Trabajo Colaborativo 1 Grupo 214008 7

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA – UNAD
CONTEXTUALIZACIÓN DE LA INICIATIVA DE ARQUITECTURA EMPRESARIAL

CURSO: Gestión de Procesos de Negocios BPM CÓDIGO: 214008_7
Unidad 1: Paso 1 – Los conceptos de BPM, orígenes y la evolución del concepto
Grupo 214008_7
Presentado por:
Geider Enrique Barrios C.C. No. 1.045.493.032
Jheyson Eduardo Galvis C.C. No. 1109297181
Leidy Tatiana Paz C.C. No. 38.796.972
Mariano García Corrales C.C. No. 94231387
Nuvia Inés Borbón Ardila C.C. No. 55115142
Director de curso:
Magister Jorge Enrique Portela
Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD
Escuela de Ciencias Básicas, Tecnología e Ingeniería
Maestría en Gestión Tecnología de la Información
Marzo 14 de 2019
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Introducción
En las organizaciones tradicionales, las áreas verticales definen la estructura de la compañía, las
cuales, permiten organizar a las personas y su trabajo. Normalmente, cada una de las áreas busca
cumplir con los objetivos. Sin embargo el servicio o producto final a los clientes es el resultado de la
interacción a diferentes saberes. Unas de las entregas en la organización son transformadas en productos
y servicios a través de procesos, los más importantes son transversales a las áreas verticales de la
compañía.
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I. ¿Qué es BPM? ¿Cuáles son sus fases de análisis e implementación?,
¿Porque es necesaria la implementación de la metodología BMP y cuáles son sus beneficios?
I. I Respuestas de Jheyson Eduardo Galvis Valencia
¿Qué es BPM?
Es un enfoque de administración holística para alinear los procesos de la organización con las
necesidades del negocio y los clientes. Es definido por la OMG (Objetc Management Group).
A su vez, podríamos definirlo también como un enfoque disciplinado para identificar, diseñar,
ejecutar, documentar, medir, monitorear y controlar procesos de negocio.
BPM Business Process Management es una disciplina que implica cualquier combinación de
modelado, automatización, ejecución, control, medición y optimización de los flujos de trabajo, en
apoyo a los objetivos de la empresa, empleados, sistemas, clientes y socios tanto internos como externos
de la organización.
BPM, debe considerar que el proceso hace parte del ámbito de las actividades empresariales, que
todas ellas están relacionadas entre sí, y de manera integral cooperan para alcanzar un objetivo de
negocio. Esta es la diferencia principal entre una visión funcional del negocio en el que cada actividad
puede ser optimizada de manera independiente a las otras. En un sistema complejo como lo es un
negocio, es importante saber que la optimización de un solo proceso no es suficiente para lograr buenos
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resultados generales. Un practicante de BPM debe tener en cuenta las métricas del sistema entero
cuando está evaluando un proceso en específico.
¿Cuáles son sus fases de análisis e implementación?
Procesos: procesos significa el flujo de actividades de un negocio que están enfocadas en lograr
alguna transacción del negocio.
Medición: la medición es aquel esfuerzo que se toma para determinar cuantitativamente qué tan bien
está trabajando el proceso en términos de atender las necesidades de los clientes.
Control: control es la forma de asegurarse que los procesos sigan el curso diseñado.
Optimización: optimización significa que la disciplina del BPM es una actividad continua que se basa
en el tiempo para mejorar constantemente las medidas del proceso. La mejora es relativa a los objetivos
de la organización, y en última instancia está dirigida a satisfacer las necesidades de los clientes.
Empresa: se utiliza aquí simplemente para referirse a una organización empresarial en donde las
personas trabajan para alcanzar metas comunes, no necesita ser grande, y no tiene porqué ser con fines
de lucro.
Negocio: implica el trabajo comercialmente viable y rentable. Existe un negocio para proporcionar
valor a los clientes.

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Automatización: automatización se refiere al trabajo que se realiza con antelación para asegurar la
correcta ejecución de las instancias de proceso.
Ejecución: significa que las instancias de un proceso son realizadas o promulgadas, esto puede incluir
aspectos automatizados.
Modelado: identifica, define y hace una representación del proceso completo para soportar la
comunicación sobre el proceso. No hay un estándar único para modelar, pero el modelado debe abarcar
el proceso.
Límites empresariales: dentro y fuera de los límites de la empresa se reconoce que la empresa es parte
de un sistema mayor. Los clientes son parte del proceso del negocio. Su interacción, junto con la de los
empleados debe ser considerada como parte de la interacción de extremo a extremo.
Objetivos empresariales: la mención de los objetivos de la empresa se incluye aquí para destacar que
BPM se debe hacer en el contexto de los objetivos de la empresa, y no una pequeña parte de ella.
¿Por qué es necesaria la implementación de la metodología BPM y cuáles son sus beneficios?
De acuerdo a lo anterior, la Gestión de procesos de negocios (BPM) es la metodología corporativa y
la disciplina de gestión. El objetivo, es mejorar el desempeño de los procesos de negocio de una

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organización a través de la gestión de los procesos que se deben diseñar, modelar, documentar y
optimizar de una forma continua. Por lo tanto, puede ser descrito como un proceso de mejoramiento en
los procesos.
Los beneficios de administrar los negocios con un enfoque orientado a los procesos son:
 Reducción de los costos.
 Incremento de calidad.
 Procesos más efectivos y eficientes.
 Reducción en tiempo y costo de entrenamiento.
 Menos peticiones de soporte interno.
 Menos quejas de clientes.
 Incremento en la exactitud de los pronósticos.
 Comprender como funciona el negocio.
 Saber cómo se administran los recursos teniendo una plena conciencia de cómo se da todo el
proceso de transformación.
I. II Respuestas de Leidy Tatiana Paz
¿Qué es BPM?
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En 2013, Dumas, La RosaJan, Mendling y Reijers establecieron que Business Process Management
(BPM) es:
El arte y la ciencia de supervisar cómo se realiza el trabajo en una organización para garantizar resultados
consistentes y aprovechar las oportunidades de mejora. En este contexto, el término "mejora" puede tomar
diferentes significados dependiendo de los objetivos de la organización. Los ejemplos típicos de objetivos de
mejora incluyen la reducción de costos, la reducción de los tiempos de ejecución y la reducción de las tasas de
error. Las iniciativas de mejora pueden ser únicas, pero también mostrar una naturaleza más continua. Es
importante destacar que BPM no se trata de mejorar la forma en que se realizan las actividades individuales.
Más bien, se trata de gestionar cadenas enteras de eventos, actividades y decisiones que, en última instancia,
agregan valor a la organización y sus clientes. Estas “cadenas de eventos, actividades y decisiones” se
denominan procesos.(p.1)
Gutierrez, Rodriguez y Santos (2018) definieron BPM como:
ElBusiness Process Management(BPM) ha probado ser una herramienta que conlleva el mejoramiento del
desempeño y la competitividad empresarial, y los procesos de la cadena de suministro no son ajenos a estos
avances. El BPM es un sistema de gestión basado en procesos que facilita la estandarización, la documentación,
la automatización y el control de estos, que mejora la competitividad y la innovación de las organizaciones
(Dumas, La Rosa, Mendling y Reijers, 2013; Rodríguez, 2015). El éxito en la implementación del BPM en las
empresas depende de diferentes factores (Bandara, Alibabaei y Aghdasi, 2009), y es con frecuencia una tarea
compleja y poco exitosa en la cual se consumen recursos y se requiere el compromiso por parte de todos los
implicados (Buh, Kovačič y Indihar Stemberger, 2015).
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Normalmente el BPM se divide en nueve áreas de conocimiento, pero entenderlas y manejarlas no es
suficiente, se debe saber aplicarlas dentro de unas acciones llamadas ciclo de vida BPM, las cuales se
presentan a continuación:
Figura 1.
Ciclo de Vida BPM
• Planificación y Alineamiento Estratégico

FASE 1
• Análisis de los procesos

FASE 2
• Diseño de los Procesos

FASE 3
• Implementación de los Procesos

FASE 4
• Seguimiento de los procesos

FASE 5
• Refinamiento de los Procesos

FASE 6
Fuente: elaboración propia
El análisis de los procesos corresponde a la fase 2 dentro del ciclo de vida de BPM, Pacheco (2018)
estableció unos pasos dentro de esta fase:
En esta etapa del ciclo de vida de BPM es necesario observar los procesos exactamente de la forma en que
están sucediendo en la empresa en ese momento, sólo entonces se puede obtener una “imagen” que permitirá
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hacer el modelado y la evaluación de los procesos de la organización. Es con este análisis del momento presente
que se hace posible comprender lo que podría mejorarse, centrándose en las siguientes fases del ciclo de BPM.
Estos son los pasos en esta fase:
 La entrevista con los actores
 El análisis de la documentación de los procesos.
 La documentación del análisis
 La validación del entendimiento y documentación
La Implementación de los Procesos corresponde a la Fase 4 dentro del ciclo de vida, se puede realizar
a través de una implementación sistemática o no sistemática, en una publicación reciente (Pacheco,
2018b) se estableció lo siguiente:
La implementación es una fase del ciclo de vida de BPM que se puede realizar de dos maneras. A
través de una implementación sistémica, es decir, con la ayuda de la tecnología y los softwares
específicos para eso, o una implementación no sistémica, que no tiene este tipo de herramienta de BPM.
Independientemente de cuál se va a utilizar, el objetivo es el mismo: permitir y poner en acción la
ejecución de los procesos como se han definido y documentado, en la forma de un flujo de trabajo.
En 2018, Oliveira establece que:
BPM es fundamental para que la empresa pueda evaluar todo el recorrido de sus procesos, de principio a fin,
es decir, el flujo de las tareas. Así, será posible hacer determinados ajustes que coloquen los negocios en el
camino cierto. Por eso, BPM optimiza la gestión y la hace más asertiva y eficiente. Su implementación es capaz
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de minimizar los desperdicios, reducir los costos operativos, potenciar la calidad de los productos y servicios y
garantizar una mayor competitividad en el mercado.
Son numerosos los beneficios que tiene el implementar el BPM en la empresa, a continuación, se
establecen 6 que según Oliveira (2018b) son las principales:
1 – Transparencia: Con el BPM, los empleados pueden comprender mejor su papel en los procesos de la
empresa y, por lo tanto, ejecutar sus actividades con más eficiencia. El gestor, a su vez, tendrá acceso al
progreso de estos procesos y podrá visualizar lo que cada colaborador está haciendo.
2 – Control: El gestor logra evaluar el desempeño y hacer el control de calidad de cada uno de los procesos.
Con el BPM, es posible cambiar los flujos de trabajo de la manera que sea más conveniente.
3 – Agilidad: La metodología BPM garantiza más fluidez y agilidad a los procesos, pues los mismos ya están
diseñados para evitar que se pierda tiempo en actividades innecesarias, retrasos y desperdicios.
4 – Seguridad: BPM aumenta la seguridad dentro de la empresa, pues el intercambio de información es
absolutamente rastreable, los documentos se guardan en servidores seguros y es posible determinar quiénes son
los responsables y los niveles de acceso.
5 – Reducción de costos: BPM ayuda a evitar desperdicios: de tiempo, de mano de obra, de dinero. Con ello,
los costos operativos son reducidos, pues los recursos pasan a ser dirigidos con más racionalidad e inteligencia.
6 – Productividad: Los flujos de trabajo más fluidos y la claridad sobre el papel de cada uno dentro de la
empresa contribuyen (¡y mucho!) a mejorar la productividad.
I. III Respuestas de Mariano García Corrales
¿Qué es BPM?
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En concreto, BPM, según el libro de H. Smith y P. Fingar (2002) titulado Business Process
Management: the Third Wave, hoy día tomado como texto fundacional de esta metodología corporativa,
ha surgido como un conjunto de métodos, herramientas y tecnologías utilizados para diseñar,
representar, analizar y controlar procesos de negocio operacionales.
Constituye un enfoque centrado en procesos que buscan mejorar el rendimiento, compuesto por la
combinación de las tecnologías de la información y las metodologías de proceso y gobierno.
También resulta, a su vez, una colaboración entre personas de negocio y tecnólogos, en pos de
fomentar procesos de negocio efectivos, ágiles y transparentes (Robledo y De Laurentiis, 2006).
Asociado a esta teoría, ha surgido un nuevo concepto de plataforma de software, denominada Business
Process Management System (BPMS), que da soporte tecnológico al ciclo de vida definido en BPM, al
ofrecer a la organización soluciones centradas en una gestión de procesos capaz de integrar personas,
sistemas e información (López et al, 2010).
Sustentación:
Como se puede observar en el texto anterior son herramientas que permiten realizar una evaluación
del proceso empresarial mediante una ruta y mediciones que conllevan a analizar cada proceso y poner
en marcha un plan de corrección integrando todo el entorno (incluido el tecnológico) de la compañía en
pro de lograr sus objetivos.
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Dependiendo de los autores tenemos varias fases o rutas para la implementación del proceso BPM
como se muestra a continuación:
Tabla No. 1 Diferentes definiciones del ciclo BPM: enfoques teóricos y tecnológico
Fuente: Figura tomada de los recursos educativos de la biblioteca virtual UNAD, del Procedimiento para desarrollar
soluciones de gestión de procesos.pdf pág. 46.
Sustentación:
Cada una de las fases se ajusta a las necesidades propias de las empresas y su entorno, esto depende
del nivel organizacional y estructura, en un ambiente generalizado estas fases se podrían resumir o
estandarizar en:
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Diseño de Procesos: procesos significa el flujo de actividades de un negocio que están enfocadas en
lograr alguna transacción del negocio.
Configuración o Medición del Sistema: estudio de la manera en que opera la compañía en la
actualidad, esta etapa nos permite realizar un análisis y un estado de satisfacción de los clientes, para la
implementación de mejoras mediante BPM.
Ejecución y Control: Etapa en la cual se hace continuamente evaluación para que todos los procesos
sean cumplidos en su cronograma y cumpliendo cada una de las exigencias.
Monitoreo u Optimización: BPM debe ser un proceso cíclico, de constante revisión, ajustes,
actualización, por consiguiente en esta etapa se busca que eso ocurra y tengamos siempre un modelo
óptimo dependiendo nuestro momento como empresa.
Operación y Ejecución: Puesta en marcha del proceso en la cual se debe repetir cada una de las fases
anteriores constantemente, permitiendo así que la operación del sistema siempre este ejecutándose de
manera exitosa.
Análisis: En esta etapa se realiza una evaluación a todo el sistema que permita realizar nuevos aportes
y ajustes de fondo, en los cuales el proceso BPM se convierta en una herramienta fundamental para la
toma de decisiones en favor de la misión de la compañía.

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En las empresas continuamente fallan los procesos, tienen una visión y una misión definida y clara,
pero al momento de enfrentar los procesos para llevarlas a la ejecución se encuentra la talanquera que
hace que dicho proceso no sea satisfactorio, de allí la importancia de implementar la metodología BPM
en la cual se analiza, diseña, modela, documenta, ejecuta y se hace el monitoreo constante para
optimizar esos procesos, los cuales una vez implementada tienen una herramienta que visualiza los
factores débiles y corrige de manera eficiente cada una de estas etapas hasta que el proceso se complete
de manera efectiva.
Dentro de los beneficios podemos mencionar:
 Procesos Efectivos y Eficientes gracias al Monitoreo continuo.
 Reducción de los tiempos de respuesta.
 Optimización del recurso humano, físico y financiero.
 Mejor atención al cliente interno y externo, se ve reflejado en la reducción de los
requerimientos y quejas de nuestros clientes.
 Mejores resultados de diagnóstico para toma de decisiones.
 Reestructuración administrativa.
 Simplificación de los trámites administrativos.

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 Incorporación de las nuevas tecnologías.
 Elevación de la productividad.
 Motivación de los empleados.
 Satisfacción de los clientes.
I. IV Respuestas de Nuvia Inés Borbón Ardila
¿Qué es BPM?
Las siglas PMP®, Project Management Professional o director profesional de proyectos, son cada día
más conocidas y reconocidas en varios sectores económicos.
En períodos de dificultades económicas es más importante reducir costes y plazos, y aumentar la
calidad y satisfacción de los clientes para ser más competitivos. En este entorno, la dirección de
proyectos gana interés y quienes antes confiaban en su intuición y experiencia ahora miran a su
alrededor para aprender “buenas prácticas” y buscan profesionales acreditados que las pueda
implementar y seguir. (LLedó, 2017).
(Institute, 2013)PMP. PMP proporciona pautas para la dirección de proyectos individuales y define
conceptos relacionados con la dirección de proyectos. Describe asimismo el ciclo de vida de la dirección
de proyectos y los procesos relacionados, así como el ciclo de vida del proyecto.
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La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a
las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos de este. Se logra mediante la aplicación e
integración adecuada de los 47 procesos de la dirección de proyectos, agrupados de manera lógica,
categorizados en cinco grupos de Procesos:
 Inicio
 Planificación
 Ejecución
 Monitoreo y Control
 Cierre
Dirigir un proyecto incluye, por lo general entre otros aspectos:
 Identificar requisitos
 Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados en la
planificación y la ejecución del proyecto.
 Establecer, mantener y realizar comunicaciones activas, eficaces y de naturaleza colaborativa
entre los interesados.
 Gestionar a los interesados para cumplir los requisitos del proyecto y generar los entregables
del mismo.
 Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que incluye, entre otras:
 El alcance
 La calidad
 El cronograma
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 El presupuesto
 Los recursos
 Los riesgos
 Las características específicas del proyecto y las circunstancias pueden influir sobre las
restricciones en las que el equipo de dirección del proyecto necesita concentrarse.
Un proyecto se puede dividir en cualquier número de fases. Una fase del proyecto es un conjunto de
actividades del proyecto, relacionadas de manera lógica, que culmina con la finalización de uno o más
entregables. Las fases del proyecto se utilizan cuando la naturaleza del trabajo a realizar en una parte del
proyecto es única y suelen estar vinculadas al desarrollo de un entregable específico importante. Una
fase puede hacer énfasis en los procesos de un determinado Grupo de Procesos de la Dirección de
Proyectos, pero es probable que la mayor parte o todos los procesos sean ejecutados de alguna manera
en cada fase. Las fases del proyecto suelen completarse en forma secuencial, pero pueden superponerse
en determinadas circunstancias de los proyectos. Normalmente las diferentes fases implican una
duración o esfuerzo diferentes. Por su naturaleza de alto nivel, las fases del proyecto constituyen un
elemento del ciclo de vida del proyecto.
La estructuración en fases perite la división de proyecto en subconjuntos lógicos para facilitar su
dirección, planificación y control. El número de fases, la necesidad de establecer fases y el grado de
control aplicado dependen del tamaño, la complejidad y el impacto potencial del proyecto.
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Independientemente de la cantidad de fases que compongan un proyecto, todas ellas poseen
características similares:
El trabajo tiene un enfoque único que difiere del de cualquier otra fase. Esto a menudo involucra
diferentes organizaciones, ubicaciones y conjuntos de habilidades.
El logro del objetivo o entregable principal de la fase requiere controles o procesos que son
exclusivos de esa fase o de sus actividades. La repetición de procesos a través de los cinco Grupos de
Procesos proporciona un grado adicional de control y define los límites de la fase.
El cierre de una fase termina con alguna forma de transferencia o entrega del trabajo producido como
entregable de la fase. La terminación de esta fase representa un punto natural para revaluar las
actividades en curso y, en caso de ser necesario, para cambiar o terminar el proyecto. Este puno puede
denominarse revisión de etapa, hito, revisión de fase, punto de revisión de fase o punto de cancelación.
En muchos casos, el cierre de una fase debe ser aprobado de alguna manera antes de que la fase pueda
considerarse cerrada.
No existe una única estructura ideal que se pueda aplicar a todos los proyectos. Aunque las prácticas
comunes de la industria conduzcan con frecuencia a utilizar una estructura preferida, los proyectos en el
ámbito de una misma industria, o incluso dentro de la misma organización, pueden presentar variaciones
significativas. Mediante la gráfica a continuación evidenciamos que algunos proyectos tendrán una sola
fase. Otros, en cambio pueden constar de dos o más fases:
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Figura 2.
Ejemplo de un Proyecto de Una Sola Fase
Fuente: Figura tomada de la guía de PMBOK
Algunas organizaciones han establecido políticas de estandarización de todos los proyectos, mientras
que otras permiten que el equipo del proyecto selecciones y adapte el enfoque más apropiado para su
proyecto individual. Por ejemplo, una organización puede considerar un estudio de factibilidad como un
anteproyecto de rutina, otra puede considerarlo como la primera fase de un proyecto, y una tercera puede
considerar el estudio de factibilidad como un proyecto aparte e independiente. De la misma manera, un
equipo de proyecto puede dividir un proyecto en dos fases, mientras que otro equipo de proyecto puede
optar por la gestión de todo el trabajo en una sola fase. Depende en gran media de la naturaleza del
proyecto específico y del estilo de equipo del proyecto o de la organización. (Institute, 2013).
(LLedó, 2017). A continuación, se pueden ver distintos ejemplos de fases de proyectos:
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Tabla No. 2
Distintos ejemplos de fases de proyectos
Fuente: Figura tomada de (LLedó, 2017).
Cada fase del proyecto por lo general termina con un entregable o lección aprendida que habilita o no
a continuar con la siguiente fase. Por ejemplo, si el patrocinador no aprobó el estudio de factibilidad, no
podremos comenzar con la fase de inversión.
Por lo general existen dos tipos de interrelación entre las fases de un proyecto:
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Predictivo: hasta que no finaliza la fase predecesora, no comienza su sucesora. Este ciclo de vida
consiste en seguir un plan desde el inicio hasta el cierre del proyecto. En estos casos, el alcance, tiempo
y costo están bien definidos en las fases iniciales del proyecto (inicio, planificación).
Adaptativo: al finalizar la fase A comienza B, y al finalizar B comienza nuevamente A, y así
sucesivamente de manera iterativa. Este tipo de interrelación es muy utilizado en metodologías ágiles
(ej. Scrum o Kanban) donde se subdivide el proyecto en menores entregables y cada entregable es
gestionado como un mini-proyecto para ir entregando valor al cliente rápidamente. Antes de comenzar
con cada iteración, el alcance detallado de esa iteración está definido. Existen dos variaciones del
modelo adaptativo:
o Iterativo: el alcance preliminar se establece de manera temprana, mientras que el tiempo y costo
de cada fase se va definiendo con iteraciones a medida que avanza la ejecución del proyecto. En las
primeras iteraciones se va construyendo un borrador del producto final mediante el análisis-desarrollo-
reflexión y en las fases sucesivas se va agregando calidad al producto con más análisis-desarrollo-
reflexión. Al comenzar no hay certeza absoluta sobre el alcance detallado del producto final, sino que se
va construyendo a medida que se avanza y se va viendo el desarrollo del producto.
o Incremental: al inicio hay una idea completa sobre el alcance del producto o servicio final. En las
primeras iteraciones se entrega una funcionalidad básica y se va agregando mayor funcionalidad al
producto a medida que avanzan las fases del proyecto.
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También podemos encontrar ciclos de vida de proyectos con una interrelación “híbrida” que utiliza
fases predictivas para los componentes conocidos del proyecto y fases adaptativas para los componentes
inciertos que requieren de mayor aprendizaje y mejora continua.
A continuación, ejemplos del ciclo de vida de un proyecto:
Tabla 3.
Ejemplo ciclo de vida predictivo vs. Adaptativo
Fuente: Tabla tomada de (LLedó, 2017).
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Figura 3.
Ciclo de vida predictivo de un proyecto, indicando el uso de recursos y costos en cada una de sus fases.
Fuente: Figura tomada de (LLedó, 2017).
Por lo general en la fase inicial de un proyecto con ciclo de vida predictivo se utilizan pocos recursos,
lo que implica bajos costos, en las etapas intermedias se consume la mayor parte del presupuesto y en la
fase final el costo es relativamente bajo.
Business Process Management (BPM) es un conjunto de métodos, herramientas y tecnologías
utilizados para diseñar, representar, analizar y controlar procesos de negocio operacionales. BPM es un
enfoque centrado en los procesos para mejorar el rendimiento que combina las tecnologías de la
información con metodologías de proceso y gobierno. BPM es una colaboración entre personas de
negocio y tecnólogos para fomentar procesos de negocio efectivos, ágiles y transparentes. BPM abarca
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personas, sistemas, funciones, negocios, clientes, proveedores y socios. BPM combina métodos ya
probados y establecidos de gestión de procesos con una nueva clase de herramientas de software
empresarial. Ha posibilitado adelantos muy importantes en cuanto a la velocidad y agilidad con que las
organizaciones mejoran el rendimiento de negocio.
Con Business Process Management (BPM):
Los directores de negocio pueden, de forma más directa, medir, controlar y responder a todos los
aspectos y elementos de sus procesos operacionales.
Los directores de tecnologías de la información pueden aplicar sus habilidades y recursos de forma
más directa en las operaciones de negocio.
La dirección y los empleados de la organización pueden alinear mejor sus esfuerzos y mejorar la
productividad y el rendimiento personal.
La empresa, como un todo, puede responder de forma más rápida a cambios y desafíos a la hora de
cumplir sus fines y objetivos.
Beneficios:
Automatización: mayor productividad, coherencia, reducción de errores, mayor satisfacción del
cliente y conformidad.
Agilidad: tiempos más rápidos de respuesta a los problemas, tiempos más rápidos para desarrollar
soluciones y para responder de forma inmediata.
Flexibilidad: combinación de escala, alcance y capacidad de los sistemas de información
tradicionales con la agilidad, flexibilidad e innovación de las modernas tecnologías como Web 2.0; y
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mejora de una plataforma de información con las herramientas y técnicas de CPI, indicadores de
desempeño (Balanced Scorecards), metodología, gobierno, entornos de trabajo y metadatos.
Visibilidad: realizar el seguimiento de transacciones empresariales individuales (incluso en tiempo
real) por todo el proceso, penetrando en los subprocesos, acercándose a los procesos principales, y
viendo el proceso desde la perspectiva de un rol en particular.
Colaboración: alineamiento y participación, especialmente entre TI y el negocio.
Gobierno: un modelo fuerte de control y cambio de la gestión que crea confianza en los clientes,
socios, proveedores, reguladores y accionistas. BPM garantiza el seguimiento de las políticas de
utilización y reutilización, y proporciona supervisión de las tareas y del flujo de trabajo.
I. V Respuestas de Mariano García Corrales
¿Qué es BPM?
Según Díaz Piraquive, F. (2008) Es el análisis de la administración de los procesos de una empresa,
desde que comienzan hasta que terminan; es decir, es la convergencia de plataformas de gestión,
tecnologías y aplicativos de colaboración y gestión, y de metodologías de gestión empresarial existentes
en la organización, que tiene como objetivo mejorar la productividad y la eficacia de la organización a
través de la optimización de sus procesos de negocio. (Pág. 154) Des los preceptos hermenéuticos
podemos decir que BMP, es una estructura analítica de las actividades realizadas en una organización
con el propósito de implementar la gestión de TI para mejorar la productividad operacional. Con estas
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implementaciones tecnologías las organizaciones operan de una forma organizadas a través de los
enfosque holísticos y pragmáticos con el fin de mejorar los procesos y alcanzar los objetivos trazados.
1.2 ¿Cuáles son sus fases de análisis e implementación?
Según Garimella, K., Lees, M., & Williams, B. (2008) esta son las fases de análisis e
implementación.
Fase de Análisis. Una vez conocido el alcance, los proyectos BPM empiezan caracterizando la línea
de base del proceso tal cual. Se mide y se valida el estado actual del proceso, y se crean las condiciones
de líneas de base contra las que se van a comparar los progresos y mejoras. El equipo diseña e
implementa no lo que considera el estado ideal, sino el siguiente estado futuro, lo siguiente mejor. Este
enfoque constituye una distinción crítica y una desviación del desarrollo clásico, que busca construir el
estado ideal. De esta forma, la agilidad y la plataforma de BPM hacen posible la mejora continua.
Fase de implementación El desarrollo de procesos de negocio automatizados requiere de la
composición de servicios que realizan las funciones y simulan las acciones que van a llevar a cabo
personas y sistemas en función del modelo de procesos. Esta composición no tiene nada que ver con el
desarrollo de aplicaciones en el pasado. El calendario es más corto, los ciclos de revisión son más
rápidos y la documentación se genera automáticamente. Las reglas
1.3 ¿Porque es necesaria la implementación de la metodología BMP y cuáles son sus beneficios?
Automatización: mayor productividad, coherencia, reducción de errores, mayor satisfacción del
cliente y conformidad.
Agilidad: tiempos más rápidos de respuesta a los problemas, tiempos más rápidos para desarrollar
soluciones y para responder de forma inmediata. _

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Flexibilidad: combinación de escala, alcance y capacidad de los sistemas de información
tradicionales con la agilidad, flexibilidad e innovación de las modernas tecnologías como Web 2.0; y
mejora de una plataforma de información con las herramientas y técnicas de CPI, indicadores de
desempeño (Balanced Scorecards), metodología, gobierno, entornos de trabajo y metadatos.
Visibilidad: realizar el seguimiento de transacciones empresariales individuales (incluso en tiempo
real) por todo el proceso, penetrando en los subprocesos, acercándose a los procesos principales, y
viendo el proceso desde la perspectiva de un rol en particular.
Colaboración: alineamiento y participación, especialmente entre TI y el negocio.
Gobierno: un modelo fuerte de control y cambio de la gestión que crea confianza en los clientes,
socios, proveedores, reguladores y accionistas. BPM garantiza el seguimiento de las políticas de
utilización y reutilización, y proporciona supervisión de las tareas y del flujo de trabajo.
II. Tres dimensiones de la metodología BMP.
II. I. Aporte de Leidy Tatiana Paz
El negocio, la dimensión de Valor.
En 2016, Cetina establece que BPM proporciona los fines y objetivos del negocio tales como:
“crecimiento de los ingresos brutos, mejora de la productividad, aumento de la fidelidad y satisfacción
del cliente, mejora la eficiencia del personal y aumento de la innovación. BPM permite alinear la
operación de la empresa con los objetivos y estrategias y permite mejor adaptación al cambio, puesto
que debe estar sujeto a constante cambio” (p.47).

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El proceso, la dimensión de la transformación.
Esta dimensión del BPM, la estudio Cetina (2016b) y estableció que:
Crea valor a través de los procesos operacionales que transforman recursos en productos y servicios para el
cliente final, dicha transformación es el modo en que funciona un negocio, mientras más efectiva sea con mayor
éxito se crea valor. Mediante BPM, los procesos de negocio son más efectivos, más transparentes y más agiles,
los problemas se resuelven antes de que se conviertan en asuntos más delicados, los procesos generan menos
errores y estos se detectan más rápido y se resuelven antes [2].(p.47)
Ejecutividad de los procesos
BPM fomenta de forma directa un aumento en la efectividad de los procesos mediante la automatización
adaptativa y la coordinación de personas, información y sistemas.
Transparencia de los procesos: Con BPM es posible visualizar de forma directa todos los elementos del
diseño de los procesos como el modelo, flujo de trabajo, reglas, sistemas y participaciones, así como su
rendimiento en tiempo real incluyendo eventos y tendencias.
Agilidad en los procesos: BPM posibilita definir procesos de forma rápida permitiendo configurar,
personalizar y cambiar flujos de transacciones modificando las reglas del negocio.
La Gestión, la dimensión de la capacitación y cambio organizacional: La gestión pone a las personas y a los
sistemas en movimiento y empuja a los procesos a la acción en pos de los fines y objetivos del negocio. (Cetina,
2018c, p.47)
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“La dimensión de negocio es la dimensión de valor y de la creación de valor tanto para los clientes
como para los “stakeholders” (personas interesadas en la buena marcha de la empresa como empleados,
accionistas, proveedores, etcétera).
BPM facilita directamente los fines y objetivos de negocio de la compañía: crecimiento sostenido de
los ingresos brutos y mejora del rendimiento mínimo; aumento de la innovación; mejora de la
productividad; incremento de la fidelidad y satisfacción del cliente y niveles elevados de eficiencia del
personal.
BPM incorpora más capacidad que nunca para alinear actividades operacionales con objetivos y
estrategias. Concentra los recursos y esfuerzos de la empresa en la creación de valor para el cliente.
BPM también permite una respuesta mucho más rápida al cambio, fomentando la agilidad necesaria para
la adaptación continua ”.
BPM se propone facilitar directamente los fines y objetivos de negocio de una compañía:
crecimiento sostenido de los ingresos brutos y mejora del rendimiento mínimo; aumento de la
innovación; mejora de la productividad; incremento dela fidelidad y satisfacción del cliente y logro
de niveles elevados de eficiencia del capital humano de la organización. BPM incorpora más
capacidad que nunca antes, para alinear actividades operacionales con objetivos y estrategias.
Concentra los recursos y esfuerzos de la empresa en la creación de valor para el cliente. BPM
29
también permite una respuesta mucho más rápida al cambio, fomentando la agilidad necesaria
para la adaptación continua .
La dimensión de proceso crea valor a través de actividades estructuradas llamadas procesos. Los
procesos operacionales transforman los recursos y materiales en productos o servicios para clientes y
consumidores finales. Esta “transformación” es el modo en que funciona un negocio; el elixir mágico de
la empresa.
Mientras más efectiva sea esta transformación, con mayor éxito se crea valor. La ciencia aplicada de
procesos y transformación abarca la historia de la gestión industrial moderna — desde los gurús de
calidad como Deming, Juran, Shingo, Crosby y Peters, y recientemente las prácticas de Lean y Six
Sigma. BPM incorpora estas metodologías de forma completa y las acelera con sistemas de definición,
medida, análisis y control mejorados de forma espectacular.
Mediante BPM, los procesos de negocio son más efectivos, más transparentes y más ágiles. Los
problemas se resuelven antes de que se conviertan en asuntos más delicados. Los procesos producen
menos errores y estos se detectan más rápido y se resuelven antes.
Efectividad de los procesos
30
Los procesos efectivos son más coherentes, generan menos pérdidas y crean un valor neto mayor para
clientes y “stakeholders”. BPM fomenta de forma directa un aumento en la efectividad de los procesos
mediante la automatización adaptativa y la coordinación de personas, información y sistemas.
A diferencia de los métodos y las herramientas del pasado, BPM no impone la efectividad a través de
sistemas de control rígidos e improductivos centrados en dominios funcionales. En su lugar, BPM
permite la respuesta y adaptación continuas a eventos y condiciones del mundo real y en tiempo real.
Transparencia de los procesos
La transparencia es la propiedad de apertura y visualización, y es crítica para la efectividad de las
operaciones. Tiempo atrás, la transparencia eludía a las empresas, cuyos procesos están a menudo
codificados en sistemas arcanos, ininteligibles para los simples mortales. BPM descubre estas cajas
negras y revela los mecanismos internos de los procesos de negocio. Con BPM, puede visualizar de
forma directa todos los elementos del diseño de los procesos como el modelo, flujo de trabajo, reglas,
sistemas y participantes así como su rendimiento en tiempo real, incluyendo eventos y tendencias. BPM
permite a las personas de negocios gestionar de forma directa la estructura y flujo de los procesos y
realizar el seguimiento de los resultados así como de las causas.
Agilidad en los procesos
De todas las demandas de las operaciones empresariales, quizás la más acuciante sea la necesidad de
cambio, es decir, la capacidad de adaptación a eventos y circunstancias cambiantes manteniendo al

31
mismo tiempo la productividad y rendimiento globales. BPM proporciona agilidad en los procesos al
minimizar el tiempo y el esfuerzo necesarios para traducir necesidades e ideas empresariales en acción.
BPM permite a las personas de negocios definir procesos de forma rápida y precisa a través de los
modelos de proceso. Les posibilita realizar análisis de futuro en escenarios empresariales. Les otorga
derecho para configurar, personalizar y cambiar flujos de transacciones modificando las reglas de
negocio. Directamente convierte diseños de procesos en ejecución, integrando sistemas y construyendo
aplicaciones sin necesidad de código y sin fisuras. Además, cada plataforma BPM viene equipada con
componentes tecnológicos que facilitan y aceleran el desarrollo sin código y la integración.
La segunda dimensión, tiene que ver con la forma de crear valor, a través de un conjunto de
actividades estructuradas llamadas procesos. Los procesos operacionales transforman los
recursos y materiales en productos o servicios para clientes y consumidores finales. Esta
“transformación” es el modo en que funciona un negocio. Mientras más efectiva sea esta
transformación, con mayor éxito se crea valor. BPM incorpora todas las metodologías de la ciencia
administrativa de las últimas décadas, de forma completa y las acelera con sistemas de definición,
medida, análisis y control mejorados de forma espectacular. Mediante BPM, los procesos de
negocio son más efectivos, más transparentes y más ágiles. Los problemas se resuelven antes de
que se conviertan en asuntos más delicados .
La tercera dimensión, es la Gestión, la dimensión de la capacitación y cambio organizacional.
32
La gestión es la dimensión de capacitación. La gestión pone a las personas y a los sistemas en
movimiento y empuja a los procesos a la acción en pos de los fines y objetivos del negocio. Para la
gestión, los procesos son las herramientas con las que se forja el éxito empresarial. Antes de BPM,
construir y aplicar estas herramientas engendraba una mezcla poco manejable de automatización de
clase empresarial, muchas herramientas de escritorio aisladas, métodos y técnicas manuales y fuerza
bruta.
Con BPM, puede aunar todos los sistemas, métodos, herramientas y técnicas de desarrollo de
procesos y la gestión de procesos en un sistema estructurado, completo, con la visibilidad y los controles
necesarios para dirigirlo y afinarlo. ¿Quién no desearía esto?
La tecnología analiza la dimensión relacionada con la estructura de la organización, con el propósito
de optimizar la coordinación de las diferentes áreas, jerarquías y dependencias que influyen en su
desempeño.
Para concluir, La gestión pone a las personas y a los sistemas en movimiento y empuja a los procesos
a la acción en pos de los fines y objetivos del negocio. Para la gestión, los procesos son las
herramientas con las que se forja el éxito empresarial. Antes de BPM, construir y aplicar estas
herramientas engendraba una mezcla poco manejable de automatización de clase empresarial, muchas
herramientas de escritorio aisladas, métodos y técnicas manuales y mucha fuerza bruta. Con BPM,
puede aunar todos los sistemas, métodos, herramientas y técnicas de desarrollo de procesos y la
33
gestión de procesos en un sistema estructurado, completo, con la visibilidad y los controles
necesarios para dirigirlo y afinarlo .
II. II Aporte de Nuvia Inés Borbón Ardila
La dimensión de negocio es la dimensión de valor y de la creación de valor tanto para los clientes
accionistas, proveedores, etcétera). BPM facilita directamente los fines y objetivos de negocio de la
compañía: crecimiento sostenido de los ingresos brutos y mejora del rendimiento mínimo; aumento de la
innovación; mejora de la productividad; incremento de la fidelidad y satisfacción del cliente y niveles
elevados de eficiencia del personal. BPM incorpora más capacidad que nunca para alinear actividades
operacionales con objetivos y estrategias. Concentra los recursos y esfuerzos de la empresa en la
creación de valor para el cliente. BPM también permite una respuesta mucho más rápida al cambio,
fomentando la agilidad necesaria para la adaptación continua.
34
la empresa. Mientras más efectiva sea esta transformación, con mayor éxito se crea valor. La ciencia
aplicada de procesos y transformación abarca la historia de la gestión industrial moderna. — desde los
gurús de calidad como Deming, Juran, Shingo, Crosby y Peters, y recientemente las prácticas de Lean y
Six Sigma. BPM incorpora estas metodologías de forma completa y las acelera con sistemas de
definición, medida, análisis y control mejorados de forma espectacular.
Mediante BPM, los procesos de negocio son más efectivos, más transparentes y más ágiles. Los
problemas se resuelven antes de que se conviertan en asuntos más delicados. Los procesos producen
menos errores y estos se detectan más rápido y se resuelven antes. Efectividad de los procesos Los
procesos efectivos son más coherentes, generan menos pérdidas y crean un valor neto mayor para
clientes y “stakeholders”.
BPM fomenta de forma directa un aumento en la efectividad de los procesos mediante la
automatización adaptativa y la coordinación de personas, información y sistemas. A diferencia de los
métodos y las herramientas del pasado, BPM no impone la efectividad a través de sistemas de control
rígidos e improductivos centrados en dominios funcionales. En su lugar, BPM permite la respuesta y
adaptación continuas a eventos y condiciones del mundo real y en tiempo real. Transparencia de los
procesos La transparencia es la propiedad de apertura y visualización, y es crítica para la efectividad de
las operaciones. Tiempo atrás, la transparencia eludía a las empresas, cuyos procesos están a menudo
codificados en sistemas arcanos, ininteligibles para los simples mortales. BPM descubre estas cajas
negras y revela los mecanismos internos de los procesos de negocio.

35
Con BPM, puede visualizar de forma directa todos los elementos del diseño de los procesos como el
modelo, flujo de trabajo, reglas, sistemas y participantes, así como su rendimiento en tiempo real,
incluyendo eventos y tendencias. BPM permite a las personas de negocios gestionar de forma directa la
estructura y flujo de los procesos y realizar el seguimiento de los resultados, así como de las causas.
Agilidad en los procesos de todas las demandas de las operaciones empresariales, quizás la más
acuciante sea la necesidad de cambio, es decir, la capacidad de adaptación a eventos y circunstancias
cambiantes manteniendo al mismo tiempo la productividad y rendimiento globales.
BPM proporciona agilidad en los procesos al minimizar el tiempo y el esfuerzo necesarios para
traducir necesidades e ideas empresariales en acción. BPM permite a las personas de negocios definir
procesos de forma rápida y precisa a través de los modelos de proceso. Les posibilita realizar análisis de
futuro en escenarios empresariales. Les otorga derecho para configurar, personalizar y cambiar flujos de
transacciones modificando las reglas de negocio. Directamente convierte diseños de procesos en
ejecución, integrando sistemas y construyendo aplicaciones sin necesidad de código y sin fisuras.
Además, cada plataforma BPM viene equipada con componentes tecnológicos que facilitan y aceleran el
desarrollo sin código y la integración.
La Gestión, la dimensión de la capacitación y cambio organizacional.
36
bruta. Con BPM, puede aunar todos los sistemas, métodos, herramientas y técnicas de desarrollo de
procesos y la gestión de procesos en un sistema estructurado, completo, con la visibilidad y los controles
necesarios para dirigirlo y afinarlo.
Cambio organizacional. El catalizador: la tecnología BPM líderes y directores de negocio conocen
los papeles fundamentales de los negocios, procesos y gestión de la empresa. Durante décadas, estos se
han definido, estudiado y mejorado. La tecnología, sin embargo, ha evolucionado más rápido y,
recientemente, avances significativos han cambiado el juego. La tecnología BPM es el nuevo habilitador
que ha llevado los negocios, procesos y la gestión a nuevos niveles. La tecnología BPM es el ingrediente
clave de BPM, es el catalizador en una nueva alquimia empresarial más rápida y más efectiva. La
tecnología BPM es el resultado de muchos años de experiencia en desarrollo y aplicación; el producto de
los avances más actuales en sistemas y procesamiento de información; la cumbre de todas las
arquitecturas, lenguajes y protocolos informáticos. La tecnología BPM constituye un gran avance, y un
nuevo paradigma en cuanto a flexibilidad, gestión y control de información y datos. BPM, como práctica
de gestión integral, es el resultado de la combinación de avances técnicos con métodos y prácticas
establecidos, de un modelo empresarial centrado en el proceso. La tecnología BPM incluye todo lo que
necesita a la hora de diseñar, representar, analizar y controlar los procesos de negocio operacionales:
37
El diseño y modelado de procesos posibilitan que, de forma fácil y rigurosa, pueda definir procesos
que abarcan cadenas de valor y coordinar los roles y comportamientos de todas las personas, sistemas y
otros recursos necesarios.
La integración le permite incluir en los procesos de negocio cualquier sistema de información,
sistema de control, fuente de datos o cualquier otra tecnología. La arquitectura orientada a servicios
(SOA) lo hace más rápido y fácil que nunca. No es necesario desprenderse de las inversiones ya
realizadas; todo se puede reutilizar.
Los entornos de trabajo de aplicaciones compuestas le permiten construir e implementar aplicaciones
basadas en web casi de forma instantánea, completamente funcionales y sin necesidad de código.
La ejecución convierte de forma directa los modelos en acción en el mundo real, coordinando los
procesos en tiempo real.
La supervisión de la actividad de negocio (BAM) realiza el seguimiento del rendimiento de los
procesos mientras suceden, controlando muchos indicadores, mostrando las métricas de los procesos y
tendencias clave y prediciendo futuros comportamientos.
El control le permite responder a eventos en los procesos de acuerdo a las circunstancias, como
cambio en las reglas, notificaciones, excepciones y transferencia de incidentes a un nivel superior.
II.III Aporte de Jheyson Eduardo Galvis Valencia
El negocio, la dimensión del valor
38
BPM permite realizar en tiempo real modelar y automatizar los procesos capturando la lógica del
negocio permitiendo a los administradores analizar y decidir en el momento oportuno las acciones que
se deben seguir para alcanzar sus objetivos.
Una compañía centrada en procesos que utilicen BPM logra que su ejecución esté basada en
tecnología para soportar la operación logrando capturar y analizar información del negocio en tiempo
real. El negocio, los procesos y la tecnología están integrados completamente, siendo entonces que BPM
provee herramientas que facilitan la gestión y operación de los procesos.
BPM representa un mayor rendimiento de las organizaciones siendo una solución que ayuda a las
compañías orientadas en procesos representando la gestión en tiempo real lo cual permite reducir costos
y tiempo de ciclo del proceso e incrementar eficiencia operativa reduciendo riesgos y alinear los
negocios del proceso con el área de tecnología potenciando un mejoramiento continuo.
Finalmente una estrategia BPM permite integrar los recursos tecnológicos y humanos para ofrecer
mejores servicios y productos al cliente, información en el momento y lugar apropiado para gestionar la
organización a través de personas que utilicen la tecnología.
39
II. IV Aporte de Geider Enrique Barrios
Dimensiones de la metodología BMP:
la empresa.
procesos y transformación abarca la historia de la gestión industrial moderna —desde los gurús de
medida, análisis y control mejorados de forma espectacular.

40
bruta.
II.V Aporte de Mariano García Corrales
El negocio, la dimensión de Valor: creación de valor, facilitar medios y fines de los objetivos de la
compañía, crecimiento sostenido en ingresos brutos y mejora en el rendimiento mínimo; aumento de la
innovación; mejora de la productividad; incremento de la fidelidad y satisfacción del cliente, logros
elevados en el capital humano. Recursos y esfuerzos en creación del valor para el cliente. Gestión de
cambio y fomento de agilidad para adaptación continúa.
El proceso, la dimensión de la transformación: forma de crear el valor, mediante un conjunto de
actividades estructurales llamadas procesos, transforman los recursos y materiales en productos o
servicios para clientes y consumidores finales, Mediante BPM, los procesos de negocio son más
efectivos, más transparentes y más ágiles, se anticipa a los problemas con el fin de que no se vuelvan
críticos. Procesos producen menos errores y estos se detectan más rápido y se resuelven a tiempo.
41
La Gestión, la dimensión de la capacitación y cambio organizacional: La gestión pone a las
personas y a los sistemas en movimiento y empuja a los procesos a la acción en pos de los fines y
objetivos del negocio, Con BPM, puede aunar todos los sistemas, métodos, herramientas y
técnicas de desarrollo de procesos y la gestión de procesos en un sistema estructurado,
completo, con la visibilidad y los controles necesarios para dirigirlo y afinarlo.
III. Caso de estudio1 “La competitividad en las instituciones de educación superior.
Aplicación de filosofías de gestión empresarial: LEAN, SIX SIGMA y BUSINESS
PROCESS MANAGEMENT (BPM)”.
Identificación y análisis del caso de estudio.
III.I Aporte: Jheyson Eduardo Galvis Valencia
Al abordar la implementación BPM en un proceso, es importante tener presente cualificación del
mismo y de esta manera se logra comprender objetivamente la gestión de procesos para lo cual, se
aplicará la metodología BPM. Del mismo modo, es importante considerar la manera y emplear técnicas
SEIS SIGMA. Así pues, poner a consideración las asociaciones entre las dos metodologías para generar
mejoras significativas y considerables en procesos de cualquier índole del sector productivo.
Es importante diferencias el concepto de valor y precio tal y como afirma Rodríguez Martínez, 2017,
teniendo presente el precio y costo o cantidad monetaria que un usuario está dispuesto a pagar por un
42
servicio y/o producto, mientras que el valor es el componente agregado a un producto o servicio es
entonces que un producto tiene valor y desde allí es prudente definir su precio, así mismo y con respecto
a lo anterior, se procede el término de cadena de valor el cual, es la llave principal de BPM, definida
como filosofía para entender el negocio y organizar de forma estratégica una mejora continua.
Se recomienda emplear aplicativos BPMS para la gestión de BPM estos a sus ves se caracterizan por
enfocarse en cuatro (4) aspectos como lo son:
 Diagnóstico.
 Diseño del proceso.
 Configuración.
 Mejora del proceso.
De acuerdo a lo anterior, se requiere implementar las tres (3) dimensiones para implementar de
manera significativa un marco BP.
Se determina el modo de cumplir objetivos y la relación con la cadena de valor, dimensión de
proceso de negocio que evalúa procesos involucrados en proyectos de mejora así como efectuar análisis
cuantitativos para determinar y comprender las oportunidades de mejora. Finalmente, la dimensión de
implementación toma conciencia de ventajas en protocolos de comunicación tal como SEA y aplicación
del paradigma TI orientado a servicios potenciando cambios a nivel tecnológico. Para cuantificar el
proceso de mejora SEIS SIGMA permite evaluar de forma precisa este aspecto a través con técnicas de
calidad y la mejora de procesos con modelos estadísticos comprendido las fases de:
43
 Control.
 Mejoras.
 Análisis.
 Medición.
 Definición.
III.II Aporte de: Mariano García Corrales
A partir de la investigación de las tres (3) dimensiones de la metodología de BPM, el estudiante
deberá identificarlas y analizarlas en el Caso de estudio1 “La competitividad en las instituciones de
educación superior. Aplicación de filosofías de gestión empresarial: LEAN, SIX SIGMA y BUSINESS
PROCESS MANAGEMENT (BPM)”
El negocio, la dimensión de Valor: creación de valor, facilitar medios y fines de los objetivos de la
compañía, crecimiento sostenido en ingresos brutos y mejora en el rendimiento mínimo; aumento de la
innovación; mejora de la productividad; incremento de la fidelidad y satisfacción del cliente, logros
elevados en el capital humano. Recursos y esfuerzos en creación del valor para el cliente. Gestión de
cambio y fomento de agilidad para adaptación continúa.
El proceso, la dimensión de la transformación: forma de crear el valor, mediante un conjunto de
actividades estructurales llamadas procesos, transforman los recursos y materiales en productos o
servicios para clientes y consumidores finales, Mediante BPM, los procesos de negocio son más
44
efectivos, más transparentes y más ágiles, se anticipa a los problemas con el fin de que no se vuelvan
críticos. Procesos producen menos errores y estos se detectan más rápido y se resuelven a tiempo.
La Gestión, la dimensión de la capacitación y cambio organizacional: La gestión pone a las
personas y a los sistemas en movimiento y empuja a los procesos a la acción en pos de los fines y
objetivos del negocio, Con BPM, puede aunar todos los sistemas, métodos, herramientas y
técnicas de desarrollo de procesos y la gestión de procesos en un sistema estructurado,
completo, con la visibilidad y los controles necesarios para dirigirlo y afinarlo.
El negocio, la dimensión de Valor: esta dimensión la puedo ver reflejada en
1. El negocio, la dimensión de Valor
“Las universidades deben adaptarse y responder a las nuevas demandas y necesidades de su entorno,
competir con otras instituciones de educación superior, extender su campo de actuación y, además,
demostrar su eficiencia (Eurydice, 2000; Abbott y Doucouliagos, 2003; Villarreal y García, 2004)”,
claramente podemos observar en este texto un cambio continuo en búsqueda de la eficiencia del cliente
y su satisfacción.
“Las instituciones de educación superior (IES) son conscientes que deben trabajar de manera decidida
para obtener mayores recursos financieros, a través de iniciativas innovadoras, que le permitan ofrecer
servicios educativos de calidad” El aumento en el proceso de innovación con el fin de obtener mejores
resultados y mayores recursos financieros.

45
“Existe una cadena de valor cuando todos sus actores operan en pos de maximizar la generación de
valor a lo largo de esta. En los últimos años ha habido un enorme crecimiento del sector de servicios a
nivel internacional”. Con el apoyo de la tecnología la educación virtual ha tomado gran importancia en
el sector, su éxito consiste en llevar a todos los lugares del mundo la educación, ajustándose a horarios y
necesidades de sus clientes.
El proceso, la dimensión de la transformación
“Para proporcionar una educación de calidad, resulta preciso centrarse en la cadena de valor de
servicio de la educación superior. Las lagunas deben ser identificadas y los cuellos de botella retirados
de la cadena de valor” detectar a tiempo los problemas y evitar que se vuelvan inmanejables.
“Van der Merwe y Cronje (2004), por otro lado, introducen esta cadena de valor en la educación
como una herramienta gráfica utilizable por los desarrolladores en la reorganización de esfuerzos, para
identificar los posibles «cuellos de botella» que puedan producirse y así proporcionar una ruta a seguir
con el fin de determinar el valor añadido por elementos tecnológicos”. Se implementan constantemente
oportunidades de mejora que son resultado de los estudios continuos de la educación.
La Gestión, la dimensión de la capacitación y cambio organizacional
46
“se vuelve incuestionable la necesidad de una mejor gestión y un mayor aprovechamiento de estos
recursos, el aumento de la productividad y la eficacia, para enfrentar los mercados globalizados y el
incremento de la competencia, así como la importancia de desarrollar una investigación básica, aplicada
al beneficio de la gestión; por lo cual se convierte en un elemento indispensable la aplicación de
estrategias de mejora continua (Baker, 2007; Macías, 2012; ALFA SUMA, 2014)”. En la necesidad de
competir con los mercados internacionales se hace necesario realizar ajustes en el proceso de gestión y
cambios organizacionales.
“El perfeccionamiento de la gestión universitaria conduce a la necesidad de aplicar las herramientas
avanzadas de los nuevos modelos de negocio, como solución permanente, integral y sistemática, a las
deficiencias e insuficiencias de la actual gestión. Este proceso presupone una forma perfeccionada del
desempeño en la actividad de las IES, en constante evolución y transformación”, no es para más, estas
empresas son quienes buscan constantemente la calidad en los procesos, de ello depende el éxito de un
egresado, el cual visualiza para bien o mal su institución a lo largo de su vida laboral.
“La automatización de los procesos internos de la organización y la integración de los diferentes
sistemas de gestión de la organización permiten una gestión más eficiente, pues presentan a los
diferentes sistemas de gestión como un sistema integral único que comparte los sistemas de información
y admite un intercambio de datos de forma eficiente, sencilla y rápida (López et al, 2010)”. Este es uno
de los grandes aciertos de las Instituciones Educativas, en donde la propiedad intelectual cambio su
gestión y se vuelve cada día más amigable con los clientes potenciales, las continuas transformaciones
47
del sector hace posible consultar desde cualquier lugar toda la información requerida con fuentes
confiables, la integralidad de herramientas y sus beneficios hacen posible la interacción entre la
estrategia BPM y la herramienta SEIS SIGMA permitiendo una mejora continua en los procesos de la
organización y la mejora continua de cada uno de sus procesos.
III.III Aporte de Leidy Tatiana Paz
El negocio, la dimensión de valor
Para identificar la dimensión de valor en el caso de estudio #1, se debe tener en cuenta la elevación o
disminución de costos de las universidades para mejorar la calidad educativa, pues esto se centran en la
cadena de valor, un ejemplo clave está en la elevación de costos para mejorar la enseñanza,
investigación y el servicio a la comunidad, pues una vez creada la cadena de valor esta involucra a los
proveedores de servicio como a los usuarios; de tal forma que si se enfoca la educación al negocio, se
incluiría a estudiantes, profesores y demás personal con el fin de aplicar las filosofías de gestión LEAN
SIX SIGMA y BPM, puesto que este sistema ayuda a las competencias básicas de una organización, en
este caso en concreto ayudaría a las universidades en su formación, ya que uno de los desafíos que
enfrenta la educación superior es la mejora de los resultados o el aumento de la productividad, porque
claramente se observa a nivel mundial el incremento de demanda en este sector, puesto que surge en la
sociedad la necesidad de nuevos conocimientos, libertad académica e investigativa, por tal motivo en
este caso de estudio, como comparativo Duro & Gilart, (2016, p.9) establecen algunas características
específicas de las universidades púbicas entre las cuales se encuentran:
48
- Los costos; pues resulta una de las características que más recursos materiales, financieros y
humanos necesita para su funcionamiento en las instituciones de administración pública.
- La complejidad en la gestión y coordinación de gran número de actividades diferentes, diversidad
de estructuras, actores y jerarquías coexistentes.
- Carácter multidisciplinario de muchas de las actividades relacionadas con la creación y/o difusión
del conocimiento.
-Diverso grado de subordinación real o metodológica de las IES. Gran cantidad de normativas y
resoluciones emitidas por los organismos rectores de las actividades realizadas, así como la gran
cantidad de información que tributan las IES al entorno, lo cual la convierte en una institución rígida.
El proceso, la dimensión de la transformación
En el análisis de la dimensión de la transformación se encuentra la capacidad de innovación, puesto
que las iniciativas innovadoras que manejan las instituciones de educación superior (IES) resulta
ineludible al momento de mejorar los resultados de aprendizaje, la satisfacción de los estudiantes y la
eficiencia en la gestión, ofreciendo así, servicios educativos de calidad; un ejemplo claro es el de
“Davenport y Short (1990)” estos autores proponían en su artículo «The New Industrial Engineering:
Information Technology and Business Process Redesign», la innovación de procesos, implementando en
estos la combinación de las tecnologías informáticas (TI) y mejorar sus procesos de negocio, integrando
de esta forma el negocio las (TI); esta integración se ha visto con resultados efectivos en grandes
empresas que lo han implementado; En este sentido, (Duro & Gilart, 2016, p.7 (Henderson &
Verkatraman, 1993) señalan: «El éxito de la organización depende de la armonía entre… estrategia del
49
negocio, estrategia de tecnologías de la información (TI), infraestructura y procesos organizacionales e
infraestructura y procesos de TI […]» (p.479). Esto permite mejorar la posición competitiva de las
empresas.
La gestión, la dimensión de la capacitación y cambio organizacional.
La dimensión de la capacitación y cambio organizacional, claramente se identifica en la respuesta de
las universidades a las necesidades de su entorno, puesto que al aumentar la demanda de la educación
superior, las universidades se ven forzadas a competir con otras instituciones de educación superior
(IES), demostrando así la eficiencia, repercutiendo en los sistemas de dirección, organización y gestión
(Llinàs-Audet et al., 2011). Las universidades para alcanzar sus objetivos en cuanto a la respuesta del
aumento de demanda en la educación superior, según el autor (Silva et al, 2013), deben desplegar la
aplicación sistemática y habitual de un conjunto extenso de técnicas capaces de cubrir la práctica total de
las áreas operativas de fabricación, ejemplo: organización de puestos de trabajo, gestión de la calidad,
flujo interno de producción, mantenimiento y gestión de la cadena de suministros, este análisis nos lleva
a que la solución está en la implementación de la metodología BPM, pues esta filosofía de gestión
empresarial mejora y optimiza el sistema de producción, reduciendo costos, y eliminando todo tipo de
desperdicios, es decir la reducción de las tasas de error; conllevando al mejoramiento del desempeño en
la calidad de educación superior y al mejoramiento de la competitividad con otras instituciones.
50
III.IV Aporte de Nuvia Inés Borbón Ardila
Dimensiones de la Estudio de Caso 1.
metodología BPM
El negocio, la (Duro Novoa & Gilart Iglesias, 2016). El entorno de la enseñanza superior y de la sociedad en
general está sufriendo hasta hoy cambios de gran trascendencia, los rankings internacionales de
dimensión de Valor.
calidad son una manifestación del nuevo contexto de competitividad de las universidades. La
búsqueda de la excelencia organizativa tiene como base el desarrollo y la actualización de la
gestión dentro de los procesos para alcanzar la eficiencia y la competitividad, al disminuir los
costos. Aplicar ciclos de mejora continua y filosofías de gestión empresarial en pos de conseguir
estos fines, una vez visualizada la educación con un enfoque de negocio, en la cual estudiantes,
profesores, personal de administración y servicios sean concebidos como clientes, constituye el
propósito de este artículo, que realiza un estudio de las propuestas de modelos de cadena de valor
en la educación superior, así como del empleo de las filosofías de gestión LEAN SIX SIGMA y
BPM, aplicadas en este ámbito.
La cadena de valor en las instituciones de educación superior
La cadena de valor representa un aspecto clave en la comprensión de la necesidad y el alcance
de la competitividad sistémica, que ayuda en la identificación de las competencias básicas de una
organización. Existe una cadena de valor cuando todos sus actores operan en pos de maximizar la
generación de valor a lo largo de esta. En los últimos años ha habido un enorme crecimiento del
sector de servicios a nivel internacional. Debido a esto, se ha observado un crecimiento
significativo de su comercialización, pues sus servicios son diferentes de las mercancías en las
51
diversas dimensiones, como intangibilidad, heterogeneidad e inseparabilidad; sin embargo, estas
diferencias peculiares de la cadena de valor de los bienes y servicios son distintas, aunque poseen
similitudes.
La educación superior a nivel mundial ha experimentado un incremento de demanda, sobre
todo por la necesidad de nuevos conocimientos y competencias de gran diversidad,
factor que ha hecho de las universidades una parte prioritaria en el desarrollo social mundial, al
reivindicar su papel protagónico en la sociedad y el ejercicio de su libertad
académica e investigativa (Adell, 1997). A la vez, se encuentran bajo la presión de
proporcionar valor a los clientes y otras partes interesadas. Uno de los mayores desafíos que
enfrenta la educación superior en la actualidad es la contención de los costos y, al mismo tiempo,
la mejora de los resultados o el aumento de la productividad.
Además de las estrategias de gestión empresarial y mejora continua, las tecnologías de la
información y la comunicación (TIC) han sido referenciadas en la literatura como recursos
susceptibles a generar ventajas competitivas en las empresas. Otros autores hacen alusión al
enfoque estratégico de las TIC, pero no ordenan estos temas hacia una estrategia de
informatización empresarial acorde al desarrollo e implementación de un sistema de gestión
estratégico (Armenteros, 2005; Clempner y Gutiérrez, 2001; Bosh, 2000; Gates, 1997; Porter,
1992).
Estas tecnologías no constituyen un fin en sí mismo, sino una herramienta idónea para alcanzar
los objetivos del desarrollo, abordar las actividades centrales del perfeccionamiento, desde la
educación, la salud, la competitividad empresarial, la modernización del estado y la participación
del ciudadano dentro de este. Presentan una
potencialidad capaz de afectar positivamente a las empresas en su eficacia y en su eficiencia, al
generar ventajas competitivas que mejoran su funcionamiento y rendimiento en varios aspectos: la
52
productividad, rentabilidad, calidad, innovación y otros tangibles e intangibles. De hecho, durante
las últimas décadas, se ha hecho patente el uso de las TIC.
Los avances incorporados en el conjunto de la administración pública, esencialmente al
amparo de la Nueva Gestión Pública, han tenido generalmente un efecto positivo sobre el uso de
los escasos recursos disponibles y la consecución de los objetivos programáticos diseñados
(Erkizia, 2014). En este sentido, las universidades, como
instituciones públicas, se preocuparon y ocuparon de cómo debían ser gestionadas, y bajo el
paradigma de la Nueva Gestión Pública comenzaron a adoptar tecnologías organizacionales del
mundo empresarial, encaminadas a lograr los siguientes aspectos:
La motivación de los servidores públicos.
Elevación de la productividad.
Mayor aprovechamiento de los recursos,
Optimización de tiempo de servicios.
Incorporación de las nuevas tecnologías.
Simplificación de los trámites administrativos.
Reestructuración administrativa.
Estos nuevos enfoques exigen a las organizaciones modelos de gestión ágiles, dinámicos y
flexibles, que permitan alinear de manera casi inmediata los cambios producidos en los objetivos
estratégicos con los procesos de negocio y la tecnología que los sustenta (Smith y Fingar, 2002;
Chang, 2005). Para esto, se deben tomar en consideración las características particulares de las
universidades públicas (Campo-Flores, 2003); entre estas se encuentran:
Los costos; pues resulta una de las características que más recursos materiales, financieros y
humanos necesita para su funcionamiento en las instituciones de administración pública.
53
La complejidad en la gestión y coordinación de gran número de actividades diferentes,
diversidad de estructuras, actores y jerarquías coexistentes.
Carácter multidisciplinario de muchas de las actividades relacionadas con la creación y/o
difusión del conocimiento.
Diverso grado de subordinación real o metodológica de las IES. Gran cantidad de normativas y
resoluciones emitidas por los organismos rectores de las actividades realizadas, así como la gran
cantidad de información que tributan las IES al entorno, lo cual la convierte en una institución
rígida.
En conclusión, es necesaria una gestión eficiente, integral y presta, adaptable a las
circunstancias de las IES, para garantizar su sostenibilidad en pos de una mejoría. En este
sentido, el número de universidades que han asumido el uso de algún tipo de herramienta para
apoyar su gestión estratégica ha aumentado significativamente. Sin embargo, este crecimiento se
ha producido de manera dispersa, tanto a nivel de contenidos como de los procesos, y no ha sido
acompañado de estudios específicos.
El proceso, la (Duro Novoa & Gilart Iglesias, 2016). Las instituciones de educación superior (IES) son
conscientes que deben trabajar de manera decidida para obtener mayores recursos financieros, a
dimensión de la
través de iniciativas innovadoras, que le permitan ofrecer servicios educativos de calidad; además,
transformación. se vuelve incuestionable la necesidad de una mejor gestión y un mayor aprovechamiento de estos
recursos, el aumento de la productividad y la eficacia, para enfrentar los mercados globalizados y
el incremento de la competencia, así como la importancia de desarrollar una investigación básica,
aplicada al beneficio de la gestión; por lo cual se convierte en un elemento indispensable la
aplicación de estrategias de mejora continua (Baker, 2007; Macías, 2012; ALFA SUMA, 2014). La
capacidad de innovación y transformación de sus propios procesos será una condición clave para la
internacionalización e incluso subsistencia de las universidades. Una política de innovación
54
sistemática resulta ineludible con el fin de mejorar los resultados del aprendizaje, la satisfacción de
los estudiantes y la eficiencia en la gestión.
Durante mucho tiempo, las organizaciones se han enfocado en las tareas, funciones y personas
de modo general, al establecer una estructura con divisiones estancas, pero no
dirigidas a este proceso. Sin embargo, su enfoque es diferente y mucho más amplio, pues
permite pensar en función de un objetivo común y no de tareas específicas o aisladas (Graupera,
2000; Acevedo, 2002; Harmon, 2003, 2005). Tenidas en cuenta las definiciones formuladas por
diversos autores que han abordado el concepto (Davenport, 1990; Hammer, 1990; Smith y Fingar,
2002), estos procesos son vistos como un conjunto de actividades secuenciales que realizan una
transformación de una serie de inputs (material, mano de obra, capital, información, entre otros) en
los outputs deseados (bienes y/o servicios), al añadir valor. La ciencia aplicada de procesos y
transformación abarca la historia de la gestión industrial moderna, desde los gurús de calidad,
como Deming, Juran, Shingo, Crosby y Peters, hasta las más recientes prácticas
de modelo de referencia de operaciones (SCOR), gestión de la calidad total (TQM),
reingeniería de procesos de negocios (BPR), LEAN, SIX SIGMA y Bussines Process Management
(BPM) que han surgido como respuesta a las exigencias de la gestión de los nuevos modelos de
negocio (Harmon, 2003, 2005).
Davenport y Short (1990) publicaron un artículo titulado «The New Industrial Engineering:
Information Technology and Business Process Redesign», en el cual proponían la
innovación de procesos, pero con un enfoque menos radical, centrado más en la propuesta de
una metodología para su consecución. Estos autores argumentaban que la combinación de las
tecnologías informáticas (TI) y el rediseño de los procesos de negocio podrían transformar la
organización y mejorar sus procesos de negocio, al constituir, de esta forma, el principal precursor
de la integración entre negocio y las TI.
55
Los primeros aportes de Michael Porter, Michael Hammer, Robert Kaplan, John Kotter,
Davenport, (Hammer y Champy, 1993; Porter, 1985; Davenport y Short, 1990) en sus diversos
artículos manifiestan que las TIC permiten mejorar la posición competitiva de las empresas que
han logrado sacar provecho de su empleo, al añadir valor a los procesos internos y los productos,
además de mantener el equilibrio de fuerzas con los competidores.
Como resultado, las TIC se establecieron firmemente como sistema de gestión de grandes
empresas. De esta forma, y como consecuencia directa del movimiento de reingeniería y el
levantamiento de TI, grandes compañías comenzaron a desarrollar e implementar los llamados
«enterprise resourse planing» (ERP) o software para la planificación de los
recursos empresariales, entre los cuales se encuentran Systems Analysis & Program
Development (SAP), Oracle and Peoplesoft (Chang, 2005).
La automatización de los procesos internos de la organización y la integración de los diferentes
sistemas de gestión de la organización permiten una gestión más eficiente, pues presentan a los
diferentes sistemas de gestión como un sistema integral único que comparte los sistemas de
información y admite un intercambio de datos de forma eficiente, sencilla y rápida (López et al,
2010). En este sentido, Henderson y Verkatraman (1993) señalan: «El
éxito de la organización depende de la armonía entre… estrategia del negocio, estrategia de
tecnologías de la información (TI), infraestructura y procesos organizacionales e infraestructura y
procesos de TI […]» (p. 479).
Por último, la Universidad Autónoma de Bucaramanga, en Colombia, ejecuta el Proyecto
ROBLE, con el objetivo de definir el modelo de gobierno de los procesos de la institución, y que
sus actores tomen las decisiones necesarias para brindar respuestas de forma ágil y confiable. De
esta forma logran satisfacer las necesidades y exigencias de los clientes y centrar el interés en
brindarles una experiencia positiva, al no trabajar en función de la satisfacción del jefe o de
objetivos individuales, mediante el desarrollo del proceso transversal de finanzas.
56
La Gestión, la (Duro Novoa & Gilart Iglesias, 2016). La sociedad evidencia en los últimos años cambios
relevantes a nivel demográfico, económico, social, tecnológico y de competitividad nacional e

dimensión de la
internacional. En el ámbito de la educación, y más concretamente en la educación superior
capacitación y cambio universitaria, estas razones también se manifiestan repercutiendo en los sistemas de dirección,
organizacional. organización y gestión (Llinàs-Audet et al., 2011). Las universidades deben adaptarse y responder
a las nuevas demandas y necesidades de su entorno, competir con otras instituciones de educación
superior, extender su campo de actuación y, además, demostrar su eficiencia (Eurydice, 2000;
Abbott y Doucouliagos, 2003; Villarreal y García, 2004).
Las filosofías de gestión empresarial LEAN, SIX SIGMA y Bussines Proccess Management
Se basa en las personas y define la forma de mejora y optimización de un sistema de producción,
pues se focaliza en identificar y eliminar todo tipo de «desperdicios», definidos como procesos o
actividades que emplean más recursos de los estrictamente necesarios, con el fin de ser lo más
eficientes posible. Para alcanzar sus objetivos, despliega una aplicación sistemática y habitual de
un conjunto extenso de técnicas capaces de cubrir la práctica total de las áreas operativas de
fabricación: organización de puestos de trabajo, gestión de la calidad, flujo interno de producción,
mantenimiento y gestión de la cadena de suministros (Silva et al, 2013).
La variante LEAN SIX SIGMA ha estado alrededor del mundo empresarial a lo largo de dos
décadas como programa de calidad; estas dos metodologías se complementan, pues se
hallan enfocadas en los requerimientos del cliente y al ahorro, además de tener el potencial de
realizar mejoras financieras que impactan significativamente en un ambiente no solo de
manufactura. Sin embargo, existen diferencias entre ambas: por un lado, LEAN se orienta hacia
problemas visibles, como el de inventarios, flujo de material y seguridad; por otro, SIX SIGMA
dirige su atención esencialmente a otras cuestiones no tan visibles, como la
variación en el proceso (Fraser, 2009).
57
III.V Aporte: Geider Enrique Barrios
2.1. El negocio, la dimensión de Valor.
2.2. El proceso, la dimensión de la transformación.
la empresa.
procesos y transformación abarca la historia de la gestión industrial moderna —desde los gurús de
medida, análisis y control mejorados de forma espectacular
2.3. La Gestión, la dimensión de la capacitación y cambio organizacional.
58
bruta.
IV. Diseño y elaboración del mapa conceptual y vídeo de sustentación.
Tabla: Información del Diseño del Mapa Conceptual y el Video que lo soporta.
Autor Link Ver Mapa Link Para Ver

Video
Geider Enrique Barrios https://campus35.unad.edu.co/ecbti49/pluginf https://youtu.be/N4
ile.php/4173/mod_forum/attachment/49680/C xvtJMjSVI
onceptos%20de%20BMP.jpg
Jheyson Eduardo Galvis https://drive.google.com/file/d/1UQrRs0- https://youtu.be/nf

AJIARQRA-exqr0_zkA2FZCiwF/view Y6Xl522SM
Leidy Tatiana Paz https://campus35.unad.edu.co/ecbti49/pluginf https://youtu.be/oz

ile.php/4173/mod_forum/attachment/49845/m 4weVyEvfI
apa%20conceptual.jpg
Mariano García Corrales https://campus35.unad.edu.co/ecbti49/pluginf https://youtu.be/nf

ile.php/4173/mod_forum/attachment/50124/ Y6Xl522SM
Mapa%20Mental%20-
%20BPM%20%28Mariano%29.png
59
Nubia Inés Borbón Ardila https://campus35.unad.edu.co/ecbti49/pluginf https://youtu.be/7lx

ile.php/4173/mod_forum/attachment/48992/m qxexNMoU
apa%20conceptual.jpeg
Fuente: Creación propia
Una vez publicados los Mapas conceptuales y revisados por cada uno de los integrantes del grupo,
estos fueron convocados mediante la plataforma de WhatsApp en la cual los integrantes en su mayoría
seleccionaron el video de Jheyson Eduardo Galvis.
Fuente: Pantallazo de la publicación del video en el foro colaborativo de la Maestría en Gestión TI de la asignatura
Gestión BPM del grupo 7
60
Conclusiones
Se puede concluir que el proceso de BPM está presente en los nuevos avances y procesos
desarrollados por las Instituciones de Educación Superior, quienes se encaminaron a lograr mejores
resultados, atender un número mayor de estudiantes, creando con ello valor agregado al mundo
competitivo por la educación superior, en cada etapa vemos presente los cambios estructurales que
desarrollaron las Universidades para lograr impactar de manera positiva la demanda empresarial que
solicita cada vez más profesionales con visión e innovación que aporte con sus conocimientos y
procedimientos aspectos importantes en el logro de los objetivos, alternativas que logren posicionar a
estas en el pódium de las compañías a nivel mundial, es por ellos que las Instituciones de Educación
Superior deben Anuar esfuerzos y realizar alianzas en pro de la comunidad educativa.
Es posible definir estrategias BPM integradas con la herramienta SEIS SIGMA para mejorar procesos
de organización planteando y apreciando modelos que convienen elementos cualitativos BPM con
cuantitativos ajustando a proyectos de potenciar intereses, objetivos y estrategias organizaciones
justificado en cifras, tiempos y demás variables numéricas que influyen en la misma. Por lo anterior,
identificar herramientas BPMS en la implementación de este marco de trabajo y definir de esta manera
un punto de partida coherente para la ejecución óptima del proceso.
61
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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA – UNAD

CONTEXTUALIZACIÓN DE LA INICIATIVA DE ARQUITECTURA EMPRESARIAL

Unidad 1: Paso 1 – Los conceptos de BPM, orígenes y la evolución del concepto

Geider Enrique Barrios C.C. No. 1.045.493.032

Jheyson Eduardo Galvis C.C. No. 1109297181

Leidy Tatiana Paz C.C. No. 38.796.972

Mariano García Corrales C.C. No. 94231387

Nuvia Inés Borbón Ardila C.C. No. 55115142

Magister Jorge Enrique Portela

Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD

Escuela de Ciencias Básicas, Tecnología e Ingeniería

Maestría en Gestión Tecnología de la Información

I. ¿Qué es BPM? ¿Cuáles son sus fases de análisis e implementación?,

¿Porque es necesaria la implementación de la metodología BMP y cuáles son sus beneficios?

I. I Respuestas de Jheyson Eduardo Galvis Valencia

ejecutar, documentar, medir, monitorear y controlar procesos de negocio.

modelado, automatización, ejecución, control, medición y optimización de los flujos de trabajo, en

cuando está evaluando un proceso en específico.

¿Cuáles son sus fases de análisis e implementación?

alguna transacción del negocio.

está trabajando el proceso en términos de atender las necesidades de los clientes.

valor a los clientes.

correcta ejecución de las instancias de proceso.

empleados debe ser considerada como parte de la interacción de extremo a extremo.

De acuerdo a lo anterior, la Gestión de procesos de negocios (BPM) es la metodología corporativa y

la disciplina de gestión. El objetivo, es mejorar el desempeño de los procesos de negocio de una

 Reducción de los costos.

 Procesos más efectivos y eficientes.

 Reducción en tiempo y costo de entrenamiento.

 Menos peticiones de soporte interno.

 Menos quejas de clientes.

 Incremento en la exactitud de los pronósticos.

 Comprender como funciona el negocio.

I. II Respuestas de Leidy Tatiana Paz

Gutierrez, Rodriguez y Santos (2018) definieron BPM como:

la automatización y el control de estos, que mejora la competitividad y la innovación de las organizaciones

implicados (Buh, Kovačič y Indihar Stemberger, 2015).

¿Cuáles son sus fases de análisis e implementación?

Normalmente el BPM se divide en nueve áreas de conocimiento, pero entenderlas y manejarlas no es

Ciclo de Vida BPM

• Planificación y Alineamiento Estratégico

• Análisis de los procesos

• Diseño de los Procesos

• Implementación de los Procesos

• Seguimiento de los procesos

• Refinamiento de los Procesos

Fuente: elaboración propia

estableció unos pasos dentro de esta fase:

Estos son los pasos en esta fase:

 La entrevista con los actores

 El análisis de la documentación de los procesos.

 La documentación del análisis

 La validación del entendimiento y documentación

a través de una implementación sistemática o no sistemática, en una publicación reciente (Pacheco,

2018b) se estableció lo siguiente:

Independientemente de cuál se va a utilizar, el objetivo es el mismo: permitir y poner en acción la

¿Porque es necesaria la implementación de la metodología BMP y cuáles son sus beneficios?

En 2018, Oliveira establece que:

garantizar una mayor competitividad en el mercado.

establecen 6 que según Oliveira (2018b) son las principales: