Flint, P. (2003). El marco conceptual: entendamos sobre qué hablamos.

En Negociación integral:
El marco conceptual
herramienta eficaz para la resolución de conflictos y la creación de valor (pp.1-24)(573p.). Lima :
Grijley. (C34464)
Capítulo I

EL MARCO CONCEPTUAL
Entendamos sobre qué hablamos

Vaya –dijo el Dodo– la mejor manera

de explicarlo será haciéndolo.
LEWIS CARROLL

-Página 2 no contiene información-

Negociación Integral • Pinkas Flint 1
 El marco conceptual

LA NEGOCIACIÓN:
DEFINICIÓN Y ALCANCES

1.1 La negociación como objeto de estudio

Los negocios, tanto nacionales como internacionales, están en perma-
nente crecimiento no sólo por su volumen de operaciones sino también por
su complejidad. Actualmente es frecuente encontrar a la vuelta de la esqui-
na sofisticadas operaciones de compensación, subcontratación, joint venture,
conversión de deuda en inversión, compraventa de negocios, refinanciación
de deudas, compra de carteras y otras. Esta enorme diversidad de operacio-
nes genera un panorama dinámico y cambiante que representa al mismo
tiempo un reto y una oportunidad para todos nosotros: el reto de actualizar-
nos permanentemente frente a los avances para evitar la obsolescencia, y la
oportunidad de participar en estas operaciones. En otras palabras, o nos
ponemos al día o no saldremos en la foto del próximo año. El mundo cambia
y cambia rápido: el que no corre, vuela. Cabe preguntarse qué estamos ha-
ciendo al respecto.
La oportunidad de entrar de lleno al comercio internacional obteniendo
lo que nos falta y explotando nuestras ventajas comparativas requiere de un
permanente desarrollo personal, que se pondrá a prueba en los procesos de
negociación.

Negociación Integral • Pinkas Flint 3

 El marco conceptual

Para surgir personal y empresarialmente debemos negociar. Algunas

personas afirman que la habilidad para negociar es innata. Nada más aleja-
do de la verdad. Sin embargo, como toda disciplina del conocimiento, la
habilidad negociadora se adquiere con esfuerzo, estudio, reflexión y prácti-
ca. Si pensamos que a un genio todo le resulta fácil, recordemos que uno de
ellos, Thomas Edison, decía que la genialidad estaba compuesta por un 1%
de inspiración y un 99% de sudor.
La desaparecida artista peruana Cristina Gálvez opinaba que todos po-
demos dibujar bien, pues el dibujo es técnica, y que lo único que necesita-
mos es voluntad, paciencia, tenacidad y aprender a ver lo que está frente a
nosotros. Lo mismo podemos decir sobre la habilidad negociadora: debemos
estudiar, prepararnos y aprender a escuchar, observar y pensar. En ambos
casos -habilidad artística y negociadora- algunas personas tienen más facili-
dad que otras, pero eso no quiere decir que estas habilidades sean innatas.
Así, la próxima vez que tomemos un lápiz y un papel para reproducir una
naturaleza muerta, no nos desalentemos si no tenemos la destreza de Picasso.
Veamos cómo va mejorando nuestro dibujo con la práctica: allí está la clave.
Tengamos siempre presente que la mayor barrera a la superación del hombre
está en su mente. El célebre cirujano sudafricano Christian Barnard decía:
“Si crees que estás vencido, lo estás”. Por eso es tan grave el “ya no importa”
limeño. Sí, sí importa. No seamos conformistas, superémonos siempre.
En los últimos años, el desarrollo de la disciplina que estudia el manejo
del conflicto ha alcanzado una dimensión increíble. En 1977 había sólo dos
universidades que enseñaban dicha disciplina en Estados Unidos: la Univer-
sidad de Harvard, en Cambridge (Massachusetts) y la Universidad de
Michigan, en Ann Harbor (Illinois). Hoy hay más de cuatrocientos progra-
mas sobre conflict management en diversas escuelas de Derecho y Administra-
ción en los Estados Unidos. América Latina se halla muy a la zaga, aunque
en algunas universidades ya se incluyen cursos de negociación.
América Latina participa en algunos foros internacionales, aunque los
resultados son lamentables porque nos falta una sólida preparación teórica y
práctica. Así, es fundamental un cambio de actitud, una profunda reflexión
y un aprendizaje basado en la realidad y en nuestra experiencia. Tengamos

4 Negociación Integral • Pinkas Flint

 El marco conceptual

presente que no podemos ir a negociar como salen nuestros equipos a jugar

fútbol: pases, cabecitas, taquitos, mucho juego bonito, pero ningún gol.
No, negociar implica prepararse arduamente. Nunca más digamos: “Vamos
a ver qué pasa”. Debemos tener presente que el 80% de una negociación se
gana antes de sentarse a la mesa. Este texto es producto de un esfuerzo por
difundir los avances teóricos alcanzados a la fecha.

La negociación como medio de resolución de conflictos

El hombre es un animal racional, pero también es un ser social. Esta
doble naturaleza le permite responder a los retos del entorno y comunicar lo
que aprende. La suma de estas conductas se llama cultura.
La posibilidad de transmitir cultura nos diferencia de nuestros parientes
más cercanos: los primates. Mediante el lenguaje transmitimos nuestras ex-
periencias de generación en generación y, con ello, preservamos lo que he-
mos logrado como especie. Imaginemos lo complicado que sería para cada
individuo volver a inventar la rueda, descubrir el fuego y crear la escritura.
Dentro de toda cultura hay un campo reservado para la resolución de
conflictos. A menudo se presentan conflictos entre los hombres: algunos son
brutales -por la posesión de tierras, mujeres, tesoros o esclavos- donde se
comprueba nuestra naturaleza agresiva; otros son más elaborados y han sido
creados por la propia cultura: guerras por ideales, política, religión.
A lo largo de la historia, para resolver los conflictos se han aplicado
reglas y normas que han permitido -en mayor o menor grado- la conviven-
cia social. En algunos casos la resolución reposa en las costumbres; en otros,
en un conjunto de normas coercitivas a las que llamamos Derecho.
El presente texto se remite a las formas civilizadas de resolución de
controversias. Éstas adoptan diferentes modalidades, dependiendo del nú-
mero de participantes y de la relación que se establece entre ellos. Ante el
conflicto, nuestra reacción natural es evitarlo. Lamentablemente no siempre
podemos huir de los problemas, pues ellos nos alcanzan. Por eso, a veces
debemos negociar.

Negociación Integral • Pinkas Flint 5

 El marco conceptual

Antes de definir términos imaginemos que son las cuatro de la mañana.

Salimos con nuestra pareja de una discoteca y, felices, emprendemos el re-
greso a casa. Como todo latinoamericano en general -y peruano en particu-
lar- nos pasamos todos los semáforos que nos hacen guiños intermitentes.
En una esquina dos personas discuten acaloradamente. Mirando con más
cuidado observamos que no sólo agitan brazos y gesticulan sino que se están
amenazando con cuchillos. Excelente oportunidad para demostrar a la novia
los cuatros meses de kung fu, o para probar con hechos el amor al prójimo...
Sin embargo, apretamos el acelerador y nos alejamos tan rápidamente y
tanto como podamos. Si el patriotismo nos da para ello, llamaremos a la
comisaría para advertir de la existencia de un cadáver.
Ahora, veamos una primera definición de negociación. La negociación
es un proceso de comunicación dinámico en el cual dos o más partes inten-
tan resolver diferencias y defender intereses en forma directa, para lograr una
solución satisfactoria. En toda negociación hay una confrontación de intereses.
Estas diferencias deben ser resueltas por las partes, aprovechando los distintos
valores que cada una de ellas defiende. Se dice que todos somos iguales, pero
basta mirarse al espejo para comprobar la falsedad de esta afirmación. Somos
diferentes, y allí reposa la ventaja de todo problema. Como pensamos y senti-
mos de distinta forma asignamos valores diferentes a lo que queremos. Ello
nos permite intercambiar cosas. La próxima vez que alguien nos diga que
todos somos iguales completemos la oración: “Somos iguales ante la ley, pero
no soy igual ni con mi hermano gemelo, lucimos igual pero somos dos per-
sonas diferentes, dos mundos aparte, pues cada persona es única, producto
de la herencia genética y de la suma de experiencias”.
La negociación puede romperse cuando las barreras creadas por las pa-
siones convierten la comunicación en un diálogo de sordos. Cuando las par-
tes tienen problemas de comunicación por su alta emotividad, lo que pone
en riesgo la posibilidad de una solución negociada, se recurre a la concilia-
ción. En ese caso, un tercero toma la posta y actúa como mediador, tendien-
do el puente que nos falta.
La conciliación constituye una variante del proceso de negociación. Si
bien se le aplican las mismas reglas generales, difiere de la negociación en
que entra en escena un tercero, denominado conciliador. La función de éste es
similar a la de un facilitador, pues recoge inquietudes, traduce estados de
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 El marco conceptual

ánimo y ayuda a las partes a confrontar sus pedidos con la realidad. Así, el
conciliador calma los ánimos exaltados, rebaja los pedidos exagerados, ex-
plica posiciones y recibe confidencias. Debe ganarse la confianza de ambas
partes y ser imparcial, pues en ello radica su autoridad. Si una u otra parte
cuestiona su objetividad o imparcialidad, se acabó la conciliación.
Tanto en la negociación como en la conciliación, el proceso es elástico,
flexible y elaborado a la medida de las partes. La solución en este tipo de
procesos permite que ambas partes queden satisfechas con el resultado. Es
importante recalcar que el conciliador no tiene autoridad sobre las partes para
imponerles solución alguna, sino que son éstas las que arriban a una solución
construida por ellos con la ayuda profesional o amistosa de un tercero.
Es muy importante tener en cuenta que tanto la negociación como la
conciliación nos permiten salvar la relación personal y comercial. Sin embar-
go, puede ocurrir que el intento de resolver el problema con un tercero fracase
y las partes se vean obligadas a recurrir un nivel más formal, rígido y elabora-
do de solución del conflicto. Esta etapa se conoce como proceso de arbitraje y, en
ella, hay uno que gana y otro que pierde. Esto se conoce como justicia distributiva.
La realidad es que siempre hay una víctima: la relación comercial.
En el proceso de arbitraje encontramos reglas escritas, formales,
preestablecidas, personas especializadas en el tema y un conjunto de decisio-
nes previas que establecen precedentes al conflicto tratado. Estos elementos
acercan el arbitraje al mundo judicial. Sin embargo, difiere de éste último en
que la decisión la toma, o bien una persona, o bien un comité o tribunal de
arbitraje compuesto por industriales, comerciantes, agentes, brokers, inge-
nieros, etc. Todos estos son especialistas en el tema en conflicto, por eso es
usual que apliquen normas de equidad y de sentido comercial más que pre-
ceptos legales.
En el mundo de los negocios internacionales es común recurrir al arbi-
traje. En éste, las partes litigantes exponen sus puntos de vista en forma oral
y escrita; aportan pruebas (documentos, testigos, pericias) y, finalmente, se
produce un fallo -llamado laudo- que determina quién tiene la razón.
En el arbitraje, una de las partes pierde y la otra gana. Como ya vimos,
la relación entre éstas queda dañada. En esto se asemeja a la adjudicación
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 El marco conceptual

judicial. Sin embargo, no debemos olvidar que el tribunal está conformado

por expertos, lo que otorga mayor garantía a las partes sobre la conveniencia
del fallo desde el punto de vista comercial y de los usos y costumbres inter-
nacionales. En el área internacional hay varios tribunales o cámaras arbitrales,
como la Cámara Internacional de Comercio de París, la Cámara de Moscú, la
Green Coffee Asociación de New York y otras.
El arbitraje puede ser de equidad o de derecho. En este último caso los árbi-
tros son abogados que aplicarán las normas y leyes correspondientes. La ven-
taja sobre el Poder Judicial es enorme: tiempo, calidad, idoneidad y costo.
La última etapa del rango de resolución de conflictos es la adjudicación
judicial. Es aún más formal y, definitivamente, más impersonal. En esta
modalidad las partes recurren a los tribunales y el resultado depende de lo
que se pueda probar, así como de las normas legalmente establecidas. Lo
que predomina no es la verdad sino la verdad legal. Esto se resume en el
aforismo: “Lo que no está en el expediente no es de este mundo”. En este
mecanismo de resolución de conflictos se aplican criterios de un mundo nor-
mativo formal, legal, que recaen sobre hechos que deben probarse en los
expedientes.
Las personas que saltan a los juicios agresivamente deben tener presen-
te que pueden saber cuándo comienzan los procesos pero nunca cuándo ter-
minan. Valga la maldición gitana: “Que tengas muchos juicios y los ganes”.
Entendamos bien el mensaje: los procesos no sólo son costosos para el bolsi-
llo sino que también consumen años de vida y distraen a las personas de lo
que realmente deben hacer. Gerentes, empresarios y ejecutivos pierden mucho
tiempo en procesos eternos. El costo psicológico es enorme. Evitemos los
juicios mediante el uso inteligente de la negociación y la conciliación.
La adjudicación judicial como forma de resolución de conflictos es la
esencia misma de la justicia distributiva: alguien tiene la razón y alguien no
la tiene; uno saldrá victorioso y el otro perdedor. Cada derecho que adquiera
uno será a costa del otro. La justicia no reconoce arreglos intermedios y, por
ello, uno saldrá magullado y los dos amargados.

8 Negociación Integral • Pinkas Flint

 El marco conceptual

El modelo de Blake y Morton

Siguiendo los lineamientos de Walton y Mc Kersie, Blake y Morton nos
presentan un modelo con cinco actitudes u orientaciones diferentes que las
personas pueden adoptar a la hora de resolver un conflicto. El cuadro 1
ilustra estas actitudes:

CUADRO 1

ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO: MODELO DE BLAKE Y MORTON

I. Competir: Tratamos de convencer a otro de que acepte nuestros intere-

ses. También se conoce como negociación distributiva o
posicional. Equivale a un estilo de negociación dura que Roger
Fisher describe como especie del género distributivo.

II. Ceder: Intentamos ayudar a la otra parte a conseguir sus objetivos. En

lugar de centrarnos en nuestros intereses, lo hacemos en los
de la contraparte. Esta perspectiva equivale a un estilo suave
descrito por Fisher como variante del modelo distributivo.

III. Comprometerse: Las partes se dividen las diferencias: ninguna gana, ninguna
pierde. Las partes desarrollan fórmulas de solución a sus dife-
rencias ante problemas que se les presentan como de suma
fija. Esto equivale a dividir la naranja en dos partes iguales.

IV. Colaborar: Los negociadores trabajan en forma conjunta para maximizar

las ganancias de ambas partes. Es un proceso de resolución de
problemas. Las dos partes reflexionan, asumen que comparten
un problema común y lo definen en términos de metas y fines
compartidos. Esta perspectiva corresponde a la negociación
integrativa o principista.

V. Evitar: Las partes deciden evitar el conflicto y retirarse de la situación

conflictiva, postergándola. El efecto de esto es que una de ellas
puede hacer lo que desea. Se presenta cuando los puntos en
discusión son insignificantes, o bien para demorar o bloquear el
proceso.

Fuente: Blake y Morton, citado en LEWICKI Roy y LITTERER, Joseph, Negotiation, Ed. Irwin
Homewood, Illinois, 1985, p. 102.

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 El marco conceptual
CUADRO 2

ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO

Y
Grado de preocupación Competir Colaborar
sobre nuestro resultado

Compromiso

Evitar Ceder
X X

Grado de preocupación
sobre el resultado del
contrario

Fuente: BELLOW, Gary y MOULTON, Bek, The Lawyering Process Negotiation. Ed. The Foundation.

El presente texto trata sobre la negociación y la conciliación en sus as-

pectos teóricos y prácticos, para proporcionar un instrumento que, bien de-
sarrollado, puede evitar el uso de las otras alternativas de resolución de con-
flictos que a nuestro entender son ineficientes o, en el mejor de los casos, un
mal necesario.

¿En qué oportunidad negociamos?

La negociación es un medio para lograr lo que uno desea de otro. Dado
que la gente piensa de distinta forma, es posible encontrar soluciones. Las
diferencias permiten el intercambio de valores y, con ello, la resolución del
conflicto. Si no hubiera diferencias de percepción, escala de valores o actitud
ante el riesgo, no sería posible resolver los conflictos. Así que la próxima vez

10 Negociación Integral • Pinkas Flint

 El marco conceptual

que nos pregunten: “¿Qué aproxima a las personas a una solución?”, contes-
temos sin vacilar: “Las diferencias”. Si los dos vendemos plátanos, no tengo
nada que ganar haciendo negocio contigo. Sólo si yo vendo manzanas y tú
vendes plátanos podemos asociarnos o comerciar. Si los dos pensamos que el
precio de la casa que estás vendiendo va a subir el próximo mes, no habrá
venta hoy. En cambio si pensamos diferente sobre el comportamiento de los
precios podremos cerrar el negocio.

¿Cuándo se presenta la negociación?

La negociación se presenta cuando hay un conflicto de intereses entre
dos o más partes. Tiene dos elementos básicos: la pluralidad de sujetos y las
diferencias entre los intereses en juego.
Bellow señala que la negociación busca establecer una relación más de-
seable para ambas partes mediante el intercambio, el trueque y el compro-
miso de derechos, sean éstos legales, económicos o psicológicos. Según este
autor, los objetivos de la negociación son:
1. Lograr un nuevo orden de relaciones donde éstas antes no existían (en-
trar en un contrato de arrendamiento).
2. Modificar un conjunto de relaciones existentes por otras más conve-
nientes para una de las partes o para ambas (renegociar la renta del
contrato por la difícil situación que se vive).
Todo proceso de negociación tiene consecuencias jurídicas. A partir de
éstas, las partes acuerdan, mediante la manifestación de su voluntad, crear,
modificar o extinguir una relación jurídica.
Sin embargo, no toda negociación es un contrato: más bien todo con-
trato es producto de una negociación. Por ejemplo, el acuerdo entre marido
y mujer de ir hoy al cine y mañana a comer no es un contrato sino el resul-
tado de una negociación. Recordemos que el hombre siempre tiene la últi-
ma palabra: “Sí, mi amor”.

Negociación Integral • Pinkas Flint 11

 El marco conceptual

La negociación: realidad cotidiana

Todos nosotros enfrentamos a diario situaciones incómodas, porque el
conflicto nos rodea. Dada nuestra naturaleza social, y considerando que la
gente no tiene valores, gustos y preferencias similares, debemos contempo-
rizar. Nuestro derecho termina donde comienza el ajeno. Pero ¿quién deter-
mina verdaderamente la frontera? Veamos un ejemplo cotidiano en la vida
de un ejecutivo que vive en una ciudad moderna.
Son las siete de la mañana. Está oscuro y frío, pero debe levantarse para
ir a trabajar. El cansancio lo pone irascible y empieza a discutir con su esposa
sobre el color de la corbata que debe usar en la conferencia sobre ecología (a
la que, dicho sea de paso, no quiere ir). La discusión se generaliza sobre
quién se queda con el auto y quién recoge a la niña del colegio. Sin llegar a
ningún acuerdo, sale furioso tirando un portazo. Luego de hora y media de
manejar en una carretera llena de desvíos por las obras de refacción -que
demoran un siglo- y repleta de carros que avanzan a 20 km/h, llega final-
mente a la oficina, con un atraso de media hora. Ahí se encuentra con que su
secretaria aún no ha llegado: aparece cuarenta minutos más tarde. Por su
parte, la recepcionista ha anotado en el cuaderno de llamadas el número
telefónico de un cliente importante, pero está equivocado y no puede lla-
marlo para cancelar la cita. El cliente llega a la reunión y no encuentra a
nadie. Su llamada y sus gritos destemplados no se hacen esperar, y se expre-
sa de forma poco amable sobre la empresa. Una diferencia de opinión sobre
la política a seguir con un nuevo producto crea una gran discusión entre los
gerentes de Finanzas y de Marketing. Cada uno recurre a su jefe inmediato y,
luego de airados intercambios de memos, nuestro ejecutivo, en calidad de
Zeus olímpico y última palabra (gerente general), logra una tregua, luego
de cuatro agotadoras horas escuchando a las partes, aconsejando y recomen-
dando mesura. Para rematar el día, de regreso a casa no puede evitar atrope-
llar a un motociclista que argumentaba tener preferencia, pese a que evi-
dentemente iba con algunas copas de más y que manejaba a exceso de velo-
cidad. Felizmente no pasó nada, salvo el susto, la molestia de dosaje etílico y
la lentitud de la comisaría (tres horas más).
En este atareado día podemos ver no sólo la cantidad de tensiones y
conflictos que pueden presentarse cotidianamente a un ejecutivo sino tam-
12 Negociación Integral • Pinkas Flint
 El marco conceptual

bién la frecuencia con la que éste debe manejar y negociar soluciones. Así,
pues, vivimos inmersos en el conflicto y, por ello, nos hemos acostumbrado
a reaccionar en forma mecánica. Sentimos que tenemos mucha experiencia
sobre el tema, y nos preguntamos si realmente es posible aprender una habi-
lidad de uso tan normal y cotidiano como caminar.
La experiencia no implica repetir mecánicamente lo que hacemos sino
aplicar reflexivamente en situaciones nuevas lo que nos ha costado trabajo
aprender. Por eso a veces nos confundimos. Un ascensorista que trabaja des-
de hace veinte años en un hotel en realidad sólo tiene quince minutos de
experiencia, pues luego de ese tiempo dejó de aprender. Veamos cómo aplica
su experiencia cuando cambien el ascensor.
A la hora de negociar no hay dos situaciones iguales. Tomemos con
pinzas la afirmación de que tal o cual persona es un “hábil negociador” por-
que tiene veinte años en el tema. Si no analiza y aprende de sus errores,
probablemente tendremos frente a nosotros a un negociador terco y medio-
cre, pero constante y fiel en su mediocridad.

¿Cómo enfrentar los problemas o conflictos cotidianos?

Para evitar el riesgo de dar una respuesta automática a situaciones ines-
peradas, veamos qué opinan Roger Fisher y William Ury, quienes en su libro
Obtenga el sí, el arte de negociar sin ceder, nos ilustran una forma de aproxima-
ción al conflicto.
En el cuadro 3 veremos cómo aparecen los problemas en la realidad
concreta. Los problemas siempre se presentan a través de síntomas que de-
terminan una incomodidad. ¿Pero cuál es el problema central? ¿Cuál es la
verdadera razón de aquello que nos incomoda? Frente a un problema, nor-
malmente, amparados en la experiencia, pasamos a la acción inmediata bus-
cando una solución rápida, con lo cual nuestra respuesta frecuentemente es
pobre y, en todo caso, subóptima. Si en lugar de actuar automática e
instintivamente eleváramos el problema a un plano teórico, producto del
estudio y reflexión, encontraríamos que éste puede dividirse analíticamente
en categorías tales como:

Negociación Integral • Pinkas Flint 13

 El marco conceptual

• Aspecto sustantivo o de fondo

• Aspecto adjetivo, de forma o de procedimiento
Así, el problema humano es una categoría en sí mismo. También lo es el
tiempo. Reflexionar sobre cada aspecto nos permite elaborar un plan de
acción más adecuado.
El círculo de Fisher nos ilustra cuatro pasos fundamentales a seguir:

CUADRO 3

EL CÍRCULO DE FISHER

TEORÍA
2. Diagnosis. 3. Prescripción, receta
¿Cuál es el problema? o plan de acción

1. Problemas 4. Acción
en el mundo real en el mundo real

PRÁCTICA

Fuente: Roger FISHER y William URY, Obtenga el sí. El arte de Negociar sin ceder, Cía Editora
Continental S.A. de C.V. México 1984, p. 88.

Expliquemos cada uno de los cuadrantes.

Cuadrante 1:
El problema se presenta. ¿Qué está mal? ¿Cuáles son los síntomas ac-
tuales que quiebran la armonía? ¿Cuáles son los hechos que determinan
nuestra incomodidad?

14 Negociación Integral • Pinkas Flint

 El marco conceptual

Consideremos que la realidad es compleja y se presenta en forma simul-

tánea. Para entenderla debemos trasladar los hechos a un plano teórico en el
cual podamos encontrar una explicación. En la realidad concreta, los proble-
mas se manifiestan en conjuntos complejos (huelgas, ausentismo, explosio-
nes de ira, toma de rehenes), por lo que resulta sumamente difícil dar solu-
ciones inmediatas y eficientes.

Cuadrante 2:
En la segunda etapa ordenamos los hechos según las categorías teóricas
creadas a través de nuestra experiencia y conocimiento.
Aquí debemos elaborar un diagnóstico del problema, clasificando los
síntomas en categorías. Por ejemplo: problemas humanos, financieros, eco-
nómicos, de procedimiento, de comunicación, etc. En esta etapa debemos
sugerir posibles causas, motivos, relaciones, identificando lo que nos falta y
determinando cuáles son las barreras que nos impiden resolver el problema.
Es la etapa inicial de creatividad, de búsqueda de criterios objetivos y de un
marco constructivo.

Cuadrante 3:
En la tercera etapa nos acercamos a la solución, determinando las posi-
bles estrategias a seguir. Aquí debemos generar ideas sobre lo que podría-
mos hacer, analizar las opciones viables y preparar un plan para solucionar el
conflicto. Éste debe ser coherente, factible y buscar una solución balanceada
e integral.

Cuadrante 4:
En esta última etapa llevamos a la práctica las ideas del plan. ¿Qué pode-
mos hacer? ¿Qué pasos específicos debemos dar para enfrentar el problema?
Una vez puesto en marcha el plan, debemos estar preparados para
reajustarlo a la realidad, lo que implica una constante retroalimentación.

Negociación Integral • Pinkas Flint 15

 El marco conceptual

No pretendamos ajustar la realidad a la teoría. Lo que debemos probar -y si

no funciona, cambiar- es el plan, la solución y la idea original. Por eso es
fundamental tener presente que sólo los hechos nos darán la razón o no.
Aunque el plan de solución sea justo, inteligente y equitativo, se necesitan
dos para bailar tango. La contraparte forma parte del problema, por eso es
necesario involucrarla en el proceso.
Veamos este método en acción a través de un ejemplo. Imaginemos que
nuestro hijo tiene fiebre. Nuestra primera reacción es darle un remedio que
se la quite. Esto es destruir el síntoma. Sin embargo, al reaccionar en forma
inmediata y mecánica no podemos medir la real dimensión del problema, y
ante la falta del cuadro general no sabemos cómo curarlo. Si reflexionamos
sobre lo que hemos hecho, veremos que hemos confundido el síntoma con el
problema y que no hemos resuelto adecuadamente éste último. Si tenemos
suerte y se trata de un resfrío, las pastillas y tres días de cama lo curarán
(también tres días de cama sin pastillas). En caso contrario, habremos escon-
dido los síntomas, lo que dificultará la labor de un médico a la hora de hacer
un diagnóstico.
El comportamiento de un médico es distinto. Éste realiza una serie de
análisis y reflexiona sobre las posibles causas de la enfermedad usando los
conocimientos adquiridos durante su preparación y su práctica. Luego, pres-
cribe una receta que resuelve efectivamente el problema, y no sólo su mani-
festación inmediata.
Así, la respuesta mecánica y rutinaria basada en la experiencia puede, o
bien agravar el problema en sí, o bien llevarnos a resultados pobres que no
satisfacen eficientemente los intereses de las partes.
El hecho de no usar una aproximación racional -como la que ilustra el
círculo de Fisher- nos lleva a confundir negociación con regateo. Hay perso-
nas que evitan el conflicto a toda costa, cediendo ante la presión y el abuso
de contrapartes agresivas, tercas y ventajistas. Como veremos a continua-
ción, la negociación puede ser posicional o integrativa.

16 Negociación Integral • Pinkas Flint

 El marco conceptual

1.2 Estilos de negociación

La negociación posicional, distributiva o de suma cero
En la negociación posicional (de adoptar posiciones) -llamada también
distributiva o de tipo suma cero- una de las partes sólo puede obtener un punto
a expensas de la otra. Así, la suma algebraica de los puntos negociados siem-
pre da cero. Es la típica negociación del regateo: cuanto más rebajamos un
precio, más concesiones hacemos y viceversa. Según Fisher y Ury, hay dos
estilos dentro del género de la negociación posicional: el estilo suave y el
estilo duro.

La negociación integrativa
Pero no todo es regateo. Las negociaciones sofisticadas y profesionales
privilegian el modelo integrativo o principista, que obliga a un mayor trabajo
preparatorio. En este modelo, el conflicto se separa de las personas. Las par-
tes son duras con el problema, pero suaves con la gente. Se descubren los
intereses en juego y se busca aplicar la creatividad mediante la generación
de opciones que deben basarse en criterios objetivos. Tanto el modelo distri-
butivo como el integrativo se tratarán en detalle en los siguientes capítulos.

CUADRO 4

LOS DOS ESTILOS DISTRIBUTIVOS (ROGER FISHER Y WILLIAM URY)

ESTILO SUAVE ESTILO DURO

Los participantes son amigos. Los participantes son adversarios.

La meta es el acuerdo. La meta es la victoria.
Se debe conceder para cultivar la relación. Se debe demandar concesiones
como condición de la relación.
Se es suave con la gente y con el problema. Se es duro con la gente y con el
problema.
Se confía en los demás. Se desconfía de los demás.

Negociación Integral • Pinkas Flint 17

 El marco conceptual

Se cambia de posición fácilmente. Se enquista en una posición.

Se hacen ofertas. Se hacen amenazas.
Se descubre el punto de reserva, es decir, Se engaña sobre el punto de
se da a conocer lo máximo que se puede reserva.
conceder.
Se aceptan pérdidas unilaterales con tal de Se demandan ganancias unilaterales
llegar a un arreglo. como precio del acuerdo.
Se busca una única respuesta: aquella que Se busca una única respuesta:
ellos acepten. aquella que nosotros aceptamos.
Se insiste en el acuerdo. Se insiste en la propia posición.
Se intenta evitar un enfrentamiento de Se intenta ganar la confrontación de
voluntades. voluntades, pues el proceso es un
choque de éstas.
Se cede ante la presión. Se aplica presión.

Fuente: Roger FISHER y William URY, Obtenga el sí. El arte de Negociar sin ceder, Cía Editora
Continental S.A. de C.V. México 1984, p. 88.

El dilema del negociador: competir o cooperar

David Lax y James Sebenius, profesores del Harvard Business School,
señalan que la negociación distributiva y la integrativa son dos caras de una
misma moneda, y que dan lugar a lo que denominan el dilema básico del
negociador. Ellos afirman que hay una tensión inherente entre movimientos
cooperativos para crear valor en forma conjunta -y, con ello, enmarcarse en un
proceso de negociación integrativa- y movimientos competitivos en los cuales
cada parte pretende mejorar su posición a costa de la otra: es decir, una nego-
ciación distributiva. En otras palabras, ambos estilos coexisten. La virtud con-
siste en no asumir que la torta no puede crecer. Veamos cuánto podemos agran-
darla antes de sacarnos los ojos para comer un trozo mejor: de repente pode-
mos cortarla de tal forma que no sea necesario discutir tanto.
Como ya vimos, la negociación distributiva se plantea como un comba-
te en el cual cada punto que una parte adquiere lo pierde la otra. Asumamos
que aquello que vamos a negociar no crece y que, por tanto, la suma algebraica
debe ser igual a cero.

18 Negociación Integral • Pinkas Flint

 El marco conceptual

El dilema que enfrenta todo negociador frente a su contraparte se pre-

senta porque en toda negociación hay dos tendencias: la de crear valor en
forma conjunta y la de reclamar valor sólo para nosotros. Este dilema pue-
de resumirse en la siguiente pregunta: “¿Debo ser franco, honesto, creativo
y no beligerante, o debo ser duro, terco, astuto y mentiroso?”
En el gráfico 3 podemos observar gráficamente las consecuencias del
dilema del negociador.

CUADRO 5

EL DILEMA DEL NEGOCIADOR

NEGOCIADOR 1

Crear valor Reclamar valor

Bien Excelente
Crear
valor
NEGOCIADOR 2

Bien Terrible

Terrible
Reclamar Mal
valor
Excelente Mal

Fuente: LAX, David y SEBENIUS, James, The Manager as Negotiator, New York, Ed. The Free
Press, 1986, 29 p.

Como vemos, si los dos negociadores reclaman valor -es decir, si son
competitivos y desconfiados- ambos terminarán mal, y si cooperan termina-
rán bien. Pero si uno coopera y el otro no -pues éste último es competitivo-
al que coopera le irá muy mal y el que reclama tendrá mejor suerte.

Negociación Integral • Pinkas Flint 19

 El marco conceptual

El dilema del prisionero: un ejemplo extraído de la teoría de

juegos
El dilema del prisionero fue creado en 1950 por Melvin Dresher y Merrill
Flood, de la Corporation Rand, y puede servirnos como ejemplo:
Boston, cinco de la mañana, oscuridad y frío, nieve en las calles. No hay
un alma. La temperatura es de –30 °C. Se rompe la vitrina de una joyería y
una estridente alarma penetra la noche. Los policías que patrullan la zona
aceleran sus autos, haciendo sonar la sirena y con las luces encendidas. En la
oscuridad ven correr a dos hombres y los detienen. Ambos tienen un cuchi-
llo y un revólver, pero no tienen licencia para portar armas. Tampoco tienen
las joyas consigo, ni documentos de identidad.
Los dos sospechosos, Carlos y Juan, son encarcelados en celdas separa-
das. El joven fiscal llega luego de dos horas. Está seguro de que ambos son
culpables del robo a la joyería, pero no tiene pruebas. Para condenarlos ne-
cesita la confesión de ambos o, al menos, de uno de ellos. Los presos están
incomunicados. El fiscal se dirige en forma independiente a cada uno con la
siguiente propuesta: “Tienes dos alternativas, confesar o no confesar”. Si
ambos se niegan a confesar y guardan silencio, el fiscal sólo podrá ficharlos y
acusarlos por un cargo menor: posesión ilegal de armas o vagancia, mas no
por un delito grave, como robo. Si ambos confiesan, serán encausados judi-
cialmente, pero tendrán una sentencia benigna porque han colaborado con
la justicia. Si uno confiesa y el otro no, el primero aportará evidencia contra
el otro y, en consecuencia, recibirá una leve sanción, y el segundo recibirá
todo el peso de la ley. No olvidemos que no importa si robaron o no, pues
basta la confesión de uno de ellos para que el otro quede en una situación
precaria: habrá un testigo ocular que afirma que lo vio robando.

20 Negociación Integral • Pinkas Flint

 El marco conceptual

Este problema puede ser planteado en forma gráfica.

CUADRO 6

EL DILEMA DEL PRISIONERO

Juan, prisionero ‘B’

No confiesa Confiesa

No confiesa 1 año para A 10 año para A

Carlos, prisionero ‘A’

1 años para B 3 meses para B

Confiesa 3 meses para A 8 años para A

10 años para B 8 años para B

Fuente: LEWICKI, Roy y Litterer, Joseph, Negotiation, Ed. Irwin Homewood, Illinois, 1985.

El dilema del prisionero es un ejemplo claro de nuestro problema. Hay

una solución cooperativa en la cual ninguno confiesa y los beneficios conjun-
tos se maximizan. Sin embargo, cada uno de ellos se siente tentado de lograr
una utilidad máxima individual a expensas del otro, confesando y esperando
que el otro no confiese. Si ambos razonan de este modo los dos terminarán
con el peor resultado. Lo interesante es que la lógica debería llevarlos a
confesar. Paul Vatter, distinguido profesor de Harvard Business School, ha
señalado que la decisión lógica es confesar, pues si la otra parte no confiesa
obtengo la máxima ventaja, y si la otra parte también lo hace, termino mal,
pero no tanto. En ambos casos quedo mejor confesando.
Sin embargo, si los prisioneros pudieran comunicarse podrían negociar
un arreglo de cooperación y lograr el mejor resultado conjunto, siempre y
cuando ambos confíen en que el otro no hará trampa rompiendo el acuerdo
celebrado. Así, podemos concluir que toda negociación exitosa requiere de:

Negociación Integral • Pinkas Flint 21

 El marco conceptual

1. Una habilidad para comunicar intereses y metas conjuntas

2. Confianza mutua y/o mecanismos de verificación
3. Obligatoriedad en el cumplimiento
Al referirse al dilema del prisionero, Lewicki y Litterer señalan que “asun-
tos fundamentales de confianza y honestidad, cooperación o competencia
son parte de este problema; otros temas relacionados están referidos a la
forma como las partes consideran sus metas e intereses”.
Reflexionemos un poco más. En el caso del dilema del prisionero, si
ambos detenidos fueran miembros de la “Cosa Nostra” -conocida mafia
siciliana- sus valores relativos al silencio y protección del grupo los coloca-
rían en el cuadrante de no confesar. Con ello podemos ver que no se trata de
valores morales -tales como lealtad o amistad- sino de normas claras de
conducta que reducen la incertidumbre. Otro factor relevante es la exten-
sión y continuidad de la interacción. No es lo mismo el acuerdo que logra-
mos en una negociación eventual que el que podemos convenir con nuestra
esposa o con el sindicato de nuestra empresa. Si somos honestos y abiertos
corremos el riesgo de sufrir graves pérdidas al ser tomados por ingenuos
(léase idiotas). Si esta idea es compartida por la contraparte, las negociacio-
nes desembocarán necesariamente en el casillero de reclamar/reclamar o, en
este caso, confesar/confesar. La mutua desconfianza nos llevará inexorablemente
a este raciocinio, tal como hemos explicado líneas arriba.
La desconfianza nos lleva a resultados pobres. Si consideramos las op-
ciones que se nos presentan, llegaremos a la siguiente conclusión: nadie es
estúpido en forma permanente. Se puede ser torpe o estúpido una vez o dos,
pero en la actualidad es difícil encontrar gente que nos dé la otra mejilla
ante un golpe. Un dicho norteamericano lo resume: “La primera vez es tu
culpa, la segunda es culpa mía”, y los chinos lo complementan: “Todos los
hombres son sabios: unos antes, otros después”.
Finalmente, sólo hay dos mejillas. Por tanto, si queremos tomar ventaja
de alguien sólo podremos hacerlo una vez y no en forma continua, pues
nuestro adversario tomará represalias. Si esta estrategia es inestable, sólo
quedan otras dos opciones: construir una relación de mutua confianza (cons-

22 Negociación Integral • Pinkas Flint

 El marco conceptual

tructiva) y de ganancia conjunta, o de mutua desconfianza (de guerra, hosti-

lidad y ventajas unilaterales).

Cómo evitar el cuadrante reclamar/reclamar

La repetición
Un primer paso para evitar caer en un círculo destructivo es crear repe-
tición. Si el proceso de negociación se repite varias veces a lo largo del tiem-
po, no es probable que las partes pretendan obtener el máximo provecho en
una negociación singular. Por ello creo que el hombre no maximiza sino
satisface intereses. Si maximiza hoy, el adversario lo hará mañana.
Así, por ejemplo, si cada año negociamos con el sindicato un pliego de
reclamos, lo que hagamos este año necesariamente tendrá repercusión en el
próximo. Si hemos sido excesivamente duros e inflexibles, o hemos engaña-
do a la contraparte y con ello afectado nuestra credibilidad, sufriremos las
consecuencias el año siguiente. En el ámbito comercial, si hoy hemos sido
víctimas del aprovechamiento coyuntural de un proveedor, éste será corres-
pondido de igual manera si nos necesita para una próxima venta. Especular
nos dará ganancias eventuales, pero no clientes, proveedores y mercados
estables.

Creación de una relación estable

Además de la repetición, debemos recurrir a la construcción de una
relación recíproca de intercambio de información y conocimiento. Si las par-
tes intercambian información y a través de ésta descubren sus intereses y
manifiestan sus metas, lograrán transformar el proceso de negociación de
uno competitivo a uno orientado a la resolución de problemas, es decir,
integrativo. Para ello, cada una de las partes debe proceder a una paulatina
apertura, proponiendo opciones, perdonando algunas reacciones fuera de
contexto y dando claras señales del tipo de proceso que desea desarrollar.

Negociación Integral • Pinkas Flint 23

 El marco conceptual

Este acercamiento no puede verse en forma aislada sino como parte de

un activo proceso de investigación e identificación de intereses.
Estas ideas generales nos proporcionan el marco conceptual de nuestro
trabajo. En las siguientes páginas abordaremos el tema de la negociación
distributiva.

24 Negociación Integral • Pinkas Flint