InBranding PDF
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InBranding
Alex Cabré
Guillermo Martorell
InBranding 3
Contenido
El cliente no es lo primero 7
Los Cambios 11
Conclusión!39
InBranding 41
Qué es InBranding!43
Conclusión!65
En la Práctica 67
Paso 1: Ilusionar!69
Paso 2: Implicar! 77
Conclusión 93
Nota de los autores 95
InBranding 7
El cliente no es lo primero
Fue un cambio radical que suponía romper con uno de los principa-
les convencionalismos de la gestión empresarial (“el cliente es lo
primero”) y que tuvo una amplia repercusión, hasta el punto que la
revista Fortune la denominó en 2008 “La idea de gestión empresa-
rial más moderna del mundo”.
1ª PARTE
Los Cambios
El empleado persona
Lo primero, las personas
El empleado móvil
Hoy viene y mañana se va
Hasta hace poco tiempo los empleos eran para siempre. Las per-
sonas estaban toda la vida en una misma empresa. Hoy todos sa-
bemos que aquellos que trabajan con nosotros, mañana trabajarán
con la competencia y pasado mañana estarán en otro sector. Los
cambios de empresa y sectoriales están a la orden del día. Dicen
que el futuro nos traerá además los cambios de profesión. ¿Por
qué uno no puede ser contable durante 10 años y luego trabajar de
maestro? ¿Por qué no reinventarnos a los 40, o a los 50 ...? En el
futuro ya no diremos: “Fulano es médico o mengano es periodista”.
Seguramente diremos que ahora fulano ejerce de médico y antes
ejerció de periodista.
El empleo a distancia
Tus empleados están a miles de Km
El empleo externo
Cuando los empleados no son empleados
El talento es efímero
Vivimos en un mundo donde la infidelidad es la norma: infidelidad a
la empresa, a las marcas, a los partidos políticos, a las cadenas de
televisión... En este contexto, hacer que el talento se quede dentro
de una organización es uno de los principales retos a los que se
enfrentan las compañías.
Las marcas que más crecen son aquellas que crean auténticas ex-
periencias de marca. Experiencias que se apoyan en el producto,
en el servicio, en la comunicación o, idealmente, en todos estos
aspectos. Marcas como Nespresso, Nintendo, Disney o Apple son
auténticos referentes a la hora de crear experiencias de marca.
Hoy, las empresas han crecido, se han unido, han visto cómo se
multiplicaban el número y tipo de proveedores, han aparecido nue-
vas figuras de trabajo, se han internacionalizado, se relacionan con
las instituciones. Los gobiernos participan de las empresas y la
empresa pública se gestiona como una empresa privada. En la
primera década del siglo XXI hemos observado cómo las compa-
ñías intensifican sus programas de Responsabilidad Social Corpo-
rativa. Las empresas se han convertido en “organismos” vivos. Por
eso, tenemos que hablar más de organizaciones que de empresas.
InBranding 36
Conclusión
2ª PARTE
InBranding
El InBranding nace de los cambios en el entorno que hemos abor-
dado en la primera parte. Aprovechar este momento se puede con-
vertir en un factor diferencial para las marcas. Nos hemos pasado
muchos años buscando la diferenciación en el exterior y nos hemos
olvidado de la diferenciación en el interior.
Qué es InBranding
Un nuevo concepto en la empresa
Este argumento nos llevaría a pensar que, si la clave son los em-
pleados, la responsabilidad de gestionarlo, obviamente, correspon-
dería al departamento de Recursos Humanos. Es cierto que un
buen programa de InBranding necesita de la colaboración del de-
partamento de Recursos Humanos, pues son quienes conocen la
cultura de la empresa, son capaces de detectar a los fans y emba-
jadores de la marca y, sobre todo, pueden entender las motivacio-
nes del principal cliente. No obstante, la visión de este departamen-
to puede ser algo reduccionista.
El embajador de la marca
Para activar estos procesos de comunicación tan espontáneos y
para implicar a toda la organización, tenemos que crear una figura
imprescindible: los embajadores de la marca.
La dirección es el epicentro
Dirigir es creer
Los distribuidores
La experiencia de marca también se juega en el punto de venta
Red propia
Franquicias
Distribuidores multi-marca
Pero hoy no vale sólo con atender a estos líderes de opinión. Hasta
hace muy poco, cada marca conocía la prensa de su sector y su
propia idiosincrasia. Ahora han brotado como setas los bloggers y
los propios clientes que se manifiestan en la red, actuando como
auténticos líderes de opinión que influyen directamente en las deci-
siones de compra. Las marcas más audaces, como amazon.com.
han incorporado el poder de los usuarios para formular sus reco-
mendaciones de compra. La plataforma ciao.es, por su lado, ha
creado el core business de su oferta agrupando las opiniones de
usuarios acerca de productos y servicios.
El cliente final
Cuando llegas a él sólo has empezado
Son muchas las compañías que están entendiendo que las fronte-
ras entre el interior y el exterior de una marca son cada vez más
difusas. Este nexo de unión es el que propicia que las estrategias
de comunicación interna y externa de la marca encuentren más
puntos de coincidencia, por no decir todos.
Conclusión
3ª PARTE
En la Práctica
Así como decíamos que para construir una marca fuerte de cara al
consumidor es necesario unir una promesa diferencial con expe-
riencias únicas, a la hora de construir la marca desde el interior el
modelo cambia un poco, aunque la base es la misma. De hecho, se
trata de la otra cara de la moneda. Aquí el núcleo es generar ilusión
entre los empleados y la implicación es lo que hará que la marca
pueda conectar con todos los grupos de interés.
InBranding 68
InBranding 69
Paso 1: Ilusionar
La chispa de la marca
Nuestra experiencia nos dice que los talleres de trabajo son una
herramienta muy práctica para transmitir conceptos relativamente
complejos de una forma amena y participativa. Hablamos de talle-
res en los que se explique la importancia de tener una marca fuer-
te, la estrategia de la compañía y la definición de la marca en todas
sus dimensiones. Nos referimos a talleres prácticos, donde todos
puedan opinar y trabajar en actividades que ayuden a interiorizar
estos conceptos.
¿Cómo plantearlos?
¿Cuál es su contenido?
Paso 2: Implicar
Avivando el fuego de la marca
Hacer partícipes
Participar en la empresa es participar en la marca.
Causas comunes
Unidos por la marca para cumplir con una misión.
En ocasiones puede ser muy útil tener una causa común por la que
luchar. Estas causas ayudan a que todos los empleados se alineen
con la marca y se sientan más implicados en su desarrollo.
InBranding 79
Dar responsabilidad
La responsabilidad de proyectar la marca.
Enseñar a construir
Construir una marca a través de la formación.
Conclusión
En este capítulo hemos mencionado sólo algunas de las iniciativas
que pueden contribuir a lograr una mayor implicación de los em-
pleados en la construcción de la marca.
Paso 3: Extender
Propagar el fuego de la marca
Franco leyó el correo, apuntó la cita en una agenda que nunca mi-
raba y se olvidó de ella. Eran ya muchas las veces que había acu-
dido a las oficinas de Marketing de su cliente y siempre era la mis-
ma historia: presentación del producto, estimación de la demanda,
perfil del cliente, mensajes a transmitir, etc.
Conclusión
En este libro hemos intentado explicar un nuevo concepto de Brand
Management. No hemos querido sentar cátedra, ni tampoco ofrecer
recetas. Simplemente hemos puesto sobre estas páginas un con-
cepto sobre el que reflexionar: las marcas se construyen desde el
interior.