Sist. de Informacion Cont II

SI C I I - Sistem as d e Inf orm ación Contab l e II
EDUBP | RRHH | c u a r t o c u a t r i m e s t r e
EDUBP | RECURSOS HUMANOS | Sistemas de Información Contable II - pag. 1

í n dic e
 presentación 3
 programa 6
contenido módulos

 mapa conceptual 7

 macroobjetivos 9
 agenda 9
 material 10
material básico
material complementario
 glosario 11
 módulos *
m1 | 21
m2 | 93
m3 |127
m4 |159
m5 |200

* cada módulo contiene:
microobjetivos
contenidos
material
actividades
 glosario

evaluación 265
impresión total del documento 265 páginas !

p r e se nt ac ión
Bienvenidos a Sistema de Información Contable II.
Supongamos que antes de iniciar sus actividades del día, usted se dirige a la
panadería de su barrio y compra una factura y un
café. ¿Cuánto le cobrará la panadería? ¿El precio
deberá ser acorde al valor que usted percibe de
esos productos? O ¿ese precio tendrá más relación
con los costos de producirlos y otros elementos que
forman parte del mismo? Obviamente, la panadería
necesita responder algunas preguntas adicionales,
como:
• ¿Cuántas facturas necesita vender en un mes, y a qué precio, para cubrir los
costos?
• ¿Qué tanto debe diferir o variar el precio de una factura en relación al precio
de una docena de las mismas?
• ¿Cuántos empleados deben estar en la tienda en diferentes horarios de la
semana?
• ¿Sería conveniente la inversión en la compra de un nuevo horno más grande?
• ¿El negocio debe permanecer abierto las 24 horas del día?
Podemos responder a estas preguntas y a muchas más con la información de la

Contabilidad de Costos, en el marco de la Contabilidad Gerencial o Contabi-
lidad Interna o Administrativa.
Lo invito a ver el video presentación de la materia
Podrá visualizar el video presentación desde su plataforma

Sistemas de Información Contable II es la segunda asignatura dentro del área
contable orientada a desarrollar la contabilidad según el enfoque y los reque-
rimientos, en este caso, del usuario interno. Es un complemento de Sistemas
de Información Contable I, donde los aspectos referidos están en relación a las
necesidades del usuario externo.
Si bien es cierto que la tarea de Toma de Decisiones es patrimonio de Licenciado
en Administración de Empresas como un conjunto, los Licenciados en RR HH y
los Licenciados en Marketing también toman decisiones en todo caso referidas
a sus respectivas áreas de competencia. Finalmente es claro que el Contador
Público también puede ejercer sus funciones de decisión dentro del ámbito eco-
nómico financiero de la empresa. Pero no es menos cierto que el Contador es
quién construye la contabilidad. Por estos motivos SIC II es una materia transver-
sal a todas las carreras de las Ciencias Económicas. Las decisiones, con un nivel
de acceso pleno a los datos e información requeridos para ellas, caracterizan al
usuario interno, convirtiendo al tema en una cuestión de gestión. Precisamente,
SIC II trata los aspectos básicos y los modelos de decisión destinados a satis-
facer o solucionar problemas tales como los planteados en la panadería donde
usted compra las facturas y el café diariamente.
Cabe aclarar que esta será una primera aproximación a la problemática de la
contabilidad gerencial, cuestión que será profundizada y completada con otras
asignaturas en un nivel más avanzado de la carrera.
Dado que el objetivo principal en la contabilidad gerencial es el de proporcionar
información, herramientas y modelos para la TOMA DE DECISIONES, debemos
tener presente que los temas a tratar serán planteados desde un momento dado
(o momento cero), con efectos futuros, lo que le agrega a la contabilidad de
carácter histórico un desafío, basado en tratar de reducir la incertidumbre y tratar
de elegir la alternativa más conveniente.
La composición de la asignatura está dada por cinco

áreas principales y distribuidas en respectivos módulos
de tal manera que en el:
Módulo I. Se revisarán ciertos fundamentos contables
aprendidos por usted en SIC I dentro del área de la Con-
tabilidad Financiera o Externa. Luego del repaso de con-
ceptos, que se realizará en este módulo, el objetivo esencial del mismo es que
usted conozca y compare con la contabilidad y la actividad interna en las organi-
zaciones, los distintos contenidos como el concepto y la clasificación de costos
o el diseño de sistemas de costeo.
Módulo II. Aquí desarrollaremos herramientas para la Toma de decisiones de
corto plazo que permitirán la fijación del precio de
los productos, o para decidir sobre la aceptación o
rechazo de una orden especial. O que permitan
tomar decisiones vinculadas con la eliminación o
inclusión de una línea de productos. O decisiones
relativas a producir o comprar a un proveedor, etc.

Módulo III. Se abordarán temas relacionados con el
Planeamiento y la presupuestación. Retomaremos el
proceso administrativo de planea-miento y control. La
especificación de la meta de la empresa. Informes de
los resultados periódicos para el control administrativo.
Este módulo cierra con la preparación e interpretación
de los Flujos de Caja Proyectados (Cash Flows), herra-
mienta clave en Finanzas, para evaluar la conveniencia
de proyectos de inversión.
Módulo IV. Relacionado al módulo precedente, en

este veremos herramientas vinculadas al análisis
del largo plazo como es el caso del presupuesto
de capital. Conoceremos los métodos de flujos
de efectivo descontados. Veremos el concepto de
valor actual y aplicaremos los métodos de flujos de
efectivo descontados como el enfoque de la tasa
interna de retorno o rendimiento (TIR) o el valor
actual neto (VAN)
Módulo V. Finalmente en este módulo tendremos con-

tenidos generales referidos a criterios para la medi-
ción del desempeño en las divisiones o el rendimiento
de la inversión como una medición del desempeño en
las organizaciones. Y contenidos orientados al análisis
e interpretación de estados contables, partiendo de lo
histórico y comenzando a desarrollar los estados con-
tables proyectados.
Para la adecuada comprensión e interrelación de los contenidos que veremos

en cada uno de los módulos, le recomendamos tener permanentemente presen-
tes los macroobjetivos de la asignatura y los micro objetivos de cada módulo,
estudiar detenidamente el material que se pone a disposición, recurrir, de ser
necesario, a la bibliografía sugerida, realizar todas las actividades que están
desarrolladas, algunas con la solución, otras con el resultado para que controlen
su trabajo y otras sin desarrollo ni resultado, pero que pueden consultar a los
tutores designados cada vez que tengan dudas.
NO olviden tener a mano, papel, lápiz, calculadora, computadora y el teléfono.

Esperamos que, tras esta breve presentación, sus expectativas respecto de la
materia sean elevadas y, sobre todo, haremos lo posible para poder cubrirlas.
¡Éxitos y a trabajar entonces!

p r o g ram a
MÓDULO I: ASPECTOS GENERALES DE LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN.
UNIDAD 1- LA CONTABILIDAD Y LA ACTIVIDAD INTERNA DE LA

CONTABILIDAD.
Introducción. El concepto de contabilidad. Las funciones gerenciales y la

información contable. Contabilidad de gestión y estados contables publicables.
Función del contador interno. La contabilidad de gestión ante la nueva realidad
de los negocios. Costos y beneficios de la contabilidad. Glosario.
UNIDAD 2. CONCEPTO Y CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS
Introducción. Concepto y naturaleza del costo. Distinción entre costo y gasto.

Clasificación de los costos. Los sistemas de costeo. Glosario. Apéndice: métodos
de estimación del costo.
UNIDAD 3. DISEÑO DE SISTEMAS DE COSTOS
Introducción. La asignación de costos en la contabilidad de gestión: los

sistemas de costos. Los distintos enfoques en los sistemas de costos. Glosario.
UNIDAD 4. COMPORTAMIENTO DEL COSTO Y BENEFICIO.
Introducción. Tipos de modelos del comportamiento de los costos. Modelo costo

volumen beneficio. Modelo alternativo: relación volumen beneficio. Decisiones
en materia de costos fijos y variables: punto de indiferencia. Aplicaciones
adicionales del modelo costo volumen beneficio. Mediciones de la relación entre
los niveles operativos y los puntos de igualdad. Los supuestos del modelo costo
volumen beneficio. Glosario.
MÓDULO II: LA GESTIÓN PLASMADA EN ACCIONES O DECISIONES.
UNIDAD 5. DECISIONES SOBRE FIJACIÓN DE PRECIOS.
Introducción. La fijación de precios del producto. Aceptación o rechazo de una

orden especial. Un modelo general para la fijación de precios en función del
margen de contribución. El papel de la información contable en la toma de
decisiones.
UNIDAD 6: DECISIONES SOBRE MEZCLA DE PRODUCTOS.
La toma de decisiones. Principio diferencial y las decisiones a corto plazo.
Problemas con la identificación de los costos. Decisiones vinculadas con la
eliminación o inclusión de una línea de productos. Decisiones en materia de
la elección de productos: el factor limitante. Decisiones en materia de hacer o
comprar. Decisiones en el tema de los costos conjuntos. Modelo costo volumen
beneficio en el caso de productos múltiples. Apéndice. Glosario.

MÓDULO III: LAS ACCIONES O DECISIONES TÍPICAS EN EL CORTO
PLAZO.
UNIDAD 7. EL PLANEAMIENTO Y CONTROL: EL PRESUPUESTO
Introducción. El proceso administrativo del planeamiento y control. Los objetivos

generales y a largo plazo: el plan estratégico. La especificación de la meta de la
empresa. Informes de los resultados periódicos para el control administrativo. La
evaluación del desempeño. El presupuesto. El presupuesto de efectivo o de caja
como un instrumento independiente. Glosario.
MÓDULO IV: LA VISIÓN DESDE EL MEDIANO Y LARGO PLAZO:

HERRAMIENTAS.
UNIDAD 8. LAS DECISIONES A LARGO PLAZO: EL PRESUPUESTO DE

CAPITAL
Introducción. El concepto de valor actual. Métodos de flujos de efectivo

descontados. El enfoque de la tasa interna de retorno o rendimiento (TIR).
Comparación entre el método del valor actual y el método de la tasa interna de
rendimiento. El efecto del impuesto a las ganancias. Otros enfoques donde no
se tiene en cuenta el tiempo. La inflación y el presupuesto de capital. Apéndices.
Glosario.
MÓDULO V: EL MARCO QUE APORTA A LA COMPETITIVIDAD DE LA

ORGANIZACIÓN.
UNIDAD 9. LOS SISTEMAS DE INFORMACION CONTABLE EN LAS

ORGANIZACIONES DESCENTRALIZADAS.
Introducción. Criterios para la medición del desempeño en las divisiones. El

rendimiento de la inversión como una medición del desempeño. La medición del
desempeño de las divisiones por medio del enfoque del beneficio residual (BR).
El precio de transferencia. Glosario.
UNIDAD 10. CONTABILIDAD DE GESTIÓN ESTRATÉGICA.

Introducción. ¿Qué pasa con la contabilidad de gestión? La posición presente.
Un enfoque de planeamiento para estudiar la contabilidad de gestión estratégica.
La información y los distintos procesos de decisión. Estrategia y contabilidad
estratégica de gestión. La contabilidad de gestión estratégica. El proceso de la
contabilidad de gestión estratégica. El caso de Bicicletas Baldwin. El caso de
North Am Packaging Company. Cuadro de mandos estratégico. La contabilidad
de gestión estratégica, el camino futuro. Glosario.

m a p a c o nc e pt u al

m a c r o o b j e t ivos
• Obtener una visión general de la contabilidad gerencial y el uso de los

sistemas de información gerencial por los tomadores de decisiones a los
fines de realizar una buena gestión en la organización.
• Diferenciar la contabilidad gerencial o interna de la contabilidad financiera
o externa a efectos de comprender que concepto forma parte de una y otra
rama contable.
• Comprender los comportamientos de los costos y sus métodos de cálculos
con el objetivo de realizar un correcto cálculo de los costos en una
organización.
• Analizar los diferentes sistemas contables usados en empresas industriales
y de servicios, asignación de costos y nuevos desarrollos en contabilidad
gerencial para aplicar el adecuado método de asignación de costos.
• Identificar el objetivo y desarrollo de la planeación y presupuestación en la
empresa a efectos de desarrollar el presupuesto maestro de una organización.
• Distinguir los procesos de decisiones gerenciales a corto y a largo plazo con
el objetivo de considerar el tiempo como una variable influyente.
• Comparar los distintos sistemas contables dirigidos a la planificación y
evaluación de la performance de la empresa con el fin de utilizar el método
adecuado.
• Desarrollar habilidades para elaborar e implementar políticas, sistemas,
métodos y procedimientos de administración, finanzas, presupuestos y
costos.
a ge n da
Estimado alumno:
El proceso de estudio implica leer la bibliografía, realizar las actividades,
comprender y aprender los temas, pero también requiere una organización de
los tiempos de estudio.
Cada uno de nosotros tiene su propio ritmo para aprender, y de acuerdo a las
ocupaciones que nos insumen nuestras actividades, los tiempos dedicados al
estudio serán diferentes para cada estudiante. No obstante es nuestra intención
presentarle sugerencias en cuanto al porcentaje que se le ha asignado a cada
módulo según la importancia de los temas, y el tiempo estimativo que puede
asumir cada módulo del total de la asignatura.
Esto le servirá a Ud. para distribuir sus tiempos de estudio por módulos y por
asignaturas, ya sean éstas cuatrimestrales o anuales.
Con este objetivo se han construido las siguientes tablas por asignatura, las que
usted podrá reproducir en un cuadro general donde distribuya los tiempos por
año de cursado.

Porcentaje estimativo por módulo, según la cantidad y complejidad de los con
tenidos y las actividades:
MÓDULOS PORCENTAJES ESTIMADOS

I 15%
II 30%
III 20%
IV 15%
V 20%
TOTAL 100%
Representación de porcentajes en semanas:
Semanas Módulo I Módulo II Módulo III Módulo IV Módulo V

1
2
Primera
3 Parte de la
Evaluación
6
Segunda
7 Parte de la
Evolución
10
Tercera
11 Parte de la
Evaluación
12
13
Cuarta
14 Parte de la
Evaluación
15

m a te rial
Material de consulta obligatorio:

• Material desarrollado en los contenidos
Material de consulta complementaria:

• GARCIA - FREGONA. Contabilidad Gerencial. Ed. Advocatus. Córdoba. 2003
• GARCIA, Norberto. Cuadernos de Actividades. Contabilidad Gerencial.
Editorial Advocatus – 2003.
• GARCÍA, Norberto, SANDIN, Ariel, PERULLI, Cintia. Guía del Estudiante
Sistemas de Información Contable II. Ed. TRIUNFAR. (2000)
• HORNGREN, Charles y SUDEM, Gary: Contabilidad Administrativa. México
Prentice Hall, 1997, novena edición.
• HORNGREN, Charles; SUNDEM, Gary; STRATTON, William: Contabilidad
Administrativa. México Prentice Hall, 2006, decimotercera edición.
• SHIM - SIEGEL. Contabilidad Administrativa. Ed.McGraw Hill. (1987).
g l osario
Actividad: Unidad básica de trabajo de una organización. Puede también

definirse como una suma de acciones útiles para los administradores con
propósito de planeamiento, control y toma de decisiones.
Activos intangibles: derechos, privilegios y ventajas competitivas que resultan
de la propiedad de un activo a largo plazo que no posee sustancia física.
Activos operativos: El dinero en efectivo, los créditos por ventas, las existencias,
los edificios y equipos, y todo otro activo mantenido para el uso productivo en
una organización.
Agotamiento: baja sistemática de los costos para los recursos naturales.
Ajuste de existencia: cuenta transitoria que se utiliza exclusivamente en la hoja
de trabajo para establecer la diferencia entre la existencia final e inicial.
Alquiler o arrendamiento: acuerdo contractual entre un locador (arrendador) y
un locatario (arrendatario), que otorga el derecho a usar una propiedad específica
por un período de tiempo pagando un importe de dinero dado.
Amortización: baja periódica de un activo intangible. En nuestro país se lo utiliza
como sinónimo de depreciación.
Análisis del costo estratégico: Un proceso de dos etapas, que incluye: primero,
la evaluación de la “posición del costo estratégico de la UEN”; segundo, la
evaluación de la posición estratégica de los competidores.
Año calendario: período contable que se extiende desde el 1 de enero al 31 de
diciembre.
Año fiscal: período contable que se extiende durante un año o doce meses.

Apalancamiento operativo: Es utilizado para medir el efecto de un cambio
porcentual en los ingresos por ventas sobre el beneficio, antes de la aplicación
del impuesto a las ganancias.
Área de producción factible: El área en los gráficos de programación lineal,
limitada por las ecuaciones de restricción, dentro de la cual tiene lugar la
producción.
Asiento de ajuste: asiento requerido al final del período contable para actualizar
el libro mayor a esa fecha.
Asignación: Asignar un ítem total de costo, de ingreso, a una unidad de costo,
sección o centro, o a una cuenta o periodo de tiempo.
Auditoría: examen de los estados contables por parte de un Contador Público,
al efecto de expresar una opinión sobre su razonabilidad.
Base de actividad: Una medición de cualquier cosa que genere un costo
variable. Alguna de las más comunes bases de actividad son las máquinas
horas, las unidades producidas y las unidades vendidas.
Beneficio operativo neto: El beneficio de una organización antes de considerar
los intereses y los impuestos a las ganancias que han sido deducidas.
Beneficio residual: El beneficio neto operativo que un centro de inversión es
capaz de ganar sobre alguna tasa de rendimiento sobre sus activos operativos.
Bienes de cambio: bienes destinados a la venta en el curso habitual de actividad
de la entidad, o que se encuentran en proceso de producción para dicha venta,
o que resultan generalmente consumidos en la producción de los bienes o
servicios que se destinan a la venta, así como los anticipos a proveedores por la
compra de estos bienes.
Bienes de uso: activos tangibles que son de propiedad de una empresa, poseen
una larga vida y son usados en la actividad empresarial.
Cadena de valor: El conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor,
que se extienden durante todos los procesos, y que van desde la obtención de
las fuentes de materias primas para los proveedores de componentes hasta que
el producto terminado se entrega finalmente en las manos del consumidor. Este
enfoque es externo a la empresa, y la considera en el contexto de la totalidad de
actividades creadoras de valor, de la cual la empresa es sólo una parte.
Centro de actividad (secciones): Unidad de la organización que ejecuta un
conjunto de tareas.
Centro de beneficio: Un segmento que tiene el control sobre el costo y sobre la
generación de los ingresos, pero no lo tiene sobre el uso de los fondos invertidos.
Centro de costo: Un segmento de la empresa que tiene el control sobre el
costo, pero no tiene el control sobre la generación de los ingresos o el uso de
los fondos invertidos.
Centro de inversión: Un segmento que tiene el control sobre el costo y sobre la
generación de los ingresos, y también tiene el control sobre el uso de los fondos
invertidos.
Centro de decisión: Puede definirse como una unidad organizacional dirigida
por un gerente con autoridad y responsabilidad específica.
Centro de responsabilidad: Cualquier punto en la organización que tiene el
control sobre el costo, la generación de los ingresos por ventas o el uso de los
fondos invertidos.

Ciclo de vida del producto: Las diferentes etapas a través de las cuales pasa
un producto: desde su concepción y desarrollo, a través de su introducción al
mercado, a lo largo de su maduración y, por último, su retiro del mercado.
Contabilidad: El proceso de identificar, medir, registrar y comunicar los eventos
económicos de una organización (ya sea o no con fines de lucro) para usuarios
interesados en la información.
Contabilidad de gestión estratégica (CGE): La provisión y análisis de la
información financiera sobre distintos aspectos que se relacionan con sus
intereses: el mercado de productos de la empresa y la estructura de costos, los
costos de los competidores, el monitoreo de las estrategias de la empresa y las
de sus competidores en esos mercados sobre un número de periodos.
Contabilidad del throughput (Teoría de la restricción): Un enfoque contable
que tiende a poner de manifiesto un gerenciamiento de la producción cuyo
propósito es maximizar la diferencia entre las ventas y materiales más los costos
de conversión. Los únicos costos variables son los materiales.
Contabilidad financiera (o externa): Parte del proceso contable interesada en
la provisión de información para los accionistas y otros usuarios externos, que
la utilizan para evaluar las operaciones y las condiciones financieras actuales.
Contabilidad gerencial (o interna): contabilidad de gestión o directiva,
consiste en la utilización, análisis e interpretación de la información obtenida de
la contabilidad financiera de cara a la adopción de decisiones a corto plazo en
el seno de la organización.
Contador interno o controller: El gerente a cargo del departamento de
contabilidad en una organización.
Contador público: Título universitario que capacita para ofrecer distintos
servicios profesionales vinculados con la contabilidad, en el área impositiva y
previsional, en el área de la justicia como síndico concursal y perito, etc.
Control administrativo: El proceso mediante el cual los directivos aseguran la
obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de los
objetivos de la organización.
Control operacional: El proceso consistente en asegurar que tareas específicas
se cumpla en forma eficaz y eficiente.
Control: El proceso de medir el desempeño en función de los objetivos de la
empresa, las causas que determinan los desvíos, y tomando la acción correctiva
donde fuera necesario.
Costeo backflush: Un método de costeo asociado con el sistema de producción
justo a tiempo (JAT) que aplica costo al producto en proceso. Los costos no
reflejan el flujo de productos a través del proceso de producción, pero están
vinculados al producto elaborado (existencias de productos terminados o costo
de la mercaderías vendidas) sobre el supuesto de que son mediciones reales de
los costos incurridos reales.
Costeo basado en la actividad (ABC en inglés): Un sistema que, en la primera
etapa, acumula los costos indirectos o de conversión para cada una de las
actividades realizadas en una organización, y luego asigna los costos de estas
actividades a los productos, servicios u otros objetos, en función de la parte que
consume la actividad.
Costeo operativo: Un sistema de costos usado cuando los productos son
manufacturados en tandas, y cuando tienen algunas características comunes y
algunas características individuales. Este sistema considera los materiales de la
misma manera que la contabilidad por órdenes, y la mano de obra y los costos
indirectos son reunidos como en la contabilidad por proceso.

Costeo por órdenes: Un sistema utilizado en aquellas situaciones donde muchos
productos, actividades, o lotes de producción son elaborados en cada periodo.
Costeo por proceso. Un sistema de costeo usado en aquellas manufacturas en
situaciones donde un solo producto homogéneo (tal como el cemento o harinas)
es producido en largos periodos de tiempo.
Costo corriente: costo de reemplazar un activo de propiedad de la empresa.
Costos de conversión: Costos de la mano de obra directa más los producidos
por gastos indirectos de fabricación.
Costo de producción conjunto: Aquellos costos de manufactura que se
manifiestan hasta el punto de escisión en la producción de productos conjuntos.
Costos de capacidad: Son los que miden los desembolsos efectuados en
relación con los bienes de uso; los que definen la capacidad básica de operar a
un nivel dado de producción planeada.
Costos de investigación y desarrollo: erogaciones que pueden dar lugar a
patentes, derechos de autor, nuevos procesos y productos.
Costos de organización: erogaciones realizadas en la formación de una

sociedad comercial.
Costo del capital: El costo global de una organización para obtener fondos de
inversión, incluyendo el costo de las fuentes de financiamiento ajenas y propias.
Costo diferencial: Cualquier costo que está presente bajo una alternativa en
una situación de toma de decisiones, pero está ausente –en su totalidad o en
parte– bajo otra alternativa. Este término es sinónimo de costos evitables o
costos pertinentes.
Costos escalonados: Un costo, tal como el costo de mantenimiento, que cambia
abruptamente a intervalos de actividad porque los recursos y sus costos están
formados por partes indivisibles.
Costos fijos comprometidos: Son aquellos que están relacionados con el
resultado de las decisiones efectuadas por la dirección acerca del tamaño y
naturaleza de la organización.
Costos fijos discrecionales: Son aquellos que surgen de las decisiones de la
gerencia para utilizar ciertos costos fijos en áreas tales como la comercialización
e investigación.
Costo promedio: método de costeo de las existencias de mercaderías que
supone que los bienes disponibles para la venta son homogéneos.
Costo pertinente: Un costo que es aplicable a una decisión particular, en el
sentido que tendrá una referencia en función de la cual será seleccionada por la
gerencia.
Costos semi variables: Un costo que contiene elementos del costo variable y
del costo fijo. También se los denomina costos mixtos.
Criterio costo-beneficio: Alguna medición de los costos comparados con alguna
medición de los beneficios para una propuesta dada. Si los costos exceden los
beneficios, entonces el analista juzgará que no conviene llevar a cabo la acción.
Este criterio no producirá buenas decisiones a menos que el analista estime
todos los costos y beneficios que surgen del emprendimiento.

Cuello de botella: Generalmente una máquina o proceso que limita la producción
global dentro de un proceso productivo.
Decisión de comprar o hacer: Una decisión con respecto a si un producto debe
ser elaborado internamente o comprado a un proveedor.
Decisión de vender o procesar adicionalmente: Una decisión con respecto a
si un producto conjunto debería venderse en el punto de escisión o procesado
adicionalmente y venderlo con posterioridad.
Depreciación: en un sentido general, el decrecimiento en la utilidad de un bien
de uso que se consume. En contabilidad se refiere a la asignación sistemática
del costo de un bien de uso a gastos. En sentido restringido es el proceso de
asignar el costo de un bien de uso como gasto en función de los servicios que
proporciona durante su vida útil de una manera sistemática y racional.
Ecuación de la función objetivo: Una expresión algebraica de la meta que la
gerencia está tratando de alcanzar en un análisis de programación lineal.
Ecuación de restricción: Una expresión algebraica de los factores limitantes
bajo la cual una empresa debe operar.
Enfoque de contribución: Un formato del estado de resultados que se adapta al
comportamiento de los costos, separando estos últimos en fijos y variables más
bien que en función de la producción, venta y administración.
Enfoque de lo devengado: según éste, los ingresos son reconocidos en el
período que se ganan y los gastos son reconocidos en el período en que se
incurren en el proceso de generar los ingresos.
Enfoque de lo percibido (o flujo de caja): según éste, los ingresos son
reconocidos en el período que se recibe el dinero, y los gastos son reconocidos
en el período en que se pagan.
Estado de resultados presupuestado: Un estado de resultado proyectado,
basado sobre las distintas unidades del presupuesto operativo, que informa a la
gerencia por anticipado si las operaciones de la empresa van a ser rentables y
cómo se comportarán las pérdidas y ganancias en el futuro.
Estado de situación patrimonial presupuestado: Un estado proyectado que
refleja los saldos esperados en las cuentas, al final del periodo de planeamiento.
Se prepara comenzando con el estado de situación al comienzo del año, y
se ajusta cada dato por todas las transacciones esperadas mostradas en los
presupuestos operativos y de efectivo.
Estrategia: El proceso por el cual la gerencia, utilizando un horizonte de
tiempo de tres a cinco años, evalúa las oportunidades ambientales externas, lo
mismo que las fortalezas internas y los recursos, a fin de decidir sobre metas e
igualmente sobre un conjunto de planes de acción para alcanzar esas metas.
Estructura de costos: La proporción relativa de costos fijos, variables y mixtos
encontrados dentro de una organización.
Filosofía justo a tiempo: La creencia de que la gerencia debe enfocar sus
esfuerzos en la simplificación o eliminación del desperdicio, cualquiera sea el
lugar en la organización.
Función objetivo: Una enunciación de la meta que la gerencia está tratando
de alcanzar. Esta meta podría ser, por ejemplo, la maximización del margen de
contribución total o la minimización del costo.
Generadores de costos: Cualquier factor que produce un cambio en el costo
de una actividad. Por ejemplo, la mano de obra directa, las horas de máquina, la
cantidad de transacciones dentro de una unidad operativa, etc.

Generadores de costos de ejecución: Relacionan la capacidad de la
organización para remitir el producto o servicio exitosamente al cliente.
Generadores de costos estructurales: Relacionan las decisiones estratégicas
con una organización acerca de las características económicas fundamentales.
Gestión de calidad total: Es el continuo mejoramiento en la calidad, productividad
y eficacia, obtenido por medio de establecer la responsabilidad gerencial tanto
para los procesos como también para los productos.
Gestión estratégica de costos: Un enfoque de la contabilidad de gestión, en el
cual el énfasis es ubicado en la información que relaciona los factores externos
de la empresa, como también la información no financiera y la información
generada internamente.
Gráfico de punto de igualdad: El gráfico en el cual dos líneas, la línea del costo
total y la línea del ingreso por ventas, son dibujadas y su intersección indica el
punto de igualdad.
Integración vertical: empresas que cubren los distintos pasos de la producción,
desde la obtención de la materia prima hasta la comercialización y distribución
del producto final.
Intervalo pertinente: El intervalo de actividad dentro del cual son válidos los
supuestos del comportamiento de los costos fijos y variables.
Justo a tiempo: Un sistema cuyo objetivo es producir o procurar productos o
componentes cuando son requeridos por un cliente o para uso, más bien que
para stock. Un sistema “justo a tiempo” es un sistema de tracción o arrastre que
responde a la demanda, en contraste con un sistema de empuje, en los cuales
los stocks actúan como un colchón entre los diferentes elementos del sistema,
tales como las compras, la producción y la venta.
Licenciado en Administración: título universitario que prepara para planificar,
organizar, dirigir, ejecutar y controlar las funciones administrativas dentro de
las organizaciones públicas y privadas. Implica estudiar permanentemente la
situación de las organizaciones y del entorno, elaborar estrategias y tácticas
de acción, participar en equipos de trabajo, tomar decisiones, conducir grupos
de personas, interpretar información utilizando criterios económicos y seguir
permanentemente la evolución de las operaciones.
Licenciado en Gestión de Recursos Humanos: profesional capaz de prevenir
y resolver los conflictos laborales en beneficio de los sujetos implicados y de la
organización en la que se desempeñan. Para ello, cuentan con conocimientos
sobre cómo funcionan y se dirigen las empresas, los vínculos de trabajo,
administrativos y jurídicos entre los asalariados y la empresa en la que estén
trabajando y sus objetivos particulares.
Licenciado en Marketing: profesional preparado para investigar y determinar
segmentos de mercados, establecer políticas de precios adecuadas para los
diferentes productos y servicios, determinar el posicionamiento de productos
y servicios, implantar y liderar estrategias competitivas. Su campo de acción
incluye la forma en que se comunica, el diseño y entrega de productos y servicios
que se ofrecen, la elección de los lugares o puntos de venta de los mismos y la
definición de su precio de venta.
Línea de regresión: Una línea ajustada a un ordenamiento de puntos graficados.
La pendiente de la línea, indicada con la letra b en la ecuación lineal Y = a + bX,
representa el costo variable unitario promedio de actividad. El punto donde la
línea intercepta el eje del costo, indicado por la letra a en la ecuación, representa
el costo fijo total promedio.

Margen: Una medición de la capacidad de la gerencia para controlar los gastos
operativos en relación a la ventas. Se calcula dividiendo el beneficio operativo
neto por las ventas.
Margen de contribución: El monto que surge de restar al monto de ventas todos
los gastos variables.
Margen de seguridad: El exceso de las ventas actuales o presupuestadas sobre
el volumen de ventas en el punto de igualdad.
Método de los mínimos cuadrados: Un método para separar en un costo mixto
los elementos fijos y variables, por medio de un ajuste de una línea de regresión
que minimiza la suma del cuadrado de los desvíos.
Mezcla de producción óptima: La mezcla de producto que permite a la empresa
alcanzar el objetivo expresado en la ecuación de la función objetivo.
Normalización contable: actividad reglada y organizada que, mediante
la elaboración y emisión de normas contables, tiende a la consecución de
comportamientos homogéneos de la información contable suministrada,
otorgando al mismo tiempo, a sus usuarios, un marco de referencia de criterios
de lo que ha sido elaborado, y a los contadores que han de auditarla, un catálogo
de las prácticas más recomendables en cada situación.
Organización: Un grupo de personas unidas por algún propósito común.
Organización descentralizada: Una organización en la cual la toma de
decisiones no está limitada a unos pocos ejecutivos de primer nivel, sino más
bien están dispersos en toda la organización.
Período de recuperación: El lapso que toma un proyecto de inversión para
obtener su costo inicial, proveniente de los ingresos de efectivo que él genera.
Plan táctico de gestión: El proceso mediante el cual los directivos aseguran la
obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de las
metas u objetivos de la organización a corto plazo.
Planeamiento a largo plazo: El proceso de establecer las metas a largo plazo y
determinar los medios por las cuales son alcanzados. El marco de tiempo para el
planeamiento a largo plazo puede extenderse por muchos años, pero el intervalo
normal es de 2 a 10 años.
Planeamiento estratégico: La formulación, evaluación y selección de estrategias
con el propósito de preparar un plan de acción a largo plazo para alcanzar los
objetivos.
Pool de costo: Un grupo de todos los elementos de costo asociados con una
actividad.
Precio de mercado: El precio facturado por un ítem en un mercado abierto.
Generalmente es considerado como el mejor enfoque para el problema del
precio de transferencia.
Precio de transferencia: El precio cargado cuando una división o segmento
proporciona bienes o servicios a otra división o segmento de una organización.
Precio de transferencia negociado: Un acuerdo de precio de transferencia entre
las divisiones compradoras y vendedoras que reflejan circunstancias inusuales
o moderadas.
Presupuesto: Un plan financiero que establece los recursos necesarios para
llevar a cabo las actividades y satisfacer las metas financieras para periodos
futuros de tiempo.

Presupuesto de capital: Acciones relacionadas con el planeamiento y
financiamiento de los desembolsos de capital para propósitos tales como la
compra de nuevo equipamiento, la introducción de líneas de nuevos productos y
la modernización de las instalaciones de la planta de fabricación.
Presupuesto de costos administrativos: Una lista cuantitativa de cada costo de
administración planeado para el próximo año, tal como los sueldos del personal
de oficina.
Presupuesto de costos de conversión: Un cálculo cuantitativo planeado que
agrupa la mano de obra y los gastos indirectos de producción respectivos en
una o varias secciones de la empresa.
Presupuesto de efectivo: Un resumen de los saldos proyectados de efectivo,
basado en los ingresos esperados de las operaciones, los desembolsos de
efectivo, y los ingresos y egresos de efectivo provenientes de las actividades de
financiamiento e inversión.
Presupuesto de materiales directos: Un plan forma que indica las cantidades
y monto de pesos en efectivo de las compras de material directo para el año
siguiente, basado en la producción requerida de las existencias de material
directo presupuestado.
Presupuesto de producción: Un plan forma cuantificado en unidades de la
producción requerida para el año siguiente, basado en las ventas y las existencias
de los productos terminados presupuestadas.
Presupuesto de venta: Un plan para establecer en forma anticipada las ventas
de la empresa.
Presupuesto del costo de comercialización: Una lista cuantitativa de cada
costo de comercialización planeado para el próximo año, tal como las comisiones
de ventas.
Presupuesto global: Un plan financiero total de una empresa para el año siguiente
u otros periodos de planeamiento, que generalmente incluye un presupuesto
operativo, un presupuesto de efectivo y estados financieros proyectados.
Presupuesto operativo: Un plan operativo de una empresa para el año
siguiente que incluye las ventas presupuestadas, el presupuesto de producción,
el presupuesto de materiales directos y el presupuesto de las existencias
finales, el presupuesto de costos de conversión, el presupuesto de costos de
comercialización y el presupuesto de costos administrativos.
Proceso secuencial: Un método de organizar departamentos de proceso en los
cuales todas las unidades fluyen en forma encadenada de un departamento a
otro
Productos conjuntos: Dos o más ítems que son producidos con un insumo
común.
Programación lineal: Una herramienta matemática diseñada para asistir a
la gerencia en el análisis de toma de decisiones en situaciones donde están
presentes las restricciones o factores limitantes.
Punto de escisión: El punto dentro del proceso de producción en el que algunos
o todos los productos conjuntos pueden ser reconocidos como unidades
individuales de producto.
Ratio de cobertura de intereses: Este ratio tiende a medir la relación entre los
beneficios antes de intereses e impuestos a las ganancias sobre los gastos por
intereses. Su función es determinar cuánto representan los intereses dentro del
beneficio medido de la forma señalada.

Ratio de endeudamiento: Este ratio mide la posición relativa de los prestamistas
y propietarios del capital en un negocio. Se mide dividiendo el total del pasivo
sobre el patrimonio neto.
Punto de igualdad: El nivel de actividad en el cual una organización no obtiene
un beneficio ni incurre en pérdidas. También puede ser definido como el punto
donde el ingreso por ventas totales se iguala a los costos totales, y como el
punto donde el margen de contribución iguala los costos fijos totales.
Ratio de liquidez corriente: La medida por la cual los acreedores a corto plazo
son cubiertos con los activos que esperan convertirse en dinero en el periodo
correspondiente. Este ratio se calcula dividiendo el activo corriente sobre el
pasivo corriente.
Ratio de prueba del ácido: Es similar al ratio de liquidez corriente, pero más
estricto en su apreciación de la liquidez. Se calcula dividiendo el dinero en
efectivo, las inversiones temporarias y los créditos por ventas sobre el pasivo
corriente.
Ratio del beneficio por acción: Este ratio prácticamente no es utilizado en
nuestro país, salvo por la empresa petrolera YPF y alguna otra que cotice sus
acciones en el mercado de valores de EE.UU. Pero sí es considerado de gran
importancia en otros países, como el citado y el Reino Unido. Es una medida
del desempeño de la empresa para todos los usuarios de los estados contables.
Este ratio aparece generalmente al final del estado de resultados e indica qué
beneficios ha conseguido el accionista ordinario por cada acción que tiene. Se
mide dividiendo el beneficio neto sobre la cantidad de acciones en circulación.
Ratio del rendimiento sobre los activos: Este ratio, también conocido como
rendimiento sobre la inversión, mide la capacidad de la empresa para generar
beneficios provenientes de sus activos. Se expresa como un porcentaje, y se
mide dividiendo los beneficios sobre los activos.
Ratio de la rentabilidad sobre el capital propio: Este es otro de los ratios, que
algunos señalan como el más importante de las finanzas empresariales. Mide los
rendimientos absolutos entregados a los accionistas con relación a su inversión
absoluta. Se mide dividiendo los beneficios sobre el patrimonio neto.
Ratio de la rotación de existencias de bienes de cambio: Este ratio indica
cuánto tiempo permanecen las existencias de bienes de cambio antes de que
se conviertan en productos para la venta, es decir, que los ítems constitutivos se
conviertan en dinero en efectivo.
Ratio de la rotación de las cuentas por pagar: Este ratio indica cuánto tiempo
le toma a una empresa cumplir con sus obligaciones. Se calcula dividiendo las
cuentas a pagar sobre los costos de ventas diarios.
Ratio de la rotación de los créditos por ventas: Este ratio indica cuantos días
demora el cliente en pagar sus facturas. Se toma dividiendo los créditos por
ventas sobre las ventas diarias a crédito.
Reduciendo el efecto de una restricción: Alguna acción que incremente la
capacidad de un cuello de botella.
Rendimiento sobre la inversión (RSI): Una medición de la rentabilidad en una
organización, que es calculada por medio de la multiplicación del margen por la
rotación.
Restricción: Una limitación bajo la cual una empresa debe operar, tal como el
tiempo de máquina disponible o la disponibilidad de existencias de materias
primas.

Rotación: Una medición del monto de ventas que puede ser generado, en un
centro de inversión, por cada peso invertido en activos operativos. Se calcula
dividiendo las ventas por los datos de los activos operativos promedios.
Segmento: Cualquier parte o actividad de una organización acerca de la cual
la gerencia busca determinar el costo, los ingresos por ventas, o datos sobre el
beneficio.
Tasa de corte: El término es sinónimo del costo de capital.
Tasa del margen de contribución: El margen de contribución por unidad,
expresado como un porcentaje del precio de venta por unidad.
Tasa interna de rendimiento (TIR): Es la tasa de descuento que generará que
el valor presente neto de un proyecto de inversión sea igual a cero; de esta
forma, la tasa de rendimiento representa el interés verdadero prometido por un
proyecto de inversión en su vida útil.
Unidad de trabajo: Una composición fija, determinada por la clase de las
materias primas que han de ser elaboradas o por los productos a obtener. Se
compone de una máquina con una dotación de personal de x hombres.
Unidades en el punto de igualdad: El número de unidades que deben ser
vendidas para generar la igualdad con los costos totales, o producir un beneficio
igual a cero.
Valor: En términos competitivos, es la cantidad que los compradores están
dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. El valor se mide por
el ingreso total, y es un reflejo del alcance del producto en cuanto a precio y de
las unidades que se pueda vender.
Valor presente neto (VPN): La diferencia entre el valor presente de los ingresos
y egresos de efectivo, asociados con un proyecto de inversión y la inversión
inicial.
Variable dependiente: Una variable que reacciona o responde algún factor que
la controla; los costos totales es la variable dependiente, cuando es representada
por Y, en la ecuación Y= a + bX.
Variable independiente: Una variable que actúa como un factor controlante; la
actividad es la variable independiente, representada por X, en la ecuación del
costo total Y= a + bX.
Ventas en el punto de igualdad: El monto de ventas igual al costo total, o
una situación de beneficio cero. El monto puede ser establecido en pesos o
unidades, y puede ser calculado algebraicamente, aritméticamente o en un
gráfico de punto de igualdad.

m ó d u los
m1
m1 microobjetivos
El presente módulo le propone los siguientes microobjetivos:

• Definir la contabilidad y los elementos que la componen para distinguir la
importancia de la misma en la construcción de herramientas útiles en la toma
de decisiones.
• Distinguir entre contabilidad financiera y contabilidad de gestión con el objetivo
de aplicar las herramientas adecuadas.
• Definir las distintas funciones gerenciales y explicar cómo se vincula cada fun-
ción en particular con la información contable a los fines de aplicar el planea-
miento y control.
• Identificar el rol del contador interno como constructor de la contabilidad de
gestión para que la dirección tome decisiones.
• Desarrollar los aspectos esenciales que hacen a la contabilidad de costos:
elementos (materia prima, mano de obra y gastos indirectos de fabricación),
sistemas de producción (órdenes y procesos) con el objetivo de determinar el
costo de un producto.
• Identificar los costos del producto y los costos del período para poder aplicar
cada elemento en cada producto eficientemente.
• Identificar los costos variables y los costos fijos a los fines de determinar cada
elemento del costo y poder agruparlos.
• Identificar la problemática de asignación de costos y la aplicación de: costeo
ABC y costeo tradicional para calcular el costo de un bien o servicio según sea
cada uno.
m1 contenidos
Estimado Alumno bienvenido al primer módulo de Sistemas de Información Con-

table II. Para comenzar lo invitamos a ver el siguiente video presentación

MÓDULO I: ASPECTOS GENERALES DE LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN.
UNIDAD 1 - LA CONTABILIDAD Y LA ACTIVIDAD INTERNA DE LA CONTABILI-
DAD.
Introducción
La Contabilidad afecta a todas las personas, directa o indirectamente. Los
empleados de la panadería o del mini mercado de nuestro barrio no usan la con-
tabilidad, pero el dueño o la gerencia de esa empresa sí. De todos modos esos
empleados cuando registraron en la computadora la venta de algún producto
están realizando un acto contable. Después, la gerencia con esa y otra informa-
ción contable tomará decisiones sobre: si aumentará o disminuirá la producción,
si tendrá que habilitar o no otro turno de trabajo, si deberá dejar de producir o
deberá comprar parte de los insumos a un proveedor, si podrá hacer alguna
promoción o no, etc.
El Concepto de Contabilidad
Un concepto generalmente aceptado de contabilidad es “el proceso de identi-
ficar, medir, registrar y comunicar los eventos económicos de una organización
(se o no con fin de lucro) a usuarios interesados en esa información”.
En el cuadro 1, podemos apreciar las partes de este concepto. Dos tipos de
informes son producidos por el proceso contable, por un lado la rama del pro-
ceso contable, denominada “Contabilidad Externa o Financiera o Patrimonial”,
muestra la producción de estados financieros de propósito general que es la
característica clave de los contenidos de SIC I. Esta rama de la Contabilidad
Financiera desde su origen siempre tuvo como propósito satisfacer las nece-
sidades de aquellos que no participaban en la conducción de una empresa en
particular. Además, la contabilidad financiera enfatiza la expresión mencionada
de propósito general que está basada en la presunción de que un significativo
número de usuarios externos a la empresa necesitan similar información y no
están en condiciones de exigir informes a la medida de sus necesidades especí-
ficas de información. Los estados financieros con propósito general comprenden
los que se presentan de forma separada o dentro de otro documento de carácter
público, como un informe anual o un prospecto de información bursátil.
La otra rama de la contabilidad construye informes con propósito específico

que son dirigidos para la toma de decisiones dentro de la firma. Entre estos
podríamos mencionar los informes de ventas, de costos, presupuestarios y esta-
dos contables mensuales. Estos informes de propósito especial son dirigidos a
los usuarios internos de la organización, tal como los gerentes no propietarios
de las grandes empresas, propietarios de empresas pequeñas y medianas que
son a su vez gerentes y propietarios, siendo esta rama del proceso contable a
menudo llamada “Contabilidad Interna o de Gestión o Administrativa o Geren-
cial”.

CUADRO 1-1. Visión global del proceso contable.
Para recordar los conceptos y contenidos de la contabilidad de uso

externo es necesario acudir al material de la asignatura Sistemas de
Información Contable I, algunos de los cuales se aplicarán en las pri-
meras actividades, las que le servirán de diagnóstico para evaluar
su nivel de conocimientos. Recomendamos el texto sugerido en el
material complementario: GARCÍA, Norberto y ARNOLETTO, José:
Sistemas de Información Contable I. Triunfar, 2001. (Capítulos 1 al 4).
Las Funciones Gerenciales y la Información Contable.
El proceso gerencial describe las funciones que son llevadas a cabo por los
gerentes e incluye las siguientes actividades:
a) Planeamiento. Se trata de la formulación de un esquema o programa para
la ejecución de propósitos específicos o metas, consistente en dos actividades
básicas:

1) Establecer metas (objetivos).
2) Seleccionar una forma posible (políticas) de ejecutar esas metas.
El planeamiento se puede realizar tanto a corto como a largo plazo.
b) Control. Es el proceso que asegura que los resultados estén de acuerdo con
el planeamiento. Es función de la gerencia monitorear la implementación de lo
planificado. Es importante mencionar que no puede haber control sin la existen-
cia de un plan.
El control está vinculado con el proceso de retro alimentación de los sistemas.
Aquí la contabilidad juega un rol importante, a través de los informes contables.
Estos generalmente se denominan “informes de desempeño”.
c) Toma de Decisiones. Decidir implica
elegir una alternativa, entre varias, para
resolver un problema. Hay dos tipos de
problemas: programables y no progra-
mables. Para los primeros existen una
serie de herramientas programables
(software). Es el rol que cumplen los
sistemas de información contable, pre-
cisamente, ofrecer información para la
toma de decisiones.
Contabilidad de Gestión.
La contabilidad de gestión es el proceso de identificación, medición, registra-
ción, análisis, interpretación y comunicación usado por la gerencia. Es utili-
zada para planear, evaluar y controlar dentro de una organización, así también
como asegurar el uso apropiado y la responsabilidad sobre sus recursos. Son
los administradores internos que usan la información para tomar las decisiones
operativas cotidianas y las estratégicas de largo plazo.
Tanto los actores internos como los externos, usan la información contable, pero
con frecuencia demandan diferentes tipos de información. La contabilidad de
gestión es la que produce información para estos actores internos, cuyo objetivo
es cumplir los objetivos organizacionales.
En contraste, la contabilidad financiera (que no es objeto de este materia) pro-
duce información para los actores externos, como accionistas, proveedores,
bancos, oficinas gubernamentales reguladoras, etc. Asimismo, a pesar de estas
diferencias, las empresas utilizan un sistema de contabilidad de propósitos
generales (como se analizará en el módulo V) que satisface la mayor parte de
las necesidades de ambos tipos de usuarios.
Un sistema contable es un mecanismo formal para recabar, organizar y comu-
nicar información acerca de las actividades de una organización. El proceso
administrativo consiste en una serie de actividades en un ciclo de planeación y
control. La toma de decisiones es el núcleo del proceso de administración. Las
decisiones van de las que son rutinarias o programables (por ejemplo, elaborar
programas de producción diarios) a las que no lo son (por ejemplo, lanzar un
nuevo producto).
En una organización hay dos tipos de acciones fundamentales: acciones de pla-
neamiento y acciones de control. En la práctica, la planeación y el control están
tan entrelazados que cualquier separación parece imposible.

La planeación se refiere al establecimiento de los objetivos de una organización
y a delinear la forma en que se alcanzarán. El control (acciones) se refiere a
implementar planes y usar la retroalimentación para lograr los objetivos (evalua-
ción).
La planeación determina la acción, ésta genera retroalimentación, y la fase de
control utiliza la retroalimentación para influir tanto en la planeación como en las
acciones. Los reportes oportunos y sistemáticos que brinda el sistema interno de
contabilidad son la fuente principal de la retroalimentación útil. Nada en el ciclo
sería posible sin la contabilidad.
A través de los años ha habido un número de cambios en el método usado por
los negocios para procesar los datos financieros. Nuevos procedimientos y siste-
mas han sido desarrollados para hacer frente a esos cambios. En consecuencia,
las tareas contables tradicionales han sido transformadas o reducidas y otras
han sido creadas.
Contabilidad de Gestión y Estados Contables Publicables.
Existen diferencias significativas entre la contabilidad elaborada para la gestión y

la contabilidad generada para presentar estados contables publicables. Veamos
algunas:
Contabilidad Financiera Contabilidad administrativa

Obligatoria por ley Es optativa
Para usuarios externos Para usuarios internos
Sujeta a P.C.G.A Utiliza modelos y sistemas propios
Es orientada al futuro, tiene en cuenta
Pone énfasis en el pasado
VTD
Es exacta No es necesaria la exactitud
Puede enfocar todo o partes del nego-
Mira a la organización como un todo
cio
Se apoya en sí misma Depende de otras disciplinas
Es un fin en sí misma. Es un medio para lograr un fin.
Necesidad. La contabilidad financiera genera Estados Contables publicables

obligatorios por la ley (en este caso el nuevo Código Civil y Comercial de la
Nación y ley de Sociedades Comerciales). Esos estados deben ser presentados
de acuerdo a las normas contables que determinan los Consejos Profesionales
de Ciencias Económicas, por la Comisión Nacional de Valores (para empresas
que cotizan en Bolsa) y por el BCRA (para entidades financieras), entre otras
tantas entidades de control (AFIP, Direcciones de Rentas Provinciales y Munici-
pales, etc., sin importar si toda esa información le sirve a la gerencia o no.
En cambio, la contabilidad de gestión es totalmente opcional. No hay una forma-
lidad ni exigencia determinada. Ningún organismo externo (público o privado)
que especifique qué tipo de tratamiento se debe dar a esa información. Cada
administrador utilizará la información de acuerdo a sus necesidades y con un
modelo propio u otro pero sin formalidad alguna.

Propósitos. Los estados contables publicables son orientados a usuarios exter-
nos (bancos, organismos de control impositivos, proveedores, accionistas:
actuales y potenciales, sindicatos, etc. Esta información es de carácter general
pero también es cierto que permitirá la toma de decisiones a esos interesados.
En las grandes sociedades el Gerente General no conoce a los accionistas y
otros terceros y éstos no reciben la información individualmente ni es la que
desearían recibir.
Cuando nos referimos a que el usuario interno, Gerente, tomará decisiones,
estamos indicando que decidirá sobre los precios, sobre las promociones que
pueda determinar, los descuentos que ofrecerá con el fin de vender, si dejará de
producir una línea, o si compra a otro proveedor, etc.
Estructura contable. Como ya sabemos la contabilidad financiera se construye

sobre la base del modelo contable fundamental y partir de la ecuación contable
básica:
A = P + PN
En la contabilidad gerencial se utilizan modelos de acumulación de costos diver-
sos y que tiene que ver con la actividad de la empresa en cuestión: costeo
tradicional o por absorción, costeo directo o variable, costeo por órdenes de
producción, costeo por procesos, costeo ABC, costeo estándar, o algunos com-
plejos como el “just in time”, etc. También veremos la herramienta del punto de
igualdad (o de equilibrio), el análisis marginal, la presupuestación, etc.,
La consideración del tiempo. La contabilidad financiera o patrimonial, pre-

para información del pasado toda vez registra eventos ya ocurridos (cuando se
compró, se vendió, se pagó, etc.), aun cuando se utilice el devengamiento para
transferir a ejercicios futuros alguna situación determinada, como puede ser un
pago (o cobro) por anticipado.
La contabilidad gerencial incluye en su estructura formal datos que representan
estimaciones de planes futuros y como tal debe considerar el valor tiempo del
dinero, es decir el concepto financiero que un peso hoy es un peso más el interés
que genera ese pesos con el paso del tiempo. Cuando se consideran montos de
dinero en distintos momentos del tiempo se deben actualizar al mismo momento
para poder tomar decisiones homogéneas.
La precisión de la información. La gerencia necesita información rápidamente

y a menudo esto se realiza sacrificando alguna precisión, Las aproximaciones
son tan útiles, o quizás, más útiles que los datos precisos pero elaborados tar-
díamente.
El contenido de la información. La contabilidad financiera prepara un balance

que es un todo compuesto por una serie de estados contables que incluyen fun-
damentalmente información monetaria.
La contabilidad gerencial trata la información contable por partes o como un
todo por ello presenta montos monetarios, los saldos de las cuentas y montos no
monetarios como pueden ser cantidades de materias primas o materiales, canti-
dad de empleados o de horas trabajadas o unidades de productos vendidos, etc.

La disciplina. La contabilidad financiera se basa en conceptos propios de la
técnica contable: los principios contables y el método de la partida doble entre
otros. Y esta especialidad de la contabilidad es un fin en sí misma.
La contabilidad gerencial utiliza los conceptos de otras disciplinas como la Admi-
nistración, la Economía, la Matemática, etc. Esta contabilidad es un medio para
obtener otros objetivos determinados por la necesidad de la toma de decisiones.
Función del Contador Interno.

La función del contador interno en el proceso administrativo de la empresa es
proporcionar información contable y administrativa diseñada específicamente
para satisfacer las necesidades de la administración. Es decir, el Contador brinda
información para que el Administrador tome decisiones dentro de la empresa.
Pero no es común ver a los contadores tomar decisiones dentro de la empresa
aun cuando existe un área, Gerencia Financiera, que es ocupada por ellos y
deben tomar decisiones. En otros países se denominan “controllers”.
La contabilidad administrativa ha expandido su alcance para cubrir una amplia
variedad de disciplinas tales como finanzas, economía, comportamiento organi-
zacional y métodos cuantitativos aplicados a los negocios.
La contabilidad de gestión ante la nueva realidad de los negocios.

La incorporación de tecnologías en las empresas, en la manufactura, el comercio
o los servicios, ha influido notablemente en la contabilidad de gestión a tal punto
que donde se incorporó tecnología que automatizara la producción y redujera el
costo de la mano de obra a valores mucho menores, ha hecho que se cambie el
concepto de mano de obra directa por el de mano de obra indirecta ya que no
es tan fácil identificar ese ítem de costo.
Los nuevos sistemas de costeo “just in time” con el concepto de calidad total,
o el costeo basado en la actividad (ABC), si bien son más complejos proporcio-
nan información más útil y orientada hacia el análisis de la gestión de costos, y
formando parte del planeamiento estratégico, motivo por el cual se la denomina
“gestión estratégica de costos”
Costos y beneficios de la contabilidad.

Cuán conveniente es incorporar un sistema de contabilidad gerencial en una
empresa? En la práctica medir los beneficios y los costos de hacerlo no es tan
sencillo. Requiere mucha comunicación y cooperación entre los administradores
y los contadores. Los usuarios internos están más cerca de los beneficios del
uso de esa información e identifican sus necesidades basados en las decisiones
que toman. En cambio los contadores conocen los costos ya que son quienes
desarrollan los sistemas para ofrecer la información. Si ambos interactúan se
logrará establecer un criterio de costo-beneficio.
El valor de la información es sumamente importante en los escenarios gerencia-
les. Por ejemplo, ¿debería un gerente de producción detener la producción para
analizar productos con fallas o debería continuar la producción?, ¿debería dejar
de producir y comprar a un proveedor o debería seguir produciendo?, ¿debería
realizar una venta promocional o insistir con el precio original?, etc. Las respues-
tas serán dadas por la relación costo-beneficio.

Sugerimos en esta instancia resolver las actividades 1 y 2.
UNIDAD 2 - CONCEPTOS Y CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS.

Introducción
Con el objetivo de utilizar eficientemente la información contable, los gerentes
deben conocer el concepto de costos y su clasificación ya que es importante
para tomar las decisiones dentro de la organización. Y por qué nos referimos a
una organización y no solo a una empresa? Bueno, precisamente en todas las
organizaciones se toman decisiones vinculadas a los costos. Serán diferentes
las decisiones que toma un Director de un hospital público a las de un Gerente
de una fábrica? Obviamente la diferencia se da en cuanto al objetivo de cada
una: el lucro, pero las herramientas que se utilizan son las mismas. Las respues-
tas serán dadas en función del tipo de organización de que se trate.
En general las organizaciones se clasifican, según su actividad, en tres tipos:
1) las que brindan un servicio partiendo de ciertos insumos y prestando el
servicio: limpieza, seguridad, salud, transporte, etc.
2) las que compran y venden el mismo producto sin agregarle valor: comercio.
3) las que transforman las materias primas en productos finales: fábricas y
construcción.
Estas últimas al realizar este proceso transformador utili-

zan más elementos que las otras como ser materiales,
insumos, mano de obra y otros costos, son ejemplos de
estas empresas las que producen automóviles, televiso-
res, herramientas, muebles, etc. Las empresas comercia-
les tienen otros costos ya que compran y venden las
mismas mercaderías agregando básicamente costos
comerciales de publicidad, promoción y distribución entre
otros. Son ejemplos de estas los supermercados, concesionarias de automoto-
res, grandes centros comerciales. Estas actividades a su vez se subdividen en
ventas por mayor y por menor. Finalmente las organizaciones prestadoras de
servicios difieren de las otras ya que ofrecen productos intangibles y muchas de
ellas no persiguen el fin de lucro. Ejemplos de las con fin de lucro son las empre-
sas de transporte, de limpieza, de seguridad, seguros, etc. Y de las sin fin de
lucro son las oficinas públicas, las de caridad o beneficencia, la iglesia, los
clubes, etc.
Cada tipo de organización necesita información diversa respecto de sus costos
y que responde a un concepto distinto del costo. Así encontraremos costos: his-
tóricos, presupuestados, futuros, asignados, pertinentes, hundidos y costos de
oportunidad. Esta diversidad no es caprichosa sino que responde al propósito
para el cual se los utiliza. Por ejemplo el ya conocido, por SIC I, costo de mer-
cadería vendida estará basado en el costo de compra (histórico) para la conta-
bilidad externa. En cambio sí lo utilizamos para confeccionar el presupuesto del
próximo período, tomaremos el costo de reposición (futuro).

Obviamente que las empresas manufactureras son
más complejas y por lo tanto necesitan mayor canti-
dad de información sobre sus costos que, además,
son más variadas que las otras. Éstas tienen inventa-
rios de materiales, insumos, productos en proceso,
productos terminados, etc., que están relacionados
con la producción, mientas que las comerciales y de
servicio tienen otros costos relacionados con la admi-
nistración y comercialización.
En general se trabajará con las empresas transformadoras ya que utilizan todos
los conceptos y herramientas de costos, pero como son aplicables a todo tipo de
organización en cada caso haremos mención a los otros tipos de organizaciones
dando los ejemplos y aplicaciones necesarias.
Concepto y naturaleza del costo

Existe una antigua discusión sobre el concepto del costo: si es contable o eco-
nómico. Y hay fundamentos variados pero en la realidad no debe haber diferen-
cias entre ambas disciplinas ya que es una cuestión temporal. Los economistas
desarrollan modelos para explicar y predecir el comportamiento de las unidades
de decisión desde el punto de vista micro y macroeconómico. En cambio los
contadores tienen que resolver el problema de la medición de los eventos eco-
nómicos.
El concepto de costo económico se basa en el principio de “costo de oportuni-
dad”, es decir la elección entre dos alternativas y el sacrificio de recursos que
implica elegir una en vez de la otra. El lógico que si algo tiene un costo deba
ofrecerse otra cosa a cambio. En ese caso la medición del costo implica evaluar
ese sacrificio, es decir, cuál es el valor de ese sacrificio de recursos para obtener
otro en un período de tiempo determinado. Cuando se estudia Economía se da el
ejemplo de cómo medir el sacrificio que realiza una persona cuando decide entre
ir al cine o tomar una clase de economía y se consideran distintas situaciones.
En las empresas es relativamente fácil medir el costo de oportunidad de los
distintos factores de la producción que se adquieren en el mercado, obviamente
que está el precio como factor de análisis. Esa evaluación se complica cuando
hay que medir los factores productivos que son propiedad del ente pero que han
sido incorporados anteriormente, pues no es tan sencillo determinar cuál sería el
sacrificio en términos de erogación de dinero. En ese caso debería optarse por
el valor de mercado (reposición) y podría suceder que sea menor, igual o mayor
al costo de compra. Por ello decimos que:
“El costo de oportunidad de un factor de propiedad de la empresa,

no tiene relación necesariamente con el precio o costo pagado
cuando se lo compró”.
Por esa razón, los costos históricos (precio de compra), no es un costo de opor-
tunidad, salvo que existiera coincidencia entre el precio de mercado y el de
adquisición. En definitiva en economía el costo se mide en función de una deci-
sión de renunciar a una cosa para obtener otra, partiendo del supuesto que la
compra se realizará en el futuro pero medida al momento de evaluar los costos,
por tal motivo se lo denomina costo implícito

En contabilidad, en cambio, las compras se realizan por medio de transacciones
que son eventos del pasado. En ese momento el costo de oportunidad es igual
al costo de adquisición y por ello se le denomina costo explícito. Si deseamos
medir hoy una mercadería en inventarios se mide por el precio actual o corriente
ya que el sacrificio será la cantidad de dinero al cuál se renunciaría hoy por una
compra de la misma mercadería. Y resuelto el problema de la distinción de con-
ceptos.
Distinción entre costo y gasto

Antes de avanzar sobre el estudio del costo es importante aclarar la distinción
con el gasto. Como quedó indicado anteriormente el costo es un sacrificio de
recursos, en cambio el gasto es un costo consumido utilizado para producir
ingresos en un período de tiempo determinado. Por ello se acude al concepto
de costo consumido o no consumido. Los últimos se utilizan en la generación
de ingresos futuros y que se activan para su posterior aplicación y están en
los inventarios de productos en procesos o terminados (o mercaderías para las
comerciales). Éstos son costos.
Los costos consumidos (o gastos) son las disminuciones de los activos netos
como resultado de su utilización en la creación de (actual) de esos ingresos.
Éstos desaparecen dentro del período en cuestión, como es el caso del costo
de la mercadería vendida que representa el consumo de mercadería que estaba
en existencia al momento de la venta. Otro ejemplo es el pago de algún servicio,
como energía que disminuye en la medida que disminuye Caja o Bancos. Como
síntesis se presenta un cuadro comparativo:

Clasificación de los costos
Quedó indicado que existe un costo diferente según sean los propósitos que es
más unificadora que la distinción que se hace desde la economía, la adminis-
tración y la contabilidad. Lo importante es que hay denominaciones comunes
a las tres disciplinas: costos fijos y variables pero con la aclaración dada ante-
riormente respecto a la naturaleza de los mismos. Por ello desarrollaremos una
clasificación que involucre todos los aspectos.
1) En función del objetivo del costo. A efectos de medir algo, es necesario iden-
tificar el objeto del costo que puede ser restringido o amplio. Por ejemplo, en
la producción de aceite de maíz el objetivo puede ser medir un litro de aceite
o puede ser medir el costo del departamento terminado. Esta clasificación es
generalmente contable ya que no se la utiliza en economía y estableciendo:
a) Costos directos. Son aquellos que se identifican específicamente con el
producto (bien o servicio) y puedan medirse o cargarse a cada unidad del
mismo. Por ejemplo, madera en la fabricación de muebles, tela en la fabrica-
ción de ropa, etc., para el caso de materia prima. También hay costos de la
mano de obra directa que está representada por el salario de los operarios
que se mide por el tiempo dedicado a cada etapa de la producción de un
artículo. Por ejemplo el salario del operario que corta la madera, del que
cepilla, el que lija, etc., y que se pueden referenciar con cada producto.
b) Costos indirectos. Son aquellos que no pueden identificarse inmediata-
mente con el producto ya que se aplican a varios productos a la vez. Por
ejemplo, las lijas y pegamento en la fabricación de muebles ya que se apli-
can a varios productos (sillas, mesas, placares, etc.). El sueldo de un capa-
taz que supervisa a varios operarios de distintos departamentos no se puede
asignar específicamente a un determinado producto. Otros ejemplos son las
depreciaciones de los bienes de uso que son utilizados en toda la empresa,
seguros, alquileres, servicios varios, etc.
Debemos aclarar que algunos autores, europeos, hacen la distinción entre
costos de la materia prima y denominan costo de conversión al costo de la mano
de obra directa y los costos indirectos.
2) En función de la medición del beneficio. En las empresas productivas medir
el beneficio es más complejo ya que la cantidad y elementos del costo es
mayor. Tradicionalmente la contabilidad financiera trataba de determinar el
costo solo a los efectos de presentar los estados contables publicables y
tanto el estado de costos como el rubro Bienes de Cambio presentan una
desagregación mayor que en el resto de las organizaciones sean comercia-
les o de servicio. Desde este punto de vista los podemos clasificar en:
a) Costos del período. Son aquellos que se identifican con un tiempo determi-
nado como puede ser un año, o un mes o el período que se está costeando.
Por ejemplo el alquiler de una planta, salón de ventas u oficina administrativa
que se abona sin importar el nivel de producción o el volumen de ventas ni
la tarea administrativa. Son los costos consumidos (gastos según vimos) y
se aplican a los ingresos del período en que se generan.
b) Costos del producto. Son aquellos que se identifican con el costo de los
elementos utilizados en la elaboración de los productos. Ejemplos de ello
son las materias primas, mano de obra directa y algunos gastos indirectos
de fabricación.
Cabe aclarar que para valuar existencias, de mercaderías, materias primas, pro-
ductos en proceso y productos terminados se utilizan los costos del producto,
según las normas contables de uso externo.

3) En función del comportamiento. Esto significa que un elemento del costo
reaccionará o responderá a los cambios de otra variable.
a) Costos fijos. Son aquellos costos que no varían en su monto frente a cam-
bios en el nivel de actividad (producción y/o venta) dentro de un período
de tiempo dado. Por ejemplo, alquileres, depreciaciones de bienes de uso,
sueldos administrativos, seguros, etc.
b) Costos variables. Son los que varían en forma proporcional ante cambios
en el nivel de actividad, por ejemplo materia prima, mano de obra directa,
etc.
c) Costos semifijos o semivariables. Muchos elementos del costo no son

estrictamente fijos o variables, sino más bien una combinación de ambos.
Pueden variar pero no en proporción directa o tienen un comportamiento
de los dos conceptos. Por ejemplo los servicios como la energía o el gas
que tienen un monto fijo y después varía según el consumo realizado. O el
sueldo del capataz que está pautado en un monto fijo hasta determinado
nivel de supervisión y después se convierte en variable según los operarios
extras que supervise. A veces tienen un comportamiento escalonado según
las figuras:

Relacionando la primera y la tercera categoría de costos se suele decir que todo
costo directo es variable y todo costo indirecto es fijo. Como regla general es
así, pero hay casos donde no se cumple. Por ejemplo, en la mayoría de las acti-
vidades el agua es un costo fijo, pero en un vivero pasa a ser variable.
4) En función del grado de control. Este es otro de los propósitos a considerar

cuando se acumulan los costos. El control es la verificación de que lo rea-
lizado es acorde a lo planeado. Es decir se planearon una serie de eventos
económicos y después de un cierto tiempo se debe controlar que se lleven
a cabo. Esta función está vinculada con el futuro. A estos efectos es común
dividir la empresa en secciones, departamentos o divisiones que se deno-
minan centros o áreas de responsabilidad. Para controlar cada área de res-
ponsabilidad, previamente se debe elaborar un presupuesto por cada centro
y posteriormente se controla comparando lo efectivamente logrado con las
estimaciones presupuestarias. Así encontramos:
a) Costos controlables. Si un responsable de área puede decidir respecto a
un determinado costo se denomina a este, controlable. Un gerente de pro-
ducción puede decidir sobre la compra de materiales o insumos y como tal
tiene la responsabilidad sobre ello.
b) Costos no controlables. Por el contrario cuando un responsable de un
centro de costos no puede decidir sobre un elemento de costo. Por ejem-
plo el mismo gerente de producción no puede decidir sobre la inversión en
instalaciones o equipos ya que hay una parte importante de los mismos que
son las depreciaciones y el recupero de la inversión y el valor tiempo del
dinero, que son patrimonio de otra área de la organización.
Es común confundir los costos directos como controlables y si bien es cierto

que como regla general todo costo directo es controlable puede haber excep-
ciones. Por ejemplo el sueldo del gerente de producción es directo pero es no
controlable porque la decisión sobre el mismo corresponde a un nivel superior
de responsabilidad.
A veces, los costos variables son analizados como controlables, mientras que
los fijos son vistos como no controlables. Por ejemplo los costos de la energía
eléctrica o la calefacción que son considerados generalmente como costos fijos
y no controlables, pueden llegar a ser controlables por parte del gerente depar-
tamental que regula su utilización.

5) En función de la pertinencia en la toma de decisiones. Este concepto
depende de la evaluación que se hace de las decisiones empresariales. Los
costos pertinentes son aquellos que varían como consecuencia de una u
otra selección y con implicancias hacia el futuro, caso contrario son no perti-
nentes. Pero esto depende de varias situaciones particulares. Se dijo que los
costos históricos no son tenidos en cuenta ya que son pasados y patrimonio
de la contabilidad financiera, pero para presentar la información a efectos
de cumplir con las obligaciones impositivas esos costos son pertinentes,
ya que son los únicos que se permiten utilizar. Por otra parte a efectos de
tomar una decisión respecto a realizar una promoción reduciendo el precio
de venta de un producto, los costos pertinentes serán los futuros. En base
a esto tenemos:
a) Costos diferenciales. En la toma de decisiones, la diferencia de costo entre
una alternativa con respecto a otra se denomina costo diferencial o también
incremental o marginal, aunque esta última es confusa porque se confunde
con el mismo término utilizado en economía y que significa el costo de una
unidad más y además es unitario, mientras que aquí puede ser unitario o
total. Por ello utilizaremos el término diferencial. Por ejemplo, puede ocu-
rrir que una empresa esté vendiendo un determinado producto a través del
comercio minorista y que le reporta una utilidad determinada y como conse-
cuencia de decidir vender directamente hay un aumento de costos en publi-
cidad. Esa diferencia de costos indica qué decisión tomar.
b) Costos de oportunidad. Es otro caso de costo pertinente y que se trató en
puntos anteriores en forma completa. Por ejemplo, en una empresa cuyos
costos variables son $ 32 por unidad y un costo fijo unitario de producción
de $ 5. Suponga que existe un proveedor que puede suministrar esa pieza
a $ 34 por unidad. La pregunta es ¿se debe elaborar internamente o com-
prar al proveedor? Frente a esta situación el gerente debe tener en cuenta
qué podría hacerse con la planta y las instalaciones si se decide comprar.
Si quedan totalmente desocupadas, el costo variable de $ 32 sería el único
pertinente y convendría producir. Si por el contrario, existe la alternativa de
alquilar las instalaciones a un tercero y que realizando los cálculos adecua-
dos determinamos un ingreso extra que equivale a $ 4 por unidad, entonces
la decisión será comprar al proveedor.
c) Costos hundidos. Este es un caso particular porque siempre es no perti-
nente en la toma de decisiones. Un costo hundido es aquel que ya ocurrió
y por lo tanto no puede ser modificado por ninguna decisión, sea presente
o futura. El valor de libros de la depreciación de los bienes de uso es un
costo hundido. Por ejemplo, supongamos una empresa que está por vender
un bien ya depreciado y que tiene un valor residual (VO – Depreciaciones)
determinado, a su vez la gerencia está evaluando la posibilidad de adquirir
un nuevo bien. En esa decisión, no tiene importancia el monto de dinero que
se puede recibir por la venta del usado, la decisión pasa por otras cosas.
Los sistemas de costeo.

Anteriormente se hizo mención a los costos del producto o del período. Basados
en esta clasificación surgen dos sistemas de costeo: costeo por absorción o
costeo total y costeo directo o variable. El costeo por absorción tiene en cuenta
para medir el beneficio de una empresa todos los costos de producción como
costos del producto sin importar si son fijos o variables. En consecuencia el
costo de un producto incluye la materia prima, mano de obra directa y gastos
indirectos de producción.

El costeo directo considera como costo del producto solo los que varían en
forma directa con el nivel de actividad y el resto son costos del período, sin
importar si son de producción o de administración. En consecuencia un costo de
comercialización que sea variable también forma parte del costo del producto.
En este modelo los costos fijos no se consideran costo del pro-

ducto aún cuando sean de producción, sino que se consideran
costos del período. Es decir, se cargan al final directamente, en el
Estado de Resultados, junto a gastos de administración, comer-
cialización y financieros.
La contabilidad externa reconoce como único válido al costeo por absorción,

pero a lo fines de la contabilidad interna para tomar decisiones se utiliza el costeo
directo al menos en el corto plazo según se verá al tratar el tema específicamente
en la próxima unidad.
Teniendo en cuenta la actividad que realiza la organización los sistemas de costeo

son: costeo por órdenes, costeo por procesos y costeo basado en la actividad
(ABC). El primero se utiliza en empresa que trabajan a pedido como imprentas,
construcción de viviendas y en general servicios, etc. En cambio aquellas de pro-
ducción continua y homogénea utilizan el costeo por proceso como industrias
químicas, petróleo, cemento, etc. Finalmente el costeo ABC se utiliza cuando es
posible determinar cada una de las actividades generadoras de costo.
Sugerimos en esta instancia resolver la actividad 4.
UNIDAD 3 - DISEÑO DE SISTEMAS DE COSTOS.

Introducción
Es natural que las gerencias de las empresas deseen conocer el costo unitario
de sus productos a efectos de establecer el precio de venta de los mismos, pero
además para valuar las existencias y determinar el costo de las mercaderías
vendidas. Y dijimos que las otras organizaciones también necesitan conocer el
costo de los servicios que prestan aun cuando más no sea para controlar la
gestión de las mismas. Obviamente centraremos el estudio en las empresas que
deben medir su beneficio pero las herramientas y las formas de aplicarlas son
las mismas para ambos casos.
El sistema de acumulación de costos y posterior asignación a los productos que

se aplique, dependerá del tipo de operaciones, del tipo de actividad, del tipo de
producto, etc., según se indicó en capítulos anteriores.

“La asignación de costos se puede definir como la distribución
y/o redistribución de un costo o grupo de costos a uno o más
objetivos del costo. Un objetivo del costo puede ser cualquier
actividad que tienda a individualizar una medida separada de cada
uno de los elementos del costo”
Costeo por absorción o costeo directo.

Según se adelantó en el capítulo anterior estos sistemas tienen que ver con la
consideración que se hace del tipo de costo y su comportamiento. Así si se con-
sidera el tipo de costo, de producción o de administración, se aplicará el método
absorbente, si por el contrario se considera el comportamiento, fijos o variables,
utilizaremos el método directo. A efectos de explicar ambos sistemas en forma
comparativa desarrollaremos un caso. Sea por ejemplo:
Nivel de actividad (Producción) 16.000

Unidades vendidas 14.000
Precio de venta por unidad $ 7,00
Materia prima y materiales directos $ 1,40
Mano de obra directa $ 1,60
Costos indirectos de producción variables $ 0,30
Costos indirectos de producción fijos $16.000
Gastos administrativos y de ventas $65.000 +$ 0,40 por unidad $ 6.800
En base a estos datos que son para un período de tiempo dado se plantearán los
dos sistemas utilizando una metodología simple, dejando el grado de compleji-
dad para cursos superiores sin perder objetividad:
Estado de resultados - Costeo por absorción Año xx

Ventas (14.000*6,50) 91.000
Menos: Costo de producción (1,40+1,60+0,30+1)*14.000 =
60.200 (76.200)
Costo indirecto de producción fijo 16.000
Utilidad Bruta 14.800
Menos: gastos de administración y ventas var 0,35*16.000 =
5.600 ( 12.400)
Gastos de administración y ventas fijos 6.800
Utilidad Neta 2.400
====
Existencias finales (16.000-14.000)*4,30 8.600

====

Este sistema parte de la premisa que es importante si los elementos del costo
son de producción en ese caso forman parte del costo del producto y de las
existencias finales. Mientas que si son de administración y ventas forman parte
del total, de allí la otra denominación del método.
Estado de resultados - Costeo directo Año xx

Ventas (14.000*6,50) 91.000
Menos: Costo variable (1,40+1,60+0,30+0,35)*14.000 (51.100)
Contribución marginal 39.900
Menos costos fijos:
Costo indirecto de producción var. 1*16.000 = 16.000
Costo indirecto de producción fijo 16.000
Gastos de administración y ventas fijos 6.800 ( 38.800)
Utilidad Neta 1.100
====
Existencias finales (16.000-14.000)*3,65 7.300

====
Este sistema de costeo utiliza el criterio del comportamiento de los costos y

considera como costos del producto a los variables sin importar si son de pro-
ducción y administración, en tanto los costos fijos forman parte del período.
Este criterio es más adecuado para la toma de decisiones ya que si por ejemplo
estamos evaluando la posibilidad de vender a un comprador (no cliente) de otra
zona a un precio de fin temporada por ejemplo, a $ 4,20; y consideramos el
costo según el primer método decidiríamos no vender ya que según el cuadro el
costo de producción unitario es $4,30 superior a lo que nos ofrecen. Este es el
método que se utiliza en la contabilidad financiera.
Si tenemos en cuenta el segundo método por el cual el costo variable es $3,65

obviamente decidiríamos vender, bajo el supuesto que se termina la temporada
y quizás en la próxima no podamos vender, cubriendo todos los costos variables
y contribuyendo en parte a cubrir costos fijos que de todas maneras están lo
mismo. Este análisis es para el corto plazo, en ciertas circunstancias y teniendo
en cuenta que los costos fijos se cubren en el período. Este sistema no es acep-
tado por los organismos de contralor fiscal impositivo.
Digamos que las diferencias que existen en los resultados, en las existencias
finales se deben a que no se vende toda la producción quedando esa diferencia
en las existencias. Obviamente no hay dos verdades sobre el mismo concepto
por ello si se vendiesen todas las unidades producidas no existirían diferen-
cias. Igualmente cuando se vendan las que quedaron en existencia se revertirá
esa diferencia en sentido contrario: el método que determinó una mayor utilidad
generará un menor beneficio en el próximo período. A la inversa, aquel que
aplicó un menor beneficio tendrá una utilidad mayor. Esta es una buena razón
para refutar a los organismos impositivos que no permiten su uso aduciendo un
beneficio menor, demostrando que en el próximo período se tendrá uno mayor.
Claro podrán decir que se debe esperar un año más para recaudar la diferencia.

Finalmente, otra diferencia es en cuanto a la construcción del Estado de Resul-
tados. En el primer método se siguen las normas profesionales dictadas por las
resoluciones técnicas de los Consejos Profesionales en Ciencias Económicas.
Mientras que en el segundo no tiene una normativa pero es evidente su practici-
dad a la hora de tomar decisiones.
Costeo por órdenes de producción.

En este sistema y en el próximo solo haremos una conceptualización sobre los
mismos y algunas características propias dejando para cursos superiores su
aplicación. El método de costeo por órdenes se utiliza en casos de empresas
productoras de bienes a pedido, es decir artesanales que no se repiten o espo-
rádicamente y servicios que sean personales. Son ejemplos de esto: imprenta
común (que imprime documentos comerciales para distintos clientes, además
de tarjetas personales, etc.) o flexográfica (aquella que fabrica el papel impreso
de las golosinas, por ejemplo envoltorio del bon o bon). Cuando cambia el pro-
ducto, papel parafinado para el caramelo mentho plus, cambia la orden de pro-
ducción y se debe costear nuevamente.
Para este sistema las tres categorías de costos de cualquier producto son:
• Materia prima
• Mano de obra directa
• Gastos indirectos de producción
Y al acumular costos con este método se deberá determinar cómo influye cada
uno en una unidad de producto y se trabaja con una serie de planillas relaciona-
das con el almacén de materia prima, con las planillas (o reloj) que controla la
mano de obra y se adjudican los gastos indirectos según una tasa predetermi-
nada de esos gastos .
Costo de materia prima. El proceso de producción comienza con el retiro del

material del almacén de materiales a través del Vale de Materiales:

Con este formulario se van retirando todos los materiales que son necesarios en
el proceso productivo. Si se trata de la producción de muebles, los vales estarán
completados con madera, herrajes, cerraduras, etc. Por cada material retirado se
confecciona un vale. Es importante no confeccionar estos vales para el material
indirecto por ejemplo pegamento, ya que serán cargados como costos indirec-
tos de producción.
Costo de la mano de obra directa. Son aquello costos imputables específica-

mente a una orden determinada, para ello se puede utilizar un formulario de este
tipo:
Aquí se va cargando el costo por cada orden y en relación a los operarios que
realizan una determinada tarea con respecto a ese pedido específico. Por ejem-
plo, si un operario realiza tareas de corte de madera para dos órdenes distintas,
deberá marcar cuando inicia y finaliza la tarea en la tarjeta del producto A y en
la tarjeta del producto B el tiempo de trabajo que le corresponda a ese artículo.
De esta manera se va imputando a cada producto el costo de la mano de obra
directa.
Para lograr un correcto costeo es necesario realizar un estricto control del tiempo
trabajado para cada orden. Por otra parte el costo de la mano de obra que no
puede imputarse en forma directa a un producto, por utilizarse en varios pro-
ductos simultáneamente, conforma lo que se denomina mano de obra indirecta
y se la trata en los costos indirectos de fabricación, como puede ser el costo de
mantenimiento de instalaciones y equipos, supervisión o limpieza de la planta.
Costos indirectos de fabricación. También denominados gastos indirectos de
producción están compuestos por los materiales indirectos, mano de obra indi-
recta y otros costos como pueden ser: depreciaciones de bienes de uso de la
planta de producción, seguros sobre esos bienes, alquileres de esos bienes,
iluminación en general de la planta paro lo cual es conveniente tener separada,
con un medidor, la energía de la planta de la de administración si comparten es
espacio físico, etc.

Estos gastos no pueden ser imputados directamente a un producto y además
están compuestos por elementos fijos y variables, desde el salario del operario
que realiza el mantenimiento a una máquina determinada hasta el sueldo del
gerente de producción. Para poder cargar estos costos es necesario trabajar con
un monto de gastos de producción estimados, que se puede ir ajustando según
la realidad vaya indicando. Generalmente se utiliza:
Tasa de GIF = Gastos de fabricación estimados

Nivel de actividad
El nivel de actividad a utilizar dependerá de cada empresa y de acuerdo a la

propia experiencia. Los más conocidos son:
• Horas hombre (cantidad de horas de mano de obra directa).
• Horas máquina (cantidad de horas de utilización de la maquinaria especí-
fica).
• Unidades producidas.
• Materiales directos.
• Importe de la mano de obra directa.
De ellos, los dos primeros son los más utilizados, salvo el caso de aquellas
empresas que producen un solo artículo donde se aplican las unidades pro-
ducidas como medida del nivel de actividad, pero obviamente son pocas las
empresas en esa situación. En los otros casos puede conducir a un error de
asignación de costos con consecuencias en la toma de decisiones. Por ejemplo
supongamos que una cuyos costo operativo es de $1.000 y se producen dos
artículos que totalizan 1.000 unidades. Podríamos encontrar rápidamente la tasa,
dividiendo, en $ 1 por unidad. Pero resulta que la tarea de la máquina sobre el
producto “A” demanda 45 minutos y la utilización de esa máquina en el producto
“B” es de 15 minutos, es decir un producto demanda tres veces más que el otro,
lógicamente se deberá imputar esa proporción sobre los costos.
Hoja de costos. Luego que se ha determinado la tasa de GIF a utilizar, básica-

mente según la experiencia de cada empresa, se deberá confeccionar la hoja
de costos que es un formulario donde se vuelcan los vales de materiales y las
tarjetas reloj (cuando no se dispone de éstas se reemplazan por fichas) de cada
orden de producción. Además se completa con datos del cliente que ha reali-
zado el pedido, el número de la OP (orden de producción), el artículo motivo del
pedido, fecha de inicio y finalización, etc.
Como se dijo, se trabaja con valores estimados, en la hoja se van volcando los
valores reales y de tal forma después se podrá ir ajustando esos valores. Aquí va
un ejemplo de hoja de costos:

Costeo por proceso
Este sistema se aplica a productos, o servicios, estandarizados de procesos
continuos y donde cada unidad de producto es exactamente igual y además
reciben las mismas cantidades de materiales directos, mano de obra directa y
gastos indirectos de fabricación, como por ejemplo: procesamiento de alimen-
tos, golosinas, industrias químicas, petróleo, acero, cosméticos, etc. La principal
diferencia entre productos y servicios estandarizados está dada por la mayor
participación de la mano de obra y gastos indirectos en los segundos. Entre los
servicios tenemos: bancarios, telefonía, etc.
En este sistema se identifican los costos por departamentos productivos en un
determinado período de tiempo y los costos surgirán en ese tiempo y de acuerdo
al volumen de producción. El costo unitario será la suma de todos los costos
asignados en todos los procesos por donde pasa el producto, dividiendo por
una sola cantidad de producción. Por ello deben ser homogéneos.
Un departamento es una división funcional principal en una fábrica donde se
ejecutan procesos de manufactura.
Cuando dos o más procesos se ejecutan en un departamento, puede ser conve-
niente dividir la unidad departamental en centros de costos.
Cada proceso se conforma como un centro de costos, los costos se acumulan
por centros de costos en vez de por departamentos. Un departamento es una
división funcional principal en una fábrica donde se ejecutan procesos de

manufactura. Cuando dos o más procesos se ejecutan en un departamento,
puede ser conveniente dividir la unidad departamental en centros de costos.
Cada proceso se conforma como un centro de costos, los costos se acumulan
por centros de costos en vez de por departamentos
Un proceso de producción puede ser realizado por varias operaciones que pro-
cesan el mismo producto: corte, cepillado, lijado, encolado, etc. Los elementos
del costo se identifican con los departamentos específicos, que variará según
sea productora, comercializadora o de servicios
Para implementar un sistema de costos por procesos, se requiere seguir, de

manera general y a manera de ejemplo, las siguientes etapas:
• Actividades iniciales. Identificar unidades de servicios a la producción, asig-
nar responsabilidades y delimitar funciones de los centros productivos.
• Actividades operacionales. Definir el programa de producción, tales como: el
producto a fabricar, cantidades requeridas de productos, tiempo y plazo, etc.
• Actividades durante el período. Llevar control y registro de unidades produ-
cidas, informar el porcentaje de avance de las unidades, obtener información
relevante sobre la producción.
• Actividad al final del período. Evaluar los costos, obtener conclusiones y
recomendar acciones.
En resumen, un sistema de costeo por procesos tienen las siguientes caracte-

rísticas:
 Los costos se acumulan y registran por departamentos o centros de costos.
 Cada departamento tiene su propia cuenta de trabajo en proceso en el libro
mayor. Esta cuenta se carga con los costos del proceso incurridos en el
departamento.
 Las unidades equivalentes se usan para determinar el trabajo en proceso en
términos de las unidades terminadas al fin de un período.
 Los costos unitarios se determinan por departamentos en cada período.
 Las unidades terminadas y sus correspondientes costos se transfieren al
siguiente departamento o artículos terminados. En el momento que las
unidades dejan el último departamento del proceso, los costos totales del
periodo han sido acumulados y pueden usarse para determinar el costo uni-
tario de los artículos terminados.
 Los costos total y unitario de cada departamento son agregados periódica-
mente, analizados y calculados a través del uso de informes de producción.
Como quedó indicado, la aplicación de estos dos últimos sistemas se realizara

en cursos superiores.

Costeo basado en la actividad (ABC)
Hacia fines del siglo XX un grupo importante de autores comenzaron a criticar
los métodos de costeo existentes sobre todo por el tratamiento que le dan a los
costos indirectos de fabricación relacionados con el producto y eso, aducen,
produce grandes distorsiones señalando que:
1) En muchas empresas productivas la mano de obra directa representa solo

el diez por ciento del costo, debido básicamente a la incorporación de tec-
nología. Esto hace que utilizar como nivel de actividad las horas de MOD no
es adecuado.
2) Actualmente no es tan clara la separación entre costos fijos y variables,
más bien se han incorporado una serie de costos semi (fijos o variables)
producto de la incorporación anteriormente mencionada y que genera una
fuerte inversión ya que se reduce el ciclo de vida de los productos puestos
en el mercado. Un ejemplo de esto son las computadoras donde el remplazo
de los equipos es cada vez más veloz.
3) El aumento del capital invertido en los procesos productivos está provo-
cando una mayor utilización de los costos fijos y menos utilización de mano
de obra directa, por ejemplo los costos relacionados con la investigación y
desarrollo de un proyecto, costos en la etapa del diseño, etc.
4) Finalmente, el problema de los subsidios cruzados no deseados entre los
distintos productos que se elaboran por efecto de cargar los GIF en función
de la MOD. Producir un artículo intensivo en mano de obra no significa que
necesariamente los gastos de fabricación varíen en la misma proporción. Ya
que muchos de ellos varían según la utilización de las máquinas.
El costeo basado en la actividad o ABC no es un sistema alternativo, es un enfo-

que que permite mejorar la aplicación de los otros sistemas. Se caracteriza por:
 Es una herramienta clave para el aumento de la competitividad.

 Brinda información a la empresa que le permite definir si ante un precio que
le viene dado, le conviene o no participar en este mercado.
 El sistema de costos ABC se basa en el principio de que la actividad es la
generadora de costos y que los productos consumen actividades.
 Los productos generan actividades y las actividades consumen costos.
 Las actividades, son aquellas tareas que generan costos y que son necesa-
rias para satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos.
 A partir de la identificación de las actividades y los respectivos generadores
de costos se puede definir los responsables que asumirán las justificaciones
de los costos incurridos en cada actividad.
 Esos generadores de costos de costos serán el denominador de las tasas de
aplicación de costos.
 Muchos de los costos indirectos pasarán a ser directos según sea la activi-
dad y su generador. Por ejemplo el uso del televisor por parte de los pacien-
tes internados en un hospital generalmente es un costo indirecto, pero si
se determina como un generador de costo el uso del televisor la tasa de
asignación será la cantidad de horas utilizado.

En conclusión:
 El ABC es un enfoque de costos que toma la información financiera y ope-

racional disponible y la visualiza a través de un modelo de actividades, per-
mitiendo analizar múltiples visiones del negocio, según las decisiones que
la empresa debe tomar. Mediante un proceso de trazado de dos etapas se
asignan los costos totales de los departamentos a las actividades, y luego a
los objetos de costos (Productos, Clientes, etc.).
 La tecnología de la información hizo posible un Costeo ABC de carácter com-
plejo, con el que se puede percibir la compatibilidad existente entre la estruc-
tura de la cadena de valor y el ABC abre el camino para la Administración
Basada en Actividades.
 Utilizar el Costeo ABC implica un cambio radical en la administración, lo que
significa que todas las personas involucradas en una actividad, desde el
Gerente General hasta los operarios deban adaptarse.
 El éxito del costeo ABC depende de la mayor o menor intervención de la
subjetividad de empleados y ejecutivos e incluso de los que lo aplican y las
empresas deberán tener en cuenta el grado de cultura organizacional impe-
rante en cada una de ellas.
 Muchas empresas han utilizado el ABC en estudios de rentabilidad,
como ayuda para decidir qué productos o clientes eliminar o mantener, el
ABC muestra cuánto efectivo están ganando o perdiendo ciertos productos
en forma individual.
 El modelo ABC, tiene como objetivo fundamental la asignación de los costos
indirectos a los productos y servicios. Para lo cual se desarrollan tres gran-
des pasos: el primero consistirá en la distribución de los costos indirec-
tos entre las agrupaciones de costos, el segundo consiste en repartir a las
distintas actividades las agrupaciones de costos y el tercero consiste en el
reparto del costo de las actividades a los productos.
Sugerimos en esta instancia resolver las actividades 5, 6, 7 y 8. Se

recomienda realizar todas las actividades y las consultas necesarias
a los tutores.
UNIDAD 4 - COMPORTAMIENTO DEL COSTO Y BENEFICIO.

Introducción
En la segunda unidad se clasificaron los costos según su comportamiento con
respecto a los cambios que se producen en el nivel de actividad, es decir la
variable unidades producidas y/o vendidas. Un correcto conocimiento de lo
explicado es clave para tomar decisiones en las empresas, lo que le permite
predeterminar cuáles serán los costos a efectos de no cometer errores y evitar
posibles pérdidas.

Según se explicó esta clasificación se aplica en el corto plazo ya que en el largo
plazo todos los costos son variables. Los bienes de uso en ese tiempo se con-
vierten en obsoletos. Además a largo plazo las expansiones y contracciones de
la economía actúa en forma diversa en esos costos. Y también, solo a efectos
teóricos, en el corto plazo (digamos horas) todos los costos son fijos. Obvia-
mente éstos son casos extremos.
Tipos de modelos del comportamiento de los costos.

Se trabajará con los costos fijos, variables y los que tienen un comportamiento
mixto, es decir semifijos o semivariables. Para establecer la variación del costo
debemos relacionarlo con algo. Y según quedó establecido será el nivel de acti-
vidad de una empresa, generalmente se utiliza unidades producidas o vendidas
y para el caso de servicios puede ser el número de personas que viajan en un
bus, o el número de platos servidos en un restaurante o el número de camas
utilizadas en un hospital, etc.
Costos totales.
Si representamos los costos en un mismo grafico se dará la siguiente figura
donde los costos totales son la suma de los fijos más los variables, por ello su
curva parte después de los fijos y es una paralela a los variables porque guarda
la misma proporción:
De aquí podemos inferir que:
CT = CF + n*CVu
Y también quedó determinado que no todos los costos tiene un comportamiento

fijo o variable, algunos tiene una parte fija y otra variable. Para su gráfica nos
remitimos a la unidad 2, pero también hay que aclarar que algunos costos varían
a saltos teniendo una gráfica en forma de escalera. Este puede ser el caso del
costo de mantenimiento de maquinarias y equipos. En la medida que aumenta
la producción aumentarán y permanecerán constantes durante un tiempo hasta
que se necesita realizar otro mantenimiento.

El intervalo pertinente y el supuesto de linealidad.
En principio vamos a trabajar bajo el supuesto que los costos variables son
estrictamente proporcionales. Los economistas consideran a éstos costos no
proporcionales y los presentan con funciones curvilíneas (no lineales) porque
suponen que expresan mejor la realidad.
Costos variables.
Los contadores explican el comportamiento de ciertos costos en función de un
determinado período de tiempo y fijando dos puntos del nivel de actividad de
una empresa, como el indicado en la siguiente figura:
La distancia entre los dos puntos es el intervalo pertinente donde la relación

nivel de actividad-costo es generalmente estable y suponiendo cierto grado de
proporcionalidad (linealidad). El error no llega a ser significativo con respecto a
la línea curva y es mucho más sencillo trabajar con las funciones rectas desde el
punto de vista matemático, sin perder precisión.
Costos fijos.
Por definición los costos fijos no cambian según el nivel de actividad, por ejem-
plo el alquiler de la planta o de las oficinas comerciales, se debe pagar mientras
dure el contrato independiente-mente de las unidades producidas y/o vendidas
en ese período y se les denomina costos de capacidad.
Desde el punto de vista del planeamiento estos costos se pueden clasificar en
comprometidos y discrecionales. Los primeros están relacionados con decisio-
nes relacionadas a la inversión en edificios, en máquinas y equipamiento, es
decir el rubro bienes de uso en general. Lo importante es que no pueden ser
reducidos a cero en el corto plazo sin afectar la capacidad de producción y tiene
un horizonte de planeamiento de varios años.

Los discrecionales están relacionados con decisiones que afectan al presupuesto
anual, por ejemplo: gastos de investigación y desarrollo o publicidad. En estos
costos el horizonte es más corto, generalmente un año y donde es más fácil
planear una reducción de ellos sin poner en peligro las metas de producción.
El concepto de intervalo pertinente también se aplica a los costos fijos, en par-
ticular a los discrecionales. Puede ocurrir que las necesidades de publicidad de
una empresa para incrementar sus ventas sea en un momento muy importante,
o puede decidirse posponer esa acción en función de otros objetivos, para otro
momento. De esta forma los costos fijos van a aumentar por etapas. Finalmente
recordemos que algunos costos tienen una composición mixta, denominados
semi: fijos o variables.
El punto de igualdad.
En adelante trabajaremos siempre bajo el supuesto expresado sobre el com-
portamiento de los costos. Los ingresos por ventas y los costos totales (fijos y
variables) pueden ser graficados en conjunto de la siguiente forma:
Del desarrollo gráfico genérico podemos encontrar los valores numéricos a partir
del siguiente razonamiento. En el punto de igualdad los ingresos son iguales a
los costos (beneficio cero), luego:

Donde:
PVu: es el precio de venta unitario
CVu: es el costo variable unitario
CF: es el costo fijo total
n: unidades producidas y/o vendidas
El denominador es el margen de contribución unitario.

Supongamos que:
PVu = $ 15
CVu = $ 7
CF = $ 2.400
Reemplazamos:
PI(n) = 2400/(15 – 7) = 300 unidades
Comprobamos:
Ventas 15 * 300 4.500

- CV 7 * 300 ( 2.100)
Cont. marginal 2.400
- Costos fijos (2.400)
- Beneficio neto ----
De la misma manera podemos encontrar el punto de igualdad en pesos:
PI ($) = CF =
1 – Cvu
PVu
En el ejemplo tenemos:
PI ($) = 2.400/1 – (7/15) = $ 4.500

El Modelo costo-volumen-beneficio.
Es un modelo que ayuda a la administración a deter-

minar las acciones que se deben tomar con la fina-
lidad de lograr cierto objetivo, que en el caso de las
empresas lucrativas es llamado utilidades, no obstante
también se aplica a todo otro tipo de organización,
sean de servicio, manufactureras o comerciales. Esta
técnica se utiliza en el análisis de costos para la toma
de decisiones. El análisis de la relación existente entre
los tres elementos nos provee una guía para el planea-
miento y selección entre distintas alternativas. Tanto el
factor costo total como el factor ingreso total están influidos por los cambios en
el volumen. Lo mismo ocurre con el término beneficio. Se basa en la aplicación
del punto de igualdad.
Algunos supuestos de este modelo son:
1. Asume una dependencia lineal de los costos y el ingreso en el intervalo de

análisis.
2. Los cambios en el volumen de ventas no afectan el precio unitario.
3. Todos los costos se pueden clasificar en fijos y variables y están definidos
claramente.
4. El Costo Fijo Total se mantiene para todos los volúmenes de venta.
5. Los ingresos y los costos se componen sobre una misma base.
6. Los precios de venta, al igual que el precio de los factores que influyen en
los costos, tienden a permanecer constantes.
7. El análisis, o cubre un solo producto o asume que una composición de
ventas (o mezcla de ventas: varios artículos) se mantiene aunque cambie el
volumen de ventas total.
8. La eficiencia y la productividad permanecen sin cambios y se supone que se
vende toda la producción, es decir no hay existencias
9. El volumen de producción es igual al volumen de ventas y el volumen de las
ventas es el único factor de importancia que afecta el costo.
Veamos una aplicación con el ejemplo anterior, del punto de igualdad, y distintas
alternativas:
Unidades producidas y vendi- Situación Aumento Aumento Aumento

das original de $ 1 de $1,50 de CF
CVu PVu $100
Ventas 15 * 300 4.500 4.500 4.950 4.950

-CV 7 * 300 ( 2.100) (2.400) (2.400) (2400)
Contribución Marginal 2.400 2.100 2.550 2550
-CF (2.400) (2.400) (2.400) (2.500)
Beneficio (o pérdida) neta ---- (300) 150 50

De esta forma queda demostrada la utilidad de esta herramienta para tomar deci-
siones partiendo de la variación (aumentos o también disminuciones) de los tres
elementos componentes del modelo.
El Punto de beneficio.
De la misma forma se puede calcular el punto de producción y ventas que satis-
faga una determinada utilidad, simplemente agregando en el numerador la utili-
dad deseada, que suponemos es de $400, quedando:
PB (n) = CF + UD =
PVu - CVu
De tal forma que siguiendo con el ejemplo anterior y reemplazando:
PB (n) = 2.400 + 400 = 350 unidades

15 - 7
Si el lector realiza la comprobación con el cálculo del Estado de Resultados se

encontrará con una utilidad de $400. Igualmente se puede calcular el punto de
beneficio en pesos sumando en el numerador tal utilidad deseada (UD):
PB ($) = CF + UD =
1 - CVu
PVu
El denominador de esta fórmula se conoce con el nombre de tasa del margen de

contribución, está claro que es un porcentaje.
El punto de indiferencia.
En ocasiones un gerente de empresas debe tener que tomar la decisión de acep-
tar un aumento de un elemento del costo con el objetivo de disminuir otro. Puede
ocurrir que por disminuir el costo variable deba aceptar un aumento en los cotos
fijos o viceversa. Por ejemplo supongamos un caso en que la situación original
está determinada y se plantea la necesidad de disminuir de $ 30 a $ 21 el CVu y
aceptar un aumento del costo fijo de $ 200 a $ 300. En ese caso será:
Unidades producidas y vendidas Situación original Alternativa

Ventas 30 * 50 1.500 1.500
-CV 24* 50 (1.200) (1.050)
Contribución Marginal 300 450
-CF (200) (300)
100 150
Beneficio (o pérdida) neta
=== ===
PI (n)
33,33 unidades 33,33 unidades

En este caso se observa que la disminución de costos variables supera al
aumento de los costos fijos, pero desde el punto de vista del nivel de actividad
es indiferente una situación que otra produciendo un aumento de los beneficios
en $ 50. Se supone que los cálculos (aumentos y disminuciones) son precisos y
que la calidad del artículo es la misma.
Se alcanza un punto de indiferencia cuando el ahorro en uno de

los elementos del costo es igual al incremento de otro elemento.
El punto de indiferencia se puede utilizar para decisiones como: fabricar o com-

prar, o incorporar tecnologías alternativas donde el costo de la depreciación no
suele tenerse en cuenta el costo de oportunidad del capital invertido. Concepto
que la herramienta del flujo de fondos descontados trata con éxito al calcular el
valor actual neto de un proyecto considerando una tasa de costo de oportunidad.
Determinación del precio de venta.

A veces es necesario calcular el precio de venta de un producto conociendo
algunos datos de los costos: CF $ 2.800, CVu $ 3 y un precio estimado de $
9,50. Se pretende conocer qué precio de venta se debe fijar si se espera vender
600 unidades y se desea obtener un beneficio de $2.200 en el próximo período.
Luego:
Beneficio = Ingresos – Costos

2.200 = 600 * PVu – ((2.800 + (600 * 3))
600 * PVu= 2.800 + 1.800 + 2.200
600 * PVu = 6.800
PVu = 6.800/600 = 11,333333
PVu = $ 11,33
Confeccionando el Estado de Resultados, se determina un beneficio de $ 2.200

redondeando.
El margen de seguridad.
Ya se trabajó con el margen de contribución y con la tasa del margen de con-
tribución. A veces es necesario trabajar con el margen de seguridad que es el
excedente de los ingresos por las ventas proyectadas en relación al nivel de
ventas en el punto de igualdad. Analíticamente:
MS = Ventas – Ventas en el PI

Por ejemplo si retomamos el ejemplo del punto de indiferencia en la situación
original, tendremos el margen de seguridad siguiente:
MS = 1.500 – 1.000 = 500
Porcentualmente es: 500/1.500 = 33% redondeando.
Algunas empresas que cambian su proceso productivo, utilizando más equipos

de capital (aumento de los costos fijos) y reduciendo los costos variables, obser-
van que el margen de seguridad disminuye. Para explicarlo, supondremos dos
empresas similares pero que tienen una distinta composición de los costos: una
tiene un 75% de sus costos variables y la otra tiene un 75% de costos fijos, en un
mismo nivel de actividad. Sea por ejemplo:
Unidades producidas y vendidas: Empresa X Empresa Y

1.000
Ventas 1.200 1.200

-CV ( 750) ( 250)
-CF (250) (750)
Beneficio (o pérdida) neta 200 200
=== ===
PI (n) 556 unidades 789 unidades
MS 444 unidades 211 unidades
MS en porcentajes 44 % 21 %
Siempre que se obtenga un resultado fraccionario en unidades se debe redon-

dear ya que no existe una parte de unidad.
El apalancamiento operativo.
Los gerentes de empresa a veces necesitan conocer cuán cerca o distantes
están del punto de igualdad. Si se encuentran
alrededor de ese punto la decisión debe ser pru-
dente porque el riesgo es muy grande, a la dere-
cha del PI se tiene la posibilidad de grandes
beneficios, pero a la izquierda también pueden
ocurrir grandes pérdidas. Si se opera lejos de ese
punto las decisiones son más flexibles debido a
que los riesgos son menores. Una herramienta
que permite medir esa distancia es el apalanca-
miento operativo ya que palanca es la herramienta
que en la física multiplica el esfuerzo realizado.
Esto está relacionado con la mezcla de costos, fijos y variables, y generalmente
aquellas empresas que tienen un alto componente de costos fijos (y bajos
costos variables) aumentará considerablemente sus beneficios ante pequeños
aumentos del volumen de ventas. También es cierto que ante disminuciones
de las ventas se producirá una baja en los beneficios. Este tipo de palanca se
denomina operativa.

“El factor o grado de apalancamiento operativo se mide para un
nivel dado de ventas en función de una relación o tasa del margen
de contribución dividido el beneficio”
PO = Margen de contribución
Beneficio neto
Debemos aclarar que el denominador es el beneficio neto antes de impuestos,

pero de todas maneras no se pierde objetividad sino se efectúa el análisis impo-
sitivo, tema que se tratará en cursos superiores.
A efectos de comprender el tema, se presenta el caso de una empresa que
está planeando incorporar una nueva línea de productos, debiendo decidir entre
seguir con la situación actual (artesanal) o automatizar los procesos adquiriendo
instalaciones adecuadas. Frente a eso tenemos las siguientes situaciones:
Nivel de actividad: 100 Actual Automatizado

Ventas 1.000 1.000
-CV ( 800) ( 500)
-CF (100) (375)
Beneficio (o pérdida) neta
100 125
=== ===
PVu
$ 10 $ 10
CVu
$5 $8
Margen de contribución unitario
5 2
El factor de apalancamiento para el sistema actual:

PO = 200 = 2
100
Para el automatizado:
PO = 500 = 4
125

Qué sucederá con el beneficio en cada situación si se supone que las ventas se
incrementan en un 40%. En esa alternativa tenemos:
Nivel de actividad: 140 Actual Automatizado

Ventas 1.400 1.400
-CV ( 1.120) ( 700)
-CF (100) (375)
Beneficio (o pérdida) neta 180 325
=== $10
PVu $ 10
$8
CVu $5
2
Margen de contribución unitario 5
El incremento en la situación actual fue de $ 80 lo que implica un 80% más, mien-

tras que en el automatizado fue de $ 200, que representa un aumento del 160%.
Esto se explica porque tiene un alto grado de apalancamiento operativo.
En esta decisión el valor de la información es importante e implica que conocer

el grado de apalancamiento puede cambiar una decisión positivamente. Pero
también se debe saber que es riesgoso porque cuando las ventas disminuyen el
sistema automatizado tiene un mayor riesgo operativo debido fundamentalmente
a que el punto de igualdad en el sistema actual es de 20 unidades, en tanto que
es de 188 unidades en el automatizado. Para tener más precisiones se puede
realizar el siguiente cálculo, comparando las dos ecuaciones de beneficio:
(5 * n) – 375 = (2 * n) – 100
(5 – 2) * n = 375 – 100
n = 275/3 = 92 unidades
Es decir para decidir entre las dos situaciones es indiferente si se produce y

vende 92 unidades (con cualquier método se obtiene el mismo beneficio). Si se
produce menos de 92 unidades es conveniente seguir con el sistema actual, por
ejemplo para un nivel de 90 unidades se produce un beneficio de $ 80, por el
contrario con el otro sistema el beneficio es $ 75. Si el nivel de ventas es superior
a 92, digamos 100 unidades es conveniente automatizar la producción ya que en
este caso se obtiene un beneficio de $ 125, contra $ 100 del actual.
El fundamento de que una empresa con altos costos fijos tiene un nivel de apa-
lancamiento mayor está indicada en la propia fórmula, ya que el denominador de
la misma (beneficio) puede ser descompuesto en sus partes, es decir margen de
contribución menos costos fijos. Cuando los costos fijos aumentan el denomina-
dor de la fórmula se reduce y obviamente el resultado es mayor.

“Con costos fijos altos más cerca está una empresa del punto
de igualdad y mayor será el cambio en los beneficios ante un
aumento de las ventas”
El consejo para una empresa con alto factor de apalancamiento operativo es ser
conservadora con respecto al volumen de ventas y observar con cuidado aque-
llos elementos del costo que reducen el punto de igualdad.
Es muy importante que realicen todas las actividades sugeridas en este material,
consultando las dudas que surjan con sus tutores.
Sugerimos en esta instancia resolver las actividades 9 y 10
Aquí finaliza el primer módulo y si siguieron todas las instrucciones

para efectuar un buen estudio ya están en condiciones de realizar la
primera actividad de la evaluación obligatoria.

m1 material



m1 actividades
m1 | actividad 1
La contabilidad financiera y la contabilidad gerencial

La empresa Deser S.A. es una firma de marcado prestigio que se dedica a la
fabricación de sillas de madera en serie y a pedidos. Cuenta con dos sucursales
que operan también como unidades de ventas, una ubicada en la ciudad de
Rosario y otra en la ciudad de Córdoba. El gerente general, Sr. Jorge Roble,
está a cargo de la presidencia del directorio desde hace 13 años. El Cr. Trelles
es el gerente financiero, quien maneja todo lo relacionado con la información
contable-financiera de la empresa. Bajo las directivas de esa gerencia se reco-
pilan todos los datos necesarios para generar los estados contables, como así
también para elaborar presupuestos operativos, presupuestos financieros, cuan-
tificar metas, decidir pautas de acción operativas y aplicar medidas de control y
la retroalimentación pertinente.
La empresa está en un período de crecimiento a raíz de la posibilidad de captar
nuevos segmentos del mercado y de incorporar nuevas tecnologías. Por otra
parte es evidente que en mercados tan competitivos, con situaciones económi-
cas generales muy comprometidas, la empresa, para subsistir y crecer, deberá
afrontar las distintas situaciones con grupos humanos más capacitados, que
trabajen en forma conjunta y hacia un mismo sentido. Se suma a esto la com-
posición de un grupo donde la experiencia y sapiencia del Cr. Trelles y las pro-
puestas e inquietudes de gente joven con nuevas visiones aseguran una alta
probabilidad de éxito en la gestión. Por ello, el Cr. Trelles ha propuesto al direc-
torio una reestructuración de su equipo de trabajo, basada en la incorporación
de un Contador, un Licenciado en Administración, un Licenciado en Marketing
y un Licenciado en RR HH para participar de las tareas existentes, perfeccionar
otras y proponer algunas más.
El directorio aprobó tal propuesta, entendiéndola como una inversión en recur-
sos humanos y en gestión. El grupo fue convocado a partir de estudios conta-
bles y universidades del medio. Estos cinco integrantes elegidos, luego de las
entrevistas individuales, hoy se reúnen por primera vez con el Cr. Trelles. Entre
ellos está usted. Sus compañeros son: Laura Lijo, Miguel Corte, Juan Marcos
y Ana Cedro.
El plan de trabajo elaborado por el contador, cuya copia se repartirá entre los
miembros del grupo, prevé una primera etapa de planteo y reconocimiento de
las características básicas del tipo de tarea a realizar, práctica con las herramien-
tas básicas que se utilizarán y adaptación. Superada esta primera y breve etapa,
se comenzarán a afrontar los distintos planteos a resolver. Cada quince días se
realizará un taller de discusión para plantear dudas, novedades, hacer propues-
tas, discutir alternativas de acción, etc.
Luego de las palabras de bienvenida y la entrega del plan de trabajo, Trelles hizo
su planteo inicial:
”Colegas: la tarea que ustedes van a realizar a partir de hoy en Deser, requiere
que aclaren sus ideas respecto del rol que le cabe a un contador interno,
haciendo contabilidad gerencial, en relación al que ejerce el profesional como
contador externo, cuando confecciona los estados contables, realiza la liquida-
ción de impuestos, etc, etc. Esta es nuestra primera tarea en conjunto y auguro

fuertemente el deseo de que logremos conformar un equipo con todas las letras,
donde la discusión, el disenso y el consenso sirvan para realizar una gestión más
efectiva, eficiente y conveniente para la empresa Deser S.A., que ha confiado en
nosotros.
Nuestro plan de trabajo estará organizado de la siguiente forma, para lo cual he
confeccionado un cronograma de actividades de tres tipos:
• Desarrollo de aspectos conceptuales, lecturas relacionadas con el tema,
consulta de bibliografía, etc.
• Presentación de casos específicos y requerimientos que se vayan generando
en la empresa Deser.
• Aportes de problemáticas particulares de cada uno de los miembros, que nos
permitan ahondar más sobre los diversos temas y enriquecer nuestro trabajo.
La metodología a aplicar en la serie de reuniones previstas para el semestre con-

sistirá en el planteo de problemáticas y casos, resolución de los mismos y discu-
sión sobre los resultados obtenidos. No debemos olvidar que el objetivo de este
grupo está en “trabajar sobre la base de la capacitación y el esfuerzo conjunto.
Para comenzar, hoy plantearemos aspectos que hacen a los conceptos básicos
de la contabilidad gerencial, como así también al desarrollo de las herramientas
que necesitamos”.
Trelles les solicitó que expresen en forma general cuáles son los aspectos qué
caracterizan las actividades que corresponden a un contador interno, desde la
contabilidad gerencial, ya que éste es el rol que los miembros de su equipo
van a desempeñar en Deser. Además les pidió que se tomaran unos minutos
para poder resumir las principales diferencias entre la contabilidad financiera
y la contabilidad gerencial. Tenga presente que la información contable es una
sola y que en todo caso la forma de llevarla a informes finales es la que genera
diferencias, en virtud de la necesidad del usuario.
Recuerde que el propósito de la contabilidad externa o financiera es producir
estados financieros (estados contables) para usuarios externos. En cambio, la
información contable de carácter gerencial es un medio cuyo fin es el servir de
apoyo a las funciones gerenciales. Otra característica importante que debe tener
presente es que los usuarios de los estados contables son un grupo “anónimo”,
cuya única forma de obtener información acerca del ente son los estados con-
tables publicados.
A fin que quede claro sobre cuáles son las pautas que caracterizan a la contabi-
lidad financiera y a la contabilidad administrativa o gerencial, sería conveniente
que completara el siguiente cuadro:
Contabilidad financiera Contabilidad gerencial

Tipo de usuario
Cuestiones legales y
normativas
Momento del tiempo en
que enfatiza
Enfoque del negocio
Dependencia de otras
disciplinas

m1 |actividad 1 | CC
clave de corrección
La contabilidad financiera y la contabilidad gerencial: el rol de un contador

interno
Contabilidad Financiera Contabilidad Gerencial
Tipo de usuario externo interno
normas contables
Cuestiones legales y (resoluciones técnicas,
no existen
normativas normas contables
internacionales)
Momento del tiempo
pasado futuro
en que enfatiza
Enfoque del negocio financiero financiero-gerencial
Dependencia de economía, estadística,
independiente
otras disciplinas ingeniería, etc.
m1 | actividad 2
Datos e Información
Antes de finalizar el primer encuentro, Trelles le entregó a su equipo juegos
de los estados contables financieros de DESER. Por tratarse de una sociedad
anónima, la empresa está sometida a la confección y presentación de información
adicional. De todos modos, para las tareas gerenciales que el grupo va a
desarrollar, es necesario disponer de datos contables provistos por los estados
contables básicos. Por otra parte, las tareas que como contadores internos
va a desarrollar el grupo junto a Trelles están dirigidas a usuarios internos,
por lo que deberán precisar, dentro del grupo de interesados, a quiénes se les
proporcionará informes de gestión internos y a quiénes a través de los estados
contables financieros.
Trelles les pidió que a partir del siguiente listado identificaran como usuarios
internos o externos a los siguientes interesados y que justificaran el porqué de
su caracterización en un tipo o en otro.
A) Identifique entre los siguientes interesados o usuarios de la información
contable, a los que se considera como usuarios externos y justifique su elección.
1. El gerente comercial de DESER............................................

2. Un proveedor: Maderas SOL SRL....................................................
3. Sr. Rimio, accionista de DESER...........................................

4. A.F.I.P. (Ex-DGI)................................................
5. El gerente general de un banco al que hemos solicitado un
crédito.........................
6. Las Municipalidades de Córdoba y Rosario.............................
7. El Cr. Trelles......................................................
8. El sindicato de empleados de la madera..............................
9. El departamento de atención al cliente de DESER........................................
B) Trelles solicitó también que se resumiera qué tipo de información se encuentra

en los estados contables básicos, que vamos a utilizar como herramientas para
desarrollar la gestión:
· Estado de situación patrimonial. ..................................................

· Estado de resultados .................................................
· Estado de evolución del patrimonio neto .................................................
C) Para pensar:...”un dato es considerado sinónimo de información”. ¿Qué opina

al respecto?
D) Lea el siguiente texto y relacione la situación con la labor del equipo de trabajo
organizado por el Cr. Trelles en la empresa DESER. Elabore un comentario al
respecto.
Un artículo de una revista describía:

... un comercio mayorista de esta ciudad tenía problemas con la burocracia en
su papeleo. Al observar por separado el trabajo administrativo que realizaban
los vendedores y las tareas de registro en la contabilidad a cargo del sector
administración, parecía razonable; sin embargo, una visión global del proceso
reveló que se llevaba una cantidad sustancial de esfuerzo en cada uno de los
sectores para verificar la información.
Básicamente, el esfuerzo parecía desproporcionado a cualquier valor recibido, y
eventualmente muchos de los documentos se simplificaron o eliminaron.
A - Identifique entre los siguientes interesados o usuarios de la información

contable a los que se considera como usuarios externos.
Gerente comercial........usuario interno
Un proveedor....... usuario externo
Un inversor bursátil....... usuario externo

AFIP (ex-DGI)............ usuario externo
El gerente de ctasctes de un banco al que hemos solicitado una cta cte …...
usuario externo
Las municipalidades de córdoba y Rosario……………....usuario externo
El Cr. Trelles......................................................................usuario interno
El sindicato que agrupa a nuestros empleados....... usuario externo
El departamento de atención al cliente de Deser..............usuario interno
B - Dada la información contable:

Reconozca cuáles de los siguientes se consideran estados contables básicos.
1) Estado de situación patrimonial. básico
2) Estado de resultados básico
3) Estado de evolución del patrimonio neto básico
Los estados contables según las normas contables (resoluciones técnicas) se

contemplan como estados contables básicos a los siguientes informes:
Estado de situación patrimonial.
Estado de resultados
Estado de evolución del patrimonio neto
Estado de origen y aplicación de fondos o de variación del capital corriente
Además, según el nuevo Código Civil y Comercial de la Nación (ya antes

contemplada en la ley 19.550 de sociedades comerciales), modificatorias y
complementarias, son de presentación obligatoria para aquellas empresas con
personalidad jurídica, sean con o sin fines de lucro los siguientes:
Estado de situación patrimonial.
Estado de resultados.
Estado de evolución del patrimonio neto.
En cuanto a la presentación del estado de origen y aplicación de fondos o

de variación del capital corriente, solo es obligatorio para aquellas empresas
comprendidas en el artículo 299 de la citada ley, por ejemplo: S.A. que cotizan
en Bolsa.
Para completar su justificación, consulte el texto del CC y C y la ley 19550, ley
de sociedades y la bibliografía de sistema de información contable I.
C - Un dato es considerado sinónimo de información. ¿Qué opina al respecto?

En un sentido estricto, datos son aquellas señales que afectan el comportamiento
de las personas, es decir, hasta que no organizamos los datos desde el punto de
vista del usuario (receptor del mensaje) los mismos no se consideran información.
Otra forma de expresar lo mismo sería: la información son los datos organizados
de manera tal que van a afectar el comportamiento de las decisiones).

D - en el texto se hace referencia a la relación costo/beneficio de la información;
esto significa que en los sistemas de información siempre debemos “pesar” los
costos de relevar la información contra sus beneficios probables. Este concepto
debe estar presente a lo largo de esta asignatura y de sus correlativas, debido a
que el sistema de información de una empresa es como si fuera el corazón, es
un órgano vital, es un recurso económico que posee un ente para adaptarse al
medio ambiente económico, sobrevivir y crecer frente a sus competidores.
m1 | actividad 3
Contabilidad de costos: elementos del costo, clasificación de los

costos.
1) Clasifique los siguientes costos, marcando con una cruz, como directos (D),
indirectos (ID):
ítem Elemento del costo D ID

A Salario del capataz
B Suministros
C Depreciación de equipos
D Cuero utilizado en la fabricación de calzado
E Lubricantes para máquinas
F Premios adicionales
G Madera en la fabricación de muebles
H Pegamentos en la fabricación de calzado
I Impuestos sobre los activos de la empresa
J Suministros para el aseo
2) Clasifique los siguientes costos, marcando con una cruz, como variables (V),
fijos (F) o semi (fijos o variables) (S):
ítem Elemento del costo V F S

A Impuestos a la propiedad
B Mantenimiento y reparación
C Servicios varios
D Salario básico de los vendedores
E Materiales directos

F Seguro de incendio
G Depreciación de instalaciones
H Comisión de vendedores
Depreciación del rodado de la gerencia de
I
producción
J Alquiler de la oficina de ventas
3) Clasifique los siguientes costos, marcando con una cruz, como de producción
(P), de ventas (V) o de administración (A):
ítem Elemento del costo P V A

A Suministros de fábrica
B Publicidad
C Gastos de auditoría
D Alquiler de oficinas generales
E Gastos legales
F Costo del tiempo ocioso
G Viáticos y transporte del personal de planta
H Fletes de compra
I Impuesto a la ganancias de los trabajadores
j Pequeñas herramientas de mano
1) Clasifique los siguientes costos, marcando con una cruz, como directos (D),
indirectos (ID):
Ítem Elemento del costo D ID

a Salario del capataz X
b Suministros X
c Depreciación de equipos X
d Cuero utilizado en la fabricación de calzado X

e Lubricantes para máquinas X
f Premios adicionales X
g Madera en la fabricación de muebles X
h Pegamentos en la fabricación de calzado X
i Impuestos sobre los activos de la empresa X
j Suministros para el aseo X
2) Clasifique los siguientes costos, marcando con una cruz, como variables (V),
fijos (F) o semi (fijos o variables) (S):
Ítem Elemento del costo V F S

a Impuestos a la propiedad X
b Mantenimiento y reparación X
c Servicios varios X
d Salario básico de los vendedores X
e Materiales directos X
f Seguro de incendio X
g Depreciación de instalaciones X
h Comisión de vendedores X
Depreciación del rodado de la gerencia de
i X
producción
j Alquiler de la oficina de ventas X
3) Clasifique los siguientes costos, marcando con una cruz, como de producción
(P), de ventas (V) o de administración (A):
Ítem Elemento del costo P V A

a Suministros de fábrica X
b Publicidad X
c Gastos de auditoría X
d Alquiler de oficinas generales X
e Gastos legales X
f Costo del tiempo ocioso X
g Viáticos y transporte del personal de planta X
h Fletes de compra X
i Impuesto a la ganancias de los trabajadores X
j Pequeñas herramientas de mano X

m1 | actividad 4
Los costos y su clasificación en función de la medición del

beneficio.
Para reconocer el efecto de considerar una erogación como gasto o costo y
su incidencia en la confección de la información dentro del marco gerencial,
se trabajó sobre dos casos aportados por Ana Roble. El objetivo estaba en
determinar el impacto sobre los resultados de una empresa a partir de tratar un
costo como parte del producto o como gasto del período.
1 - El taller “iluminado”, que fabrica lámparas de pie, para fines de octubre

proporcionó la siguiente información:
Activo
Pasivo + PN Estado de Resultados
Caja $30 Proveedores $70Ventas $150

Materiales directos $40 Costo de ventas (110)
Productos en proceso $20 Margen bruto $40
Productos terminados $30 Patrimonio neto $ 90 Gs. Administrativos $25)
Inmuebles $40 Gs. financieros ($30)
Total $160 Total: $160 Pérdida ($15)
Para el trabajo, se aconsejó que a partir de estos estados contables:

A - se calcule el monto de los costos del producto y los costos del período.
B - se prepare un listado que muestre el rubro bienes de cambio.
C - se informe la diferencia entre considerar un costo como parte del producto o
imputarlo como gasto del período.
2 - Dado el siguiente listado, y combinando la información respecto a los

elementos del costo trabajados por el equipo en situaciones previas en relación
a Deser, Ana Roble propuso:
“identifiquen, marcando con una X, los costos del período y los costos del
producto. En el caso de costos del producto, identifiquen además si se trata de
MP (materia prima), MOD (mano de obra directa) o CIF (costos indirectos de
fabricación)”.
Concepto Costos del producto Costos del período

MP MOD CIF
1 - Honorarios judiciales
pagados por una empresa.
2 - Depreciación del edificio de
fábrica.
3 - Impuesto inmobiliario de la
fábrica.
4 - Sueldo de una recepcionista.

5 - Sueldo de un empleado de
costura en una fábrica de ropa.
6 - Lubricantes de las máquinas
de costura.
7 - Gastos de alquiler de
fotocopiadoras.
8 - Depreciación del equipo de
oficina.
9 - Pago de una pauta
publicitaria.
10 - Honorarios pagados por un
estudio de mercado.
Clasificación en función de la medición del beneficio.

A - Costos del producto y los costos del período:
Costos del producto Costos del período

Materiales directos $40 Costo de ventas $(110)
Productos en proceso $20 Gs. administrativos ($25)
Productos terminados $30 Gs. financieros ($30)
Total $90 Total $165
B - Bienes de cambio:
Materiales directos $40

Productos en proceso $20
Productos terminados $30
Total $90
C - La diferencia fundamental entre ambos métodos está en el tema de los

costos fijos de producción. El costeo por absorción considera a los costos fijos
de producción como costo del producto, mientras que el costeo variable los
descarga en su totalidad como costos del período en que incurren.

2)
Concepto Costos del producto Costos del período

MP MOD CIF
1 - Honorarios judiciales
X
pagados por una empresa
2 - Depreciación del edificio de
X
fábrica
3 - Impuesto inmobiliario de la
X
fábrica
4 - Sueldo de una recepcionista X
5 - Sueldo de un empleado de
X
costura en una fábrica de ropa
6 - Lubricantes de las máquinas
X
de costura
7 - Gastos de alquiler de
X
fotocopiadoras
8 - Depreciación del equipo de
X
oficina
9 - Pago de una pauta
X
publicitaria
10 - Honorarios pagados por un
X
estudio de mercado
m1 | actividad 5
Elementos del costo, clasificaciones de los costos. Sistemas de

costeo.
Siguiendo con la charla inicial, el Cr. Trelles profundizó ciertos aspectos que hacen
al funcionamiento de la empresa y destacó la importancia que reviste el contar
con una política de costos adecuada, dado que en el ámbito de la contabilidad
gerencial o administrativa, la contabilidad de costos resulta ser una herramienta
fundamental. El tener definido puntos tales como: elementos del costo, sistemas
de producción, sistemas de costeo, etc., permiten disponer información básica
sobre la estructura de los costos que sirva para tomar decisiones adecuadas a
la realidad de la empresa. Es sumamente importante reconocer esos aspectos y
profundizar sobre las bases conceptuales que lo respaldan para poder confirmar
el rumbo o las opciones de aplicación elegidas por la empresa, o bien revisarlas
a fin de adaptarlas a las necesidades y sus cambios.

“Resulta conveniente que justifiquemos por qué Deser aplica un sistema de
costos por órdenes en ciertos casos y en otros lo hace por medio de un sistema
por proceso, en relación a los sistemas de producción. Además la empresa
tiene identificados tres elementos fundamentales de costos de producción, que
tienen que ver con los materiales, la mano de obra y otros gastos indirectos de
fabricación”. A 1
La contadora Ana Cedro, pidió la palabra y comentó a modo de sugerencia

que es muy importante para un contador interno tener en cuenta las distintas
clasificaciones de los costos, y sus aplicaciones según las situaciones a resolver.
Decía Ana: “en definitiva, nuestro rol en la empresa será el de organizar los datos
de la forma más apropiada a nuestras características y que nos permitan tomar
decisiones acertadas. Por ello el plantear la diferencia entre costo y gasto, desde
el punto de vista de la medición del beneficio, o el considerar un costo pertinente
o hundido, desde la óptica de la toma de decisiones, e inclusive determinar y tratar
el comportamiento del costo –ya sea fijo o variable–, y la exposición del cuadro
de resultados por costeo variable o por absorción, todos ellos son elementos
claves para cumplir con nuestra tarea”. A 2
Juan Marcos completó la idea comentando, a raíz de su experiencia personal, la

necesidad de combinar los conceptos tradicionales de la contabilidad gerencial
con los nuevos aportes surgidos de estudios y experiencias de diversos lugares
del mundo. Él decía: “tuve la posibilidad de realizar una visita a la sede de una
empresa vinculada con un cliente del estudio al que yo pertenezco, y en esa
oportunidad pude observar cómo se está trabajando el tema gerencial con
visiones más complejas e integradas. La problemática de los inventarios y el
justo a tiempo, la teoría de las restricciones y el troughput, la cadena del valor, el
enfoque de calidad total, fueron algunos de esos aspectos novedosos”. El resto
del grupo le solicitó información al respecto para poder leer y conocer un poco
más al respecto. Él les indicó, con la anuencia del Cr. Trelles, dónde consultar.
Finalmente Trelles comentó: “iniciaremos el tema recabando información sobre

los elementos del costo y lo que ustedes puedan puntualizar sobre esta empresa
dedicada a la fabricación de sillas. Cada uno de ustedes, después de su análisis,
traerá propuestas alternativas que permitan mejorar la que la empresa tiene”.
El grupo estuvo de acuerdo y cada miembro del equipo se puso a trabajar estos
temas:
A - Cuando se habla de costear, es necesario determinar el objeto de costo, que

es lo que queremos costear. ¿Cuál sería/n el/los objetos a costear en el caso de
Deser y qué tipos de costos se encuentran en la empresa?
B - ¿Todas las empresas tienen necesariamente los tres elementos del costo y en
composiciones similares? Diferencie la composición del rubro bienes de cambio
en función al sector en que opera la empresa Deser.
C - ¿Cuáles son los aspectos principales que caracterizan a las empresas según
su proceso de producción o prestación de servicios? En el caso de Deser, ¿en
qué tipo de producción se encuadra: por órdenes o por proceso?

m1 |actividad 5 | AA
asistente académico 1
A- Elementos del costo
MATERIA PRIMA DIRECTA
Los materiales que forman parte del producto terminado son conocidos como
materiales directos (MPD). Los que tienen importancia secundaria –tales como
tornillos, clavos, chips, etc.– y además son relativamente baratos, o que no se
convierten en parte física del producto terminado –como por ejemplo las ceras
para lustrar, barnices, etc.–, se denominan materiales indirectos (MPI).
La inversión en existencias en una empresa manufacturera, generalmente,

constituye una parte importante de su activo corriente. Por esto el control de
dichas existencias constituye una problemática de suma importancia. Un
inventario excesivo ocasiona mayores costos, incluyendo pérdidas debidas a
deterioros, espacio de almacenamiento adicional y el costo de oportunidad del
capital. Aquí es donde se aplican herramientas provistas por la metodología Just
in Time (Justo a Tiempo).
MANO DE OBRA DIRECTA
Mano de obra directa (MOD) representa los salarios de aquellos trabajadores

que se pueden identificar de una forma clara con la elaboración de los productos,
como los operadores de línea de montaje. La mano de obra indirecta son los
salarios de los trabajadores de la fábrica que no son mano de obra directa, por
ejemplo: un guardia de seguridad de la planta, el personal de limpieza afectado
a la fábrica.
Aunque el papel que desempeña la mano de obra en la empresa moderna ha

cambiado poco a poco como consecuencia de la automatización y las actividades
sindicales, las erogaciones que deben afrontar las empresas por este concepto
representan cantidades importantes de efectivo. Por lo tanto, es importante que
a administración propicie un ambiente que conduzca a una eficiente actuación
del trabajo, que establezca controles adecuados y que lleve una contabilidad
adecuada de la mano de obra.
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN
Costos indirectos de fabricación (CIF): Son todos los que no sean materiales
directos o mano de obra directa y que estén relacionados con el proceso
productivo. En cuanto al control de este elemento del costo, es importante tener
en cuenta dos características distintivas de los CIF:

1- Una parte de los CIF es de naturaleza fija; por ejemplo: depreciación lineal,
sueldo supervisor, un seguro. Como consecuencia de esto, el CIF aumenta por
unidad a medida que disminuye la producción, y disminuye si ésta se incrementa.
Por lo tanto, los costos del producto se ven afectados por el nivel de actividad
de la planta.
2- A diferencia de los costos de materiales directos y mano de obra directa,
el conjunto de los costos indirectos de fabricación es de naturaleza indirecta
respecto al producto, y por eso es que nos plantean un problema a la hora de
su asignación.
A - Composición de costos en diferentes empresas
Sector Rubro Bienes de Cambio

Materias primas
Industrial Producción en proceso
Productos terminados
Mercaderías
Comercial
Servicios
Inventario de suministros.
Por ejemplo
Sector Rubro Bienes de Cambio

Lona
Caños
Industrial: una fábrica de piletas de
Producción en proceso
lona
Piletas (se pueden discriminar por
modelo de pileta)
Stock de combustibles (discriminado
Comercial: una estación de servicio por tipo de combustible)
Existencias de lubricantes y accesorios
Servicios: una empresa de auxilio Existencias de material descartable.
mecánico. Existencias de medicamentos (suero,
yodo, etc.)
B - Sistemas de costeo: características
Costos por procesos

Es un sistema para aplicar los costos a productos similares que se elaboran
en grandes cantidades, en forma continua y a través de una serie de etapas de
producción llamadas “procesos”.
Podemos citar como ejemplo: industrias de productos químicos, petróleo,
textiles, fábricas de conservas, acero, procesamiento de alimentos, cemento,
etc.
El sistema por procesos también se utiliza en empresas de servicios; por
ejemplo el procesamiento de cheques en un banco, la clasificación de las
cartas en una empresa de correos, el expendio de comidas rápidas.

Costos por órdenes de trabajo
Este tipo de sistemas es utilizado por aquellas empresas cuyos productos o
servicios se identifican con facilidad mediante pedidos especiales o lotes, cada
uno de los cuales recibe distintos insumos. En este caso los productos no son
idénticos entre sí.
Ejemplos de este tipo de industrias: industria farmacéutica, sellos discográficos,
una imprenta, industria de la madera, un taller de reparaciones, etc.
El sistema por órdenes también se utiliza en empresas de servicios; por
ejemplo: en un hospital las cirugías, una empresa de seguridad y vigilancia, un
estudio contable, etc.
A - Costos y la medición del beneficio

El rubro Bienes de Cambio se ve afectado por tal clasificación, porque los costos
del producto siguen al mismo en el estado en que se encuentren. Esto es, si
está en stock o inventarios, cargarán a Bienes de Cambio y podrá permanecer
en períodos de tiempo distintos al que se generaron. Si se venden, aparecerán
en el cuadro de resultados como Costo de la Mercadería Vendida. El costo
del período siempre va al cuadro de resultados y se asocia con el período del
ejercicio contable en el que surge.
B - Los costos y la toma de decisiones
La habilidad que buscamos desarrollar es la posibilidad de relevar información

pertinente. Ahora bien, ¿cuál es el significado de pertinencia?
Decimos que tanto los ingresos o costos son pertinentes para la toma de una
decisión en particular cuando:
• Cambian, de acuerdo a la alternativa que consideremos.

• Están ubicados en un momento futuro.

C - Los costos y su comportamiento
Esta clasificación está relacionada con el corto plazo, donde existen factores ya
dados (a modo de limitación) para un período de tiempo y otros que se pueden
modificar en el mismo período. En el primer caso estamos frente a los de carácter
fijo y en el segundo frente a los de carácter variable.
Cabe aclarar que existen costos mixtos, es decir, semifijos o semivariables y que
demandan la necesidad de determinar la parte fija y variable. Para ello se usan
distintos métodos, como por ejemplo el de punto alto y punto bajo.
Debemos diferenciar el comportamiento de los costos totales y unitarios, para

ello le proporcionamos el siguiente cuadro:
si aumenta o disminuye el nivel de actividad

Tipo de costo
costo total costo unitario
Costos fijos ningún cambio cambia
Costos variables cambia ningún cambio
Costeo variable y costeo por absorción:
La presentación del cuadro de resultados convencional o por absorción a

través de una adaptación, es decir desde el enfoque variable, permite obtener
un concepto fundamental para poder tomar decisiones en el corto plazo:
CONTRIBUCION MARGINAL. Esta se define como la diferencia entre el precio
de venta y los costos variables, o en otras palabras lo que resta del precio de
venta, una vez cubiertos los costos variables para afrontar los costos fijos y el
beneficio deseado.
Contribución Marginal Unitaria = Precio de Venta - Costos Variables
Tasa de Contribución Marginal = (Precio de Venta - Costos Variables) / Precio

de Venta
a diferencia fundamental entre ambos métodos está en el tema de los costos fijos
de producción. El costeo por absorción considera a los costos fijos de producción
como costo del producto, mientras que el costeo variable los descarga en su
totalidad como costos del período en que incurren.

a. El objeto de costos en este caso es un producto, es decir, para Deser será

cada modelo de silla. Hasta ahora se ha tratado de silla de maderas.
En cuanto a los tipos de costos podemos citar:

Materiales directos: madera de diferente calidad.
Materiales indirectos: barniz, clavos, pegamento, etc.
Mano de obra directa: operario de fábrica.
Mano de obra indirecta: supervisor de fábrica.
Costos indirectos de fabricación: MOI + MPI, además podemos citar: depreciación

maquinaria, impuestos de la planta, luz, etc.
Incorpore usted más ejemplos relacionados a Deser, en caso de dudas,

CONSULTE a su tutor.

b. En el caso de Deser estamos en presencia de una empresa del sector
productivo. La presencia de los 3 elementos del costo se relaciona
directamente con el tipo de actividad que desarrolle la empresa y del
producto o servicio que elabore, comercialice o proporcione. Un vendedor
de cubiertas para automóviles no va a tener el mismo rubro bienes de cambio
que un comercio de venta de ropa, por ejemplo, de la misma manera una
empresa de telefonía celular no tiene el mismo stock de suministros que una
empresa de transporte diferencial.
c. Debemos tener presente: Si la organización produce el producto que
comercializa, es decir, comienza con la adquisición de una serie de insumos
los somete a un proceso de elaboración para así llegar a un producto
diferente, entonces estamos en presencia de una empresa del sector
productivo.
Si la organización vende sus productos en el mismo estado que los adquiere,

entonces estamos ante una empresa del sector comercial. En cambio si la
empresa se dedica a comercializar un producto intangible, como por ejemplo:
asesoramiento contable, limpieza de alfombras, enseñanza, etc. estaremos en
presencia de una empresa del sector servicios.
De acuerdo a lo planteado en la actividad 1 del presente módulo, Deser utiliza
para la elaboración de sus productos estándar, un sistema por procesos, y para
aquellos modelos especiales de Sillas, un sistema de costos por órdenes.
m1 | actividad 6
ABC, aplicado a un sistema de costeo por órdenes.
Siguiendo con las herramientas de costos, el contador Trelles se refirió al tema

de los distintos sistemas de costeo a aplicar y su experiencia respecto al costeo
tradicional y a la alternativa, el sistema ABC o CBA (costo basado en actividad),
comentando los aspectos diferenciales entre ambos y las bondades y limitaciones
de cada uno. Entre los aportes de los miembros del equipo, alguien dijo que no
era fácil aplicar un sistema ABC, a raíz de la complejidad de ordenamiento de
los datos en función de las diversas actividades que la empresa puede tener. Por
otra parte, alguien comentó que no obstante el poder implementarlo asegura un
mejoramiento en la asignación de los costos, y con ello mayores posibilidades
de información para las distintas decisiones, ya que trabaja el concepto de
actividades, factor o generador de costos y mejora la asignación de los gastos
indirectos.
El material con los datos de la empresa Deser decía al respecto:
“Deser, como ya conocemos, fabrica una variedad de sillas para salones de

reunión de juntas directivas de prestigio, por pedido. Su sistema de costeo por
órdenes fue diseñado utilizando un enfoque basado en la actividad. Hay dos
categorías de costos directos (materiales directos y mano de obra directa de
fabricación) y tres grupos de costos indirectos. Estos tres grupos de costos
representan tres áreas de actividad de la planta”.

Costos Generador de
Tasa de
Área de actividad presupuestados costos utilizado
aplicación de
de fabricación para el próximo como base de
costos
año asignación
Manejo de
$200.000 nº de piezas $0,25
materiales
Corte $2.160.000 nº de piezas $2,50
Ensamble $2.000.000 hs. de MOD $25,00
El total de costos indirectos de fabricación fue de $ 4.360.000, y se utilizaron

80.000 horas de mano de obra directa.
En marzo se produjeron dos tipos de sillas; la silla de ejecutivo y la silla del

presidente del consejo. A continuación proporcionamos sus cantidades, costos
de materiales directos y otros datos para este año:
Costo de
Unidades Horas de Número de
materiales
producidas MOD piezas
directos
Silla p/
5.000 $600.000 7.500 100.000
ejecutivo
Silla p/
1000 $25.000 500 25.000
presidente
La tasa de MOD es de $20 por hora. Suponga que no existen inventarios

iniciales ni finales.
A fin de poder plasmar las distintas opiniones y concluir sobre una base más
tangible, a usted se le asignó la tarea de analizar los datos de la empresa Deser,
que el Cr. Trelles le ha entregado junto con el material, e identificar cómo se plantea
la problemática de la aplicación del costeo por actividad sobre la determinación
del costo de la silla de ejecutivo y la silla del presidente del consejo.
Reconocida la problemática, usted deberá responder a los siguientes puntos y

así proporcionarle a Trelles el resultado de su tarea.
1 - según los datos planteados, se sugiere calcular el costo total y por unidad de
cada uno de los tipos de sillas para el período en cuestión.
2 - suponga usted que se analizan las actividades hacia arriba de la fabricación

(investigación, desarrollo y diseño) y hacia abajo de la fabricación (mercadotecnia,
distribución y servicio al cliente) y se presupuestan los costos unitarios para el
próximo año:
Actividades hacia arriba Actividades hacia abajo

Silla p/ ejecutivo $60,00 $110,00
Silla p/ presidente $1.400,00 $900,00
¿Cómo cree que afectaría el cálculo del costo total y de cada línea de sillas? (los
costos totales de cada producto son la suma de los costos de cada una de las
áreas funcionales del negocio).

3 - A modo de síntesis, sería conveniente acotar los aspectos positivos y negativos
de aplicar este sistema frente al costeo tradicional y sumarle una síntesis de las
principales diferencias entre ambos.
1. Para obtener el costo total de fabricación de cada tipo de silla debe tener
presente:
Primero, asigne los costos que ha identificado como directos, en este caso los
materiales y la mano de obra.
Luego, debe calcular las tasas de aplicación para las actividades indirectas. En
esta oportunidad ya están dadas en los cuadros, pero usted las puede calcular
realizando el siguiente cociente para cada actividad:
Tasa de aplicación = costos indirectos presupuestados

generador de costos (nivel de actividad presupuestado)
El último paso es la aplicación, es decir multiplicar la tasa de cada actividad por

el “consumo” correspondiente a cada producto de dicha actividad.
COSTO DE FABRICACIÓN DE LA SILLA PARA EJECUTIVO
Costos Directos:
Materiales Directos $600.000
MOD ($20 x 7.500 hs) $150.000 $750.000
Costos Indirectos:
Manejo de Materiales
$0.25 x 100.000 piezas $25.000
Corte
$2.50 x 100.000 $250.000
Ensamble
$25 x 7.500 hs $187.500 $462.500
Costo total $1.212.500
Costo unitario: $1.212.500/5.000 sillas = $242,50

COSTO DE FABRICACIÓN DE LA SILLA PARA PRESIDENTE
Costos Directos:
MOD ($20X500 HS) $10.000 $35.000
Costos Indirectos:
0.25 x 25.000 $6.250
Corte
$2.50 x 25.000 $62.500
Ensamble
$25 x 500 $12.500 $81.250
Costo total $116.250
Costo unitario: $116.250/1.000 sillas = $116,25
2. En este caso tiene que adicionar los costos correspondientes a otras

actividades que han requerido los dos modelos de sillas. Por simplicidad, el
costo correspondiente a cada una de ellas (aplicación) está dado.
Costo de las Costo de las Costo de las

PRODUCTO actividades actividades de actividades Costo total
hacia arriba fabricación hacia abajo
Silla p/
$60 $242.50 $110 $412.50
ejecutivo
Silla p/
$1400 $116,25 $900 $2.416,25
presidente
3- A los efectos de completar este punto, le proporcionamos el costo total y

unitario al que arribaría, trabajando con un sistema de costeo tradicional:
COSTO DE FABRICACIÓN DE LA SILLA PARA EJECUTIVO
Costos Directos:
MOD ($20 x 7.500 hs) $150.000 $750.000
Costos Indirectos:
$54.50 x 7.500 hs $408.750
Costo total $1.158.750

Costo unitario: $1.158.750/5.000 sillas = $231,75

COSTO DE FABRICACIÓN DE LA SILLA PARA PRESIDENTE
Costos Directos:
MOD ($20X500 HS) $10.000 $35.000
Costos Indirectos:
$54.50 x 500 horas $27.250
Costo total $62.250

Costo unitario: 62.250/1.000 sillas = $62,25
RESUMEN DE RESULTADOS:
Costeo
PRODUCTO Costeo ABC Conclusión
Tradicional
Bajo el método
tradicional, a este
producto se le asigna
Silla p/ejecutivo $242,50 $231,75
MENOS costo del
que realmente ha
requerido.
Bajo el método
tradicional a este
Silla p/ producto se le asigna
$116,25 $62,25
presidente MENOS costo del
que realmente ha
requerido.

m1 | actividad 7
Los costos y las decisiones.
Para tratar el tema referido a la pertinencia o no de los costos a la hora de la toma

de decisiones, como así también el de los llamados costos hundidos o pasados
en contraposición a los costos de oportunidad, a modo de anécdota, Miguel
Corte comentó sobre la consulta de una amiga abogada, María Docta, a quien
todavía no ha dado respuesta. Ella tiene que resolver sobre la conveniencia o no
de optar por una de las alternativas que se le han planteado (tal como le pasa a
cualquier empresa cuando tiene que elegir).
Recurrió a él pidiéndole asesoramiento profesional para determinar qué pasaría

si se quedara como empleada o si optase por ejercer su profesión en forma
independiente. Miguel le solicitó más datos y María le comentó que actualmente
trabaja para un importante estudio jurídico de esta ciudad con un sueldo mensual
de $ 18.500. Tiene dos años de egresada, sin embargo comenzó a trabajar
con esta firma de abogados cuando cursaba el 4º año de su carrera. Ella está
considerando la posibilidad de ejercer de manera independiente, lo que le
generaría un ingreso promedio de $ 20.000 mensuales.
Actualmente tiene armada la oficina en su casa, cuyos muebles y PC le costaron

$6.300. Los adquirió cuando se recibió, y estima renovarlos una vez transcurridos
5 años. Mensualmente, recibe en su domicilio una publicación especializada
en temas jurídicos relacionados con empresas por $1.700 al año. Asesora a un
distribuidor de lácteos de la zona, percibiendo mensualmente $ 8.500. El costo de
la matrícula es de $500 por mes.
Usted le comenta a Miguel cómo resolvería este dilema y sus fundamentos.
A los fines de completar el análisis, sería conveniente determinar el efecto sobre

el ingreso anual y los costos no pertinentes si María renuncia a su actual empleo.
A - identifique las alternativas:

Alternativa 1: continuar en relación de dependencia.
Alternativa 2: ejercer la profesión de manera independiente.
B - asocie los datos de ingresos y costos de cada alternativa, para luego aplicar
el concepto de pertinencia.

Diferencia (1-2)
Concepto Alternativa 1 Alternativa 2
Ingresos
$ 240.500 $240.000 $ 500
anuales
Ing. por asesoría $102.000 $102.000 -----
Total ingresos $342.500 $ 342.000 $ 500
menos: gastos
Deprec. Amobl.
$ 1.260 $ 1.260 ------
y PC
Revista $ 1.700 $ 1.700 ------
Matrícula $ 6.000 $ 6.000
Resultado 339.540 $ 333.040 $ 6.500
C - Del análisis de la tabla, surge que:
María pierde de ganar $ 6.500. Los costos que no se ven afectados por la decisión
de trabajar de manera independiente son:
1 - La asignación del valor del amoblamiento,

2 - El costo de la revista especializada.
Asimismo tenemos un ingreso que tampoco se ve afectado por la decisión,

$102.000 en concepto de asesoría a su único cliente.

m1 | actividad 8
“Sumemos esfuerzos, multipliquemos resultados”
Bajo ese lema, Trelles sugirió trabajar los diversos temas aprovechando los
casos que cada miembro del grupo pudiera aportar. Estos casos y ejercicios en
general estarían destinados a cubrir los objetivos de capacitación permanente
que la empresa se ha planteado y a derivar sus conclusiones respectos de la
demanda de la misma.
Caso 1: Fragancia Nilo
R&C es una firma con proyección internacional dedicada a la elaboración de

perfumes. El año pasado instaló una sucursal en esta ciudad. Durante el período
de referencia se produjeron 100.000 unidades de la fragancia que la identifica en
los principales mercados del mundo. Las ventas fueron de 140.000 unidades a $
40 cada una. El costo unitario es el siguiente:
Fragancia Nilo
Concepto Importe
Materiales directos $ 4,00
CIF variable $ 5,00
CIF fijo $ 8,00
Costo total unitario $ 23,00
Los únicos gastos de ventas son comisiones de $ 4,00 por unidad, en tanto que
la publicidad totaliza $ 200.000. Los gastos de administración, todos fijos, suman
$ 100.000.
Se pide:
a) Informe el beneficio determinado por costeo por absorción y el beneficio por
costeo variable.
b) En caso de existir diferencia en el beneficio informado, explique
numéricamente.
Caso 2: Relojes Juveniles
Tiempos SRL fabrica y comercializa varios modelos de relojes. En el día de la

fecha ha recibido un pedido de un cliente de la localidad de La Falda, que se
interesa en comprar un modelo juvenil de relojes de pared. Concretamente, este
señor ha solicitado 200 relojes a $ 30 cada uno.

El precio normal es de $ 50 por unidad. Asimismo, se cuenta con la siguiente
información:
Costos y gastos del reloj de pared juvenil para 1.000 unidades al año.
Importe
Concepto
Materiales Directos $8,00

Mano de Obra Directa $3,00
Costos Indirectos de Fabricación Variables $2,50
Costos Indirectos de Fabricación Fijos $1,00
Gastos de administración y venta variables $2,00
Gastos de administración y venta fijos $1,00
Gastos de Distribución Variables $1,50
Actualmente se producen y venden 600 unidades de este reloj.
Se pide.
1. A través de un cuadro de resultados por costeo variable, demuestre si es

conveniente para Tiempos SRL aceptar o no el pedido solicitado.
2. Identifique: costos e ingresos diferenciales y los costos no pertinentes
asociados a la alternativa de aceptar el pedido especial.
Caso 1.
A. Estado de resultados
costeo variable costeo por absorción

Ventas $5.600.000 Ventas $5.600.000
Costos variables ($2.660.000) Costo de ventas ($3.220.000)
Margen de
$2.940.000 Margen bruto $2.380.000
contribución
Costos fijos:
De producción ($800.000) Publicidad ($200.000)
Gastos
Publicidad ($200.000) ($100.000)
administrativos
Gastos Gastos ventas
($100.000) ($560.000)
administrativos variables
Beneficio $1.840.00 Beneficio $1.520.000

B. Explicación de la diferencia en el beneficio: estos métodos difieren
únicamente en el tratamiento de los costos indirectos de fabricación fijos;
esto significa que cuando exista una diferencia de inventarios, el resultado
por costeo variable no será igual al del costeo por absorción.
Numéricamente lo podemos comprobar:
Diferencia de beneficio $320.000

Explicación = Dif. de inventarios x CFu (140.000 -100.000) x $ 8 = $320.000
Caso 2.
A-
Concepto Situación actual Situación alternativa Diferencia (A-B)

sin con orden especial
orden especial (B)
(A)
Ventas $ 30.000 $36.000 * $ 6.000
Costos Variables** ($10.200) ($13.600) ($3.400)
Margen de
$ 19.800 $22.400 $ 2.600
Contribución
Costos Fijos
($ 2.000) ($2.000) ------------
Totales***
Beneficio $17.800 $20.400 $2.600
*
600 r x $50 = $30.000
200 r x $30 = $ 6.000
Total = $36.000
**
Costo variable total = Costo variable unitario x nivel de actividad.
Costo variable unitario = ($8+$3+$2,50+$2+$1,50)= $17 por reloj.
***
Costo fijo total = costo fijo unitario x nivel actividad (en este caso debemos tomar
la capacidad instalada, porque está dado para el rango de pertinencia).
Costo fijo total = ($1+$1) x 1.000 = $ 2.000 para una capacidad total de 1.000
relojes.

Si Tiempos SRL vende 200 relojes a $30, su beneficio se incrementaría en:
$2.600. Esto significa que es conveniente aceptar el pedido del cliente.
Esto es así porque la orden genera un margen de contribución positivo de $
2.600, es decir, cada silla aporta $13 ($30 - $17) adicionales para cubrir costos
fijos.
B-
Ingresos diferenciales: $ 6.000, son los ingresos futuros que se ven afectados
por la decisión de aceptar la orden especial.
Costos diferenciales. $ 3.400, son los costos futuros que se ven afectados por la
decisión de aceptar la orden especial.
Costos no pertinentes: $ 2.000, son costos que no se verán afectados por la
decisión, es decir, son costos hundidos.
m1 | actividad 9
Clasificación de los costos según su comportamiento.
Para tomar decisiones en el corto plazo, es muy importante poder segregar

los costos según su comportamiento en fijos y variables. Deser, que ha venido
trabajando sobre el tema, tiene su esquema básico conformado. De todos modos,
siguiendo la idea de trabajo que nos hemos propuesto, vamos a aprovechar los
casos que en forma particular está trabajando Juan Marcos y a partir de ello,
realizaremos los cálculos necesarios y sacaremos las conclusiones respecto del
tema.
1. La empresa Piscis, propuesta por Juan Marcos, produce peceras de vidrio.

Basada en su experiencia pasada, dicha empresa ha determinado la siguiente
fórmula que representa el costo total de producción:
Costo total de producción = 100.000 + 25 x
Donde x representa el número de peceras producidas. Durante el año, Piscis

produjo 10.000 peceras.
I. Realice los siguientes cálculos trabajando con dos decimales:

A - ¿cuánto es el monto del costo total incurrido?
B - ¿cuánto es el monto del costo fijo total incurrido?
C - ¿cuánto es el monto del costo variable total incurrido?
D - ¿cuánto es el monto del costo fijo unitario incurrido?
E - ¿cuánto es el monto del costo variable unitario incurrido?
F - ¿cuánto es el monto del costo total unitario incurrido?

G - calcule nuevamente todos los ítems, pero trabajando ahora con 5.000 y
15.000 peceras respectivamente.
II. Realice una comparación de los cálculos obtenidos y redacte una conclusión
al respecto.
2. Se adicionó a los casos de estudio Benson SA, una fábrica de juguetes.
Entre los juguetes producidos hay 3 tipos de camionetas a batería: 4x4, camión
volcador y cabriolé con trailer. Benson espera una producción para el próximo
año de 12.000 camiones volcadores, con los siguientes costos de producción
esperados:
Materia prima directa $60.000
Mano de obra directa $40.000
Costos indirectos de fabricación:

Materiales indirectos $3.000
Depreciación (línea recta) $13.200
Mano de obra indirecta $6.000
Energía $4.000
Supervisión $28.000
Considere que cada uno de los ítems de costos es estrictamente fijos o variable.
Con estos datos:

A. Confeccione la formula costo-volumen que represente el costo total de
producción.
B. Suponga que se producen 10.500 camiones volcadores. Utilizando la fórmula
desarrollada en el punto 1, calcule el costo total de producción.
C. Represente gráficamente los apartados anteriores.
3. El Cr. Trelles, aportó la idea de aprovechar el momento para introducir la

presentación del cuadro de resultados por costeo variable y poder así determinar
la contribución marginal, que tanto se utiliza en la toma de decisiones gerenciales
de corto plazo:
A - Para ello, propuso trabajar sobre los siguientes datos de la empresa RADIUS
COMPANY y presentar el cuadro de resultados por sus dos modalidades
(absorción y variable).
B - Solicitó además que se resaltara y explicara la diferencia fundamental entre
uno y otro.
RADIUS COMPANY
DATOS
Precio de venta $17

Costo variable por unidad:

Materiales directos $3,50
Mano de obra directa producción $1,60
Costos generales variables prod. $0,90
Total de costos variables en la
$6,00
producción
Costos de comercialización
$2,40
variables
TOTAL COSTOS VARIABLES /
$8,40
UNIDAD
Costos fijos
Generales de producción $2.200.000
De comercialización $5.500.000
TOTAL COSTOS FIJOS $7.700.000
IIPT 0
VARIACIONES 0
Clasificación de los costos según su comportamiento

1 - Piscis. Para responder, tenemos que basarnos en:
Costo total de producción = 100.000 + 25 x
Reemplazamos X por el nivel de actividad correspondiente, en este caso 10.000

peceras, podemos obtener:
A - Costo total de producción = 100.000 + 25 x 10.0000 = $350.000.
B - El monto del costo fijo total se obtiene de la fórmula costo-volumen, en este

caso para el período bajo análisis fue de $100.000.

C - Al igual que antes, podemos calcular el costo variable total:
CVT= $25 por pecera x 10.000 peceras = $ 25.000.
D - Para calcular los costos unitarios, debemos realizar el cociente entre el costo
total y el nivel de actividad para el que se está trabajando; es decir:
Costo fijo por unidad = $100.000 / 10.000 peceras = $10 por pecera.
E - Con el mismo procedimiento del punto D), podemos obtener el costo

variable por unidad; sin embargo, por el supuesto de linealidad de los costos
conjuntamente con la escala pertinente, se sabe que el costo variable por
unidad permanece constante, razón por la cual no es necesario calcularlo ya
que conocemos su valor: $25 por pecera. Corrobore usted mismo realizando el
cociente entre el costo variable total y 10.000 peceras.
F - El costo total por unidad puede ser calculado realizando el siguiente cociente:
Costo total/nivel de actividad = $350.000 / 10.000 peceras = $35 por pecera.
O bien, sumando:
Costo fijo unitario más costo variable unitario = $10 + $25 = $35 por pecera.
G - Si ahora operamos reemplazando al nivel de actividad por 5.000 y 15.000

peceras respectivamente obtenemos los siguientes resultados:
Costos totales/unitarios 5.000 peceras 15.000 peceras

a- Costo total $225.000 $475.000
b- Costo fijo total $100.000 $100.000
c- Costo variable total $125.000 $375.000
d- Costo fijo unitario $20 $6,67
e- Costo variable unitario $25 $25
f- Costo total unitario $45 $31,67
Como conclusión, corroboramos a través de los números que:
El costo fijo total es constante.

El costo variable cambia en forma directamente proporcional al cambio en el
nivel de actividad.
El costo variable por unidad es constante.
El costo fijo por unidad cambia: mientras más unidades tengamos para “repartirlo”
su valor se hará más pequeño.

Todas estas conclusiones son la base para preparar la información de costos
para la toma de decisiones, en la confección de presupuestos, y para realizar el
proceso de evaluación del desempeño (control).
2 - Benson SA
Basándonos en el ejercicio anterior, ahora podemos reafirmar los conceptos
analizados. Entonces:
A. Primero: clasificar los costos en fijos y variables:
Costos totales Fijos Variables

Materia prima directa $ 60.000
Mano de obra directa $ 40.000
Materiales indirectos $ 3.000
Depreciación $ 13.200
Mano de obra indirecta $ 6.000
Supervisión $ 28.000
Total $ 41.200 $ 113.000
Segundo: calcular el costo variable unitario (en este caso camión volcador):
Costo variable por unidad: $113.000/ 12.000 camiones = $9,42 por camión.
Por último: con estos elementos preparamos la ecuación del costo total de
producción de camiones volcadores:
Costo total = $ 41.200 + $ 9,42 x nivel de actividad (cantidad de camiones).
B - Costo total = $41.200 + $9.42 x 10.500 camiones = $140.110
Usted podría haber clasificado el costo de energía como fijo, ya que este
ejercicio establece el supuesto de que los items de costos son estrictamente
fijos o variables. El único renglón de costos que puede confundir es la energía,
ya que normalmente este tipo de partida tiene un comportamiento mixto. En este
caso, los resultados serían:
Costo total = 45.200 + (9,08 x 10.500) = $ 140.540.
C - Valiéndonos del comportamiento de los costos podemos confeccionar el

siguiente gráfico:
TAREA A CARGO DEL ALUMNO

3 – A) Presentación de los cuadros de resultados por ambos métodos:
Costeo variable En miles de pesos

Ventas 17.000
Cs. variables
I inicial
Cs. variables producción 0
Costos de bienes 6.600 (6 x 1.100.000)
disponibles para la venta
I Final (variable) 6.600
Costo var. produc.de (600) (6 x 100.000)
productos vendidos
Costos var. 6.000
comercialización
Ajustes variaciones 2.400
Total Cs.Variables 0 (8.400)
Margen de contribución 8.400 8.600
Costos fijos
De producción
De comercialización
Total Costos Fijos 2.200 (7.700)
Resultado Operativo 5.500 900
===
Costeo por absorción En miles de pesos

Ventas
Cs. productos vendidos
17.000
I inicial
Cs. variable producción
0
Costos fijos de
6.600 (6 x 1.100.000)
producción
2.200
Costos de bienes
8.800
disponibles para la
venta
800 (600 + 200)
I Final
0
Ajustes Variaciones
(8.000)
Costo productos
9.000
vendidos
Margen bruto
2.400
Cs. comercialización
5.500
Variables
0 (7.900)
Fijos
1.100
Ajustes Variaciones
5.500 ====
Resultado Operativo

B) La diferencia de resultados entre ambos métodos es de $ 200 y se explica
por:
(Unidades Vendidas – Unidades Producidas x cuota unitaria fija producción.
(1.000.000 - 1.100.000) x 2 = $200.000
Unidades Vendidas > Unidades Resultado Costeo Variable > Resultado

Producidas Absorbente
Unidades Vendidas < Unidades Resultado Costeo Variable < Resultado
Unidades Vendidas = Unidades Resultado Costeo Variable = Resultado
Deducción de costos fijos de producción en el cuadro de resultados:

Unidades producidas: 1.100.000
Unidades CS FIJOS PROD. CS FIJOS PROD. Diferencia de

vendidas Costeo Variable Costeo Absorción Resultados
900.000 2.200.000 1.800.000 400.000
1.000.000 2.200.000 2.000.000 200.000
1.100.000 2.200.000 2.200.000 0

m1 | actividad 10

Bajo ese lema, Trelles sugirió trabajar los diversos temas aprovechando los casos
que cada miembro del grupo pudiera aportar. Estos casos y ejercicios en general
estarían destinados a cubrir los objetivos de capacitación permanente que la
empresa se ha planteado y a derivar sus conclusiones respectos de la demanda
de la misma.
Caso Alas:
La empresa Alas S.A. posee la información que se detalla para el mes de octubre:
Ventas: $ 200.000
Comisiones: 10 %
Gastos de Publicidad: $ 5.000 + 2% s/Ventas
Gastos Varios de Ventas: $ 1.000 + 1% s/Ventas
Sueldos de administración: $ 7.000
Papelería: 0,5% s/Ventas
Gastos de Transporte: $ 4.000
Gastos Varios de Administración: $ 1.750
Se pide:
1- Identifique el nivel de actividad.

2- Prepare un presupuesto flexible de costos para los gastos de administración
y ventas.
3- Suponga que las ventas esperadas para noviembre y diciembre del mismo
año son de $220.000 y $350.000, respectivamente. Determine la composición de
la estructura de costos para ambos niveles de actividad.
Caso Alas.
1- El nivel de actividad está expresado en monto de ventas.
2-
Cuentas Costos Fijos Costos Variables Costo Total
Comisiones 0,10 x $ 200.000 $ 20.000
Publicidad $5.000 0,02 x $ 200.000 $ 9.000

Gastos vs de ventas $1.000 0,01 x $ 200.000 $ 3.000
Sueldos de
$7.000 $ 7.000
administración
Papelería 0,005 x $ 200.000 $ 1.000
Transporte $5.000 $ 5.000
Gastos vs administración $1.750 $ 1.750
Presupuesto Flexible $11.750 0,135 x $200.000 $ 38.750
3-
Presupuesto flexible para noviembre = $11.750 + (13,50% x $220.000) = $ 41.450
Presupuesto flexible para diciembre = $11.750 + (13,50% x $350.000) = $ 59.000
m1 glosario
El Glosario de este módulo se encuentra en el Glosario general

m2
m2 microobjetivos

• Definir los distintos enfoques en la fijación de precios de productos para
poder llevar a cabo ese proceso dentro de una organización.
• Comprender la fijación de precios según las variables que le afectan a
efectos de hacer frente a las condiciones de los mercados.
• Identificar la fijación de precios de productos nuevos para realizar la oferta
de los mismos.
• Distinguir entre aceptación o rechazo de un pedido especial con el fin de
organizar los inventarios.
• Establecer una regla general para distinguir entre los costos pertinentes y no
pertinentes en el proceso de toma de decisiones.
• Explicar porque una línea de productos debes ser eliminada o no con el
objetivo de tomar una decisión eficaz.
• Determinar si se debe hacer o comprar un producto o sub producto a efectos
de tomar una decisión adecuada.
• Elaborar los cálculos necesarios en un caso de producción y venta de mezcla
de productos para poder determinar el punto de escisión o no.
m2 contenidos
Estimado Alumno bienvenido al segundo módulo de Sistemas de Información

Contable II. Para comenzar lo invitamos a ver el siguiente video presentación

UNIDAD 5. DECISIONES SOBRE FIJACIÓN DE PRECIOS.
Introducción.
La fijación del precio de venta de los productos es uno de los problemas más
complejos a los que se enfrenta la gerencia comercial, generalmente se piensa
que es todo una cuestión de mercados y de oferta y demanda, lo cual es cierto
pero también se deben tener en cuenta los costos. El problema es que si se
utiliza el enfoque tradicional del costo total muchas veces se pueden estar per-
diendo oportunidades de negocios. Precisamente, en el corto plazo a veces es
preferible aplicar el enfoque del margen de contribución para tomar una decisión
inmediata y asumir que algunos costos son del período y requieren otro trata-
miento.
En el corto plazo puede ocurrir que debamos enfrentar un pedido especial de

un distribuidor, que no es cliente de la empresa y que opera en otro mercado,
de un determinado producto pero a un precio inferior al de nuestra lista. A priori
rechazaríamos la propuesta, pero ¿qué sucede si estamos con capacidad ociosa
de producción, es decir no cubrimos todos los costos fijos, y el precio ofrecido
tiene una contribución marginal positiva? Probablemente aceptemos, ya que
ese margen positivo cubre parte de los costos fijos y que de otra manera no lo
haríamos. Al tomar la decisión de aceptar tendremos en cuenta otros aspectos
también, desde el área comercial, pero sin dudas que este cálculo del margen
es importante y pertinente. No debemos olvidar aspectos de la competencia y la
elasticidad de la demanda.
No se debe perder de vista que en el largo plazo el precio de venta debe cubrir
todos los costos y que permita un razonable beneficio a la empresa. Todos los
costos son pertinentes.
La fijación del precio del producto.
El procedimiento para la fijación de precios competitivos para los productos en

los distintos mercados puede constituir un reto: los precios que funcionan en un
mercado pueden resultar plenamente contrarios a la competencia en otro. No
existe una única fórmula para determinar el precio de servicios y/o productos, no
obstante, pueden tenerse en cuenta varias consideraciones estratégicas y técni-
cas que permitirán elegir una estructura de precios apropiada para un mercado
objetivo. En los aspectos técnicos se debe comenzar por determinar el costo y
después agregarle el beneficio.
El enfoque del costo total.
Bajo esta consigna el costo base es el costo de producción y los costos de

administración y venta se suman luego en función de un margen (markup) deter-
minado para llegar al precio de venta que cubra también el beneficio pretendido.
Para explicarlo acudiremos a un ejemplo simple. Sean los datos de una empresa
que ha rediseñado su producto principal:

Datos de la empresa XX para 1.000 unidades Pesos
Materias primas 5,00

Mano de obra directa 2,00
Gastos indirectos de fabricación 1.100,00
Gastos de administración y ventas variables 1,00
Gastos de administración y ventas 1.000,00
Supongamos que la gerencia comercial agrega un margen del 50%. Según este
enfoque tendremos:
Precio de venta según costo total Pesos

Gastos indirectos de fabricación 1,10
Costo de producción 8,10
Markup (50% s/costo producción) 4,05
12,15
====
Está claro que parte de sus costos está incorporada en el margen establecido en
base a la experiencia. Si se vende toda la producción tendremos:
Venta de 1.000 unidades Pesos
Ventas (1.000 * 12,50) 12.500

- Costo de ventas (1.000 * 8,10) (8.100)
Resultado Bruto 4.400
- Gastos de administración y ventas variables (1.000)
- Gastos de administración y ventas (1.000)
Resultado neto 2.400
====
El enfoque del margen de contribución.
Este criterio difiere del anterior ya que trabaja sobre la base del comportamiento
de los costos y no sobre la función, considerando como pertinente al costo varia-
ble en relación al producto. Y los costos fijos se cargan sobre la base de un
margen determinado en función de la experiencia. Supongamos que ese margen
es del 75%, distinto al anterior. Así será:
Precio de venta según margen de contribución Pesos

Gastos de administración y ventas variables 1,00
Margen de contribución 8,00
Markup (75% sobre 8,00) 6,00
Precio de venta 14,00
====

Luego el correspondiente estado de resultados será:
Ventas (1.000 * 14,00) 14.000

- Costo variable (1.000 * 8,00) (8.000)
Contribución marginal 6.000
- Costos fijos (2.100)
====
Comparando los dos estados de resultados, vemos que la diferencia radica en

el tratamiento de los costos y en la base de cálculo del margen. Los costos son
los mismos lo que cambia es el margen y ya veremos otras aplicaciones de
este concepto. Lo que sí es claro que ante un cambio del 50% más de margen
(pasó a 75%) aumentó el beneficio en un 62,50% Determinación del margen (o
Markup).
Al ser el margen el elemento más importante en la fijación del precio y que

representa el valor que hay que agregar al costo base, según sea el enfoque,
que debe cubrir el resto de los costos y satisfacer un beneficio satisfactorio para
la empresa, es que su cálculo es tan importante y no debe ser aleatorio como lo
supusimos anteriormente.
La fórmula a utilizar dependerá del enfoque que utilicemos y del rendimiento

sobre la inversión (o RSI), donde la inversión se encuentra en los activos de la
empresa. En el caso del costo total:
Markup = Rendimiento s/activos empleados + Gastos administrativos y venta

Volumen en unidades * costo unitario de producción
Y para el caso del margen de contribución será:
Markup = Rendimientos s/activos empleados + Costos fijos

Volumen en unidades * Costo variable unitario
Para aplicar las fórmulas, agreguemos a los datos anteriores que la empresa
XX invierte $ 20.000 para producir esos artículos. Ese capital se utiliza en la
adquisición de los bienes de uso y el capital de trabajo necesarios para la pro-
ducción de 5.500 unidades en un período determinado y pretende un RSI del
25% En ese período los gastos administrativos se estiman serán de $ 4.200. En
ese caso tendemos para el caso del costo total:
Markup = (20.000 * 25%) + 4.200 = 0,2165 o 21,65 %

5.500 * 8,10
Luego:
Costo unitario de producción 8,10
Markup 21,65 % 1,67
===

Entonces:
Ventas (5.500 * 9,77) 53.735

- Costo de ventas (5.500 * 8,10) (44.550)
Resultado Bruto 9.185
- Gastos de administración y ventas (4.200)
====
Finalmente:
RSI = BN / Inversión = 4.985 / 20.000 = 02493 o 25%
De la misma forma se puede determinar el markup desde el punto de vista del

margen de contribución, tarea que queda a cargo del lector. En caso de dudas
deben consultar con su tutor.
La determinación del precio según lo indicado anteriormente es un primer paso,

es técnico y puede llegar a ser muy estricto. En la práctica el Gerente de Mar-
keting de una empresa acudirá a estos cálculos para tener una base de partida,
obviamente después realizará un análisis del mercado, la posición competitiva,
la estrategia de promoción, la etapa del ciclo de vida por la que pasa un pro-
ducto, la capacidad para lograr diferenciación. El dato del precio en base al
costo es un límite inferior y al que se puede pasar bajándolo aún en situaciones
de competencia muy grande o de supervivencia en un mercado determinado.
UNIDAD 6: DECISIONES SOBRE MEZCLA DE PRODUCTOS. CASOS ESPECIA-

LES.
Introducción.
Hasta ahora hemos supuesto que en las distintas situaciones las empresas ya
estaban desarrollando esos productos y debían tomar alguna decisión respecto
al precio según vimos. Pero naturalmente hay otras situaciones que se desa-
rrollarán en esta unidad sin dejar de mencionar que muchas otras alternativas
se verán en cursos superiores. Incluso nuevas ideas que van surgiendo en el
mundo y que se van imponiendo en todas partes.
Uno de esos últimos enfoques es el denominado costo meta, utilizado especial-

mente en Japón que están cambiando las prácticas en esta materia.
El principio diferencial y las decisiones a corto plazo.
Varias veces hemos señalado que los costos pertinentes en la toma de decisio-
nes son aquellos que generan diferencias entre las distintas alternativas y que
se aplica como complemento del modelo costo-volumen-beneficio ya tratado.
Como siempre veamos un caso para comprenderlo, sea una empresa que pre-
senta los siguientes datos:

Empresa XX, datos mensuales
Producción y ventas 750 unidades

Capacidad máxima 1.100 unidades
Precio de venta $ 25,00
Materia prima $ 5,00
Gastos comerciales y de administración $ 3.200,00
La gerencia comercial de la empresa estima que hay mercado para unas 120
unidades más siempre y cuando se pueda disminuir el precio a $ 23,00. ¿Será
conveniente esa situación?
Empresa XX Precio $ 25 Precio $23 Diferencia

Ventas 18.750 20.010 1.260
Menos: Costos variables (12.000) (13.920) (1.920)
Margen de contribución 6.750 6.090 (660)
Menos: Costos fijos (3.200) (3.200) -----
Beneficio 3.550 2.890 (660)
Este ejemplo simple sirve para confirmar que los únicos costos pertinentes (rele-
vantes) son los variables y que los fijos no necesitaban formar parte del cuadro
porque son indiferentes en este análisis.
Problemas con la identificación de los costos.
El flujo de efectivo. Uno de los problemas en la identificación de los costos es la

estimación del beneficio y los costos y dentro de ellos el principal inconveniente
radica en el valor tiempo del dinero, es decir cuando se generarán los flujos de
caja o efectivo. Esto es aún mayor en el largo plazo, tema que se desarrolla en
próximas unidades.
El dinero es utilizado como medio de cambio: para pagar deudas, dividendos, o

comprar distintos bienes que al ser no monetarios no se pueden transformar en
dinero nuevamente, al menos en el corto plazo ya que demanda bastante tiempo
para lograr un valor adecuado y probablemente se incurra en otros costos.
El dinero también sirve como unidad de medida, ya que si se pretende medir

algunos costos en unidades producidas o vendidas y otros en horas maquinas o
cantidades de ellas, evidentemente no se llegaría una medida común. Por ello se
traduce todo en dinero y después se puede comparar y poder tomar decisiones.
Los costos implícitos. Ya se trató este tema anteriormente y se refiere a los costos
que son elementos no vinculados al flujo de efectivo, es decir son no erogables.
Uno de ellos es el costo del capital propio del dueño (la inversión que realiza) y
también el trabajo que realiza y por el cual no recibe compensación. Este tipo de
costo se calcula en función de sacrificio que se debe realizar ante otra oportuni-
dad (o alternativa).
Podríamos suponer que en el ejemplo anterior para aumentar la producción

en120 unidades se debe utilizar un espacio ocioso y que se podría alquilar en
$250. Lógicamente se debe sumar este nuevo costo implícito. En este caso
incrementa la diferencia negativa de $660 pasa a $910, pero podría ocurrir que

de una diferencia positiva (a favor) pase a ser negativa por incidencia de estos
costos. El problema es que estos costos no están registrados en la contabilidad
por lo cual es más difícil incluirlos en los cuadros de costos, por ello se debe
tener sumo cuidado en su manejo.
La depreciación económica. La depreciación contable es ya un problema por

lo complejo del cálculo en algunos bienes y de que se trata de información del
pasado. Cuando se utiliza el enfoque diferencial se aplica el concepto de depre-
ciación económica que es el cambio (no pérdida) de valor económico de los
bienes por su uso. El ejemplo típico es el de los automotores dónde los valores
de consumo, de mantenimiento, de reparaciones, repuestos, etc., son similares
pero los valores de reventa son distintos porque uno tiene mayor demanda como
usado y por lo tanto aumenta su precio.
La incertidumbre. El tratamiento de este tema se realizará en cursos superiores

debido a lo complejo del mismo, pero obviamente es un elemento a considerar
ya que se suelen dejar de lado alguno por la incertidumbre que enfrentan.
CASOS ESPECIALES EN LA TOMA DE DECISIONES.
Siempre que se esté ante situaciones de decisiones de fijación de precios o

casos especiales de producir o comprar, dejar de producir un producto, incorpo-
rar equipamiento o no, mezcla de productos, etc., se debe utilizar el enfoque de
la contribución marginal o costeo directo o variable. Pero si la decisión se refiere
a precios de productos de fabricación normal o corrientes tal vez no importaría
qué método de acumulación de costo se utiliza.
El precio de productos nuevos: el costo meta.
Utilizado básicamente en la industria de bienes de consumo durable, donde la

gerencia comercial de una determinada empresa opta por este método y enton-
ces parte de un precio de mercado ya establecido para su nuevo producto que
desea incorporar a la venta. Las partes se diseñarán y se determinará el costo
pieza por pieza y compararlo con el costo meta. Si no se adecua se rediseñarán
y se calculará nuevamente el costo y así sucesivamente. Cuando se encuentre el
costo meta entonces se comenzará con la producción.
Veamos un ejemplo para comprender mejor el procedimiento: una empresa que
desea producir para vender un electrodoméstico manual, una plancha, que tiene
un precio de mercado de $ 430. Para producir 20.000 unidades por año se estima
necesaria una inversión de $ 1.650.000 y se desea lograr un rendimiento sobre la
inversión (RSI) del 12%. Los costos de administración y ventas se calculan en $
320.000 anuales. El costo meta será:
Estado de resultados proyectado Pesos

Ventas 20.000 * 430 8.600.000
Menos:
Margen requerido
Gastos administrativos y ventas 320.000
RSI 12% s/1.650.000 198.000 (518.000)
Margen total 8.082.000
=======
Costo meta: 8.082.000/20.000 404,10
=====
Luego el costo meta para esta empresa es $ 404,10 por unidad, debiendo ajustar

el resto de los costos para llegar a ese nivel precio que ya consideró los gastos y
beneficios requeridos. Es una alternativa que recién está tomando empuje pero
como toda novedad deberá ser probada su eficacia en el tiempo.
Aceptación o rechazo de un pedido especial.
En ocasiones puede ocurrir que nos soliciten un pedido especial desde otra
zona, en la que no tenemos presencia ni con fuerza de venta propia ni de dis-
tribuidores, por un artículo determinado a un precio inferior (caso contrario no
haría falta considerarlo). Un rechazo puede hacernos perder la oportunidad de
aumentar las ventas y por ende los beneficios. También puede ocurrir que la
empresa tiene capacidad instalada ociosa y para enfrentarlo se puede aprove-
char este pedido especial, que de otra manera no lo tendríamos.
Veamos un caso de aplicación con una empresa determinada que presenta los
siguientes datos:
Elementos $
Materia prima 5,50
Gastos de fabricación variables unitarios 8,10
Gastos de fabricación fijos unitarios 2,10
Gastos de administración y ventas variables unitarios 1,80
Gastos de fabricación y ventas 1.340,00
Producción 4.000 unidades
Ventas 3.200 unidades
Desde otro merado nos hacen un pedido especial por 500 unidades a $ 28,75
que no afectará el mercado actual ni requiere incorporación de equipamiento
especial ni extra. ¿Se acepta o no?
Calcularemos los costos por los métodos para comprender las diferencias de
métodos y los errores que podemos cometer:
Costeo total $ Costeo variable $

Materia prima 5,50 Materia prima 5,50
Mano de obra directa 13,20 Mano de obra directa 13,20
Gastos de fabricación 8,10 Gastos de fabricación varia- 8,10
variables 2,10 bles 1,80
Gastos de fabricación fijos 28,90 Gastos de administración y 28,60
Costo de producción ventas
Margen de contribución
Si decidiéramos según el enfoque tradicional rechazaríamos el pedido, si nos

guiamos por el método variable aceptamos la propuesta y al menos tenemos
$ 0,15 para hacer frente a los costos fijos que de otra forma no los tendríamos.
Obviamente esto es un pedido especial, tal vez por única vez y tenemos capa-
cidad ociosa. Este método proporciona información precisa para poder tomar
decisiones correctas.
Por supuesto que se deberán considerar las consecuencias a largo plazo de una
decisión de este tipo en la rentabilidad de la empresa.
Eliminación o inclusión en una línea de productos.

Un gerente comercial puede tener que decidir sobre suspender la fabricación de
un artículo en una línea de producción, o cuándo puede comenzar la producción
de un nuevo artículo en una línea de productos. Estas pueden llegar a conver-
tirse en decisiones a largo plazo pero en este caso nos limitaremos a corto plazo
puesto que el otro caso los analizaremos en próximas unidades. Para poder
decidir utilizaremos el análisis diferencial analizado anteriormente. Supongamos
los siguientes datos de una empresa que aplica el mismo nivel de capacidad
común para los tres artículos que son independientes entre sí:
Art. A Art. B Art. C
Ventas en unidades 650 920 430

Precio de venta unitario $ 32 $ 26 $ 43
Gastos de fabricación variables unita- $ 24 $ 20 $ 38
rios
Costos fijos de $ 12.642 que se asig-
nan a razón del 20% en cada artículo
según los ingresos
Veamos entonces como queda el estado de resultados de la línea:
A B C Totales
Ventas 20.800 23.920 18.490 63.210

Menos costos variables (15.600) (18.400) (16.340) (50.340)
Contribución marginal 5.200 5.520 2.150 12.870
Menos costos fijos (4.160) (4.784) (3.698) (12.642)
Beneficio o pérdida 1.040 736 (1.548) 228
Como el producto C arroja una pérdida el gerente puede tomar la decisión de

dejar de producirlo. Ahí es cuando el gerente de comercialización tiene que efec-
tuar el análisis diferencial para determinar qué costos son pertinentes y cuáles
podrían evitarse si se deja de producir C.
Situación actual Eliminando C Diferencia
Ventas 63.210 44.720 (18.490)

Menos costos variables (50.340) (34.000) (16.340)
Contribución marginal 12.870 10.720 (2.150)
Menos costos fijos (12.642) (12.642) -----
Beneficio o pérdida 228 (1.922) (2.150)
==== ==== ====
Evidentemente se iba a cometer un error si se elimina C, porque es una equivo-

cación pensar que los costos fijos se ahorran. Sí se puede intentar analizar si se
puede lograr un mejor uso de la capacidad instalada ya que C tiene un margen
de contribución más pequeño.

“Si el ingreso diferencial generado por la venta de un producto es
mayor que el costo diferencial requerido para proporcionar esa
venta, se deduce que ese producto genera beneficios adicionales
y por ello se debe seguir produciendo y vendiendo el mismo”
Hacer o comprar.
A veces se debe decidir entre producir internamente una pieza (o una parte) o
comprarlo a un proveedor que probablemente tenga una escala de producción
mayor y puede soportar mejor los costos fijos. Para comprenderlo supondremos
el caso de una empresa que produce una pieza, un engranaje específico, que
forma parte de un artículo mayor presentando los siguientes datos proporciona-
dos por el sistema contable:
Unitario Para 5.000 unid
Materias primas 4,50 22.500

Mano de obra directa 7,50 37.500
Gastos indirectos de fabricación fijos 6,00 30.000
Totales 18,00 90.000
=== ====
Esta empresa ha encontrado un proveedor que le ofrece las 5.000 unidades

de esa pieza por el término de un año como mínimo a $ 15 cada una. ¿Debe la
gerencia decidir dejar de hacerla y comprarla al proveedor? Para poder respon-
der acudiremos al análisis diferencial nuevamente y detectando los costos que
son no evitables y eliminando aquellos que no se modifican ante una decisión
de comprar. En el cuadro, los costos que no se pueden evitar son los gastos
de fabricación fijos que generalmente son costos hundidos (depreciaciones),
gastos de iluminación, etc., que están incorporados en la producción y no cam-
bian si se deja de fabricar. Los variables sí son diferenciales porque se evitan si
se decide comprar la pieza.
$ Hacer Comprar Hacer Comprar
Materias primas 4,50 4,50 --- 22.500 ---

Mano de obra directa 7,50 7,50 --- 37.500 ---
Gastos indirec. defa- 6,00 ---- --- ----- ---
bric. Fijos ---- 15,00 ---- 75.000
Precio compra al pro- 18,00 12,00 15,00 60.000 75.000
veedor
Costo Total 3 15.000
Diferencia por las 5.000

unid.

“Si el costo evitable es menor que el precio de compra se deberá
seguir produciendo y no comprar”
Es cierto que se podría avanzar en el análisis e introducir el costo de oportunidad

en el sentido que al decidir comprar quedaría una parte de la planta ociosa y al
no tener una utilización alternativa su costo de oportunidad sería cero, que lo
convierte en un argumento fuerte a la hora de decidir comprar. Pero si se exis-
tiere la posibilidad de utilizar esa parte de la planta, e n ese caso sí tendría un
costo que deberá ser evaluado.
Mezcla de producción y venta.
Este es el caso de lo que se denomina mix de comercialización donde existen

varios productos que se venden en conjunto y en ocasiones se debe reducir
el precio de alguno que tiene una contribución marginal más amplia pero de
gran demanda para subsidiar a otro de contribución menor y no tanta venta
pero incluido en el mix a efectos de imponerlo. En estos casos se trabaja con
el concepto de contribución marginal promedio ponderada aplicada al punto
de igualdad. Sea por ejemplo una empresa que produce dos artículos con los
siguientes datos:
PV unitario CV unitario Participación
Artículo A 40,00 31,00 38%

Artículo B 32,00 19,00 62%
Costo fijos $ 1.000
Aplicamos la fórmula del punto de igualdad para determinar la cantidad de

unidades que se deben vender para estar en equilibrio y después efectuar el
análisis correspondiente. En el denominador se debe calcular la contribución
marginal promedio ponderada (sería un error realizar un promedio simple, salvo
que tengan la misma participación cada producto).
PI (n) = CF / (PVu (A) – Cvu (A))*%partic. (A) + (PVu (B) – Cvu (B))*%partic. (B)
PI (n) = 1.000 / (40,00 – 31,00) * 0,38 + (32,00 – 19,00) * 0,62 = 87
Es decir 87 unidades del mix, luego al artículo A le corresponde 33 unidades

(38% de 87) y al artículo B, 54 unidades. Si se plantea el estado de resultados
quedará
Artículo A Artículo B Totales

Ventas 33*40,00 1.320 54*32,00 1.728 3.048
Artículo B 33*31,00 (1.023) 54*19,00 (1.026) (2.049)
297 702 999
Costo fijos (1.000)
Beneficio ------
Más allá del efecto redondeo ejemplo sirve para comprender el tema. Resta-
ría hacer supuestos donde cambia la participación de los artículos o cambia el
precio de venta unitario o costo variable unitario, etc. También se puede calcular
cuántas unidades de cada producto se deben vender para obtener una determi-
nada utilidad.
Costos conjuntos. Vender o procesar adicionalmente.
Cuando en un determinado proceso productivo, dos o más productos se ela-

boran a partir de la utilización de uno o más insumos comunes se denominan
productos conjuntos. Ejemplos de estos tipos encontramos en la industria de la
destilación del petróleo donde los sub productos derivados como las distintas
naftas, kerosene, gas oil, fuelloil, etc., o la producción de ciertos cosméticos.
Estos procesos tienen una fabricación común hasta un punto, denominado de

escisión, y a partir del cual se separan y tienen procesos diferentes. La materia
prima y la mano de obra directa se incorporan al proceso de elaboración hasta
el punto de escisión y que al separarse pueden ocurrir diversas situaciones.
Algún producto puede venderse directamente sin agregar otros costos, otro artí-
culo puede derivarse a otro proceso adicional donde se le incorporan distintos
costos. Los costos incurridos hasta el punto de escisión son los costos conjun-
tos y los agregados después del punto se denominan adicionales.
La contabilidad tradicional tiene registrados todos los costos, de tal manera que
hay que asignarlos de alguna forma, se suele utilizar el peso relativo que tiene
las ventas de cada producto.
Como regla general siempre será conveniente continuar con un proceso de pro-
ductos conjuntos después del punto de escisión, en la medida que los ingresos
por la venta de un producto exceda el incremento del costo adicional aplicado
al mismo.
Para comprender este tema acudiremos a un ejemplo. Sea el caso de una
empresa que elabora tres productos derivados de una misma materia prima:
Datos del problema Artículo X Artículo Y Artículo Z
Valor de venta en el punto de escisión

Valor de venta después del proceso 12.000 15.000 6.000
adicional 16.000 24.000 9.000
Costos conjuntos 8.000 10.000 4.000
Costos adicionales 5.000 6.000 1.000
Análisis sobre vender o procesar

Valor de venta después de procesar
9.000
Valor de venta en el punto de esci- 16.000 24.000
(6.000)
sión (12.000) (15.000)
3.000
Incremento de los ingresos por lo 4.000 9.000
(1.000)
adicional (5.000) (6.000)
2.000
Costos de proceso adicional (1.000) 3.000
Beneficio (o pérdida)
De acuerdo a este cuadro los productos Y y Z pueden ser procesados después

del punto de escisión porque producen beneficios y el producto X tienen que ser
vendido en el punto de escisión porque si se sigue elaborando más allá de ese
punto produce pérdida.
El análisis marginal y la toma de decisiones.
Una decisión es la elección de una, entre varias alternativas, sobre determinadas

situaciones, que en el caso de esta materia, se refieren a precios, costos, pro-
ducción, inventarios, etc., es decir de aspecto económico o con consecuencias
económicas respecto a una organización y que presenta distintos elementos.
Definición del problema. Un problema en sentido amplio es todo aquello que

deba ser resuelto y en este caso específicamente se refiere como se dijo a diver-
sas situaciones económicas que deben ser resueltas y donde el gerente general
o el administrador de una organización debe darse cuenta de la necesidad de
resolverlo. Para ello debe desarrollar distintos cursos de acción, donde unos
pueden ser más efectivos que otros.
Regla de decisión. Viene a ser la medida de la eficacia de la alternativa selec-

cionada y que tiene que ver con una meta, por ejemplo: maximización de los
beneficios, o de las ventas, o de la producción, etc. El gerente de administración
debe ser uno y posiblemente deba abandonar los otros.
Generación de alternativas. Es decir plantear, o buscar, distintas alternativas dis-

ponibles pertinentes y relacionadas con el problema presentado. Aquí el gerente
deberá evaluar la probabilidad de ocurrencia de esas alternativas, buscando
siempre la mayor información posible.
Elección. Finalmente, dada la regla de decisión, las distintas alternativas y la

probabilidad asociada, se deberá seleccionar la mejor, que será la que satisfaga
la regla de decisión. La elección de una alternativa entre tantas no significa que
se haya finalizado con la decisión, porque generalmente se trata de información
cuantitativa, también hay que considerar información cualitativa como puede
ser: levantar una línea de producción puede implicar despidos de personal y
además del costo del mismo están las implicancias sobre las personas y otras
situaciones.

Críticas al enfoque del margen de contribución para fijar precios y tomar
decisiones.
No todas las empresas se deciden por utilizar el análisis marginal porque, argu-
mentan, la dependencia de los costos variables puede guiar a fijar precios dema-
siados bajos y por ende provocar pérdidas. Y en defensa del método tradicional
expresan que el precio así determinado incluye una parte de costos fijos y por
tal motivo es más seguro. Pero según quedó demostrado en varios ejemplos se
pueden perder oportunidades por ser demasiado conservador. Obviamente no
es posible aplicar este enfoque en decisiones a largo plazo porque se descapi-
talizará la empresa y sufrirá otras consecuencias.
También el costo total no considera los costos de administración y ventas, lo cuál

puede ser un error puesto que son importantes en determinadas situaciones. Por
el contrario el de contribución sí los considera.
Aquí finaliza el segundo módulo y si siguieron todas las instrucciones para efec-
tuar un buen estudio y realizan todas las actividades, ya están en condiciones de
realizar la segunda actividad de la evaluación obligatoria.
Para una mayor compresión y/o ampliación de los temas de este

módulo por favor consultar el capítulo 12 del texto sugerido en el
material complementario “HORNGREN, Charles; SUNDEM, Gary;
STRATTON, William: Contabilidad Administrativa. México Prentice
Hall, 2006, decimotercera edición.
ACTIVIDAD Sugerimos en esta instancia resolver las actividades 1, 2,

3, 4, 5, 6, 7, 8 y 9.
Hemos finalizado el segundo módulo incluyendo las actividades,

están en condiciones de realizar la segunda actividad de la evalua-
ción obligatoria para regularizar.
ÉXITOS, y adelante con fuerza.

m2 material


m2 actividades
m2 | actividad 1
Casos especiales de decisiones de corto plazo: hacer o comprar.

En las reuniones siguientes, Trelles entregó en una nueva carpeta con diferentes
situaciones puntuales a las que la empresa Deser se ve enfrentada y sobre las
que necesita asesoramiento de esta gerencia para poder decidir. Son todas
situaciones dentro de un horizonte de corto plazo, por lo que la empresa deberá
asumir ciertas limitaciones, basadas en sus costos fijos, en su capacidad
instalada y en sus niveles de producción. La primera de estas cuestiones tiene
que ver con que:
“Deser está analizando la propuesta de una empresa, Samix SRL, sobre la

posibilidad de fabricarle las sillas que en este momento se producen en la planta,
bajo las mismas condiciones y características de calidad, cuestión que aseguraría
la invariabilidad del producto final. En otras palabras, lo que hoy hace Deser y
vende, comprárselo hecho a Samix. Para ello, evidentemente, las condiciones
referidas al costo de la alternativa deberían mejorar al costo existente. Los costos
unitarios estimados son:

$
Costos fijos de producción
6
Costos variables de Producción
10
Costos Fijos de comercialización
2
Costos Variables de
4
comercialización
25
Precio de venta normal
En la próxima reunión se le solicitará un informe con su opinión, acompañado de

los procedimientos y cálculos realizados respecto a:
A- si le convendría a DESER dejar de fabricar las sillas para salas de conferencias

y comprarlas hechas a SAMIX SRL. a un precio de $ 18;
B- si el espacio ocupado por la planta y la maquinaria pudieran ser alquilados
en el caso de comprarlas hechas, con lo cual se lograría un ingreso adicional
de $ 5 por unidad, ¿a la empresa le convendría?
C- Resultaría propicio que proponga ideas para que la propuesta de comprarlo
hecho sea conveniente desde el punto de vista cualitativo”
A - ¿Qué pasa si DESER SA compra las sillas a SAMIX SRL? La situación sería:
Ahorro de Costos por comprar Costo de Compra

Costos variables de producción $10 Costo de Compra $18
Diferencia: $8 a favor de continuar fabricando.

Si DESER SA compra, gastaría $18, y tendría un ahorro de costos de $10 por

silla. En este caso no conviene comprar, ya que comparado con su situación
actual pasaría a gastar $ 8 más.
B - ¿Qué pasa si DESER SA compra las sillas a SAMIX SRL y alquila sus instala-
ciones ociosas?
La situación sería:
Ahorro de Costos por comprar Costo de Compra

Costos variables de producción $10 Costo de Compra $18
Ingreso por alquiler $ 5
Diferencia: $ 3 a favor de continuar fabricando.

Si DESER SA compra, gastaría $18, y tendría un ingreso de $15 (compuesto por:
ahorro de costos de $10 por silla más $5 por silla en concepto de alquiler). Aún
no conviene comprar, ya que en este caso gasta $3 de más.
C-
Consideraciones cualitativas a favor de comprar:
• Calidad idéntica o superior del producto.

• Disponibilidad de proveedores confiables.
• Descuentos por cantidad.
• Mejor uso alternativo de las instalaciones ociosas.
• Falta de experiencia en la fabricación.
• El hecho de comprar permitiría una selección más amplia de productos.
• Cuando estamos considerando servicios especiales o esporádicos, por
ejemplo: mantenimiento (limpieza) de equipos de computación o del sistema
de calefacción de la planta.
m2 | actividad 2
Casos especiales de decisiones de corto plazo: orden especial.
El caso tiene que ver con que Deser recibe otra propuesta, pero en esta
oportunidad de un cliente que le solicita un volumen de sillas bajo las mismas
condiciones de las que habitualmente fabrica, en una cantidad de 8.000 y a
un precio de $ 20. El menor precio ofrecido en relación al habitual de $ 25 se
basa en la cantidad demandada. Se nota además que desde el punto de vista
de la capacidad instalada, la empresa está trabajando bajo su nivel de plena
actividad, por lo que podría afrontar esta demanda adicional. El tema está en
informar sobre si es conveniente aceptar este pedido a un precio menor a $ 25 y
los datos correspondientes a cada silla son:
$
Costos fijos de producción 6
Costos variables de Producción 10
Costos Fijos de comercialización 2
Costos Variables de comercialización 4
Precio de venta normal: 25
Precio de venta del pedido especial 20
Cantidad solicitada: 8.000 sillas
1. Determine la diferencia de trabajar con un enfoque de costo total y con el

de margen de contribución. Tenga en cuenta la relación de este tema con
la fijación de precios. Luego aplique el enfoque diferencial. Tenga en cuenta
que la empresa está con capacidad excedente disponible. Relaciónelo con
la problemática de los costos fijos. El Cr. Trelles estima que se debería ante
todo considerar los efectos sobre:

A- El beneficio neto.
B- La contribución marginal.
2. Finalmente, se debe elaborar un informe que sugiera y respalde la alternativa
más conveniente. Deduzca, a partir de la lectura del material, qué efectos de
tipo cualitativo podrían generarse al tomar la decisión de aceptar una orden
especial. Los aspectos de tipo cualitativo están relacionados con temas de
la contabilidad estratégica, que implican efectos de largo plazo (por ejemplo,
cómo reaccionarían los clientes habituales si se enteraran que el mismo
producto se vende a un menor precio), trascendiendo el análisis puntual de
corto plazo, para lo que está orientado este modelo de decisión.
1.
A-
Margen de Contribución de la Orden Por silla

Precio de venta $20
Costos variables de producción ($10)
Costos variables de comercialización ($4)
Margen de contribución $6
Si DESER SA vende las 8000 sillas a $20, su beneficio se incrementaría en: $ 6

x 8.000 = $48.000.
Esto es así porque la orden genera un margen de contribución positivo de $ 6
por silla, lo que significa que cada silla aporta $ 6 adicionales para cubrir costos
fijos, con lo cual DESER SA logra antes el punto de igualdad.
B - La contribución marginal total se incrementa en $48.000.
2.
De: ........................................ Córdoba,......

de……………de………….
A: Cr. Trelles
Asunto: Orden especial
De mi consideración:
Por la presente vengo a responder a lo requerido en el informe de referencia:
Es conveniente aceptar el pedido del cliente, ya que el mismo generaría
un aumento del beneficio en $ 48.000, contribuyendo esta orden a razón de $
6 por silla al financiamiento de costos fijos.
Sin otro particular, y poniéndome a su disposición para cualquier ampliación

o complementación de lo expuesto, lo saludo atentamente.
...........................................
FIRMA

m2 | actividad 3
Casos especiales de decisiones de corto plazo: factor escaso

El contador Trelles recibió una consulta de uno de los miembros del equipo sobre
cómo realizar el análisis de rentabilidad para optar entre producir un producto u
otro, cuyo único insumo restrictivo son las horas máquina, en la empresa en que
él trabaja. Entre otros datos aportados, le comentó:
“Todo comenzó por la discusión de dos miembros del equipo. El Sr González
sostenía que se debía producir A porque tenía el mejor precio de venta y
generaría más ingresos; el Sr Juárez insistía en que la decisión debía basarse en
la contribución marginal, a lo cual González le contestó que su posición seguía
siendo la correcta a pesar de hacer el análisis a nivel de contribución marginal.
En definitiva, los datos son los siguientes:
Producto Producto
Concepto
A B
Precio de venta 30 20
Costos variables 14 15
Horas insumidas por unidad de producto 8 1
Trelles le aconsejó que leyera sobre la problemática del factor limitante y el

tema “cuello de botella”, que debería optar por aquel producto cuya contribución
marginal por unidad de factor limitante fuera mayor, y que le informara claramente
a los Sres. Juárez y González teniendo en cuenta esos aspectos, dado que
normalmente la presentación convencional de los datos se presta para generar
conclusiones erradas. Explicó que se trabajará con un solo factor limitante: horas
máquinas. Si fueran dos o más, se necesitaría de otras metodologías, como por
ejemplo la programación lineal (que se estudian en cursos superiores).
C
Casos especiales de decisiones de corto plazo: factor escaso.
Para calcular la contribución marginal por unidad de recurso escaso, en este

caso: horas. Se obtiene realizando el cociente entre: Margen de Contribución
unitaria / unidades recurso escaso.
Concepto Producto A Producto B

Precio de venta $30 $20
Costos variables ($14) ($15)
MC unitario $16 $5

Horas insumidas por unidad de producto 8 1
MC por hora $ 2 por hora $ 5 por hora
A partir de este concepto (margen de contribución por unidad de recurso

escaso), podemos establecer que el producto más rentable es el B, dada la
disponibilidad de horas.
m2 | actividad 4
Vender en el estado actual o seguir procesando. Costos conjuntos.
Decía Trelles: “El mercado marca nuevas tendencias en el diseño de sillas y

sillones, y está probado que el agregarle procesamiento que tengan que ver
con un mejoramiento en el diseño o en sus características generales le puede
generar a la empresa la posibilidad de incrementar su precio de venta y, en
consecuencia, sus ingresos. A la empresa Deser se le presenta la posibilidad
de fabricar, a partir de la silla básica para sala de conferencia, la alternativa de
agregarle apoyabrazos para generar sillas para escritorio, por una parte, y por la
otra retapizarlas en terciopelo y pintar de dorado la estructura para salones de
fiestas. En el primer caso, el precio de venta sería de $ 30 y el costo adicional
por silla por la incorporación de los apoyabrazos de $ 4. El número de sillas
demandadas estaría en el orden de 6.000. Con respecto a la silla de pana, el
precio de venta que se podría alcanzar sería de $ 42, el costo del terciopelo,
dorado y retapizado, alcanzaría un valor de $20”.
La idea está en poder establecer si resulta conveniente mejorar la silla, ya sea

para obtener una silla de escritorio o para obtener una silla para salones de
fiestas, o ambas, y demostrar la sugerencia mediante un informe que justifique
lo aconsejado desde la gerencia contable-financiera.

asistente académico
1. Productos con costos conjuntos:

Podemos representar gráficamente la problemática de los productos conjuntos:
Tenga en cuenta que la empresa se al momento de analizar esta decisión se

encuentra en el punto de separación y que para el caso de Deser esta es una
posibilidad que como toda decisión tiene efectos futuros.
Como ejemplos de situaciones de productos conjuntos, podríamos citar:
• Los distintos cortes de carne, en una industria frigorífica.
• La crema y la leche descremada, en una industria lechera.
• El cobre, plata, plomo, zinc, en una mina de Cobre, etc.
• Consulte el material de clase.
• Recuerde que las sillas en su proceso general tienen un costo y un precio de
venta que fueron informados en la actividad 1 de este módulo.
Vender en el estado actual o seguir procesando.

De: ....................................... Córdoba,.......
de……………….de…………
A: Cr. Trelles
Asunto: Proceso adicional de las sillas estándar.
Por el presente vengo a responder a lo requerido en el informe de referencia:

Es conveniente fabricar las sillas para escritorio, debido a que los ingresos
adicionales provenientes de la venta, recuperan el costo adicional del proceso y
además generarían un aumento en el beneficio de $ 6.000.
En el caso de las sillas para salón de fiestas no ocurre lo mismo, dado que el
ingreso adicional proveniente de su venta no alcanza a cubrir el costo adicional
del mismo, generando una disminución en el beneficio de $18.000
A continuación expongo los números que respaldan mi opinión:
DATOS: POR SILLA
Silla para escritorio Silla para salón de fiestas

Ingreso adicional $5 Ingreso adicional $17
Costos adicionales ($4) Costos adicionales ($20)
Margen de Contribución $1 Margen de Contribución ($3)
Efecto sobre el Beneficio
Silla para escritorio Silla para salón de fiestas

Margen de $1 Margen de Contribución ($3)
Contribución
Cantidad 6000 sillas cantidad 6000
sillas
Aumento del Beneficio $6000 Disminución del Beneficio ($18.000)
Sin otro particular, y poniéndome a su disposición para cualquier ampliación de

lo expuesto, lo saludo atentamente.
........................................
FIRMA
m2 | actividad 5
Casos especiales de decisiones de corto plazo: fijación de precios.

El contador Trelles ha sido consultado para llevar a cabo el nuevo proyecto
de comenzar a fabricar sillas de metal y cuero, dadas las nuevas tendencias
del mercado. Para ello se ha realizado un análisis del mercado, el cual arroja
un volumen de ventas delimitado por 40.000 sillas por año. El encargado del
proyecto desea saber cuál sería el precio que se podría fijar a estas sillas.
Los accionistas de la empresa demandan como mínimo un retorno sobre la
inversión del 15%. La inversión estará en el orden de $ 500.000. Se prevé una
estructura de costos unitarios de $10 (variables de producción) y $ 5 (variables
de comercialización).

Los costos fijos, compuestos por depreciaciones de maquinarias, sueldos de
capataces, gastos de mantenimiento y seguridad, entre otros, se calculan en $
360.000. No se estiman gastos de comercialización fijos.
El contador le contesta que el mismo dependerá de si la empresa puede fijar el
precio de venta en función de sus expectativas, donde no existen limitaciones ni
del mercado ni de la competencia. Ante esa situación podrá optar por métodos
como por ejemplo, el método basado en los costos (determinación del mark
up y sus variantes). Por el contrario, ante un precio de venta, dado como límite
por el mercado tener que trabajar sus costos desde el punto de vista de costo
objetivo y de una política de reducción de costos. Cabe aclarar que esta última
es la situación que prevalece en la mayoría de los casos, donde obviamente no
existen pautas monopólicas. Por otra parte, debemos tener presente que se trata
de un producto nuevo, en contraposición a uno ya existente, en cuyo caso las
pautas a considerar son en cierta forma diferente. A 1
Si la empresa quiere fijar sus precios y puede hacerlo, ¿a qué valores llegaría
aplicando las siguientes pautas?:
A1- Como un 20% sobre los costos totales.
A2- Como un 35% sobre los costos variables.
A3- Determinar el mark up, haciendo uso del enfoque del costo total.
A4- Determinar el mark up, haciendo uso del enfoque de la contribución.
1. El Cr. Trelles en una segunda parte de su informe hace referencia al caso de
que el precio de venta esté dado por el mercado, $ 23 estar por sobre ese
precio la empresa no estaría en condiciones de competir en el mercado,
cuestión que se convierte en una limitante a ser considerada. con respecto
a los cálculos anteriores qué alternativas se considerarían viables? En este
caso relacione el punto con el tema del techo que un precio de venta debe
respetar.
2. Consulte el material de clase.
3. Analice qué ocurriría si el precio dado por el mercado no es compatible con
la estructura de costos y/o los requerimientos de rendimientos esperados
por los accionistas.
Aplique el concepto de Costo Objetivo. A 2
Determinación del precio. Características.

Herramientas para la fijación de precios:
• Consulte en el material de clase el tema correspondiente.
• Reconozca los diferentes escenarios, cuando la fijación depende de
decisiones de la empresa, y cuando esté condicionada a factores externos
(costo meta).
• Utilice las fórmulas remarcadas para determinar el mark up:

Fijacion de precios:
Precio de venta: límite mínimo (a partir de las fórmulas planteadas)
límite máximo (lo impone el mercado)
Para fijar precios de ventas, hay que tener en cuenta:

a- La elasticidad de la demanda-situación competitiva.
b- Cambios en el mercado: innovaciones y técnicas de comercialización.
c- Diferencias de márgenes de diferentes productos en la empresa.
1º-Productos ya existentes
Precio de Venta = costo de producción unitario + margen de mar-

cación
Precio de Venta = costo variable unitario + margen de

marcación

• La diferencia entre costos fijos erogables y no erogables permite calcular

el punto o nivel de ventas, para el cual a la empresa le conviene cerrar sus
puertas, es decir dejar de producir en el caso de DESER. El punto de cierre
representa el número mínimo de unidades a vender a los efectos de cubrir
los costos fijos erogables; en este caso nos concentramos en el punto de
igualdad financiero de la empresa. El cerrar antes de llegar a ese punto esta-
ría ocasionando mayores pérdidas que seguir en actividad. Note usted que
estamos soportando una pérdida económica en el corto plazo.
• Tenga en cuenta que en este análisis se están trabajando los costos eroga-
bles como sinónimo de costos evitables.
• La fórmula es la siguiente:
Casos especiales de decisiones de corto plazo: fijación de precios.

A
DATOS:
Costo variable de producción unitario: $10 (CVu)
Costo variable de Comercialización: $ 5 (Cvc)
Costo Fijo Total: $360.000 (CFT)
Ventas esperadas: 40.000 unidades (VE)
Inversión requerida: $500.000
RSI %: 15%
A1-
Precio Venta= Costo Base + Beneficio deseado

Costo base: $10 + $5 + ($360.000/40.000) = $ 24
Precio de venta= $24 + ($24 x 0.20) = $ 28.80

A2-
Precio Venta= Costo Base + Beneficio deseado
Costo base: $10 + $5 = $15
Precio de venta= $15 + ($15 x 0.35) = $20.25
A3- Determinar el mark up, haciendo uso del enfoque del costo total:
Margen = (500.000) *0,15 + 5 = 75.000 + (5 * 40.000) / 40.000 * 10 = 0,6875
A4- Determinar el mark up, haciendo uso del enfoque de la contribución:
Margen = [(500.000 x 0.15)+ 360.000]/$15 x 40.0000= 0,7250
m2 | actividad 6
Punto de cierre o eliminación de una línea.
El Lic. Miguel Corte le consultó al Cr. Trelles cuál era el nivel de ventas para el
cual a la empresa DESER le sería más conveniente seguir produciendo o cerrar.
En dicha oportunidad, Trelles comenzó haciendo la siguiente aclaración: “dentro
de los costos fijos totales de $560.000, se incluyen $ 6.700 en concepto de
depreciaciones”, tras lo cual uno de los miembros del equipo dijo terminante: “Si
la empresa está bajo el nivel del punto de igualdad conviene cerrar”.
1. Trelles lo escuchó y lo invitó a realizar cuatro cuadros de resultados por

costeo variable partiendo del nivel de equilibrio o igualdad hacia abajo, con los
siguientes niveles de ventas:
A. 49.000
B. 50.300
C. 50.600
D. 50.900
Además, le informó que para llegar a tal conclusión debería analizar la composición
de los costos fijos y recién entonces elaborar el informe correspondiente como
miembro de la gerencia contable-financiera de la empresa. También pidió que

tuvieran en cuenta que en ciertas condiciones es más conveniente trabajar a
pérdida y no cerrar, dado que si se cierra la pérdida será mayor.
Antes de seguir, Ana comentó: “Ya que se trata el tema punto de cierre, debería
aclararse que existen otras cuestiones como el cierre de una línea, entre otras
que conforman a la empresa y que requieren un tratamiento específico no
coincidente necesariamente con el planteado en la consulta de Miguel”.
El Cr. Trelles les pidió que analizaran en consecuencia lo que le pasó a Deser
unos años atrás, cuando tuvo que decidir si le convenía seguir con la línea de
butacas para cine o dado que daba pérdidas:
Silla para Butacas para Totales

ejecutivo cine
Ventas $500.000 $250.000 $750.000
Costos Variables de ($250.000) ($170.000) ($420.000)
Producción
Costos Fijos de Ventas ($100.000) ($90.000) ($190.000)
Utilidad Bruta $150.000 ($10.000) $140.000
Casos especiales de decisiones de corto plazo: punto de cierre o

eliminación de línea.
1.
CUADRO DE RESULTADOS
Cantid. sillas 49.000 50.300 50.600 50.900

Ventas $1.225.000 $1.257.500 $1.265.000 $1.272.500
Costos Variables ($686.000) ($704.200) ($708.400) ($712.600)
Margen de $539.000 $553.300 $556.600 $559.900
contribución
Costos Fijos ($553.300) ($553.300) ($553.300) ($553.300)
Resultado ($14.300) $--- $3.300 $6.600
En este caso, se observa que la empresa minimiza las pérdidas para un nivel
de actividad de 50.300 unidades. Corrobore este resultado aplicando la fórmula
presentada en el asistente académico de la presente actividad.

Cierre o no de línea.
Informe
De: ........................................... Córdoba,............

de…………………de……..
A: Cr. Trelles
Asunto: Eliminación de las butacas para cine.
Por la presente vengo a responder a lo requerido en el informe de referencia:
No es conveniente eliminar el producto B, debido a que el mismo arroja un margen

de contribución positivo de $ 80.000, el cual se traduciría en una disminución de
la utilidad bruta, tal como lo muestra el cuadro de resultados al pie del presente
informe. Esto es así porque aun cuando la línea muestra una pérdida de $10.000,
está contribuyendo al financiamiento de costos fijos inevitables por $190.000
(en el corto plazo) en $80.000. A continuación le expongo los números que
respaldan mi opinión:
Enfoque diferencial
Concepto Importe
Ventas $250.000
Costos Variables ($170.000)
Margen de Contribución $80.000
Enfoque del Costo Total:
Concepto Silla Ejecutivo Total

Ventas 500.000 500.000
Costos variables de producción ($250.000) ($250.000)
Margen de contribución $250.000 $250.000
Costos Fijos de ventas ($190.000) ($190.000)
Utilidad Bruta $ 60.000 $ 60.000

Utilidad Bruta en la situación original: $140.000

Utilidad bruta en la situación alternativa: $60.000
Disminución en la utilidad bruta: $80.000
Sin otro particular, y poniéndome a su disposición para cualquier ampliación de

lo expuesto, lo saludo atentamente.
FIRMA .................................

m2 | actividad 7
Meta de beneficio. Impuesto a las Ganancias. Mezcla de ventas
“Todavía no agotamos las posibilidades que nos brinda la relación costo-volumen-

beneficio, dijo el Lic. Corte. Todos sabemos que las empresas tienen que afrontar
un factor fundamental a la hora de tomar las decisiones y tiene que ver con
el Impuesto las Ganancias y su incidencia sobre los resultados. ¿Qué ocurre
cuando a la empresa le interesa saber cuál es el nivel de ventas que deberá
alcanzar para lograr un nivel de beneficio deseado, pero teniendo en cuenta que
ese beneficio representa un monto después de impuestos? Supongan ustedes
que el objetivo de Deser es un beneficio de $100.000 después de impuestos, con
una tasa impositiva del 35%” A
La Cra. Laura Lijo, después de realizar rápidamente los cálculos
correspondientes, respondió que se debía vender la cantidad de 50.923
sillas para poder alcanzar esta meta de beneficio. Usted solicitó unos
minutos para realizar sus propios cálculos y poder acordar o no con Laura.
Mientras esperaba a sus compañeros bosquejó una propuesta de análisis en
virtud de los datos que estaba viendo en la carpeta que les había repartido el Cr.
Trelles. La propuesta tenía que ver con el análisis del punto de igualdad y todas
sus aplicaciones, pero para el caso en que la empresa produce y/o vende dos o
más productos. Esto le ocurre a Deser cuando plantea su información segregada
por línea de productos. Una vez tratado el tema impositivo, Trelles aceptó la
propuesta de Lucía e invitó a determinar en forma grupal el punto de igualdad
cuando tenemos más de un producto en base a la información proporcionada
por Trelles:
Concepto Silla Silla Silla TIEMPO

TRADICIONAL. EJECUTIVO LIBRE.
Precio de venta unitario $25 $32 $60
Costo variable unitario ($14) ($18) ($20)
Margen de Contribución $11 $14 $40
unitario
Unidades producidas y 35.000 20.000 10.000
vendidas
Participación 0.5385 0.3077 0.1538

Incorporación del análisis impositivo.

En ese curso incorporamos este análisis de forma simple a efectos de que se
conozca lo expuestos que están los beneficios al impuesto a la renta o ganan-
cias, para adicionar este elemento al precio del producto como un ítem más para
considerar. En otros cursos específicos se desarrollará el tema impositivo. La
fórmula en este caso queda:
Es decir, se suma a los costos fijos la utilidad deseada dividido el efecto imposi-
tivo (1 - T), siendo T la tasa de impuesto. Al ser tasa se expresa en tanto por uno.
Aplicaciones prácticas del modelo CVB
A- Consideraciones impositivas.
El cálculo que realiza la Cra. Lucía es el siguiente:
= 560 000 + (100.000/ (1-0.35))/ 11 = 50.923 sillas
B- Punto de igualdad con mezcla:
Silla Silla Silla TIEMPO

Concepto
TRADICIONAL EJECUTIVO. LIBRE.
Precio de venta unitario $25 $32 $60
Costo variable unitario ($14) ($18) ($20)
Margen de Contribución
$11 $14 $40
unitaria
Unidades producidas y
35.000 20.000 10.000
vendidas
Participación 0.5385 0.3077 0.1538
Margen de contribución ($40 x 0.1538)=
($11 x 0.5385) + ($14 x 0.3077) +
promedio ponderado $16.38
Punto de igualdad = $560.000/ $16.38 por silla = 34.188 sillas de las cuales, si
aplicamos las proporciones en ventas, podemos discriminar la composición del
punto de igualdad:
Silla TRADICIONAL. Silla EJECUTIVO. Silla TIEMPO LIBRE.

18.410 sillas 10.520 sillas 5.258 sillas

m2 | actividad 8
Sumemos esfuerzos, multipliquemos resultados
Dando por finalizado un encuentro más de las reuniones previstas, Trelles

repartió entre los miembros del grupo el siguiente caso, a fin de aplicar los
procedimientos que nos proporciona la relación costo-volumen-beneficio. Una
vez obtenidos los resultados, aconsejó comunicarse entre sí para comentar las
conclusiones individuales
Caso Podestá SRL
Podestá SRL es una empresa dedicada a la venta de indumentaria para deportes

de montaña. Lleva 8 años en el ramo, comenzó como una pequeña casa de
deportes y desde hace tres años ha decidido vender productos diferenciados,
enfocados en un deporte determinado. A los productos que comercializa los
podemos agrupar en tres grandes líneas: CAMPERAS, MOCHILAS y CALZADO.
Esta firma posee actualmente un único punto de venta en una importante galería
céntrica, el cual está valuado en $ 200.000.
La siguiente información corresponde a un mes de venta normal.
Caso Podestá SRL. Cuadro 1:
Concepto CAMPERAS MOCHILAS CALZADOS

Costo de compra unitario $ 70 $ 20 $ 50
Comisiones vendedores 2% 1,5% 1,50%
Gastos de Distribución 1% 1% 1%
Precio de Venta $250 $100 $180
Ventas en unidades 85 120 75
Costos de Distribución Fijos $ 5.000
Totales
Sueldos Fijos Totales $ 18.000
A partir de estos datos, y volviendo siempre a la situación original, se le solicita

informe a la empresa sobre su situación respecto a:
1. Número mínimo de unidades a vender para no caer en zona de pérdida y el
correspondiente monto de ventas.
2. ¿Cuánto sería el monto de ventas necesario para obtener un beneficio
después de impuestos de $5000, y cuánto es el riesgo asociado en dicho
punto? Considere una alícuota impositiva del 30%.
3. ¿Si del total de costos fijos, $2000 representan la depreciación del
inmueble, cuál será el nivel de ventas donde resulte conveniente cerrar el
local?
4. ¿Qué pasaría con el punto de igualdad si el gobierno grava este tipo de
productos con un impuesto del 3.5% s/ el precio de venta?

5. ¿Cómo afectaría el punto de igualdad si aumentan los salarios fijos en
$7000 y se eliminan las comisiones sobre ventas?
6. Suponga que durante diciembre las ventas reales fueron las siguientes:
Camperas: 250 unidades, Mochilas: 780 unidades, Calzados: 800 pares
7. ¿Cómo afecta el beneficio? ¿Por qué?
Nota: trate de resolver el caso, en caso de dudas consulte con su tutor. O envíelo
una vez resuelto al tutor para su corrección.
m2 | actividad 9
Caso Podestá SRL.

“Continuando con el caso de Podestá SRL, a modo de cierre de la segunda parte
de reuniones planificadas, analizaremos posibles interrogantes relacionados
con las decisiones que se han desarrollado en relación con el corto plazo”, dijo
Trelles.
Para poder hacer el análisis sería conveniente:
1. Confeccionar un cuadro de resultado por costeo variable.

2. Suponga que se elimina la línea de productos MOCHILAS, ¿qué efecto
tendría sobre el beneficio?
3. Determine el precio de venta de los 3 productos trabajando con el enfoque
del margen de contribución, considerando que esta empresa espera un RSI
del 14%, ventas anuales esperadas de:
Camperas: 1000 unidades
Mochilas: 1.440 unidades
Calzados: 75 unidades.
4- Suponga ahora que un gimnasio le ha ofrecido comprar 70 mochilas a $ 80.
Podestá SRL tiene un stock sobrante de la temporada pasada que cubriría esta
cantidad demandada. Determine el piso y el techo para este tipo de decisiones.
5- Suponga ahora que Podestá SRL está analizando la posibilidad de lanzar su
propia marca de mochilas y camperas. Los datos relacionados con la elaboración
de ambos productos serían los siguientes:

Caso Podestá SRL. Cuadro 2:
Por unidad de Producto:
Concepto Mochilas Campera

Materiales Directos $5 $12
Salarios directos $15 $20
CIF Variables $20 $30
Cif Fijos (Maquinaria) $80000
Total de Horas disponibles 500 horas
Horas máquina requeridas 2 5
6- Con esta nueva información: ¿cuál producto es más rentable?

7- Basándose en su respuesta al punto 5 y en los datos originales, ¿le conviene
a Podestá SRL fabricar o comprar? ¿Qué factores adicionales incluiría usted en
el presente caso?
8- Intente generar nuevas hipótesis de trabajo, modificando otra variable, como
por ejemplo: ¿cómo afectaría el planteo del punto 5 si las horas requeridas para
fabricar se vieran disminuidas en un 50% a partir de la incorporación de una
máquina más actualizada?
m2 glosario
El Glosario de este módulo se encuentra en el Glosario general

m3
m3 microobjetivos

• Identificar el planeamiento como primer paso en el proceso administrativo y
gerencial para poder aplicar en las organizaciones.
• Valorar la diferencia que implica aplicar un sistema de presupuestación en
la empresa con aquella que no lo posee en función a los fines de comparar
los resultados obtenidos.
• Reconocer la importancia de los presupuestos desde el punto de vista
estratégico y táctico a los fines de lograr los objetivos de la organización
• Relacionar el proceso de planeamiento y el de control para poder verificar lo
realizado con lo planeado.
• Reconocer el presupuesto maestro de corto plazo como una herramienta
para el planeamiento y control.
• Adquirir habilidad para confeccionar el presupuesto de caja o efectivo.
• Aplicar en situaciones concretas el presupuesto de efectivo para preparase
en la futura profesión.
m3 contenidos
Estimado Alumno bienvenido al segundo módulo de Sistemas de Información


UNIDAD 7. EL PLANEAMIENTO Y CONTROL: EL PRESUPUESTO.
Introducción.
El proceso administrativo puede considerarse una de las principales funciones
que debe realizar el gerente general de una empresa que incluye tareas como:
toma de decisiones, selección y aplicación de técnicas y procedimientos, utiliza-
ción de herramientas específicas, la motivación del personal para el logro de los
objetivos organizacionales entre otras.
Una de esas técnicas es el denominado presupuesto global y está vinculada
con el planeamiento y el control. El proceso de planeamiento se nutre de los
planes de cada sector de la organización, los que fijan sus objetivos, metas,
proyectos, estrategias y acciones y seleccionan los indicadores de gestión que
utilizarán para comprobar el cumplimiento de lo planeado y la asignación de los
recursos a las acciones y/o proyectos encarados. Cada sector, cada unidad de
negocios, cada filial aporta su plan y su gestión para alcanzar un objetivo común,
trascendente del individual. Es habitual, incluso, que se persigan objetivos que
requieren del cumplimiento de ciertas metas y acciones de varios sectores al
mismo tiempo.
Es un proceso en el que toda la organización participa, tanto en el momento del
diseño como en el de su implementación. Se convierte en un lenguaje común
para todos los involucrados, facilitando la comunicación interna y focalizando el
accionar hacia los resultados buscados. Además, nos permite medir la efectivi-
dad con la que estamos actuando.
El proceso administrativo del planeamiento y control.

El proceso de planeamiento es un camino en el que todos confluyen (trabajo
en equipo práctico, sin necesidad de tener que apelar a cursos teóricos de gran
abstracción). Ayuda a comprender que el viaje no tiene un final estático, ya que
a lo largo del mismo se suceden hechos que, por momentos nos acercan, o
nos alejan de nuestro destino, el que dependerá de las decisiones adoptadas
a medida que se transita. Se trata de un viaje que todos los días es influido por
variables controlables y otras que son ajenas a nuestro control, aunque las pode-
mos tener en cuenta con un adecuado diseño del plan (evaluación de escenarios
posibles).
Para que ciertos objetivos económicos, políticos, funcionales y/o financieros se
puedan cumplir es necesario que se cumplan otros objetivos dentro de la
empresa y/o fuera de ella. Al ser tantas las influencias que sufre el plan, si no
utilizamos métodos automatizados que nos permitan tener siempre presente
nuestros objetivos, metas y acciones, pode-
mos perder el rumbo y lo que resulta peor, sin
darnos cuenta de que lo hemos perdido.
Ante los desvíos que se produzcan una vez lan-
zado, el plan debe permitirnos modificarlo tantas
veces como se considere necesario hasta reen-
contrar el rumbo elegido de nuestros negocios.
Frente a la complejidad que presenta el pla-

neamiento, son muchas las organizaciones
que utiliza estrategias emergentes, es decir:

van accionando a medida que se presentan las circunstancias contextuales que
impactan sobre los resultados. Para éstas, es imprescindible contar con eficaces
medios de control de gestión ya que de ellos dependerán que la organización
pueda detectar los desvíos sin demoras y no se convierta en víctima de las cir-
cunstancias, renunciando a su autonomía decisoria. Muchas veces, la grave-
dad no reside en los efectos, sino en la acumulación de éstos sin un adecuado
accionar correctivo. Ciertos efectos no deseados se convierten en disparadores
o causas de otros efectos, generando un circuito no generativo.
El mismo proceso se encarga de ordenar el trabajo en equipo de la organización.
Cada participante del proceso conoce cuál es su responsabilidad individual y la
de sus compañeros. Todos terminan incrementando su consciencia individual e
impactando sobre la colectiva. Todos, sin excepción, tienen claro lo que aportan
en beneficio del objetivo organizacional.
A la Dirección de la empresa le facilita la apertura de un nuevo camino de diseño
estratégico, operativo y táctico. La posibilidad de saber cuál es la situación
actual frente a la deseada y evaluar las posibles causas de los desvíos. Per-
mite, además, adoptar medidas correctivas sin demora, exactamente cuando los
efectos no deseados comienzan a producirse (“just in time” táctico-operativo),
evitando comprometer la performance competitiva de la organización.
¿Por qué dar ventajas a los competidores, si pueden evitarse?

La competencia empresaria presenta una complejidad creciente, y es por ello
que creo que diseñar un exhaustivo sistema de planeamiento y control de ges-
tión es una impostergable tarea que facilita el aprovechamiento de toda la poten-
cia competitiva de la organización, la que transita un camino de alta sinergia,
aprendizaje y efectividad.
¿Por qué apagar incendios, si podemos evitarlos?

El proceso de planeamiento y control posee una serie de pasos:
• Plantear objetivos generales de largo plazo.

• Especificar las metas de la empresa.
• Determinar el plan de largo plazo.
• Confeccionar el presupuesto global de corto plazo.
• Generar informes periódicos de resultados detallados por responsabilida-
des.
• Realizar la evaluación del desempeño, tomar las medidas correctivas y revi-
sar las metas, los planes y/o presupuestos.
Los objetivos generales y a largo plazo: el

plan estratégico.
El plan estratégico es un programa de actua-
ción que consiste en aclarar lo que preten-
demos conseguir y cómo nos proponemos
conseguirlo. Esta programación se plasma en
un documento de consenso donde concreta-
mos las grandes decisiones que van a orien-
tar nuestra marcha hacia la gestión excelente.
El objetivo del plan estratégico consiste en
trazar un mapa de la organización, que nos

señale los pasos para alcanzar nuestra visión y convertir los proyectos en accio-
nes (tendencias, metas, objetivos, reglas, verificación y resultados).
El plan estratégico incluye los pronósticos de ventas (por cinco años o más), el
lanzamiento de nuevos productos, requerimientos de producción, capacidad de
la planta y las necesidades financieras a largo plazo. Y como se debe pensar en
un horizonte tan largo es de considerar el efecto inflacionario que generalmente
corta los tiempos de planeamiento debido al riesgo y la incertidumbre.
Teniendo en cuenta los objetivos y metas se analiza el impacto que el contexto
puede tener sobre la organización, luego se elige entre varias opciones la que
permita mejor alcanzar esos objetivos y esas metas y generar las instrucciones
para llevar a cabo el plan controlando los resultados para detectar cualquier
desvío del plan.
La especificación de la meta de la empresa.

Cada día, el mundo empresarial es mucho más competitivo y requiere que las
compañías generen nuevas estrategias para mantenerse en el mercado. Esta-
blecer metas es crucial para desarrollar estas estrategias y sobre todo, para
lograr los objetivos de crecimiento de tu empresa y medir los avances y resul-
tados que se han obtenido. Recuerda: “las metas son sueños con fecha” y
éstas deben ser una de las bases en la mentalidad de cualquier emprendedor.
Sin embargo, para un nuevo empresario definirlas no es una tarea fácil. Por eso,
te damos una guía de acciones a seguir y consejos que te facilitarán este pro-
ceso. Tómate algún tiempo de tranquilidad o en tu fin de semana para pensarlo
y empieza a fijar -y cumplir- objetivos que lleven a tu negocio al siguiente nivel:
A corto y largo plazo.Es recomendable iniciar con las metas a largo plazo; se
puede iniciar con planes de tres a cinco años, para poco a poco ir definiendo
lo que se debe hacer anual, semestral y mensualmente. Hay que basarse en la
visión y la misión que tiene la empresa: la visión debe ser la principal meta a
seguir en el largo plazo.
Por ejemplo, si se desea ganar $ un millón de dólares en un año, se divide en
metas pequeñas o submetas (cada 12 meses). Así será más fácil lograrlo y
menos complicado alcanzar la meta final. Por otro lado, ver a largo plazo permi-
tirá saber qué es lo que se desea obtener con tal emprendimiento y en dónde se
visualiza el gerente.
Establecer metas específicas. Aunque “ser líder en el mercado” o “aumentar las
ventas” suenan como muy buenos propósitos y son frases muy inspiradoras,
tanto las acciones a seguir como los resultados son muy difíciles de medir y eva-
luar. Por eso, será mucho más fácil fijar objetivos cuantificables como: “conse-
guir diez nuevos clientes” o “abrir una página de Internet” o “ganar $10.000 en
un día”. También hay que definir cómo y cuándo se van a realizar y ver de contar
con los recursos y el tiempo necesario para conseguirlo. Se debe tener cuidado
con el tipo y cantidad de propósitos a fijar: Éstos no tienen que ser muchos y
deben tener un verdadero objetivo que será beneficioso para la empresa y no
que únicamente cumpla con mantenerse ocupado.
Fijar un plazo límite. Una de las ventajas de las metas es que se deben cumplir
en un cierto plazo para que sean o no exitosas. Por eso, es importante delimitar
el tiempo que ocupará realizarlo. En este punto hay que procurar que sea reali-
zable, pero tampoco ser demasiado conservador: tomar en cuenta el tiempo que
se tardará en hacerlo, utilizando la mejor disposición y ganas para conseguirlo y
que signifique un verdadero desafío para toda la organización.

Confeccionar un programa. Ser organizado es una de las claves para alcanzar
cualquier objetivo. Procurar siempre tener a la mano un calendario con acciones
específicas para llegar a la meta; así será más fácil controlar el avance y qué
hacer en cada momento. Al final del día, se anota un “ok” si se logró.
Comunicar al equipo. Si se desea que la empresa crezca y se supere constante-
mente, todo el personal debe estar al tanto de qué sequiere lograr y cuál es su
papel dentro de estas acciones. Es primordial comunicar objetivos para hacer
que los empleados hagan los suyos, se identifiquen con la empresa y trabajen
a favor de ella. Al final, se debe felicitar o premiar a quienes formaron parte del
proceso; esto ayudará a mantenerlos motivados y satisfechos con su labor.
Evaluar. Cada fin de sub período(mes, semana o diario) revisar el cumplimiento
de lo planeado. Hacer un análisis de lo logrado, cuánto falta y si será posible
cumplir las metas. Si en realidad se alcanzaron, felicitaciones a todos y si aún
falta mucho por recorrer o el enfoque de la empresa cambió no tener miedo
a redefinirlas, sólo intentando no alargar mucho el plazo ni postergar pendien-
tes.
Informes periódicos sobre los resultados.

De los informes sobre resultados, en el planeamiento y control, el más impor-
tante es el de uso interno dirigido a los dueños y/o
administradores. Para lograr la eficacia es pertinente
que sean desagregados por áreas de la organización y
en éstas por divisiones o secciones. El encargado de
cada subdivisión deberá tener la suficiente autoridad y
responsabilidad por las tareas llevadas a cabo en su
área. Estas subdivisiones se denominan centros de
responsabilidad.
“Un centro de responsabilidad puede definirse como una unidad

de la organización dirigida por un administrador con autoridad y
responsabilidad específica”
Los centros de responsabilidad se clasifican de acuerdo a las actividades con-

troladas:
• Centro de costos.
• Centros de ingresos.
• Centros de beneficios.
• Centros de inversión.
En cada centro de responsabilidad cada encargado controla las actividades

específicas y cada empleado tiene asignadas responsabilidades acorde a su
nivel de tareas y cada desempeño será evaluado según las metas de cada
sector. Por ello, los informes deben ser elaborados en función de cada centro de
responsabilidad y son claves para el control gerencial.

Informe externo. Son dirigidos a los diversos entes de control: oficinas estatales,
organismos de regulación, bancos, proveedores, inversores potenciales, sindi-
catos, etc. Son bastantes extensos, costosos y requieren seguir normas de cada
ente.
Informe a los propietarios. Es el tradicional informe anual que acompaña la
presentación de los Estado Contables obligatorios certificados por Contador
Público. A veces incluyen otros aspectos de interés para ellos, generalmente
están en la Memoria que acompaña esos estados contables.
Informes internos. Son preparados para toma de decisiones y se consideran
“confidenciales”, no se rigen por normas de presentación, pero contienen mucha
información estratégica. A su vez pueden ser:
 Informes estadísticos: son rutinarios, generalmente contables que muestran

cifras históricas sobre aspectos operativos, financieros y económicos.
 Informes especiales: son preparados ocasionalmente y relacionados con un
problema específico.
 Informes de resultados: se suelen prepara en forma mensual, en un formato
bastante uniforme y contienen los datos por centros de responsabilidad y
comunican resultados para comparar con las metas y planes presupuesta-
rios a efectos de control porque están diseñados para señalizar resultados
eficientes e ineficientes.
Evaluación del desempeño.

El tamaño de los centros de costos es muy variado, pueden abarcar toda un área
de servicios, como el centro de informática de una empresa, la planta donde
se desarrolla toda la actividad de producción, hasta una sección de un depar-
tamento. Lo anterior implica que un centro de costos de tamaño relativamente
grande puede subdividirse en varios. Por ejemplo, en una empresa puede existir
un centro de costos que cubra todas las actividades relacionadas con la fun-
ción de control llamada “dirección de control”, que a su vez está integrada por
los siguientes centros de costos: “gerencia de auditoría interna”, “gerencia de
costos y presupuestos”, “gerencia de contabilidad financiera” y “gerencia de
impuestos”. Para evaluar el desempeño del responsable de un centro de costos
se deben comparar los costos reales en que se ha incurrido y que son contro-
lables a ese nivel, con los costos que se habían presupuestado. La información
relativa debe ser proporcionada por el sistema de contabilidad por áreas de
responsabilidad. Siguiendo con el ejemplo, supóngase que la dirección de con-
trol reporta a la dirección de finanzas, a ésta a su vez le reporta la dirección de
tesorería y todas ellas son manejadas como centros de costos. Lo anterior se
representa en el siguiente organigrama:

Gerencia de auditoría interna, Gerencia de costos y de presupuestos, Gerencia
de contabilidad financiera, Dirección de tesorería, son todos centros de costos
Supóngase que los únicos costos en que se incurre son sueldos, depreciación
del equipo de cómputo, del edificio y muebles de oficina, gastos de viaje, teléfo-
nos, y los gastos de electricidad de cada uno de los centros de costos.
El sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad debe generar un reporte
para cadauno de los centros a sus respectivos niveles. Es decir, se generaría un
reporte en el nivel inferior para la gerencia de costos y presupuestos, otro para
la gerencia de auditoría internay otro para la gerencia de contabilidad financiera
Para el siguiente nivel, se generaría un reporte para la dirección de tesorería y
otro para la dirección de control, etc. Este último incorporaría, con menor grado
de detalle, los datos de cada uno de los respectivos centros que integran esta
dirección, más los suyos, que no deben ser prorrateados a las gerencias, ya que
éstas no tienen control alguno sobre ellos.
Por último, se generaría un reporte para la dirección de finanzas, el cual incluiría
(con menos detalle) los costos de la dirección de control y de tesorería más los
costos propios en que incurrió, que no deben ser prorrateados a estas dos direc-
ciones, ya que sus responsables no tienen control alguno sobre ellos. Por esta
razón es importante aclarar, que el total de costos de la dirección de control no
es igual a la suma del total de los costos de las tres gerencias que la integran.
Lo mismo sucede con el total en la dirección de finanzas, el cual no es igual a
la suma de los costos de la dirección de tesorería más los de la dirección de
control.
En el reporte el desglose es mayor en los departamentos que ocupan dentro
del organigrama el nivel menos inferior, en el ejemplo, para simplificar este des-
glose, se presenta sólo en un centro de costos (gerencial de costos y presupues-
tos). El total de costos de cada centro de nivel inferior se incluye en el reporte del
centro de costos que está un nivel más arriba en la organización de la empresa.
La suma total del centro de costos que está en un nivel superior no es igual a
la suma de los totales de los centros de costos que están en nivel inferior y que
forman parte de éste, ya que a nivel superior no son responsables de los cen-
tros de costos que le reportan. Con esta información se determina la variación
en los montos reales de cada centro frente a los costos evaluados y aprobados
con anterioridad. Esta información es un elemento para normar el juicio, poder
controlar los costos y, a su vez, evaluar el desempeño del responsable del centro
de costos.
Para tratar el tema de evaluación del desempeño se utilizó un ejemplo con un
centro de costos con sus divisiones, pero se debe aplicar también para los cen-
tros de ingresos, para los centros de beneficios y de inversión. Algunos de esos
temas se tratarán en la unidad 9 y otros en otras materias.

El presupuesto.
Quedó claro en todo el desarrollo anterior que la herramienta por excelencia
para el planeamiento y control es el presupuesto, ya que es un plan detallado de
los recursos de una organización.
“Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se

expresa en términos financieros respecto a las operaciones y
recursos que forman parte de una empresa para un periodo deter-
minado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta geren-
cia”.
Como se indicó es una herramienta para:

 El planeamiento.
 El control.
 La motivación de los integrantes de la organización.
Herramienta para el planeamiento.Los presupuestos son útiles en la mayor parte

de las organizaciones como: agencias gubernamentales, grandes multinacio-
nales, conglomerados y pequeñas empresas. Son importantes porque ayudan
a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización.Por medio de los
presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos límites
razonables y sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias
de la empresa y dirigirlas hacia los objetivos estratégicos.
Herramienta para el control. La principal función de los presupuestos se rela-
ciona con el control financiero de la organización, ya que el control presupues-
tario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo, comparando
los resultados con sus datos previamente presupuestos en correspondencia,
esto para poder verificar los logros o remediar las diferencias. También los pre-
supuestos podrán desempeñar tanto los rolespreventivos como los correctivos-
dentro de la organización.
Herramienta para la motivación del empleado. El presupuesto para el directivo es
un instrumento no sólo necesario sino útil, no sólo obligación sino herramienta
eficaz para la dirección.Es todavía común, por desgracia, la concepción del
presupuesto como mera bola de cristal, obligación penosa, externo, impuesto,
molesto e ingrato, etc. Así piensan los que no han entendido bien su función de
guía a lo largo del año.
Bien gestionado, el presupuesto es de inestimable valor como instrumento de moti-
vación y orientación a la acción del equipo y tiene un enfoque a futuro.Ayuda a:
• Salirse de la rutina diaria y operativa.
• Situarse con la mente en el punto de llegada y trazar el camino.
• Disponer los recursos.
• Medir su consecución.
Está vinculado con: qué ¿quieren hacer los empleados?. ¿Qué deben hacer?.¿-
Qué pueden hacer? A continuación, el cómo, el cuándo y el quién. Para ello se
requiere ambición en el deseo y realismo en el planteamiento.La herramienta

informática utilizada no debe distraer ni dificultar la actividad presupuestaria.
Que el medio no se interponga al fin. Formatos engorrosos, difíciles de entender
por mentes técnicas especializadas, hacen a veces odiosa esta tarea y la alejan
del radio de interés. Es labor siempre añadida a la apretada agenda de todo
directivo y gestor y por esto requiere que sea amigable. El esfuerzo debería ir
dirigido a los contenidos y no a las formas.
El presupuesto global.
El presupuesto global (o maestro) es el plan completo de las operaciones, es
una red de presupuestos separados e interdependientes para un determinado
período de tiempo y en un cierto orden de preparación: según se aprecia en la
siguiente figura:
Se compone de:
A- Presupuesto operativo:
1. Presupuesto de ventas.
2. Presupuesto de producción (para empresas manufactureras).
2.1. Presupuesto de compra de materias primas.
2.2. Presupuesto de mano de obra directa.
2.3. Presupuesto de gastos indirectos de fabricación.
3. Presupuesto de costo de ventas (para empresas comerciales).
4. Presupuesto de gastos de administración y ventas.
5. Estado de resultados presupuestado.
B- Presupuesto financiero:
6. Presupuesto de caja.
7. Presupuesto de capital.
8. Estado de Situación Patrimonial presupuestado.
Lo explicitado anteriormente se puede visualizar en la siguiente figura:

1. El presupuesto de ventas juega un rol fundamental ya que los presupuestos
de producción y los demás presupuestos de gastos operativos deben ser
acordes con las metas de ventas del período, a su vez el nivel de ventas
afecta al presupuesto de caja. Por esto, es uno de los presupuestos que
más tiempo demanda en su confección y debe estar preparado con la mayor
precisión posible.Dentro de ello el pronóstico de ventas es una estimación
de las unidades a vender bajo un conjunto dado de condiciones. Se elabo-
ran varios pronósticos, pero solamente uno se transforma en plan de ventas.
El plan de ventas o presupuesto de ventas, es el resultado de la decisión,
por parte de la gerencia, de crear las condiciones que generarán el nivel de
ventas deseado.La información utilizada en la confección de la estimación
de ventas proviene en general del sector de ventas (vendedores, investiga-
ción de mercado); también interesan las opiniones de los gerentes operati-
vos, las encuestas, estimación de la demanda, elasticidades, etc.
2. Presupuesto de producción.Se aplica en las empresas transformadoras y
son estimaciones que se hallan estrechamente relacionadas con el presu-
puesto de venta y los niveles de inventario deseado. En realidad el presu-
puesto de producción es el presupuesto de venta proyectado y ajustados
por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa
puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con
la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada. Este
presupuesto debe satisfacer las ventas proyectadas y el nivel deseado de
inventario final, en unidades físicas. Se aplica la fórmula:
PP = Presupuesto de ventas + inventario final deseado – inventario inicial
La política de inventarios afecta al presupuesto de producción ya que partiendo

de los inventarios iniciales y tomando en consideración los inventarios finales
deseados, se determina el nivel de producción. Esto afecta también al presu-
puesto de materiales, en lo que respecta a las compras y el consumo requerido,
para satisfacer el requisito que marca el presupuesto de producción.
2.1. Presupuesto de compra de materias primas. Después de haber calculado el

presupuesto de producción se determina el de compras de materias primas, de
la siguiente forma:
PCMP = PP * estándar de MP
Esto se repite tantas veces como materia primas formen parte del producto y el
estándar puede estar referido a metros, kilos, litros, etc., luego se calculará sim-
plemente con el multiplicando las unidades del PP por el estándar.
2.2. Presupuesto de mano de obra directa. Similar al caso anterior se calcula

mediante:
PMOD = PP * horas de MOD
Idénticamente se procede en este caso multiplicando el PP por las horas nece-

sarias para cada tarea, por ejemplo corte, cepillado, lijado, pintado, etc., tantas
vedes como tareas sean.

PGIF = PP * tasa de GIF
2.3. Presupuesto de gastos indirectos de fabricación. De la misma forma se cal-

cula mediante:
PGIF = PP * tasa de GIF

Análogamente se procede en este caso para lo cual es necesario contar con
la tasa de gastos indirectos de fabricación que es la proporciona la planta de
fabricación en base a la experiencia y cálculos que se estudiaron en unidades
anteriores. Luego simplemente se realiza el producto.
2. Presupuesto de costo de mercaderías vendidas. Este caso es para empresas

comerciales por ello se numeró este paso con el 2 como una alternativa al ante-
rior (según qué tipo de actividad tenga la empresa será que camino se sigue).
Aquí se prepara un presupuesto de compra de mercaderías para la reventa y
pasa por determinar:
PCMV = Presupuesto de ventas + inventario final deseado – inventario inicial
3. Presupuesto de gastos de administración y ventas.Este presupuestoes consi-

derado como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor
parte del mismo; son estimativos que cubren la necesidad inmediata de contar
con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operativi-
dad al sistema. Debe ser lo más austero posible sin que ello implique un retraso
en el manejo de los planes y programas de la empresa. Debe ir ajustado de
acuerdo a las necesidades de la empresa, ser elástico y se rige por su natura-
leza.
4. Estado de resultados presupuestado. Es uno de los pasos clave del presu-
puesto global, reflejando el beneficio esperado al final de período en cuestión.
Se presenta de la misma forma que el histórico, obviamente con los datos del
presupuesto.
5. Presupuesto de caja. Es la herramienta básica para la planificación financiera
y el manejo del efectivo. Nos muestra las necesidades o la disponibilidad de
fondos, como resultado de las operaciones que la empresa planea llevar a cabo.
Es el flujo de efectivo proyectado proveniente de las actividades operativas y es
motivo del próximo tema.
6. Presupuesto de capital. Es el proceso de planeación de los desembolsos
sobre activos fijos, cuyos flujos de efectivo estimados son de largo plazo. La
elaboración del presupuesto de capital implica la identificación, análisis y selec-
ción de proyectos con flujos de efectivo a más de un año. Este se estudiará en
el próximo módulo.
7. Estado de Situación Patrimonial presupuestado. Idéntico al histórico pero pre-

supuestado.
El presupuesto de caja.
También denominado presupuesto de efectivo, o flujo de caja, o cash flow, es
uno de los principales presupuestos que se manejan y elaboran en una empresa.
El fin principal de este documento es mostrar el pronóstico o previsiones de las
futuras salidas y entradas de efectivo de una empresa.Permite que la empresa
programe sus necesidades de corto plazo, el departamento financiero de la
empresa en casi todas las ocasiones presta atención a la planeación de excedentes

de caja como a la planeación de sus déficits, ya que al obtener remanentes estos
pueden ser invertidos, pero por el contrario si hay faltante planear la forma de
buscar financiamiento a corto plazo.
Los factores fundamentales en el análisis del presupuesto de caja se encuentran
en los pronósticos que se hacen sobre las ventas (forma de cobranza) los que se
hacen con terceros y los propios de la organización, todos los inputs y outputs
(pagos) de efectivo y el flujo neto de efectivo se explicarán a continuación sus
planteamientos básicos.
Entradas de caja: las entradas de caja incluyen la totalidad de entradas de efec-
tivo en un período de tiempo cualquiera, entre las más usuales se encuentran
las ventas al contado, el recaudo de las cuentas por cobrar o a crédito y todas
aquellas que en el corto plazo sean susceptibles de representar una entrada de
efectivo. También los intereses que se cobran por el financiamiento y comisiones
a cobrar si trabajamos como comisionistas por ejemplo y algún otro ingreso.
Desembolsos de efectivo: los desembolsos de efectivo comprenden todas
aquellas erogaciones de efectivo que se presentan por el funcionamiento total
de la empresa, en cualquier período de tiempo, entre los más comunes están las
compras en efectivo, cancelación de cuentas por pagar, el pago de dividendos,
los alquileres, los sueldos y los salarios, cargas sociales, pago de impuestos,
servicios (luz, agua, gas, etc.), compra de activos fijos, pago de intereses sobre
los pasivos, el pago de préstamos, etc.
El flujo neto de efectivo, caja final y financiamiento: el flujo neto de efectivo
de una empresa se encuentra deduciendo de cada mes los desembolsos de las
entradas durante el mes. Agregando el saldo inicial en caja al flujo neto de efec-
tivo de la empresa, puede encontrarse el saldo final de caja en cada mes y por
último cualquier financiamiento necesario para mantener un saldo mínimo pre-
determinado de caja debe agregarse al saldo final en caja para hallar un saldo
final de caja con financiamiento.
Interpretación del presupuesto de caja: el presupuesto de caja suministra a la
empresa cifras que indican el saldo final en caja, que puede analizarse para deter-
minar si se espera un déficit o un excedente de efectivo durante cada período
que abarca el pronóstico. El encargado del análisis y de los recursos financieros
debe tomar las medidas necesarias para solicitar financiamiento máximo, si es
necesario, indicando en el presupuesto de caja a causa de la incertidumbre en
los valores finales de caja, que se basan en los pronósticos de ventas. Solo a
modo de ejemplo se proporciona un cuadro con la estructura del presupuesto
de caja:

Sugerimos en esta instancia resolver las actividades 1, 2, 3, 4 y 5.

módulo por favor consultar el capítulo 7 del texto sugerido en el mate-
rial complementario “HORNGREN, Charles; SUNDEM, Gary; STRA-
TTON, William: Contabilidad Administrativa. México Prentice Hall,
2006, decimotercera edición
Aquí finaliza el tercer módulo. Si han seguido todas las instrucciones

para efectuar un buen estudio y realizaron todas las actividades, ya
están en condiciones de hacer la tercera actividad de la evaluación
obligatoria.
m3 material
El material de este módulo se encuentra en el material general

m3 actividades
m3 | actividad 1
Caso de presupuesto integral.
Los datos contenidos en informes proporcionados por Trelles se presentan a

continuación:
DESER SA desea formular un presupuesto integral para los próximos tres

meses, comenzando el 1 de enero de 20...
Las ventas se proyectan a un precio promedio de venta de $ 25,00 por silla.

A partir de enero, DESER SA desea mantener un inventario final constante de
2.500 sillas, con lo cual las compras serán iguales a las ventas. Los costos de
producción suman $ 14,93 por silla. Las deudas incobrables son mínimas. Los
gastos de operación mensuales son los siguientes:
Sueldos y Cargas Sociales $ 12.000
Seguro $100
Depreciación $200
Otros Gastos $2.000
Alquiler $ 500por mes, más el 10% de las ventas mensuales de más de $ 100.000.
Los dividendos en efectivo de $ 1.000 se pagan trimestralmente, comenzando el
15 de enero, y se decretan el día quince del mes anterior.
Activos y Pasivos al 31 de diciembre de 20…:
Efectivo $ 4.000 Cuentas por pagar

Deudores 16.000 Proveedores $ 28.750
Mercaderías (*) 31.250 Dividendos por pagar 1.000
Seguro pagado p/anticipado 1.200 Alquiler a pagar 6.000
Activos fijos, netos 10.000 TOTAL $ 35.750
TOTAL $ 62.450
(*) Corresponde a una cantidad de 2.093 sillas

PRESUPUESTO DE
VENTAS
ENERO FEBRERO MARZO TRIMESTRE
Precio 25 25 25 25
Cantidad 6.000 6.800 7.600 20.400
VENTAS 150.000 170.000 190.000 510.000
PRESUPUESTO DE
INVENTARIO FINAL
Ventas 6.000 6.800 7.600 20.400
Inventario Final 2.500 2.500 2.500 7.500
Inventario Inicial 2.093 2.500 2.500 7.093
A COMPRAR 6.407 6.800 7.600 20.807
PRESUPUESTO
DE COSTO DE LAS
MERCADERÍAS
VENDIDAS
Inventario Inicial 31.250 37.325 37.325 105.900
Compras $ 14,93 95.657 101.524 113.468 310.649
Inventario Final $ 14,93 37.325 37.325 37.325 111.975
COSTO PRODUCTOS
89.582 101.524 113.468 304.574
VENDIDOS
PRESUPUESTO
DE GASTOS DE ENERO FEBRERO MARZO TRIMESTRE
OPERACIÓN
Sueldos y Cargas
12.000 12.000 12.000 36.000
Sociales
Seguro 100 100 100 300
Depreciación 200 200 200 600
Otros Gastos 2.000 2.000 2.000 6.000
Alquiler 5.500 7.200 9.200 21.900
Accesorios 2.000 2.000
TOTAL COSTOS 19.800 21.500 25.500 66.800
ESTADO DE
RESULTADOS
PRESUPUESTADO
Ventas 150.000 170.000 190.000 510.000
Costo de productos
(89.582) (101.524) (113.468) (304.574)
vend
Margen bruto 60.418 68.476 76.532 205.426
Costos de operativos (19.800) (21.500) (25.500) 66.800
Ingreso operativo 40.618 46.976 51.032 138.626
ingresos por intereses --------- 147 376 523
INGRESO NETO 40.618 47.123 51.408 139.149

m3 | actividad 2
Confección del presupuesto de caja (o de efectivo)
En base al caso anterior preparar un presupuesto de caja a efectos de

determinar sobrantes o faltantes de efectivo y agregando la siguiente
información:
Las compras realizadas durante cualquier mes dado se pagan en total durante
el mes siguiente. En cuanto a las ventas, la experiencia ha demostrado que el
60% de las ventas actuales se cobran durante el mes en que se realizan, el 30%
durante el mes siguiente y el 10% el mes siguiente. Recuerde que los dividendos
en efectivo de $ 1000 se pagan trimestralmente, comenzando el 15 de enero,
y se decretan el día quince del mes anterior. Todos los gastos de operación se
pagan conforme se van incurriendo, a excepción del seguro, la depreciación y
el alquiler.
El alquiler y el seguro se pagan anticipados. En marzo, la compañía tiene

planeado comprar algunos accesorios nuevos por la cantidad de $ 2000 en
efectivo. Se ha realizado un acuerdo con los proveedores para cancelar la
totalidad de lo adeudado en marzo, al igual que los alquileres pendientes de
pago. Estas deudas informadas ya incluyen los intereses correspondientes.
Desea un saldo final mínimo de efectivo de $ 4.000 cada mes. Se ha seleccionado

una institución bancaria para cubrir necesidades de efectivo, siendo la tasa de
interés pactada del 12% anual, para el caso de los préstamos (por si surge déficit
de caja) y del 8% anual para los plazos fijos (por si se determina superávit de
caja). La administración quiere minimizar los préstamos, si hubiere, y pagarlos
con prontitud. Tanto los préstamos como los plazos fijos se realizarán por 30
días.
Las ventas anteriores, recientes y proyectadas (incluidas los meses del caso
anterior):
Octubre $160.000 Diciemb $120.000 Febrero $170.000 Abril $180.000

Noviemb $140.000 Enero. $150.000 Marzo $190.000
Determi-
nación del
efectivo
Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Trimestre
Ventas 140.000 120.000 150.000 $170.000 $190.000 510.000
INGRESOS:

Contado del $90.000 $102.000 $114.000 306.000
mes
Crédito mes $36.000 $45.000 $51.000 132.000
ant.
Créd. dos $14.000 $12.000 $15.000 41.000
meses
TOTAL 140.000 159.000 180.000 479.000
INGRESO
DE
EFECTIVO
PRESU-
PUESTO
DE EFEC-
TIVO
Enero Febrero Marzo Trimestre
Saldo Inicial 4.000 4.000 4.000 12.000
Ingresos:
Pago de 140.000 15.900 18.000 47.900
Clientes
Plazo Fijo 22.190 56.742 78.932
Total 144.000 185.190 240.742 569.932
disponible
Egresos:
Compras 95.657 101.524 113.468 310.649
Sueldos y 12.000 12.000 12.000 36.000
Cs.Ss.
Seguro 100 100 100 300
Otros 2.000 2.000 2.000 6.000
Gastos
Alquiler 7.200 9.200 8.500 24.900
Accesorios 2.000 2.000
Dividendos 1.000 1.000
Acuerdo 28.750 28.750
con Provee-
dores
Acuerdo 6.000 6.000
Alquiler
TOTAL DE 117.957 124.824 172.818 415.599
EGRESOS
Exceso / 26.043 60.366 67.924 154.333
Faltante
de Efectivo
Saldo 4.000 4.000 4.000 12.000
deseado
TOTAL 22.043 56.366 63.924 142.333
NECESA-
RIO
Financia-
miento

Préstamo 0 0 0 0
(Al
principio)
Pago (Al 0 0 0 0
final)
Interés (Al 0 0 0 0
12% anual)
Efecto del 0 0 0 0
financia-
miento
Inversión en (22.043) (56.366) (63.924) (142.333
plazo fijo
Saldo Final 4.000 4.000 4.000 12.000
de Efectivo
m3 | actividad 3
”Sumando esfuerzos, multiplicando resultados”

PRESUPUESTO DE CAJA.
Siguiendo con las actividades de capacitación el Cr. Trelles ha propuesto reforzar
las prácticas en la confección del presupuesto de caja y les entregó el siguiente
caso:
Usted es el nuevo gerente de una de las sucursales de un importante distribuidor

mayorista. La alta administración le ha encargado que elabore un presupuesto
de caja. Para ello se ha reunido la siguiente información:
DATOS AL 31 DE MAYO DE 20..

Las ventas a crédito representan el 90% de las ventas totales. El 80% de las
mismas se cobra durante el mes posterior a la venta y el 20% restante durante el
mes siguiente. Suponga que las deudas incobrables son mínimas y pueden ser
ignoradas. La utilidad bruta promedio sobre ventas es del 40%.
La política es adquirir suficiente inventario cada mes, de manera que sea igual a
las ventas proyectadas del mes siguiente. Todas las compras se pagan en el mes
posterior a su adquisición.
Los salarios, sueldos y comisiones representan el 20% de las ventas; todos los
demás gastos variables representan el 4% de las ventas, dichos gastos variables
se pagan al contado. Los gastos fijos por alquiler, impuesto inmobiliario y cargas
sociales ascienden a $40.000 al mes. Todos los gastos variables y fijos requieren
egresos de efectivo cada mes con excepción de la que asciende depreciación
a $2.000.
En junio se va a pagar una cantidad de $40.000 por accesorios comprados en

mayo. El saldo al 31 de mayo de las cuentas por pagar incluye este importe.
Suponga que se debe mantener un efectivo mínimo de $20.000. También

suponga que todos los préstamos entran en vigor al principio del mes y todos
los pagos se realizan al final del mismo mes. Los intereses se pagan al momento
de cancelar el capital. La tasa de interés el del 12% anual.

m3 | actividad 4
Alternativa para determinar el flujo de caja.

Presupuesto de efectivo: método directo y método indirecto.
Luego de un breve descanso, Trelles propuso tratar el tema relacionado con los
dos métodos para la confección del presupuesto de efectivo. Así se planteó la
discusión sobre el método directo y el método indirecto.
Usted quedó como encargado de plantear los conceptos fundamentales y las
diferencias entre el primero, que es el que aplica DESER, y el segundo, basado
en la información contable, y de desarrollar un caso de ejemplo:
A- “Para el primer punto traje estos estados contables, así partimos del cuadro
de resultados:
Conceptos Importe
Ventas (Al contado) $1.500.000
Menos:
Publicidad $100.000
Comisiones sobre ventas $60.000
Impuestos varios $20.000

Sueldos $150.000
Dividendos (pendientes de pago) $1.500
Costo de ventas (en efectivo) $700.000
Incobrables $5.000
Depreciaciones $15.000
Resultado Neto $448.500
Eliminando todos los conceptos no erogables, deberíamos obtener un “estado

de caja”. Antes de continuar, Trelles invitó al resto del grupo (y entre ellos a
usted) a tomar los datos y realizar cada uno en forma individual el trabajo para
luego ponerlo sobre la mesa y concluir sobre los resultados del mismo.
También recordó los conceptos de los métodos para obtener el flujo de caja:
• Teniendo en cuenta lo desarrollado hasta aquí, el método directo confecciona
el presupuesto de efectivo de manera formativa y/osumativa, partiendo de
los ingresos y de los requerimientos que proyecta tener la empresa.
• El método indirecto parte del estado de resultado contable, que prevé
conceptos devengados y no erogables, como las amortizaciones, y hace
una adaptación mediante sumas y restas para llevarlo a resultados bajo el
criterio de lo percibido. Este método se usa con mayor frecuencia para la
planificación de efectivo a largo plazo. Además requiere menos detalles.
Finalmente, luego de la discusión, Trelles sugirió que se plasmaran por

escrito en un informe los conceptos relativos al tema.
PARTIMOS DE: RESULTADO CONTABLE

Menos
INGRESOS NO COBRADOS
Más
GASTOS NO PAGADOS
=
FLUJO DE EFECTIVO
Resultado Neto $ 448.500

Más:
Dividendos $ 1.500
Incobrables $ 5.000
Depreciaciones $ 15.000
$ 470.000
Flujo de efectivo
=======

m3 | actividad 5
”Sumando esfuerzos, multiplicando resultados”
Considere los siguientes datos de la empresa Podestá:
Al 31/12/20..
Concepto Importe
Ventas $2.400.000
Costo de Ventas ($1.700.000)
Utilidad Bruta $700.000
Gastos Operativos
Sueldos ($30.000)
Depreciación ($1.000)
Papelería ($3.000)
Seguros ($3.000)
Impuestos ($2.000)
Publicidad ($9.000)
Beneficio Neto ($652.000)
Otros Datos:
Las compras del período analizado suman $160.000. El saldo en efectivo al

30/11/20..es de $10.000.
El efectivo proveniente de las ventas se recauda de la siguiente forma: el 80%

durante el mes en que se realiza la venta, el 10% en el mes siguiente, en tanto que
del 10% restante, un 5% es incobrable y el resto se cobra en el mes subsiguiente.
Las cuentas por cobrar son de $35.000 al 30/11/20.., conformadas de la siguiente

manera: $15.000 de ventas de septiembre y $20.000 de las ventas de octubre.
Las cuentas por pagar, al 30/11/20..son$120.000. Podestá SRL paga el 25% de

las compras durante el mes en que las realiza, y el resto durante el mes siguiente.
Todos los gastos operativos que requieren efectivo, se pagan durante el mes en

que se devengan. Sin embargo, el seguro y los impuestos se pagan anualmente
en marzo.
A partir de estos datos, elabore un presupuesto de caja para diciembre de 20..

m3 glosario

una organización.
diciembre.
producción.

conjunto de tareas.
invertidos.
fondos invertidos.

sociedad comercial.

costos pertinentes.
e investigación.
gerencia.

punto de igualdad.
del producto final.


objetivos.
actividad.
o moderadas.
futuros de tiempo.
de oficina.
de la empresa.

de ventas.
otro
común.
pasivo corriente.
corriente.

rotación.
primas.
beneficio.
igual a cero.

inicial.

m4
m4 microobjetivos
• Comprender el rol del presupuesto de capital en el planeamiento a largo

plazo a efectos de planificar la estructura de inversión y financiamiento de
una organización.
• Conocer el método del valor actual neto para aplicarlo en la evaluación de
proyectos de inversión.
• Enumerar los flujos típicos de ingresos y egresos de efectivo asociados a un
proyecto de inversión a los fines de aplicar el análisis del valor actual.
• Calcular el período de recupero de una inversión para tener un horizonte de
planeamiento.
• Aplicar la tasa contable a una inversión al efecto de determinar el rendimiento
de la misma.
• Comprender el efecto de la tasa interno de retorno con los fines de actualizar
el valor de un proyecto de inversión.
• Analizar el efecto del impacto de la inflación sobre el presupuesto de capital
para poder tomar decisiones.
m4 contenidos
MÓDULO IV: LA VISIÓN DESDE EL MEDIANO Y LARGO PLAZO: HERRA-

MIENTAS.
Estimado Alumno bienvenido al cuarto módulo de Sistemas de Información

Introducción
UNIDAD 8. LAS DECISIONES A LARGO PLAZO: EL PRESUPUESTO DE CAPITAL.
En unidades anteriores se analizaron las decisiones de corto plazo y siempre se
consideró que la capacidad de producción era fija. Ahora se estudiarán casos
donde se modifica la misma a efectos de reducir los costos y dar repuesta a los
siguientes interrogantes:
• ¿Se deberá adquirir un nuevo equipamiento?

• ¿Es posible ampliar el edificio?
• ¿Se deberán comprar nuevas maquinarias para reemplazar las obsoletas?
• ¿Se podrán abrir nuevas sucursales?
• ¿Es conveniente adquirir tecnología más eficiente?
Estos interrogantes están vinculados a las decisiones de inversión a largo plazo,

denominados como presupuestos de capital, que implica a su vez una lista de
proyectos de inversión que una organización puede llevar adelante. Igual que
en las decisiones de corto plazo, se debe aplicar el análisis diferencial de los
flujos de entradas y salidas de efectivo. La diferencia radica en que esos flujos se
extienden en el tiempo, a más de un año (considerado corto plazo), por lo tanto
se deberá buscar alguna técnica que considere ese tiempo y hacer comparables
proyectos de largo plazo, pero a su vez de distintos tiempos entre sí. Es decir
tratar de homogeneizar en el tiempo distintas alternativas través del concepto de
valor actual.
El concepto de valor actual

Este concepto se usa en el contexto de la economía y las finanzas públicas.
Valor Presente es el valor actual de un capital que no es inmediatamente exi-
gible es (por oposición al valor nominal) la suma que, colocada a interés com-
puesto hasta su vencimiento, se convertiría en una cantidad igual a aquél en la
época de pago.
Comúnmente se conoce como el valor del dinero en función del tiempo. El valor

presente de una suma que se recibirá en una fecha futura es aquel capital que
a una tasa dada alcanzará en el período de tiempo, contado hasta la fecha de
su recepción, un monto igual a la suma a recibirse en la fecha convenida. Para
ilustrar el concepto de Valor Presente, supongamos que se recibirán $1.000 des-
pués de un año. Si el costo de oportunidad de los fondos es 7%, la pregunta
es: ¿qué suma de dinero de hoy llegará a ser igual a $1.000 después de un año
con un Interés de 7%? Para encontrar el valor presente (VP), en forma simple, se
divide el valor final por la tasa de interés, operación que se conoce como actua-
lización o descuento, de la siguiente forma:
VP = $1.000 /1,07 = $ 934,58
De manera similar, el valor presente de $ 1.000 que se recibirán dentro de dos

años es igual a:
VP = $1.000 / (1,07) 2 = $ 873,44

Generalizando la fórmula, el valor presente (VP) de un Capital K, que se recibirá
al final del año n, a una tasa de interés i, es igual a:
VP = K / (1 + i) n
El concepto de valor presente permite apreciar las diferencias que existen por el
hecho de poder disponer de un Capital en distintos momentos del tiempo, actua-
lizados con diferentes tasas de descuento. Es así que el valor presente varía en
forma inversa al período de tiempo en que se recibirán las sumas de dinero, y
también en forma inversa a la tasa de interés utilizada en el descuento.
El valor presente busca reflejar que siempre es mejor tener un monto de dinero
hoy que recibirlo en el futuro. En efecto, si contamos con el dinero hoy podemos
hacer algo para que este sea productivo, como por ejemplo invertirlo en una
empresa, comprar acciones o dejarlo en el banco que nos pague intereses, entre
otras opciones. Además, incluso si no contamos con un plan determinado para
invertir el dinero simplemente podemos gastarlo para satisfacer nuestros gustos
y no tenemos que esperar para recibir el dinero en el futuro.
Considerando lo anterior, recibir un monto de dinero más adelante (no hoy)
implica un costo de oportunidad y esto es lo que se refleja en el cálculo del valor
presente, ya que descontamos (castigamos) el valor de los flujos futuros para
traerlos al presente.
El concepto de VP se utiliza comúnmente para determinar si es conveniente o no
invertir en un determinado proyecto, valorar los activos que ya se tienen, calcular
el valor de la pensión o jubilación que recibiremos después de cierto tiempo, etc.
Métodos de flujos de efectivo descontados.

Generalmente las inversiones que se consideran en las empresas tienen dos
características: por un lado son activos depreciables en el tiempo y los rendi-
mientos que generan deben ser suficientes para recuperar esa inversión y obte-
ner un beneficio para el inversor, y por otra parte se trata de inversiones de largo
plazo por lo que se debe considerar el valor tiempo del dinero.
Existen varios métodos para evaluar proyectos que permitan tomar decisiones
en materia de presupuesto de capital los más difundidos son el método del valor
actual (VAN) y el método de la tasa interna de retorno o rendimiento (TIR).
El método del valor actual.

El valor actual neto, también conocido como valor actualizado neto o valor pre-
sente neto (en inglés net present value: NPV), y VAN entre nosotros, es un proce-
dimiento que permite calcular el valor presente de un determinado número de
flujos de caja futuros, originados por una
inversión. La metodología consiste en des-
contar al momento actual (es decir, actuali-
zar mediante una tasa) todos los flujos de
caja (en inglés cash-flow) futuros o en deter-
minar la equivalencia en el tiempo 0 (cero)
de los flujos de efectivo futuros que genera
un proyecto y comparar esta equivalencia
con el desembolso inicial. Dicha tasa de
actualización (k) o tasa de descuento es el resultado del producto entre el coste
medio ponderado de capital propio. Cuando dicha equivalencia es mayor que el
desembolso inicial, entonces, es recomendable que el proyecto sea aceptado.

En otras palabras, consiste en actualizar los ingresos y egresos de un proyecto
de inversión y calcular su diferencia. Para ello trae todos los flujos de caja al
momento presente descontándolos a un tipo de interés determinado.
La fórmula que nos permite calcular el Valor Actual Neto es:
Ft: representa los flujos de caja en cada periodo t.

Io: es el valor del desembolso inicial de la inversión.
t: es el número de períodos considerado.
K: es el costo de capital propio (o tipo de interés).
El VAN sirve para generar dos tipos de decisiones: en primer lugar, ver si las
inversiones son realizables y en segundo lugar, ver qué inversión es mejor que
otra en términos absolutos. Los criterios de decisión van a ser los siguientes:
• VAN > 0: el valor actualizado de los cobros y pagos futuros de la inversión,
a la tasa de descuento elegida generará beneficios.
• VAN = 0: el proyecto de inversión no generará ni beneficios ni pérdidas,
siendo su realización, en principio, indiferente.
• VAN < 0: el proyecto de inversión generará pérdidas, por lo que deberá ser
rechazado.
Ventajas e inconvenientes del VAN:

• El VAN tiene varias ventajas a la hora de evaluar proyectos de inversión,
principalmente que es un método fácil de calcular y a su vez proporciona útiles
predicciones sobre los efectos de los proyectos de inversión sobre el valor
de la empresa. Además, presenta la ventaja de tener en cuenta los diferentes
vencimientos de los flujos netos de caja.
• Pero a pesar de sus ventajas también tiene alguno inconvenientes como la
dificultad de especificar una tasa de descuento bajo la hipótesis de reinversión
de los flujos netos de caja, se supone implícitamente que los flujos netos de
caja positivos son reinvertidos inmediatamente a una tasa que coincide con
el tipo de descuento, y que los flujos netos de caja negativos son financiados
con unos recursos cuyo coste también es el tipo de descuento.
Veamos un ejemplo sencillo. Supongamos que nos ofrecen un proyecto de

inversión en el que tenemos que invertir 5.000 euros y nos prometen que tras
esa inversión recibiremos 1.000 euros el primer año, 2.000 euros el segundo
año, 1.500 euros el tercer año y 3.000 euros el cuarto año.
Por lo que los flujos de caja serían - 5000, 1000, 2000, 2500, 3000
Suponiendo que la tasa de descuento del dinero es un 3% al año, ¿cuál será el

VAN de la inversión?

Para ello utilizamos la fórmula del VAN:
El valor actual neto de la inversión en este momento es 1894,24 euros. Como es

positiva, conviene que realicemos la inversión.
Identificación de los flujos de efectivo.

Para determinar los flujos de efectivo se de confeccionar un cuadro con los ingre-
sos y las salidas de efectivo. La inversión inicial es la salida más importante de
efectivo y se debe considerar si esa inversión es para reponer un equipo obso-
leto en cuyo caso se debe restar el valor del costo del nuevo equipo dejando la
diferencia neta como valor de la inversión inicial. También se debe considerar
como salidas de efectivo el valor de los gastos operativos, gastos de administra-
ción y de comercialización, etc., vinculados al proyecto en cuestión.
Los ingresos de efectivo surgen de las cobranzas por las ventas generadas por
el proyecto, o por la reducción de costos (ahorro de costos) que se logra, o por
la venta de un bien que se reemplaza y también se considera ingreso el efectivo
liberado al finalizar un proyecto y no se necesita como capital de trabajo. Resu-
miendo:
• Salidas de efectivo:
 Inversión inicial (incluidos costos de instalación).
 Necesidades de aumentos de capital de trabajo.
 Reparaciones y mantenimiento.
 Costos operativos relacionados al proyecto.
• Ingresos de efectivo:
 Aumentos del monto de ventas.
 Reducción de costos.
 Ventas de bienes reemplazados.
 Efectivo proveniente de la liberación de capital de trabajo.
Solo a modo de ejemplo se acompaña un cuadro simple de flujo de fondos:

La elección de la tasa de descuento.
La decisión pasa por que tasa utilizar para que descuente los flujos de fondos
futuros. Se debe tener mucho cuidado en esta elección ya que un error puede
conducir a un resultado inadecuado, ya que de ella dependerá después la ren-
tabilidad de un proyecto. Generalmente se sugiere utilizar la tasa de costo del
capital de la empresa, es decir cuánto le cuesta a la empresa el capital aportado
por los dueños. En definitiva es el costo de oportunidad para los dueños de
haber invertido en la empresa y no en otra alternativa posible, es decir la tasa
mínima de rendimiento que requiere el empresario de un activo para justificar su
uso.
El costo del capital se mide en función del costo de los pasivos y del patrimonio
neto ya que los activos son financiados por alguna de estas fuentes. La mejor
medida es el promedio ponderado del costo de todas las fuentes que financian
los activos, donde el cálculo se realiza multiplicando cada fuente por su tasa,
sumando todos los resultados y dividiendo por la suma total de los valores de
las fuentes.
También es muy importante el riesgo existente de cada proyecto de inversión,
tema que se trata en cursos superiores dada la complejidad del mismo.
“La dirección de una empresa debe emprender un proyecto de

inversión, si el VAN de los flujos de efectivo es positivo cuando
dichos flujos son descontados a la tasa del costo de capital”.
El método de la tasa interna de retorno (TIR).

La Tasa Interna de Retorno (TIR) es la tasa de interés o rentabilidad que ofrece
una inversión. Es decir, es el porcentaje de beneficio o pérdida que tendrá una
inversión para las cantidades que no
se han retirado del proyecto. Es
la media geométrica de los
rendimientos futuros esperados de
dicha inversión, y que implica por
cierto el supuesto de una oportunidad
para «reinvertir». En términos simples,
diversos autores la conceptualizan
como la tasa de descuento con la que
el valor actual neto o valor presente neto (VAN o VPN) es igual a cero.
La TIR puede utilizarse como indicador de la rentabilidad de un proyecto:
a mayor TIR, mayor rentabilidad;así, se utiliza como uno de los criterios para
decidir sobre la aceptación o rechazo de un proyecto de inversión. Para ello, la
TIR se compara con una tasa mínima o tasa de corte, el coste de oportunidad
de la inversión (si la inversión no tiene riesgo, el costo de oportunidad utilizado
para comparar la TIR será la tasa de rentabilidad libre de riesgo). Si la tasa de
rendimiento del proyecto - expresada por la TIR- supera la tasa de corte, se
acepta la inversión; en caso contrario, se rechaza. La tasa de corte que se utiliza
es la del costo de capital.

También se dice que la TIR es una medida utilizada en la evaluación de proyec-
tos de inversión que está muy relacionada con el Valor Actualizado Neto (VAN).
Es decir, se define como el valor de la tasa de descuento que hace que el VAN
sea igual a cero, para un proyecto de inversión dado. La tasa interna de retorno
(TIR) nos da una medida relativa de la rentabilidad, es decir, va a venir expresada
en tanto por ciento. El principal problema radica en su cálculo, ya que el número
de periodos dará el orden de la ecuación a resolver. Para resolver este problema
se puede acudir a diversas aproximaciones, utilizar una calculadora financiera o
un programa informático.
También se puede definir basándonos en su cálculo, la TIR es la tasa de des-
cuento que iguala, en el momento inicial, la corriente futura de cobros con la de
pagos, generando un VAN igual a cero:
Ft: son los flujosde dinero en cada periodo t.

I0: es la inversión realiza en el momento inicial (t = 0).
n: es el número de periodos de tiempo.
TIR o (r): es la incógnita y es la que se debe calcular despejando y haciéndolo
por aproximaciones sucesivas, calculadora o computadora.
El criterio de selección será el siguiente donde “k” es la tasa de descuento de

flujos elegida para el cálculo del VAN:
• Si TIR > k, el proyecto de inversión será aceptado. En este caso, la tasa
de rendimiento interno que obtenemos es superior a la tasa mínima de
rentabilidad exigida a la inversión.
• Si TIR = k, estaríamos en una situación similar a la que se producía cuando
el VAN era igual a cero. En esta situación, la inversión podrá llevarse a cabo
si mejora la posición competitiva de la empresa y no hay alternativas más
favorables.
• Si TIR < k, el proyecto debe rechazarse. No se alcanza la rentabilidad mínima
que le pedimos a la inversión.
Como hemos comentado anteriormente, la Tasa Interna de Retorno es el punto

en el cuál el VAN es cero. Por lo que si dibujamos en un gráfico el VAN de una
inversión en el eje de ordenadas y una tasa de descuento (rentabilidad) en el
eje de abscisas, la inversión será una curva descendente. El TIR será el punto
donde esa inversión cruce el eje de abscisas, que es el lugar donde el VAN es
igual a cero:

Es muy útil para evaluar proyectos de inversión ya que nos dice la rentabilidad
de dicho proyecto, sin embargo tiene algunos inconvenientes:
• Hipótesis de reinversión de los flujos intermedios de caja: supone que los
flujos netos de caja positivos son reinvertidos a esa “r” y que los flujos netos
de caja negativos son financiados a esa “r”. No se debe utilizar cuando los
flujos son positivos y negativos alternadamente.
• La inconsistencia de la TIR: no garantiza asignar una rentabilidad a todos los
proyectos de inversión y existen soluciones (resultados) matemáticos que no
tienen sentido económico:
o Proyectos con varias “TIR” reales y positivas.
o Proyectos con ninguna r con sentido económico.
Veamos un sencillo ejemplo. Supongamos que nos ofrecen un proyecto de

inversión en el que tenemos que invertir 5.000 euros y nos prometen que tras esa
inversión recibiremos 2.000 euros el primer año y 4.000 euros el segundo año.
Por lo que los flujos de caja serían -5000, 2000, 4000
Para calcular la TIR primero debemos igualar el VAN a cero (igualando el total de
los flujos de caja a cero):

Cuando tenemos tres flujos de caja (el inicial y dos más) como en este caso ten-
emos una ecuación de segundo grado:
-5000 + (2000(1+r)1 + 4000 (1+r)2 = 0
• Esta ecuación la podemos resolver y resulta que la “r” es igual a 0,12, es

decir una rentabilidad o tasa interna de retorno del 12%.
• Cuando tenemos solo tres flujos de caja como en el primer ejemplo el cál-
culo es relativamente sencillo, pero según vamos añadiendo componentes
el cálculo se va complicando y para resolverlo probablemente necesitare-
mos herramientas informáticas como excel o calculadoras financieras.
Comparación entre VAN y TIR.

A la hora de estudiar la viabilidad económica de un negocio o proyecto de
inversión, los parámetros del Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de Retorno
(TIR) pueden servirnos de ayuda en la toma de decisión, no obstante, hay que
tener claro que estos criterios no siempre coinciden, tienen sus limitaciones y
sus resultados podrían ser inconsistentes en algunos casos. Por lo tanto, vamos
a poner sobre la mesa estos dos procedimientos para analizarlos conjuntamente.
La primera diferencia a mencionar es la forma de estudiar la rentabili-
dad de un proyecto. El VAN lo hace en términos absolutos netos, es decir, en
unidades monetarias, nos indica el valor del proyecto a día de hoy; mientras
la TIR, nos da una medida relativa, en tanto por ciento.
Estos métodos también se diferencian en el tratamiento de los flujos de caja.
Por un lado, el VAN considera los distintos vencimientos de los flujos de caja,
dando preferencia a los más próximos y reduciendo así el riesgo. Asume que
todos los flujos se reinvierten a la misma tasa K, tasa de descuento que se
emplea en el propio análisis. Por otro lado, la TIR no considera que los flujos de
caja se reinviertan periódicamente a la tasa de descuento K, sino a un tanto de
rendimiento r, sobrestimando la capacidad de inversión del proyecto.
Métodos que no tiene en cuenta el valor tiempo del dinero.

Existen técnicas que no toman en cuenta el valor del dinero a través del tiempo
y que propiamente no están relacionadas en forma directa con el análisis de
la rentabilidad económica, sino con la evaluación financiera de la empresa.
La planeación financiera es una de las claves para el éxito de una empresa y un
buen análisis financiero detecta la fuerza y los puntos débiles de un negocio.
Es claro que hay que esforzarse por mantener los puntos fuertes y corregir los
puntos débiles antes de que causen problemas.
El análisis de la tasa contable o el período de recupero son métodos que no
toman en cuenta el valor del dinero a través del tiempo. Esto es válido, ya que
los datos que toman para su análisis provienen de la hoja de balance general.
Esta hoja contiene información de la empresa tomada en un punto en el tiempo,
usualmente el fin de año o fin de un periodo contable, a diferencia de los méto-
dos VAN y TIR, cuyos datos base están tomados del estado de resultados que
contiene información sobre flujos de efectivo concentrados al finalizar el periodo.
Debido a la velocidad de los cambios tecnológicos y del comportamiento del
consumidor que ha provocado una sensible disminución del ciclo de vida de
los productos, ha determinado una disminución en el plazo de recuperación del
capital invertido lo que permite utilizar estos modelos. Obviamente se aplican
con relativa eficacia en el corto plazo.

La tasa de rendimiento contable.
La tasa de rendimiento contable es un criterio de selección de inversiones no
financiero que se puede definir como el cociente entre el beneficio medio y el
importe de la inversión realizada. Hay que tener en cuenta que la tasa de ren-
dimiento contable no toma en consideración el valor del dinero en el tiempo.
Ejemplo: Vamos a considerar una empresa que desea evaluar por medio de la
tasa de rendimiento contable un proyecto cuya inversión inicial asciende a $
9.000 y que tiene los siguientes flujos:
Cuando se utiliza esta tasa, la gerencia debe especificar algún mínimo aceptable
de ella. Los proyectos de inversión con una tasa de rendimiento bajo son recha-
zados, y las que lo superan se aceptan.
El período de recupero.
“El período de recupero” es un criterio estático de valoración de inversiones que
permite seleccionar un determinado proyecto sobre la base de cuánto tiempo se
tardará en recuperar la inversióninicial mediante los flujos de caja. Es uno de los
métodos que en el corto plazo puede tener el favoritismo de algunas personas
a la hora de evaluar sus proyectos de inversión. Por su facilidad de cálculo y
aplicación, el Periodo de Recuperación de la Inversión es considerado un indica-
dor que mide tanto la liquidez del proyecto como también el riesgo relativo pues
permite anticipar los eventos en el corto plazo. Es importante anotar que este
indicador es un instrumento financiero que al igual que el Valor Presente Neto y
la Tasa Interna de Retorno, permite optimizar el proceso de toma de decisiones
y medir el plazo de tiempo que se requiere para que los flujos netos de efectivo
de una inversión recuperen su costo o inversión inicial.
Para calcular los FNE (flujo neto de efectivo) debe acudirse a los pronósticos
tanto de la inversión inicial como del estado de resultados del proyecto. La
inversión inicial supone los diferentes desembolsos que hará la empresa en el
momento de ejecutar el proyecto (año cero). Por ser desembolsos de dinero
debe ir con signo negativo en el estado de FNE.
Del estado de resultados del proyecto (pronóstico), se toman los siguientes
rubros con sus correspondientes valores: los resultados contables (utilidad o
pérdida neta), la depreciación, las amortizaciones de activos diferidos y las pro-
visiones. Estos resultados se suman entre sí y su resultado, positivo o negativo
será el flujo neto de efectivo de cada periodo proyectado.

La depreciación, las amortizaciones de activos nominales y las provisiones,
son rubros (costos y/o gastos) que no generan movimiento alguno de efectivo
(no alteran el flujo de caja) pero si reducen las utilidades operacionales de una
empresa. Esta es la razón por la cual se deben sumar en el estado de flujo neto
de efectivo. La siguiente tabla muestra un ejemplo que resume lo hasta ahora
descrito:
FLUJOS NETOS DE EFECTIVO PROYECTO A
CALCULO DEL PRI:

Supóngase que se tienen dos proyectos que requieren un mismo valor de
inversión inicial equivalente a $1.000.00. El proyecto (A) presenta los siguientes
FNE:
CALCULO PRI (A): Uno a uno se van acumulando los flujos netos de efectivo hasta

llegar a cubrir el monto de la inversión. Para el proyecto A, el periodo de recu-
peración de la inversión se logra en el periodo 4: (200+300+300+200=1.000).
Ahora se tiene al proyecto (B) con los siguientes FNE:
CALCULO PRI (B): Al ir acumulando los FNE se tiene que, hasta el periodo 3,
su sumatoria es de 600+300+300=1.200, valor mayor al monto de la inversión
inicial, $1.000. Quiere esto decir que el periodo de recuperación se encuentra
entre los periodos 2 y 3.
Para determinarlo con mayor exactitud siga el siguiente proceso:
• Se toma el periodo anterior a la recuperación total: el 2.

• Calcule el costo no recuperado al principio del año dos: 1.000 - 900 = 100.
Recuerde que los FNE del periodo 1 y 2 suman $ 900 y que la inversión
inicial asciende a $1.000
• Divida el costo no recuperado, 100 entre el FNE del año siguiente, el 3, que
es 300, luego: 100÷300 = 0,33
• Sume al periodo anterior al de la recuperación total, el 2, el valor calculado
en el paso anterior, es decir 0,33

El periodo de recuperación de la inversión, para este proyecto y de acuerdo a
sus flujos netos de efectivo, es de 2,33 períodos.
Como se puede apreciar, el proyecto (A) se recupera en el período 4 mientras
que el proyecto (B) se recupera en el 2,33 período. Lo anterior deja ver que entre
más corto sea el periodo de recuperación mejor será para los inversionistas, por
tal razón si los proyectos fueran mutuamente excluyentes la mejor decisión sería
el proyecto (B).
Cuando los ingresos anuales son iguales se puede aplicar la siguiente fórmula:
PR = Inversión inicial / Ingreso anual en efectivo
Sugerimos en esta instancia resolver las actividades 1, 2, 3, 4, 5 y 6.

módulo por favor consultar el capítulo 11 del texto sugerido en el
material complementario “HORNGREN, Charles; SUNDEM, Gary;
STRATTON, William: Contabilidad Administrativa. México Prentice
Hall, 2006, decimotercera edición.
Aquí finaliza el cuarto módulo y si siguieron todas las instrucciones

para efectuar un buen estudio y realizaron todas las actividades, ya
están en condiciones de hacer la cuarta actividad de la evaluación
obligatoria.
Les recomendamos la lectura del próximo módulo con temas interesantes sobre
las empresas descentralizadas y la medición de las mismas mediante el enfoque
del beneficio residual. También se tratará un tema específico para los contadores
que es el análisis e interpretación de estados contables.

m4 material
m4 actividades
m4 | actividad 1
Características de las decisiones de largo plazo.

Continuando sobre la charla sobre decisiones de largo plazo, se propusieron las
siguientes actividades
A - Usted estuvo grabando lo que Trelles decía y algunas interferencias

produjeron fallas, quedan-do algunas frases incompletas. ¿Podría rescatar lo
que falta en cada una de ellas para completar la idea en función de lo consultado
en el material?
A1). Los problemas vinculados con las decisiones de largo plazo, se conocen
también con el nombre de....................................................................................
A2). En el análisis de largo plazo todos los costos son.......................................
A3). Si bien las decisiones de corto plazo y de largo plazo coinciden en el.........
............................las primeras incluyen flujos de fondos que...............................
.... el término de un año.
A4). Por tratarse de períodos de duración del proyecto..........................................,
las decisiones de largo plazo necesitan trabajar sobre la base del ......................
............................................................
B - A modo de precalentamiento, Trelles indicó que relacionen el componente

de la primera columna con el que corresponda en la segunda, y que definan
sus contenidos conceptuales para unificar terminología en el trabajo conjunto.
Lo que no pueda hacer ahora retómelo después de desarrollar las actividades
siguientes.
Valor Presente Neto Duración del proyecto

“n” Inversión Inicial
Ingresos en efectivo Capitalización
TIR Tasa de Rendimiento Contable
Io Método de Evaluación de Proyectos
de Inversión que usa la tasa de costo
de capital

Un peso del momento n en términos Tasa Interna de Retorno
de hoy
Un peso en el momento 0 en términos Componente del Flujo de Fondos
del momento n Netos
Beneficio / Activo Promedio Actualización
A)
A1). Los problemas vinculados con las decisiones de largo plazo, se conocen
también con el nombre de PRESUPUESTOS DE CAPITAL O PROYECTOS DE
INVERSIÓN.
A2). En el análisis de largo plazo todos los costos son VARIABLES.
A3). Si bien las decisiones de corto plazo y de largo plazo coinciden en el USO
DEL ANÁLISIS DIFERENCIAL DE LOS FLUJOS DE FONDOS DE EFECTIVO
las primeras incluyen flujos de fondos que NO SUPERAN el término de un año.
A4). Por tratarse de períodos de duración del proyecto A UN AÑO, las decisiones
de largo plazo necesitan trabajar sobre la base del VALOR DEL DINERO EN EL
TIEMPO.
B-
Método de Evaluación de Proyectos

Valor Presente Neto de Inversión que usa la tasa de
costo de capital
“n” Duración del proyecto
Componente del Flujo de Fondos
Ingresos en efectivo
Netos
TIR Tasa Interna de Retorno
Io. Inversión Inicial
Un peso del momento n en
Capitalización
términos de hoy
Un peso en el momento 0 en
Actualización
términos del momento n
Beneficio / Activo Promedio Tasa de Rendimiento Contable

m4 | actividad 2
El valor del dinero en el tiempo.

Recibida la inquietud coincidente de varios miembros del grupo, se confeccionó
para esta reunión dos series de cuestiones, preguntas y puntos a reflexionar
sobre el tema valor del dinero en el tiempo, y después de un descanso y café de
por medio, se trabajará sobre flujo de fondos.
A). Indague en qué casos reales podría relacionar el valor del dinero con el
paso del tiempo.
B). A partir de los conceptos desarrollados, reflexione:
1) ¿Cómo difiere el criterio de ahorro personal con el criterio empresario?.
2) ¿Cuáles son las razones por las que el empresario valora más disponer
del dinero hoy que en el futuro?
C) Complete las siguientes afirmaciones para poder afirmar los conceptos
necesarios a fin de seguir avanzando en el tema:
1) La retribución esperada de una inversión se llama...................
de………................... A
2) La tasa de interés se compone de.........partes, una
llamada………….…....................... y la otra...............................................
3) Los métodos que tienen en cuenta el valor del dinero en el tiempo
utilizan....................... ……………………………………..
4) El...............y la...............son métodos que tienen en cuenta el valor del
dinero en el tiempo.
D)
1) Comente con sentido crítico la siguiente expresión:
“Los motivos que respaldan conceptualmente el valor del dinero en el tiempo
surgen de conceptos económicos tales como: transacción, especulación y
precaución.”
2) “La tasa de interés representa el precio del dinero en el tiempo, incluido
el factor riesgo”
E) Aplique el uso del coeficiente de actualización con los siguientes
ejercicios:
1 - Compare $1 del año 5 a la misma tasa (10%).
2 - Compare $1 del año 4 a una tasa del 12%.
3 - Comente y compare cómo evolucionó cada resultado y por qué.
F) Intente deducir, después de consultar la bibliografía, qué ocurre a la hora
de trabajar con la tabla si los flujos de fondos esperados son diferentes entre
sí.

4. La tasa de interés:
La tasa de interés recompensa el sacrificio de prescindir del dinero. Consta de

dos partes:
• Una compensación por el transcurso del tiempo, es decir, el interés
propiamente dicho.
• Una compensación por el grado de incertidumbre, llamada tasa de riesgo.
Operaciones financieras fundamentales
Recuerde que el paso del tiempo y el riesgo justifican el valor de i o retribución
del capital, por no tenerlo en sus manos hoy.
Asimismo una de las dos operaciones financieras fundamentales es la
Capitalización: llevamos dinero del presente tiempo al futuro. Algebraicamente:
VF = C (1 + i)n ,
En donde:
VF: Valor futuro.
C: Capital. Representa el valor presente.
i: Tasa de interés.
n = cantidad de años.
Por el contrario la operación financiera de actualización, que por otra parte es

la que utilizaremos como herramienta en el análisis de proyectos de inversión.
Actualización: En este caso traemos dinero del futuro al tiempo presente. Es
la operación inversa a la capitalización. Este concepto es el que utilizamos
para trabajar con los flujos de fondos netos en los proyectos de inversión.
Algebraicamente:


A)
• Solicitud de un préstamo en un banco.
• Adelanto en efectivo de una tarjeta de crédito.
• Compra de un equipo de audio a crédito (diferencia entre el precio de
contado y el precio con financiación).
• Un viaje por Europa, en cómodas cuotas, etc.
B).
B1) ¿Cómo difiere el criterio de ahorro personal, con el criterio empresario?
Desde el punto de vista empresario, se espera que el dinero invertido hoy se
incrementará con el transcurso del tiempo, porque considera que la inversión
efectuada deberá tener un rendimiento que compense el haber distraído
(sacrificado) dinero en efectivo en la actualidad. Por esta razón, el dinero
disponible en el presente vale más que el que recibirá en el futuro.
B2) ¿Cuáles son las razones por las que el empresario valora más disponer del
dinero hoy que en el futuro?
Las razones son dos:
1. Un peso disponible hoy puede ser invertido en forma inmediata y comenzar a
generar intereses, y al cabo de un determinado período de tiempo podemos
retirar un importe mayor a un peso.
2. Por otro parte, el futuro implica incertidumbre y por lo tanto riesgo, por esto
también se exige una compensación para cubrir el citado riesgo.
C) Complete las siguientes afirmaciones:

C1) La retribución esperada de una inversión se llama TASA de INTERÉS.
C2) La tasa de interés se compone de DOS partes, una llamada INTERÉS PURO
y la otra COMPENSACIÓN POR RIESGO.
C3) Los métodos que tienen en cuenta el valor del dinero en el tiempo utilizan
FLUJOS DE FONDOS DESCONTADOS.
C4) El VALOR ACTUAL NETO (VAN) y la TASA INTERNA DE RENDIMIENTO
(TIR) son métodos que tienen en cuenta el valor del dinero en el tiempo.
D1). Comente la siguiente expresión:

“Los motivos que respaldan conceptualmente el valor del dinero en el tiempo
surgen de conceptos económicos tales como: transacción, especulación y
precaución.”
Debido a que el dinero en efectivo es utilizado como medio de pago, desde el
punto de vista económico se explican tres razones por las cuales los particulares
o las empresas desean mantener dinero en efectivo o “liquidez”:

1. Motivo transacción: Se refiere a la necesidad de efectivo para las
transacciones en el presente que realiza una persona o una empresa.
2. Motivo especulación: A veces se desea mantener dinero en efectivo para
aprovechar oportunidades de inversión. Esto se relaciona con la tasa de
interés. Mientras más alta sea la tasa de interés a que se debe renunciar si se
quiere mantener efectivo en vez de activos redituables (por ej. un plazo fijo),
menor será la cantidad de efectivo que se deseará conservar.
3. Motivo precaución: En este caso se refiere al dinero que se desea disponer
para futuras necesidades y contingencias no previstas. En este caso la
decisión no está influida por la tasa de interés, sino más bien por los posibles
faltantes de efectivo previstos.
D2). Esta afirmación se basa en las razones expuestas en el punto B.2), lo

podemos corroborar numéricamente, mediante el análisis de los coeficientes de
actualización que realizaremos a continuación.
E). Uso del coeficiente de actualización:

1 - Compare $1 del año 5 a la misma tasa (10%). El resultado es: $ 0,621 ($ 1 x
0,621).
2 - Compare $1 del año 4 a una tasa del 12%. El resultado es: $ 0,636 ($ 1 x
0,636).
3 - Comente y compare cómo evolucionó cada resultado y por qué.
En el caso del punto 1), el resultado es menor respecto de la situación original,
dado que ha transcurrido un período más de tiempo, por lo tanto le debemos
descontar más interés.
En la situación planteada en el punto 2), el resultado comparativo también es
menor, sin embargo en este caso lo que aumenta es la tasa de interés y no la
cantidad de tiempo transcurrido.
F) Si tenemos flujos desiguales deberemos utilizar la tabla A, donde presenta

los coeficientes año período por período, no en forma acumulativa a través del
tiempo.

m4 | actividad 3
Flujos de fondos.
Trelles, siguiendo con lo propuesto inicialmente dijo: “Ya que hemos tratado el

tema de la actualización, el valor dinero en el tiempo y el período mayor a 1 que
caracterizan a un proyecto de inversión, estamos en condiciones de seguir con
la segunda parte de nuestra reunión”. Luego, pidió analizar por qué necesitamos
de flujos de fondosy cómo se confeccionan.
A). Antes de trabajar sobre el flujo de fondo, es conveniente practicar la

confección de un flujo de caja. Los datos disponibles son:
• Ventas esperadas al contado : $ 750
• Pago de alquiler: $ 150
• Pago de sueldos: $ 300
• Impuestos pagados: $120
• Compra de artículos de librería al contado: $70.
• Cobranzas varias en efectivo: $500.
B1). Confeccione un flujo de fondos a partir del siguiente Cuadro de

Resultados Contable:
Ventas $75.000
Costo de ventas ($25.000)
Utilidad Bruta $50.000
Energía ($1.100)
Alquiler ($7.000)
Depreciación ($5.000)
Deudores Incobrables ($700)
Beneficio $36.200
Se sabe además que tanto las ventas como el costo de mercaderías
vendidas son al contado.
B2) Con los mismos datos del punto B2, aplique el impuesto a las
ganancias suponiendo que la alícuota impositiva es un 33%
B3) Actualice los siguientes flujos de fondos a la tasa de costo de capital
del 20%.
Año Flujos de Caja
0 $(31.000)
1 $10.000
2 $20.000
3 $10.000
4 $10.000
5 $5.000

C). Tache lo que no corresponda y justifique su decisión:
1) ¿Qué criterio prima sobre un flujo de fondos de efectivo? Reflexione sobre
el porqué de tal criterio en cuestiones de largo plazo (devengado - percibido).
2) ¿Qué conceptos no son considerados en el armado de un flujo de fondos?

(Erogables - No erogables)
A) Confeccione un flujo de fondos dados los siguientes items:
Flujo de fondo neto = Ingresos de efectivo - Egresos de efectivo.
A partir de este esquema: FFN = $ 750 + $ 500 - $ 150 - $ 300 - $ 120 - $ 70= $ 610
B)
B)1) Confeccione un flujo de fondos a partir del siguiente cuadro de resultados:
Flujo de fondo neto = Resultado contable + Costos no erogables

A partir de este esquema: FFN = $ 36.200 + $ 700 + $ 5000 = $ 41.900
B2) Con los mismos datos del punto B1, aplique el Impuesto a las Ganancias.
Impuesto a las Ganancias = Resultado contable x alícuota

impositiva
I. G. = $ 36.200 x 0,33 = $ 11.946
Si completamos el flujo de fondos del ejercicio anterior, nos quedaría:

FFN = $ 41.900 - $ 11946 = $ 29.954
B3) Actualice los siguientes flujos de fondos a la tasa de costo de capital del
20%.
Año Flujos de caja Coef al 20% Valor actual al 20%

0 $(31.000) 1 $(31.000)
1 $ 10.000 0,833 $ 8.330
2 $ 20.000 0,694 $13.880
3 $ 10.000 0,579 $ 5.790
4 $10.000 0,482 $ 4.820
5 $ 5.000 0,402 $ 2.010

C)
C1) ¿Qué criterio prima sobre un flujo de fondos de efectivo? Percibido.
C2) ¿Qué conceptos no son considerados en el armado de un flujo de fondos?
No erogables.
m4 | actividad 4
Métodos de evaluación de Proyectos de Inversión: VPN y TIR
A) Una vez planteados los aspectos que hacen a las herramientas básicas en las
decisiones de largo plazo, es conveniente consultar los distintos métodos que
se aplican en este tipo de problemática. Para la próxima reunión, tendrán que
preparar un trabajo que incluya:
B) Identificar:
C) Tasa de costo de capital: diferencie el concepto como costo promedio

ponderado de las fuentes de financiamiento y como costo de oportunidad de
los activos.

D) Calcule el valor presente neto del punto B3 de la actividad 3.
E) Acepte o rechace el proyecto y justifique su respuesta.
F) Identifique:
G) La tasa de corte es..................................................
H) Calcule la TIR del proyecto de inversión del punto B3 de la actividad 18.
I) Acepte o rechace el proyecto y justifique su respuesta.
J) Complete la siguiente afirmación:
En caso de discrepancia entre la TIR y el VAN deberá

prevalecer.....................................
A

Cálculo de VAN y TIR utilizando calculadora o computadora.

Cálculo del VPN:
Tenga en cuenta que podrá obtener el VPN utilizando una calculadora financiera.
Los pasos a seguir serían (para una calculadora Cassio F100):
1- Modo Financiero = Mode + 1
2- Borrar memorias = Shift + AC
3- Introducir la Inversión inicial = -31.000 + CFj
4- Introducir los FFN = CFj
5- Introducir la tasa de costo de capital = 20 + i%
6- Pedir el VPN = comp+ VPN
• Tasa de Corte:
Representa la tasa mínima deseada como costo de oportunidad de los
accionistas. Lea el punto de la unidad en el material.
Cálculo de la TIR:
Tenga en cuenta que podrá obtener la TIR utilizando una calculadora financiera.
Los pasos a seguir serían (para una calculadora Cassio F100):
1- Modo Financiero = Mode + 1
2- Borrar memorias = shift + AC
3- Introducir la Inversión inicial = 31.000 + CFj
4- Introducir los FFN =CFj
5- Pedir la TIR = comp + irr
Por cuestiones prácticas, cuando se necesita calcular el VAN y TIR de un mismo

proyecto, conviene siempre pedir primero el VAN, ya que la calculadora almacena
en la memoria de i% la TIR obtenida.
• Comparación entre el VAN y TIR

Algunas de las ventajas del VAN con respecto a la TIR que podemos citar son:
1. El VAN es más fácil de calcular.
2. El resultado del VAN es un valor absoluto, en cambio la TIR es una tasa que
carece de interpretación económica.
3. Usando el método VAN podemos introducir el factor riesgo.
4. Cuando tenemos más de un flujo de fondo negativo, es probable que la
TIR no se pueda calcular. Existe lo que se denomina el problema de la
multiplicidad de tasas, ya que es posible que exista más de una tasa que
satisfaga la ecuación.

Cálculo mediante computadora:

Métodos de evaluación de P.I. VPN y TIR

B)
Concepto de VPN: Es el valor actual (a la tasa de costo de capital), de los
flujos de fondos netos,
deducida la inversión inicial.
Regla de decisión: Si el VAN es mayor o igual a 0 (cero), el proyecto se

acepta.
Si el VAN es negativo, se rechaza el proyecto.
Elementos que utiliza:

Inversión inicial.
Flujos de fondos netos.
Tasa de costo de capital.
Vida útil del proyecto.
Reglas de decisión.
C) El costo promedio ponderado del capital, se mide por medio del cómputo
del costo de todos los pasivos y el patrimonio neto de la empresa. Cuando los
mercados financieros están en equilibrio, la tasa de rendimiento de los activos
puede ser deducida a partir de las fuentes de efectivo utilizadas para adquirirlos.
El costo del capital es el rendimiento de los activos, la cual no requiere conocer

cómo ha surgido el activo sino la rentabilidad que estamos sacrificando por
invertir el efectivo en los recursos de la empresa. Este concepto de costo
de oportunidad del capital depende de las características de riesgo de una
inversión alternativa. Cuanto mayor sea el riesgo, mayor será la rentabilidad.
D).
Año Flujos de caja coef al 20% Valor actual al 20%

1 $ 10.000 0,833 $ 8.330
2 $ 20.000 0,694 $ 13.880
3 $ 10.000 0,579 $ 5.790
4 $10.000 0,482 $ 4.820
5 $5.000 0,402 $ 2.010
Valor actual $34.830
Inversión inicial $ (31.000)
VAN $ 3.830
E)
Se acepta el proyecto dado que su valor actual neto es positivo, lo cual significa
que recupera su inversión inicial a través del valor actual de los flujos de fondos
netos que genera, computando un rendimiento del 20% (tasa de costo de capital).
F) Concepto de TIR: Es la tasa de descuento que hace que el valor actual de

los flujos de fondos netos se igualen a la inversión inicial, es decir que el VAN es
igual a cero.
Regla de decisión: Si la TIR es mayor a la tasa de corte, el proyecto se acepta.

Si la TIR es menor a la tasa de corte, el proyecto se rechaza.

Elementos que utiliza: Inversión inicial
Flujos de fondos netos
Tasa de corte
Vida útil del proyecto
Reglas de decisión
G) La Tasa de corte: es la tasa mínima de rendimiento requerida para un

determinado proyecto, normalmente coincide con el costo de capital de la
empresa.
H)
Año Flujos de caja

0 ($31.000) + Cfj
1 $ 10.000 + CFj
2 $ 20.000 + CFj
3 $ 10.000 + CFj
4 $ 10.000 + CFj
Comp + TIR = 23,167 %

I) Se acepta el proyecto porque la TIR es mayor a la tasa de corte del 20%.
J) Complete la siguiente afirmación:
En caso de discrepancia entre la TIR y el VAN deberá prevalecer: el VAN.
Razones:
• El VAN es de simple aplicación.
• Permite introducir el factor riesgo, mediante el uso de una tasa de

actualización ajustada por riesgo.

Métodos de evaluación de Proyectos de Inversión que no tienen
en cuenta el valor del dinero en el tiempo: TRC y período de
recuperación.
Trelles solicita que se trabaje sobre los métodos de evaluación que no tienen
en cuenta el dinero en el tiempo. Para este encuentro sugirió trabajar sobre las
siguientes pautas:
A). Detectar las características principales, las ventajas y desventajas de utilizar

estos métodos.
B). Encontrar la diferencia entre la tasa de rendimiento contable (TRC) y la tasa
interna de rendimiento (TIR).
C).Calcular el período de recuperación del proyecto de inversión de la actividad
3 punto B3.
D) Reflexionar respecto a: “En situaciones donde el ciclo de vida del producto es
reducido, estos métodos resultarían convenientes”.
E) A partir de lo realizado, trate de deducir conclusiones respecto a las siguientes
cuestiones. Posteriormente corrobore sus respectivas deducciones.
E1) Sobre las limitaciones del método de la tasa de rendimiento contable y del
período de recupero.
E2) Respecto a la forma en que debería trabajar con el período de recupero
cuando los flujos a considerar son desiguales.
Métodos de evaluación de P.I. que no tienen en cuenta el valor del dinero en

el tiempo: TRC y período de recuperación.
A). Detectar las características principales, las ventajas y desventajas de utilizar

estos métodos.
Ventajas:
• Cuando nos enfrentamos con un proyecto cuyo ciclo de vida es relativamente
corto.
• Cuando estamos en economías inestables; entonces nos interesa conocer la
rapidez con que un proyecto devuelve su inversión inicial.
Desventajas:
• No reconocen el valor del dinero en el tiempo.

B). La tasa de rendimiento contable utiliza el beneficio contable, en cambio la
tasa interna de rendimiento (TIR) basa su cálculo en los flujos de efectivo.
C). Calcule el período de recuperación del proyecto de inversión de la actividad

3 punto B3).
Flujos de Inversión no
Año
caja recuperada
0 $ (31.000)
1 $ 10.000 $ (21.000)
2 $ 20.000 $ (1.000)
3 $ 10.000 $ (------)
4 $ 10.000 $ (------)
5 $ 5.000 $ (------)
Rta.: Este proyecto recupera su inversión inicial durante los años 2 y 3.
D) A cargo del alumno

E)
E1) Sobre las limitaciones del método de la tasa de rendimiento contable y del
período de recupero.
• No toman en cuenta el valor del dinero en el tiempo.
• No permiten introducir el factor riesgo en el análisis.
E2) Para calcular el período de recupero cuando los flujos a considerar son

desiguales, se debe acumular año a año y determinar en qué momento de la vida
útil del proyecto éste recupera su inversión inicial.
m4 | actividad 6
“Resuelvan los siguientes casos y traten de elaborar un informe escrito sobre

los consejos a dar según sus conclusiones individuales”, dijo Trelles a modo de
cierre, de esta etapa del curso:

Caso 1: Valor Presente y TIR.
La compañía de telefonía celular “Comunícate”, que acaba de establecerse en
nuestra ciudad, nos ha enviado sus planes de operación, los cuales indican los
flujos de efectivo esperados:

año Flujos de egreso Flujo de ingreso
0 $220.000 -----
1 $150.000 $200.000
2 $200.000 $250.000
3 $250.000 $300.000
4 $300.000 $400.000
5 $350.000 $450.000
A partir de esta información, esta empresa le ha realizado las siguientes

consultas:
1- ¿Cuánto sería el valor actual neto si la tasa de costo de capital es un 14%?
2- ¿La TIR es mayor o menor que el costo de capital? ¿Por qué?
Caso 2: Métodos de evaluación de proyectos de inversión.
Un importante hospital del interior de la provincia está considerando la adquisición

de un tomógrafo. El costo de adquisición de este aparato es de $60.000. Se
espera que tenga una vida útil de tres años, sin valor de recupero al final. El
contador del hospital ha estimado los siguientes ahorros de costos:
año Flujos de egreso

1 $28.000
2 $26.000
3 $24.000
Con esta información calcule:

1- El período de recupero.
2- El valor actual neto si la tasa de costo de capital es un 12%.
3- La TIR.
4- La tasa de rendimiento contable.
5- Comente las diferencias o coincidencias sobre el curso a seguir, según los
distintos métodos.
Caso 3: Valor Presente y efectos fiscales.
El administrador general de una empresa pesquera comercial tiene la oportunidad

de adquirir un nuevo dispositivo de navegación para todas sus embarcaciones, a
un costo total de $ 250.000. El período de recupero es de 5 años.
El flujo de ingreso en efectivo anual es de $ 85.000 antes de impuesto. La vida
económica del equipo es de 5 años y no existe valor de recupero. El método de
depreciación en este tipo de bienes es el lineal constante. La tasa del impuesto
a las ganancias es de 33%. El costo de capital para esta empresa es de 16%.
Calcule:
1- El valor actual neto. ¿Se debe comprar el equipo?
2- Suponga que la vida económica del equipo es de 6 años, lo que significa que
habrá un ingreso de efectivo de $ 85.000 durante el sexto año. El período de
recupero sigue siendo de 5 años. ¿Debe adquirir esta empresa el equipo?
Estimado alumno: usted debe resolver esta actividad en forma similar a la

anterior, si tienen duda consulte a su tutor y cuando la finalice envíela para su
corrección.

m4 glosario


una organización.



diciembre.


producción.






conjunto de tareas.


invertidos.


fondos invertidos.




















sociedad comercial.

costos pertinentes.



e investigación.


gerencia.















punto de igualdad.

del producto final.

















objetivos.
actividad.



o moderadas.

futuros de tiempo.


de oficina.





de la empresa.

de ventas.


otro

común.





pasivo corriente.
corriente.






rotación.
primas.


beneficio.




igual a cero.

inicial.




m5
m5 microobjetivos
• Reconocer la importancia de la etapa de control como cierre del proceso

administrativo y retroalimentación del mismo para eficientizar la empresa.
• Analizar las medidas financieras y no financieras para la evaluación de
gestión.
• Adquirir habilidad para calcular y aplicar las medidas financieras y no
financieras como el rendimiento sobre la inversión (RSI) y el beneficio
residual (BR) a los fines de comparar las distintas unidades económicas.
• Analizar los componentes del rendimiento sobre la inversión y evaluar
los efectos de sus variaciones a efectos de evaluar una empresa
descentralizada.
• Identificar la finalidad del análisis de estados contables con el fin de
realizar los cálculos correspondientes como elementos de medición.
• Adquirir habilidad para desarrollar el análisis horizontal y vertical para
determinar la composición y evolución de los rubros.
• Reconocer la problemática de la liquidez, la solvencia y el endeudamiento
en el corto y en el largo plazo con el fin de calcular la posición financiera
de las empresas.
• Reconocer los aspectos que hacen a la rentabilidad económica y
financiera de la empresa a efectos de emitir opinión sobre la situación
económica y financiera de una empresa, a partir de sus estados
contables.
m5 contenidos
EL MARCO QUE APORTA A LA COMPETITIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN.
Estimado Alumno bienvenido al quinto módulo de Sistemas de Información

Contable II. Para comenzar lo invitamos a ver el siguiente video de presentación

UNIDAD 9. LOS SISTEMAS DE INFORMACION CONTABLE EN LAS
ORGANIZACIONES DESCENTRALIZADAS.
Introducción.
Ya se hizo mención a la contabilidad por área de responsabilidad donde se

determinan distintos centros de costos que miden la responsabilidad de los
mismos. Esta forma de trabajar supone que la empresa está descentralizada y
generalmente se vincula con las grandes organizaciones debido al mejor control
que se puede realizar, pero también es aplicable a las empresas medianas que
posean sucursales y necesite controlarlas. Hay muchas empresas que tienen
varios puntos de ventas y esta herramienta puede serles de utilidad.
El objetivo de esta unidad es configurar el control de cada división o departamento

en que se divide la empresa, entendiendo como control las tres fases de: toma
de decisión, evaluación del rendimiento y compensación de los responsables
de cada división. Las diversas divisiones pueden configurarse de modo que sus
directivos dispongan de grados de autonomía diferentes y que, en consonancia
con esa autonomía, su rendimiento sea evaluado mediante indicadores también
diferentes. El objetivo del diseño organizativo es alcanzar un alto grado de
coherencia entre las tres fases del control y una buena adaptación al entorno y
la estrategia de la empresa.
El estudio se inicia analizando la situación más elemental, en la que no se

mide objetivamente el rendimiento de las divisiones y departamentos, para ir
contemplando modalidades sucesivamente más complejas, en las que se
utilizan indicadores objetivos crecientemente comprensivos de su rendimiento.
Se presta especial atención a los problemas que plantean las organizaciones
burocráticas y las medidas que cabe aplicar para resolverlos.
Los sistemas de control de divisiones son una parte más compleja del sistema
de control estratégico y están diseñados para verificar que los recursos sean
utilizados eficaz y eficientemente con el fin de alcanzar los objetivos de la
organización. La información contable es una parte de ese sistema. También se
lo utiliza para evaluar la gestión de los gerentes divisionales.
Las divisiones de una empresa se definen como centros de beneficio o centros

de inversión:

“En el centro de beneficio la gerencia de la división es responsa-
ble y tiene el control de los ingresos y de los costos. En un centro
de inversión la gerencia no se limita a lo anterior, sino también se
tiene responsabilidad sobre los activos”
Criterios para la medición del desempeño en las divisiones.
La efectividad cualquier sistema de control depende de la existencia de

mediciones cuantitativas y herramientas apropiadas a tal fin, con mayor razón el
sistema de control de desempeño de la gestión. Ese sistema debe proporcionar
una base común para homogeneizar, comparar y evaluar el desempeño de una
gestión ya sea que las distintas divisiones operen en espacios geográficos muy
disímiles. En principio el mejor indicador es el de los beneficios que genera una
división
Un aspecto importante es que la medición del desempeño de las divisiones sea

independiente del desempeño alcanzado por las otras partes de la empresa, de
forma tal que la responsabilidad pueda ser atribuida al gerente de la división.
Finalmente debe quedar claro que la medición del desempeño individual sea tan
precisa como sea posible. Con un ejemplo simple entenderemos esta situación,
el sueldo del gerente de una división que generalmente es fijado por la gerencia
general y obviamente no es controlado por el gerente de división, pero debe ser
considerado como un costo de la división y por lo tanto restado de los beneficios
de la misma.
Rendimiento sobre la inversión (RSI).
Ya que la meta principal de una división es la proporcionar beneficios a la

estructura global, no debe llamar la atención que el beneficio operativo de la
división sea el elemento clave en la medición del desempeño de la misma. Pero
está claro que de ser comparable con algo más, por ejemplo si dos gerentes de
divisiones informan que han obtenido $ 200.000 y $ 300.000 respectivamente,
podemos afirmar que: ¿el segundo gerente es mejor que el primero? o que ¿el
segundo administró mejor que el primero? Ahora bien si el primero administró
una inversión de $ 500.000 y el segundo de $ 800.000 la repuesta es distinta: el
primero obtuvo un rendimiento del 40% y el segundo del 37,50%. Por ello:
RSI = Beneficio operativo neto

Activos operativos
El margen y la rotación.
El rendimiento sobre la inversión puede ser desagregado en dos partes: margen

y rotación. El margen es la relación entre beneficio operativo neto y el monto de
las ventas. La rotación es la relación entre el monto de las ventas y los activos
promedios (al comienzo y al final del período dividido dos):

Margen = Beneficio operativo neto
Ventas
Rotación = Ventas =
Activos operativos promedio
El promedio que se realiza entre los activos se justifica porque estamos

relacionado un elemento del estado de resultados que es dinámico con otro
del estado patrimonial que es estático, por eso consideramos los valores del
activo al comienzo y al final del período de análisis y como es promedio simple
lo dividimos por dos.
Comparación del RSI Sucursal 1 Sucursal 2

Año 20x1:
Ventas 500.000 1.950.000
Beneficio operativo neto 30.000 58.500
Activos operativos 166.000 325.000
RSI 18 % 18 %
Año 20x2:
Ventas 600.000 1.950.000
Beneficio operativo neto 35.000 48.000
Activos operativos 166.000 325.000
RSI 21 % 15 %

Comparación del margen y rot- Sucursal 1 Sucursal 2
ación
Año 20x1:
Margen 6% 3%
Rotación 3% 6%
RSI 18 % 18 %
Año 20x2:
Margen 5,80 % 2,50 %
Rotación 3,60 % 6%
RSI 21 % 15%
Ventajas del rendimiento sobre la inversión.
Al menos existen tres ventajas en el uso del RSI:
1. Alienta a los gerentes de divisiones a darle mucha importancia a las

relaciones entre ventas, gastos e inversiones (cuando se trate de un
responsable de centro de inversión).
2. Promueve la eficiencia en materia de costos.
3. Desalienta la inversión excesiva en activos operativos.
Por ejemplo un gerente de división o de sucursal recibe el pedido del responsable

de marketing de aumentar el presupuesto de publicidad en una suma de dinero
determinada confiando en que las ventas aumentarán en una buena proporción
y con un buen margen de contribución. Si se realizan los cálculos y resulta que
el RSI sin el aumento en publicidad es del 12% por ejemplo y con el aumento
de publicidad da 12,50 % o más, entonces la propuesta del responsable de
marketing puede llevarse adelante.
Otro caso podría ser el de un gerente de división que analizando los RSI de dos
años consecutivos llegaba a la conclusión que el del último año es menor al
de año anterior. Frente a esos resultados el gerente encaró distintas acciones
para reducir los costos operativos, los administrativos y los de comercialización
logrando obtener en una nueva medición un RSI mayor.
Otra forma de lograr un incremento en el RSI es generando programas que

reduzcan los activos operativos como puede ser reducir el nivel de existencias
de mercaderías sin afectar el nivel de ventas, aplicando un sistema nuevo de
control de inventarios como “just in time” que permite aumentar el coeficiente
de rotación.

Desventajas del rendimiento sobre la inversión.
Por lo general se mencionan dos aspectos negativos del RSI:
1. Desalienta a la gerencia a que investigue proyectos que disminuyen el

RSI de la división (que es lo que NO desea el gerente de la división) pero
que podrían aumentar la rentabilidad de la empresa en su conjunto.
2. Se prefiere enfocar en el corto plazo por las necesidades de obtener un

buen desempeño actual, en desmedro de decisiones de largo plazo.
Por ejemplo una división de una empresa tiene la oportunidad de invertir en

dos proyectos para el próximo año, después de los cálculos correspondientes
se determinó que el proyecto A le da un RSI menor que el B pero aporta más
beneficios a la empresa en su conjunto, que el proyecto B que aporta menos
en conjunto pero con un RSI mayor para la división. Si fuese por el gerente
divisional aceptaría el proyecto B.
Otra situación puede ser por ejemplo que un gerente divisional esté preocupado
porque los últimos RSI vienen disminuyendo y ante ese panorama observa que
no es posible incrementar las ventas en los meses que le quedan de un año
determinado, tampoco disminuyendo los activos operativos, entonces decide:
despedir a empleados de altos sueldos, recortar el presupuesto de publicidad,
reducir el presupuesto de mantenimiento preventivo o utilizar materias primas
de menor calidad. Obviamente que estas medidas aumentarán el RSI pero
comprometen enormemente la situación a largo plazo ya que los empleados que
más ganan probablemente estén relacionados con las áreas creativas, reducir la
publicidad seguramente reducirá las ventas y así sucesivamente.
Medición por el enfoque del beneficio residual.
Una de las desventajas en el uso del RSI es que si la gerencia de una división está
motivada para obtener RSI altos, puedan rechazar oportunidades en inversiones
que están sobre las tasas mínimas aceptables pero menores que las obtenidas
corrientemente por la gerencia. Por ello muchas empresas prefieren utilizar el
enfoque denominado beneficio residual (BR), de tal forma:
BR = Beneficio operativo de la división – (% sobre la inversión * Inversión de

la división)
Por ejemplo, si una división de una empresa presenta la siguiente situación:
Actual Presente
Inversión 800.000 1.000.000
Beneficio de la división 160.000 196.000
RSI global de la empresa: 15% 120.000 150.000
Beneficio residual 40.000 46.000
RSI 20% 19,60%

Ante una propuesta de una inversión de $ 200.000 y que pronostica un RSI global
del 18%, ante esta situación el gerente divisional rechazaría la propuesta ya que
se reduce el RSI, pero de acuerdo al BR se aceptaría.
La fórmula de RSI:
RSI = Beneficio operativo neto

Activos operativos
Se puede transformar en:
RSI = Ingresos por ventas – Gastos

Inversión
Para el de aplicarlo a una división o sucursal, las ventas, los gastos y las inver-
siones son de la división o sucursal. El problema es: ¿cómo se deben medir los
ingresos cuando una división le vende a otra, qué gastos se deben considerar y
qué inversiones deben medirse?
El precio de transferencia.
El precio de transferencia es el precio que pactan dos empresas para trans-

ferir, entre ellas, bienes, servicios o derechos. Este precio es relevante, en el
ámbito tributario, cuando las entidades que pactan el precio tienen vínculos
de propiedad o de administración entre sí, (entidades “relacionadas”) lo que
podría facilitar que la fijación del precio no se realice en las mismas condiciones
que hubiesen sido utilizadas por entidades que no mantengan estos vínculos
(“terceros” o “independientes”). En dicho caso, si la fijación del precio difiere del
que se hubiese formado en un mercado abierto, competitivo y sin restricciones,
implica que el precio permitiría distribuir beneficios entre empresas relacionadas
de una manera que podría ser artificialmente favorable a alguna de las entidades.
Esto es, una empresa podría vender

a otra más caro o más barato, que
el precio que debería formarse en
un mercado de plena competencia,
dependiendo de la locación en la
cual un grupo empresarial tuviese
intención estratégica de acumular
utilidades, lo cual podría afectar los
intereses de recaudación de una
determinada administración tribu-
taria. Esto implica que, en caso de
transacciones entre entidades rela-
cionadas, el precio de transferencia de bienes, servicios o derechos no siempre
sigue las reglas de una economía de mercado; es decir, no siempre se regula
mediante la oferta y la demanda.
En empresas con varias divisiones, donde cada una genera parte de un mismo

producto final, es difícil medir la eficiencia de cada división, ya que el ingreso
total por las ventas del conglomerado no revela, directamente, si hay divisiones
ineficientes que podrían estar siendo subsidiadas por las eficientes.

Así, una empresa textil podría tener divisiones de: cultivo de algodón, hilado,
tejido, fabricación de prendas y venta de las mismas. Cuando esta empresa
venda su producto, solo puede saber si en el total del proceso ganó o perdió,
pero no sabrá el grado de eficiencia de cada división.
Para administrar mejor dicha eficiencia, algunas empresas usan como método
los precios de transferencia (PT), de manera tal que sea posible medir el desem-
peño de sus divisiones. Para este fin, se establece un precio para cada una de las
transferencias de productos entre las antedichas divisiones y así, por ejemplo,
cuando el algodón sale del campo hacia el procesamiento, la división agrícola
registra un ingreso por la venta y la división de hilado registra un gasto por la
compra, afectando al estado financiero que virtualmente tendría cada división.
El valor que registrará cada división depende del parámetro de eficiencia que
se quiera usar: el mercado (precio usual de mercado), otras divisiones de la
empresa (precio fijado por la Gerencia) o aporte al costo total del producto
(costos incurridos), entre los principales métodos.
El precio de transferencia será por tanto, en esencia, el precio que se fija para
la transferencia de bienes o servicios entre dos entidades. Cuando este término
se refiere a normativas tributarias, entonces se refiere además al grupo de apli-
caciones normativas que buscan evitar que el proceso de fijación de precios
de transferencia ocurridos entre partes relacionadas socave las utilidades de
las compañías residentes en el país que emite la normativa, puesto que ello
le representaría una disminución en su base gravable y, por tanto, una menor
recaudación de impuestos.
“Un precio de transferencia puede ser definido como el precio

cargado cuando un segmento de la empresa proporciona bienes
y servicios a otro segmento de la misma”.
Aunque pareciera que este tema afecta a una sola parte de la empresa, en
realidad no es así. Puede ocurrir que a un precio de transferencia de $10 por
unidad de un producto que no tiene mercado externo y si la división compradora
piensa que es demasiado alto puede adquirir menos cantidad. Esta acción es
buena para esa división pero no la acción para el conjunto.
Un sistema de precios de transferencia debería satisfacer varios objetivos:
1. Una precisa evaluación del desempeño gerencial: significa que ningún

gerente divisional debe beneficiarse a costo de otro (en sentido
empresario, no personal).
2. Metas congruentes: significa que el gerente divisional selecciona las

alternativas que maximizan el beneficio global de la empresa.
3. Autonomía de las divisiones: significa que la gerencia central no debe

interferir en el proceso de toma de decisiones.

Deberá efectuarse la comparación de las funciones llevadas a cabo por las partes,
la cual se basará en un análisis funcional que tendrá como objeto identificar y
comparar las actividades económicamente significativas y las responsabilidades
asumidas por las partes independientes y por las partes vinculadas, prestando
atención a la estructura y organización de las partes.
Deberán considerarse funciones tales como: diseño, fabricación, ensamblaje,

investigación y desarrollo, servicios, compra, distribución, mercadeo, publicidad,
transporte, financiamiento y dirección. Así mismo, se precisará la relevancia
económica de esas funciones en términos de su frecuencia, naturaleza y valor
para las respectivas partes de la transacción.
Deberán identificarse las principales funciones llevadas a cabo por la parte

objeto de análisis, con la finalidad de efectuar los ajustes para eliminar cualquier
diferencia material en relación con las funciones asumidas por cualquier parte
independiente considerada comparable.
Para identificar y comparar las funciones realizadas se debe analizar los activos
que se emplean, considerando entre otros la clase de activos utilizados y su
naturaleza, antigüedad, valor de mercado, situación, grado de protección de los
derechos de propiedad disponibles, entre otros.
Se tomarán en consideración los riesgos asumidos por las partes a objeto de

comparar las funciones llevadas a cabo por las mismas. Los tipos de riesgos a
considerar incluyen los del mercado, tales como las fluctuaciones en el precio
de los insumos y de los productos finales; los riesgos de pérdidas asociados con
la inversión y el uso de los derechos de propiedad, los edificios y los equipos;
riesgos en el éxito o fracaso de la investigación o desarrollo; riesgos financieros
como los acusados por la variabilidad del tipo de interés y del cambio de divisas;
riesgos de los créditos y otros.
Fijación del precio de transferencia.
Al establecer la política de fija-

ción de precios de transferen-
cia deben considerarse las
dos posiciones: de la división
vendedora y la división com-
pradora. El criterio del costo
de oportunidad cumple con
ese objetivo. Se establece un
precio de transferencia
mínimo, que es aquel que
deja a la división vendedora
no tan mal si se realiza la
transferencia. Y un precio de
trasferencia máximo que es
aquel que deja a la división
compradora no tan mal si se produce.

La regla del costo de oportunidad de la transferencia interna indica cuándo es
posible incrementar el beneficio global de la empresa por medio de la transferen-
cia interna de bienes y servicios. Es una media entre el costo de oportunidad de
ambas divisiones y que la situación de la empresa en su conjunto no esté peor.
Ahora bien si hay un mercado para esos bienes y servicios intermedios y tiene
un precio transparente y competitivo, el precio adecuado de la transferencia es
ese precio. Otra forma de calcular ese precio es a través del costo diferencial
más el costo de oportunidad. Finalmente se puede utilizar precios negociados,
generalmente cuando no hay mercados externos competitivos.
La última etapa es determinar los costos asociados a esos precios y que determi-
narán la rentabilidad de la división. En este caso los costos operativos son todos
aquellos que no toman en cuenta las cargas financieras pero de cada división.
En general son:
1. Costos operativos directos controlables. Son aquellos deducidos de los

ingresos al efecto de determinar el resultado de la división. Cualquier costo que
sea asignable a la división es necesario para que se lleve a cabo el proceso pro-
ductivo, aún en el caso que no sea controlable por parte del gerente divisional.
2. Costos operativos directos no controlables. Es el caso de aquellos que el ger-

ente dela división no puede (o no debe) controlar, por ejemplo su propio sueldo.
3. Costos operativos indirectos controlables. Los servicios vinculados con estos

costos son generalmente centralizados porque generan economías de escala.
Por ejemplo algunas empresas han centralizado el departamento de informática,
en este caso a cada división se le asigna una porción de ese costo en función de
los servicios prestados a la misma. Pero hay casos de divisiones que tienen su
propia oficina de cómputos en ese caso se asigna todo el costo a esa división.
Otros ejemplos pueden ser los servicios de asesores letrados, investigación
y desarrollo, entrenamiento de empleados y funcionarios, etc., y en la media
quesea propios de la división se asignan en forma directa. En muchos casos la
fijación del precio suele estar a cargo de la gerencia general para evitar conflic-
tos internos. A veces estos servicios están organizados como centros de benefi-
cios o centros de inversión.
4. Costos operativos indirectos no controlables. Estos son fundamentalmente

independientes de una división peo necesarios para la empresa en conjunto.
Ejemplo de esto son los sueldos de la alta gerencia (dirección y gerencia gen-
eral), el problema es lo difícil de controlarlos, ¿quién controla éstos costos?
5. Costos financieros e impositivos. Muchas empresas no asignan este tipo de

costos, debido a que las decisiones relacionadas son tomadas por la dirección
general. A veces se carga a las divisiones un interés implícito para cubrir el
costo de oportunidad del patrimonio de la división que al menos debería ser la
tasa de rendimiento mínimo que la división deba generar. Los cotos impositi-
vos, impuesto a las ganancias e impuestos a los capitales, son en función de
la empresa global. En realidad ¿quién es el sujeto pasivo de estos impuestos?,
¿pueden ser asignados a las divisiones? y ¿en qué proporción? Éstos están
fuera de alcance del control divisional y como tal no se pueden asignar.

Finalmente, hay que considerar qué activos deben ser incluidos en la medición y
sobre todo la valuación de los mismos. En principio se deben tomar únicamente
aquellos activos sobre los cuales existe control efectivo por parte de la división.
El problema es con los activos compartidos y cuando no hay forma de atribuirlos
proporcionalmente es mejor no hacerlo y para realizar una correcta valuación
habrá que utilizar valores constantes por medio de ajustes con el índice general
de precios.
Sugerimos en esta instancia resolver las actividades 1, 2, 3, 4 y 5.
UNIDAD 10. CONTABILIDAD DE GESTIÓN ESTRATÉGICA.
Introducción.
La contabilidad de gestión hace

referencia al análisis económico
orientado a facilitar la toma de
decisiones por la gerencia y pre-
tende destacar la interrelación
existente entre el sistema de infor-
mación interno y el proceso de
toma de decisiones de la
empresa. Va más allá de la contab-
ilidad de costos o analítica ya que
integra materiales diversos de la
teoría de la organización, las cien-
cias del comportamiento y de la
teoría de la información. Se puede
decir que la contabilidad de gestión es la evolución tanto cualitativa como cuan-
titativa de la contabilidad de costos.
La contabilidad de gestión o directiva (o interna) es el tipo de contabilidad que

se contrapone a la contabilidad Financiera (externa). Para poder profundizar
empezaremos haciendo un repaso sobre el nacimiento y la evolución con el
transcurso de los años. Si tenemos en cuenta las investigaciones de Robert
Kaplan, La contabilidad de Gestión nace como un tipo de contabilidad al prin-
cipio del siglo XIX a raíz de la creciente complejidad en las organizaciones o
empresas.
A principios del siglo XX aparecen las primeras compañías integradas como por
ejemplo Du Pont Powder Company. En este caso los directivos de Du Pont inven-
taron la fórmula de retorno de la inversión que otorga un coeficiente de éxito a
cada departamento de la empresa. La utilidad de esta nueva estrategia fue en
particular para los altos cargos ya que de este modo se podían tomar decisiones
de una forma más fácil aun que aumentara el número de unidades operativas de
la empresa.

Contabilidad de Gestión es dentro de los tipos de contabilidad la que produce
información principalmente para uso interno de la gestión de la empresa. La
información que se recopila es por lo general más detallada que la producida
para el uso externo. De este modo la contabilidad de gestión permite el control
eficaz de la organización y el cumplimiento de los fines y objetivos estratégicos
de la entidad delimitados por el CEO (director general). La información puede
encontrar en los presupuestos anuales y en las previsiones, lo que permite a la
empresa planificarse de forma óptima para su futuro además puede incluir una
evaluación sobre los resultados de los ejercicios anteriores. La forma y contenido
de los informes producidos mediante la contabilidad de coste es exclusivo para
la administración de la empresa.
Objetivos de la contabilidad de gestión.
• La Contabilidad de Gestión debe tratar las funciones de planificación de los

gerentes, lo que supone:
• La identificación de tareas.
• Planificación de los flujos de recursos óptimos y su medición.
• Problemas de organización que incluye:
• Adecuación entre la estructura de la firma y las tareas.
• Instalación y mantenimiento de un sistema de información y comunica-
ción efectiva.
• Medición de los recursos existentes, descubrimiento de la ejecución
excepcional e identificación de los factores causantes de dichas excep-
ciones.
• Función del control de gestión, que incluye:
• Determinar las características de las áreas de ejecución apropiadas que
son significativas en términos de las tareas.
• Contribuir a motivar las realizaciones individuales deseables mediante
una comunicación realista de la información respecto de las tareas.
• Sistemas operativos de gestión, por función, producto, proyecto, y otra seg-
mentación de las operaciones, lo que supone:
• Medición de los factores en términos de costos relevantes y los ingresos
o medidas estadísticas de la producción.
• Comunicación de los datos apropiados, de carácter fundamentalmente
económico, al personal clave, y de forma oportuna.
El empresario desarrolla sus actividades en condiciones cada vez más duras. La
creciente competitividad empresarial tiene lugar en entornos turbulentos, donde
es cada vez más difícil acertar en las previsiones efectuadas; por ello se afirma
que lo único cierto es el cambio, a causa de la vertiginosa evolución de las dis-
tintas tecnologías. En este panorama tan hostil, la dirección debe orientar sus
esfuerzos hacia la excelencia empresarial, lo que implica obtener la máxima efi-
ciencia posible en todos los procesos de gestión:
- Abastecimiento.
- Producción.
- Distribución.

- Administración.
- Inversión y financiación.
Para ello, los distintos niveles directivos deben tomar múltiples decisiones

racionales en sus respectivos ámbitos de actuación, es decir:
- Decisiones estratégicas.
- Decisiones estructurales.
- Decisiones tácticas.
- Decisiones operacionales.
- Decisiones correctivas.
que permitan adaptarse a su entorno, incrementar su eficiencia y obtener, en

fin, ventajas competitivas sostenidas que consigan para la empresa, no sólo un
beneficio razonable, sino también su pervivencia a largo plazo.
Como es obvio, para que estas decisiones conduzcan a la mencionada

excelencia empresarial, deberán estar apoyadas en una información relevante y
oportuna que permita a la dirección:
- Establecer unos objetivos de mejora continua, no sólo en lo que respecta a su

evolución, sino también en relación con los principales competidores.
- Plantear y valorar las posibles estrategias y opciones alternativas con el objeto

de poder seleccionar las que permitan alcanzar dichos objetivos en las mejores
condiciones posibles
- Implementar el desarrollo de las estrategias adoptadas media una planificación

estratégica, que conduzca a la formulación de programas tácticos y operacionales
que sean adecuados
- Controlar eficazmente la performance empresarial y tomar las decisiones

correctivas y de adaptación que sean precisas, en un procede mejora continua,
para alcanzar la excelencia empresarial.
La contabilidad de gestión estratégica (CGE) es el instrumento adecuado para

procesar, interpretar y comunicar a la alta dirección la información estratégica
relevante y oportuna que sirva de apoyo al mencionado proceso de mejora
continua.
El reto de la excelencia empresarial.
Como hemos subrayado en el epígrafe anterior, para alcanzar mantener

la excelencia empresarial a través de un proceso de mejora continua, es preciso
utilizar información estratégica adecuad que elabora, interpreta y comunica la
CGE.
Una empresa excelente es la que puede ser considerada como competitiva,

rentable y con expectativas de futuro. La excelencia empresarial implica
obviamente el reto de la mejora de la competitividad, lo que supone producir y
vender productos y servicios que por su calidad y precio puedan hacer frente
con éxito a los de las empresas competidoras.

Los principios de gestión estratégica de la excelencia empresarial deben
estar apoyados por una información estratégica relevante en lo que concierne a
tres aspectos esenciales de las decisiones estratégicas:
- Clientes. El exterior es la fuente principal del negocio: el mercado es

el rey.
- Competidores. De ellos derivan las principales amenazas de la

empresa.
- La propia empresa. Es preciso potenciar sus puntos fuertes en

aprovechar racionalmente las oportunidades detectadas en el
entorno.
La empresa debe esforzarse al máximo en adaptarse al entorno; las

necesidades del mercado cambian rápidamente con el paso del tiempo; por ello,
constituyen una fuente de informa-ción indispensable para la configuración de la
estrategia empresarial de la empresa que triunfa, lo que implica:
- el contacto directo con el cliente,
- el estudio de la problemática del mercado actual y potencial,
- el conocimiento profundo del entorno (económico, político, legal,

tecnológico).
La dirección debe luchar constantemente por superar a los competidores.

Para ello necesita disponer de un sistema de información rápido y eficiente que
ponga a su disposición la información relevante y oportuna que sea necesaria
para la adopción de las mejores estrategias Producto- Mercado, en mocho de
las cambiantes necesidades del entorno. Dicha información incluye todos los
datos internos y externos a la empresa que puedan afectar a sus capacidades
competitivas.
Las empresas excelentes se caracterizan también por poseer una cultura

fuerte que emerge de su líder y se transmite de forma descendente a través de
toda la organización.
La cultura de la empresa tiene como ejes principales:
- La motivación e integración de los recursos humanos. Un personal

bien motivado es el activo más importante de la empresa.
- El fomento de un espíritu emprendedor. La participación en la toma

de decisiones es esencial para mejorar la iniciativa y creatividad de los directivos.
- El mantenimiento de un sistema de valores de orden superior que

sea compartido por todos los individuos que integran la empresa.
La contabilidad de gestión estratégica sirve de eficaz apoyo a la obtención

de la excelencia empresarial, debido a la información estratégica que suministra
a la Alta Dirección. Esta información no sólo sirve para fundamentar la elección
de estrategias, sino también para mejorar la integración y eficiencia de los
recursos humanos. Por ejemplo, los sistemas contables de Japón se emplean
más para motivar a los empleados a actuar de acuerdo con las estrategias que
para suministrar datos precisos sobre costos, ingresos, beneficios; es decir, el
rol de la contabilidad se orienta más a influir que a informar.

Las empresas creativas que tienden a la mejora continua son aquellas
en las que el personal está más motivado y se siente realmente parte de ellas,
aportando nuevas ideas en la mejora del negocio. La consideración hacia las
personas es el eje principal de la cultura de la empresa.
Estrategia y decisiones estratégicas.
La estrategia empresarial ha sido definida de muchas maneras; en general,

se considera un medio para alcanzar un fin (u objetivo). Algunos autores han
identificado diferentes niveles de estrategia:
- Estrategia corporativa. Se refiere a la asignación de recursos entre

varios negocios o divisiones de la empresa (unidades estratégicas de negocio).
- Estrategia global. Más relacionada con el crecimiento organizacional

más allá del lugar original de los negocios, tienen que ver con el despegue
desde el “home base” hacia la zona, región o el mundo, a través de sucursales
propias o mediante licencias, franquicias, joint ventures, etc.
- Estrategia de negocios. Se determina al nivel de un negocio particular

o división; trata principalmente de la posición competitiva.
- Estrategia funcional. Se limita a ciertas acciones de funciones

específicas, dentro de un negocio particular; por ejemplo en distribución.
Nuestro principal interés en este tema se refiere al rol de la contabilidad

de gestión estratégica en su labor de apoyo a la formulación de las mencionadas
estrategias; en esta perspectiva podemos definir la estrategia como un conjunto
integrado de acciones encaminadas a asegurar una ventaja competitiva
sostenible.
Por ello, el resultado contable del ejercicio, su cash-flow u otra medida

contable cualquiera de la performance empresarial tiene, al menos, dos graves
limitaciones:
- Es artificial dividir la performance en períodos arbitrarios de

tiempo. Como es obvio, la vida de la empresa es indivisible.
- No es correcto medir la performance de un negocio con independencia

de los cambios habidos en la posición estratégica relativa, ignorando así su
capacidad para generar futuros beneficios y cashflows.
La estrategia no está siempre implicada con largo plazo; puede referirse

también al deseo de alcanzar una determinada situación futura mediante la
adaptación de su posición competitiva a las cambiantes circunstancias del
entorno.
En síntesis, la problemática de las decisiones estratégicas implica para nosotros:
1º Detectar un problema que se desea solucionar, por ejemplo:
- Neutralizar una amenaza
- Superar una etapa de crisis
- Aprovechar una oportunidad que surge en el entorno
- Obtener, en fin, una ventaja competitiva.

2º Plantear las principales opciones alternativas que permitan afrontar con éxito
el problema planteado.
3º Valorar e interpretar las opciones alternativas planteadas, indicando en cada

una el riesgo asumido y el beneficio esperado.
4º Elección de la estrategia que la dirección considere óptima en orden a resolver

el mencionado problema.
Las tres primeras etapas pertenecen al campo de la contabilidad de gestión

estratégica (CGE), puesto que de la información obtenida e interpretada deduce
la existencia de un problema que conviene resolver, plantea las posibles vías de
solución y valora, en fin, las posibilidades de cada una. En la cuarta fase, puede
(y debe) intervenir también, pero sólo en calidad de asesor, dados los amplios
conocimientos que posee el responsable de la CGE.
Obtención de ventajas competitivas.
La consecución de ventajas competitivas es un componente esencial

que conduce a la excelencia empresarial, de vital importancia ante el difícil
reto que plantea a las empresas en un contexto muy competitivo. Se trata de
mejorar sustancialmente la competitividad para afrontar con éxito la fuerte
concurrencia. Podemos considerar el tema planteado desde dos puntos de vista
diferentes:
1. La ventaja comparativa de las empresas. Nuestra economía ha

perdido competitividad internacional. Este problema de las empresas se refleja
en términos macro económicos en el gran déficit comercial existente. La tarea
de mejorar la competitividad de las empresas corresponde fundamentalmente a
sus principales directivos; pero el Estado deberá jugar un importante papel en la
adecuación del sector en el que se desenvuelve la organización. En este plano,
deberá el Gobierno potenciar las condiciones adecuadas para que nuestras
empresas puedan mejorar su posición relativa y afrontar con éxito el reto de
incremento de la competitividad a nivel mundial: infraestructuras, reducción de
tipos de interés, etc.
No corresponde a la contabilidad de gestión estratégica este importante

aspecto. La palabra clave es la competitividad, es decir, la garantía de producir
a un precio y calidad que permita la implantación de las empresas de la zona,
en un mercado muy grande. Hacer hincapié en:
- Mejorar las infraestructuras,
- Impulsar la calidad total,
- Optimizar el servicio al cliente,
- Fomentar, en suma, la excelencia empresarial desarrollando las

sinergias necesarias.
2. La ventaja competitiva de una determinada empresa.
Como acabamos de indicar, para conseguir el éxito empresarial es

preciso esforzarse en la obtención de ventajas comparativas como base esencial
de las estrategias producto / mercado.

En síntesis, la consecución de una ventaja competitiva para una
empresa, se basa en obtener unos productos y servicios que impliquen:
- Unos costos comparativamente menores, o bien
- Unos productos y servicios con una imagen y calidad mejores que las
de los competidores actuales y potenciales.
La estrategia competitiva de disminución de costes puede estar

basada en diversos planteamientos, entre los que destacamos:
- Utilización racional del método de costeo.
- Implantación del concepto de gestión de la calidad total.
- Empleo del benchmarking, lo que supone comparar los costes

de los diversos procesos empresariales con los de los principales
competidores, a fin de revelar los puntos deficitarios en que es preciso
actuar para mejorar la competitividad, como sucedió con Ford España
en su planta de fabricación de Valencia.
La disminución de costes permitirá a la empresa, entre otras ventajas:
- Bajar sus precios de venta para obtener un mayor volumen de

facturación e incrementar la cuota de mercado, obtener economías de
escala, etc.
- Aumentar su beneficio, lo que generará obviamente mayores recursos

que se podrán invertir en mejorar la gestión comercial (incremento de
la publicidad y comisiones a vendedores) lo que deberá traducirse en
unas mayores ventas, etc.
La mejora de la calidad e imagen es una estrategia de diferenciación que

se puede enfocar de diversas maneras, por ejemplo:
- Incremento del esfuerzo en I+D
- Mejora del diseño industrial
- Reforzamiento de la imagen, nombre comercial y marca (caso Coca-

Cola, etc.)
- Enfoque basado en la calidad total que también puede emplearse en la

reducción de costos.

Los costes de calidad están formados por los dos componentes:
Por término medio, la estructura de ambos costes equivale al 20% y 80%,

respectivamente. La no calidad cuesta a la empresa alrededor del 12% de sus
ventas (costes de no calidad o fallos habidos). Por ello, la mejora de calidad es
la vía más rápida y eficaz para que las empresas disminuyan sus costes.
La buena calidad es sinónimo de buena utilización de recursos en la

empresa: equipos, materiales, información y, sobre todo, recursos humanos.
Hay que superar la mentalidad tradicional de que «no se puede aspirar
simultáneamente a conseguir bajos costes y buena calidad». Los costes bajos
y la buena calidad son dos caras de la misma moneda. Se puede conseguir al
mismo tiempo disminuir costes, aumentar la productividad, mejorar la calidad,
obtener mayores ventas e incrementar el beneficio.
Como es obvio, la mejora de la calidad tiene un límite (obtención del

nivel óptimo de calidad) como veremos en un próximo trabajo.
Para impulsar las dos estrategias mencionadas (de reducción de costes

y diferenciación) es esencial potenciar la política referente a los recursos
humanos, a fin de conseguir y mantener ventajas competitivas sostenibles. Dicha
política debe orientarse a:
- Motivación adecuada, haciendo
partícipes del diagnóstico de la
empresa a todos los colaboradores.
- Formación permanente.
- Generación de actitudes
estratégicas en todos los mandos.
- Planteamiento y ejecución de
los objetivos empresariales, de
modo que sean compartidos por
todos los implicados, así como su
participación en las acciones correctivas que se consideren necesarias.
En resumen, se deberá fomentar la correcta integración de todo el personal, de tal

forma que los objetivos de los distintos niveles directivos sean congruentes con
los fines de la organización.
El rol de la contabilidad de gestión estratégica es esencial en este campo

(estrategias competitivas). Su intervención la resumimos así:
a) De la valoración de la posición competitiva por la CDE (diagnóstico de

la empresa) se deduce la necesidad o conveniencia de adoptar una determinada
estrategia: reducción de costes, mejora de la calidad, etc., teniendo en cuenta
no sólo las preferencias de los clientes, sino también la actuación de los
competidores (información externa).

b) Comparando la mencionada información externa con los puntos fuertes
y débiles de la empresa (información interna) se podrá seleccionar el tipo de
estrategia a implantar como hemos perfilado antes.
Control estratégico.
El funcionamiento eficaz de una empresa debe

estar basado en una adecuada estrategia cuya
elección implica un, diagnóstico previo de la
organización y la determinación de la posición
competitiva de cada una de las unidades
estratégicas de negocios (UEN). La información
que provee la contabilidad de gestión estratégica
(CGE) no se limita a plantear y valorar las
distintas opciones económicas para apoyar la
selección de la mejor alternativa; es necesario,
además, asegurar el eficaz desarrollo e implementación de la estrategia adoptada
que permita a la empresa una correcta adaptación al entorno y la consecución
de los objetivos corporativos en las mejores condiciones posibles. El control
estratégico es eficaz instrumento de gestiones la principal herramienta del
seguimiento de la estrategia.
Mientras que la planificación estratégica es a largo plazo y se divide por

años, la planificación táctica es a un año y se desglosa por meses, lo que permite
desarrollar en cada ejercicio la parte correspondiente del plan estratégico.
Para algunos autores, el plan estratégico no se controla; se transforma

en presupuestos operativos anuales y estos son los que se controlan. Nos
referimos al llamado control operativo. El control operativo adopta dos formas:
- el control presupuestario, cuyo punto de referencia son los

presupuestos anuales: costes e ingresos.
- el control de gestión que se basa en los objetivos anuales.
Pero no son sólo los resultados (de los presupuestos o de los objetivos)
los que se controlan; debe controlarse también una situación competitiva
prevista, una determinada hipótesis, etc.
En este enfoque se distinguen tres clases de control:
- control ex-post: realización / objetivos y presupuestos (desviaciones).

Es el control operativo que, en síntesis, implica:
- control estratégico: evaluación hipótesis, previsiones estratégicas/

programas (cambio estratégico).
El control estratégico no puede realizarse en el sentido tradicional

del control operativo; el objeto de control son las bases sobre las que se ha
elaborado el plan estratégico. Es un nuevo tipo de control que no analiza los
resultados, sino:
- Los fines corporativos establecidos y su validez actual. Si se considera

conveniente modificar ciertos fines, puede ser preciso cambiar la
estrategia.
- La posición competitiva empresa / entorno: evaluación permanente de

cada UEN.

- El grado de validación de las previsiones e hipótesis formuladas: tal vez
no se han tenido en cuenta todas las variables o bien no se cumplen
todas las hipótesis.
- La bondad de las estrategias seleccionadas: ¿cuál es su impacto

actual en la performance de la empresa y en el comportamiento de los
competidores?
- El grado de precisión de los programas (tareas, responsables, plazos,

recursos asignados), respecto a su ejecución. Un plan estratégico
sin adecuados programas de desarrollo es una mera declaración de
«buenos propósitos». Por ello es preciso actualizar tanto los programas
operativos como las estrategias.
- La ocurrencia de contingencias no previstas: tienen menos probabilidad

de surgir que las amenazas y oportunidades que se detectan en el
entorno.
Mientras un plan operativo anual tiene poca base si no se inserta en

el marco de un plan estratégico cuyas decisiones suelen ser a medio y largo
plazo, un control operativo no tiene sentido si no se contempla en el marco de
un control estratégico.
El control estratégico se deberá llevar a cabo, al menos, trimestralmente;

es un tiempo razonable para detectar ciertos cambios que pueden resultar vitales
para el éxito de la empresa, salvo que se produzcan cambios importantes e
inesperados que afecten a los fines, a la situación competitiva, a las hipótesis
y previsiones del plan estratégico, incumplimiento sistemático de programas,
etc. En estos casos, será preciso efectuar un control estratégico en el momento
de la detección de los mencionados cambios o bien cuando surgen importantes
contingencias.
Entre las ventajas del control estratégico se destacan las siguientes:
- Se anticipa el período de control, sin esperar a la obtención de resultados,

puesto que se considera la validez de las hipótesis planteadas y de los
programas diseñados antes de su realización.
- Se juzgan las decisiones no sus resultados; éstos pueden ser

únicamente imputables a los encargados de su ejecución.
- Se conserva constante la validez del plan, puesto que se actualiza con
el control estratégico.
- Se mantiene y fomenta la mentalidad estratégica y, en especial, la

preocupación por el largo plazo.
- Mejora la eficiencia del equipo de planificación en su misión de

cooperación con la dirección en el proceso empresarial de mejora
continua.

El proceso de la contabilidad de gestión estratégico.
Si se incorpora un sistema de control estratégico comprometerá a todos los

integrantes a emprender una serie de nuevas tareas determinadas en cuatro
etapas:
• Identificación de la unidad estratégica de negocio.
• Análisis estratégico del costo.
• Análisis estratégico del mercado.
• Evaluación estratégica.
Este proceso requiere que para realizar cada etapa esté finalizada la anterior
para proceder con el próximo nivel de análisis.
A. Identificación de la UEN.
Esta primera etapa consiste en subdividir la empresa en unidades autónomas

aptas para la toma de decisiones estratégicas acorde al nivel corporativo, ya
que cada UEN tendrá diferentes fuentes de ventajas competitivas y estrategias
a su medida. Definir las UEN es una tarea compleja y determinar las estrategias
depende de:
1. La misión de la organización y dentro de ella:
a. Construir. La misión implica incrementar la participación

en el mercado en base a ganancias en el corto plazo
y flujo de fondos. Las UEN con baja participación en
el mercado de sectores con alta crecimiento necesitan
construir.
b. Mantener. Orientada a la participación en el mercado

generando ventajas competitivas, normalmente es para
negocios con alta participación en el mercado y sectores
de alto crecimiento.
c. Cosechar. Implica maximizar las ganancias a corto plazo,

para negocios con alta participación en el mercado y
bajo crecimiento.
2. Las ventajas competitivas. Michael Porter en su libro “Estrategia

competitiva” propuso dos formas de estrategias genéricas para UEN:
a. Bajo costo. Para productos masivos que utilizan

economías de escala y un estricto control y minimización
de los costos básicamente en fuerza de ventas,
publicidad o servicio de post venta.
b. Diferenciación. Generando más valor percibido en el

consumidor con algún elemento de diferenciación y
relacionado con las necesidades supra funcionales
como puede ser una marca conocida.

B. Análisis estratégico del costo.
Este paso implica dos partes, por un lado la evaluación de la evaluación del costo
estratégico de la UEN y por otra parte la evaluación de la posición estratégica de
la competencia. El primer aspecto requiere un cambio en el énfasis de la medición
de los costos en los términos de variables y fijos y darle importancia a los costos
de las actividades que agregan valor. El análisis de las posiciones de los costos
de la competencia, si se puede conocer, permite realizar comparaciones directas
de las relativas posiciones de todos los costos para determinar las áreas listas
para reducir costos.
El análisis de la cadena de valor, a desarrollar en el próximo punto, permite

destacar el comportamiento de los costos de la UEN mediante la identificación
de las actividades críticas. Este análisis genera un primer punto de atención en
la posición comparativa y se puede alcanzar ventajas competitivas identificando
plenamente los generadores de costos.
C. Análisis estratégico del mercado.
Porter nos aporta dos, entre otras, herramientas de análisis estratégico que
permitirán desarrollar una CGE:
1. Análisis estructural de los sectores industriales mediante las cinco

fuerzas de la competencia (tema desarrollado en materias del área
administración):
La interrelación de las distintas fuerzas determina si una industria es capaz de

obtener un beneficio sostenible en el tiempo y que permita tasas de rendimiento
sobre la inversión mayores al costo del capital.
2. Cadena de valor. Es el vínculo del conjunto de actividades estratégicas

pertinentes para determinar las ventajas competitivas en la empresa
focalizando los puntos críticos y donde no es posible descuidarse para
no perder competitividad (también desarrollado en administración):

En cada caso habrá que determinar cuáles de estas funciones son críticas y cuáles
no para poner atención en aquellas fundamentales. Por ejemplo un restaurante
de buen precio, digamos cinco tenedores, diferenciado donde las tres primeras
son críticas. La entrada de las materia primas requiere atención en la compra
y abastecimiento justo a tiempo ya que deberá tener todos los elementos que
ofrece en la carta del menú (muchos por cierto). Operaciones, la cocina es
fundamental ya que en las horas pico de mayor demanda hay generalmente
cuellos de botellas que no puede permitirse ese tipo de negocio, tampoco
tener más cocineros porque en las otras horas son costo ocioso. Entrega del
producto, plato en la mesa por el mozo, más que importante ya que si el plato,
muy bien preparado, llega tarde y frío genera descontento en el consumidor.
Los otros eslabones de la cadena en esta actividad no son importantes: no se
hace marketing y venta ya que en este tipo negocio funciona el “boca en boca”.
Tampoco servicio post venta, a lo sumo una copa de cortesía después de las
infusiones, pero no es importante.
D. Evaluación estratégica.
Un proceso de evaluación de la inversión en una UEN se puede realizar con la

técnica denominada “gestión del valor estratégico” de Grunday T., donde afirma
que “los proyectos de inversión sólo poseen valor en un contexto estratégico,
creando o fortaleciendo la ventaja competitiva medido por el efectivo que
genera”. No debe ser un proyecto individual, sino integrado a los objetivos de la
organización.
La evaluación de los proyectos individuales es competencia de la CGE e implica:
 Identificación de las distintas competencias. Incluye actitudes

funcionales, prioridades de inversión y flexibilidad estratégica.
 Indicadores de ventaja funcional. Utilizando la cadena de valor para

determinar las actividades críticas y los efectos de los costos de la
unidad y totales.
 Identificación de los factores claves del éxito. Incluye comparación con

los éxitos y fracasos de la competencia, los generadores del costo y la
elasticidad de la demanda.

“Estimados alumnos hemos arribado al final del estudio de la materia, se
sugiere realizar las actividades para tener una completa comprensión de los
temas”
Antes de comenzar el desarrollo de las siguientes actividades, es con-

veniente realizar la lectura de la última parte de un trabajo presentado
en el XXI Congreso del Instituto Argentino de profesores universitarios
de costos IAPUCO, presentado por la Dra. Rosana del Carmen Fre-
gona de Costamagna, el cual aborda la temática estratégica desde
la presentación del control interno, final del proceso de gestión, pero
que por su claridad se complementa con los lineamientos que se
han dejado presentados en los módulos anteriores, con respecto a la
Contabilidad de Gestión Estratégica: Sistema de control: Medidas
Financieras, No Financieras e Integradas: el BSC IC 1
En este momento le sugerimos realizar las actividades 6,7 y 8
Estimados alumnos hemos completado las actividades del módulo. Solo resta
encarar el último paso: preparar el final. Si siguieron todas las instrucciones NO
tendrán dificultad en hacerlo.

Para finalizar lo invito a ver el video de cierre

m5 |contenidos| IC
información complementaria 1
Sistema de control: Medidas Financieras, No Financieras e Integradas: el

BSC
AUTORA: Dra. Rosana del Carmen Fregona de Costamagna.

Universidad Nacional de Córdoba[1]
Medidas No Financieras: Calidad total, Satisfacción al Cliente, Cadena del
Valor
Todas estas medidas tienen un carácter cualitativo preponderante, donde el interés
sobre ellas se centra en medirlas de la mejor forma y no en justificarlas. Digo esto
porque los conceptos vertidos desde estos enfoques no han sido inventados por
el hombre y la administración sino descubiertos. Están naturalmente en cada
uno como cliente o como empresa.
La calidad total, se ha desarrollado sobre la base de sus dos aspectos
componentes: Calidad de diseño, dentro de la empresa y calidad de conformación
o confección. Lo importante es que los logros de objetivos de calidad se notan
cuando se alcanza la satisfacción al y del cliente y cuando la empresa no
debe generar costos de reparación o simplemente service de postventa por
deficiencias en el bien.
Según se observa incorporar conceptos de calidad total y de satisfacción al
cliente implica automáticamente entrar a jugar dentro de la cadena del valor,
la cual parte de la diferencia fundamental entre costo (Cuánto cuesta) y valor
(Cuánto vale). La importancia de resaltar el concepto diferencial entre costo y
valor es fundamental en el ambiente actual de competitividad estratégica de
los negocios. Aclaremos que el costo del producto, representa la sumatoria de
todas las erogaciones necesarias para obtenerlo por parte de la empresa y que
evidentemente querrá ser recuperado con un precio de venta superior a dicho
costo, conformando de esa manera la utilidad. Mientras tanto el valor resulta de
una estimación que hace el consumidor de la capacidad total del producto para
satisfacer sus necesidades[2]. El objetivo estará entonces en resaltar ese valor,
mejorando los costos. A su vez este planteo forma parte de una visión mayor que
afecta lo que se conoce como cadena del valor. Según Porter la empresa debe
reconocer su conjunto de actividades estratégicas, a fin de comprender mejor
el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y
potenciales, incluido a su vez dentro de un escenario mayor, llamado sistema de
valor, que incluye la cadena del valor de los proveedores (previo a la empresa)
y de los clientes (posterior a la empresa). La visión se amplia en contraposición
a la postura tradicional, que sólo considera como parte a la gestión del valor
agregado por la etapa de producción y venta.

Medidas. Integradas. El Balanced Scorecard: Medidas que guían el
desempeño.
Los ejecutivos de alto nivel dentro de la organización entienden que sus
sistemas de evaluación de desempeño y las medidas que se usan para esos
casos afectan de manera considerable el comportamiento de los empleados y
gerentes. A demás creen que las medidas contables- financieras tradicionales,
como el retorno sobre la inversión y el rendimiento por acción pueden dar
signos errados dentro del entorno actual, caracterizado por una evolución e
innovación constante. Esas medidas tradicionales han sido de gran utilidad
para la era industrial, pero no son las ideales en relación con las habilidades y
competencias en las que las empresas de hoy tratan de mejorar y destacarse.
Tanto gerentes como investigadores académicos han tratado de remediar
las deficiencias de las medidas corrientes de evaluación de desempeño. Hay
quienes han llegado a decir que es necesario olvidarlas y partir de medidas
operativas como ciclo de vida o índices de defecto y de allí surgirán las medidas
financieras adecuadas. Pero los gerentes no tienen necesariamente que elegir
entre unas y otras de manera excluyente.
En la práctica queda claramente demostrado que ambos tipos de medidas son

utilizadas en forma conjunta. Mediante la combinación se puede lograr el doble
objetivo de: generar una evaluación clara de gestión y visualizar las áreas críticas
del negocio. En síntesis los gerentes quieren una presentación equilibrada de
ambas medidas: operativas y financieras.
En la realización de prácticas de investigación en distintas empresas, se pudo

observar el uso de un “balanced scorecard”, que está conformado por un grupo de
medidas que le da a los altos niveles ejecutivos una rápida y comprensiva visión del
negocio. Contiene medidas financieras, que muestran los resultados de acciones
ya tomadas y se complementan con medidas operativas, como satisfacción al
cliente, calidad, procesos internos, actividades de mejoramiento e innovación, por
ejemplo, que constituyen la base generadora de las medidas financieras posteriores.
La forma de comprender más claramente el concepto y función de esta

herramienta, se puede lograr comparándolo con el dial y los indicadores de una
cabina de un avión. Dada la complejidad que presupone el manejar una nave,
es sabido que el piloto necesita contar con información amplia y variada sobre
muchos aspectos, como combustible, altitud, orientación, etc. que en síntesis
representan las condiciones prefijadas para poder realizar el vuelo. La falla
cualquiera de estos indicadores, puede ser fatal. Trasladando el ejemplo a la
empresa, la complejidad de manejar una organización de estos días, requiere
que los gerentes sean capaces de visualizar el desempeño de ciertas áreas en
forma simultánea y práctica.
El BSC, le permite al gerente tener una visión general desde cuatro perspectivas,
que responden a cuatro preguntas básicas:

• Cómo nos ven nuestros clientes ( perspectiva del cliente)
• Qué debemos hacer para mejorar ( perspectiva interna)
• Cómo podemos seguir mejorando y creando valor (perspectiva de

innovación)
• Cómo vemos a nuestros accionistas (perspectiva financiera)
Al dar información tan amplia, el BSC, evita la sobrecarga de datos para limitar
así también la cantidad de medidas utilizadas.
Gráfica de visión general y perspectiva de aplicación del BSC
Normalmente las empresas no se quejan por tener muchas medidas. Es más

ante la sugerencia de un empleado o una consulta que vale la pena, las agregan.
Lo cierto es que el BSC, trata de evitar el manejo de gran cantidad de medidas
haciendo hincapié sobre las más útiles y representativas de puntos críticos.

Las organizaciones que ya están utilizando el BSC, en una valoración primaria,
han encontrado en él, una herramienta de gran utilidad gerencial. En primer
lugar, proporciona a través de un informe simple, una visión conjunta de
aspectos diferentes de la organización y en segundo lugar realiza una tarea
de control en contra de la suboptimización, al guiar al ejecutivo, a partir
de una visión simultánea si los objetivos o metas en un área están siendo
logrados a expensas de otra. Lo que se busca no es sólo alcanzar objetivos
(eficacia) sino también que se logren de la mejor manera (eficiencia).
En base a los estudios realizados ha surgido el concepto de BSC como un

semiconductor de la empresa, similar a un circuito electrónico, como un camino
para clarificar, simplificar la situación general de la empresa ante el Gerente
general, resaltando los focos de atención sobre una corta lista de los factores
críticos existentes y futuros.
Estos factores claves responden a los cuatro grandes aspectos ya citados y que
desarrollaremos en detalle a continuación.
Perspectiva de los clientes

Muchas organizaciones de hoy tiene una misión corporativa orientada
hacia el cliente: “ser el número uno en generar valor para el cliente”, por
ej. Al estar así orientada la misión de la empresa, el Gerente General
debe hacer hincapié en los aspectos claves que le permitan medir si ese
objetivo se está alcanzando. Para ello debe partir de reconocer cuáles son
los aspectos que más valora un cliente tipo. Hay cuatro factores que se
relacionan directamente con ello: tiempo, calidad, desempeño y servicio.
El tiempo de ventaja mide el mínimo requerido por la empresa para reconocer las
necesidades de sus clientes. Para productos ya existentes, el tiempo de ventaja
puede ser medido desde el momento que la empresa recibe una orden o requisición
del producto hasta el momento en el que dicho producto o servicio es entregado
al cliente. Para productos nuevos, se extiende desde el momento que se da inicio
a la etapa de desarrollo hasta que el producto sale listo para ser comercializado.
Con respecto a la calidad, la misma se mide en base al nivel de defectos de

los productos desde la posición de los clientes y los relaciona con los niveles
pronosticados de dicha calidad. Esto dá origen al concepto de Calidad Total, cero
defecto, donde se persigue el doble objetivo, satisfacción al cliente y eficiencia
operativa y en términos de rentabilidad para la empresa.
La combinación de buen desempeño y servicio, mide como los productos o
servicios de la empresa contribuyen a crear valor para sus clientes.
Para poner en funcionamiento el BSC, las empresas deben articular
metas, objetivos, plazos, calidad y desempeño como así también
servicio y traducir esos objetivos en términos de medidas específicas.
Por ejemplo un gerente general de una empresa productora de computadoras

al confeccionar su BSC, y dentro de él lo referente a la perspectiva del cliente,
especificó: ”salir de la empresa y contactarse en forma directa con los clientes
para conocer bien de cerca sus requerimientos, asociarse con otros proveedores
para ofrecer la posibilidad de resolver una gama más amplias de dificultades o
problemas que se le pudieran presentar, dado que el usuario en este tipo de
productos requiere de asesoramiento y resolución de inconvenientes que se
presentan sobre la marcha o utilización de los equipos”.

Se logró así ajustar tiempos de atención que generaban excesos para ciertos
clientes y defectos para otros, toda vez que la valoración se hacia desde el
interior de la empresa. Al detectar la disconformidad en un sentido y en otro la
organización reestructuró su accionar y la acomodó en función del cliente. En
síntesis, la empresa completó su evaluación mirando con los ojos de clientes,
fundamentalmente de los mejores clientes.
A demás se le debe sumar a las medidas de tiempo, calidad y de evaluación y
desempeño la atención al tema costo del producto. No obstante los clientes ven
al precio tan solo como una parte más del costo que ellos tienen cuando desean
adquirir el bien o producto. Por ello el mejorar el costo es un objetivo que le
genera a la empresa la necesidad de controlar actividades que no carguen valor
al producto y al mismo tiempo lo encarezcan. Una empresa puede elevar el
precio de su producto toda vez que justifique la diferencia en términos de valor
para el cliente.
Perspectiva interna.
Si bien la visión desde el cliente es muy importante, también es cierto que los
objetivos y medidas definidos, deben ser trasladados internamente a la empresa
para realizar las tareas y esfuerzos necesarios para poder alcanzar esas metas
externas. Después de todo, un excelente desempeño a nivel clientes deriva
necesariamente de procesos, decisiones y acciones ocurridas a través de toda
la organización. Los gerentes necesitan fijarse en las operaciones críticas que le
den capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes. La segunda parte
del BSC, le da al gerente esa perspectiva interna.
Las medidas internas del BSC, son consecuencia de los procesos de negocios
que tienen un alto impacto sobre la satisfacción del cliente- tales como los
que afectan el ciclo de vida, la calidad las habilidades de los empleados y la
productividad, por ejemplo. Las empresa deben a demás intentar identificar
y medir sus fortalezas principales, la tecnología necesitada para asegurar su
liderazgo en el mercado.
A demás debería decidir que procesos y competencias deben ser resaltados y
en consecuencia especificar las medidas pertinentes.
Las organizaciones agregan a esta evaluación, los procedimientos de
benchmarking,[3] en la búsqueda del mejoramiento a partir de la comparación
con la competencia, que realizan mejores prácticas en distintos los aspectos.
Muchas empresas han implementado programas de comparación llamados “el
mejor en cada aspecto”. Por ejemplo, la empresa mira hacia la industria para
encontrar el mejor sistema de distribución, de manejo de costos salariales más
bajos, y entonces conforma un compuesto de las mejores prácticas para marcar
objetivos internos para su propio desempeño y trasladar ese mejoramiento a sus
clientes y rentabilidad.
En lo referente a los objetivos de ciclo de tiempo, calidad y desempeño, las acciones
de los empleados son de fundamental importancia. Por ello se hace necesario
que la organización cuente con un sistema de comunicación interno consistente
y adecuado para que los operarios ubicados en los niveles más bajo tengan un
claro conocimiento sobre acciones, decisiones y actividades que contribuirán a
alcanzar los objetivos y metas en función de la misión general de la organización.

Los sistemas de información adecuados juegan un rol muy importante a la hora
de ayudar al gerente a disgregar y analizar las medidas resumidas. Cuando
aparece un signo inesperado en un BSC, el ejecutivo puede recurrir a su sistema
de información y en forma analítica y más profunda buscar la fuente del problema.
Justamente los gerentes enfrentan una limitación frente al EIC (circuito de
información interno en el BSC), por la ausencia de un sistema de información
operacional. La mayor preocupación surge de que la información del BSC, no
es oportuna, los informes tienen un atraso de una semana en relación a las
reuniones de gerencia, no habiendo sido relacionadas aún las medidas con
los aspectos a niveles operativos. El objetivo está en desarrollar un sistema de
información más sensible y funcional para eliminar está limitación.
Perspectiva de Innovación y aprendizaje.
Las dos perspectivas anteriormente citadas, representan los parámetros que las
empresas consideran más importantes para el éxito competitivo. Pero la realidad
con cambios y modificaciones tan vertiginosos exigen de la empresa un continuo
cambio y adaptación, para mantenerse en escena. La capacidad de innovar,
mejorar y aprender se vincula directamente al valor de la compañía. Sólo a través
de la habilidad para crear nuevos productos, generar más valor para sus clientes
y desarrollar eficiencia operativa en forma continuada, le permitirán a la empresa
el ingreso a nuevos mercados y e l incremento de sus beneficios y utilidades,
cuestión que se traduce en crecimiento y valor para el inversionista.
El BSC, mediante su circuito de información busca centralizar su atención

sobre la habilidad de la organización para desarrollar y crear nuevos productos
que se espera formen parte del volumen de ventas proyectado. Las medidas
respecto al desarrollo de producción se centran sobre los nuevos productos,
con el objetivo de lograr estabilidad en la tarea operativa en lugar de mejorar
productos ya existentes. Muchas empresas usan el porcentaje de ventas de
nuevos productos como medida de innovación y mejoramiento. Si las ventas de
los nuevos productos tienen una tendencia a bajar, los gerentes podrán explorar
y analizar si el problema está en el desarrollo o en la inserción en el mercado del
nuevo producto.
No obstante la importancia dada a los nuevos productos, las empresas también

fijan medidas referentes a los productos ya existentes, en búsqueda de
mejoramiento, tales como índices de defectos, variaciones, demoras y otras.
Siempre sobre la base de una mayor satisfacción al cliente y mejor desarrollo de
los procesos de negocios internos de la organización.
La perspectiva Financiera
Las medidas de desempeño financiero indican si las estrategias de la

empresa, la implementación y ejecución de las mismas están contribuyendo a
la línea de progreso de la organización. Las medidas típicas utilizadas son la
rentabilidad, el crecimiento y el valor accionario. De allí que el BSC, estableció
como metas financieras fundamentales: sobrevivir, triunfar y prosperar.
El sobrevivir se mide mediante el cash flow o flujo de caja, el éxito o triunfo,
a través del crecimiento periódico de la ventas y los ingresos operativos de
la división y la prosperidad mediante el incremento del valor de las acciones
y el rendimiento sobre la participación de los propietarios de la empresa.

Pero el entorno actual, plantea la necesidad de reconocer que estas
medidas financieras por sí misma resultan insuficientes. Los actuales
y futuros inversionistas, necesitan información complementaria.
Si bien es cierto que el Análisis del Valor Futuro de una Inversión es una herramienta
que incorpora elementos válidos para ampliar la información financiera, al tratar
de determinar el valor positivo de esta inversión, lo cierto es que se basa en el
flujo de fondos netos esperados y descontados a una tasa mínima, sin en tener
en cuenta los generadores de ese flujo de fondos, que en definitiva marcarán
las expectativas futuras de permanencia o mejoramiento de los ingresos dados
en relación a esa inversión. Bajo esta óptica, queda claro que el desempeño
financiero es el resultado de las acciones operativas y que el éxito financiero
debe ser una consecuencia lógica de lo bien que se realicen dichas acciones.
Sin embargo existe una limitación, a partir de que acciones operativas ideales
puedan no seguirle necesariamente situaciones financieras favorables, y
viceversa. Esa falta de relación directa obliga a detenerse sobre el armado del
BSC, y poner especial cuidado en un análisis de causa -consecuencia, a partir
de modelos de simulación y de costos, por ejemplo, que permitan evaluar a las
medidas mismas en su eficacia. Esta limitación no invalida el modelo, toda vez
que sea tenida en cuenta y trabajada para reducirla al mínimo.
Quizás el origen mismo de las medidas tradicionales, hayan hecho que ellas se
identifiquen solo con aspectos de control. Se busca corroborar si los empleados
hacen lo que se espera deben hacer, es decir un control de comportamiento.
Este criterio coincide con la tendencia ingenieril de la era industrial.
Desde otra visión, el BSC se genera a partir de empresas que viven el desafío
actual, donde el punto fundamental está en la estrategia y no en el control. Se
sostiene que la gente adoptará comportamientos y realizará acciones que tiendan
a la consecución de objetivos previamente planteados. Por lo tanto gerentes y
operarios, necesitan contar con una visión global de la misión y las metas de la
empresa, como así también de una actualización constante a partir de los cambios
y adaptaciones que sobre la marcha puedan ir ocurriendo, dada la situación
actual. Por ello este enfoque se lo caracteriza como consistente con el entorno en
que las empresas se desenvuelven, esto es: Integración funcional, economía de
escala, globalización, innovación tecnológica, competitividad, cadena del valor
(proveedores-empresa-clientes) en lugar de información contable individual.
A través de la combinación de los cuatros aspectos fundamentales: perspectiva

del cliente, perspectiva interna, perspectiva de la innovación y perspectiva
financiera, el BSC ayuda al gerente a entender, al menos implícitamente juegos
de relaciones que tiene que ver con barreras funcionales internas y externas,
como así también identificar problemas y generar soluciones. El BSC lleva la
mirada de la empresa hacia delante.
TABLERO DE COMANDO.
El tablero de comando o Tableau de Bord, de origen francés fue ideado con

el objetivo de exponer en forma dinámica un diagnóstico de la situación de
la empresa, bajo una combinación del pasado, el presente y el futuro de la
organización.

Esta herramienta refleja la información primaria o base, en una segunda etapa de
cruzamientos y comparaciones de esos datos primarios y en una tercera etapa
de evaluación de los mismos. Se busca detectar y trabajar sobre las fortalezas
y las debilidades de la empresa para un mayor éxito global de la organización.
No existe un modelo único de tablero de comando, dado que a partir de la

estructura básica, cada empresa deberá adecuarlo a sus necesidades, realidad
y objetivos funcionales.
El tablero de comando trabaja información básicamente financiera y la

complementa con la de carácter cualitativo, como una forma de integral los
distintos aspectos de la empresa. Podemos concluir que al igual que el BSC, los
objetivos de control están orientados a un mejoramiento continuo combinando los
aspectos cuantitativos y cualitativos como eje central de su aplicación y desarrollo.
Básicamente podemos ver la semejanza en estructura y objetivos que tiene el

tablero de comando y el BSC. Las diferencias que pueden existir tienen que
ver con formas de implementación y con grados de prioridad de los diversos
aspectos, cuestiones que estarán determinadas por el ámbito de la organización
sobre la que se trabaje.
CONCLUSIONES FINALES
En general la realidad demanda evaluar el desempeño con una conjunción

de medidas diversas, financieras y no financieras teniendo en cuenta que
los resultados cuantitativos son solo una parte, muy importante, pero que
es necesario ir más allá y medir sobre la base de los aspectos cualitativos
que son generadores de esas cantidades. En esta dirección encontramos
medidas integradas como BSC y Tablero de Comando donde la importancia
de su aplicación reside en tener en cuenta los aspectos arriba mencionados.
La exclusión de cualquiera de ellos daría por resultado un visión incompleta
y por lo tanto muy poco úti la a la hora de planear, decidir y controlar.
Y como dice Shank y Govindarajan:
...”Los informes tradicionales del desempeño financiero de un negocio, tanto

internos como externos son muy parecidos a un partido de béisbol. El tablero de
resultados le indica a un jugador si está perdiendo o ganando, pero le dice poco
sobre si lo está haciendo mal o bien en la mecánica del béisbol. Si él trata de
jugar el béisbol mirando el tablero de resultados no tendrá éxito en el juego”...
[1]
Op cit. Sistema de control: Medidas Financieras, No Financieras e Integradas: el
BSC. Rosana Fregona de Costamagna. Trabajo presentado en el XXI CONGRESO
ARGENTINO DEL IAPUCO. Universidad Nacional de Córdoba - Facultad de
Ciencias Económicas Córdoba - 26, 27 y 28 de Noviembre de 1998.
[2]
“Dirección de la Mercadotecnia”, de P. Kotler, 1986.
[3]
Proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos
de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de
las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.

m5 material

m5 actividades
m5 | actividad 1
Evaluación del Desempeño y RSI

Decía Trelles: “A medida que nuestro negocio crece, se hace cada vez más
necesario asignar la responsabilidad para animar a hombres y mujeres a que
ejerzan su iniciativa. Ello exige una considerable tolerancia. Aquellos hombres y
mujeres a quienes les delegamos autoridad y exigimos responsabilidad, si son
gente buena, seguramente van a querer realizar los trabajos a su manera. Tales
son las características que queremos y que deben ser fomentadas en tanto su
rumbo se ajuste a nuestro patrón de operación. Se cometerán errores, pero si una
persona es esencialmente recta, los errores en que incurra no serán tan serios,
a la larga, como los errores que cometerá la administración, si esta se vuelve
dictatorial y pretende decir a quienes están bajo su autoridad exactamente cómo
deben hacer su trabajo. La administración que se mueva destructivamente crítica,
cuando se cae en errores mata la iniciativa, y es esencial que tengamos mucha
gente con esta cualidad si queremos seguir creciendo. Esto está íntimamente
relacionado con una política adecuada de evaluación de desempeño y medidas
que aporten a esta filosofía, que DESER sostiene a través de los años”.
Siguiendo con el tema, Trelles explicó que una tendencia entre las grandes
compañías es descen-tralizarse en unidades más pequeñas orientadas al cliente,
al mismo tiempo que conservan la ventaja de una compañía grande. La empresa
DESER, siguiendo este criterio, cuenta con dos sedes, una en Rosario y otra en
Mendoza. Dentro de un plan de Control y Evaluación de Desempeño realiza cada
6 meses un seguimiento sobre la gestión de sus dos sucursales, DESER Rosario
a cargo del Lic. Fernández y DESER Mendoza a cargo del Lic. López.
Estas sucursales son, desde el punto de vista de centros de responsabilidad, centros
de inversión, ya que tienen autonomía para manejar y decidir sobre sus ingresos,
costos e inversión en activos.
Cabe destacar que dicha organización responde al tipo de organizaciones
descentralizadas, siempre bajo las directivas y objetivos generales de la empresa
DESER. Trelles comentaba con su grupo que deberán confeccionar el informe
periódico sobre la gestión de estas sucursales y, consecuentemente, de sus
gerentes. Para ello, el área contable-financiera utiliza medidas de rentabilidad,
en este caso rendimiento sobre la inversión. Aclaró además que los gerentes
saben que esa es la forma que DESER utiliza para evaluar su gestión y que ellos
trabajan teniendo en cuenta ese aspecto permanentemente. Esto último lo tiene
intranquilo a Trelles, quien teme que se tome el RSI como objetivo fundamental,
en detrimento de los beneficios generales de la empresa; por esto de que, en
ciertas ocasiones, lo que resulta conveniente para una división de la empresa
no lo es para la empresa toda. Contribuyendo a lo expresado por Trelles, Miguel
Corte comentó que sin dudar de la utilidad del RSI como medida de evaluación,
hay que hacer un análisis de los componentes del mismo y de cómo la división
trabaja sobre ellos, complementarlos con otras medidas y fundamentalmente
analizar a fondo las políticas de evaluación de desempeño para evitar
confrontaciones de intereses en el ámbito interno que podrían perjudicar a la
empresa como un todo.

Para este período, las sucursales han proporcionado la siguiente información
a modo de reporte sintético, cuyo desglose forma parte de los anexos que
acompañan, y Trelles con su equipo deberá realizar el informe sobre la gestión
de ambas, para ser presentado a la gerencia general:
Concepto Rosario Córdoba
Ingresos por ventas $500.000 $750.000
Costos ($375.000) ($580.000)
Beneficio neto $125.000 $170.000
Activo Invertido $1.000.000 $1.750.000

Promedio
Ana Cedro le preguntó a Trelles cuál era el rendimiento mínimo esperado por

DESER y sus accionistas, con respecto a su inversión en términos generales.
Trelles le contestó que en términos promedio requerían como mínimo un 9%,
calculado en función del costo de oportunidad que significa invertir ese dinero
en la empresa y no en otras alternativas.
Para poder responder a lo solicitado por Trelles y obtener conclusiones sobre
el tema, usted debería:
A - Calcular el RSI de cada sucursal.

B - Relacionando el RSI con las tasas mínimas requeridas, especificar y justificar
si las sucursales responden a las expectativas mínimas de los accionistas y tratar
de inferir las consecuencias que esto puede tener para la división en el corto y
en el largo plazo. (Relaciónelo con la “tasa de corte” con la que trabajamos en
decisiones de largo plazo).
C - Analizar cómo se conforma el RSI de cada sucursal, diferenciando sus dos

componentes principales: margen y rotación. (Acompañe con las conclusiones
que se puedan emitir hasta este punto en función de la información disponible).
D - Evaluar las ventajas y desventajas que pueda observar en esta medida como
evaluación del desempeño. (Complete sus apreciaciones con los planteos que
se encuentran en la bibliografía citada). C 1
Evaluación del desempeño y RSI

A – El cálculo de los RSI es:
RSI = (Beneficio Neto/Activo promedio) x 100

Concepto Rosario Mendoza
Beneficio neto $125.000 $170.000
Activo promedio $1.000.000 $1.000.000
RSI 12,5% 9,71%
B - Ambas sucursales responden a las expectativas mínimas de los accionistas,

ya que arrojan un RSI mayor al 9%.
C – Componentes del RSI:
RSI = Margen x Rotación
Margen = (Beneficio neto/Ventas) x 100
Rotación = Ventas/ Activo Promedio
Concepto Rosario Mendoza
Margen 25% 22,67%
Rotación 0,5 veces 0,4286
RSI 12.5% 9.71%
Desde el punto de vista del RSI, la sucursal Rosario fue más rentable. Ha
trabajado con un margen de beneficio y una rotación mayor que la sucursal
de Mendoza. Sin embargo, es importante tener presente que Deser Mendoza
supera las expectativas de los accionistas.
D – Ventajas y desventajas:
Ventajas:
• Ayuda a enfocar el objetivo de maximizar la rentabilidad, ya que mezcla

los ingredientes principales de la misma: el margen y la rotación.
• Mediante el análisis de la rentabilidad a través del método du Pont

(margen y rotación), permite realizar la siguiente generalización: el RSI
aumenta por cualquier acción que:
* Aumente los ingresos.
* Disminuya los costos.
* Disminuya la inversión.
Mientras mantiene constantes los otros dos factores.
• Permite realizar comparaciones entre RSI dentro de la organización y
fuera de la misma.
Desventajas:
• No debe ser utilizado como medida única de evaluación de desempeño,

ya que un gerente tenderá a maximizar un valor relativo, y esto puede
inducir a que los administradores de divisiones muy rentables rechacen
oportunidades de inversión que desde el punto de vista de la organización
como un todo deben aceptarse.

• El RSI tiene una visión de corto plazo, entonces los administradores
pueden realizar acciones para mejorar el RSI del período corriente, pero
están en conflicto con las metas de la organización en el largo plazo.
• El RSI es una medida FINANCIERA, de evaluación del desempeño, por

lo tanto estamos dejando de lado consideraciones cualitativas, como
por ejemplo aspectos estratégicos, ventajas competitivas, etc.
Modelo de informe

m5 | actividad 2
“Manos a la obra”,
Trelles planteó que junto con la información provista por Deser

Rosario que nos permitió confeccionar el informe de desempeño, la
gerencia general le proporcionó datos sobre un nuevo proyecto rel-
acionado con esta sucursal. Este proyecto surge a raíz de la inte-
gración regional del Mercosur, y gracias a ello DESER Rosario podría
ver incrementadas sus ventas. Por ello, DESER está analizando la
posibilidad de realizar inversiones adicionales en dicha sucursal, des-
tinadas a la remodelación de la planta y del salón de ventas, mejo-
ramiento en los sistemas de comunicación e información, entre otras
cosas. Se estima que el monto a invertir será de aproximadamente
$250.000 y que el incremento del beneficio derivado de la aceptación
del proyecto alcanzaría la cifra de $27.000 por semestre. El Gerente
General de la firma, se ha reunido con el Cr. Trelles a fin de solic-
itarle un informe sobre el efecto en la rentabilidad que ese nuevo
proyecto podría generar para DESER. Luego de la reunión, Trelles le
comentaba a su equipo de trabajo:
“Estoy preocupado por encontrar una forma de mostrar el verdadero efecto de

este nuevo proyecto, sin que se produzca un enfrentamiento de esfuerzo o que
se dé una falta de congruencia entre las metas de Deser y la sucursal Rosario.
En estos casos el RSI suele jugarnos una mala pasada”.
Rápidamente, usted propuso determinar el nuevo RSI de la empresa y comple-
mentarlo con otras medidas, recabando toda la información de tipo cualitativa
para complementar la obtenida en papeles de trabajos. Luis Freytes le pre-
guntó cuál era su idea, y usted le contestó:
“Los proyectos deben ser analizados en forma integral y eso tiene que ver con
aspectos que numéricamente no pueden ser determinados, como por ejemplo el
posicionamiento de la empresa en el mercado, la competencia a mediano y largo
plazo, entre otros. Por otra parte, debemos encontrar alternativas que nos permi-
tan unir los esfuerzos de la empresa madre y sus divisiones en un solo sentido”.
El grupo decidió tomar un descanso de una hora para poder almorzar. Mientras
lo hacían, era inevitable dejar de pensar en el tema que se había planteado.
La Lic. Laura Lijo comentaba que dado que el proyecto tenía un rendimiento
que superaba ampliamente las metas de rentabilidad que Deser tiene para sus
inversiones, no debía haber duda alguna con respecto a la aceptación de esta
nueva inversión. Así mismo, desde el punto de vista estratégico y competitivo,
las posibilidades para la empresa en esa región son ampliamente favorables y
contribuirán en un mediano plazo a la captación de los nuevos mercados, no
sólo nacionales sino también en el ámbito internacional. Sin embargo, Trelles
insistía en que, por experiencia propia, cuando los intereses son contrapuestos
y los esfuerzos contradictorios, los resultados que a simple vista resultan tan
prometedores, se someten a altos riesgos de fracasos en la gestión. Mientras
tanto, usted seguía con atención la conversación, pero al mismo tiempo le surgió
una idea: “¿Y si replanteamos el análisis desde la óptica del beneficio residual?”
Todos lo miraron sin saber bien a qué se refería, pero Trelles intuyó en su pro-
puesta la solución al problema e inmediatamente propuso tomar el café en la
sala de reuniones.

“Manos a la obra”, fue la directiva. Entonces usted, recurriendo a la consulta de
la bibliografía, desarrolló el concepto y comenzó a sacar sus conclusiones sobre
los beneficios de aplicar el enfoque del beneficio residual en este caso.
Para poder realizar el análisis tenga en cuenta:
A – El gerente de la sucursal, ¿Cambiaría su postura, al poder visualizar la

nueva situación de otra forma?
• Realice el informe oficial
B- Una vez realizado el informe oficial, reflexione sobre los siguientes aspectos:
1- «Es fundamental trabajar con métodos que permitan conciliar los intereses de
todas las partes involucradas (la empresa, la gerencia y la sucursal)».
2- «En cualquier caso; el interés de la empresa debe primar sobre otros».
C- Luego responda: ¿Qué opina respecto a que hay algunos aspectos u

objetivos cualitativos que hasta podrían contradecir los consejos aportados por
el RSI y el beneficio residual? C 1
Modelo de informe

C – A cargo del alumno investigando en el material de clase o en la bibliografía
complementaria sugerida.
m5 | actividad 3
Beneficio residual.
Para poder concluir, usted deberá determinar el beneficio residual de

la situación original y de la nueva situación con la incorporación del
proyecto. Recién entonces se podrá realizar el informe correspondiente
respondiendo a la siguiente cuestión para ser entregado a la Gerencia
General y al Gerente de la división Sr. Fernández aportando los
siguientes datos:
Costo promedio de la inversión: $2 50.000.
Beneficio incremental: $ 27.000 por semestre.
Para ello, siga los siguientes pasos:
A. Calcule el beneficio residual de la situación original.
B. Calcule el beneficio residual de la nueva situación.
C. Integre los resultados numéricos con las apreciaciones cualitativas en

un informe para la asamblea y para Fernández. C 1
Beneficio residual.
Evaluación del desempeño y RSI. Proyecto adicional.
A-
RSI de la nueva situación = (Beneficio Neto/Activo promedio) x 100
Concepto Cálculo
Beneficio neto $125.000 + $27.000
Activo promedio $1.000.000 + $250.000
RSI 12,16%

B- No lo aceptaría porque disminuye el RSI de la sucursal. El Lic. Fernández,
realizaría la siguiente comparación:
Actualmente la sucursal logra un RSI del 12,50%.
Si se encamina este proyecto, el RSI quedaría en 12,16%; entonces no

conviene aceptarlo.
C- Ver punto D, actividad 1. Numéricamente lo podemos demostrar analizando

el RSI del proyecto individual:
Por lo tanto, el rendimiento del proyecto es satisfactorio, dada la expectativa

de los accionistas de un 9%. Esta limitación es la que conceptualmente
podemos salvar si se implementa como medida de evaluación del desempeño
complementaria al beneficio residual.
m5 | actividad 4
RSI y sus componentes principales.
En la reunión siguiente, dentro del marco de la capacitación, el Cr.

Trelles, insistiendo con el tema que se había planteado en relación a
que hay que analizar profundamente los componentes del RSI para
poder utilizarlo como una medida de evaluación adecuada, distribuyó
las pautas de trabajo, partiendo de que “mientras mayor sea el
RSI mejor será la situación de la entidad evaluada”; y continuó
diciendo: “Deben tener presente que pedir cuentas sobre un RSI bajo,
tanto como felicitar y premiar por uno alto, no debe estar sustentado
en el simple resultado expresado como una tasa o porcentaje de
rendimiento, en comparación al mínimo esperado por la empresa.
Este resultado surge de una serie de actitudes gerenciales, de capacidad y de otros

aspectos, donde quedan en evidencia las habilidades y las decisiones criteriosas,
separando lógicamente aquellas cuestiones que exceden las responsabilidades
de quien está actuando. Por ello debemos estudiar detenidamente los aspectos
que hacen a los tres componentes principales del RSI: Ingresos por Ventas,
Costos y Gastos e Inversión. Si hablamos de ventas, a la problemática general
de precios, que ya tratamos oportunamente, le debemos sumar en empresas
descentralizadas lo referido a precio de transferencia interna. En el caso
de costos y gastos, es necesario discriminar entre los directos e indirectos a
la división y los controlables y no controlables por la misma. Con relación a
los activos, el punto estará en la valuación y en el uso eficiente de los mismos.
Me gustaría generar una mesa redonda donde cada uno pueda aportar su opinión
al respecto y entre todos concluir sobre los aspectos generales y adaptarlos a la
realidad de Deser, comentando sobre la problemática particular de cada uno y
cómo influye en el RSI, desde el punto de vista cuantitativo y cualitativo”

Para poder sustentar los temas de discusión de la mesa redonda propuesta por
Trelles, les dio una serie de pautas o guía para organizar el trabajo de discusión
y solicitó que todo lo que pudieran consultar lo hicieran, pero dejando en claro
estos puntos que él les marcaba.
A-Analizar la problemática de cada componente, consultando la bibliografía

referida a este tema, completando el siguiente cuadro:
B- Aclarar por escrito los siguientes puntos:

1 - El precio de transferencia interno, ¿es un tema propio de las organizaciones
descentralizadas? ¿Por qué?
2 - Formas de determinar los precios de transferencia internos.
3 - De estas tres formas: ¿cuál se estima más conveniente y por qué?
4 - Piense acerca de organizaciones de integración vertical que tengan estos
problemas de precios de transferencia internos. A 1
C -Responder:
1 - Mencionar al menos dos costos controlables/ no controlables y directos/
indirectos, en sus cuatro combinaciones, que podrían relacionarse con las
sucursales de DESER SA.
2 - Analizar los puntos respecto de los cuales la Gerencia General ha creído
oportuno reclamar un informe detallado al Lic. Fernández:
a) El gasto de auditoría contable (el estudio ha sido contratado por la
Gerencia General).
b) El gasto en horas extra del personal administrativo, debido a la necesidad
de acomodar la papelería y cerrar los libros.
“Siguiendo el criterio autoridad/responsabilidad, ¿hasta qué punto creen
ustedes que el Lic. Fernández es responsable en uno y otro caso por los
reclamos efectuados?”, pregunta Trelles.
c) Si el disminuir los costos mejora el RSI, no cabe duda que esta medida es
favorable, pero ¿qué precauciones se deberían tener al respecto?
D - Con respecto a los activos:

1 - ¿Por qué no resulta conveniente atribuir activos compartidos por las divisiones?
2 - ¿Cómo debe tratarse la valuación de los activos?
3 - ¿Qué riesgo se corre al disminuir los activos sin precaución y bajo un análisis
detallado?

4 - Relacione el tema de valuación de los activos en la contabilidad gerencial, con
los criterios exigidos por las normas contables para la contabilidad financiera.
C 1
Precios de transferencia interna: consulte el material de clase o el material

sugerido como complementario
Integración vertical: empresas que cubren los distintos pasos de la producción

del producto final.
Costos controlables - no controlables, directos e indirectos: consulte el

material de clase o el material sugerido como complementario
Activos: Tenga en cuenta que la disminución de los activos resulta en un denom-

inador más pequeño del RSI, y por lo tanto aumenta la rentabilidad. Pero no se
trata de disminuir en sí mismo sino de hacer eficiente el nivel de activos dis-
ponibles. Consulte el material de clase.
RSI y sus componentes principales.
A - EL RSI aumenta por cualquier acción que afecte alguno de los siguientes
componentes, manteniendo el resto constante:
Elemento Composición Alternativas de acción

VENTAS Precio x cantidad
Precio o cantidad
COSTOS (CVu x cantidad) + CFT
costos variables y fijos
ACTIVOS Caja, créditos, Invertir el efectivo ocioso,
(INVERSIÓN) inventarios.... manejar prudentemente
las cuentas por cobrar,
determinar los niveles
correctos de inventario y
gastar cuidadosamente en
activos fijos.
B – B 1- El precio de transferencia interno se define como el precio que se cobra

cuando una división, segmento o subunidad de la organización, proporciona
bienes o servicios a otro segmento o división de la misma empresa.
Es un tema propio de las organizaciones descentralizadas, divisionalizadas o de
integración vertical.

B 2- Fijación de precios de transferencia:
• Basados en el mercado.
• Basados en el costo diferencial más costo de oportunidad.
• Precios de transferencia negociados.
B 3- El mejor precio de transferencia interno es aquel que se encuadra dentro de

la regla del costo de oportunidad. Este enfoque nos asegura que la gerencia de
cada división no se encuentre en una peor situación si la transferencia se lleva
a cabo.
B4- Tener en cuenta el aa1
C- C1
Concepto Ejemplo
Controlable/Directo Compra materiales
Salario operarios
Comisiones sobre ventas

Controlable/Indirecto
No controlable/Directo Sueldo Lic. Fernández
No controlable/Indirecto Deprec. Activos Casa
Central
C 2 – a) El gasto de auditoría contable: en este caso el Licenciado carece de
responsabilidad, ya que esta decisión no pasó por sus manos.
b) El gasto en horas extra del personal administrativo: esta partida es

responsabilidad del Lic. Fernández, ya que él ha merituado la necesidad y
oportunidad de las mismas.
c) Elementos a tener en cuenta:
Por ejemplo:
Si intentamos reducir el costo de los materiales directos utilizados, debemos

evaluar aspectos tales como: calidad, frecuencia y tamaño de los pedidos,
entrenamiento de la MOD.
En el caso de los costos fijos, revisar y evaluar cómo se realiza la asignación de

los mismos.
D - Con respecto a los activos:
D 1- En este caso debemos tener presente que las asignaciones de activos a

las divisiones deber ser congruente con el esfuerzo gerencial y reconocer la
autonomía de los segmentos tanto como sea posible. La base de asignación
siempre debe ser la actividad que causó la adquisición del activo.
D 2 - En este punto se debe analizar:
a) ¿Qué activos deben incluirse en la base de inversión?
b) ¿Cómo se valúan estos activos?

D 3 - El nivel de los activos no debe ser excesivo, pero tampoco debe ser
insuficiente, ya que se ponen en riesgo las oportunidades de crecimiento y
competencia de la organización en el mercado que opera. Es importante reforzar
aquí las acciones que puede y debe llevar a cavo un gerente:
Administración del efectivo: mediante la herramienta de presupuestación.
Administración de inventarios: JAT, lote óptimo, etc.
Manejo de cuentas por cobrar: aquí también la herramienta utilizada sería la

presupuestación, combinada con análisis de estados contables.
D 4 - En este caso, los interrogantes a responder serían:
a) Los activos contenidos en la base de inversión, ¿se deben valuar al valor

inicial contabilizado (valor de origen) o al valor neto (valor de origen menos
depreciaciones acumuladas)?
b) ¿Estos valores se deben basar en el costo histórico o en alguna versión del

valor presente (valores corrientes)?
m5 | actividad 5
“Sumando esfuerzos, multiplicando resultados”

Caso 1:
Podestá SRL. “En esta oportunidad retomamos el caso Podestá SRL a los
fines de analizar las herramientas de evaluación del desempeño, estudiadas en
el presente capítulo. Recuerde que siempre volvemos a la situación original”,
comentaba el Cr. Trelles.

ESTADO DE SITUACIÓN PATRIMONIAL AL:
31/12/20X1 31/12/20X0
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
Caja y bancos $4.600 $4.900
Cuentas por cobrar $22.600 $20.200
Bienes de Cambio $10.100 $9.500
Otros Activos $1.600 $1.300
TOTAL ACTIVO CTE. $38.900 $35.900
ACTIVO NO CORRIENTE
Bienes de Uso $27.200 $23.500
Inversiones $21.400 $16.900
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE $48.600 $40.400
TOTAL ACTIVO $87.500 $76.300
PASIVO
PASIVO CORRIENTE
Cuentas por pagar $11.000 $9.000
Remuneraciones y Cargas Sociales $3.000 $2.800
Cargas Fiscales $3.200 $2.700
Anticipos de clientes $2.500 $1.400
Otros Pasivos $5.600 $5.800
TOTAL PASIVO CORRIENTE $25.300 $21.700
PATRIMONIO NETO
Capital $49.500 $49.500
Resultados No asignados $12.700 $5.100
TOTAL PATRIMONIO NETO $62.200 $54.600
TOTAL PASIVO + PAT. NETO $87500 $76.300
ESTADO DE RESULTADOS A:
31/12/20X1 31/12/20X0
Ventas $69.000 $62.700
Costo de ventas ($30.700) ($27.700)
Margen Bruto $38.300 $35.000
Gastos de Administración y ventas ($20.700) ($21.300)
Investigación y desarrollo ($6.600) ($6.800)
Utilidad Operativa (B a II) 11.000 6.900
Gastos Financieros $800 $200
Utilidad antes de Impuesto (B a I) $10.200 $6.700
Impuesto (30%) $3.060 $2.010
Utilidad Neta $7140 $4.690
Usted es ahora el Gerente General de Podestá SRL. Los dueños de la firma

utilizan para evaluar el desempeño de su único local, el RSI considerando como
base de inversión al activo total.
Con este escenario, resuelva e interprete para el año 20X1:
A) Calcule el RSI y descomponerlo en margen y rotación. Analice el significado

de cada uno.

B) Calcule el beneficio residual, asumiendo como rendimiento mínimo requerido
un 14%.
C) Podestá está considerando la incorporación de un nuevo punto de venta

ubicado en un importante centro comercial. Se estima un rendimiento del 25%
a partir de una inversión de $50.000. ¿Qué aconsejaría usted como Gerente de
Podestá SRL:
C 1 - si su desempeño es evaluado con el RSI?
C 2 - si su desempeño es evaluado mediante el beneficio residual?
D - ¿Cómo afectaría el RSI y sus componentes si se considera como base de

inversión al activo corriente? Comente.
Caso 2
Deportes SA - RSI y beneficio residual
Pamela López, está a cargo de una de las divisiones de DEPORTES SA. La citada
división produce pelotas de béisbol. Los datos presupuestados de la división, son
los siguientes:
Febrero 200X1
Activo Corriente $400.000
Activo No Corriente $600.000
Total Activo $1.000.000
Esta división tiene presupuestada una producción mensual de 200.000 pelotas

de béisbol.
La evaluación del desempeño de la división y consecuentemente de su gerencia

se realiza mediante el RSI, calculado como:
RSI = Ingreso operativo/Total de activos
El RSI objetivo para este mes es de 0,30.
Teniendo en cuenta la autoridad delegada a Pamela, se confeccionó la siguiente

estructura de costos presupuestada para el mes de referencia:
Costos fijos $ 400.000 por mes.
Costos variables $ 4 por pelota de béisbol.
Se pide:
1 - Calcular el precio de venta por unidad necesario para alcanzar el RSI objetivo
del 30%.
2 - Utilizar el precio de venta obtenido en 1, y calcular el índice du Pont.
3 - Pamela, como gerente divisional, recibe un 15% del beneficio residual mensual
de la división fabricante de pelotas, como bonificación. ¿Cuál sería su bonificación
para febrero, utilizando el precio del punto 1? El rendimiento mínimo requerido
para la empresa es un 12%.

4 - Se ha presentado la alternativa de incorporar una maquinaria más moderna
que posibilitaría incrementar los ingresos para la división. Se estima que este
proyecto generaría un rendimiento del 18%, a partir de una inversión en activos
no corrientes de $ 270.000. Si usted fuera Pamela:
A- ¿qué decisión tomaría si su evaluación del desempeño se basa solamente en

el RSI?
B- ¿qué decisión tomaría si su evaluación del desempeño se basa en el beneficio

residual?
Nota: trate de resolver los casos, en caso de dudas consulte con su tutor. O
envíelos una vez resueltos al tutor para su corrección.
m5 | actividad 6
Contabilidad de Gestión Estratégica.
Cerrando el primer ciclo de reuniones previstas para el semestre,

el Cr. Trelles propuso para este encuentro trabajar íntegramente los
temas desarrollados, pero con un enfoque netamente estratégico.
Decía Trelles:
“Cuando los mercados tienden a la globalización, llega a ser un imperativo la

necesidad de las organizaciones de adaptarse a su ámbito externo. La información
perteneciente a las actividades de la empresa, en especial la de los competidores
y las condiciones del mercado actual, es esencial para la gerencia. Esto tiene por
objeto alinear los recursos de la organización con las oportunidades estratégicas,
al efecto de alcanzar la ventaja competitiva.
Para sostener una ventaja competitiva, con bajos costos y diferenciación, la

empresa debe examinar continuamente su ámbito, para asegurarse de que
proporciona un movimiento hacia la meta de los competidores y estar plenamente
advertida de los cambios futuros del mercado. Uno de tales métodos para
proporcionar información es el de ampliar el rol de la contabilidad de gestión,
con el fin de incorporar un proceso referido como Contabilidad de Gestión
Estratégica.
El objetivo de enfocar la empresa desde esta óptica está en demostrar que la

contabilidad es mucho más que la técnica contable, basada en la partida doble,
y que debe mirar mucho más hacia fuera para completar su función, además de
aprovechar al máximo sus posibilidades de información.
Deser tiene en claro que su contabilidad no sólo le sirve para cumplir con la
presentación de los balances y las declaraciones impositivas, sino también para
poder tomar decisiones, de corto y de largo plazo para adentro, pero relacionadas
con el medio al que ella pertenece. La empresa es parte del mercado y tiene que
prosperar dentro de éste. No puede dejar de lado todo lo que la rodea.

Por ello, es conveniente que cada uno aporte sobre los siguientes interrogantes,
que en esta área son verdaderos tabúes y por ello directamente se ignoran.
A- ¿Cómo se enfrenta, en la actualidad, esta visión alternativa y complementaria

de la contabilidad de gestión tradicional?
B- ¿Cómo se relaciona o inserta el concepto de cadena de valor?
C- ¿Qué se entiende por planeamiento estratégico, control administrativo y

control operativo?
D- ¿Cómo se relacionan el planeamiento estratégico, el control y el ciclo de vida

del producto?

m5 | actividad 7
Cadena del Valor.

Continuando con lo planteado, el Cr. Trelles leyó en voz alta parte de
un trabajo presentado al Congreso de Costos, que decía:
“... La misión de nuestra compañía es la de desarrollar no sólo aspectos que hacen

a nuestros intereses internos como empresa, sino también bienes, servicios,
información y otros productos intangibles que ayuden a incrementar la calidad de
vida de la gente, y a comercializarlos a precios justos y en cantidades estables.
Orientando de esta forma nuestra misión, la compensación a recibir de la sociedad

coincidirá con la de una rentabilidad apropiada. La gente pagará un cierto precio
por un bien si reconoce que ese producto o servicio posee un valor mayor que
dicho precio. Cualquier persona pagaría gustosa por un bien un precio de $1, si
ve que al menos el valor del mismo es de $ 1,10 o $ 1,20. Desde nuestra posición
de proveedores, la compañía pretende, a su vez, hacer un producto cuyo valor
sea de $1,20 con un costo unitario de $ 0,90 y un precio de venta $ 1. Hacer un
esfuerzo considerable para alcanzar este objetivo de servicio a la sociedad, le
permitirá a la empresa lograr simultáneamente una utilidad unitaria de $ 0.10 y,
por consiguiente, dos intereses en esencia enfrentados se sumarán en beneficio
de ambas partes…”
La importancia de resaltar el concepto diferencial entre costo y valor es

fundamental en el ambiente actual de competitividad estratégica de los
negocios. Aclaremos que el costo del producto representa la sumatoria de
todas las erogaciones necesarias para obtenerlo por parte de la empresa, y que
evidentemente querrá ser recuperado con un precio de venta superior a dicho
costo, conformando de esa manera el beneficio. Mientras tanto, el valor resulta
de una estimación que hace el consumidor de la capacidad total del producto
para satisfacer sus necesidades. El objetivo estará entonces en resaltar ese valor,
mejorando los costos. A su vez, este planteo forma parte de una visión mayor
que afecta lo que se conoce como cadena del valor. Según Porter, la empresa
debe reconocer su conjunto de actividades estratégicas, a fin de comprender
mejor el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes
y potenciales, el cual está incluido a su vez dentro de un escenario mayor,
llamado sistema de valor, que incluye la cadena del valor de los proveedores
(previo a la empresa) y de los clientes (posterior a la empresa). La visión se
amplía en contraposición a la postura tradicional, que sólo considera como parte
a la gestión del valor agregado por la etapa de producción y venta.
Trelles sugirió que se detuvieran sobre este concepto –el de valor– y sobre su
derivado: cadena del valor, relacionándolo con la empresa DESER.
A partir de lo estudiado, y los datos proporcionados, complete el siguiente

cuadro:

m5 | actividad 8
Competitividad.
La Lic. Laura Lijo aportó a la reunión conceptos relacionados con
la COMPETIVIDAD.
Respondiendo a ello, Trelles tomó otro extracto del mismo artículo y
leyó un ejemplo, donde se ve claramente cómo afecta el entorno a la
empresa:
...Veamos el siguiente caso, que ilustrará lo hasta aquí planteado. En el año 1994, la
compañía productora de automóviles Chrysler, lanzó al mercado un nuevo modelo,
llamado Neon Chrysler, sedán, de cuatro puertas, motor cuatro cilindradas, cuyas
características más importantes, en síntesis, lo hacían comparable en el ámbito
de la competencia con los compactos japoneses: el Corolla de Toyota y el Honda
Civic. El precio de este nuevo modelo fue de aproximadamente U$S 9.000 para
su versión base. Este precio se enfrentó al de los otros dos autos japoneses,
que oscilaban alrededor de los U$S 12.000. La diferencia de precio jugó un
papel preponderante frente a los clientes del mercado norteamericano quienes,
cambiando su actitud, le dieron más valor al menor precio que a la falta de
accesorios que la unidad podía tener, considerando éstos como simples detalles,
ya que en definitiva las cualidades de velocidad, seguridad, funcionamiento, etc.,

estaban equiparadas. Las cosas estaban cambiando. El auge y la preponderancia
japonesa en el mercado estadounidense, surgidos en el año 1985, cuando los
orientales habían entrado con un nivel de calidad y producto que los llevó a la
delantera en las ventas, se estaba revirtiendo a partir del avance y mejoramiento
por parte de la competencia americana, que le sumó a la disminución de la
brecha en calidad, la reducción de precios.
Las empresas japonesas debieron tomar medidas y entendieron como necesario

actuar sobre sus precios, haciéndolos más competitivos. Para ello, obviamente,
han dirigido su estrategia hacia la política de reducción de costos. Puntualmente, se
dedicaron a investigar y desarrollar partes del auto que, mediante el reemplazo del
material hasta ese momento utilizado por otro provisto por el avance tecnológico,
acompañado de un rediseño de dicha parte, les permitió lograr una considerable
baja en los costos sin afectar el nivel de calidad. Situaciones similares a ésta se
repiten constantemente y la idea es clara: se necesita desarrollar métodos que
permitan a la empresa fijar los mejores costos, aquellos a partir de los cuales se
generan precios y productos competitivos.
Siguiendo con los distintos aspectos relacionados con el tema, comenzaron los
comentarios a partir de distintos artículos leídos y exposiciones al respecto, en
charlas y conferencias. Así, cada uno citó el material respectivo para que el resto
del grupo pudiera leerlo y en una reunión próxima se pudiera concluir sobre
estos aspectos. La idea está en poder trabajarlos desde lo general, para poder
empezar a diseñar un sistema integrado referido específicamente a DESER y su
situación en particular.
Se plantearon los siguientes temas, para ser leídos y resumir sus características
principales:
A partir de lo estudiado hasta el momento, y el caso presentado, resuma las

características principales de los siguientes temas:
A- BSC y Tablero de Comando.
B- Reducción de Costos.
C- Calidad Total.
D- Just in Time.
Todos los conceptos apuntan a un mejoramiento en los beneficios de la empresa.

m5 | actividad 9
Competencia y estrategia.
...”La competencia es un concepto que cobra especial importancia a

la hora de analizar la empresa y sus acciones desde el punto de vista
estratégico. Deser ha debido optar entre dos alternativas para lograr
la ventaja competitiva: ser líder en costos, o diferenciación, comentó
Trelles.
En algunos productos –como en el caso de las sillas para oficinas– optamos

por mejorar nuestros precios apuntando a una mayor porción del mercado en
venta masiva. Por otra parte decidimos, para el caso de sillas de reuniones o
fiesta, mantener nuestras características diferenciadoras en estilo y diseño, ya
que sabemos que esos clientes valoran esos aspectos en nuestros productos,
aunque deben pagar un precio mayor. De todos modos, nuestra preocupación
está en sostener la calidad, la posición en el mercado, y cuidar de nuestros
clientes actuales y futuros.
De acuerdo a estos tres grandes conceptos, me gustaría dar un cierre a nuestra

serie de encuentros en esta primera parte, haciendo en forma conjunta una
integración desde la óptica del contador interno, entre todos los aspectos
que hemos desarrollado combinados con el enfoque estratégico. ¡Adelante!

m5 glosario


una organización.



diciembre.


producción.





conjunto de tareas.


invertidos.


fondos invertidos.




















sociedad comercial.

costos pertinentes.



e investigación.


gerencia.















punto de igualdad.

del producto final.
















objetivos.
actividad.



o moderadas.

futuros de tiempo.


de oficina.





de la empresa.

de ventas.


otro

común.





pasivo corriente.
corriente.





rotación.
primas.


beneficio.




igual a cero.

inicial.




e v a l uac ión
La versión impresa no incluye la evaluación integradora. La misma se encuentra

disponible desde la plataforma

Sist. de Informacion Cont II

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Sist. de Informacion Cont II

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Sist. de Informacion Cont II

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

SI C I I - Sistem as d e Inf orm ación Contab l e II

EDUBP | RECURSOS HUMANOS | Sistemas de Información Contable II - pag. 1

impresión total del documento 265 páginas !

EDUBP | RECURSOS HUMANOS | Sistemas de Información Contable II - pag. 2

Bienvenidos a Sistema de Información Contable II.

Podemos responder a estas preguntas y a muchas más con la información de la

Lo invito a ver el video presentación de la materia

Podrá visualizar el video presentación desde su plataforma

EDUBP | RECURSOS HUMANOS | Sistemas de Información Contable II - pag. 3

La composición de la asignatura está dada por cinco

EDUBP | RECURSOS HUMANOS | Sistemas de Información Contable II - pag. 4

Módulo IV. Relacionado al módulo precedente, en

Módulo V. Finalmente en este módulo tendremos con-

Para la adecuada comprensión e interrelación de los contenidos que veremos

NO olviden tener a mano, papel, lápiz, calculadora, computadora y el teléfono.

¡Éxitos y a trabajar entonces!

EDUBP | RECURSOS HUMANOS | Sistemas de Información Contable II - pag. 5

MÓDULO I: ASPECTOS GENERALES DE LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN.

UNIDAD 1- LA CONTABILIDAD Y LA ACTIVIDAD INTERNA DE LA

Introducción. El concepto de contabilidad. Las funciones gerenciales y la

UNIDAD 2. CONCEPTO Y CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS

Introducción. Concepto y naturaleza del costo. Distinción entre costo y gasto.

UNIDAD 3. DISEÑO DE SISTEMAS DE COSTOS

Introducción. La asignación de costos en la contabilidad de gestión: los

UNIDAD 4. COMPORTAMIENTO DEL COSTO Y BENEFICIO.

Introducción. Tipos de modelos del comportamiento de los costos. Modelo costo

MÓDULO II: LA GESTIÓN PLASMADA EN ACCIONES O DECISIONES.

UNIDAD 5. DECISIONES SOBRE FIJACIÓN DE PRECIOS.

Introducción. La fijación de precios del producto. Aceptación o rechazo de una

EDUBP | RECURSOS HUMANOS | Sistemas de Información Contable II - pag. 6

UNIDAD 7. EL PLANEAMIENTO Y CONTROL: EL PRESUPUESTO

Introducción. El proceso administrativo del planeamiento y control. Los objetivos

MÓDULO IV: LA VISIÓN DESDE EL MEDIANO Y LARGO PLAZO:

UNIDAD 8. LAS DECISIONES A LARGO PLAZO: EL PRESUPUESTO DE

Introducción. El concepto de valor actual. Métodos de flujos de efectivo

MÓDULO V: EL MARCO QUE APORTA A LA COMPETITIVIDAD DE LA

UNIDAD 9. LOS SISTEMAS DE INFORMACION CONTABLE EN LAS

Introducción. Criterios para la medición del desempeño en las divisiones. El

UNIDAD 10. CONTABILIDAD DE GESTIÓN ESTRATÉGICA.

EDUBP | RECURSOS HUMANOS | Sistemas de Información Contable II - pag. 7

EDUBP | RECURSOS HUMANOS | Sistemas de Información Contable II - pag. 8

• Obtener una visión general de la contabilidad gerencial y el uso de los

EDUBP | RECURSOS HUMANOS | Sistemas de Información Contable II - pag. 9

MÓDULOS PORCENTAJES ESTIMADOS

Representación de porcentajes en semanas:

Semanas Módulo I Módulo II Módulo III Módulo IV Módulo V

EDUBP | RECURSOS HUMANOS | Sistemas de Información Contable II - pag. 10

Material de consulta obligatorio:

Material de consulta complementaria:

Actividad: Unidad básica de trabajo de una organización. Puede también

EDUBP | RECURSOS HUMANOS | Sistemas de Información Contable II - pag. 11

EDUBP | RECURSOS HUMANOS | Sistemas de Información Contable II - pag. 12

EDUBP | RECURSOS HUMANOS | Sistemas de Información Contable II - pag. 13

Costos de organización: erogaciones realizadas en la formación de una

EDUBP | RECURSOS HUMANOS | Sistemas de Información Contable II - pag. 14

EDUBP | RECURSOS HUMANOS | Sistemas de Información Contable II - pag. 15

EDUBP | RECURSOS HUMANOS | Sistemas de Información Contable II - pag. 16

EDUBP | RECURSOS HUMANOS | Sistemas de Información Contable II - pag. 17

EDUBP | RECURSOS HUMANOS | Sistemas de Información Contable II - pag. 18