 2: Manejo eficaz del cambio

 Fuente: Cummings, Worley, El desarrollo organizacional y cambio (2007).

Cada una representa un elemento esencial en la dirección. La primera actividad se refiere a

motivar el cambio y consiste en disponer a los empleados y ayudarles a superar su resistencia.
Es preciso crear un ambiente donde se acepte la necesidad del cambio, dedicándole además
energía física y psíquica. La motivación es un aspecto esencial al iniciarlo, pues se sabe que
los empleados y las empresas tratan de mantener el statu quo y que están dispuestos a cambiar
sólo cuando tengan motivos decisivos. La segunda actividad consiste en crear una visión y
esta íntimamente relacionada con las actividades directivas.

La visión orienta y justifica el cambio; describe además el estado futuro deseado. Al

combinarse las dos explican la causa y la forma de llevarlo a cabo. La tercera actividad
consiste en obtener apoyo político para el cambio. Las empresas se componen de individuos
y grupos poderosos que pueden bloquearlo o impulsarlo; los líderes no pueden prescindir de
su ayuda para realizarlo. La cuarta actividad se relaciona con administrar la transacción del
estado actual al deseado. Requiere elaborar un plan para administrar las actividades
pertinentes y planificar estructuras especiales que operen la empresa durante la transición.
La quinta actividad es la de sostener el impulso inicial hasta llevarlo a su término exitoso: se
adquieren competencias y habilidades, se refuerzan las nuevas conductas que se necesiten.

Al respecto Cummin y Worley (2007), nos señalan que si los individuos no se sienten
motivados y comprometidos, resultará extremadamente difícil descongelar el estado actual.
Así como también sin una visión el cambio tendera a ser desorganizado y disperso. Sin el
apoyo de las personas quedará bloqueado y posiblemente lo saboteen. Si el proceso de
transición no se maneja con cuidado, a la organización le será difícil funcionar mientras pasa
del estado actual al futuro.

Todas estas actividades son importantes en la administración del cambio; en donde la

participación del líder es de suma importancias, pues ellos tienen la obligación de prestar
mucha atención a las actividades cuando planifiquen y realicen cambios organizacionales. Si
los individuos no se sienten motivados y comprometidos, resultará extremadamente difícil
descongelar el estado actual, que menciona Lewin (1951). Sin una visión el cambio tenderá
a ser desorganizado y disperso. Sin el apoyo de las personas y grupos, quedará bloqueado y
posiblemente lo saboteen. Si el proceso de transición no se maneja con cuidado, a la
compañía le será difícil funcionar mientras pasa del estado actual al futuro. Y sin esfuerzos
por sostener el impulso inicial, tendrá problemas para llevar el cambio a buen término.

Estrategia metodológica

Este estudio fue abordado bajo el enfoque metodológico cualitativo, sustentándolo en que
esta investigación busca la percepción, interpretación y la experiencia de los individuos sobre
la realidad organizacional, frente a la gestión de un cambio organizacional en el logro de la
adaptabilidad de las personas al mismo.

Se aplicó como estrategia metodológica el estudio de caso, identificando plenamente el caso

en una Institución de Educación Superior. La elección de esta organización se da porque está
viviendo un radical cambio estructural: un nuevo modelo orgánico y académico caracterizado
por una estructura multicampus, el funcionamiento departamental y matricial de su
subsistema de educación superior, y por la integración de un subsistema de nivel medio.

Se siguió el paradigma de la “totalidad”, tal como lo propone Páramo (1999) y Urbiola

(2004), quienes establecen, derivado de Zemelman (1987), que cualquier fenómeno social
resulta sumamente complejo debido a los diversos elementos y procesos que se
interrelacionan y al contexto social, nacional e internacional en que se inscribe, por esta razón
considera que el presente paradigma es la mejor forma de acercamiento a un fenómeno
complejo y multidimensional. Siguiendo a Páramo (1999), a partir de ahí, debe ubicarse el
ángulo y las diferentes dimensiones que se relacionan con el problema de investigación,
desglosando para cada una de ellas, las preguntas, los conceptos y las proposiciones que son
orientadoras del trabajo de investigación. Cabe precisar que este artículo es parte de una
investigación doctoral y para los fines del presente se está tomando solamente la dimensión
de Cambio Organizacional.

En esta dimensión de análisis se establece como proposición: La adaptabilidad de las

personas al cambio organizacional se gestiona a través de conducción del líder formal. Su
V.I. Conducción del líder formal, y como V.D. Cambio Organizacional; sus indicadores:
Actitud frente al cambio, capacidad de adaptabilidad, motivación, comunicación y visión.
Los indicadores empíricos para medir la variable del Cambio Organizacional en la categoría
de Actitud frente al Cambio son la satisfacción en el trabajo, el involucramiento en el trabajo
y el compromiso organizacional. Para la categoría de Capacidad de adaptabilidad se
desarrollaron los indicadores de comprensión del cambio, identificación de roles, trabajo en
equipo y tolerancia a los conflictos. Para medir la variable conducción del líder, en la
categoría de Motivación están la estima: logros y reconocimientos; expectativas:
crecimiento, progreso laboral, responsabilidad, decisiones laborales; condiciones de trabajo:
condiciones físicas, equipamiento, seguridad laboral. En la categoría de Comunicación se
desarrollaron los indicadores de Relaciones interpersonales que comprende: Relaciones
personales y Relaciones grupales. Para la categoría de Visión se desarrollaron los
indicadores de entendimiento e involucramiento con la planeación y gestión.
Las técnicas que se utilizaron fueron la investigación documental y la investigación de
campo. El trabajo de campo incluyó la observación y la realización de una entrevista
semiestructurada a profundidad a una muestra cualitativa no probabilística y estratificada de
la unidad de análisis, siendo en este caso 15 trabajadores que realizan funciones
administrativas. Se busca con esta investigación confirmar la siguiente proposición: La
adaptabilidad de las personas al cambio organizacional se gestiona a través de conducción
del líder formal.

Resultados
Respecto a la actitud frente al cambio, al trabajador universitario se le observa en su ámbito
laboral encontrando que solo el 20% muestran una actitud positiva asumida respecto a su
trabajo, percibiendo a un 35 % con resentimiento por el desaprovechamiento de talentos; solo
un 15 % encuentran satisfacción en el trabajo que realizan y reconocen a sus directivos; 60%
consideran que el trabajo es solo una forma de vivir porque no hay otras oportunidades, si las
hubiera o se presentaran no dudarían en abandonar el presente trabajo; por lo que respecta al
compromiso organizacional se percibe que un 80 % no es muy sólido.

En cuanto a la capacidad de adaptabilidad un 42 % muestran un conocimiento y disposición

para aceptar y adherirse a las nuevas formas de hacer las cosas; un 20 % comprenden la
estructura así como los roles que en consecuencia se desarrollan ubicando y reconociendo
los liderazgos, el trabajo en equipo que exige de actividades interdependientes; un 65 %
muestran tolerancia a los conflictos, evitan caer en situaciones de enfado que le provoquen
frustración.

Se encontró que la Motivación entendida como el sentimiento de querer hacer las cosas, el
entusiasmo que mueve las acciones de los trabajadores, un 65% consideran que el directivo
tiene una vida demasiado ocupada en sus actividades como para dedicar tiempo y esfuerzo a
sus trabajadores, hay un sentimiento de separación y desatención, no se percibe una
motivación clara y desarrollada ex profeso por parte del directivo o líder formal por alcanzar
‘juntos’ los objetivos y las metas o visión que se tenga trazada, menos aún una socialización
de los mismos con sus trabajadores.

Consideran que el director tiene muchas responsabilidades; sus expectativas no las sienten
satisfechas debido a que no perciben mucho progreso laboral ni oportunidades de
crecimiento; en cuanto a equipamiento consideran que existen áreas que cuentan con
equipamiento aceptable pero desabastecimiento de insumos, papelería, viáticos, cuyo
sentimiento de abandono se profundiza más al externar su conocimiento de apoyo a otras
áreas con cargos superiores.

En cuanto a la comunicación lo cual implica las relaciones interpersonales, entendiendo la

capacidad de las personas para obtener información, respecto a su entorno y compartirla con
el resto de la gente. Un 70% ven a su directivo alejado de la vida laboral de sus áreas, de
comunicación formal rígida; poca o nula posibilidad de generar una comunicación informal,
aunque no les preocupa, ellos van a trabajar y punto.

Consideran que su directivo delega decisiones importantes en sus colaboradores y en

ocasiones desconocen hechos trascendentes que sus colaboradores no les informan y
tampoco dan soluciones, esto genera un sentimiento de frustración. Se han presentado
conflictos que no han sido atendidos ni resueltos adecuadamente y en ocasiones ni han sido
atendidos por la autoridad competente. Un 40% les da lo mismo si su directivo continuara
al mando. 80% consideran que el cambio de directivos, si estos son bien elegidos, podría
mejorar el rumbo de la institución.

Respecto a la Visión, conceptualizada como una actividad que favorece la administración del
cambio, representa un elemento esencial en la dirección y consiste en crear una visión y está
íntimamente relacionada con las actividades directivas. 45 % declaran que el directivo
cuenta con un plan de trabajo, en donde se señala el rumbo que pretenden llevar y que este
debe ser acorde con los planes de desarrollo de la institución, sin embargo reconocen no tener
mucho acercamiento con los mismos. Un 75% no están muy interesados en estos asuntos,
les interesa su estabilidad y seguridad en cuanto a prestaciones laborales y que todo lo demás
siga su curso. Se percibe una clara apatía por el papel del directivo frente al cambio, como
consecuencia de las improvisaciones realizadas en esta transición, identifican algunos
cambios, pero no hay precisión ni claridad en las mejoras y tampoco identifican gestiones
impulsadas por su directivo el cual creen que ha sido ‘bueno’, aunque no saben explicar por
qué. Ante el cambio vivido un 75% aún viven incertidumbre, dicen procurar hacer su trabajo
y no meterse en problemas, para no arriesgar su trabajo.

Este estudio permite deducir que las personas no se sienten identificadas con el cambio, por
lo tanto no saben el porqué del mismo y por consecuencia cual es el camino nuevo de la
Institución (visión), lo que lleva a concluir que existe una gran falta de socialización
(comunicación) y motivación en los trabajadores.

Conclusiones
A manera de conclusión se puede determinar que el proceso de liderazgo no es fácil y va más
allá de la simple planificación, organización y control de actividades y procesos.
Tiene que ver con las personas, con la habilidad que tiene el líder para hacer que la gente
coopere y participe.

Cambiar la estructura no es suficiente, se requiere que todos los actores estén adaptados a los
nuevos cambios, en otras palabras es necesario que la organización cuente con individuos
que trabajen integrados, lo que trae como beneficio la participación activa, innovación y
cambio.

Lo que implica un cambio en el rol del directivo principalmente en el flujo de la

comunicación la cual tiene que ser clara y transparente, como elemento estratégico y
necesario para el éxito del cambio..

Referencias
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Nota Importante a Leer:

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Una propuesta pragmática para la enseñanza de la psicología organizacional

.
Notas: Boletín Electrónico
de Investigación
de la
Asociación Oaxaqueña
de Psicología A.C.
Volumen 6. Número 1. 2010. Pág.
153
-
158
.
http://www.conductitlan.net/notas_boletin_investigacion/
80_psicologia_organizacional_derechos_humanos
.pdf
153
LA FILOSOFÍA DE LOS DERECHOS HUMANOS Y SU APLICACIÓN
AL TRABAJO DEL PSICÓLOGO
EN ESCENARIOS ORGANIZACIONALES
1
.
PHILOSOPHY OF HUMAN RIGHTS AND THEIR APPLICATION TO
THE WORK OF THE
PSYCHOLOGIST IN ORGANIZATIONAL SETTINGS.
Jorge Everardo Ag
uilar
-
Morales
2
y Jaime Ernesto Vargas
-
Mendoza
.
Asociación Oaxaqueña de Psicología
A. C.
/ Centro Regional de Investigación en Psicología.
México.
RESUMEN:
Las políticas que existen sobre el
trabajo en los diferentes países y empresas están sostenidas en una la
filosofía explícita o implícita de empresarios y políticos. La comunidad
internacional ha resumido sus
aspiraciones en la Declaración Universal de los Derechos Humanos.
Un empresari
o con verdadero
compromiso social debería trascenderse así mismo y entender las
repercusiones sociales de las políticas
labores que implementa para asumir estos valores universales como
suyos y constituirse en un verdadero
heredero de la cultura universal.
Los psicólogos organizacionales tienen la obligación moral de
promover
el cumplimiento de estándares muy altos que aseguren el respeto de
los Principios y Derechos
Fundamentales en el Trabajo que la comunidad internacional
promueve (OIT, 2004) y en g
eneral de actuar
en congruencia con una filosofía del respeto hacia los derechos
humanos. En este documento se analizan
las implicaciones que esta filosofía de los derechos humanos tiene en
el trabajo cotidiano del psicólogo en
escenarios organizacionale
s.
Palabras clave:
psic
o
logía organizacional
,
derechos humanos, cultura organizacional
ABSTRACT:
The policies that exist and work in different countries and companies
are sustained in an implicit or explicit
philosophy of businessmen and politicians.
The international community has outlined its aspirations in the
Universal Declaration of Human Rights. A businessman with a true
social commitment should transcend
itself and understand the social impact of policies that work
implements. He should take the
se values as his
own and become a true heir of the universal culture. Organizational
psychologists have a moral obligation
to promote compliance with high standards that ensure respect for the
Fundamental Principles and Rights
at Work which promotes the in
ternational community (ILO, 2004) and generally to act in keeping with
a
philosophy of respect towards human rights. This paper discusses the
implications of this philosophy of
human rights in the daily work of the psychologist in organizational
settings.
Keywords:
organizational psychology,
Human Rights, Organizational Culture
1
Recibido el
18 de abril
y aceptado el
26 de abril
del 2009
.
2
Calzada Madero 1304, Centro, Oaxaca, México. C.P. 68000 E
-
mail:
jorgeever
@yahoo.com.mx, Sitio web : http://www.conductitlan.net
Una propuesta pragmática para la enseñanza de la psicología organizacional
.
Notas: Boletín Electrónico
de Investigación
de la
Asociación Oaxaqueña
de Psicología A.C.
Volumen 6. Número 1. 2010. Pág.
153
-
158
.
http://www.conductitlan.net/notas_boletin_investigacion/
80_psicologia_organizacional_derechos_humanos
.pdf
154
.
Gran parte de las políticas que existen sobre el trabajo en los
diferentes países y empresas están estrechamente relacionadas con
la filosofía explícita o implícita que tienen quienes toman decisiones.
Los terribles episodios de luchas y enfrentamiento que ha sufrido la
humanidad provocaron que después de la segunda guerra mundial las
distintas naciones establecieran acuerdos y organismos que facilitaran
la convivencia armónica entre los seres humanos, en dichos
documentos podemos encontrar referentes apropiados para entender
lo que la comunidad internacional considera las formas apropiadas de
convivencia, los valores que debemos asumir y los objetivos que
debemos alcanzar. A sí en la Declaración Universal de los Derechos
Humanos (ONU, 1948), la comunidad internacional asume
como valores que deben guiar la convivencia de las personas:
La libertad
La justicia
La paz
Para lo cual la comunidad internacional proclama que es necesario
Reconocer la dignidad intrínseca de las personas
Reconocer la igualdad de derechos inalienables en todos los
miembros de la familia humana Y señala como aspiraciones básicas
un mundo en el que los seres humanos Se encuentren liberados del
temor
Disfruten de libertad de palabra
y disfruten de la libertad de creencias
Pues las
Naciones Unidas han reafirmado su fe en
Los derechos fundamentales del hombre,
La dignidad y el valor de la persona humana
La igualdad de derechos de hombres y mujeres;
La promoción del progreso social y
La búsqueda de la elevación del nivel de vida dentro de un concepto
más amplio de la libertad,
Lo que en un que en un contexto de organizacional puede ser
entendido como
E l desarrollo de un sistema social que respete la diversidad de
creencias y no utilice un sistema coercitivo de control social.
El establecimiento de relaciones laborales justas
El establecimiento de relacionales armónicas en el ambiente de
trabajo.
Una propuesta pragmática para la enseñanza de la psicología organizacional
.
Notas: Boletín Electrónico
de Investigación
de la
Asociación Oaxaqueña
de Psicología A.C.
Volumen 6. Número 1. 2010. Pág.
153
-
158
.
http://www.conductitlan.net/notas_boletin_investigacion/
80_psicologia_organizacional_derechos_humanos
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Para
lo cual se debe reconocer La dignidad de los trabajadores
La igualdad en derechos
La imposibilidad de los trabajadores de renunciar o ceder sus
derechos Y considerar como aspiraciones
El desarrollo de ambientes laborales alejados del temor, las
amenazas y la presencia del castigo como método de control
El respeto a la libertad de opiniones aun cuando se cuestione la
filosofía institucional
El respeto a la libertad de creencias
Si se considera vigente la creencia en
Los derechos fundamentales del hombre,
La dignidad y el valor de la persona humana
La igualdad de derechos de hombres y mujeres;
La promoción del progreso social y
La búsqueda de la elevación del nivel de vida o el progreso social
dentro de un concepto más amplio de la
libertad, con la consecuente erradicación de la pobreza
También en
la Declaración Universal de los Derechos Humanos la
comunidad internacional
también reconoce que
Que fuerza a los
seres humanos a
utilizar el supremo
recurso de la
rebelión contra la
tiranía y la opresión
Produce
episodios de
barbarie
La falta de
respeto por
los derechos
humanos
Una propuesta pragmática para la enseñanza de la psicología organizacional
.
Notas: Boletín Electrónico
de Investigación
de la
Asociación Oaxaqueña
de Psicología A.C.
Volumen 6. Número 1. 2010. Pág.
153
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Por lo que aplicando este modelo a la dinámica de las organizaciones
se tendría que
Ubicando siempre el inicio de los conflictos en la acción violatoria de
los derechos laborales por parte del
patrón.
Aun más en la
Declaración de la OIT relativa a
los principios y derechos fundamentales sobre el
trabajo
(OIT, 1998) se considera que
la
única forma de conservar la paz universal permanente es la
justicia social, es decir la posibilidad de que en un ambiente de
igualdad de oportunidades y de libertad las personas puedan
reivindicar una participación justa en las riquezas a cuya creación han
contribuido y logren el desarrollo pleno de su potencial humano.
En esta misma declaración se considera que el crecimiento económico
es esencial pero no suficiente, para el logro de la equidad, el progreso
y la erradicación de la pobreza, además se requiere de políticas
sociales sólidas, justica y el desarrollo de instituciones democráticas
en las que se preste especial
atención a las personas con necesidades esp
eciales (sobre todo a desempleados y migrantes)
Que que produce acciones
de defensa de los
derechos laborales
Produce
episodios
ofensivos en la
interacción
entre
trabajadores y
empleadores
La falta de
respeto por los
derechos
laborales
Una propuesta pragmática para la enseñanza de la psicología organizacional
.
Notas: Boletín Electrónico
de Investigación
de la
Asociación Oaxaqueña
de Psicología A.C.
Volumen 6. Número 1. 2010. Pág.
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De la misma manera la comunidad internacional ha condenado el
colonialismo y todas las prácticas de
segregación (Convención internacional sobre todas las formas de
discriminación racial (ONU, 1969)
con
vencida de que toda doctrina de superioridad basada en la
diferenciación racial es científicamente
falsa, moralmente condenable y socialmente injusta y peligrosa que
puede alterar las relaciones
amistosas y pacíficas entre las naciones y puede perturbar
la paz y la seguridad entre los pueblos
La filosofía de respeto a los derechos humanos es el aprendizaje
histórico que los seres humanos han
obtenido como resultados de las cruentas luchas en las que hemos
presenciado la capacidad de
destrucción de los s
eres humanos y es herencia directa de los principios de igualdad,
libertad y fraternidad
desarrollados durante la revolución francesa
Un empresario con verdadero compromiso social debería trascenderse
así mismo y dejar el triste papel de
un empresario que
solo se preocupa por la ganancia inmediata sin importar la
repercusiones sociales de
las políticas labores que implementa
,
para asumir estos valores como suyos y constituirse en un verdadero
heredero de la cultura universal.
Cuando en una empresa se determinan su filosofía institucional
debería tomar en cuenta aquellos
aspectos que valora la comunidad internacional. Una empresa pod
ría establecer sus valores como se
establece en la tabla 1.
Solo en este caso estaríamos hablando de una empresa con verda
dera responsabilidad social.
Un psicólogo organizacional debe asumir
dicha
responsabilidad social y realizar todo lo que este a su
alcance para cumplir la legislación laboral vigente. Se debe cumplir
con las regulaciones o convenios
internacionales, la n
ormatividad nacional y las leyes locales. Aún más la Organización
Internacional del
Trabajo (OIT) promueve que incluso en ausencia de una legislación
específica, se establezca en los
convenios laborales criterios que suplan esta carencia. En otras palab
ras los psicólogos organizacionales
tenemos la obligación moral de promover que en la empresa en la que
colaboremos se cumplan con
estándares muy altos que aseguren el respeto de los Principios y
Derechos Fundamentales en el Trabajo
que la comunidad inte
rnacional promueve (OIT, 2004) y en general actuemos en
congruencia con una
filosofía del respeto hacia los derechos humanos.
Una propuesta pragmática para la enseñanza de la psicología organizacional
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Tabla 1.
Ejemplo de una
Filosofía Institucional
inspirada en la Filosofía de los Derechos Humanos
En esta empresa considera
mos importante
El respeto a los derechos fundamentales e inalienable del hombre
(ONU, 1948)
La igualdad de derechos que tienen todos los trabajadores (ONU,
1948)
La igualdad de derechos de hombres y mujeres(ONU, 1948)
La dignidad y el valor de la personas (ONU, 1948)
La dignidad de los trabajadores
(ONU, 1948)
El desarrollo pleno de todas las potencialidades de los miembros de la
organización
(OIT, 1998)
El establecimiento de una relación fraterna entre los compañeros
(ONU, 1948)
El desarrollo de ambientes laborales alejados del temor, las amenazas
y la presencia del castigo como
método de control
(ONU, 1948)
El establecimiento de relacionales armónicas en el ambiente de
trabajo
(ONU, 1948)
La justicia social (OIT, 1998)
Las relaciones laborales justas
(ONU, 1948)
La distribución justa de la riqueza
(OIT, 1998)
El crecimiento económico
(OIT, 1998)
El progreso social
(OIT, 1998)
La búsqueda de la elevación del nivel de vida dentro de un concepto
más amplio de la libertad(ONU, 1
948)
El desarrollo de políticas sociales, la justica y el desarrollo de
instituciones democráticas solidas
(OIT,
1998)
El respeto a la libertad de opiniones aun cuando se cuestionen las
prácticas institucionales
(ONU, 1948)
El respeto a la diversidad de
creencias y la no utilización de un sistema coercitivo de control social
(ONU,
1948)