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MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

LOGÍSTICA DE TRANSPORTE

Royer Morgan De Paz

Irving Martin Bermúdez Domínguez
Jorge Alexis Fuentes Pérez
Alma Delia Ramírez López

Profesora: Maribel Solís Mendoza

04/12/2019
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CONTENIDO
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 3
ANTECEDENTES ................................................................................................... 4
¿QUE ES? .............................................................................................................. 5
Las seis grandes pérdidas ................................................................................... 6
La implicación del operador en las tareas de mantenimiento........................... 7
PILARES DEL TPM ................................................................................................ 9
1. Mejoras enfocadas (kobetsu kaizen) ............................................................... 9
2. Mantenimiento autónomo (jishu hozen) ........................................................ 10
3. Mantenimiento planificado (keikaku hozen) ................................................. 12
4. Mantenimiento de calidad (hinshitsu hozen) ................................................ 13
5. Educación y entrenamiento............................................................................ 14
6.Seguridad y medio ambiente........................................................................... 15
VENTAJAS DE IMPLEMENTAR TPM ................................................................. 16
¿CUÁNDO DEBE IMPLEMENTARSE TPM? ....................................................... 17
METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN EVENTO TPM PILOTO ......... 17
Antes del evento Kaizen (Punto de partida).................................................... 17
Durante el evento Kaizen (Implementación) ................................................... 17
Después del evento (Seguimiento) ................................................................. 17
TIPOS DE MANTENIMIENTO .............................................................................. 18
LA DIFICULTAD PARA ENCONTRAR UNA APLICACIÓN PRÁCTICA A LOS
TIPOS DE MANTENIMIENTO .............................................................................. 19
¿Cuál es el mantenimiento que debo aplicar a cada uno de los equipos que
componen una planta concreta? ..................................................................... 19
MODELOS DE MANTENIMIENTO ....................................................................... 19
A. Modelo Correctivo ...................................................................................... 20
B. Modelo Condicional .................................................................................... 20
C. Modelo Sistemático .................................................................................... 20
D. Modelo de Mantenimiento de Alta Disponibilidad ....................................... 21
OTRAS CONSIDERACIONES.............................................................................. 22
a. Mantenimiento Legal................................................................................... 22
b. Mantenimiento subcontratado a un especialista ......................................... 23
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METODOLOGÍA ................................................................................................... 24
ANÁLISIS ESTADÍSTICO - INSPECCIÓN DE PROCESO .................................. 25
ANEXO ................................................................................................................. 26
APLICACIÓN DE MANTENIMIENTO ................................................................... 32
EJEMPLOS:.......................................................................................................... 34
CONCLUSIÓN ...................................................................................................... 42
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INTRODUCCIÓN

Daremos a conocer los conceptos de todos los mantenimientos existentes, y sus

definiciones para tener en claro sus objetivos y sus actividades que se desempeñan
de acuerdo a las funciones asignadas.

En Japón, de donde es pues originario el TPM, antiguamente los operarios llevaban

a cabo tareas de mantenimiento y producción simultáneamente; sin embargo, a
medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente más
complicados, se derivó hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento
a los departamentos correspondientes; sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo
objetivo básico es la eficiencia en aras de la competitividad ha posibilitado la
aparición del TPM, que en cierta medida supone un regreso al pasado, aunque con
sistemas de gestión mucho más sofisticados.

Es por eso que encontraran ejemplos claros de las prevenciones totales de

mantenimiento, junto con tablas explicando lo que se realizan para un mejoramiento
y tener un control total, un ordenamiento estable.

Dentro del proceso productivo y el ciclo de vida, el sistema de producción y sus

componentes afrontan fallos propios de la actividad o también derivados de las
malas prácticas, que van en detrimento de su funcionamiento y por ende de la
producción.
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ANTECEDENTES
En esta época (1946 – 1952), los japoneses
estaban volcados en la reconstrucción de su
país. Como parte de este enorme proyecto,
buscaron a expertos en control estadístico
como Walter Andrew Shewhart o William
Edwards Deming. En 1950, la Unión Japonesa
de Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó
al Dr. Deming, debido a su conocimiento
acerca de Japón y su cultura, a impartir unas
charlas sobre Calidad y Control Estadístico de
Procesos (SPC).
Como experto en estadística, Deming, que
durante la guerra estuvo a cargo de optimizar
la calidad en la fabricación del armamento
estadounidense usado precisamente contra
Seiichi Nakajima Japón, comenzó por mostrar a los japoneses
cómo podían controlar, mediante análisis
estadísticos, la calidad de sus productos durante la fabricación. Estos análisis
permitían “entender lo que las máquinas dicen”, ya que la calidad exigida fluctúa en
función de variaciones en el proceso de producción.
Al combinarse los procesos estadísticos se creó toda una Cultura de la Calidad, una
nueva forma de pensar en el trabajo, que inicialmente se denominó como “Total
Quality Management (TQM)” y que con el tiempo, hacia la década de los setenta y
fruto de la recesión por la crisis del petróleo y la alta competitividad industrial entre
Estados Unidos y Japón, evolucionó hasta lo que actualmente conocemos
como TPM.

Por lo tanto, TPM es en realidad una evolución del TQM derivada de los conceptos
de calidad con los que el Deming influyó en la industria japonesa.
La expresión más actual de TPM generalmente se asocia al plan productivo que se
usaba en Nippondenso, una fábrica de elementos eléctricos automotrices, a finales
de los sesenta. Pero es Seiichi Nakajima, un empleado del “Japan Institute of Plant
Maintenance (JIPM)”, quien define los conceptos de TPM tal y como los conocemos
hoy, al confirmar su implementación completa y resultados óptimos en fábricas
japonesas durante las décadas de los setenta y ochenta.
 5

El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgió en Japón gracias a los esfuerzos

del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr
la eliminación de las llamadas <seis grandes pérdidas> de los equipos, con el
objetivo de facilitar la implantación de la forma de trabajo “Just in Time” o “justo a
tiempo”.

¿QUE ES?
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una metodología de mejora que
permite asegurar la disponibilidad y confiabilidad prevista de las operaciones, de los
equipos, y del sistema, mediante la aplicación de los conceptos de: prevención, cero
defectos, cero accidentes, y participación total de las personas.

Cuando se hace referencia a la participación total, esto quiere decir que las
actividades de mantenimiento preventivo tradicional, pueden efectuarse no solo por
parte del personal de mantenimiento, sino también por el personal de producción,
un personal capacitado y polivalente.

El objetivo es eliminar las pérdidas en producción debidas al estado de los equipos,

o, en otras palabras, mantener los equipos en disposición para producir a su
capacidad máxima productos de la calidad esperada, sin paradas no programadas.
Esto supone:

 Cero averías
 Cero tiempos muertos
 Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos
 Sin pérdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos a estos de los
equipos

Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo total, o

mantenimiento que aporta una productividad máxima o total.

La eterna pelea entre mantenimiento y producción

El mantenimiento ha sido visto tradicionalmente con una parte separada y externa

al proceso productivo. TPM emergió como una necesidad de integrar el
departamento de mantenimiento y el de operación o producción para mejorar la
productividad y la disponibilidad. En una empresa en la que TPM se ha implantado
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toda la organización trabaja en el mantenimiento y en la mejora de los equipos. Se

basa en cinco principios fundamentales:

 Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios de

planta. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el éxito del objetivo.
 Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima eficacia
en el sistema de producción y gestión de los equipos y maquinarias. Se busca la
<eficacia global>.
 Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se facilite
la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan.
 Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el
objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos de
trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autónomo.
 Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción,
incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección.

Las seis grandes pérdidas

Desde la filosofía del TPM se considera que una máquina parada para efectuar un
cambio, una máquina averiada, una máquina que no trabaja al 100% de su
capacidad o que fabrica productos defectuosos está en una situación intolerable
que produce pérdidas a la empresa. La máquina debe considerarse improductiva
en todos esos casos, y deben tomarse las acciones correspondientes tendentes a
evitarlos en el futuro. TPM identifica seis fuentes de pérdidas (denominadas las
<seis grandes pérdidas>) que reducen la efectividad por interferir con la producción:

1. Fallos del equipo, que producen pérdidas de tiempo inesperadas.

2. Puesta a punto y ajustes de las máquinas (o tiempos muertos) que producen
pérdidas de tiempo al iniciar una nueva operación u otra etapa de ella. Por
ejemplo, al inicio en la mañana, al cambiar de lugar de trabajo, al cambiar
una matriz o matriz, o al hacer un ajuste.
3. Marchas en vacío, esperas y detenciones menores (averías menores)
durante la operación normal que producen pérdidas de tiempo, ya sea por
problemas en la instrumentación, pequeñas obstrucciones, etc.
4. Velocidad de operación reducida (el equipo no funciona a su capacidad
máxima), que produce pérdidas productivas al no obtenerse la velocidad de
diseño del proceso.
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5. Defectos en el proceso, que producen pérdidas productivas al tener que

rehacer partes de él, reprocesar productos defectuosos o completar
actividades no terminadas.
6. Pérdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo,
marcha en vacío, periodo de prueba, etc.

El análisis cuidadoso de cada una de estas causas de baja productividad lleva a

encontrar las soluciones para eliminarlas y los medios para implementar estas
últimas. Es fundamental que el análisis sea hecho en conjunto por el personal de
producción y el de mantenimiento, porque los problemas que causan la baja
productividad son de ambos tipos y las soluciones deben ser adoptadas en forma
integral el éxito.

La implicación del operador en las tareas de mantenimiento

Desde un punto de vista práctico, implantar TPM en una organización significa que
el mantenimiento está perfectamente integrado en la producción. Así, determinados
trabajos de mantenimiento se han transferido al personal de producción, que ya no
siente el equipo como algo que reparan y atienden otros, sino como algo propio que
tienen que cuidar y mimar: el operador siente el equipo como suyo.

Supone diferencias el mantenimiento en tres niveles:

 El nivel de operador, que se ocupará de tareas de mantenimiento operativo muy

sencillas, como limpiezas, ajustes, vigilancia de parámetros y la reparación de
pequeñas averías
 Nivel de técnico integrado. Dentro del equipo de producción hay al menos una
persona de mantenimiento que trabaja conjuntamente con el personal de
producción, es uno más de ellos. Esta persona resuelve problemas de más calado,
para el que se necesitan mayores conocimientos. Pero está allí, cercano, no es
necesario avisar a nadie o esperar. El repuesto también está descentralizado:
cada línea productiva, incluso cada máquina, tiene cerca lo que requiere.
 Para intervenciones de mayor nivel, como revisiones programadas que impliquen
desmontajes complejos, ajustes delicados, etc., se cuenta con un departamento
de mantenimiento no integrado en la estructura de producción. Maneja las
herramientas comunes
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La implicación del operador en tareas de mantenimiento logra que éste comprenda

mejor la máquina e instalaciones que opera, sus características y capacidades, su
criticidad; ayuda al trabajo en grupo, y facilita compartir experiencias y
aprendizajes mutuos; y con todo esto, se mejora la motivación del personal.

Existe una diferencia fundamental entre la filosofía del TPM y la del RCM: mientras
que en la primera son las personas y la organización el centro del proceso, es en
estos dos factores en los que está basado, en el RCM el mantenimiento se basa
en el análisis de fallos, y en las medidas preventivas.
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PILARES DEL TPM

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) se fundamenta sobre seis pilares:

1. Mejoras enfocadas.
2. Mantenimiento autónomo.
3. Mantenimiento planificado.
4. Mantenimiento de calidad.
5. Educación y entrenamiento.
6. Seguridad y medio ambiente.

Hoy en día suele considerarse la Excelencia Administrativa y la Gestión Temprana

como pilares TPM.

1. Mejoras enfocadas (kobetsu kaizen)

Las mejoras enfocadas son actividades desarrolladas con el propósito de mejorar

la eficiencia global de los equipos, operaciones y del sistema en general. Dichas
mejoras, incrementales y sostenibles, se llevan a cabo a través de una metodología
específica, orientada al mantenimiento y a la eliminación de las limitantes de los
equipos.

El planteamiento de los objetivos de mejora y sus correspondientes indicadores de

rendimiento, son establecidos por la dirección de mejoramiento, y ejecutados de
forma individual o colectiva, según la complejidad y criticidad del planteamiento.

La naturaleza incremental y sostenible de las mejoras enfocadas hace que se

adopten ciclos de mejora continua tales como el PHVA (Planear - Hacer - Verificar
- Actuar), como modelos transversales de la metodología de mejora que adopte la
organización.

Como metodología específica se sugieren dos procedimientos exitosos:

Método de las ochos fases (8D):

o Formación del grupo de mejora.

o Definición del problema.
o Implementación de soluciones de contención.
o Medición y análisis: Identificación de las causas raíces.
o Análisis de soluciones para las causas raíces.
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o Elección e implementación de soluciones raíces (comprobación).

o Prevención de recurrencias del problema y causas raíces.
o Reconocimiento del equipo de mejora enfocada.

Método de los siete pasos:

o Selección del tema de estudio.

o Crear estructura del proyecto.
o Identificar situación actual y establecer objetivos de mejora.
o Diagnóstico del problema de estudio.
o Formulación de un plan de acción.
o Implantar mejoras.
o Evaluación de resultados.

2. Mantenimiento autónomo (jishu hozen)

El mantenimiento autónomo es aquel que se lleva a cabo con la colaboración de los

operarios del proceso. Consiste en realizar diariamente actividades no
especializadas, tales como la inspecciones, limpieza, lubricación, ajustes menores,
estudios de mejoras, análisis de fallas, entre otras. Es importante que los operarios
sean capacitados y polivalentes para llevar a cabo estas funciones, de tal manera
que debe contar con total dominio del equipo que opera, y de las instalaciones de
su entorno.

Los objetivos del mantenimiento autónomo son claros, y contribuyen a la

preservación de los equipos mediante la prevención. Además, el mantenimiento
autónomo permite:

 Adquirir conocimiento y aprendizaje por medio del estudio del equipo.

 Desarrollar habilidades para el análisis y solución de problemas. Cultura
organizacional orientada a la mejora continua y a la gestión colaborativa.
 Mejorar las funciones del equipo.
 Mejorar las condiciones de seguridad y eficiencia (productividad y energía)
del equipo.
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Como metodología específica de mantenimiento autónomo, el Japan Institute of

Plant Maintenance (JIPM) recomienda el siguiente procedimiento:

Etapa Nombre Descripción

Eliminación de suciedad, escapes,
1 Limpieza inicial (limpieza profunda). polvo, identificación de "fuguai";
ajustes menores.
Evitar que el equipo se ensucie
nuevamente, facilitar su acceso,
2 Acciones correctivas en la fuente. inspección y limpieza inicial;
reducir el tiempo empleado en la
limpieza profunda.
Se diseñan y aplican estándares
provisionales para mantener los
Preparación de estándares de
3 procesos de limpieza, lubricación y
inspección.
ajuste. Una vez validados se
establecerán en forma definitiva.
Entrenamiento para la inspección
haciendo uso de manuales,
4 Inspección general. eliminación de pequeñas averías y
mayor conocimiento del equipo a
través de la verificación.
Formulación e implantación de
5 Inspección autónoma. procedimientos de control
autónomo.
Estandarización de los elementos
a ser controlados. Elaboración de
estándares de registro de datos,
controles a herramientas, moldes,
6 Estandarización. medidas de producto, patrones de
calidad, etc. Elaboración de
procedimientos operativos
estándar. Aplicación de
estándares
Aplicación de políticas
establecidas por la dirección de la
7 Control autónomo pleno. empresa. Empleo de tableros de
gestión visual (Andon), tablas
MTBF y tableros Kaizen.
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3. Mantenimiento planificado (keikaku hozen)

El mantenimiento planificado, también conocido con el nombre de mantenimiento

programado o preventivo, es el tercer pilar del TPM, y corresponde al mejoramiento
incremental y sostenible de los equipos, instalaciones y el sistema en general, con
el propósito de lograr el objetivo de "cero averías".

El enfoque del mantenimiento planificado, como pilar del TPM, dista en gran medida
del enfoque tradicional del mantenimiento preventivo, aportando una metodología
estratégica de mejora basada en:

1. Actividades para prevenir y corregir averías en equipos e instalaciones a

través de rutinas diarias, periódicas y predictivas.
2. Eventos Kaizen (cuatro a ocho días) orientados a mejorar las características
de los equipos, para eliminar acciones de mantenimiento, actualizar órdenes
de trabajo, actualizar listado de repuestos, para establecer un análisis de
confiabilidad (AMEF).
3. Eventos Kaizen para el mejoramiento de la gestión administrativa y técnica
del mantenimiento.

El principal aporte del enfoque TPM consiste en priorizar la información histórica

necesaria para establecer las acciones específicas requeridas por equipo, de
manera que se establezcan tiempos adecuados de mantenimiento, actividades
precisas de alistamiento (mantenimiento/almacén de repuestos), acciones
específicas de prevención a equipos con alto deterioro, se definan rutas de
mantenimiento preventivo preciso teniendo en cuenta la criticidad y complejidad de
los equipos e instalaciones, e incluso procedimientos operativos estándar por
actividad de mantenimiento, en los cuales se establezcan las condiciones
específicas de mantenimiento, calidad, seguridad, registro, herramientas, entre
otros factores de suma importancia para realizar las actividades de inspección.

Vale la pena considerar que la cultura organizacional, la gestión colaborativa y la

aplicación de las estrategias TPM, son claves para el correcto funcionamiento del
mantenimiento planificado; incluso en organizaciones multinacionales con sistemas
de gestión del mantenimiento implementado, pueden observarse limitaciones del
enfoque tradicional de mantenimiento, como, por ejemplo:
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 Rutinas comunes de mantenimiento a equipos con niveles de deterioro

diferentes.
 Listado de repuestos por equipo, y sus respectivas órdenes de trabajo,
desactualizados.
 Instrucciones imprecisas de mantenimiento, sin nivel de detalle.

De manera que una correcta aplicación de las estrategias propuestas por TPM,
constituyen un gran aporte al desarrollo del mantenimiento planificado, en la medida
en la que se logre involucrar a todos los actores de la organización en la formulación
de acciones concretas de mantenimiento y mejoramiento de equipos e
instalaciones.

4. Mantenimiento de calidad (hinshitsu hozen)

El mantenimiento de calidad es uno de los pilares del TPM y tiene como principal
objetivo mejorar y mantener las condiciones de los equipos y las instalaciones en
un punto óptimo donde sea posible alcanzar la meta de "cero defectos", es decir
"cero no conformidades de calidad".

El mantenimiento de calidad tiene una serie de principios sistemáticos que lo

fundamentan, estos son:

1. Clasificación de defectos e identificación del contexto, frecuencia, causas,

efectos, y relaciones con las condiciones de los equipos.
2. Análisis de mantenimiento preventivo para identificar los factores del equipo
que pueden generar defectos de calidad.
3. Establecer rangos estándar para los factores del equipo que pueden generar
defectos de calidad, y determinar sus respectivos procesos de medición.
4. Establecer un programa de inspección periódico de los factores críticos.
5. Preparar matrices de mantenimiento y mejora. Además de valorar
periódicamente los estándares.

En el mantenimiento de calidad es muy importante contar con herramientas y

tecnología adecuada, que van desde técnicas de control de calidad, hasta
instrumentos precisos de medición y predicción.
El Japan Institute of Plant Maintenance propone nueve etapas para el desarrollo del
mantenimiento de calidad, estas son:
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 Etapa 1: Identificación de la situación actual del equipo.

 Etapa 2: Investigación de la forma como se generan los defectos.
 Etapa 3: Identificación, análisis y reporte de causas y efectos en materiales,
máquinas y mano de obra (3M).
 Etapa 4: Estudiar las acciones correctivas para la eliminación de "fuguais".
 Etapa 5: Estudiar las condiciones del equipo para unidades no defectuosas.
 Etapa 6: Realizar eventos de mejora enfocada aplicada a las 3M.
 Etapa 7: Definir estándares de las 3M.
 Etapa 8: Reforzar los métodos de inspección.
 Etapa 9: Valorar los estándares utilizados.

5. Educación y entrenamiento

La metodología TPM requiere de la participación activa de todo el personal, un

personal capacitado y polivalente. El pilar de educación y entrenamiento se enfoca
en garantizar el desarrollo de las competencias del personal, teniendo en cuenta los
objetivos de la organización.

El pilar de educación y entrenamiento tiene como prioridades los siguientes

objetivos:

 Desarrollo de personas competentes en términos de equipamiento:

Actividades analíticas avanzadas de mantenimiento; establecimiento de
centros de entrenamiento en actividades de mantenimiento, promoción de
especialistas.
 Desarrollo de personas competentes en términos de gestión: Líderes de
programas de mantenimiento autónomo, alistamiento, predicción,
prevención, TPM.
 Desarrollo de habilidades y participación: Creación de una cultura
colaborativa en relación con TPM; lecciones de un punto; reporte de Fuguais;
matriz de habilidades.

Para alcanzar los objetivos propuestos es necesario plantearse la estrategia de

conservar, adquirir, crear, transferir y utilizar conocimiento.
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6. Seguridad y medio ambiente

La seguridad y el medio ambiente son un pilar transversal en TPM, es necesario

preservar la integridad de las personas y disminuir el impacto ambiental en cada
operación, equipo o instalación de la organización. El propósito de este pilar
consiste en crear un sistema de gestión integral de seguridad y medio ambiente con
el objetivo de lograr "cero accidentes" y "cero contaminaciones", llevando los
principios del sistema de gestión a todos los niveles de la organización. La integridad
de las personas y el impacto ambiental son objetivos que contribuyen al
mejoramiento de la productividad, un sitio de trabajo seguro, un entorno agradable,
son escenarios ideales para la búsqueda de operaciones eficientes.

El pilar de seguridad y medio ambiente tiene una serie de principios que lo

fundamentan:

 Un equipo en deterioro y con defectos es una fuente expresa de riesgos.

 El desarrollo del mantenimiento autónomo y las 5's son la base de la
identificación de condiciones inseguras.
 La metodología utilizada para la mejora enfocada es el procedimiento para
eliminar riesgos en los equipos, y para hallar medidas de contención.
 El personal capacitado y polivalente asume con actitud crítica las condiciones
de seguridad de su entorno.

El Japan Institute of Plant Maintenance propone nueve etapas para el desarrollo del
pilar de seguridad y medio ambiente, estas son:

1. Seguridad en la limpieza inicial en el mantenimiento autónomo (MA).

2. Mejoramiento de los factores del equipo para evitar condiciones que
producen trabajos inseguros.
3. Estandarización de rutinas de seguridad.
4. Formación de personas competentes para la inspección general del equipo
en materia de seguridad.
5. Inspección general del proceso y el entorno.
6. Sistematización del mantenimiento autónomo de seguridad.
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VENTAJAS DE IMPLEMENTAR TPM

El TPM enfoca sus objetivos hacia la mejora de la

eficiencia de los equipos y las operaciones mediante la
reducción de fallas, no conformidades, tiempos de
cambio, y se relaciona, de igual forma, con actividades
de orden y limpieza. Actividades en las que se involucra
al personal de producción, con el propósito de aumentar
las probabilidades de mantenimiento del entorno limpio y
ordenado, como requisitos previos de la eficiencia del
sistema. Además, el TPM presenta las siguientes
ventajas:

 Mejoramiento de la calidad: Los equipos en buen estado producen menos

unidades no conformes.
 Mejoramiento de la productividad: Mediante el aumento del tiempo
disponible.
 Flujos de producción continuos: El balance y la continuidad del sistema no
solo benefician a la organización en función a la disponibilidad del tiempo,
sino también reduce la incertidumbre de la planeación.
 Aprovechamiento del capital humano.
 Reducción de gastos de mantenimiento correctivo: Las averías son menores,
así mismo se reduce el rubro de compras urgentes.
 Reducción de costos operativos.

Vale la pena considerar que los equipos son susceptibles a un desgaste natural, y
a un desgaste forzoso. Las actividades del TPM se enfocan en eliminar los factores
de desgaste forzoso, aumentando el cuidado sobre el equipo y las instalaciones.
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¿CUÁNDO DEBE IMPLEMENTARSE TPM?

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) debe utilizarse cuando

los requerimientos de la organización sean los de tener plantas,
equipos e instalaciones de todo tipo, confiables, continuas y
seguras.

En general, las bondades del TPM son tantas que sus

herramientas son recomendadas para cualquier organización, y su
metodología completa se recomienda para organizaciones que cuenten con un alto
compromiso directivo, con disposición de afectar positivamente la cultura
organizacional.

METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN EVENTO

TPM PILOTO
A continuación se detallará un ejemplo de aplicación de un evento Kaizen aplicado
al TPM:
Antes del evento Kaizen (Punto de partida)

 Delimitar el evento Kaizen: Definir el equipo en el que se realizará el evento.

 Formar el equipo Kaizen: Según su complejidad y criticidad se conforma el
equipo.
 Capacitar al equipo en la metodología TPM.
 Definir el plan de la implementación.
 Preparar los documentos que se utilizarán como soportes del proceso
(Fuguais, instructivos, manuales, etc.).

Durante el evento Kaizen (Implementación)

 Realizar limpieza profunda en el equipo y el área.

 Implementar el mantenimiento autónomo (MA) en el equipo: La
implementación de las 5'S es un requisito para el MA.
 Establecer un programa de mantenimiento preventivo (PM) y predictivo en el
equipo.
 Establecer un análisis de confiabilidad.
 Implementar el mantenimiento de calidad en el equipo.
 Presentar los logros obtenidos y/o avances en el proceso.

Después del evento (Seguimiento)

 Asegurar la correcta aplicación de las mejoras y estándares establecidos.

 Realizar auditorías internas de seguimiento.
 Implementar las LUP's en el área.
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TIPOS DE MANTENIMIENTO
Tradicionalmente, se han distinguido 5 tipos de mantenimiento, que se diferencian
entre sí por el carácter de las tareas que incluyen:

Mantenimiento Correctivo: Es el conjunto de tareas destinadas a corregir los

defectos que se van presentando en los distintos equipos y que son comunicados
al departamento de mantenimiento por los usuarios de los mismos.

Mantenimiento Preventivo: Es el mantenimiento que tiene por misión mantener un

nivel de servicio determinado en los equipos, programando las intervenciones de
sus puntos vulnerables en el momento más oportuno. Suele tener un carácter
sistemático, es decir, se interviene, aunque el equipo no haya dado ningún síntoma
de tener un problema.

Mantenimiento Predictivo: Es el que persigue conocer e informar

permanentemente del estado y operatividad de las instalaciones mediante el
conocimiento de los valores de determinadas variables, representativas de tal
estado y operatividad. Para aplicar este mantenimiento, es necesario identificar
variables físicas (temperatura, vibración, consumo de energía, etc.) cuya variación
sea indicativa de problemas que puedan estar apareciendo en el equipo. Es el tipo
de mantenimiento más tecnológico, pues requiere de medios técnicos avanzados,
y en ocasiones, de fuertes conocimientos matemáticos, físicos y/o técnicos.

Mantenimiento Cero Horas (Overhaul): Es el conjunto de tareas cuyo objetivo es

revisar los equipos a intervalos programados bien antes de que aparezca ningún
fallo, bien cuando la fiabilidad del equipo ha disminuido apreciablemente de manera
que resulta arriesgado hacer previsiones sobre su capacidad productiva. Dicha
revisión consiste en dejar el equipo a Cero horas de funcionamiento, es decir, como
si el equipo fuera nuevo. En estas revisiones se sustituyen o se reparan todos los
elementos sometidos a desgaste. Se pretende asegurar, con gran probabilidad un
tiempo de buen funcionamiento fijado de antemano.

Mantenimiento En Uso: es el mantenimiento básico de un equipo realizado por los

usuarios del mismo. Consiste en una serie de tareas elementales (tomas de datos,
inspecciones visuales, limpieza, lubricación, reapriete de tornillos) para las que no
es necesario una gran formación, sino tal solo un entrenamiento breve. Este tipo de
mantenimiento es la base del TPM (Total Productive Maintenance, Mantenimiento
Productivo Total).
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LA DIFICULTAD PARA ENCONTRAR UNA APLICACIÓN

PRÁCTICA A LOS TIPOS DE MANTENIMIENTO
Esta división de Tipos de Mantenimiento presenta el inconveniente de cada equipo
necesita una mezcla de cada uno de esos tipos, de manera que no podemos pensar
en aplicar uno solo de ellos a un equipo en particular.
Así, en un motor determinado nos ocuparemos de su lubricación (mantenimiento
preventivo periódico), si lo requiere, mediremos sus vibraciones o sus temperaturas
(mantenimiento predictivo), quizás le hagamos una puesta a punto anual (puesta a
cero) y repararemos las averías que vayan surgiendo (mantenimiento correctivo).
La mezcla más idónea de todos estos tipos de mantenimiento nos la dictarán
estrictas razones ligadas al coste de las pérdidas de producción en una parada de
ese equipo, al coste de reparación, al impacto ambiental, a la seguridad y a la
calidad del producto o servicio, entre otras.
El inconveniente, pues, de la división anterior es que no es capaz de dar una
respuesta clara a esta pregunta:

¿Cuál es el mantenimiento que debo aplicar a cada uno de los equipos

que componen una planta concreta?
Para dar respuesta a esta pregunta, es conveniente definir el concepto de Modelo
de Mantenimiento. Un Modelo de Mantenimiento es una mezcla de los anteriores
tipos de mantenimiento en unas proporciones determinadas, y que responde
adecuadamente a las necesidades de un equipo concreto. Podemos pensar que
cada equipo necesitará una mezcla distinta de los diferentes tipos de
mantenimiento, una mezcla determinada de tareas, de manera que los modelos de
mantenimiento posibles serán tantos como equipos puedan existir. Pero esto no es
del todo correcto. Pueden identificarse claramente 4 de estas mezclas,
complementadas con otros dos tipos de tareas adicionales, según veremos más
adelante.

MODELOS DE MANTENIMIENTO
Cada uno de los modelos que se exponen a continuación incluyen varios de los
tipos anteriores de mantenimiento, en la proporción que se indica. Además, todos
ellos incluyen dos actividades: inspecciones visuales y lubricación. Esto es así
porque está demostrado que la realización de estas dos tareas en cualquier equipo
es rentable. Incluso en el modelo más sencillo (Modelo Correctivo), en el que
prácticamente abandonamos el equipo a su suerte y no nos ocupamos de él hasta
que no se produce una avería, es conveniente observarlo al menos una vez al mes,
y lubricarlo con productos adecuados a sus características. Las inspecciones
20

visuales prácticamente no cuestan dinero (estas inspecciones estarán incluidas en

unas gamas en las que tendremos que observar otros equipos cercanos, por lo que
no significará que tengamos que destinar recursos expresamente para esa función).
Esta inspección nos permitirá detectar averías de manera precoz, y su resolución
generalmente será más barata cuanto antes detectemos el problema. La lubricación
siempre es rentable. Aunque sí representa un coste (lubricante y la mano de obra
de aplicarlo), en general es tan bajo que está sobradamente justificado, ya que una
avería por una falta de lubricación implicará siempre un gasto mayor que la
aplicación del lubricante correspondiente.
Hecha esta puntualización, podemos definir ya los diversos modelos de
mantenimiento posibles.
A. Modelo Correctivo
Este modelo es el más básico, e incluye, además de las inspecciones visuales y la
lubricación mencionadas anteriormente, la reparación de averías que surjan. Es
aplicable, como veremos, a equipos con el más bajo nivel de criticidad, cuyas
averías no suponen ningún problema, ni económico ni técnico. En este tipo de
equipos no es rentable dedicar mayores recursos ni esfuerzos.
B. Modelo Condicional
Incluye las actividades del modelo anterior, y además, la realización de una serie de
pruebas o ensayos, que condicionarán una actuación posterior. Si tras las pruebas
descubrimos una anomalía, programaremos una intervención; si, por el contrario,
todo es correcto, no actuaremos sobre el equipo.
Este modelo de mantenimiento es válido en aquellos equipos de poco uso, o
equipos que a pesar de ser importantes en el sistema productivo su probabilidad de
fallo es baja.
C. Modelo Sistemático
Este modelo incluye un conjunto de tareas que realizaremos sin importarnos cual
es la condición del equipo; realizaremos, además, algunas mediciones y pruebas
para decidir si realizamos otras tareas de mayor envergadura; y, por último,
resolveremos las averías que surjan. Es un modelo de gran aplicación en equipos
de disponibilidad media, de cierta importancia en el sistema productivo y cuyas
averías causan algunos trastornos. Es importante señalar que un equipo sujeto a
un modelo de mantenimiento sistemático no tiene por qué tener todas sus tareas
con una periodicidad fija. Simplemente, un equipo con este modelo de
mantenimiento puede tener tareas sistemáticas, que se realicen sin importar el
tiempo que lleva funcionando o el estado de los elementos sobre los que se trabaja.
 21

Es la principal diferencia con los dos modelos anteriores, en los que para realizar
una tarea debe presentarse algún síntoma de fallo.
Un ejemplo de equipo sujeto a este modelo de mantenimiento es un reactor
discontinuo, en el que las materias que deben reaccionar se introducen de una sola
vez, tiene lugar la reacción, y posteriormente se extrae el producto de la reacción,
antes de realizar una nueva carga. Independientemente de que este reactor esté
duplicado o no, cuando está en operación debe ser fiable, por lo que se justifica
realizar una serie de tareas con independencia de que hayan presentado algún
síntoma de fallo.
Otros ejemplos:

 El tren de aterrizaje de un avión

 El motor de un avión

D. Modelo de Mantenimiento de Alta Disponibilidad

Es el modelo más exigente y exhaustivo de todos. Se aplica en aquellos equipos
que bajo ningún concepto pueden sufrir una avería o un mal funcionamiento. Son
equipos a los que se exige, además, unos niveles de disponibilidad altísimos, por
encima del 90%. La razón de un nivel tan alto de disponibilidad es en general el alto
coste en producción que tiene una avería. Con una exigencia tan alta, no hay tiempo
para el mantenimiento que requiera parada del equipo (correctivo, preventivo
sistemático). Para mantener estos equipos es necesario emplear técnicas de
mantenimiento predictivo, que nos permitan conocer el estado del equipo con él en
marcha, y a paradas programadas, que supondrán una revisión general completa,
con una frecuencia generalmente anual o superior. En esta revisión se sustituyen,
en general, todas aquellas piezas sometidas a desgaste o con probabilidad de fallo
a lo largo del año (piezas con una vida inferior a dos años). Estas revisiones se
preparan con gran antelación, y no tiene porqué ser exactamente iguales año tras
año.
Como quiera que en este modelo no se incluye el mantenimiento correctivo, es
decir, el objetivo que se busca en este equipo es CERO AVERÍAS, en general no
hay tiempo para subsanar convenientemente las incidencias que ocurren, siendo
conveniente en muchos casos realizar reparaciones rápidas provisionales que
permitan mantener el equipo en marcha hasta la próxima revisión general. Por tanto,
la Puesta a Cero anual debe incluir la resolución de todas aquellas reparaciones
provisionales que hayan tenido que efectuarse a lo largo del año.
Algunos ejemplos de este modelo de mantenimiento pueden ser los siguientes:

 Turbinas de producción de energía eléctrica.

 22

 Hornos de elevada temperatura, en los que una intervención supone enfriar y volver
a calentar el horno, con el consiguiente gasto energético y con las pérdidas de
producción que trae asociado.
 Equipos rotativos que trabajan de forma continua.
 Depósitos reactores o tanques de reacción no duplicados, que sean la base de la
producción y que deban mantenerse en funcionamiento el máximo número de horas
posible.

OTRAS CONSIDERACIONES
En el diseño del Plan de Mantenimiento, deben tenerse en cuenta dos
consideraciones muy importantes que afectan a algunos equipos en particular. En
primer lugar, algunos equipos están sometidos a normativas legales que regulan su
mantenimiento, obligando a que se realicen en ellos determinadas actividades con
una periodicidad establecida.
En segundo lugar, algunas de las actividades de mantenimiento no podemos
realizarlas con el equipo habitual de mantenimiento (sea propio o contratado) pues
se requiere de conocimientos y/o medios específicos que solo están en manos del
fabricante, distribuidor o de un especialista en el equipo.
Estos dos aspectos deben ser valorados cuando tratamos de determinar el modelo
de mantenimiento que debemos aplicar a un equipo.
a. Mantenimiento Legal
Algunos equipos están sometidos a normativas o a regulaciones por parte de la
Administración. Sobre todo, son equipos que entrañan riesgos para las personas o
para el entorno. La Administración exige la realización de una serie de tareas,
pruebas e inspecciones, e incluso algunas de ellas deben ser realizadas por
empresas debidamente autorizadas para llevarlas a cabo. Estas tareas deben
necesariamente incorporarse al Plan de Mantenimiento del equipo, sea cual sea el
modelo que se decida aplicarle.
Algunos de los equipos sometidos a este tipo de mantenimiento son los siguientes:

 Equipos y aparatos a presión

 Instalaciones de Alta y Media Tensión
 Torres de Refrigeración
 Determinados medios de elevación, de cargas o de personas
 Vehículos
 Instalaciones contraincendios
 Tanques de almacenamiento de determinados productos químicos
 23

b. Mantenimiento subcontratado a un especialista

Cuando hablamos de un especialista, nos referimos a un individuo o empresa
especializada en un equipo concreto. El especialista puede ser el fabricante del
equipo, el servicio técnico del importador, o una empresa que se ha especializado
en un tipo concreto de intervenciones. Como hemos dicho, debemos recurrir al
especialista cuando:

 No tenemos conocimientos suficientes

 No tenemos los medios necesarios

El mantenimiento subcontratado a un especialista es en general la alternativa más

cara, pues la empresa que lo ofrece es consciente de que no compite. Los precios
no son precios de mercado, sino precios de monopolio. Debe tratar de evitarse en
la medida de lo posible, por el encarecimiento y por la dependencia externa que
supone. La forma más razonable de evitarlo consiste en desarrollar un Plan de
Formación que incluya entrenamiento específico en aquellos equipos de los que no
se poseen conocimientos suficientes, adquiriendo además los medios técnicos
necesarios.
24

METODOLOGÍA

Lo esencial de paso 5 es la inspección del proceso productivo, en el cual se da a

conocer la variabilidad intrínseca al que está sujeto, por lo que el control estadístico
de ellos, permitirá tener un control del proceso en sí. La metodología de
implementación se fundamenta en las etapas indicadas por mantenimiento
autónomo, pilar de TPM. A continuación, se indican los pasos a seguir para la
implementación de paso 5:
a. Definir los sistemas: Se aplica en aquellas etapas del proceso donde las
condiciones del mismo definen las características de calidad de los productos.
I. Se establece el lay out.
II. Se identifican las etapas del proceso.
b. Priorización de los sistemas: Se prioriza según importancia, defectos de
calidad (no conformes, reproceso, decomiso), reclamos de clientes, fallos de
equipos y fallos de proceso. Corresponde considerar las fallas ocurridas y
potenciales.
c. Confeccionar manuales de procesos: Definir en los mismos diagramas de
proceso, funciones de cada etapa, características de las materias primas, funciones
de los ingredientes, fenómenos involucrados, variables que definen el proceso,
rango de trabajo más adecuado. d. Inspección general del proceso: Se compromete
lograr un conocimiento profundo del proceso, estudiar las fallas reales y potenciales.
Además, definir los rangos del proceso basados en antecedentes, historia,
especificaciones del fabricante, diseño de experimento, etc.
I. Se realiza un esquema del proceso seleccionado (estructura interna).
II. Se debe conocer la función del proceso (variables que se manejan: P, T, tiempo
de residencia, etc.).
III. Se define los tipos de variables (referenciales o críticas).
IV. Se define rangos de control para cada variable.
V. Se definen medidas preventivas para controlar el proceso.
VI. Se deben generan estándares del proceso.
e. Aprobación del material de capacitación: El material técnico para la
capacitación debe ser de fácil comprensión para el autónomo y contar con la
aprobación correspondiente para su difusión.
25

f. Programación de la capacitación: Se establece el período necesario para

realizar la capacitación.
g. Ejecución de la capacitación: Se realiza una capacitación teórica sobre los
fenómenos físicos involucrados, el proceso, detección de anormalidades, etc.
h. Validación de la implementación: La aplicación del paso 5 será efectiva si
cumple con el objetivo propuesto de reducir los defectos y los fallos de proceso, por
lo tanto, se debe verificar la efectividad de la implementación a través de los
resultados (producto defectuoso, reproceso, decomiso, fallos de proceso y cero
accidentes).
i. Auditoría: Finalmente, una autoridad competente revisa, examina y evalúa los
resultados de la gestión de paso 5. Los resultados se deben verificar al menos
durante 2 meses después de la aprobación de la auditoría final de paso 5.
Las líneas productivas de chicle en las que se implementará paso 5 de TPM
corresponden a línea 1: chicle masticable sin azúcar y línea 2: chicle hinchable con
azúcar.

ANÁLISIS ESTADÍSTICO - INSPECCIÓN DE PROCESO

El análisis estadístico de la inspección general del proceso, se realizó mediante el
Software SPAC V.2 de la empresa Druida, SPAC como sus siglas lo indican es un
Sistema Para el Aseguramiento de la Calidad. Este programa es un software creado
en Argentina, que consiste en un entorno de recolección, almacenamiento y análisis
de información de calidad, actualmente instalado en empresas de diversos ámbitos.
Este software cuenta con la aplicación SPAC FL (Análisis Estadístico Fuera de
Línea) que provee herramientas estadísticas avanzadas para el análisis de datos,
el cual tiene por objetivo principal ayudar a extraer conocimiento a partir de datos
recolectados en estudios observacionales o experimentales.
La inspección del proceso se basa en la recopilación de datos en el tiempo de los
productos en la línea de producción, a partir de los cuales se obtiene documentación
útil para la determinación de la reproducibilidad de dicho proceso. Para esto se
requiere la supervisión del proceso en forma explícita en todas sus etapas.
En primer lugar, se realizó una inspección inicial del proceso, la cual contenía la
situación inicial de trabajo sin mejoramiento alguno, luego se efectuó una inspección
final en la que se plantean nuevos parámetros para cada variable de tal forma que
el proceso esté bajo control y no produzca unidades no conformes, esta proposición
se basó en el control estadístico de procesos. Adicionalmente, se realizaron pruebas
industriales para verificar si los límites entregados por el análisis estadístico eran
adecuados.
26

ANEXO

ANEXO 1: INGREDIENTES DEL CHICLE:

Goma Base: es un producto alimentario básico en la composición del chicle. Es un
material de textura elástica que permite masticar un chicle varias horas sin perder
sus características de masticabilidad. La goma base es básicamente un caucho o
polímero plastificado, al que se añaden texturizadores, agentes antiadherentes,
antioxidantes, etc. Las Gomas Base se dividen en dos grandes grupos, Masticables
o Chewing e Hinchable o Bubble (Cafosa, 2010). Las gomas base se componen de
polímeros elastoméricos plastificados, resinas, ceras, parafinas, emulgentes,
aceites hidrogenados y antioxidantes. Además, las gomas base contienen
Componentes de Relleno, que son componentes minerales que se añaden para
modificar su textura y facilitar la procesabilidad de las gomas. Los componentes de
relleno son: Carbonato Cálcico y Talco Grado Alimenticio. La cantidad de los
componentes de relleno puede variar del 30 % al 60 %, siendo las de mayor
porcentaje las que corresponden a gomas bases más económicas. Las gomas con
alto porcentaje de estos componentes ven disminuidos sus parámetros de
elongación o capacidad de estiramiento (Cafosa, 2010). Las gomas en base a
carbonato cálcico son incompatibles con ácidos y las gomas en base a talco son
compatibles con ácidos, aunque son de mayor costo, confieren distinto tipo de
masticación y capacidad de hacer globos. Esto es de gran relevancia, ya que todos
los sabores frutales deben llevar ácido para acentuar el sabor, por lo tanto, se debe
tener la precaución de utilizar gomas en base a carbonato cálcico (Cafosa, 2010).
La principal función de las gomas base corresponde a ayudar a mantener la
cohesión de la masa y otorgar propiedades masticatorias. Además, dan un soporte
elástico con el que se deben mezclar todos los ingredientes, son un buen
dispensador de aromas, agradables en la boca y de sabor neutro. Las gomas base
pueden venir en las siguientes presentaciones: pellets, bloques o pastillas y láminas
(Cafosa, 2010).
Sorbitol: El sorbitol es el edulcorante artificial usado con mayor frecuencia en el
chicle sin azúcar dado a su bajo coste, disponibilidad y aceptación como aditivo
alimentario desde hace tiempo. El sorbitol se obtiene por la hidrogenación de la
dextrosa. Se comercializa en forma de solución y en polvo, en una amplia variedad
de tamaños de partícula. El sorbitol tiene un ligero efecto laxante y diurético, y es
parcialmente metabolizado como fructosa, por tanto, eleva más lentamente el nivel
de glucosa en la sangre (Cafosa, 2010). Además, el sorbitol es un espesante y
mantiene la humedad. El sorbitol se caracteriza por tener un sabor dulce y frío; es
higroscópico, por lo que rápidamente capta humedad del ambiente y se aglomera.
27

Sólo aporta un 50 % del dulzor del azúcar, por lo que se debe mezclar con otros
edulcorantes que potencien el sabor dulce (Cafosa, 2010).

Sacarosa: La sacarosa es un disacárido que se obtiene de la caña o de la

remolacha. La principal función es dar volumen y actuar como edulcorante. Para su
utilización en la fabricación de chicle es imprescindible que esté completamente
refinada a fin de evitar impurezas. Debe tener un grado muy bajo de humedad, así
como contenido de azúcar invertido (defecto chicle más blando). La sacarosa puede
obtenerse en una amplia variedad de tamaños de partícula. Para la producción del
chicle la sacarosa debe molerse hasta obtener un polvo muy fino, ya que el tamaño
del grano de azúcar determina la dureza del chicle (debe pasar por un tamiz de
0,075 mm). En cuanto a su almacenamiento se deben evitar prolongados tiempos
de almacenajes (Cafosa, 2010).
Manitol: El manitol se obtiene por el mismo método que el sorbitol, es decir, la
hidrogenación de la D-Fructosa procedente de la inversión del azúcar. El manitol es
tan dulce como el sorbitol, pero a pesar de su calor de disolución negativo, no tiene
el fuerte efecto refrescante que el sorbitol tiene en el chicle. Es mucho menos
soluble en agua y no es higroscópico. Se presenta en polvo con algunas variaciones
de tamaño de partículas. Comparado con el sorbitol, el manitol es más caro por lo
que su nivel de utilización en el chicle es más bajo. Normalmente se utiliza para
empolvorar el producto y así ayudar en el proceso de producción (Cafosa, 2010).
Xilitol: El Xilitol es otro poliol ligeramente distinto del sorbitol y manitol. La fuente de
obtención son los bosques de abedules. El dulzor del xilitol es prácticamente igual
al de la sacarosa y tiene un sabor más refrescante que el sorbitol. Es muy soluble
en agua y esto causa una fuerte sensación de frescor en la boca. Este producto
aumenta el pH de la boca por sobre 7, con lo cual disminuyen notablemente la
formación de caries (Cafosa, 2010).
Lycasin o Maltitol: es un jarabe de glucosa hidrogenado que aporta la parte líquida
a la mezcla favoreciendo también el dulzor. Es un vehículo líquido que favorece el
mezclado de los ingredientes evitando también la recristalización del sorbitol.
También evita la formación de caries (Cafosa, 2010).
Jarabe de Maíz o Glucosa: El jarabe de glucosa se obtiene a partir de la hidrólisis
parcial del almidón. El almidón de maíz no es el único almidón que puede utilizarse,
aunque sí el más común. En muchos países el nombre más habitual para esta
materia prima es el de glucosa (Cafosa, 2010). Su principal función es ser fuente de
humedad y mantener la cohesión de la masa. Es importante considerar el
28

equivalente de dextrosa; para el chicle es preferible un DE de 38, dado que se

reduce la adherencia del chicle a las máquinas y al papel; mayor a DE 44, el chicle
es más blando y tendrá una mayor adherencia. Es muy importante que el valor de
se mantenga constante, no varíe en más de 2 puntos. El contenido de agua de la
glucosa es muy decisivo ya que en ocasiones es la única fuente de humedad en la
fórmula del chicle (Cafosa, 2010).
Aspartame: El aspartame es un edulcorante de naturaleza peptídica que fue
descubierto por el Dr. James Schlatter de los Laboratorios Searle. Es un compuesto
de ácido aspártico y fenilalanina. El aspartame se utiliza habitualmente en la
mayoría de los chicles sin azúcar vendidos en los E.E.U.U. Es un buen edulcorante
para el chicle dándole un dulzor suave y prolongado. El principal problema es la baja
estabilidad que tiene con el chicle. Sin protección, el aspartame en el chicle
desaparecía a una velocidad constante en función del pH, humedad y aroma
(Cafosa, 2010).
Acesulfame K: El acesulfame K es un buen edulcorante para el chicle. Es muy
estable y tiene un sabor naturalmente dulce. Su poder edulcorante es ligeramente
inferior al del aspartame por lo que el porcentaje a utilizar en la comulación de chicle
debe ser ligeramente superior (Cafosa, 2010).
Sucralosa: La sucralosa es un azúcar tratado con cloro que proporciona una
agradable sensación de dulzor al chicle. Su poder edulcorante es unas 600 veces
mayor que el de la sacarosa, y se utiliza en valores muy bajos en las formulaciones
(alrededor de un 0,05%). La sucralosa es estable y proporciona al chicle un dulzor
prolongado (Cafosa, 2010).
Glicerina: La glicerina es el mejor humectante, aporta y mantiene la humedad en el
producto con el objeto de prolongar la blandura del chicle durante el almacenaje,
distribución y venta. En algunos países, debido a razones sociales o políticas, la
glicerina es cara o difícil de obtener por lo que se utiliza el sorbitol. Los niveles de
glicerina en una fórmula estándar oscilan entre el 0,3% y el 0,5% si bien en los
chicles más blandos, bien envueltos, los niveles pueden llegar incluso al 2%. En
algunos chicles sin azúcar los niveles de glicerina están entre el 6 y el 10%, si bien
en el mercado podemos encontrar productos conteniendo un 16% de glicerina
(Cafosa, 2010).
Aceite de Maíz: es un antioxidante natural, de buen sabor. Contiene vitamina E y
tiene características plastificantes, entregando texturas adecuadas al chicle
(Cafosa, 2010).
Lecitina: es un emulsificante. Posee un efecto que disminuye la fricción, facilitando
la homogenización de las materias primas (Cafosa, 2010).
29

Antioxidantes: Las Gomas Base contienen antioxidantes tales como BHT, BHA o
Tocoferol, utilizados en la mayoría de Gomas Base para proteger los componentes
de la Goma Base. Si es preciso, pueden fabricarse Gomas Base sin antioxidantes
pero, a menos que se utilicen componentes especiales y muy estables, la vida del
producto final será bastante corta (Cafosa, 2010).
Colorantes, Esencias y Sabores: de acuerdo al tipo de producto que se quiere
fabricar es la adición de los distintos tipos de colores y aromas que poseen (Cafosa,
2010).
Ácidos: La adición de ácidos a las formulaciones de chicles se realiza para realzar
el aroma. Los ácidos disminuyen la intensidad de los colorantes utilizados en el
chicle, principalmente, en los colores rojos. Los colores naranja y amarillo no se ven
afectados (Cafosa, 2010).
30

ANEXO 2: SITUACIÓN ANTES DE LA IMPLEMENTACIÓN PASO 5

Línea 1: Chicle masticable sin azúcar

Productos no conformes: Porcentaje de productos no conformes correspondiente

a la línea 1, chicle sin azúcar, del año 2009 entre enero y noviembre.

Fallos de proceso: Porcentaje de fallos (detenciones) por departamento

correspondientes a la línea 1 del año 2009, entre enero y noviembre.
31

Fallos asociados al departamento de calidad: Porcentaje de fallos asignados al

departamento de calidad, departamento que presentó mayor cantidad de fallos,
correspondientes a la línea 1 del año 2009 entre enero y noviembre.
32

APLICACIÓN DE MANTENIMIENTO

El mantenimiento a camiones y mantener el equipo en buenas condiciones,

mantendrá a salvo en las carreteras. El mantenimiento a camiones también ayuda
a mantener bajos costos de operación.
Hay procedimientos básicos que deben realizarse diariamente al comienzo de
cada viaje. Estos incluyen revisar las llantas, luces, direccionales y luces de
emergencia intermitentes para asegurar que se encuentren en buen estado de
funcionamiento. También es fundamental prestar atención a los signos básicos de
emergencia y a ruidos anormales.
QUE CONSTITUYE MANTENIMIENTO DE RUTINA
Mantenimiento regular es el mejor modo de reducir costos de operación – fallas
mecánicas repentinas son generalmente costosas y, en la mayoría de los casos,
pueden ser prevenidas con mantenimiento de rutina del camión y tráiler. Las
inspecciones de mantenimientos regulares pueden ser basadas en periodos de
tiempo o en millas. Se revisan recomendaciones de mantenimiento del fabricante
en el manual del vehículo. Ponga atención especial a elementos tales como:
Llantas – Examine regularmente cada llanta para asegurarse de que esta inflada
correctamente y cumple con los requisitos de banda de rodamiento del
Departamento de Transportación DOT. La presión de los neumáticos cambia
cuando las temperaturas bajan, rediciendo el rendimiento de combustible y
creando un mayor riesgo de fallo de los neumáticos a altas velocidades. Las
llantas ligeramente desinfladas también pueden afectar la distribución del peso,
que a su vez puede causar problemas con el marco, alineamiento, tracción,
dirección y frenado.
Frenos – Haga pruebas de frenado, ajustes y el rendimiento de sistema de aire.
Dirección – Manténgase atento a movimiento excesivo del volate, lo cual indica
deterioro del sistema.
Batería – Revise la edad de su bacteria antes de que lleguen las épocas de clima
frio y caliente. Asegúrese que la bacteria asegurada y sujeta adecuadamente y
que las conexiones estén bien apretadas para evitar fallos de funcionamiento. En
general, los conductores deben pensar en remplazar sus baterías han rebasado
más de los 72 meses de vida.
Espejos y luces – Examínelos para asegurarse de su funcionamiento y de que
están limpios para permitir una visibilidad clara.
El interior del tráiler también requiere de inspecciones y mantenimiento de rutina.
Ponga especial atención a lo siguiente:
33

Unidad de control de temperatura y dispositivos de monitoreo de temperatura –

deben de estar calibrados y ser precisos.
Conductos de aire y suministro de refrigeración – adecuadamente sujetado y libre
de roturas, desgarros o cualquier otro daño que pueda afectar la circulación del
aire.
Aislamiento del tráiler en las paredes, teche, puertas y suelo – ¡el tráiler debe ser
hermético!
Ranuras y desagües del suelo – deben estar libres de basura, grietas y agujeros.
El mantenimiento de rutina ayuda a garantizar el éxito en las entregas y reduce la
posibilidad de que los transportistas estén expuestos a reclamos y/o cargos
adicionales.
34

EJEMPLOS:
SÍNTOMA MÉTODO VENTAJAS INCONVENIENTES
Aceleración libre – No intrusivo – – Motores turbo –
Ensayo en Determinar inercia
POTENCIA campo
EFECTIVA Banco de – Ensayo en – Precio elevado –
rodillos carga – Instalación fija
Condiciones
reales
Compresímetro – Medida – Intrusivo
directa
COMPRENSIÓN Intensidad de – No intrusivo – – Valor relativo
arranque Ensayo en
campo
Flujo continuo – Precisión de – Varias
medida aceleraciones
OPACIDAD
Ennegrecimiento – Sencillo – Sólo un valor
papel
PRESIÓN DE Dilatación de – No intrusivo – – Subjetivo –
INYECCIÓN tuberías Rápido Cualitativo
35

Ejemplos:
SÍNTOMA MÉTODO VENTAJAS INCONVENIENTES
Ensayo de la – Sencillo, – Valor relativo
rampa rápido
VISCOSIDAD
Viscosímetro – Preciso, – Cálculos
rápido posteriores
Celda química – Preciso, – Valor relativo
TBN
rápido
Celda química – Cuantificación – Tiempo de
PRESENCIA ensayo
DE AGUA Crepitación – Sencillo, – Subjetivo
rápido
Capacidad para – Sencillo, – Impreciso
CONSTANTE
conducir la rápido
DIELÉCTRICA
electricidad
MATERIA Mancha de – Sencillo – Cualitativo
CARBONOSA aceite

Ejemplos:
SÍNTOMA MÉTODO VENTAJAS INCONVENIENTES
ALINEACIÓNPlaca – Valor – Coste instalación
DIRECCIÓN alineadora cuantitativo
FUERZA DE Frenó metro
FRENADO
HOLGURAS Placa de – Rápido,
TIMONERÍA holguras sencillo
36

Ejemplos:
SECCIÓN RESIDUO
Aceite usado. Se identifican aceite motor, aceite
diferencial, aceite caja de cambio, aceite
dirección, aceites transmisiones.
Líquidos: refrigerantes, de frenos, valvulinas y
taladrinas de amortiguadores.
MECÁNICA Filtros de aceite.
Otros filtros. Filtro agua, filtro deshidratador A.A.
Grasa bujes y otras grasas no aptas para su
reutilización.
Mantas filtrantes evaporadoras del aire
acondicionado.
Tubos fluorescentes, lámparas de mercurio y
ELÉCTRICA focos.
Baterías usadas y pilas de botón.
Residuos pastosos de carrocería. Este residuo
está formado por un conjunto de residuos que
son desechados en el proceso de reparación de
la carrocería.
Filtros de cabina de pintura. Manta filtrante.
Resinas, pinturas, lacas, barnices, esmaltes,
pegamentos, jabones.
Sustancias alquitranadas. Placas pavimento
suelo vehículo.
CARROCERÍANeumáticos (no es tóxico y peligroso, pero su
mala gestión puede causar daños medio
ambientales).
Catalizadores. Utilizados en fabricación de
pintura.
Lodos residuales de limpieza. (Se debe recoger
en fosas de decantación en instalaciones).
Disolventes de pintura y desengrase.
37

Trapos sucios. Todos los trapos que hayan

mantenido contacto con alguna de las
sustancias catalogadas como tóxicas y
peligrosas.
GENERAL Envases de sustancias tóxicas. Se identifican
envases de aceites, disolventes de pintura,
disolventes de limpieza, refrigerantes, líquidos
de frenos, valvulinas, taladrinas, esmaltes
catalizadores de pintura y todos aquellos
envases de sustancias consideradas como
tóxicas y peligrosas.
Partículas o polvos metálicos. Residuos de las
operaciones de las máquinas herramienta.
42

PARQUE TEMATICO Y RESTAURANTE BITACORA DE MANTENIMIENTO

MES: AÑO: N. DE CONTROL:
MATERIALE
FECHA
SO
DESCRIPCION DEL RESPONSAB OBSERVACION PROGRAMA
FECHA TIPO DE MANTENIMIENTO REPUESTO
MANTENIMIENTO LE ES DA PROX.
S
MANTTO
UTILIZADOS
1

REGISTRO DE ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO UNIDAD

TRANSBOLIVAR C.A

HOR HOR PIEZAS E

FECHA DE ACT DURACION DE
A DE A MECANIC INSUMOS No DE
EJECUCIO REALIZAD MANTENIMIEN
INICI FINA O UTILIZADO ORDEN
N AS TO
O L S
2

MANTENIMIENTO PREVIO MAFRE

COMPANY

BITACORA
FECHA
FECHA DE
DE REPONSABLE MODELO SERIE FALLA OBSERVACIONES
REPARACION
REPORTE
42

CONCLUSIÓN

Llegamos al punto de tener en claro los tipos de mantenimientos requeridos a utilizar

para un mejor control total de las funciones asignadas para producir una buena
calidad en las actividades.
Nos ayuda a investigar los mantenimientos para así, prevenir funciones incorrectas
en las actividades por realizar y tener mas en claro cuales son sus desempeños a
realizar dentro de un trabajo.

Una vez establecida la importancia del mantenimiento, el hecho de escoger TPM

viene dado porque el mismo se orienta a maximizar la eficacia del equipo,
estableciendo un sistema de mantenimiento productivo que cubre la vida del equipo.
Además, lo hace involucrando a todas las áreas relacionadas con él y contando con
la participación de todos los empleados.

Los resultados finales obtenidos por todas ellas son los que obligan a las demás a
seguir el mismo camino. Las mejoras de los procesos, los tiempos de respuesta y
los costes de las empresas que los emplean sirven de acicate a las demás para que
así lo hagan.

El mantenimiento entendido en sentido amplio es fundamental para alcanzar los

objetivos perseguidos. No se trata de reparar equipos averiados, sino de prevenir
los fallos y de proponer mejoras. Éstas deben proporcionar mayor fiabilidad y
también mayor precisión en los medios productivos. Sólo así se podrá mejorar el
flujo y por ende la productividad y los resultados.