FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CEMENTOS

PACASMAYO

DESAROLLADO POR:

 FERIA ROJAS, Lady

 SANDOVAL CABEZA, Christian

 VILLEGAS CRUZ, Luis Miguel

 ZELADA LOZADA, Dante Renatto

DOCENTE: MARTHA PORTARO

CHICLAYO, JULIO DE 2014

RESUMEN EJECUTIVO

Cementos Pacasmayo S.A.A es una empresa dedicada a la producción,

distribución y comercialización de cemento y sus derivados, su sector de
trabajo es el sector de construcción. Cementos Pacasmayo es la segunda
mayor cementera del Perú, es por ello determinamos pertinente
seleccionarla como el objeto de nuestra investigación.

El objetivo general de este trabajo es proponer un plan estratégico sobre la

empresa Pacasmayo. Los objetivos específicos serán diagnosticar aspectos
importantes como el entorno, los competidores, las estrategias actuales,
factores críticos de éxito, etcétera.
 ÍNDICE
RESUMEN EJECUTIVO
INDICE

CAPITULO I – CEMENTOS PACASMAYO

1.1. Historia de la Empresa Cementos Pacasmayo
1.2. Descripción de la Empresa
1.3. Misión
1.4. Valores
1.5. Principios
1.6. Estructura Organizativa
1.7. Cultura Organizacional

CAPITULO II – DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA CEMENTOS

PACASMAYO
2.1. Análisis del Entorno
2.1.1. Entorno Económico
2.1.2. Entorno Ecológico y Ambiental
2.1.3. Entorno Social, Cultural y Demográfico
2.1.4. Entorno Tecnológico
2.1.5. Entorno Político, Gubernamentales y Legales
2.2. Análisis Externo
2.2.1. Stakeholders
2.2.2. Análisis de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter
2.2.2.1. Rivalidad entre los competidores
2.2.2.2. Entrada potencial de Competidores nuevos
2.2.2.3. Desarrollo potencial de productos sustitutos
2.2.2.4. Poder de negociación de los Proveedores
2.2.2.5. Poder de negociación de los consumidores
2.3. Análisis Interno
2.3.1. Cadena de Valor

CAPITULO III – PROCESO ESTRATÉGICO

3.1. Factores críticos de éxito
3.2. Análisis FODA
3.3. Evaluación de Matriz de Factores Externos
 3.4. Matriz de evaluación de factores internos
3.5. Matriz Interna - Externa
3.6. Matriz del Perfil Competitivo
3.7. Matriz FODA
3.8. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación Acción
3.9. Matriz de la estrategia principal
3.10. Matriz de Cuantitativa de Planeamiento Estratégico.
3.11. Matriz de Decisión

CAPITULO IV. PROPUESTA DEL PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA

CEMENTOS PACASMAYO CON BSC
4.1. Declaración de la Misión
4.2. Declaración de la Visión
4.3. Valores
4.4. Estrategias y Mapa Estratégico
4.5. Cuadro de Mando Integral
4.6. Semaforización del año 2014

CAPITULO V. IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL DEL PLAN ESTRATÉGICO

DE LA EMPRESA CEMENTOS PACASMAYO CON BSC
5.1. Propuesta para la evaluación y control
5.2. Desarrollo cultural, resistencia al cambio y motivación
5.3. Valor en recursos financieros asignado para el cumplimiento de
los objetivos
5.4. Plan operativo

CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFÍA
CAPITULO I – CEMENTOS PACASMAYO

1.1. HISTORIA DE LA EMPRESA CEMENTOS PACASMAYO

Cementos Pacasmayo se estableció en Lima, Perú en 1949, por un grupo de
inversionistas privados que fundaron la compañía para abastecer el
mercado de cemento de la región norte del Perú. El Grupo Hochschild
adquirió una participación inicial en la compañía en el año 1956. A
continuación se mencionan los eventos más relevantes relacionados a la
historia de la compañía.
 En 1957, Cementos Pacasmayo inició operaciones con la instalación de
la primera línea de clinker con una capacidad de producción de
aproximadamente 110,000 toneladas por año. En 1966 y 1977, agregó
una segunda y tercera línea de clinker respectivamente,
incrementando la capacidad de producción a aproximadamente
830,000 toneladas al año.
 En 1995, se inició la comercialización y distribución de productos en la
región norte del Perú mediante una red propia de distribución. En el
mismo año, enlistó acciones comunes en la Bolsa de Valores de Lima,
las cuales están registradas actualmente con el símbolo “CPACASC1”.
 En 1998, Cementos Pacasmayo concluyó la adquisición de una planta
en Rioja, perteneciente al gobierno Peruano y localizada en la región
del noreste del país. En este periodo de tiempo, la planta de Rioja
operaba con una línea de clinker y una capacidad instalada de
producción de cemento de aproximadamente 35,000 toneladas al año.
 En 2003, Cementos Pacasmayo adquirió Zemex Corporation, una
compañía estadounidense con actividades en el sector industrial y
minero no metálico en Estados Unidos y Canadá. La participación en
esta compañía fue vendida en su totalidad en el año 2007 en una serie
de transacciones.
 En 2009, Cementos Pacasmayo creó Fosfatos del Pacífico S.A con la
finalidad de explotar los depósitos de roca fosfórica localizados en las
concesiones en la zona de Bayóvar al norte del Perú.
 En 2010, Cementos Pacasmayo alcanzó una capacidad instalada total
de producción de cemento de 3.1 millones entre las plantas en
Pacasmayo y Rioja. De igual manera completó la conversión del horno
Waelz adecuándolo para la producción de cal o de calcina de zinc de
manera intercambiable. En el mismo año, vendió las concesiones de
cobre en la región central del Perú con el nombre de “Minas Raul” por
el monto de US$28.0 millones. Estas concesiones eran arrendadas a
terceros previamente.
 En 2011 se creó Salmueras junto con Quimpac, la compañía química
más grande del Perú, con la finalidad de explotar los depósitos
combinados de Salmueras en la región costera de Piura, en el norte del
Perú.
 En Diciembre 2011, Cementos Pacasmayo aceptó vender una
participación accionaria minoritaria en Fosfatos del Pacifico a una
empresa afiliada de Mitsubishi con la finalidad de desarrollar los
depósitos de fosfatos en la concesión de Bayovar, en el noroeste del
Perú.
 En 2012 se anuncia la construcción de una planta de cemento en Piura,
la tercera del Grupo.
 Se inicia la producción de ladrillos de diatomita en la planta de
Bayóvar, Piura, la primera de su tipo en el mundo.
Cementos Pacasmayo empieza a cotizar en la Bolsa de Valores de
Nueva York (NYSE).
Se instalan los hornos verticales 5 y 6 y se moderniza el horno 2,
incrementando la capacidad de producción en 200,000 toneladas de
clinker por año.
La Bolsa de Valores de lima otorgó a Cementos Pacasmayo por 4to
años consecutivo el reconocimiento de Buen Gobierno Corporativo.
Cementos Pacasmayo recibe el galardón ESR (Empresa Socialmente
Responsable) por parte de la organización Perú2012 por sus buenas
prácticas de responsabilidad social.
Por primera vez la planta de Pacasmayo despacha más de 2 millones
de toneladas de cemento en un solo año.
Se lanza el programa “Club Maestro de Obras Dino” como herramienta
de fidelización para el principal recomendador de productos de
construcción en el Perú.

1.2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

Cementos Pacasmayo S.A.A. es la segunda mayor cementera de Perú. Se
dedica a la producción, distribución y comercialización de cemento y sus
derivados, como bloques de concreto y premezclados. Los productos son
utilizados principalmente en el sector construcción. Adicionalmente produce
Cal para ser usada en operaciones mineras.

Cementos Pacasmayo, posee una moderna planta de cemento en

Pacasmayo, una planta de cemento en Rioja y plantas de premezclados de
concreto en Chimbote, Trujillo, Piura, Chiclayo y Pacasmayo.

1.3. MISIÓN
“Ser una empresa innovadora que se especializa en cemento, así como cal y
materiales de construcción”.

1.4. VALORES
 Creatividad: Capacidad de pensar de forma distinta.
 Excelencia: Vivir en un proceso de mejoramiento continuo, tratando
siempre de hacer las cosas mejor.
 Integridad: Implica vivir correctamente y bajo los principios de
honestidad, respeto y equidad.
 Responsabilidad: Respetar los altos estándares de seguridad, cuidar
el medio ambiente y contribuir con el desarrollo sostenible de las
comunidades locales.
 Trabajo en Equipo: Escuchar siempre las ideas de los demás para el
logro de objetivos comunes, creando así un clima de confianza y
aprendiendo de nuestros errores.

1.5. Principios
  Tratar correcta y equitativamente a todas las personas que tengan
relaciones con la compañía, ya sean clientes, proveedores,
Colaboradores u otras personas.
 Evitar ponerse o poner a la Compañía en una situación de conflicto de
intereses.
 Comportarse con honestidad, integridad y ética profesional.
 Comprometerse con la seguridad, la salud y la protección del medio
ambiente.
 Mantener la exactitud, confidencialidad y seguridad de la información
de las operaciones y asegurar la protección de los activos de la
Compañía.
 Actuar siempre con profesionalismo y responsabilidad.
 Respetar a las comunidades.

1.6. Estructura Organizativa

1.7. Cultura Organizacional

La cultura de nuestra organización se transmite y se refuerza
permanentemente para que cada integrante se sienta identificado con
nuestros lineamientos centrales. La dirección general de la empresa y sus
altos funcionarios se identifican plenamente con la cultura de Cementos
Pacasmayo y tienen un compromiso real con el desarrollo de la cultura
organizacional.
CAPITULO II – DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA
CEMENTOS PACASMAYO

2.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO

2.1.1.Entorno Económico
Durante el año 2013, la economía mundial mantuvo un ritmo de crecimiento
moderado, mostrando leve recuperación hacia el final del año, por lo cual se
prevé una mayor recuperación en los años 2014 y 2015.
A inicios de año, se presentaron buenas condiciones para el crecimiento de
la inversión. El contexto era favorable dados los bajos costos de
financiamiento externo, la apreciación del sol y precios de metales en
niveles históricamente altos. Sin embargo, en el segundo trimestre, las
expectativas del retiro del estímulo monetario en EEUU afectaron el entorno
internacional de manera significativa, generando una caída abrupta de los
precios de los metales, una rápida depreciación de las monedas de países
emergentes (incluido el sol) y un incremento en las tasas de interés.
Sin embargo, es importante notar que, pese a las condiciones
internacionales adversas, el Perú mantuvo en buen estado sus sólidos
fundamentos macroeconómicos. Aunque la cuenta corriente fue negativa (-
5,6% PBI), también ingresaron capitales de largo plazo vinculados a
proyectos de inversión. Igualmente, a pesar de la caída en los precios de los
metales, la cual tuvo un efecto adverso en los ingresos del gobierno, el
balance fiscal continuó en positivo, llegando a alrededor de 0.9% del PBI.
Según el Reporte de Inflación de Diciembre del BCR la demanda interna
creció alrededor de 6.0% a octubre y se estima un crecimiento de 5.8% a
diciembre, inferior al crecimiento de 2012 pero aún sólido. El sector externo
se vio afectado por el escenario internacional, sobre todo por la caída en los
precios de los metales, pero aun así se estima un crecimiento de 1.5% en
las exportaciones para el 2013. A pesar de la revisión a la baja del PBI, que
habría cerrado en alrededor de 5%, es importante destacar que esta tasa
sigue siendo superior al crecimiento promedio de los países de la región.
Según el último informe del BCR, la Inflación anualizada a noviembre fue de
2.96%, tasa que está dentro de los parámetros anuales fijados por el BCR
(entre 1% y 3%). El nuevo sol se depreció 9.6% con respecto al dólar. El tipo
de cambio cerró al final del 2013 en niveles de 2.795 soles por dólar versus
2.55 soles por dólar a fines del periodo anterior.

2.1.2.Entorno Ecológico y Ambiental

El sector Ambiente coordina con la Cámara Peruana de la Construcción
(CAPECO) y el Consejo Peruano de Construcción Sostenible (PGBC), para
impulsar la incorporación del enfoque de sustentabilidad ambiental,
incluyendo el cambio climático, en las actividades de la construcción.
El objetivo es contar con más edificios y viviendas que califiquen para la
certificación ambiental. “Certificaciones tipo Desarrollo Bajo en Emisiones
(LED por sus siglas en inglés). La idea es que esta certificación se masifique
y se pueda ampliar la oferta no solo para oficinas, sino también en viviendas
para sectores de ingresos medios y bajos.
Luego de presentarse el proyecto “Fomento de Capacidades en Desarrollo
Bajo en Emisiones Perú”, se supo que el Perú se ubica en el quinto puesto
luego de Brasil, Argentina, Chile y Colombia, como destino con potencial de
inversiones para la reducción de emisiones de carbono. Tenemos un
potencial enorme en inversiones para mitigación asociadas al tema forestal
y, sin duda, deberíamos ser el segundo después de Brasil.

2.1.3.Entorno Social, Cultural y Demográfico

El desempleo en el Perú ha tenido sus variaciones desde el año 2005-2010,
así en los años 2006-2008 es donde más se atenuó el crecimiento del
desempleo, debido a factores externos como la crisis internacional que
influyeron en la economía del país.
En la ciudad de Trujillo es donde más se vio el efecto de la crisis
especialmente en los años: 2006 y 2007, para luego descender hasta 3.9%
en el 2008, periodo donde el gobierno planteó una política contracíclica para
favorecer la demanda interna que promovió la producción interna.

2.1.4.Entorno Tecnológico
Uno de sus compromisos es la reducción de emisiones de material
particulado y de gases de efecto invernadero por cada tonelada de cemento
producido, y para lograrlo las organizaciones productoras de cemento y
materiales de construcción han implementado tecnología de punta en los
procesos de sus plantas.

2.1.5.Entorno Político, Gubernamentales y Legales

El Ministerio de la Producción (Produce) informó que entre los años 2006-
2012 la industria de cemento, en el país, creció a una tasa promedio de
10.2%, impulsada, principalmente, por el sector construcción.
La ministra de la Producción, dijo que para el período 2013-2016 existe una
cartera de proyectos de inversión, en infraestructura, por un monto superior
a los US$ 50,000 millones que continuará dinamizando el sector de
producción de cemento.
El sector construcción ha crecido de manera sostenida en los últimos años,
favoreciendo a la industria del cemento y más del 90% de la producción
nacional se destina al mercado interno, a fin de atender el crecimiento de la
demanda.

2.2. ANÁLISIS EXTERNO

2.2.1.Stakeholders
 2.2.2.Análisis de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter
2.2.2.1. Rivalidad entre los competidores
La rivalidad competitiva es baja. De hecho, debido a altos costos de
transporte, cada grupo se ubica en una localización definida. Este monopolio
geográfico protege a los actores de la competición y preserva entonces su
rentabilidad.
Luego, la industria cementera es atractiva para los actores ya instalados
pero no lo es para nuevos competidores debido a altas barreras de entrada.

2.2.2.2. Entrada potencial de Competidores nuevos

La amenaza de entrada de nuevos competidores a la industria es baja ya
que las barreras de entradas son altas. Las inversiones en capital para
instalar plantas de producción pues incorporar nuevas tecnologías
representan un desembolso consecuente que frena los nuevos entrantes.
Una red de distribución poderosa minimizando los costos de transporte es
una ventaja competitiva muy difícil de construir que conlleva los actores que
la poseen a tener un poder de marca que reduce las posibilidades de
entrada de nuevos competidores.
Finalmente las regulaciones del estado en cuanto al uso de recursos
naturales y a la explotación de la riqueza del país son muy numerosas y
frenan los nuevos actores a introducirse en la industria.
A consecuencia de las altas barreras de entrada, la competencia informal se
está desarrollando produciendo, sin respetar las regulaciones, cemento de
baja calidad.

2.2.2.3. Desarrollo potencial de productos sustitutos

La disponibilidad de los sustitutos es baja. Existen sustitutos tales que las
cenizas volantes pero como acabamos de decirlo, los clientes prefieren el
cemento.
Este gusto intensifica el poder de las empresas cementeras.

2.2.2.4. Poder de negociación de los Proveedores

El poder de negociación de los proveedores es bajo porque el costo de los
principales insumos es barato y las empresas cementeras extraen ellas
mismas la mayor parte de éstos.
Además, hay numerosos proveedores de energía (sobre todo de petróleo
pero también de nuevas energías), lo que hace que las empresas
cementeras tienen bajos “switching costs” y más poder de poder de
negociación que sus proveedores.

2.2.2.5. Poder de negociación de los consumidores

El poder de negociación de los compradores es bajo. Ante todo, el 70% de
los clientes son las familias que piden viviendas o el sector comercial e
industrial que construye hoteles, centros comerciales, etc., y el 30% son el
Estado que estimula la construcción con gastos públicos (Plan Anti-Crisis del
2009 por ejemplo).
En cada región, los clientes privados no forman una basa consolidada que
les otorgue un fuerte poder de negociación. Además, ambos clientes
prefieren el cemento a otros sustitutos, lo que da un mayor poder a la
industria.

2.3. ANÁLISIS INTERNO

2.3.1.Cadena de Valor
ACTIVIDADES PRIMARIAS
 Logística de entrada
 Almacenaje de materia prima: Caliza, Arcilla calcinada, Yeso, Grava,
Arena.

 Operaciones
 Proceso de Fabricación de Cemento:
1. Extracción de Materia Prima
2. Trituración y Prehomogenización
3. Molienda de Harina Cruda
4. Clinkerización
5. Molienda de Cemento
6. Empaque y Despacho
 Mejora contínua.
 Mantenimiento de la planta.
 Logística de salida
 Almacenaje, control de inventarios y distribución del producto
terminado (cemento).
*Distribuidor principal de Cementos Pacasmayo = DINO: Cementos
Pacasmayo vende el 100% de su producción de cemento a su
subsidiaria DINO SRL quien se encarga de la distribución.
 Procesamiento de órdenes.

 Mercadotecnia y ventas
 Publicidad.
 Promoción.
  Fijación de precios del cemento.

 Servicio
 Servicio Post-Venta.
 Servicio Pre-Venta.
 Servicios especializados (pavimentadores de concreto, encofrados
metálicos, bombeo de concreto, cemento a granel, puesto en
destino).

ACTIVIDADES DE APOYO
 Adquisición
 Compra de una planta en Rioja (Planta Rioja) al gobierno peruano
en el año.
 Creación de Fosfatos del Pacífico S.A con la finalidad de explotar los
depósitos de roca fosfórica localizados en las concesiones en la
zona de Bayóvar.
 En 2011 se creó Salmueras junto con Quimpac, la compañía
química más grande del Perú, con la finalidad de explotar los
depósitos combinados de Salmueras.
 Adquisición de terreno en Piura para concretar el proyecto de
construcción de la Planta Piura.
 Proveedores:
 C.I. EXPORTADORA INTERAMERICAN COAL COLOMBIA S.A
 MIQ LOGISTICS
 YRC LOGISTICS
 MONDI BAGS AUSTRIA GMBH
 MERCEDES-BENZ DO BRASIL LTDA.
 NANJING CODEAL CORP.LTD.
 MAGOTTEAUX ANDINO S.A
 LONG KING INDUSTRY LTD
 BAUSCH & LOMB MEXICO S.A DE CV
 CHRISTIAN PFEIFFER LATINOAMERICANA S.A

 Desarrollo Tecnológico
 Plataforma virtual
 Equipos mecánicos metalúrgicos.
 Equipo mecánico químico.
 Equipo mecánico eléctrico
 Hornos rotatorios.
 Máquinas trituradoras.

 Administración de Recursos Humanos

 Reclutamiento.
 Selección.
 Capacitaciones internas.

 Infraestructura organizacional
 En Pacasmayo – Trujillo está localizada su principal planta de
Cemento, la cual produce 2.9MM de toneladas anuales.
 Cementos Pacasmayo cuenta con una estructura organizacional
sólida conformada por:
 Gerente General
 Vicepresidencia de Negocio Cemento
 Vicepresidencia de Administración y Finanzas
 Vicepresidencia Legal
 Auditoría
 Gerencia Central de Desarrollo Corporativo
 Gerencia Central de Recursos Humanos
 Gerencia Central de Desarrollo Industrial
 Gerencia Central de Contraloría, Finanzas y TI
 Gerencia Central de Ingeniería y Proyectos
 Gerencia Central de Proyecto Fosfatos
 Gerencia Central de Responsabilidad Social Empresarial
CAPITULO III – PROCESO ESTRATÉGICO

3.1. Factores críticos de éxito

 Participación en el mercado.
 Efectividad en sus canales de distribución.
 Competitividad de precios.
 Calidad de la gerencia.
 Posición financiera.
 Calidad de sus productos.
 Calidad del personal.
 Capacidad financiera.
 Eficiencia de la organización.
 Inversión publicitaria.
 Imagen corporativa.
 Lealtad de los clientes.

3.2. Análisis FODA

 FORTALEZAS
 Empresa líder en el norte del país.
 Cuanta con canales de distribución propios (DINO).
 Posicionamiento y fidelidad de los clientes.
 Bajo nivel de endeudamiento de la empresa.
 Ubicación de plantas de Pacasmayo (zona norte) cercanas a zona
de influencia.
 Trabajo en equipo con niveles de comunicación alto.
 Cuenta con disponibilidad de materias primas (caliza).

 DEBILIDADES
 Fuga de talentos y personal clave.
 Falta de inversión en la planta.
 Retraso en el despacho del cemento.
 Alta concentración de ventas en consumidores finales.
 La concentración de pocos productos dentro de un mercado
localizado (zona norte).

 OPORTUNIDADES
 Desarrollo de una planta cementera en Piura.
 Inversión en desarrollo de nuevos productos.
 Crecimiento de la demanda interna de cemento.
 Mercados para la exportación.

 AMENAZAS
 Inversión en el Perú de cementeras trasnacionales.
 Ingreso de nuevos competidores a nuestro mercado.
 Bajos precios de los competidores.
 La alta correlación del sector cementero con el desempeño de la
economía en general.
 Política arancelaria. Arancel 0% para cemento importado.
 3.3. EVALUACIÓN DE MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS
MATRIZ EFE DE CEMENTOS PACASMAYO

FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO VALOR PONDERACIÓN

OPORTUNIDADES
1. Desarrollo de una planta cementera en Piura. 0.12 4 0.48
2. Inversión en desarrollo de nuevos productos. 0.12 2 0.24
3. Crecimiento de la demanda interna de
0.13 3 0.39
cemento.
4. Mercados para la exportación. 0.10 2 0.20
AMENAZAS
1. Inversión en el Perú de cementeras
0.12 4 0.48
trasnacionales.
2. Ingreso de nuevos competidores a nuestro
0.11 2 0.22
mercado.
3. Bajos precios de los competidores. 0.11 2 0.22
4. La alta correlación del sector cementero con
0.09 3 0.27
el desempeño de la economía en general.
5. Política arancelaria. Arancel 0% para cemento
0.10 1 0.10
importado.
TOTAL 1.00 2.60

El total ponderado de 2.60 indica que esta empresa está justo por encima
de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las
oportunidades externas y eviten las amenazas.

3.4. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS

MATRIZ EFI DE CEMENTOS PACASMAYO

FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO VALOR PONDERACIÓN

FORTALEZAS
1. Empresa líder en el norte del país. 0.10 4 0.4
2. Cuenta con canales de distribución propios
0.08 4 0.32
(DINO).
3. Posicionamiento y fidelidad de los clientes. 0.06 4 0.24
4. Bajo nivel de endeudamiento de la empresa. 0.10 3 0.3
5. Ubicación de plantas de Pacasmayo (zona
0.07 3 0.21
norte) cercanas a zona de influencia.
6. Trabajo en equipo con niveles de
0.08 3 0.24
comunicación alto.
7. Cuenta con disponibilidad de materias primas
0.09 3 0.27
(caliza).
DEBILIDADES
1. Fuga de talentos y personal clave. 0.08 2 0.16
2. Falta de inversión en la planta. 0.09 2 0.18
3. Retraso en el despacho del cemento. 0.11 2 0.22
4. Alta concentración de ventas en
0.07 1 0.07
consumidores finales.
 5. La concentración de pocos productos dentro
0.07 1 0.07
de un mercado localizado (zona norte).
TOTAL 1.00 2.68

El total ponderado de 2.68, que se muestra a continuación, muestra que la

posición estratégica interna general de la empresa está por arriba de la
media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las fortalezas
internas y neutralicen las debilidades.
3.5. MATRIZ INTERNA – EXTERNA
MATRIZ IE DE CEMENTOS PACASMAYO

La empresa Cementos Pacasmayo se encuentra en el rango conservar y

mantener para lograr sostenerse tiene que elaborar estrategias de:
 Producir productos nuevos, de acuerdo a los cambios climáticos y el
relieve de cada cuidad.
 Tener la red comercial de clientes y Asociados, que están
comprometidos a comercializar nuestros productos.
 Establecer alianzas estratégicas con empresas nacionales y
extranjeras.

3.6. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO DE CEMENTOS PACASMAYO

CEMENTOS UNIÓN ANDINA DE

CEMENTOS YURA
PACASMAYO CEMENTOS
FACTORES
PES PONDERA PONDERA PONDERA
DETERMINANTES DE VALOR VALOR VALOR
O DO DO DO
ÉXITO
1. Participación en el
0.11 3 0.33 3 0.33 3 0.33
mercado
2. Efectividad en sus
0.13 4 0.52 4 0.52 3 0.39
canales de distribución
3. Competitividad de
0.08 3 0.24 4 0.32 3 0.24
precios
4. Calidad de la gerencia 0.05 3 0.15 3 0.15 2 0.10
5. Posición financiera 0.05 4 0.20 4 0.20 3 0.15
6. Calidad de sus
0.05 4 0.20 4 0.20 4 0.20
productos
7. Calidad del personal 0.09 2 0.18 2 0.18 2 0.18
8. Capacidad financiera 0.11 3 0.33 3 0.33 2 0.22
9. Eficiencia de la
0.12 4 0.48 4 0.48 4 0.48
organización
10. Inversión publicitaria 0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27
11. Imagen corporativa 0.04 4 0.16 4 0.16 3 0.12
12. Lealtad de los clientes 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24
TOTAL 1.00 3.30 3.38 2.92
El valor 3.30 posiciona a Cementos Pacasmayo en segundo lugar, tras Unión Andina de Cementos, siendo la competitividad
de precios el factor donde ellos predominan; también se encuentra por delante de Cementos Yura, siendo la diferencia muy
lejana. Se recomienda las siguientes estrategias:
 Aprovechar la empatía del equipo de marketing frente a los clientes.
 Reducir los costos de producción, y a su vez los precios y así variar los sectores de demanda del mercado.

3.7. MATRIZ FODA DE CEMENTOS PACASMAYO

 3.8.

MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN ACCIÓN

MATRIZ PEYEA - CEMENTOS PACASMAYO
FUERZO FINANCIERA INTERNA POSICIÓN ESTRATEGIVA EXTERNA
Fortaleza Financiera (FF) Estabilidad del Entorno (EE)
1. Retorno en la inversión 4 1. Cambios tecnológicos -3
2. Liquidez 3 2. Variabilidad de la demanda -4
3.Rango de precios de productos
3. Rotación de inventario 6 -2
competitivos
4. Economías de escala y de experiencia 2
4. Rivalidad/presión competitiva -5
5. Apalancamiento 3
18 -14
Ventaja Competitiva (VC) Fortaleza de la Industria (FI)
1.Participación en el mercado -3 1. Potencial de crecimiento 4
2.Calidad de producto -2 2. Estabilidad financiera 2
3.Lealtad del consumidor -5 3. Conocimiento tecnológico 1
4.Utilización de la capacidad de los
-2 4. Utilización de recursos 5
competidores
5. Productividad/utilización de la
5.Integración vertical -4 3
capacidad
-16 15

FACTORES COORDENAD
PROMEDIO
DETERMINANTES AS
El promedio para la EA es:
-3.5
-14/4 =
X 0.1
El promedio para la FF es:
3.6
18/5 =
El promedio para VC es: -16/5
-3.2
=
Y -0.2
El promedio para la FI es: 15/5
3
=

Perfil competitivo:
La industria cementera es una
industria atractiva, lo que
beneficia a la empresa, que
goza de una ventaja
competitiva en un entorno
relativamente inestable.
Cementos Pacasmayo debe
utilizar las siguientes
estrategias:
 Invertir en programas de
detección del potencial y
desarrollo.
 Establecer alianzas
estratégicas con
empresas nacionales y
extranjeras.
 Tener la red comercial de
clientes y Asociados, que están comprometidos a comercializar
nuestros productos.
 Producir productos nuevos, de acuerdo a los cambios climáticos y el
relieve de cada cuidad.

3.9. MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL

MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL DE CEMENTO PACASMAYO
CRECIMIENTO RAPIDO DE MERCADO
Cuadrante II Cuadrante I
POSICION
POSICION

1. Desarrollo de mercado 1. Desarrollo de mercado

2. Penetración en el mercado 2. Penetración en el mercado
3. Desarrollo del producto 3. Desarrollo del producto
4. Integración horizontal 4. Integración hacia adelante
 5. Enajenación 5. Integración hacia atrás
6. Liquidación 6. Integración horizontal
7. Diversificación concéntrica
Cuadrante III Cuadrante IV
1. Recorte de gastos 1. Diversificación concéntrica
2. Diversificación concéntrica 2. Diversificación horizontal
CO
COMPETITIVA DEBIL

3. Diversificación en
3. Diversificación horizontal conglomerado MP
4. Diversificación en ETI
conglomerado 4. Asociaciones TIV
5. Enajenación A
FU
6. Liquidación
ER
CRECIMIENTO LENTO DE MERCADO

La matriz estratégica principal nos ubica en el Cuadrante I, como una

empresa con: excelente posición estratégica, concentración en mercados
actuales y productos, toma riesgos agresivos cuando es necesario. Se
necesitan las siguientes estrategias:
 Lograr desarrollar con las empresas proveedoras, patrones de
relaciones humanas que repercutan en las personas, los objetivos y
expectativas de ambas partes.
 Tener la red comercial de clientes y Asociados, que están
comprometidos a comercializar nuestros productos.
 Aprovechar la empatía del equipo de marketing frente a los clientes.
 Realizar acciones a fin de ser una empresa atractiva para trabajar.
 Producir productos nuevos, de acuerdo a los cambios climáticos y el
relieve de cada cuidad.
 Fortalecer el compromiso social con la comunidad, dando oportunidad
de acceso a puestos de trabajo a sus miembros.
 Reducir los costos de producción, y a su vez los precios y así variar
los sectores de demanda del mercado.

3.10. MATRIZ DE CUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO

ESTRATÉGICO
E1: Producir productos nuevos, de acuerdo a los cambios climáticos y el
relieve de cada cuidad.
E2: Tener la red comercial de clientes y Asociados, que están
comprometidos a comercializar nuestros productos.
E3: Establecer alianzas estratégicas con empresas nacionales y
extranjeras.
E4: Aprovechar la empatía del equipo de marketing frente a los clientes.
E5: Reducir los costos de producción, y a su vez los precios y así variar los
sectores de demanda del mercado.
E6: Invertir en programas de detección del potencial y desarrollo.

E1 E2 E3 E4 E5 E6
FACTORES DETERMINANTES DE PES C. C.A. C. C.A. C. C.A. C. C.A. C. C.A. C. C.A.
ÉXITO O A. T. A. T. A. T. A. T. A. T. A. T.
OPORTUNIDADES
1. Desarrollo de una planta
0.12 2 0.24 3 0.36 2 0.24 2 0.24 1 0.12 1 0.12
cementera en Piura.
2. Inversión en desarrollo de nuevos
0.12 4 0.48 3 0.36 2 0.24 4 0.48 3 0.36 2 0.24
productos.
3. Crecimiento de la demanda
0.13 3 0.39 4 0.52 3 0.39 3 0.39 4 0.52 3 0.39
interna de cemento.
4. Mercados para la exportación. 0.10 2 0.2 3 0.3 4 0.4 4 0.4 2 0.2 4 0.4
AMENAZAS
1. Inversión en el Perú de
0.12 2 0.24 3 0.36 4 0.48 2 0.24 2 0.48 1 0.36
cementeras trasnacionales.
2. Ingreso de nuevos competidores a
0.11 3 0.33 3 0.33 4 0.44 2 0.22 2 0.66 2 0.66
nuestro mercado.
3. Bajos precios de los competidores. 0.11 2 0.22 2 0.22 3 0.33 3 0.33 4 0.88 2 0.44
4. La alta correlación del sector
cementero con el desempeño de la 0.09 2 0.18 3 0.27 3 0.27 1 0.09 1 0.18 3 0.81
economía en general.
5. Política arancelaria. Arancel 0%
0.10 2 0.2 2 0.2 2 0.2 1 0.1 1 0.2 2 0.4
para cemento importado.
FORTALEZAS
1. Empresa líder en el norte del país. 0.10 3 0.3 4 0.4 3 0.3 4 0.4 3 0.3 2 0.2
2. Cuenta con canales de distribución
0.08 3 0.24 4 0.32 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24
propios (DINO).
3. Posicionamiento y fidelidad de los
0.06 3 0.18 4 0.24 3 0.18 4 0.24 3 0.18 3 0.18
clientes.
4. Bajo nivel de endeudamiento de la
0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3 2 0.2
empresa.
5. Ubicación de plantas de
Pacasmayo (zona norte) cercanas a 0.07 4 0.28 4 0.28 4 0.28 4 0.28 4 0.28 2 0.14
zona de influencia.
6. Trabajo en equipo con niveles de
0.08 3 0.24 3 0.24 4 0.32 4 0.32 3 0.24 4 0.32
comunicación alto.
7. Cuenta con disponibilidad de
0.09 4 0.36 3 0.27 4 0.36 3 0.27 4 0.36 3 0.27
materias primas (caliza).
DEBILIDADES
1. Fuga de talentos y personal clave. 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 2 0.16
2. Falta de inversión en la planta. 0.09 2 0.18 1 0.09 1 0.09 2 0.18 1 0.09 2 0.18
3. Retraso en el despacho del
0.11 1 0.11 2 0.22 1 0.11 1 0.11 1 0.11 1 0.11
cemento.
4. Alta concentración de ventas en
0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 2 0.14 1 0.07 1 0.07
consumidores finales.
5. La concentración de pocos
productos dentro de un mercado 0.07 2 0.14 1 0.07 1 0.07 2 0.14 2 0.14 1 0.07
localizado (zona norte).
5.0 5.5 5.3 5.1 5.9 5.9
TOTAL 2.00
6 0 9 9 9 6

E7: Lograr desarrollar con las empresas proveedoras, patrones de

relaciones humanas que repercutan en las personas, los objetivos y
expectativas de ambas partes.
E8: Realizar acciones a fin de ser una empresa atractiva para trabajar.
E9: Fortalecer el compromiso social con la comunidad, dando oportunidad
de acceso a puestos de trabajo a sus miembros.
E10: Desarrollar programas de captación de nuevos clientes en las
principales ciudades del norte.
E11: Trabajar en equipo con niveles de comunicación alto.
 E12: Mejorar la infraestructura de planta a fin de aminorar la
contaminación medioambiental.

E7 E8 E9 E10 E11 E12

FACTORES DETERMINANTES DE PES C. C.A. C. C.A. C. C.A. C. C.A. C. C.A. C. C.A.
ÉXITO O A. T. A. T. A. T. A. T. A. T. A. T.
OPORTUNIDADES
1. Desarrollo de una planta
0.12 1 0.12 4 0.48 3 0.36 4 0.48 2 0.24 4 0.48
cementera en Piura.
2. Inversión en desarrollo de nuevos
0.12 2 0.24 2 0.24 2 0.24 4 0.48 2 0.24 3 0.36
productos.
3. Crecimiento de la demanda
0.13 3 0.39 3 0.39 3 0.39 3 0.39 1 0.13 2 0.26
interna de cemento.
4. Mercados para la exportación. 0.10 2 0.2 3 0.3 3 0.3 2 0.2 1 0.1 1 0.1
AMENAZAS
1. Inversión en el Perú de
0.12 3 0.36 3 0.36 2 0.24 3 0.36 2 0.72 2 0.72
cementeras trasnacionales.
2. Ingreso de nuevos competidores a
0.11 3 0.33 3 0.33 2 0.22 4 0.44 1 0.33 2 0.66
nuestro mercado.
3. Bajos precios de los competidores. 0.11 4 0.44 1 0.11 2 0.22 3 0.33 2 0.88 2 0.22
4. La alta correlación del sector
cementero con el desempeño de la 0.09 1 0.09 2 0.18 4 0.36 1 0.09 2 0.18 2 0.36
economía en general.
5. Política arancelaria. Arancel 0%
0.10 2 0.2 2 0.2 2 0.2 2 0.2 2 0.4 1 0.2
para cemento importado.
FORTALEZAS
1. Empresa líder en el norte del país. 0.10 4 0.4 3 0.3 4 0.4 3 0.3 2 0.2 4 0.4
2. Cuenta con canales de distribución
0.08 3 0.24 1 0.08 2 0.16 3 0.24 2 0.16 2 0.16
propios (DINO).
3. Posicionamiento y fidelidad de los
0.06 3 0.18 2 0.12 3 0.18 4 0.24 2 0.12 2 0.12
clientes.
4. Bajo nivel de endeudamiento de la
0.10 4 0.4 1 0.1 2 0.2 2 0.2 1 0.1 3 0.3
empresa.
5. Ubicación de plantas de
Pacasmayo (zona norte) cercanas a 0.07 3 0.21 4 0.28 4 0.28 4 0.28 2 0.14 4 0.28
zona de influencia.
6. Trabajo en equipo con niveles de
0.08 4 0.32 4 0.32 4 0.32 2 0.16 4 0.32 1 0.08
comunicación alto.
7. Cuenta con disponibilidad de
0.09 4 0.36 1 0.09 1 0.09 1 0.09 1 0.09 2 0.18
materias primas (caliza).
DEBILIDADES
1. Fuga de talentos y personal clave. 0.08 2 0.16 2 0.16 2 0.16 1 0.08 2 0.16 2 0.16
2. Falta de inversión en la planta. 0.09 1 0.09 1 0.09 2 0.18 1 0.09 1 0.09 2 0.18
3. Retraso en el despacho del
0.11 1 0.11 1 0.11 1 0.11 2 0.22 1 0.11 1 0.11
cemento.
4. Alta concentración de ventas en
0.07 2 0.14 1 0.07 2 0.14 2 0.14 1 0.07 1 0.07
consumidores finales.
5. La concentración de pocos
productos dentro de un mercado 0.07 1 0.07 1 0.07 2 0.14 1 0.07 1 0.07 1 0.07
localizado (zona norte).
5.0 4.3 4.8 5.0 4.8 5.4
TOTAL 2.00
5 8 9 8 5 7

La matriz MCPE nos da como resultado la implementación de seis

estrategias, que según el análisis son consideradas las estrategias
principales y son: E2, E3, E4, E5, E6 Y E12; mientras que las demás son
consideradas estrategias de contingencia.

3.11. MATRIZ DE DECISIÓN

MATRIZ DE DECISIÓN DE CEMENTOS PACASMAYO
FOD
ESTRATEGIAS PEYEA IE GE TOTAL
A
Desarrollar programas de captación de nuevos
1 1
clientes en las principales ciudades del norte.
Establecer alianzas estratégicas con empresas
1 1 1 3
nacionales y extranjeras.
Lograr desarrollar con las empresas
proveedoras, patrones de relaciones humanas
1 1 2
que repercutan en las personas, los objetivos y
expectativas de ambas partes.
Tener la red comercial de clientes y Asociados,
que están comprometidos a comercializar 1 1 1 1 4
nuestros productos.
Aprovechar la empatía del equipo de
1 1 2
marketing frente a los clientes.
Trabajar en equipo con niveles de
1 1
comunicación alto.
Invertir en programas de detección del
1 1 2
potencial y desarrollo.
Realizar acciones a fin de ser una empresa
1 1 2
atractiva para trabajar.
Producir productos nuevos, de acuerdo a los
1 1 1 1 4
cambios climáticos y el relieve de cada cuidad.
Mejorar la infraestructura de planta a fin de
1 1
aminorar la contaminación medioambiental.
Fortalecer el compromiso social con la
comunidad, dando oportunidad de acceso a 1 1 2
puestos de trabajo a sus miembros.
Reducir los costos de producción, y a su vez
los precios y así variar los sectores de 1 1 2
demanda del mercado.

Se concluye que las estrategias a tomar en cuenta serán:

 Establecer alianzas estratégicas con empresas nacionales y
extranjeras.
 Tener la red comercial de clientes y Asociados, que están
comprometidos a comercializar nuestros productos.
 Producir productos nuevos, de acuerdo a los cambios climáticos y el
relieve de cada cuidad.
CAPITULO IV. PROPUESTA DEL PLAN ESTRATÉGICO DE
LA EMPRESA CEMENTOS PACASMAYO CON BSC

4.1. Declaración de la Misión

“Ser una empresa innovadora que se especializa en cemento, así como cal y
materiales de construcción”.

4.2. Declaración de la Visión al 2018

“Ubicarnos dentro del 10% de empresas cementeras más rentables y
comprometidas con el cuidado del medioambiente en América Latina”

4.3. Valores
 Creatividad: Capacidad de pensar de forma distinta.
 Excelencia: Vivir en un proceso de mejoramiento continuo, tratando
siempre de hacer las cosas mejor.
 Integridad: Implica vivir correctamente y bajo los principios de
honestidad, respeto y equidad.
 Responsabilidad: Respetar los altos estándares de seguridad, cuidar
el medio ambiente y contribuir con el desarrollo sostenible de las
comunidades locales.
 Trabajo en Equipo: Escuchar siempre las ideas de los demás para el
logro de objetivos comunes, creando así un clima de confianza y
aprendiendo de nuestros errores.

4.4. Estrategias y Mapa Estratégico

E1: Producir productos nuevos, de acuerdo a los cambios climáticos y el
relieve de cada cuidad.
E2: Tener la red comercial de clientes y Asociados, que están
comprometidos a comercializar nuestros productos.
E3: Establecer alianzas estratégicas con empresas nacionales y
extranjeras.
E4: Aprovechar la empatía del equipo de marketing frente a los clientes.
E5: Reducir los costos de producción, y a su vez los precios y así variar los
sectores de demanda del mercado.
E6: Invertir en programas de detección del potencial y desarrollo.
E7: Lograr desarrollar con las empresas proveedoras, patrones de
relaciones humanas que repercutan en las personas, los objetivos y
expectativas de ambas partes.
E8: Realizar acciones a fin de ser una empresa atractiva para trabajar.
E9: Fortalecer el compromiso social con la comunidad, dando oportunidad
de acceso a puestos de trabajo a sus miembros.
E10: Desarrollar programas de captación de nuevos clientes en las
principales ciudades del norte.
E11: Trabajar en equipo con niveles de comunicación alto.
E12: Mejorar la infraestructura de planta a fin de aminorar la
contaminación medioambiental.
Mapa Estratégico
 4.5. Cuadro de Mando Integral
4.9. 4.10. META
4.6. PER
BASAL 4.11. INICIATIVA
SPECTIV 4.7. OBJETIVOS 4.8. INDICADORES
20 4.16. 4.17. 4.18. 4.19. 4.20. ESTRATÉGICA
A
13 2014 2015 2016 2017 2018
4.24. MARGEN BRUTO = 4.25. 4.26. 4.27. 4.28. 4.29. 4.30. 4.31. Crear,
(Ventas netas - Costo de 42.22 44% 45% 46% 47% 48% desarrollar, potenciar
4.23. Posicionarse como la cementera ventas/Ventas)*100% % la imagen de la
más rentable en América Latina. 4.34. RENTABILIDAD NETA DE 4.35. 4.36. 4.37. 4.38. 4.39. 4.40. empresa.
VENTAS = (Utilidad 12.28 13.50 14.50 16% 18% 20% Generar ingresos.
neta/Ventas)*100% % % % Reducir costes.
4.51. Mejorar la
identificación de las
cuestiones
4.22. FINA planteadas por los
NCIERA 4.44. PORCENTAJE DE CAPITAL stakeholders y la
CONTABLE DE ACCIONES elección de
4.47. 4.48. 4.49. 4.50.
4.43. Fomentar una relación adecuado COMUNES = (Dividendos 4.45. 4.46. soluciones a estas
10.50 11.50 12.50 13.50
con los Stakeholders. esperados + tasa de 8.68% 9.50% cuestiones.
% % % %
crecimiento constante de los Seleccionar a sus
dividendos/Valor de acción) grupos de interés
identificando temas,
actores y
herramientas
relevantes.
4.54. COMPRAS PROMEDIO DE
PRODUCTOS DEL PORTAFOLIO 4.61. Impulsar
4.55. 4.56. 4.57. 4.58. 4.59. 4.60.
= (Productos comprados en promociones.
ND 10% 12% 14% 16% 18%
4.53. Promover la lealtad de los exclusiva / Productos Ofrecer incentivos
clientes a nivel nacional. compartidos)*100% por la compra de
4.64. Índice de respuesta a la 4.65. 4.66. 4.67. 4.68. 4.69. 4.70. productos en
4.52. CLIE
proposición de nuevos ND 5% 10% 15% 20% 25% cantidades grandes.
NTE
productos
4.74. ÍNDICE DE ATENCIÓN AL 4.81. Ofrecer
CLIENTE = (Número de información
4.73. Mejorar la satisfacción del 4.75. 4.76. 4.77. 4.78. 4.79. 4.80.
reclamos importante
cliente. 90% 91% 92% 93% 94% 95%
solucionados/Número total de (comunicación).
reclamos de clientes)*100%
4.82. PRO 4.83. Promover la mejora constante de 4.84. MEJORAS EN POLITICAS 4.91. Fomentar la
CESOS sus prácticas de buen gobierno DE LA ORGANIZACIÓN = sostenibilidad
4.85. 4.86. 4.87. 4.88. 4.89. 4.90.
INTERN corporativo y el desarrollo del (Número de políticas ambiental y social, y
ND 3 4 5 6 7
OS mismo, en beneficio de sus mejoradas/Número total de las normas de
accionistas y del mercado en políticas)*100% gobierno corporativo.
general. 4.94. MEJORAS EN NORMAS DE 4.95. 4.96. 4.97. 4.98. 4.99. 4.100. Proveer a los
LA ORGANIZACIÓN = (Número ND 4 5 6 7 8 accionistas toda la
de normas mejoradas/Número información que le
total de normas)*100% sea relevante
(transparencia).
Hacer prevalecer los
 derechos que asisten
a los participantes.
4.111. Satisfacer las
expectativas que
tienen los clientes.
Cuidar el diseño de
la imagen
corporativa.
4.103. Fortalecer la reputación de la 4.104. Número de certificados de 4.105. 4.106. 4.107. 4.108. 4.109. 4.110.
Identificación de los
empresa. calidad en sus procesos ND 3 3 4 4 5
trabajadores con la
empresa.
Reducir el número
inquietudes, quejas o
sugerencias de los
clientes.
4.121. Atender las
4.114. PERIODO PROMEDIO DE
obligaciones y demás
4.113. Mejorar las relaciones con los PAGO = (Cuentas por 4.115. 4.116. 4.117. 4.118. 4.119. 4.120.
compromisos
proveedores. pagar/Compras diarias ND 90 días 92 días 94 días 96 días 98 días
adquiridos con los
promedio)
proveedores.
4.131. Estar en
constante
supervisión y estudio
del funcionamiento y
comportamiento de
4.124. MEJORAS EN LOS
4.125. 4.126. 4.127. los procesos de las
4.123. Mejorar la productividad y PROCESOS = (Número de 4.128. 4.129. 4.130.
25.30 26.50 28.50 distintas áreas de la
eficiencia en todos los procesos. procesos mejorados/total de 30% 31% 33%
% % % organización
procesos)*100%
Sustituir elementos
ineficientes en la
producción.
Disminuir tiempo del
ciclo de producción.
4.141. Producir más
variedades de
4.133. Contribuir al avance de cemento, de acuerdo
4.134. Número de productos 4.135. 4.136. 4.137. 4.138. 4.139. 4.140.
productos nuevos, para nuevos a las diferentes
nuevos ND 3 4 5 5 6
mercados. necesidades de los
clientes y las zonas
de ubicación.
4.143. Desarrollar nuevas gestiones de 4.144. Número de procesos de 4.145. 4.146. 4.147. 4.148. 4.149. 4.150. 4.151. Programar una
marketing que le permitan mejorar gestión de marketing nuevas ND 4 4 5 5 6 lista de los diferentes
sus relaciones con los clientes. tipos de publicidad y
ver cuál es el
adecuado para
impulsar nuestra
publicidad.
 4.153. Establecer un enfoque
sistemático y disciplinado para 4.161. Programar
4.154. Número de procesos 4.155. 4.156. 4.157. 4.158. 4.159. 4.160.
evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de
sistemáticos ND 4 6 8 10 12
procesos de gestión de riesgos, retroalimentación.
control y gobierno.
4.164. INCENTIVOS PARA EL
4.171. Conformar
MEJOR AREA FUNCIONAL =
4.165. 4.166. 4.167. 4.168. 4.169. 4.170. grupos de trabajo
4.163. Fomentar el trabajo en equipo. (Áreas funcionales
ND 20% 25% 30% 35% 40% para el impulso de
motivadas/Total áreas
trabajo en equipo.
funcionales)*100%
4.181. Programar
4.173. Establecer mecanismos para
4.174. Número de métodos para reuniones con los
mantener un ambiente de trabajo 4.175. 4.176. 4.177. 4.178. 4.179. 4.180.
el mejoramiento del ambiente trabajadores para
agradable que permite el desempeño ND 3 4 5 6 7
organizacional escucharlos y darles
óptimo del usuario interno.
soluciones.
4.191. Construir un
4.162. APR entorno innovador
ENDIZAJ que impulse el
4.184. Número de mejoras en la 4.185. 4.186. 4.187. 4.188. 4.189. 4.190.
ECRECI 4.183. Contribuir al desarrollo local. surgimiento y
gestión local ND 3 4 5 6 7
MIENTO sustento de las
iniciativas locales de
desarrollo.
4.201. Organizar
jornadas de
4.194. PORCENTAJE DE
capacitación para las
CAPACITACION DE
4.193. Capacitar a los colaboradores distintas ares de la
TRABAJADORES = (Número de 4.195. 4.196. 4.197. 4.198. 4.199. 4.200.
para su incrementar valor y empresa.
trabajadores ND 20% 24% 28% 32% 36%
competitividad en el mercado. Programar
capacitados/Número total de
capacitaciones con
trabajadores)*100%
expositores
extranjeros.
4.202.
4.203.
4.204. Semaforización del año 2014

4.205.
4.206. CAPITULO V. IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL
DEL PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA
CEMENTOS PACASMAYO
4.207.
5.1. Propuesta para la evaluación y control
5.2. Desarrollo cultural, resistencia al cambio y motivación

4.208. DESARROLLO CULTURA ORGANIZACIONAL IMPUESTA POR

LA EMPRESA
4.209.La cultura de nuestra organización se transmite y se refuerza
permanentemente para que cada integrante se sienta identificado con
nuestros lineamientos centrales.
4.210.La dirección general de la empresa y sus altos funcionarios se
identifican plenamente con la cultura de Cementos Pacasmayo y tienen
un compromiso real con el desarrollo de la cultura organizacional.

4.211. RESISTENCIA AL CAMBIO

4.212.Se han sugerido seis tácticas para usarse como agentes de cambio al
tratar con la resistencia al mismo dentro de la empresa Cementos
Pacasmayo:
4.213.
 Educación y comunicación:
4.214.Se puede reducir la resistencia por medio de la comunicación con los
empleados, para ayudarles a ver la lógica del cambio. Esta táctica
supone básicamente que la fuente de la resistencia radica en la
desinformación o mala comunicación: si los empleados reciben todos los
datos y aclaran cualquier mal entendido, la resistencia se terminará. Se
puede lograr la comunicación por medio de pláticas uno a uno,
memoranda, presentaciones en grupo o informes.
4.215.
 Facilitación y apoyo:
4.216.Los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de esfuerzos de
apoyo para reducir la resistencia. En situaciones en que es grande el
temor y la ansiedad de los empleados, la asesoría y terapia a los
empleados, capacitación en nuevas habilidades, o una autorización con
goce de sueldo puede facilitar el ajuste. La desventaja de esta táctica es
que, al igual que las otras, lleva tiempo. Además es cara, y su
implantación no ofrece una seguridad de éxito.
4.217.
 Negociación:
4.218.Otra forma para que el agente de cambio pueda tratar con la
resistencia potencial al mismo es intercambiar algo de valor por una
reducción de la resistencia. Por ejemplo, si la resistencia se centra en
unos cuantos individuos con poder, se puede negociar un paquete de
recompensas específicas que satisfará sus necesidades individuales.
Puede ser necesario aplicar la táctica de la negociación cuando la
resistencia surge de una fuente poderosa. Sin embargo, no se pueden
pasar por alto los posibles altos costos que origina.
4.219.
 Manipulación y cooptación:
4.220.La manipulación se refiere a intentos disimulados de ejercer
influencia. Sin embargo, la cooptación es una forma tanto de
manipulación como de participación. Se procura sobornar a los líderes de
un grupo de resistencia dándoles un papel principal en la decisión del
cambio.
4.221.
 Participación:
4.222.Es difícil que los individuos resistan una decisión para el cambio en la
que han participado. Antes de efectuar un cambio, se debe hacer que
participen las personas opuestas en el proceso de decisión.
4.223.
 Coerción:
4.224.La última en la lista de tácticas es la coerción, es decir, la aplicación
de amenazas o fuerza directa sobre los que se resisten al cambio.

4.225. MOTIVACIÓN
4.226.La empresa Cementos Pacasmayo tiene como principales factores de
satisfacción en su grupo humano a los que impulsa a trabajar de la mejor
manera dentro de la empresa:
4.227.
 Remuneración, incentivos y beneficios:
4.228.Cementos Pacasmayo es una de las mejores entidades del mercado
salarial a nivel nacional para poder trabajar.
4.229.Entre los incentivos que presenta, son las más importantes las
capacitaciones y las recompensas económicas por alcanzar objetivos.
4.230.También implementa beneficios como los programas de salud en las
que realiza chequeos de salud y campañas informativas para todos los
integrantes de la organización.
4.231.
 Condiciones de trabajo:
4.232.Presenta un clima laboral adecuado para el desarrollo de sus
integrantes y óptimas condiciones en sus ambientes físicos.
4.233.
 Reconocimiento:
4.234.Se felicita y reconoce los logros personales y organizacionales.
4.235.
 Promover:
4.236.Se premia a los integrantes los esfuerzos para lograr metas y
objetivos de la empresa promoviéndolos según sus capacidades.

5.3. Valor en recursos financieros asignado para el cumplimiento

de los objetivos
4.237.
4.238.
4.240. VA
4.239. PERSPECTIV
LOR
AS
UTILIZADO
4.242. USD
4.241. FINANCIERA
100,000
4.244. USD
4.243. CLIENTES
400,000
4.245. PROCESOS 4.246. USD
INTERNOS 1,600,000
4.247. APRENDIZAJ 4.248. USD
E CRECIMIENTO 900,000
4.250. US
D
4.249. TOTAL 3,000,000
4.251.
4.252.Cementos Pacasmayo requiere de un monto aproximado a USD 3,
000,00 para la implementación y control del Plan Estratégico.
4.253.
4.254.
 5.4. Plan operativo
5.11. CRONOGRAM
5.8. A
5.10. FR
5.5. PER META 5.12. RE

NOVIEMBRE
SETIEMBRE

DICIEMBRE
5.6. OBJETIVOS 5.9. INICIATIVA EC 5.13. RESP

OCTUBRE
SPEC 5.7. INDICADOR CU 5.14. MON

AGOSTO
ESTRATÉGICO ESTRATÉGI UE ONSA

JULIO
5.21.

5.22.

5.23.

5.24.

5.25.

5.26.
TIVA ES RS TO
S 2014-2018 CA NC BLES
S OS
IA

5.30. FINA 5.32. MARGEN 5.34. Crear, 5.42. ·

5.36.

5.37.

5.38.

5.39.

5.40.

5.41.
NCIE BRUTO = 5.33. desarrollar, Re
RA (Ventas netas 44% potenciar la cur
- Costo de imagen de sos
Fin

5.51.

5.52.

5.53.

5.54.

5.55.

5.56.
5.49. Generar
an
ingresos.
cie
ros
· 5.43. Geren
Re cia
5.31. Posicionarse
cur Centr
como la 5.47. RENTABILIDA 5.44. USD
5.35. an sos al de
cementera más D NETA DE 60,00
ual Hu Desar
rentable en VENTAS = 5.48. 0.00
ma rollo
América Latina. (Utilidad 13.50% no Corpo
neta/Ventas)* 5.64. Reducir 5.66.
5.67.
5.68.
5.69.
5.70.
5.71. s rativo
100% costes. X ·
Re
cur
sos
Tec
nol
ógi
cos
5.76. Fomentar una 5.77. PORCENTAJE 5.78. 5.79. Mejorar la 5.80. an 5.87. · 5.88. Geren 5.89. USD
relación DE CAPITAL 9.50% identificació ual Re cia 40,00
adecuado con CONTABLE n de las cur Gener 0.00
los DE ACCIONES cuestiones sos al
Stakeholders. COMUNES = planteadas Fin
(Dividendos por los 5.81.
5.82.
5.83.
5.84.
5.85.
5.86. an
esperados + stakeholder cie
tasa de s y la ros
crecimiento elección de ·
constante de soluciones Re
los a estas cur
dividendos/Va cuestiones. sos
lor de acción) 5.94. Seleccionar 5.96.
5.97.
5.98.
5.99.
5.100.
5.101. Hu
a sus X ma
grupos de no
interés s
identificand
 o temas,
actores y
herramienta
s
relevantes.
5.107. COMPRAS
PROMEDIO
DE
PRODUCTOS
DEL 5.110. se
5.109. Impulsar
PORTAFOLIO 5.108. me 5.111.
5.112.
5.113.
5.114.
5.115.
5.116.
promocione
= (Productos 10% str X
s.
comprados al
en exclusiva / 5.117. ·
5.106. Promover la
Re 5.119. USD
lealtad de los Productos
cur 25,00
clientes a nivel compartidos)
sos 0.00
nacional. *100%
Fin
5.124. Ofrecer
an 5.118. Depar
incentivos
5.122. Índice de cie tame
5.105. CLIE por la 5.125. tri
respuesta a ros nto
NTE 5.123. compra de me 5.126.
5.127.
5.128.
5.129.
5.130.
5.131.
la proposición · de
S 5% productos str X X
de nuevos Re marke
en al
productos cur ting
cantidades
sos
grandes.
Hu
5.137. ÍNDICE DE ma
ATENCIÓN AL no
CLIENTE = s
(Número de 5.139. Ofrecer
5.136. Mejorar la reclamos información 5.149. USD
5.138. 5.140. an 5.141.
5.142.
5.143.
5.144.
5.145.
5.146.
satisfacción del solucionados/ importante 15,00
91% ual X
cliente. Número total (comunicaci 0.00
de reclamos ón).
de
clientes)*100
%
5.150. PRO 5.151. Promover la 5.152. MEJORAS EN 5.153. 5.154. Proveer a 5.162. · 5.163. Geren 5.164. USD
CES mejora POLITICAS DE 3 los Re cia 120,0
OS constante de LA accionistas cur Centr 00.00
INTE sus prácticas ORGANIZACI toda la sos al de
5.155. an 5.156.
5.157.
5.158.
5.159.
5.160.
5.161.
RNO de buen ÓN = información Hu Desar
ual X
S gobierno (Número de que le sea ma rollo
corporativo y el políticas relevante no Corpo
desarrollo del mejoradas/Nú (transparen s rativo
mismo, en mero total de cia).
beneficio de políticas)*100 5.169. Hacer 5.170. me 5.171.
5.172.
5.173.
5.174.
5.175.
5.176.
sus accionistas % prevalecer nsu X X X X X X
y del mercado los al
en general. derechos
que asisten
 a los
participante
s.
5.182. MEJORAS EN
NORMAS DE
5.184. Fomentar la
LA
sostenibilid
ORGANIZACI
ad
ÓN =
5.183. ambiental y 5.185. an 5.186.
5.187.
5.188.
5.189.
5.190.
5.191.
(Número de
4 social, y las ual X
normas
normas de
mejoradas/Nú
gobierno
mero total de
corporativo.
normas)*100
%
5.199. Satisfacer 5.208. Geren
las cia
5.200. me 5.207. ·
expectativa 5.201.
5.202.
5.203.
5.204.
5.205.
5.206. Centr
nsu Re
s que X X X X X X al de
al cur
tienen los Desar
sos
clientes. rollo
Fin
5.214. Cuidar el Corpo
an
diseño de la 5.215. an 5.216.
5.217.
5.218.
5.219.
5.220.
5.221. rativo
cie
imagen ual X Geren
ros
corporativa. cia
·
5.229. Identificació Centr
Re
n de los al de
5.197. Número de 5.230. an 5.231.
5.232.
5.233.
5.234.
5.235.
5.236. cur
5.196. Fortalecer la trabajadore Respo 5.209. USD
certificados 5.198. ual X sos
reputación de s con la nsabil 110,0
de calidad en 3 Hu
la empresa. empresa. idad 00.00
sus procesos ma
Social
no
Empr
s
esaria
5.244. Reducir el ·
l
número Re
Geren
inquietudes cur
5.245. an 5.246.
5.247.
5.248.
5.249.
5.250.
5.251. cia
, quejas o sos
ual X Centr
sugerencias Tec
al de
de los nol
Recur
clientes. ógi
sos
cos
Huma
nos
5.256. Mejorar las 5.257. PERIODO 5.258. 5.259. Atender las 5.260. se 5.261.
5.262.
5.263.
5.264.
5.265.
5.266.
5.267. · 5.268. Geren 5.269. USD
relaciones con PROMEDIO 90 días obligacione me X Re cia 300,0
los DE PAGO = s y demás str cur Centr 00.00
proveedores. (Cuentas por compromiso al sos al de
pagar/Compr s adquiridos Fin Contr
as diarias con los an aloría,
promedio) proveedore cie Finanz
s. ros as y
· TI
 Re
cur
sos
Hu
ma
no
s
5.274. Estar en
constante
supervisión
y estudio
del 5.282. ·
funcionamie Re
nto y 5.275. an 5.276.
5.277.
5.278.
5.279.
5.280.
5.281. cur
comportami ual X sos
5.272. MEJORAR LA
ento de los Fin 5.283. Depar
PRODUCTIVID
procesos de an tame
5.271. Mejorar la AD =
las distintas cie nto
productividad y (Número de 5.284. USD
5.273. áreas de la ros de
eficiencia en procesos 600,0
26.50% organizació · Desar
todos los mejorados/tot 00.00
n. Re rollo
procesos. al de
cur Indust
procesos)*10 5.289. Sustituir
sos rial
0 elementos
5.290. an 5.291.
5.292.
5.293.
5.294.
5.295.
5.296. Tec
ineficientes
ual X nol
en la
ógi
producción.
cos
5.304. Disminuir
tiempo del 5.305. an 5.306.
5.307.
5.308.
5.309.
5.310.
5.311.
ciclo de ual X
producción.
5.316. Contribuir al 5.317. Número de 5.318. 5.319. Producir 5.320. se 5.321.
5.322.
5.323.
5.324.
5.325.
5.326.
5.327. · 5.328. Depar 5.329. USD
avance de productos 3 más me X Re tame 260,0
productos nuevos variedades str cur nto 00.00
nuevos, para de al sos de
nuevos cemento, Fin Desar
mercados. de acuerdo an rollo
a las cie Indust
diferentes ros rial
necesidade ·
s de los Re
clientes y cur
las zonas sos
de Tec
ubicación. nol
ógi
cos
 5.334. Programar
una lista de
5.331. Desarrollar los 5.342. ·
nuevas diferentes Re 5.343. Depar
5.332. Número de
gestiones de tipos de 5.335. se cur tame
procesos de 5.344. USD
marketing que 5.333. publicidad y me 5.336.
5.337.
5.338.
5.339.
5.340.
5.341. sos nto
gestión de 100,0
le permitan 4 ver cuál es str X Fin de
marketing 00.00
mejorar sus el adecuado al an marke
nuevas
relaciones con para cie ting
los clientes. impulsar ros
nuestra
publicidad.
5.346. Establecer un
enfoque
5.357. · 5.358. Depar
sistemático y
Re tame
disciplinado
5.349. Programar 5.350. se cur nto
para evaluar y 5.347. Número de 5.359. USD
5.348. procesos de me 5.351.
5.352.
5.353.
5.354.
5.355.
5.356. sos de
mejorar la procesos 110,0
4 retroaliment str X Hu relaci
eficacia de los sistemáticos 00.00
ación. al ma ones
procesos de
no labora
gestión de
s les
riesgos, control
y gobierno.
5.360. APR 5.362. INCENTIVOS
ENDI PARA EL 5.372. · 5.373. Depar
ZAJE MEJOR AREA 5.364. Conformar Re tame
CRE FUNCIONAL = grupos de cur nto
5.361. Fomentar el 5.365. me 5.374. USD
CIMI (áreas 5.363. trabajo para 5.366.
5.367.
5.368.
5.369.
5.370.
5.371. sos de
trabajo en nsu 200,0
ENT funcionales 20% el impulso X X X X X X Hu manej
equipo. al 00.00
O motivadas/tot de trabajo ma o
al áreas en equipo. no perso
funcionales)* s nal
100%
5.376. Establecer
mecanismos 5.379. Programar 5.387. · 5.388. Depar
5.377. Número de
para mantener reuniones Re tame
métodos para
un ambiente de con los 5.380. tri cur nto
el 5.389. USD
trabajo 5.378. trabajadore me 5.381.
5.382.
5.383.
5.384.
5.385.
5.386. sos de
mejoramiento 150,0
agradable que 3 s para str X X Hu manej
del ambiente 00.00
permite el escucharlos al ma o
organizaciona
desempeño y darles no perso
l
óptimo del soluciones. s nal
usuario interno.
5.391. Contribuir al 5.392. Número de 5.393. 5.394. Construir un 5.395. an 5.396.
5.397.
5.398.
5.399.
5.400.
5.401.
5.402. · 5.403. Depar 5.404. USD
desarrollo local. mejoras en la 3 entorno ual X Re tame 200,0
gestión local innovador cur nto 00.00
que impulse sos de
el Fin manej
surgimiento an o
y sustento cie perso
 ros
·
Re
de las
cur
iniciativas
sos nal
locales de
Tec
desarrollo.
nol
ógi
cos
5.417. ·
Re
5.407. PORCENTAJE
cur
DE
sos
CAPACITACIO
Fin 5.418. Depar
5.406. Capacitar a los N DE
an tame
colaboradores TRABAJADOR 5.409. Programar
5.410. se cie nto
para su ES = capacitacio 5.419. USD
5.408. me 5.411.
5.412.
5.413.
5.414.
5.415.
5.416. ros de
incrementar (Número de nes con 350,0
20% str X · relaci
valor y trabajadores expositores 00.00
al Re ones
competitividad capacitados/ extranjeros.
cur labora
en el mercado. Número total
sos les
de
Tec
trabajadores)
nol
*100%
ógi
cos
5.420. CONCLUSIONES
5.421.
 Mantener estrategias nuevas para el desarrollo de nuevos planes
futuros de la empresa.
5.422.
 Mejorar objetivos para desarrollar mejores matrices y generar un
buen crecimiento a nivel nacional.
5.423.
 Se concluye que la industria cementera es una industria atractiva, lo
que beneficia a la empresa, que goza de una ventaja competitiva en
un entorno relativamente inestable.
5.424.
 Se concluye que para un mejor crecimiento en el mercado es
necesario producir nuevos productos.
5.425.
5.426.
5.427.
5.428.
5.429.
5.430. RECOMENDACIONES
5.431.
 Implementar estrategias de fortalecimiento en la organización para
generar lasos laborales más fuertes.
5.432.
 Tener en cuenta redes comerciales de clientes y Asociados, que estén
comprometidos a comercializar nuestros productos.
5.433.
 Tomar en cuenta las matrices y análisis de cada una de ellas para
desenvolver un mejor papel.
5.434.
5.435.
5.436.
5.437. BIBLIOGRAFÍA
5.438.
 Porter, M. (2000). Estrategia Competitiva: Técnicas para el
análisis de los sectores industriales y de la competencia.
CECSA. México D.F.

 Kaplan, R. (2011). El cuadro de mando integral. Barcelona.

Editorial Gestión 2000.

 Dess, G. G. y Lumpkin, G. T. (2003). Dirección estratégica:

creando ventajas competitivas. España: Mc Graw-Hill
Interamericana. (Código Biblioteca Usat 658.4/D61, 9
ejemplares).

5.439.

5.440.

5.441.

5.442.

5.443.