Costos Harina Pescado PDF

UNVERSIDAD TÉCINICA PARTICULAR DE LOJA
La Universidad Católica de Loja
UNIVERSIDAD TECNICA PARTICULAR DE LOJA

ESCUELA DE CIENCIAS CONTABLES Y
AUDITORIA
MODALIDADA ABIERTA
“DISEÑO ANALISIS E INTERPRETACION DE INDICADORES DE

GESTION PARA ROSMEI S.A, DE LA CIUDAD DE CHANDUY EN
EL PERIODO 2008”.
Practica profesional previa

la obtención del título de
Ingenieros en Contabilidad
Y Auditoría.
Autores: Gabriel Oswaldo Flores Mujica

Jenny Magaly Gonzabay Rodríguez
Director: Econ. Diego Alvarado Astudillo
Centro Universitario. Salinas
2009
1
Dra. Lupe Espejo

DIRECTORA DE LA ESCUELA DE CIENCIAS CONTABLES Y
AUDITORÍA
C E R T I F I C A:
Que el presente trabajo de práctica profesional realizado por los

estudiantes Gabriel Oswaldo Flores Mujica y Jenny Magaly Gonzabay
Rodríguez, ha sido orientado y revisado durante su ejecución, por lo
tanto autorizo su presentación.
Loja, julio del 2009
f)…………………………………
2
AUTORÍA
Las ideas conceptos, procedimientos y resultados vertidos en el

presente trabajo, son de exclusiva responsabilidad de los autores.
Gabriel Flores Mujica Jenny Gonzabay Rodríguez
Contrato de Cesión de Derecho De Tesis
3
“Gabriel Oswaldo Flores Mujica y Jenny Magaly Gonzabay Rodríguez,

declaro conocer y aceptar la disposición del Art. 67 del Estatuto
Orgánico de la universidad Técnica Particular de Loja que en parte
pertinente textualmente dice: “Forman parte del patrimonio de la
Universidad la propiedad intelectual de investigaciones, trabajos
científicos, técnicos y tesis de grado que se realicen a través, o con el
apoyo financiero, académico o institucional (operativo) de la
Universidad”.
______________________
_______________________
Gabriel Flores Mujica Jenny Gonzabay
Rodríguez
DIDICATORIA
4
Con todo mi amor, dedico este trabajo a las personas de

mi entorno familiar en especial a mi esposo Iván y a mis
hijos Jonathan y Christian, quienes con su constante
motivación y apoyo moral me impulsaron a llegar a la
meta propuesta.
Jenny M. Gonzabay Rodríguez
Con el amor más grande del mundo dedico esta tesis a mis
queridos padres Eugenia y Alfredo y en especial a mis hijos
Renato y Brigitte ya que son ellos la fuente de mi inspiración,
mi alegría de vida y las fuerzas para lograr conseguir días
mejores.
Gabriel O. Flores Mujica
AGRADECIMIENTO
5
A Dios por habernos dotado de salud e inteligencia y por darnos la oportunidad de cumplir
con este gran sueño.
A la Universidad Técnica Particular de Loja por permitirnos realizar nuestros estudios

profesionales, a través de la Educación a Distancia.
A la señora Gerente General de la compañía ROSMEI S.A. Silvia Peña, por su gentil
colaboración al proporcionar toda la información para desarrollar el presente trabajo de
investigación.
De manera especial, nuestro sincero agradecimiento al Economista Diego Alvarado

Astudillo, por habernos guiado y orientado acertadamente nuestra Tesis de Grado.
A todas nuestras familias que con su constante motivación durante nuestra carrera supieron
guiarnos y ayudarnos en la realización de este trabajo de investigación.
Los autores
INDICE GENERAL
PORTADA
i
CERTIFICACION
ii
AUTORIA
iii
CONTRATO DE CESION DE DERECHO DE TESIS
iv
DIDICATORIA
v
6
AGRADECIMIENTO
vi
INDICE GENERAL
vii
INDICE DE FIGURAS
x
INDICE DE TABLAS
xi
INDICE DE ANEXOS
xii
RESUMEN EJECUTIVO
xiv
INDICE DE CONTENIDOS
CAPITULO 1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

1.1. Descripción de la empresa.
1
1.2. Base legal.
5
1.2.1 Constitución
5
1.2.2 Reglamento interno de Trabajo
5
1.2.3 Registro Único de Contribuyente
7
1.3. Organigrama y/o mapa de proceso.
8
1.3.1 Organigrama de Funciones.
9
1.3.2 Mapa de Proceso de Producción
14
1.3.3 Proceso de la harina de pescado
15
1.3.4 Proceso del Aceite de pescado
20
1.3.5 El Mercado
24
1.3.6 La Competencia
24
7
1.4. Plan estratégico.

25
1.4.1 Visión.
26
1.4.2 Misión.
26
1.4.3 Valores.
26
1.4.4 Objetivos.
27
1.4.4.1 Objetivo General
27
1.4.4.2 Objetivos Específicos
27
CAPITULO 2. MARCO TEORICO DE LA INVESTIGACION
2.1. Planificación.
29
2.1.1 Estratégica.
29
2.1.1.1. Plan Estratégico
30
2.1.2. Corporativo.
31
2.1.3. Operativo.
32
2.2. Indicadores
33
2.2.1. Conceptos.
33
2.2.2. Características.
33
2.2.3. Importancia.
34
2.2.4. Clasificación.
34
2.2.4.1 Nivel de Aplicación
34
2.2.4.2 Nivel de Vigencia.
36
2.2.5. Aspecto s considerar en la formulación de indicadores.
36
8
2.2.6. Manejo y presentación de indicadores.

37
2.2.6.1 Ficha Técnica
37
2.2.6.2 Plan de Implementación de Recomendaciones.
38
2.3. Cuadro de Mando Integral.
39
2.3.1. Perspectiva Financiera.
41
2.3.2. Perspectiva Cliente.
42
2.3.3. Perspectiva Procesos Internos.
43
2.3.4. Perspectiva del Aprendizaje –crecimiento.
44
CAPITULO 3. DISEÑO, ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE INDICADORES
3.1. Identificación de las áreas relevantes, variables y objetivos.

45
3.1.1. Área de Producción
48
3.1.1.1 Plan Operativo del Departamento de Producción
48
3.1.1.2 Variables del Departamento de Producción
49
3.1.1.3 Objetivos del Departamento de Producción
49
3.1.2. Área de Recursos Humanos
50
3.1.2.1 Plan Operativo del Departamento de Recursos Humanos
50
3.1.2.2 Variables del Departamento de Recursos Humanos
50
3.1.2.3 Objetivos del Departamento de Recursos Humanos
51
3.1.3. Área de Comercialización
51
3.1.3.1 Plan Operativo del Departamento de Comercialización
52
9
3.1.3.2 Variables del Departamento de Comercialización

52
3.1.3.3 Objetivos del Departamento de Comercialización
53
3.1.4. Área de Administración
53
3.1.4.1 Plan Operativo del Departamento de Administración
54
3.1.4.2 Variables del Departamento de Administración
54
3.1.4.3 Objetivos del Departamento de Administración
54
3.2. Preparación de indicadores
55
3.3. Diseño de cuadro de indicadores.
58
3.4. Análisis e interpretación.
75
3.4.1. Departamento de Producción
75
3.4.2. Departamento de Recursos Humanos
82
3.4.3. Departamento de Comercialización
87
3.4.4. Departamento de Administración
92
3.5. Informe.
95
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
97
1. CONCLUSIONES
97
2. RECOMENDACIONES
103
BIBLIOGRAFIA
104
ANEXOS
105
10
INDICES DE FIGURAS
CAPITULO I
Figura 1.1 Presentación de la Cía. Rosmei S.A. 1
Figura 1.2 Ubicación Geográfica 2
Figura 1.3 Organigrama de Funciones 8
Figura 1.4 Diagrama de Flujo de Producción 14
Figura 1.5 Poza Recepción de Pesca 16
Figura 1.6 Cocinador de Materia Prima 16
Figura 1.7 Prensa 17
Figura 1.8 Secador Automático 18
Figura 1.9 Molino 18
Figura 1.10 Area de Santoquin 19
Figura 1.11 Area de Ensaque 19
Figura 1.12 Bodegas de Almacenamiento 20
Figura 1.13 Centrifuga 21
Figura 1.14 Tanques de Aceite 21
Figura 1.15 Planta de Agua de Cola 22
Figura 1.16 Operaciones de Planta de Agua de Cola 23
CAPITULO II
Figura 2.1 Cuadro de Mando Integral 40
Figura 2.2 Perspectiva del Cliente 42
Figura 2.3 Perspectiva del Proceso Interno 43
Figura 2.4 Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento 44
CAPÍTULO III
Figura 3.1 Expansión de la Capacidad de Producción 75

Figura 3.2 Capacidad Utilizada 76
Figura 3.3 Nivel de Proveedores 78
Figura 3.4 Variación de los Costos 79
11
Figura 3.5 Nivel de Calidad del Producto 80

Figura 3.6 Costo de Análisis 81
Figura 3.7 Nivel de Capacitación 82
Figura 3.8 Nivel de Capacitación por Áreas 83
Figura 3.9 Numero de Capacitaciones 84
Figura 3.10 Nivel de Capacitación Area de Producción 85
Figura 3.11 Cumplimiento del Programa de Ventas 87
Figura 3.12 Aceptación del los Productos 89
Figura 3.13 Nivel de Ventas Perdidas 90
Figura 3.14 Incremento de Clientes 91
Figura 3.15 Capital de Trabajo 92
Figura 3.16 Grado de Obligación 93
Figura 3.17 Eficiencia de Operación 94
Figura 3.18 Diagrama de Causa y Efecto 102
Figura 3.19 Plantilla Mapa Estratégico de Gestión de Operaciones 103
INDICE DE TABLAS
CAPITULO I
Tabla 1.1 Distribución de Áreas de Rosmei S.A. 3
Tabla 1.2 Especie de Cardúmenes por Proteínas 4
Tabla 1.3 Producción Anual de Harina y Aceite de Pescado 4
Tabla 1.4 Personal de Rosmei S.A. 6
Tabla 1.5 Operaciones del Proceso Productivo 15
Tabla 1.6 Producción Mensual 23
Tabla 1.7 Cartera de Clientes 24
Tabla 1.8 Industrias Competidoras 25
CAPITULO II
Tabla 2.1 Ficha Técnica 37

Tabla 2.2 Perspectiva Financiera 41
12
CAPITULO III
Tabla 3.1 Análisis FODA 46
Tabla 3.2 Plan Operativo de Producción 48
Tabla 3.3 Plan Operativo de Recursos Humanos 50
Tabla 3.4 Plan Operativo de Comercialización 52
Tabla 3.5 Plan Operativo de Administración 54
Tabla 3.6 Indicador: Expansión de la Capacidad de Producción 58
Tabla 3.7 Indicador: Capacidad Utilizada 59
Tabla 3.8 Indicador: Nivel de Proveedores 60
Tabla 3.9 Indicador: Variación de los Costos 61
Tabla 3.10 Indicador: Nivel de Calidad del Producto 62
Tabla 3.11 Indicador: Nivel de Capacitación 63
Tabla 3.12 Indicador: Nivel de Capacitación por Áreas 64
Tabla 3.13 Indicador: Número de Capacitaciones 65
Tabla 3.14 Indicador: Nivel de Capacitación Area de Producción 66
Tabla 3.15 Indicador: Nivel de Capacitación Area de Comercialización 67
Tabla 3.16 Indicador: Cumplimiento del Programa de Ventas 68
Tabla 3.17 Indicador: Aceptación del los Productos 69
Tabla 3.18 Indicador: Nivel de Ventas Pérdidas 70
Tabla 3.19 Indicador: Incremento de Clientes 71
Tabla 3.20 Indicador: Capital de Trabajo 72
Tabla 3.21 Indicador: Grado de Obligación 73
Tabla 3.22 Indicador: Eficiencia de Operación 74
INDICE DE ANEXOS
Anexo 1 Reglamento Interno de Trabajo 106

Anexo 2 Registro Único de Contribuyente 113
Anexo 3 Estado de Pérdidas y Ganancias 114
Anexo 4 Balance General 115
Anexo 5 Producción de Harina de Pescado 116
Anexo 6 Producción de Aceite de Pescado 117
Anexo 7 Ventas de Harina de Pescado 118
Anexo 8 Ventas de Aceite de Pescado 119
13
Anexo 9 cuadro de Proveedores 119

Anexo 10 Análisis de Harina de Pescado 120
Anexo 11 Control de Análisis de Harina 121
Anexo 12 Costo de Producción de Harina de Pescado 122
Anexo 13 Costo Unitario de Producción de Harina de Pescado 123
Anexo 14 Encuesta Personal Compañía Rosmei S.A. 124
Anexo 15 Resultado de Encuesta en Porcentajes 125
Resumen Ejecutivo
La globalización demanda muchas oportunidades en la actualidad, razón por la cual

las empresas no deben quedarse en la inercia emprendiendo métodos que ayuden a
14
mejorar la productividad, siendo uno de esto el Diseño, Análisis e Interpretación de

Indicadores de Gestión en la Compañía Rosmei S.A.
El presente trabajo nos muestra la manera de cómo las organizaciones pueden

aprender de sus experiencias aumentando su capacidad de respuesta en este
mundo competitivo, siguiendo un lineamiento que permita cumplir los objetivos
organizacionales contando para ello con el esfuerzo humano coordinado.
Para lograr una gestión eficaz y eficiente es convenientes diseñar indicadores que
nos permintan evaluar el desempeño de la empresa, facilitando a los administradores
información permanente e integral que nos permitan lograr el cumplimento de la
misión, visión, valores corporativos, objetivos estratégicos y determinar las mejores
estrategias a seguir.
A través de este estudio vamos a contar con indicadores que nos permitan
determinar la efectividad medida en eficiencia, productividad y eficacia y de esta
manera garantizar la toma correcta de decisiones al contar con herramientas de
información sobre la gestión del negocio y de esta manera determinar si se están
logrando los objetivos establecidos.
La presente investigación busca fomentar un cambio de cultura empresarial en los

empresarios a través de la aplicación de una herramienta de gestión sencilla, como
punto de partida para incentivar y eliminar las barreras prejuiciosas que no permiten
el desarrollo de las empresas.
La presente investigación está conformada por tres capítulos: el primero, comprende

los antecedentes de la empresa donde se describe la empresa, su actividad
productiva, plan estratégico, misión, visión, valores y objetivos utilizando métodos
sistemáticos, analíticos a través de encuestas y la recopilación documental de los
archivos de la empresa, con previa presentación de algunos datos estadísticos. El
segundo capítulo comprende la base del marco teórico de la investigación donde
encontramos los conceptos necesarios para el desarrollo de la investigación, se
presenta la definición y las características generales de los indicadores, se analiza
cómo se componen, algunos tipos de indicadores y se determina como se establecen
los indicadores de gestión en una organización para lo cual se empleó el método
científico y objetivo con técnicas bibliográficas y como herramientas libros, folletos e
15
Internet. Y el último capítulo presenta la Propuesta del Diseño Análisis e

Interpretación de los Indicadores teniendo en cuenta las Fases Primordiales para
Aplicar los Indicadores de Gestión y la Estructura de la Planificación Empresarial,
identificando las áreas relevantes, variables y los objetivos que nos permitan
analizar, interpretar y emitir un informe de los hallazgos encontrados utilizando para
ello el método analítico, objetivo-subjetivo. Se utilizaron gráficos como un recurso de
apoyo para apreciar con claridad los resultados alcanzados representando de
manera objetiva y accesible las comparaciones y porcentajes obtenidos.
Es importante la aplicación de indicadores de gestión dentro de la Institución que se

encuentren enmarcados dentro de su Visión, Misión y estrategias de la organización
basándose en las perspectivas del Cuadro de Mando Integral ya que nos permitirán
determinar las áreas críticas: Producción (abastecimiento), Recursos Humanos
(capacitación) y Comercialización (ventas) y poner en marcha lineamientos que
consoliden sus fortalezas y mejoren sus debilidades.
La empresa se proyecta a obtener la Licencia Ambiental mediante un estudio

responsable de los contaminantes que ocasiona el proceso productivo en su
entorno inmediato; con la adquisición de una planta de Agua de Cola que consiste
en un anexo a la planta convencional que recupera los desperdicios del proceso
productivo esto permitirá; al incrementar la producción de harina de pescado y por
ende abarcar nuevos mercados abasteciendo la demanda de los clientes
potenciales e incrementar la rentabilidad de la empresa
Las áreas funcionales de la empresa se establecen en base a un Plan Operativo con

objetivos y metas claras que garantizan el logro del éxito de la gestión de la
organización; con base a estos planes cada área efectúa una serie de estrategias
ejecutables, asignando tareas y responsabilidades que se han ido cumplir en los
plazos establecidos por lo que Rosmei S.A. mantiene una sólida estructura
organizacional.
El acceso a la información en forma oportuna nos permitió desarrollar con éxito el

análisis e implantación de indicadores ya que la Alta Gerencia consciente y
responsable, desea contar con técnicas nuevas que les permita evaluar el
cumplimiento de su Plan Estratégico caso contrario tomar correcciones que ayuden a
mejorar las deficiencias encontradas.
16
Los limitantes encontrados en la Empresa están relacionados con la falta de flota

pesquera para abastecerse de materia prima pero esta situación está siendo objeto
de estudio para lograr la viabilidad de poder ejecutar este proyecto y adquirir
barcos para la empresa.
El no realizar una gestión correcta de los recursos de la empresa genera mucho

costo y poca capacidad competitiva. Rosmei S.A., si tiene capacidad de inversión y
debe destinar parte de ella hacia herramientas de gestión que se ajusten a su
realidad, y así, en el mediano y largo plazo podrá obtener mayor rendimiento y
eficacia de todos los recursos utilizados dentro de la empresa.
CAPÍTULO 1.
ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
1.1. Descripción de la empresa.
Figura. 1.1 Presentacion de la Cia. ROSMEI S.A
17
Fuente: ROSMEI S.A
ROSMEI S. A., es una industria dedicada a la elaboración de Aceite y harina de pescado

que se encuentra ubicada en el Recinto “Manantial de Chanduy”, Parroquia Chanduy,
Cantón Santa Elena de la provincia de Santa Elena, entrada por la carretera principal
Guayas-Salinas kilometro 110.
La empresa se encuentra dentro del área geográfica de la Península de Santa Elena, la cual
está ubicada al suroeste de la cuenca hidrográfica del río Guayas, dentro de la región
costera del Ecuador y al oeste de Guayaquil, sus coordenadas geográficas son 2° 12´ de
latitud sur y 79° 53´ de longitud oeste.
La compañía inició sus actividades desde hace 10 (diez) años con el nombre del Sr. Virgilio
López quien emprendió el proyecto de hacer harina de pescado de pista, cuyo proceso para
la producción de harina de pescado artesanal era rustico, el proceso consistía en:

recepción del pescado en la poza; llevarlo en carretillas hasta las pailas que eran fabricadas
con hierro negro (capacidad de 35 gavetas) para cocinarlo con gas, leña o carbón el tiempo
de cocción depende de la especie y esta entre 25 y 35 minutos; luego el pescado cocinado
se lo sacaba de la paila con un chinguido para que se escurra por 2 minutos; ponerlo en
18
la prensa para que se separen lo liquido de lo solido del pescado y luego lo sólido se lo
ponía en la carretilla para llevarlo a la pista de cemento para que reciba el sol y pueda
secarse, esta fase de secado dependía del clima en 2 o 3 días el pescado esta seco y se lo
recogía para ser molido (capacidad de molino por hora 40 sacos, que equivale a una
tonelada y cuarta) y finalmente era ensacado. Este producto tenía de 52 a 55% de proteínas
y es la materia prima para elaborar el balanceado para pollos, perros, cerdos, etc. Este
producto se comercializaba en Ambato para elaborar balanceado para aves.
Figura 1.2 Ubicación geográfica de ROSMEI S.A
Rosmei S.A.
CHANDUY
Fuente: Información Turística Santa Elena.
Actualmente la planta está tecnifica, produce harina y aceite industrial, utilizando

maquinarias y tecnología de punta.
Rosmei S.A. dispone para el desarrollo de sus actividades de un área de 43.885.50 m2

distribuido de la siguiente manera:
Tabla 1.1 Distribución de Áreas de ROSMEI S.A
DISTRIBUCIÓN DE AREAS DE ROSMEI S.A (m2)
INSTALACIONES m2
Bodegas 1101,00
19
Área de desviceradora 352,00
Taller 116,00
Ingreso asfaltado 320,00
Cerramientos 1244,00
Planta Proceso 988,00
Planta de Tratamiento Agua de Cola 560,75
Área de almacenamiento de combustible 131,00
Oficinas 308,00
Patio de maniobras 3695,00
Áreas no utilizadas 35.070,00

Fuente: ROSMEI S.A
Planta Industrial funciona durante los 22 días de obscura al mes y los días de clara se
aprovechan para labores de mantenimiento. La jornada normal de trabajo es de 8 horas
diarias, llegándose a extender hasta 12 horas dependiendo de la cantidad de pesca
receptada en un día determinado.
Días de obscura.- Periodo de 22 días en donde se trabaja de lunes a domingo sin horario,
los barcos pesqueros se dedican a la captura de peces de forma ininterrumpida, y esto se da
porque las noches son más oscuras donde pueden visualizar los cardúmenes (mancha de
pescado) debido a que hay ausencia de la luna llena.
Días de clara.- Periodo de una semana donde se paraliza esta actividad; por lo tanto esta
semana es utilizada por el sector pesquero para mantenimiento de las embarcaciones y
equipos de las plantas; durante este tiempo los peces se escasean por la luz de la luna llena
alejándose de la superficie del mar.
Capacidad Productiva en Planta.- La capacidad instalada de la Planta Procesadora de

Harina de pescado es de 15 (quince) toneladas de materia prima por hora que equivalen a
120 (ciento veinte) toneladas diarias; 2.640 (dos mil seiscientos cuarenta) toneladas de
materia prima que producen 600 toneladas de harina (12.000 sacos) por mes (22 días).
La capacidad utilizada de la planta es de 10,33 toneladas de materia prima por hora

equivalentes a 82 (ochenta y dos) toneladas diarias; 1.413 (mil cuatrocientos trece)
toneladas de materia prima que producen 310 toneladas de harina (6200 sacos) por mes.
20
La producción de aceite de pescado está dada en relación a la especie de pescado, se

producen aproximadamente 42.584 kilos de aceite de pescado por mes.
La empresa se encuentra en negociación la adquisición de un barco pesquero de 180

toneladas de capacidad de captura.
La materia prima provienen de comerciantes quienes se encargan de recolectar la pesca en

los distintos puertos pesqueros peninsulares que llegan a la playa procedente de pequeñas
embarcaciones artesanales con los que se ha venido trabajando desde hace buen tiempo
atrás.
La calidad de la harina producida por Rosmei S.A., es de 70% de proteína (harina de alta),
y de 60% de proteína (harina de baja). Estos estándares están dado de acuerdo a la clase
pescado (materia prima). Considerándose la siguiente clasificación de especies.
Tabla 1.2 Especies de Cardúmenes por proteína.
ESPECIES DE MATERIA PRIMA
CARDUMENES PROTEINA ALTA CARDUMENES PROTEINA BAJA

Sardina Bagre
Morenillo Chumumo
Rollizo Chuhueco
Hoja Trompeta
Botella Desperdicios
Anchobeta Corbata
Fuente: ROSMEI S.A
Tabla 1.3 Producción anual de Harina y aceite de pescado.
Producción Anual de Harina y Aceite de pescado
Harina de pescado Aceite de pescado
7.200 toneladas H/P 511.013 kilos de aceite

Fuente: ROSMEI S.A
1.2. Base Legal
1.2.1. Constitución
Según el Art. 143 de la Ley de Compañías establece que “La compañía anónima es una
sociedad cuyo capital, dividido en acciones negociables, está formado por la aportación de
los accionistas que responden únicamente por el monto de sus acciones”
21
“ROSMEI S.A.”, se constituyó mediante escritura pública otorgada ante el Notario Séptimo
del Cantón Guayaquil, el 26 de noviembre del 2002, aprobada mediante Resolución Nº 03-
G-IJ-0000881 el 4 de febrero del 2003, e inscrita en el Registro Mercantil como una planta
productora de harina de pescado con procesos industriales convencionales el 26 de febrero
del año 2003, siendo actualmente una compañía legalmente constituida. La empresa ejecuta
sus labores en un predio de su propiedad ubicada en la Parroquia Chanduy, Cantón Santa
Elena, Provincia de de Santa Elena, disponiendo para el desarrollo de sus actividades de un
área de 43.885,50 m2.
La empresa cuenta con 2 accionistas: el Sr. Virgilio Rosendo López Freire con C. I. N°
0906773288 y la Sra. Silvia Janet Peña Ron con C. I. N° 0910028158, con un capital
suscrito de doscientos seis mil dólares ($ 206.000,00).
La empresa se clasifica como procesadora de desperdicio de pesca blanca para obtención

de harina de pescado, la cual es usada para la preparación de alimentos balanceados.
Según Acuerdo de Clasificación Nº 032 emitido el 12 de abril del 2005, al amparo de la
Ley de Pesca y Desarrollo Pesquero establecido por el Ministerio de Comercio Exterior,
Industrialización, Pesca y Competitividad Subsecretaría de Recursos Pesqueros como ente
regulador de las industrias procesadoras de harina de pescado, lo cual autoriza a la
compañía Rosmei S.A. a ejercer la actividad pesquera mediante el procesamiento,
producción y comercialización interna y externa de harina y aceite de pescado a base de
desperdicios que genera su propia planta desviceradora de pescado.
1.2.2. Reglamento Interno de Trabajo
El Código de Trabajo en su Art. 11 establece que el contrato de trabajo puede ser:
a) Expreso o tácito, y el primero, escrito o verbal;
b) A sueldo, a jornal, en participación y mixto;
c) Por tiempo fijo, por tiempo indefinido, de temporada, eventual y ocasional.
d) A prueba;
e) Por obra cierta, por tarea o por destajo;
f) Por enganche;
g) Individual o por equipo; y,
22
h) Por horas.
ROSMEI S.A. cuenta actualmente con un total de 21 (Veintiuno) empleados que están
afiliados al IESS y perciben remuneraciones adicionales establecidas en el código de
trabajo Art. 11 y 113.
La nómina está distribuida de la siguiente manera: personal operativo, técnico y

administrativo tal como se indica en la siguiente tabla.
Tabla 1.4 Personal de ROSMEI S.A
PERSONAL DE ROSMEI S.A
OPERATIVOS 13
TECNICOS 5
ADMINISTRATIVOS 3
TOTAL DE EMPLEADOS 21
Fuente: ROSMEI S.A
Además cuenta con 15 personas en servicios prestados de constructores, estibadores, aseo

limpieza y mantenimiento eléctricos quienes trabajan 22 días en las denominadas oscuras.
El Art. 16 del Código de Trabajo en el tercer párrafo señala lo siguiente:
“En el contrato a destajo, el trabajo se realiza por piezas, trozos, medidas de superficie y,
en general, por unidades de obra, y la remuneración se pacta para cada una de ellas, sin
tomar en cuenta el tiempo invertido en la labor”.
El Reglamento Interno de Trabajo fue elaborado por el Asesor Legal de la Empresa Ab.
Vicente Navarrete Luque y aprobado por el Ministerio de Trabajo de la Provincia de Santa
Elena (ver Anexo 1).
1.2.3. Registro Único de Contribuyentes (RUC)
El Registro Único de Contribuyentes Sociedades es el 0992289821001 cuyo representante

legal es la Sra. Silvia Peña, inicia sus actividades es el 26 de Febrero del 2003 y fue inscrita
el 25 de Marzo del 2003; fecha de constitución 26 de febrero del 2003. Actividad económica
principal: Actividades de Producción de Harina de Pescado. Dirección principal del
23
establecimiento es Provincia de Santa Elena, Cantón Santa Elena, Parroquia Chanduy,

barrio Puerto Nuevo, calle Principal S/N, sector Puerto de Chanduy. Referencia ubicación:
Frente a fábrica Anita Mar. Teléfono 022909182
Dirección Electrónica: [email protected].
Obligaciones tributarias:
- Anexo Relación de Dependencia
- Anexo Transaccional.
- Declaración de impuesto a la Renta Sociedades.
- Declaración de Retenciones en la Fuente y Declaraciones de IVA. (Ver Anexo 2).
1.3 Organigrama
Figura 1.3 Organigrama de Funciones
Figura 1.3 Organigrama de Funciones
ORGANIGRAMA DE FUNCIONES DE ROSMEI S.A
24
PRESIDENTE
GERENTE
GENERAL
CONTADOR JEFE DE JEFE DE

GENERAL PRODUCCION PAGADURIA
SUPERVISOR DE BODEGUERO ASISTENTE ANALISTA DE VENDEDOR

PRODUCCION ADMINISTRATIVO CONTRALORIA
OPERADOR OPERADOR
DE PROCESO DE ENSAQUE
Fuente: ROSMEI S.A
1.3.1 Organigrama de funciones de Rosmei S.A
Organigrama de Funciones de la Compañía Rosmei S.A
PRESIDENTE
Revisar los resultados de producción.

25
Establecer y hacer cumplir las políticas y procedimientos que regulan los diferentes
subsistemas y programas de todas las áreas y unidades departamentales de la
empresa.
Controlar el plan de trabajo y presupuesto anual del área de Recursos Humanos,

Compras, Contabilidad y Producción los mismos que deberán estar alineado con la
estrategia de la Administración.
Aprobar todas las acciones que aseguren la integridad, desarrollo y cumplimiento de

las metas y políticas definidas para el buen funcionamiento de la empresa.
GERENTE GENERAL
Desarrollar, administrar y controlar el plan de trabajo y presupuesto anual del área de

Recursos Humanos. Compras, Contabilidad y Producción los mismos que deberán
estar alineado con la estrategia de la Administración.
Planificar con los responsables de cada departamento, el plan de desarrollo humano.
Revisar y confirmar que los saldos de las cuentas bancarias de la empresa estén
conformes con los saldos de los registros de control.
Coordinar todas las acciones que aseguren la integridad, desarrollo y cumplimiento

de las metas y políticas definidas para el funcionamiento de la empresa.
CONTADOR GENERAL
Preparar anualmente el Plan Contable de la empresa, estableciendo las metas y

objetivos del Departamento de Contabilidad; coordinar su aprobación con el
Presidente Ejecutivo y la Gerencia General, difundirlo, implementarlo y controlar
su cumplimiento.
Coordinar con los distintos departamentos de la Empresa la elaboración de los

presupuestos departamentales anuales para integrar el presupuesto Operativo de la
empresa.
Definir los procedimientos y políticas de la Contabilidad General o Analítica aplicando

las Normas Ecuatorianas de Contabilidad (NEC), para el registro de operaciones o
26
dinámicas contables del sistema, preparación y presentación de los Estados

Financieros.
Revisar y Firmar las Declaraciones y Anexos por las operaciones gravadas con el
Impuesto al Valor Agregado (IVA), Retención en la Fuente del Impuesto a la Renta y
Declaración del Impuesto a la Renta, en la forma y plazos que se establezcan en la
Ley de Régimen Tributario Interno (LRTI) y su Reglamento.
JEFE DE PRODUCCÓN
Elaborar el Presupuesto de planes de Producción, de mantenimiento y de seguridad

industria en base a los recursos financieros, materiales y humanos que dispone la
Empresa.
Diseñar e implementar la política medioambiental así como los procesos de

Tratamiento de Desechos de la Empresa.
Establecer la capacidad instalada de la Planta para la fabricación de los productos de

la Empresa.
Controlar que se realicen las pruebas para el análisis respectivo de la materia prima y
de la mezcla y de producto terminado a fin de determinar la calidad del mismo.
JEFE DE PAGADURIA
Emitir cheques para cancelar las obligaciones con los proveedores luego de haber
confirmado que se con los términos de negociación convenidos con la empresa.
Controlar y administrar el buen uso de fondos de caja chica.
Administrar una base de datos de proveedores prospectos que cumplan las mismas
características que los habituales a efecto de garantizar un adecuado y oportuno
suministro, mediante la obtención de información de la competencia o referencias de
otras empresas afines.
Mantener comunicaciones permanentemente y oportuna con los niveles de apoyo, en

lo referente a cambios en lo operativo del Área y de la empresa.
SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN
27
Supervisar la elaboración de las mezclas y embalaje de los productos fabricados

según lo establecido en los respectivos instructivos para su fabricación.
Coordinar y realización de pruebas para el análisis respectivo de la materia prima, y de

la mezcla a fin de determinar la calidad del mismo.
Supervisar que el Operador de Proceso y Operador de Embalaje llenen las Hojas de

Control de Proceso.
Determinar la cantidad de Kilogramos y/o volúmenes utilizados para la producción

para su respectivo ingreso a la Bodega de Producto Terminado.
ANALISTA DE CONTRALORIA
Mantener actualizados, en buen estado y disponibles para revisión exclusiva de

Gerencia General, los papeles de trabajo correspondientes a cada contraloría
ejecutada.
Revisar que todos los documentos generados por concepto de ventas de productos
estén conformes con las solicitudes realizadas por los clientes, verificar, precios, tipo
de producto, cantidad despachada y plazos.
Realizar revisiones periódicas para confirmar si el personal que labora en la planta

cumple con los horarios establecidos por la empresa, y emitir informe a Gerencia
General.
Controlar que las liquidaciones emitidas por concepto de servicio de transporte estén
correctamente elaboradas y mantengan las firmas de aprobación de los funcionarios
autorizados, así como mantener un registro de control de las mismas.
VENDEDOR
Planificar y programar las ventas de los productos de acuerdo con el presupuesto de

ventas, zonas y/o sectores establecidos por la Gerencia General
Planificar y confirmar las visitas tanto para la venta. Cobranza, captación de nuevos
clientes, retiro de devoluciones, y demás que sean parte de sus funciones.
28
Ingresar o actualizar su agenda de las visitas confirmadas con los Clientes y/o
Prospectos.
Negociar, dentro de los márgenes establecidos, condiciones de venta, forma de pago,

plazos, promociones, descuentos, etc. Con sus clientes asignados.
ASISTENTE ADMINISTRATIVO
Ingresar y mantener actualizado el inventario de los activos fijos y bienes de control

adquiridos por al empresa, y controlar cantidades y características de acuerdo a la
“Orden de Compra”.
Realizar el seguimiento del reclamo siniestro a la Compañía Aseguradora, previo al

envió de la documentación requerida de acuerdo al tipo de seguro.
Coordinar a los delegados de las llaves de la Empresa, especialmente los feriados y

fines de semana, siempre que existan solicitudes expresas de venir a laborar,
previamente aprobadas por el Jefe de Área.
Ejecutar los procesos de reclutamiento interno y/o externo, y de selección de personal

fijo o temporal; estableciendo el calendario de pruebas y entrevistas necesarias para
asegurar la contratación de un recurso humano que cumpla con el perfil del cargo
requerido por la empresa.
BODEGUERO
Custodiar las llaves de las puertas de acceso de las Bodegas a su cargo en la Planta.
Abrir y cerrar las puertas de acceso a la bodega de Producto Terminado de acuerdo a

su horario establecido.
Organizar, supervisar, controlar el ingreso y muestreo de los productos terminados en

la bodega, controlar la correcta identificación de la etiqueta de los productos
terminados ingresados de acuerdo a lo establecido.
Asegurar el correcto almacenamiento de los productos en buen estado en la Bodega

de Productos Terminados Planta, de acuerdo a las características del mismo y a las
hojas técnicas de seguridad de éstos.
29
OPERADORES DE PROCESO Y ENSAQUE

Usar uniforme completo (pantalón, camiseta, botas, cascos).
Cuidar los implementos para el proceso de producción (guantes, mascarillas,
protectores de ruido).
No utilizar anillos, cadenas ni relojes.
Guardar sus pertenencias en sus respectivos casilleros.
Mantener las áreas de proceso limpias.
1.3.2 Mapa de procesos.
1.4 Diagrama de Flujo de Producción ROSMEI S.A
Diagrama de Flujo de Producción de Rosmei S.A.
TOLVA
30
POZA DE
RECEPCION
DESAGUADOR
COCINADOR
PRENSA
LICOR DE PRENSA
PESCADO PRENSADO
TANQUE DE ALMACENAMIENTO SECADOR
SEPARADOR MOLINO
TANQUE DE ALMACENAMIENTO TOLVA DE ALMACENAMIENTO

CENTRIFUGA
PLANTA DE CENTRIFUGA ENSACADOR

TRATAMIENTO DE
AGUA DE COLA
ALMACENAMIENTO BODEGA
Fuente: ROSMEI S.A
Las operaciones del proceso productivo de la Compañía Rosmei S.A., son las siguientes:
Tabla 1.5 Operaciones del Proceso Productivo
N° Operaciones Productivas de Rosmei S.A.
1 Recepción
31
2 Almacenamiento
3 Cocción
4 Desagüe
5 Prensado
6 Secado
7 Separación
8 Centrifugación
9 Empaque
10 Distribución
Fuente: ROSMEI S.A
1.3.3 Proceso de la Harina de pescado.
a) Recepción de Pesca.- La pesca es comprada directamente de los pescadores
artesanales de la zona que constituyen la fuente principal de provisión, muy
eventualmente la materia prima era entregada por los barcos proveedores mediante
una chata alquilada por la empresa en el momento requerido, sin embargo, dada la
situación actual que atraviesa el sector, ya no se alquila la chata. Los directivos de la
empresa han tomado la decisión definitiva de adquirir la materia prima directamente
de los pescadores artesanales, incentivando de esta manera el trabajo en el sector.
Una vez transportada la pesca desde la playa, en la planta, se traslada hacia una tolva
de recepción, las volquetas hacen uso de una rampa y depositan la pesca en la poza
de recepción.
32
Figura 1.5 Poza Recepción de Pesca.
Fuente: Planta Proceso de Producción
b) Cocción.- Desde la poza de recepción, se traslada la pesca hacia el cocinador por

medio de un anillo sin fin. La cocción se efectúa por aplicación de llama directa sobre
la materia prima; esto origina el olor característico de proteína quemada en el
entorno de la planta. El tiempo de cocción varía según la cantidad de pescado que
entra al proceso.
Figura 1.6 Cocinador de materia prima
c) Desagüe.- Una vez que la materia prima atraviesa la totalidad del cocinador
continuo, la torta cocida se descarga sobre el desaguador donde se aplica un semi-
prensado para disminuir el contenido de humedad.
33
d) Prensado.- Después del desagüe se aplica presión con una prensa metálica a fin de
eliminar la mayor cantidad de líquido en la torta y logrando bajar el contenido de
humedad al 45%. En esta etapa se generan dos productos diferentes: El pescado
prensado y el licor de prensa. Para el proceso de obtención de harina, se continúa el
proceso con el pescado prensado, mientras que el licor de prensa se procesa
separadamente para la obtención de aceite de pescado como se explicará más
adelante.
Figura 1.7 Prensa
e) Secado.- La torta obtenida en el prensado se transporta hasta el secador continuo

donde se retiene por un lapso de 6 a 8 minutos con una temperatura cercana a 70°C
lográndose un contenido de humedad inferior al 10%.
34
Figura 1.8 Secador Automático
Fuente: Planta Proceso de Producción.
f) Molido.- En esta operación de tritura la torta seca hasta obtener la harina o polvo fino de
granulometría homogénea.
Figura 1.9 Molino
35
g) Almacenamiento.- Una vez lista la harina se deposita en las tolvas metálicas de

almacenamiento temporal desde donde se traslada mediante tornillo sin fin hasta la
ensacadora.
h) Aplicación de Productos Químicos.- Durante el transporte desde la tolva de

almacenamiento hasta la ensacadora, se aplica Liptomold en el tornillo sin fin, el cual
actúa como antisalmonella.
Figura 1.10 Area de Santoquin.
i) Empaque.- El producto terminado es empacado en sacos de fibra sintética con un

contenido neto de 50 Kg. / saco.
Figura 1.11 Area de Ensaque

36
J) Almacenamiento.- Finalmente, los sacos se trasladan hasta la bodega de producto
terminado donde permanecen hasta su despacho a los clientes.
Figura 1.12 Bodegas de Almacenamiento
1.3.4 Proceso del Aceite de Pescado.
La materia prima para el aceite de pescado es el licor prensado obtenido como subproducto
en el proceso descrito anteriormente. A continuación se describen las operaciones
aplicadas.
a) Bombeo.- El licor prensado se deposita en un tanque desde el cual se bombea a un

depósito elevado que sirve como almacenamiento temporal.
b) Separación.- Desde el tanque elevado se envía el licor prensado hacia la

separadora donde se extraen espumas y sólidos gruesos. El líquido efluente de
este proceso se deposita en un tanque de almacenamiento, mientras que los sólidos
se retornan a proceso.
37
c) Centrifugación.- Desde el tanque de almacenamiento se envía el líquido hasta la

centrífuga donde se separa el aceite de pescado y el agua. El aceite se bombea hasta
los depósitos de almacenamiento ubicados en el exterior de la zona de producción
para su posterior venta y el agua se envía al canal general de recolección de
aguas residuales.
Figura 1.13 Centrifuga.
d) Almacenamiento.- El aceite es depositado en 2 tanques de almacenamiento con

capacidad de 21.000 kilos cada uno.
Figura 1.14 Tanques de Aceite
38
e) Residuo.- Los desperdicios del proceso productivo del aceite que es una mezcla de
agua con residuos de pescado son depositados en la planta de agua de cola.
f) Planta Evaporadora de Agua de Cola.- Evapora y concentra el licor proveniente de

las separadoras centrifugas, conteniendo inicialmente aproximadamente 8% de
sólidos. Con esto se obtendrá 50 kg. De harina adicional por cada tonelada de materia
prima, luego de recuperar el concentrado, el agua condensada es enviada al sistema
de regadío de áreas verdes (previo enfriamiento).
Figura 1.15 Planta de Agua de Cola
La concentración se realiza con mucha rapidez y a bajas temperaturas, siendo el producto

final de muy buena calidad, pudiendo agregar concentrado al proceso a la hora
aproximadamente de haber iniciado el cocinado del producto (pescado).
Se adquiere esta tecnología como medida de disminuir la contaminación producto de las

aguas residuales evaporando este tipo de soluciones (agua de cola) que tiene demasiado
sólidos en suspensión y grasa y de esta manera contribuir a la conservación del medio
ambiente.
39
Figura 1.16 Planta Agua de Cola
PRODUCTOS OBTENIDOS
Tras el procesamiento de materias primas e insumos, ROSMEI S.A. obtiene como productos
terminados Harina y Aceite de Pescado. La producción promedio mensual se detalla en la
siguiente tabla.
Tabla 1.6 Producción mensual
Producto Producción Presentación

Mensual
Harina de Pescado 600 Ton. Sacos de 50 kg.
Aceite de Pescado 20 Ton. Granel - Tanqueros

Fuente: Rosmei S.A.
40
1.3.5 El Mercado.
Rosmei cuenta con un gran número de clientes dada la calidad de sus productos: harina de
pescado con una proteína de 68% en adelante y aceite de pescado, lo que le permite
abastecer las plantas procesadoras de balanceado para animales no solo dentro del país
sino en el extranjero.
En la distribución de clientes que se detalla a continuación se puede establecer que nuestro

principal mercado está ubicado en el Sector de Duran en la provincia de Guayas.
Tabla 1.7 Cartera de Clientes
CLIENTES NACIONALES
Empresas Dirección
Alimentsa Durán
Expalsa Durán
Balanfarina Durán
Nedyncorp Guayaquil
Molinos Champions Guayaquil
Fabicorp La Libertad
Mandasacorp Machala
CLIENTES EXTRANJEROS
Empresas Dirección
Kanematsu Japón
Martínez Colombia
Fuente: Rosmei S.A.
1.3.6 La Competencia.
En la zona industrial de Chanduy se encuentran asentadas el 100% del total de las

industrias harineras de la provincia de Santa Elena por lo que la competencia es muy fuerte;
siendo Junín S. A., nuestro mayor competidor, seguido de Centro Mar y Comumap.
41
Detalle de las empresas que compiten por posicionar sus productos en el mercado local e
internacional y que se encuentran ubicadas en el sector industrial del Puerto de Chanduy.
Tabla 1.8 Industrias Competidoras
Industrias Competidoras
Junín S.A. Puerto Chanduy
Herco Cía. Ltda. Puerto Chanduy
Comumap S.A. Puerto Chanduy
Centro Mar Puerto Chanduy
Pesca Sur Puerto Chanduy
Fapromarsa Puerto Chanduy
Fuente: Rosmei S.A.
1.4. Plan Estratégico
Las exigencias de un mundo en proceso de globalización, conllevan la necesidad de que

toda organización sea competitiva y desarrolle su gestión bajo los principios de eficiencia,
eficacia y calidad, para lograr su permanencia en el tiempo; dado los avances tecnológicos y
el salto que ha experimentado la economía mundial, nosotros somos parte del sector
privado del Ecuador, hemos aceptado que vamos hacia una economía de mercado
globalizado, sin subsidios, sin privilegios y sin protección estatal.
El mundo avanza a pasos agigantados hacia globalización que significa un solo mercado en
el mundo, siendo esta la razón primordial para que la compañía Rosmei S.A. se constituyera
con la finalidad de llenar el vacío que existía en el mercado local ecuatoriano.
La industria pesquera por hacer uso de importantes recursos financieros, tecnológicos,

profesionales y de una adecuada política ambiental es que se ha convertido con el pasar del
tiempo en una de las actividades económicamente activas para la subsistencia y desarrollo
de la comunidad peninsular.
Bajo estos nuevos preceptos, se pretende alcanzar el desarrollo del sector pesquero,
pasando por el perfeccionamiento del proceso de reforma pesquera integral, lo que implica
realizar una serie de acciones coordinadas con todas las instituciones sectoriales que
constituyen el sector pesquero y que la misma ley determina.
42
Debemos indicar que el desarrollo de las empresas industriales en el Ecuador es un buen

síntoma para la economía nacional y para el sector productivo, ya que los niveles de
competitividad, a través de esfuerzos conjuntos, demuestran el éxito empresarial al generar
fuentes de trabajo, mejorando la calidad de vida de muchas familias ecuatorianas.
En consecuencia, nuestra propuesta busca articular los esfuerzos productivos de los

colaboradores de la Compañía Procesadora de Harina de Pescado ROSMEI S.A. al colocar
los productos nacionales en mercados de todo el mundo.
1.4.1. Visión
Ser líderes en el mercado nacional e internacional, incrementando y fortaleciendo nuestra

cartera de clientes, promoviendo constantemente el desarrollo profesional de los
colaboradores, mejorando continuamente nuestros procesos para garantizar con esto altos
índices de productividad y productos de calidad.
1.4.2. Misión
Rosmei S.A. tiene como misión producir y comercializar de harina de pescado de óptima
calidad, buscando la satisfacción de los clientes internos y externos, logrando el crecimiento
y solidez empresarial, generando fuentes de trabajo bajo el contexto de responsabilidad
social, desarrollando sus actividades en forma eficiente y sostenible en el tiempo,
preservando los recursos hidrobiológicos y protegiendo a la vez su medio ambiente.
1.4.3. Valores
Honestidad: Administrar nuestras relaciones comerciales y laborales con

transparencia en todos nuestros actos es lo que siempre nos ha caracterizado como
empresa y lo que nos ha permitido gozar de la confianza de nuestros clientes,
proveedores y colaboradores.
Calidad: Controlar todos los detalles en el desarrollo de los procesos productivos,

desde la adquisición de los insumos hasta la entrega del producto final a nuestros
clientes, es una filosofía de trabajo que garantiza la calidad de nuestros productos y
servicios.
Responsabilidad: Honrar oportunamente sin evasiones nuestras obligaciones

tributarias, cumplir con las leyes y normas establecidas por los organismos de control
43
externo, y preocuparnos por respetar las normas internacionales para la conservación

del medio ambiente.
Lealtad: Ser fieles en todo momento con nuestros proveedores, promover el

desarrollo profesional y contribuir con el bienestar socioeconómico de las familias de
nuestros colaboradores y de la población del sector donde operemos, es una actividad
que nos llena de satisfacción.
Desarrollo: Mejorar continuamente los procesos, adquirir nuevas tecnologías,

equipos, herramientas de trabajo, fortalecer el liderazgo y perfil de los gerentes y
colaboradores, esto nos garantiza mantener un desarrollo y crecimiento ordenado a
través del tiempo en nuestra empresa.
1.4.4. Objetivos
1.4.4.1. Objetivo General
Liderar el mercado nacional e internacional optimizando los recursos existentes

mediante la utilización de técnicas administrativas, comerciales y productivas, que
permitan la diversificación y consolidación de productos satisfaciendo las necesidades
de nuestros clientes frente a la competencia.
1.4.4.2. Objetivos Específicos
Realizar una promoción progresiva que muestre nuestro producto, incrementando las
ventas y abarcando mercados internos y externos.
Integrar a la empresa recurso humano calificado, aplicando permanentemente

programas de capacitación y gestión del talento humano que coadyuven al desarrollo
integral de la empresa, brindando beneficios y mejorando la calidad de vida de los
trabajadores.
Realizar un cambio administrativo en los procedimientos de obtención de materia

prima de tal forma que maximice la eficiencia de empresa en el control de costos y
gastos empleando el sistema de compras justo a tiempo.
Diagnosticar las necesidades de los clientes al momento de requerir el producto, con

el fin de aportar con soluciones para satisfacer sus necesidades.
44
Realizar inversiones que permitan ampliar nuestro mercado y adquirir tecnología

innovadora maximizando la producción y diversificando los productos.
Diversificar los productos que ofrecemos con el fin de atraer nuevos clientes,
aumentando la demanda insatisfecha fortaleciendo nuestra participación en el
mercado.
Mantener en excelentes condiciones nuestras maquinarias, adaptándonos a la

vanguardia tecnológica para cubrir las necesidades de clientes exigentes.
Lograr el cumplimiento de objetivos trazados mediante la planeación, ejecución,

monitoreo y evaluación sistemática del desarrollo institucional.
Metas
Lograr en un 80% el reconocimiento del producto el mercado nacional e internacional.
Ser parte de la competencia interna y externa en el transcurso de 1 año y medio.
Lograr la productividad y eficiencia del talento humano de la organización en 4 meses.
Alcanzar estabilidad en el mercado global en un 85% mediante el fortalecimiento de la

imagen, presentación y calidad del producto.
Cubrir los requerimientos de los clientes en un 90% cruzando fronteras con una
producción máxima, eficaz y eficiente.
Entregar al cliente el producto en óptimas condiciones garantizando su fidelidad en un

90%.
Brindar una buena imagen corporativa mediante cambios en la imagen del personal
para ser reconocidos e identificados en el mercado en 3 meses.
45
CAPÍTULO 2
MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN
2.1 Planificación
2.1.1 Estratégica
Es el plan definido por la dirección de la empresa que recoge las decisiones corporativas
que se han tomado hoy en referencia a lo que la empresa quiere ser en los próximos años,
para lograr una empresa competitiva que permita satisfacer las expectativas de sus
diferentes grupos de interés.
La planeación estratégica es un proceso que mantiene unido al equipo directivo para

traducir la misión, visión y estrategia en resultados tangibles, reduce los conflictos, fomenta
la participación y el compromiso a todos los niveles de la organización con los esfuerzos
requeridos para hacer realidad el futuro que se desea.
La planificación estratégica es planeación a largo plazo, que enfoca a la organización como

un todo. El largo plazo se define como un periodo que se extiende aproximadamente de
cinco años hacia el futuro. Por tanto, los administradores en la planeación estratégica
estarán tratando de determinar lo que su organización deberá hacer, para tener éxito en un
punto situado en un periodo de cinco y siete años hacia el futuro.1
La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de objetivos

organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estos objetivos y desarrolla
planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines
buscados. También es un proceso para decidir anticipadamente qué tipo de esfuerzos de
planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién llevará a cabo y que se
hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es
organizada y conducida con base en una realidad entendida.
Ayuda a establecer objetivos específicos claros y precisos para toda la empresa.
Ayuda a establecer un plan de trabajo, que permita alcanzar esos objetivos con
eficacia y eficiencia.
1 Joaquín Rodríguez Valencia-Como aplicar la Planeación Estratégica a la pequeña y mediana empresa ECAFSA Thomson
Leraning Cap. 4
46
2.1.1.1 Presentación del Plan Estratégico de la compañía Rosmei S. A.
El Plan Estratégico de la compañía Rosmei S.A. productora de harina de pescado del

sector industrial de Chanduy se sustentará en los siguientes parámetros fundamentales.
1. Adquirir tecnología de punta (Planta de tratamiento de aguas residuales)
2. Incrementar paulatinamente la producción.
3. Mejorar la calidad de sus productos (harina y aceite de pescado)
4. Lograr obtener la Licencia Ambiental que le permita exportar directamente sus

productos al exterior.
5. Posesionarse en el mercado nacional y expandirse a nivel internacional.
6. Capacitación al recurso humano de la empresa.
Misión
Rosmei S.A. tiene como misión producir y comercializar de harina de pescado de óptima
calidad, buscando la satisfacción de los clientes internos y externos, logrando el crecimiento
y solidez empresarial, generando fuentes de trabajo bajo el contexto de responsabilidad
social, desarrollando sus actividades en forma eficiente y sostenible en el tiempo,
preservando los recursos hidrobiológicos y protegiendo a la vez su medio ambiente.
Producir y comercializar
Máximo aprovechamiento de la materia prima.
Procesos productivos con alta calidad.
Personal técnico y capacitado.
Efectivo Plan de Marketing.
Explorar nichos de mercados no acaparados
Preservación
Licencia Medioambiental.
47
Respetar el crecimiento de los recursos (especies en veda)
Conservación del medio ambiente
Visión
Ser líderes en el mercado nacional e internacional, incrementando y fortaleciendo nuestra

cartera de clientes, promoviendo constantemente el desarrollo profesional de los
colaboradores, mejorando continuamente nuestros procesos para garantizar con esto, altos
índices de productividad y productos de calidad.
Rosmei S.A., sustenta su visión en el continuo desarrollo de sus actividades, en ella se

refleja la forma efectiva y consiente de utilizar sus recursos para incrementar la producción
sin riesgo de disminuir su calidad.
Se han comprometido con el desarrollo del factor humano, por lo que la capacidad y
preparación de todos sus trabajadores se ha incrementado considerablemente; esto se
refleja en mayor productividad y mejor calidad de vida.
El nivel de producción se incrementa en respuesta a la demanda de harina y aceite de

pescado, su promoción efectiva y una adecuada red de distribución, que permite ofrecer al
mundo las bondades de sus productos.
2.1.2 Corporativa
La planificación Corporativa se define como un proceso continuo de toma de decisiones

empresariales sistemáticamente y con el mayor conocimiento posible de su porvenir,
organizar sistemáticamente los esfuerzos necesarios para llevar a cabo estas decisiones y
medir los resultados en contra de las expectativas a través de la retroalimentación
sistemática organizada.
El propósito principal de la planificación corporativa es asegurar que todos los miembros de

la organización se integren para formar una empresa común. De ahí que el proceso
contemple una correcta información para alcanzar un conjunto de objetivos que
relacionamos a continuación nos permitan:
48
Ser capaces de realizar previsiones a largo plazo, ajustadas a las necesidades de la

organización, garantizando su presencia en los mercados potenciales.
Identificar los puntos fuertes y débiles de la empresa, mediante análisis y diagnósticos

de calidad, realizados permanentemente.
Diseñar planes de acción que el personal en su conjunto pueda entender y en los que
se les pueda involucrar y responsabilizar.
Controlar y supervisar periódicamente todas las acciones empresariales para detectar

los cambios que puedan producirse en los planteamientos realizados.
2.1.3 Operativa
Consiste en hacer compromisos específicos, para poner en práctica los objetivos y las
políticas establecidas por la planeación estratégica. Es la expresión en términos financieros
de los planes tácticos de la empresa o de un programa de administración por objetivos, es la
subdivisión de planes por cada departamento, de las actividades operacionales para cada
tarea.2
La planificación operativa implica el diseño de la forma de llevar la actividad principal de la

empresa, ajustándose a la ejecución de las tareas que ella requiere y a su gestión.
Es indispensable llevar a cabo esta función para así respaldar los planes estratégicos y
tácticos. Este tipo de planeación a corto plazo en la mayor parte de las organizaciones cubre
un periodo de un año, consiste en formular presupuestos operativos y de estados
financieros proforma para el siguiente periodo.
El futuro de las empresas depende en gran parte de la manera como se planifican sus
operaciones, por eso la compañía Rosmei S.A., ha elaborado un Plan Operativo para el año
2008, enfocado en el posicionamiento de la empresa en el mercado local, expandir sus
negocios al exterior, tecnificar la planta con la adquisición de modernas maquinarias y
mejorar la productividad a través de la capacitación permanente de todo su personal.
2 Joaquín Rodríguez Valencia-Como aplicar la Planeación Estratégica a la pequeña y mediana empresa ECAFSA Thomson
Leraning Cap. 4
49
2.2. Indicadores
2.2.1. Conceptos
Se define un indicador como la relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que
permite observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno
observado, respecto de objetivos y metas previstas e influencias esperadas.
Estos indicadores pueden ser valores, unidades, índices, series estadísticas, etc.
Un indicador es un punto en una estadística simple o compuesta que refleja algún rasgo
importante de un sistema dentro de un contexto de interpretación.
Establece una relación cuantitativa entre dos cantidades que corresponden a un mismo
proceso o a procesos diferentes. Un sistema de indicadores permite hacer comparaciones,
elaborar juicios, analizar tendencias y predecir cambios.
2.2.2. Características.
Un indicador tiene las siguientes características:
Se ajustan a los cambios.- Se puede aplicar a diferentes periodos.
Orden cualitativo o cuantitativo.- Miden cantidad tanto de metas como de los

recursos.
Dan señales de alarma.- Cuando los indicadores no cumplen con el nivel planificado.
Indicador = índice
Son comparables.- Se pueden comparar con un estándar
Estándar
Confiables.- Utilizan información veraz y real.
Oportunos.- Los indicadores forman parte del control concurrente es decir sobre la
marcha.
Coherentes y consistentes.- Con las variables que están en los objetivos.
Fácil de interpretar.- Puede ser entendido por la Alta gerencia como por los
trabajadores.
50
2.2.3 Importancia
Los indicadores son indispensables en cualquier Institución ya que se constituyen en un

sistema de información que permite a los administradores conocer en qué medida se están
cumpliendo los objetivos institucionales y con ello tomar medidas cuando sea necesario.
1. Permiten medir cambios en esa condición o situación a través del tiempo.
2. Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.
3. Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de

desarrollo.
4. Son instrumentos valiosos para orientarnos de cómo se pueden alcanzar mejores

resultados en proyectos de desarrollo.
Los indicadores son como un sistema de alerta en el cual cuando los resultados obtenidos
están por debajo de los límites que nos propusimos nos indica que tenemos que replantear
las acciones para acercarnos de nuevo a nuestro objetivo; por otro lado, cuando los
resultados demuestran que hemos alcanzado las metas establecidas, nos indica que las
actividades que realizamos se orientaron correctamente, que la planificación fue adecuada y
que los recursos se distribuyeron de la mejor manera. Esto no significa que cuando
alcanzamos nuestros objetivos nos dejamos de preocupar, tenemos que mantener las
estrategias que desarrollamos con éxito para mantener los resultados positivos.
Cuando no cumplamos nuestras metas u objetivos pero estamos muy cerca de hacerlo, esto
nos indica que tenemos que revisar qué hicimos y determinar cuál es la acción que
debemos reforzar para lograr los resultados deseados.
2.2.4 Clasificación
2.2.4.1. Nivel de Aplicación.
Por su nivel de aplicación los indicadores se clasifican en:
Estratégicos
De gestión
De servicios
51
Indicadores Estratégicos.- Permiten identificar la contribución al logro de los objetivos en

relación con la misión de la unidad responsable.
Miden el cumplimiento de los objetivos en:
Actividades
Programas especiales
Proyectos organizacionales y de inversión.
Indicadores de Gestión.- Reflejan el comportamiento de los signos vitales o factores

claves. Se utilizan el proceso administrativo para:
Controlar la operación.
Prevenir e identificar desviaciones que impidan el cumplimiento de los objetivos

estratégicos.
Determinar costos unitarios por áreas y programas.
Verificar el logro de las metas e identificar desviaciones.
Asimismo los indicadores de gestión se subdividen en:
Indicadores de eficiencia: (actividad, uso de capacidad, cumplimiento de programación)

están relacionados con los ratios que nos indican el tiempo invertido en la consecución de
tareas y/o trabajos.
Indicadores de eficacia: (resultados, calidad, satisfacción del cliente, de impacto) están

relacionados con los ratios que nos indican capacidad o acierto en la consecución de tareas
y/o trabajos.
Indicadores de cumplimiento: están relacionados con los ratios que nos indican el grado
de consecución de tareas y/o trabajos.
Indicadores de evaluación: están relacionados con los ratios y/o los métodos que nos
ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora.
Indicadores de Servicios.- Miden la calidad con que se generan productos y servicios, en

función de estándares, así como del grado de satisfacción de clientes o proveedores.
52
Se emplean para implantar acciones de mejoramiento y elevar la calidad de atención de los

clientes. Permiten identificar:
El nivel de desempeño o estándares de los servicios.
El grado de satisfacción o calidad que percibe el cliente por el servicio o producto

recibido.
2.2.4.2. Según su vigencia.
Según su vigencia los indicadores se clasifican en temporales y permanentes.
Temporales.- cuando su validez tiene un lapso finito, por lo regular cuando se asocian
al logro de un objetivo o a la ejecución de un proyecto, al lograrse el objetivo o cuando
éste pierde el interés para la organización, los indicadores asociados deberán
desaparecer.
Permanentes.- Son indicadores que se asocian a variables o factores que están

presente siempre en la organización y se asocian por lo regular a procesos.
2.2.5 Aspectos a considerarse en la formulación de indicadores.
1. Es necesario definir el objetivo que se pretende alcanzar
2. Se deben considerar acciones para llevar a cabo su instrumentación por el personal

normativo y operativo, tomando en cuenta los factores que facilitan su empleo.
3. Deben enfocarse preferentemente hacia la medición de resultados y no hacia la

descripción de procesos o actividades intermedias.
4. Deben ser acordados mediante un proceso participativo en el que las personas que
intervienen son tanto sujetos como objetos de evaluación, a fin de mejorar
conjuntamente la gestión de la organización.
5. Se formulan mediante el método deductivo, se implementan por el método inductivo, y

se validan a través del establecimiento de estándares de comportamiento de las partes
del proceso que se están midiendo.
53
6. Se recomienda designar a un responsable, encargado de validarlos, verificarlos y de

aplicar acciones inmediatas para evitar una desviación negativa, así como de preparar
el concentrado de información sobre los mismos.
2.2.6 Manejo y presentación de los indicadores
Para presentar los indicadores se presentará la siguiente Ficha técnica de medición de

Indicadores.
2.2.6.1 Ficha Técnica.
Tabla 2.1 Ficha técnica
Área:
Nombre del Factores Calculo Del Unidad De Frecuencia Estándar Fuente Interpretación
Indicador Indicador
Críticos Medida
Fuente: Elaborado por Autores
Los indicadores para ser interpretados y manejados de la manera más fácil no solo por los
administradores sino por todo el personal de la compañía se han desarrollado la siguiente
ficha técnica en donde se debe respetar el principio de consistencia.
Nombre del indicador.- Es la redacción del indicador.
Factores Críticos.- Son aquellos eventos o decisiones principalmente externos que ayudan
o dificultan un buen resultado.
Calculo del indicador.- es la fórmula que se utiliza para determinar el indicador, es

aplicable cuando son indicadores de porcentaje o de tipo financiero.
Unidad de medida.- es la forma como se leerá el indicador una vez que haya sido
cuantificado.
Frecuencia.- Es la periodicidad con que se aplicará el indicador, depende de la naturaleza

de las operaciones y de la reglamentación interna.
Estándar.- Es el nivel planificado en los objetivos.

54
Fuente.- Es el origen de la información.
Interpretación.- Es la comparación entre el indicador con el estándar, es decir, es el índice

del que podemos determinar brechas favorables o desfavorables.
Análisis de los indicadores.
Para analizar e interpretar los resultados obtenidos de los indicadores Se utilizará el Análisis
horizontal que consiste en que el resultado puede compararse con periodos anteriores y
promedios sectoriales.
2.2.6.2 Plan de implementación de recomendaciones como herramienta de

seguimiento.
Para realizar un seguimiento de control para que se cumplan con las recomendaciones y
disposiciones hasta lograr el equilibrio armónico de la empresa se estable el Plan de
Implementación de Recomendaciones que contiene:
El propósito de la recomendación.
Las actividades que hay que seguir para cumplir las recomendaciones.
Quienes son los responsables de cumplir con esas actividades.
Establecer plazos, es decir, el tiempo que tomará cumplir con dichas actividades.
Las firmas de responsabilidad de los encargados de cumplir esas actividades.
Para el diseño de las recomendaciones es necesario utilizar:
Hojas de verificación.- Se utiliza para reunir datos basados en la observación del

comportamiento de un proceso con el fin de detectar tendencias, por medio de la captura,
análisis y control de información relativa al proceso. Básicamente es un formato que facilita
que una persona pueda tomar datos en una forma ordenada y de acuerdo al estándar
requerido en el análisis que se esté realizando. Las hojas de verificación también conocidas
como de comprobación o de chequeo organizan los datos de manera que puedan usarse
con facilidad más adelante.
55
Diagrama de Pareto.- También llamado curva 80-20 o Distribución A-B-C, es una gráfica
para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a
derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades.
El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos

triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos graves.
Mediante la gráfica colocamos los "pocos vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la
derecha.
El diagrama facilita el estudio comparativo de numerosos procesos dentro de las industrias o

empresas comerciales, así como fenómenos sociales o naturales, como se puede ver en el
ejemplo de la gráfica al principio del artículo. Hay que tener en cuenta que tanto la
distribución de los efectos como sus posibles causas no es un proceso lineal sino que el
20% de las causas totales hace que sean originados el 80% de los efectos.
Diagrama de Causa Efecto.- O Espina de Pescado, es una técnica gráfica ampliamente

utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las
posibles causas que pueden estar contribuyendo para que él ocurra.
Es una de las herramientas más eficaces y más utilizadas en acciones de mejoramiento y

control de calidad en las organizaciones, ya que permite, de una forma sencilla, agrupar y
visualizar las razones que han de estar en el origen de un cualquier problema o resultando
que se pretenda mejorar.
2.3 Cuadro de mando integral
El Cuadro de Mando es una herramienta estratégica que se utiliza para definir con una
mayor claridad y precisión los objetivos que facilitan la supervivencia y el desarrollo de las
empresas, y nos permite establecer un camino organizado para llevar a cabo lo que
tenemos que hacer. Transforma la estrategia en un conjunto de objetivos que tienen en
cuenta todas las claves de creación de valor en la empresa y utiliza indicadores financieros y
no financieros para medir la consecución de dichos objetivos.
El cuadro de mando integral debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de

negocio en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores representan un equilibrio entre
los indicadores externos para accionistas y clientes y los indicadores internos de los
procesos críticos de negocios, innovación, formación y crecimiento.
56
El cuadro de mando integral es un tipo especial de concreción, representación y seguimiento

de las estrategias. Es útil para incrementar la probabilidad de ejecución de las estrategias
previstas.
El cuadro de mando integral propone cuatro perspectivas importantes: finanzas, clientes,

procesos empresariales internos así como potenciales.
En concordancia con la estructura de un Cuadro de Mando Integral la unidad empresarial

sigue los siguientes pasos:
- Concreción de los objetivos estratégicos.
- Enlace de los objetivos estratégicos por medio de la cadena de causa-efecto.
- Selección de los indicadores.
- Fijación de los valores de los objetivos
- Determinación de las acciones estratégicas
Figura 2.1 Cuadro de Mando Integral
PERSPECTIVA FINANCIERA
Como deberíamos parecer ante nuestros
accionistas para tener éxito financiero.
Objetivo, Indicador, iniciativas
CLIENTES
CRECIMIENTO Y DESARROLLO
Como deberíamos aparecer ante
Como mantendríamos y VISION
Y nuestros cliente para alcanzar
sustentaremos nuestra forma de
ESTRATEGIA nuestra visión?
cambiar y mejorar para conseguir
Objetivo, Indicador, Iniciativas
alcanzar nuestra visión.
PROCESOS INTERNOS
En que deberíamos ser excelentes para
satisfacer a nuestros accionistas y clientes.
Fuente: Bibliografía ROBERT S. KAPLAN
57
2.3.1 Perspectiva Financiera.
Los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas,
fácilmente mesurables, de acciones que ya se han realizado. Las medidas de actuación
financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, están
contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable.
Los objetivos financieros representan el objetivo a largo plazo de la organización,

acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida por los ingresos de explotación, los
rendimientos del capital empleado o por el valor añadido económico. Otros objetivos
financieros el rápido crecimiento de las ventas o la generación del cash flow.
Tabla 2.2 La Perspectiva Financiera
TEMAS ESTRATEGICOS
Crecimiento y Reducción de costo / Utilización de los

diversificación de mejora la activos
los ingresos productividad
-Tasas de Ingreso / Empleados Inversiones (porcentajes
CRECIMIENTO
crecimiento de las de ventas)

ventas por segmento. I+D (Porcentaje de
ventas)
-Porcentaje de los
ingresos procedente
de nuevos productos,
servicios y clientes
Estrategia de la Unidad de Negocios
Cuota de cuentas y Costo frente a Ratios de capital

clientes competidores circulante (ciclo de
SOSTENIMIENTO
seleccionados. maduración).
Tasas de reducción de
Venta cruzada. coste. ROCE por categoría de
activos claves.
Porcentaje de ventas Gastos indirectos
de nuevas (porcentaje de ventas) Tasa de utilización de los
aplicaciones. activos.
Rentabilidad de la
línea de producto y
clientes
RECOLECCI
Rentabilidad de la Costos por unidad (por Periodo de recuperación.

línea de producto y unidad, por transacción)
ON
clientes.
Porcentaje de cliente
no rentable.
Fuente: Bibliografía NORTON S. KAPLAN
58
2.3.2. Perspectiva del Cliente.
En la perspectiva del cliente se identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los

que competirá la unidad de negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio
en esos segmentos seleccionados. Estos segmentos representan las fuentes que
proporcionarán el componente de ingresos de los objetivos financieros de la empresa. Esta
perspectiva acostumbra a incluir varias medidas fundamentales o genéricas de los
resultados satisfactorios, que resultan de una estrategia bien formulada y bien implantada.
Los indicadores fundamentales incluyen la satisfacción del cliente, la fidelidad, la retención
de clientes, la adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de
mercado en los segmentos seleccionados.
Además de satisfacer y agradar al cliente, los gerentes de unidades de negocio deben,

dentro de la perspectiva del cliente, traducir sus declaraciones de visión y estrategia en unos
objetivos concretos basados en el mercado y los clientes.
Esta perspectiva describe cómo se crea valor para los clientes, cómo se satisface esta
demanda y por qué el cliente acepta pagar por ello. Eso quiere decir que los procesos
internos y los esfuerzos de desarrollo de la empresa deben ir guiados en esta perspectiva.
Se podría decir que esta parte del proceso es el centro del Cuadro de Mando Integral.
Figura 2.2 la Perspectiva del Cliente
Cuota de
mercado
Adquisición Rentabilidad Retención de

de clientes de clientes clientes
Satisfacción de
los clientes
Fuente: Bibliografía NORTON S. KAPLAN
Si la empresa no puede entregar los productos y servicios adecuados satisfaciendo por

coste-efectividad las necesidades de los clientes, tanto a corto como a largo plazo, no se
generarán ingresos y el negocio se marchitará hasta morir.
59
2.3.3. Perspectiva del Proceso Interno
En la perspectiva del proceso interno, los ejecutivos identifican los procesos críticos internos
en los que la organización debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad de
negocio:
 Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los
segmentos de mercado seleccionados, y
 Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas.
Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán el
mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros
de una organización.
La cadena de valor del proceso interno abarca tres procesos principales:
 Innovaciones.- La unidad de negocio investiga las necesidades emergentes o latentes

de los clientes, y luego crea los productos o servicios que satisfarán esas
necesidades.
 Operaciones.- Empieza con la recepción de un pedido y termina con la entrega del

producto o servicio al cliente, recalca la entrega eficiente, consistente y oportuna.
 Servicio posventa.- Incluye las garantías y reparaciones, tratamiento de los defectos y

devoluciones y el procesamiento de pagos.
Figura 2.3 Perspectiva del Proceso Interno.
Fuente: bibliografía NORTON S. KAPLAN
60
2.3.4. Perspectiva de formación y Crecimiento
Identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y
crecimiento a largo plazo. Las perspectivas del cliente y proceso interno identifican los
factores más críticos para el éxito actual y futuro. Es poco probable que las empresas sean
capaces de alcanzar sus objetivos a largo plazo para los procesos internos y de cliente
Utilizando las tecnologías y capacidades actuales. Además, la intensa competencia global

exige que las empresas mejoren, continuamente, sus capacidades para entregar valor a sus
clientes y accionistas.
La formación y crecimiento de una organización proceden de tres fuentes principales: las

capacidades de las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización. Los
objetivos financieros, de clientes y de procesos internos revelarán grandes vacios entre las
capacidades existentes de las personas, los sistemas y los procedimientos; será importante
invertir en la recualificación de empleados, potenciar los sistemas y tecnología de la
información y coordinar los procedimientos y rutinas de la organización.
FIGURA2.4 PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
FUENTE: BIBLIOGRAFIA NORTON S. KAPLAN
61
CAPÍTULO 3
DISEÑO, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE INDICADORES
La presente investigación tiene como campo de aplicación a ROSMEI S.A., Empresa

Industrial de la Provincia de Santa Elena a quienes se les propone la aplicación de
indicadores de gestión para evaluar su rendimiento como herramienta gerencial sencilla y de
fácil aplicación.
El diseño de indicadores de gestión nos permitirá medir el cumplimiento o incumplimiento en

el logro de las metas de las áreas de Producción, Comercialización, Administración y
Recursos Humanos y poner en marcha lineamientos que consoliden sus fortalezas y
mejoren sus debilidades.
3.1. Identificación de las áreas relevantes, variables y objetivos
Para medir el alcance de los objetivos, se ha de expresar de forma cuantificable: El análisis

D. A. F. O. (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades) que nos proporcionan el
marco adecuado para evaluar la situación de la empresa en cada momento y poder así
establecer las áreas críticas de la compañía Rosmei S.A.
Análisis DAFO de la Compañía Rosmei S.A por departamentos.
Producción.
Recursos Humanos.
Comercialización.
Administración.
62
Tabla 3.1 Análisis FODA Compañía Rosmei S.A.

Área de Producción
Fortalezas Debilidades
Capacidad instalada con tendencia a la modernización. Falta de de flota pesquera.

Versatilidad: posibilidad de aumento de líneas de
producción. Descentralización del proceso productivo.
Sistemas de aseguramiento de la calidad del producto. Agotamiento de recursos.
Amplia Infraestructura. Falta departamento control de calidad.
Eficiencia y Eficacia productiva. Variabilidad del costo de materia prima.
Oportunidades Amenazas
Nuevas técnicas de procesos. Incertidumbre de materia prima disponible.
Implementación de tecnología de punta. Casos de incumplimiento de estándares de calidad en harina

(penalización de precio)
Disposición de recursos para la adquisición de maquinarias.
Sustitutos del productos
Demanda externa creciente de productos de alta calidad.
Periodos de vedas establecidos.
Área de Comercialización
Empresa reconocida en Colombia y Japón. Incumplimiento del producto genera mala imagen.
Alta demanda de harina y aceite de pescado por utilización Personal de ventas calificado.
en balanceados y derivados.
Falta de promoción de la empresa por internet.
Buen posicionamiento de producto de alta calidad de
proteína (68% en adelante) Insuficiente infraestructura adecuada.
Efectivos Canales de Distribución. Deficiente sistema de información de precios.
Demanda bastante sensible al precio Altos costos afectan la comercialización de productos.
Buenas relaciones con los proveedores.
Demanda externa creciente por productos pesqueros Aparición de sustitutos para la harina de pescado.
procesados de calidad.
Plan agresivo de Marketing. Incremento de barreras arancelarias
Demanda creciente por la existencia de mercados Inestabilidad económica – política

insatisfechos.
Competencia
Fidelidad de los clientes hacia nuestro producto.
Incumplimiento de la calidad del producto.
63
Área de Administración
La empresa goza de solidez financiera Falta de organización interna.
Buenas relaciones laborales.
Carencia de manual de funciones personal de
Personal administrativo experimentado. administración.
Restablecimiento del principio de autoridad. Falta mejorar la red de control interno en sistema contable.
Apoyo en obras de infraestructura. Discontinuidad de las políticas x cambio de

administradores.
Falta de coordinación inter-institucional y gremial.
Descentralización. Exceso de controles internos.
Captación de recursos para ejecución de obras de
infraestructura y desarrollo de proyectos. Discontinuidad de las políticas por cambio de
administración.
Integración de nuevas redes de información.
Migración de profesionales calificados por búsqueda de
Adquirir software de contabilidad y administración. mejores condiciones económicas.
Aprovechar eficientemente recursos existentes. Falta de recursos para implantar software.
Autoritarismo de alta gerencia.
Área de Recursos Humanos

Buenas relaciones laborales

Insuficiencia de personal técnico
Personal de producción experimentado.
Falta de programas de capacitación y desarrollo
Capacidad de trabajar bajo presión.
Falta de comunicación.
Personal estable.
Falta de organización funciones en personal de Planta.
Poco interés por funciones más complejas.
Capacitación constante.
Nuevas oportunidades de trabajo
Mano de obra de excelente calidad y a bajo costo.
Enfermedades Y Accidentes laborales
Incrementos de beneficios laborales para mejorar
procesos. Falta de implementos de seguridad.
Reformas al Código Laboral Inestabilidad económica y laboral.
Fuente: Elaborado por Autores.
64
3.1.1 Área de Producción.- Analizar y evaluar el proceso de producción nos permite

detectar los errores o amenazas existentes en este proceso, partiendo de que la empresa no
utiliza el total de su capacidad instalada debido a que no cuenta con flota pesquera propia y
que las políticas de pago a proveedores no se aplican en forma efectiva, lo genera que
genera altos costos y no permite incrementar la producción en su real capacidad con la
implantación de Planta de Agua de Cola.
Referente a la calidad del producto, cuenta con un sistema de control de calidad de materia
prima (pescado) para elaborar harina y aceite de pescado de excelente calidad, logrando
ser competitivo y satisfacer las exigencias de nuestros clientes.
3.1.1.1 Plan Operativo del Departamento de Producción
Tabla 3.2 Plan Operativo de Producción
PLAN OPERATIVO ROSMEI S.A.

Objetivo Operativo Metas
Incorporar en un 100% maquinarias y equipos Obtener recursos de la CFN dólares hasta
(Planta de Agua de Cola) a un costo de USD Diciembre del 2008.
459.000,00
Incrementar la capacidad de producción utilizada de Mejorar las políticas de pago a los

la compañía en un 90% proveedores de MP. Hasta dic.2008.
DEPARTAMENTO
Incrementar la producción de harina de pescado en Hasta diciembre del 2008 mediante el
DE un 40%. aumento del 50% de los proveedores
PRODUCCIÓN Aumentar el 50% proveedores de materia prima Hasta diciembre del 2008.
para la compañía
Reducir en un 10 % los costos de producción. Control de costos y gastos innecesarios

durante todo el año.
Incrementar la calidad de harina de pescado de la Control de calidad de la harina mediante

compañía Rosmei S.A. en un 100% con un costo de análisis bromatológico.
$ 700,00 mensuales.
Mantener en excelentes condiciones nuestras Realizar mensualmente mantenimiento

maquinarias con la contratación de técnicos a un técnico y especializado a las maquinarias.
costo de USD 500,00 mensuales.
Fuentes: Rosmei S.A.
65
3.1.1.2 Variables del departamento de producción de la Cía. Rosmei S.A.
Expansión de la capacidad de producción.
Capacidad de producción utilizada en planta
Variación de la producción
Variación costo Materia Prima
Variación de costos de fabricación
Incremento de proveedores
Nivel de calidad de la harina de pescado.
3.1.1.3 Objetivos del Departamento de Producción de la Cía. Rosmei S. A.
Los objetivos que se pretenden alcanzar dentro del área de producción para lograr
incrementar la producción son los siguientes:
Mejorar la selección adecuada de la materia prima (pescado).
Mejorar el proceso a través de la adquisición de una planta de recuperación de

desperdicios, se incrementará la producción, se reducirán los desperdicios del
proceso y se utilizará la capacidad instalada de la planta.
Obtener un producto terminado de calidad a través de análisis bromatológico a la

harina de pescado por lotes de producción.
Lograr Fidelidad de los proveedores.
Reducir costos de producción.
Implementar de laboratorio de análisis de harina y aceite de pescado.
66
3.1.2 Área de Recursos Humanos.- Debemos resaltar la importancia de este rubro en una
organización, ya que el capital humano es el que crea y pone en práctica las estrategias e
innovaciones de sus organizaciones, por tanto un uso eficiente y eficaz del recurso humano
ayuda a las organizaciones a lograr sus metas y generar productividad.
Al obtener mayor productividad los costos bajan y las utilidades crecen y esto ocasiona que
exista calidad en el entorno laboral logrando obtener empleados altamente motivados. La
empresa cuenta con un personal capacitado y con experiencia en el proceso de elaboración
de harina y aceite de pescado, pero los adelantos tecnológicos requieren una constante
preparación en todas las áreas que les permita competir por mejores plazas de trabajo y
llenar las expectativas de sus jefes.
3.1.2.1 Plan Operativo del Departamento de Recursos Humanos
Tabla 3.3 Plan Operativo de Recursos Humanos

Capacitar al 100% personal de la Compañía Rosmei Hasta finales del 2008.
con un costo de $ 1800,00
Capacitar todas las áreas que conforman la empresa Hasta diciembre del 2008
para mejorar productividad.
Realizar en un número de 8 capacitaciones al personal Mejorar el desempeño de todo el

DEPARTAMENTO de la planta d la Compañía. personal y adquirir nuevas destrezas.
DE
RECURSOS Capacitar al 100% dl personal de producción y Hasta el diciembre del 2008
HUMANOS comercialización de la compañía Rosmei S.A.
Dotar de uniformes al 100% del personal en todas sus Lograr crear mejores condiciones
áreas. laborales y precautelar la seguridad de
los mismos.
Incorporar a la empresa un 3% de personal calificado Mejorar el manipuleo y manejo de

en el área de producción. maquinarias sofisticadas (Planta de Agua
de Cola) Julio del presente año.
3.1.2.2 Variables del Departamento de Recursos Humanos.
Medir el nivel de capacitación de todo el personal de la compañía.
Medir el nivel de capacitación por áreas de la compañía.
67
Medir el nivel de programación de la compañía.
3.1.2.3 Objetivos del Departamento de Recursos Humanos.
Para mejorar el rendimiento del personal, se requiere establecer estrategias que se

encuentran enmarcados en los siguientes objetivos:
Programas de capacitación constante al personal de acuerdo a sus funciones.
Establecer medidas y controles que fortalezcan el esfuerzo físico, mental y laboral de

los trabajadores.
Fortalecer la unidad y sentimientos de solidaridad, respeto y responsabilidad entre sus

colaboradores a través del diálogo en la solución de conflictos.
Estimulación constante en la valoración del desempeño laboral del recurso humano

con la finalidad de incrementar la productividad.
3.1.3 Área de Comercialización.- La importancia de analizar el departamento de

comercialización nos permitirá determinar si estamos ofreciendo un servicio adecuado de
calidad, rapidez de entrega, eficiencia de nuestro personal de ventas y precios competitivos
y de no ser así realizar correctivos que ayuden a maximizar su rendimiento hasta lograr
cumplir con su objetivo que es incrementar la cartera de clientes.
En la actualidad la empresa tiene un alto reconocimiento en el mercado nacional el

mismo que es proyectado en la fidelidad de sus clientes, pero la visión de sus directivos está
proyectada a la exportación por lo que se debe incrementar y capacitar al personal de
ventas y realizar un plan de marketing que nos permita abarcar el mercado y atraer nuevos
prospectos.
68
3.1.3.1 Plan Operativo de la Cía. Rosmei S.A.
Tabla 3.4 Plan Operativo de Comercialización

Exportar nuestros productos a nuevos mercados 2 veces al mes partir del mes de Marzo del
(México, Colombia, Alemania, Japón). presente año.
Lograr en un 40% el reconocimiento del producto el Posesionar nuestra harina de pescado hasta
mercado nacional finales de este año.
Incrementar en un 90 % la venta de la harina de Aprovechar los meses de mayor demanda del

pescado hasta diciembre del 2008 a través de una producto (octubre, noviembre diciembre).
agresiva campaña de marketing a un costo de $200 Captar nuevos clientes durante todo el año.
mensuales.
DEPARTAMENTO
Cumplir con las expectativas del cliente en un 100 % Ofrecer un producto de primera calidad con
DE reduciendo los pedidos no despachados a 20 peso justo y a un precio razonable y poder
abastecer a los clientes durante todo el año
COMERCIALIZACIÓN
Ampliar nuestra cartera de clientes en un 30 % en el Aperturar nuevos nichos aun no saturados
mercado nacional e internacional. por la competencia durante los 6 primeros
meses del año.
Incrementar el personal de ventas en un 100 %. Se Adquisición del personal se la realizará en

cancelará por sus servicios USD 500,00 dólares abril.
mensuales.
Llegar a nuevos mercados
Reducir en un 100% las devoluciones de harina de Mejorar la calidad de harina de pescado

pescado mensualmente hasta diciembre del 2008. mediante el análisis periódico de los lotes.
3.1.3.2 Variables del Departamento de Comercialización
Medir el nivel de cumplimiento de las ventas programadas.
Medir el nivel de aceptación del producto.
Medir el nivel de ventas perdidas.
Medir el nivel del incremento de clientes nuevos.
69
3.1.3.3 Objetivos del Departamento de Comercialización
Para lograr ser competitivo y posicionar nuestro producto en el mercado nacional e

internacional se establecen los siguientes objetivos:
Ampliar una oferta competitiva del producto en función a la demanda real nacional e
internacional.
Incrementar cobertura en nichos no explorados y mercados insatisfechos para

maximizar ventas y rentabilidad empresarial.
Capacitar e incrementar el personal de ventas.
Realizar campañas publicitarias, con la finalidad de captar clientes.
3.1.4 Área de Administración.- Se puede establecer que este departamento es el más

fortalecido de la empresa, existiendo una sólida relación de planeación de objetivos
enmarcados dentro de la visión de Rosmei S.A.
Se requiere crear un ambiente, en el que trabajando en equipo, se logren objetivos en forma

eficiente y eficaz ya que se cuenta con directivos de gran nivel y comprometidos con la
empresa en buscar expandir y posesionar su negocio a través de la conservación del medio
ambiente como política prioritaria de la empresa.
La estructura organizativa de Rosmei S.A., consta de un Presidente que representa

jurídicamente a la empresa, un Gerente General que planifica y coordina los departamentos
de finanzas y producción (áreas funcionales de la empresa)
La empresa no cuenta con un área financiera por lo que su Gerente General cumple las
funciones de coordinar y financiar los recursos de la empresa.
Además se cuenta con la Asesoría Legal de un Abogado que representa jurídicamente a la
empresa y se encarga de la presentación de documentos en los diferentes Ministerios y de
organizar la situación laboral de la empresa.
70
3.1.4.1 Plan Operativo del Departamento de Administración.
Tabla 3.5 Plan Operativo de Administración

Incrementar en un 20% la utilidad de la Compañía Mejorar la rentabilidad de la empresa

Rosmei S.A. hasta finales del 2008.
Capacitar al 100% del Personal Administrativo en el Durante el mes de mayo, implantar sistema
Manejo del Sistema de Contabilidad el costo de la de contabilidad
capacitación es de USD 500,00 dólares.
DEPARTAMENTO Diseñar un organigrama de funciones tanto Establecer los lineamientos y funciones

administrativas como operativas, el costo de la determinadas para cada área o
DE implantación es de USD 600,00 dólares. departamento. Se prevé que el Diseño de las
Funciones esté previsto para Mayo 2008.
ADMINISTRACIÓN
Reducir en un 70% hasta finales del 2008 de las Cumplir con sus obligaciones de pago y
obligaciones de la Compañía Rosmei S.A. recuperar la inversión adquirida.
Implementar el Estudio de Impacto Ambiental EX – Obtener licencia ambiental en el Año 2008

POST y PLAN DE MANEJO AMBIENTAL, Con un
presupuesto de USD 5.000,00 dólares.
Establecer en un 60 % el Capital de trabajo de la Hasta diciembre del 2008.

compañía Rosmei S.A.
3.1.4.2 Variables del Departamento de Administración
Medir el grado de capital de trabajo de la empresa.
Medir el grado de obligación de la empresa.
Medir el grado de eficiencia de operación de la empresa.
3.1.4.3 Objetivos del Departamento de Administración
Los objetivos planteados por la Administración son:
Obtener la Licencia Ambiental a través de un estudio consciente de sus

contaminantes.
71
Desarrollo empresarial, de acuerdo al logro de sus objetivos planteados dentro de las

estrategias implementadas.
Mayor rendimiento en la gestión de la empresa, al lograr alcanzar la efectividad y

eficacia de las actividades programadas y desarrolladas.
Establecer ambiente de confianza, seguridad y relación de calidad patrono-empleado.
Demostrar que el desarrollo de la empresa se debe a la participación de aquellos que

rodean a la empresa generando beneficios de manera directa o indirecta para el
entorno donde se encuentra ubicada Rosmei S.A.
3.2 Preparación de indicadores.
Los indicadores establecidos dentro de este estudio están orientados a medir los resultados
alcanzados permitiéndonos corregir deficiencias para alcanzar el resultado deseado por la
Compañía Rosmei S.A.
Indicadores de gestión de la empresa Rosmei S.A. por departamentos:
DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN
INDICADOR FORMULA
1. Expansión de la capacidad de producción = I Incremento del Activo=Fijo

* 100
Activo Fijo
Produccion Real
2. Capacidad utilizada = I Capacidad de Produccion
*100
o
N Prov. nuevos 2008
I *100
3. Nivel de Proveedores = Total Proveedores
Costo de Materia Prima

4. Variación de los Costos =I Costo de Fabricacion *100
72
Calidad Obtenida en el Proceso

5. Nivel de calidad de producto = I * 100
Calidad Total
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
INDICADOR FORMULA
Total de Empleados Capacitado s

1. Nivel de capacitación = I * 100
Total Capacitado s
Areas Capacitada s
2. Nivel de capacitación por áreas = I * 100
Total de Areas Capacitada s
Capacitac. Realizadas
3. Numero de Capacitaciones = I * 100
Capacitac. Programada.
Emp. Capac. Produccion

4. Nivel Capacitación Área Producción = I * 100
Total Empleados Produccion .
Emp. Capac. Comerciali zacion

5. Nivel Capacitación Área Comercialización = I * 100
Total Empleados Produccion .
DEPARTAMENTO COMERCIALIZACIÓN
INDICADOR FORMULA
Volumen Real de Ventas

1. Cumplimiento del programa de ventas = I * 100
Volumen Programado
73
Ventas Totales
2. Aceptación de los productos = I * 100
Devoluciones
Total de Pedidos no Despachados

3. Nivel de ventas perdidas = I * 100
Total de Ventas
Clientes Nuevos
4. Incremento de clientes = I * 100
Total Cliente
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN
INDICADOR FORMULA
Capital de Trabajo
1. Capital de trabajo = I * 100
Activo Circulante
2. Grado de obligación = Pasivo Total

I * 100
Activo Total
Utilidad Obtenida
3. Eficiencia de operación = I * 100
Utilidad Estimada
74
3.3 Diseño de Cuadro de Indicadores de la Compañía Rosmei S.A.

Tabla 3.6 Indicador: Expansión de la capacidad de producción .
ÁREA DE PRODUCCIÓN
Objetivo Operativo.- Incorporar en un 100% maquinarias y equipos (Planta de Agua de Cola) hasta Diciembre del 2008
Indicador. De Eficacia
NOMBRE DEL FACTORES CALCULO DEL UNIDAD FRECUENCIA ESTANDAR FUENTE INTERPRETACION
INDICADOR CRITICOS INDICADOR DE
MEDIDA
Porcentaje Altos costos Increm. ActivoFijo % Al finalizar 100% Estados Indicador

I * 100 I * 100
de de Activo Fijo Diciembre del objetivo Financier Estandar
maquinarias maquinarias. 2008 Rango 5%
os de la
incorporadas Compañía
a la Falta de Rosmei 100,10
I * 100 100,10%
compañía capital para 571398.78 S.A. 100
I * 100 100,10%
Rosmei S.A invertir. 570801,73
hasta
Diciembre Capacidad de Brecha DF 0,10%
del 2008 endeudamien
to.
Viabilidad del
proyecto
Políticas de la
CFN
Fuente: Elaborado Por Autores
75
TABLA 3.7 Indicador: Capacidad Utilizada

Objetivo Operativo.- Incrementar en un 90% la capacidad utilizada de la Compañía Rosmei S.A., mediante la contratación de personal
de producción (2 operadores) y la implantación de Planta de Agua de Cola hasta diciembre del 2008.
Indicador: de Eficiencia.
NOMBRE DEL FACTORES CALCULO DEL INDICADOR UNIDAD DE FRECUENCI ESTANDAR FUENTE INTERPRETACION
INDICADOR CRITICOS MEDIDA A
Porcentaje Disponibilidad Prod. real planta Convenc. % Al finalizar 90% Dpto. de Indicador
I * 100 I * 100
de la y variación de Capacidad de Produccion diciembre objetivo Producción Estandar
capacidad adquisición de del 2008 de la
utilizada de materia prima 281,71 Compañía 46,95
I * 100 46,95% Rango 5% I *100 52,16%
600 Rosmei S.A 90
la compañía
Rosmei S.A Falta de flota Brecha DF 47,84%
incrementada pesquera
hasta
diciembre del Altos costos
Prod. real planta anexo Aguac.
79,67
2008
I * 100 % I *100 88,52%
Nuevas Capacidad de Produccion 90
Maquinarias 477,69 Brecha DF 11,53%

I * 100 79,62%
600
FUENTE: Elaborado por Autores
76
Tabla 3.8 Indicador: Nivel de Proveedores
Objetivo Operativo.- Incrementar en un 50% el número de proveedores de materia prima de la Compañía Rosmei S.A., hasta diciembre
del 2008.
NOMBRE DEL FACTORES CALCULO DEL INDICADOR UNIDAD DE FRECUEN ESTANDAR FUENTE INTERPRETACION
INDICADOR CRITICOS MEDIDA CIA
o
Porcentaje de Disponibilidad N Prov. nuevos 2008 % Al finalizar 50% objetivo Dpto. de Indicador
I * 100 I * 100
Proveed. de recurso Total Proveedores diciembre Producción Estandar
Incremento. económico del 2008 de la
Rango 5%
en la para pronto 23 Compañía 21,70%
I *100 21,70% I * 100 43, 40
Rosmei
compañía pago. 106 50
S.A
Rosmei S.A Brecha DF 6,6
incrementada Falta de
hasta estrategia para
diciembre del atraer a mas
2008 proveedores.
77
Tabla 3.9 Indicador: Variación de los Costos
Objetivo Operativo: Reducir en un 10 % los costos de producción de la Compañía Rosmei S.A. hasta diciembre del 2008 mediante el
control de costos y gastos innecesarios.
NOMBRE DEL FACTORES CALCULO DEL INDICADOR UNIDAD FRECUENCIA ESTANDAR FUENTE INTERPRETACION
INDICADOR CRITICOS DE
MEDIDA
Porcentaje Disponibilida Costo de M. P. Planta Conv. % Al finalizar 10% Archivo del Indicador
I Costo de Fabricacion * 100 I * 100
de la d de diciembre departame
Estandar
variación del recursos. del 2008 nto de
Rango 5%
costo del 163.131,85 Producción
I *100 79,39% de la 79,39
producto de Variación en 205.487,10 I * 100 79,39%
Compañía 100
la compañía el precio de Rosmei
Rosmei S.A la materia S.A Brecha DF 20,61%
reducidos prima.
hasta
diciembre Alta Costo de M. P. Planta Aguac. %
I * 100 77,77
del 2008 competencia Costo de Fabricacion
I * 100 77,77%
100
244.476,48
I *100 77,77% Brecha DF 22,23%
314356.41
Reducción
22,23 – 20,61= 1,62%

78
Tabla 3.10 Indicador: Nivel de Calidad del Producto
Objetivo Operativo: Incrementar en un 100% la calidad de harina de pescado de la compañía Rosmei S.A. con un costo de $ 700,00
mensuales hasta diciembre del 2008.
Indicador: De Calidad.
NOMBRE FACTORES CALCULO DEL INDICADOR UNIDAD FRECUENCIA ESTANDAR FUENTE INTERPRETACIÓN
DEL CRITICOS DE
INDICADOR MEDIDA
Porcentaje de Disponibilidad Calidad Obten. en el Proc % Al finalizar 100% Archivo de Indicador

calidad de I * 100 I * 100
de recursos Calidad Total diciembre del objetivo la Estandar
harina de 2008 Compañía
Rango 5%
pescado 70.49 Rosmei 100,07
incrementado I * 100 100,70%
I * 100 100,07%
en la
Tiempo 70 S.A 100
compañía
Rosmei S.A Exigencia de Brecha F 0,70%
hasta clientes
diciembre del
2008 Altos costos de
Cantidad de análisis.
No aplica USD A finales de Archivo del 930,02
dólares $ 700,00 I * 100
invertidos en Falta de diciembre del Depart. de 700,00
$ 930,02 2008 Contabilidad
el análisis de laboratorios en
calidad de la
la provincia. I = 132,86%
harina de la
Cía. Rosmei Brecha F 32,86%
S.A hasta dic.
2008
79
Tabla 3.11 Indicador: Nivel de Capacitación
ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
Objetivo Operativo: Capacitar al 100% del personal de la compañía Rosmei S.A. hasta diciembre del 2008 con un costo de $ 1.800
anuales.
Indicador: De Eficiencia.
MEDIDA
Porcentaje de Disponibilidad Tot. Empleados Capacitados % Al finalizar 100% Archivo de la Indicador

capacitación de recursos I * 100 diciembre del objetivo Compañía I * 100
Total Empleados Estandar
del personal 2008 Rosmei S.A.
Rango 5%
de la Falta de 80
28
compañía tiempo I * 100 80% I * 100 80%
Rosmei S.A 35 100
hasta Empleados Brecha DF 20%
diciembre del nuevos
2008
Interés de los
Cantidad de participantes
recursos 2100
$ 1.800,00 I * 100 116.67%
invertidos en Altos costos No Aplica USD Al finalizar Archivo del 1800
la de diciembre del Dpto. de 116,76
capacitación I * 100 116,67%
capacitación $ 2.100,00 2008 administración 100
del personal
de la Ausencia de Brecha DF 16,67%
Compañía los
Rosmei hasta empleados.
diciembre del
2008
80
Tabla 3.12 Indicador: Nivel de Capacitación por Áreas
Objetivo Operativo: Capacitar al 100% de las áreas que conforman la compañía Rosmei S.A. hasta diciembre del 2008
MEDIDA
Disponibilidad Areas Capacitada s % Al finalizar 90% Archivo Indicador

I * 100 I * 100
de recursos Total de Areas de la Empresa diciembre objetivo de la Estandar
Porcentaje del 2008 Compañía
de áreas de Falta de Rango 5% Rosmei 75
la compañía motivación 3 S.A I *100 75%
I * 100 75% 100
Rosmei S.A. 4
capacitadas Incremento Brecha DF 25%
hasta de personal
diciembre del
2008 Tiempo de
programación
81
Tabla 3.13 Indicador: Número de Capacitación
Objetivo Operativo: Realizar 8 capacitaciones al personal de la de la compañía Rosmei S.A. hasta diciembre del 2008
MEDIDA
Número de Disponibilidad Capacitac. Realizadas % Al finalizar 100% Archivo de la Indicador

I * 100 diciembre del objetivo Compañía I * 100
capacitación de recursos Capacitac. Programada. Estandar
realizadas 2008 Rosmei S.A.
en la Falta de Rango 5% 62.50
I * 100 62.50%
compañía coordinación 5 100
I * 100 62,50%
Rosmei S.A 8
hasta Altos costos de Brecha DF 37,50%
diciembre capacitación
del 2008
Falta de
implementos.
Interés por parte

de los
administradores.
82
Tabla 3.14 Indicador: Nivel de Capacitación Área de Producción.
Objetivo Operativo: Capacitar al 100% del personal de Producción la compañía Rosmei S.A. hasta diciembre del 2008
Indicador: De Eficiencia
MEDIDA
83
Porcentaje de Ausencia del Emp. Capac. Produccion % Al finalizar 100% Archivo de la Indicador
de personal Personal I * 100 diciembre del objetivo Compañía I * 100
Total Empleados Produccion . Estandar
de Producción 2008 Rosmei S.A.
la compañía Poco interés 12 Rango 5% 92.31
Rosmei S.A I * 100 92,31% I * 100 92,31%
capacitados 13 100
Trabajo
hasta Brecha DF 7,69%
diciembre del Calamidad
2008 doméstica
Permisos.
Personal de
planta nuevos
Viajes
Objetivo Operativo: Capacitar al 100% del personal de Comercialización la compañía Rosmei S.A. hasta diciembre del 2008.
MEDIDA
84
Tabla Porcentaje de de Falta de Emp. Capac. Comerciali zacion % Al finalizar 100% Archivo de la Indicador
3.15 I * 100 I * 100
Indicad
personal de coordinación. diciembre del objetivo Compañía
Total Empleados Produccion . Estandar
or: Comercialización 2008 Rosmei S.A.
Nivel la compañía Disponibilidad
de
0
Rosmei S.A de tiempo I * 100 0% Rango 5%
Capacit 1
capacitados
ación
hasta diciembre
Ningún empleado
Área de Poco interés
Comerc del 2008 se capacitó
ializaci Falta de
ón
incentivos.
Enfermedades
Altos costos
Pocos
empleados.
Tabla 3.16 Indicador: Cumplimiento del Programa de Ventas
ÁREA DE COMERCIALIZACIÓN
Objetivo Operativo.- Incrementar las ventas de harina de pescado en un 90% hasta diciembre del 2008 a través de una agresiva
campaña de marketing con un gasto de $ 200,00 mensuales.
NOMBRE DEL FACTORES CALCULO DEL INDICADOR UNIDAD FRECUENCIA ESTANDAR FUENTE INTERPRETACIÓN
MEDIDA
85
Porcentaje de Disponibilidad Volumen Real de Ventas % Al finalizar 90% objetivo Archivos de Indicador
venta de I * 100 I * 100
de productos Volumen Programado diciembre la Estandar
harina de del 2008 Compañía
pescado de la Falta de Rosmei S.A.
compañía 3818,22 Rango 5% 88,75
tiempo I * 100 88,75% I * 100 98,61
Rosmei S.A 4302,22 90
incrementado
hasta Brecha DF 1,39%
diciembre del
2008 Demanda del
cliente
Cantidad de
dólares Costos del
181.62
invertidos en producto en el Archivo del I * 100
la mercado. No Aplica USD Al finalizar $ 200 departamen 200
comercializaci diciembre to de
ón de h/p de la Efectiva $ 181.62 del 2008
Compañía contabilidad I = 90.81%
campaña de
ROSMEI S.A
Marketing
hasta Dic. Brecha F 18,38%
2008
Objetivo Operativo: Reducir hasta diciembre del 2008 las devoluciones de harina de pescado de la compañía Rosmei S.A. en un 100%
mediante el análisis periódico por lotes.
Indicador:
NOMBRE FACTORES CALCULO DEL INDICADOR UNIDAD FRECUENCIA ESTANDAR FUENTE INTERPRETACION
86
DEL CRITICOS DE
INDICADOR
Tabla 3.17 Indicador: Aceptación de los Productos MEDIDA
Porcentaje Variación Devolucion es % Al finalizar 100% Archivo Indicador

I * 100 I * 100
de Ventas Totales diciembre del objetivo de la Estandar
devoluciones Calidad del 2008 Compañía
de harina de producto Rosmei
540 Rango 5% 14,14
pescado de I *100 14,14% S.A I * 100 15,71%
la compañía Disponibilidad 3818,22 100
Rosmei S.A de recursos.
Brecha DF 85,86
reducidos
hasta Análisis
diciembre Bromatológico
del 2008
Control del
proceso
Tabla 3.18 Indicador: Nivel de Ventas Perdidas
Objetivo operativo: Reducir a 20 el número de pedidos de harina de pescado no despachados de la Compañía Rosmei S.A., hasta
diciembre del 2008.
Indicador: De Eficacia.
NOMBRE FACTORES CALCULO DEL UNIDAD FRECUENCIA ESTANDAR FUENTE INTERPRETACION

DEL CRITICOS INDICADOR DE
INDICADOR MEDIDA

87
Numero de Disponibilidad No Aplica Número Al finalizar 20 ventas no Departamento Indicador

I * 100
pedidos de de materia de diciembre del despachadas de Estandar
harina de prima 36 ventas perdidas veces 2008 administración
pescado no Total de de la 36
I *100 15%
despachados Disponibilidad pedidos 240 Compañía 240
de la de los Rosmei S.A
compañía productos Brecha DF 85%
Rosmei S.A
hasta Utilización de
diciembre del la capacidad Reducción de pedidos
2008 instalada.
20 X 100 / 36 = 55.55
Utilización
eficiente de la 100-55.55 = 44.45%
materia
prima.
Stop de
producto.
Tabla 3.19 Indicador: Incremento de Clientes
Objetivo Operativo: Incrementar el número de clientes de la Compañía Rosmei S.A. en un 30% hasta Diciembre del 2008 tanto a nivel
nacional como internacional.
Indicador: De Calidad.
88
NOMBRE FACTORES CALCULO DEL UNIDAD FRECUENCIA ESTANDAR FUENTE INTERPRETACION

DEL CRITICOS INDICADOR DE
INDICADOR MEDIDA
Porcentaje Efectividad Clientes Nuevos % Al finalizar 30% Departamento Indicador

I * 100 I * 100
de del plan Total Cliente diciembre del de Estandar
incremento agresivo de 2008 administración
de los marketing de la 33,33%
3 I * 100 111,11
clientes de I * 100 33.33% Compañía 30
la compañía Calidad de 9 Rosmei S.A
Rosmei S.A producto. Brecha F 11,11%
hasta
diciembre Apertura
del 2008 nuevos
mercados
ÁREA DE ADMINISTRACIÓN
Objetivo Operativo: Establecer en un 60% el capital de trabajo de la Compañía Rosmei hasta diciembre del 2008.
Indicador: de Eficiencia
89
INDICADOR
Tabla CRITICOS
3.20 Indicador: Capital de Trabajo DE
MEDIDA
Disponibilidad Capital de Trabajo

Porcentaje I * 100 USD Al finalizar 100% Archivo de Indicador
de efectivo Activo Circulante I * 100
de capital de diciembre Objetivo la Estandar
trabajo de la para adquirir del 2008 Compañía
compañía materia prima 197675,30 Rosmei
I * 100 170,58 197675,30
Rosmei S.A S.A I * 100 170,58
Compras al 115883.90 115883.90
establecido contado
hasta 170,58
diciembre Plazos I * 100 170,58
del 2008 100
mínimos de
pagos
Brecha DF 70,58
Imprevistos
Retraso en
cobros de
ventas.
90
Tabla 3.21 Indicador: Grado de Obligación
Objetivo Operativo: Reducir en un 70% de las obligaciones contraídas por la Compañía Rosmei hasta diciembre del 2008.
NOMBRE FACTORES CALCULO DEL INDICADOR UNIDAD FRECUENCIA ESTANDAR FUENTE INTERPRETACION
DEL CRITICOS DE
INDICADOR MEDIDA
Porcentaje Altos Pasivo Total % Al finalizar 70% Archivo Indicador

I * 100 I * 100
de reducción intereses Activo Total diciembre del objetivo de la Estandar
de las 2008 Compañía
obligaciones Disponibilidad Rosmei 69,88%
592.865,82 Rango 5%
de la de capital de I *100 69,88% S.A I * 100 99,83
70
compañía inversión. 848.350,95
Rosmei S.A
Brecha F 0,17
hasta Mejorar
diciembre producción
del 2008
Cumplir con
disposiciones
del M. M.A.
91
Tabla 3.22 Indicador: Eficiencia de Operación
Objetivo Operativo: Incrementar en un 20% la utilidad de la empresa hasta finales del 2008.
MEDIDA
Utilidad Obtenida Indicador

Porcentaje de Producción I * 100 % Al finalizar 20% Archivo I * 100
Utilidad AñoAnterior Estandar
incremento de diciembre objetivo de la
utilidad de la Altos costos del 2008 Compañía
compañía Rosmei 106,56%
Rosmei S.A Gastos 74.795,93 Rango 5% S.A I * 106.56
hasta innecesarios I * 100 106,56% 100
70.189,20 I =106.56 -100 = 6.56
diciembre del Perdidas y
2008 devoluciones Brecha DF = 13.44%
Impuestos y
contribuciones

92
3.4 Análisis e interpretación
3.4.1 Departamento de Producción
Objetivo: Incorporar en un 100% maquinarias y equipos (Planta de Agua de Cola)

hasta Diciembre del 2008.
Figura 3.1 Expansión de la Capacidad de Producción.
La Compañía Rosmei hasta diciembre del 2008 incrementó sus maquinarias en un 100,10%
con la adquisición de la Planta de Agua de Cola para aumentar su producción, cumpliendo
con su objetivo trazado que era del 100%; el costo de instalar nuevas maquinarias es de $
571.398,78 mayor al total del activo presentado en el Balance General que es de $
570.801,73. La brecha desfavorable se establece en 0.10%. (Ver Anexo 4)
Causas que se consideran para cumplir con el objetivo operativo:
Responsabilidad de sus directivos.
Tasa Interna de Retorno positiva
93
La empresa opera con capitales propios
Capacidad de endeudamiento
Sugerencias para incorporar nuevas maquinarias a la empresa.
Plan de Expansión de Producción de la Compañía.
Tecnificar los procesos.
Adquirir valor comercial para nuevos créditos.
Objetivo: Incrementar en un 90% la capacidad utilizada de la Compañía Rosmei S.A.,

mediante la contratación de personal de producción (2 operadores) y la implantación
de Planta de Agua de Cola hasta diciembre del 2008.
Figura 3.2 Capacidad Utilizada
94
La capacidad de produccion instalada de ROSMEI S.A., es de 600 TN mensuales; con la

Planta Convencional hasta Agosto del 2008 se producía 281,71 TN. mensuales, lo que
indica que utilizaba el 46,95% de su capacidad diseñada, su objetivo se cumplia en un
52,17%, dando como resultado una brecha desfavorable de un 47,83% que es considerada
como la capacidad ociosa de la Planta. (Ver Anexo 5)
Al implementar ) de Agua de Cola la produccion mensual se

el Anexo de la Planta
incrementa a 477,69 TN promedio mensual hasta diciembre del 2008; lo que demuestra que
la capacidad utilizada de la Planta aumenta a 79,62%, cumpliendo su objetivo en un
88,53% de la meta establecido que es del 90%; se mantiene aún una brecha desfavorable
de 11.53% (capacidad ociosa) de las instalaciones. (Ver Anexo 5)
)
Las causas que se consideran para no cumplir con el objetivo establecido son:
Rosmei S.A., no cuenta con flota pesquera propia.
La disponibilidad de la materia prima es variable.
La competencia eleva los precios de adquisición de materia prima.
Sugerencias para utilizar la totalidad de la capacidad instalada:
Incrementar el personar de Bahía para que acuda a todos los puertos pesqueros de la
provincia a comercializar la materia prima.
Realizar pagos en efectivos a los proveedores en el lugar de comercialización.
Facilitar el transporte para el traslado de la materia prima a la planta
95
Objetivo: Incrementar en un 50% el número de proveedores nuevos de materia prima
de la Compañía Rosmei S.A., hasta diciembre del 2008.

Figura 3.3 Nivel de Proveedores
La compañía Rosmei S.A. ha podido incrementar el número de proveedores de materia

prima hasta finales del 2008 en un 21,69% del estándar establecido que se sitúa en un 50%
es decir sólo pudo incrementar 23 proveedores nuevos del total de proveedores de la
empresa que son 106; manteniendo una brecha desfavorable del 56.6% en el incremento de
proveedores. (Ver Anexo 9)
) permitieron cumplir con el estándar establecido:

Causas que no
La alta demanda del producto (materia prima) hace que se incremente el costo del
mismo por lo tanto los proveedores venden sus productos al mejor postor.
La liquidez de la materia prima se paga en el momento de adquirirla en los puertos.
La demanda de harina de pescado incrementa el número de compradores en las

bahías.
Fidelidad de los proveedores a quienes le facilitan créditos para trabajar.
Sugerencias establecidas para mejorar el incremento de proveedores.
Establecer políticas de créditos a proveedores locales.
96
Pagos en efectivos de la materia prima
Equiparar precios de compra con los competidores.
Facilitar transporte para el traslado del producto.
Establecer créditos a los proveedores para mantener su fidelidad.
Objetivo: Reducir en un 10 % los costos de producción de la Compañía Rosmei S.A.

hasta diciembre del 2008 mediante el control de costos y gastos innecesarios.
Figura 3.4 Variación de los Costos
ROSMEI S.A, con la planta convencional utilizaba 163.131,85 tn. de materia prima
(pescado) mensuales con un costo de fabricacion de $ 205.487,10; con el anexo de la
Planta de Agua de Cola se redujo el costo de producción a diciembre del 2008 en un 1,62%
muy por debajo del objetivo establecido que era del 10%. Los costos de Septiembre a
Diciembre fueron de $ 314.356,41 equivalentes a 163.131.85 toneladas de materia prima.
(Ver Anexo 12)
Se establecen como causales de que no se cumplió el objetivo propuesto lo siguiente:
)
Escases de la materia prima eleva el costo de adquisición.
La alta competencia del sector.
La calidad de la materia prima.
Los elevados costos del proceso productivo.
Transporte de materia prima
97
Consumo de bunker y diesel.
Sugerencias para mejorar y reducir los costos de producción.
Al establecer créditos a los proveedores se puede lograr bajar los precios de materia
prima.
Aperturar nuevos centros de abastecimiento de materia prima.
Utilizar los transporte de la empresa para abaratar costos.
Controlar los arranques para el proceso productivo.
Buscar otras alternativas de abastecedores de combustible.
Objetivo: Incrementar en un 100% la calidad de harina de pescado de la compañía

Rosmei S.A. con un costo de $ 700,00 mensuales hasta diciembre del 2008.
Figura 3.5 Nivel de Calidad del Producto
La Compañía Rosmei S.A., a incrementado la calidad de su producto (harina de pescado)

en un 100,07% por encima de su objetivo operativo propuesto hasta diciembre del 2008 que
era del 100% con una brecha favorable del 0,07% lo que establece una alta calidad de sus
productos que se encuentra en un 70.49% de proteína por encima del margen establecido
que está en 70%. (Ver Anexo 11)
)
El costo de análisis de harina de la empresa se incrementó en un 32,86%, dado que el
presupuesto establecido era de $ 700 mensuales y aumento a diciembre del 2008 a $
98
930,02 con una brecha desfavorable del 132,86%, se consideran estos valores normales
dada las exigencias y normas establecidas para su comercialización a nivel nacional e
internacional.
Figura 3.6 Costo de Análisis
Lograr obtener una alta calidad del producto se debe a las siguientes causas:
Minucioso control por parte de su propietario.

Selección adecuada de la materia prima
Cumplir con las disposiciones de los clientes
Mantenimiento y limpieza de maquinarias

Análisis bromatológico de harina de pescado en laboratorios especializados.
Se considera sugerir lo siguiente para mantener la calidad de harina de pescado:
Mantener las instalaciones y área de producción totalmente limpias.
Controlar el proceso desde la adquisición de materia prima hasta el almacenamiento
del producto.
Equipar el laboratorio de análisis de harina de la empresa.
Continuar con los análisis periódicos del producto.
99
3.4.2 Departamento de Recursos Humanos.
Objetivo: Capacitar a los 100% del personal de la compañía Rosmei S.A. hasta
diciembre del 2008 con un costo de $ 1.800 anuales.
Figura 3.7 Nivel de Capacitación.
Del total de 35 empleados de compañía Rosmei hasta finales del 2008 se capacitaron 28
empleados que equivalen al 80% del total establecido por su administración que es del
100% es decir faltando el 20% de personal considerándose como brecha desfavorable ya
que no fue capacitado por diversos factores, esto corresponde a 7 empleados no
capacitados. (Ver Anexo 15)
Factores que )incidieron para no capacitar a todo el personal de la compañía Rosmei

S.A.
Ausencia de los empleados en las fechas de capacitación por enfermedad o permisos
adquiridos con anterioridad.
Falta de Coordinación entre los capacitadores y el personal de producción.
Falta de interés por parte de los empleados.
Empleados incorporados a la empresa después de las capacitaciones.
100
Sugerecias para lograr la capacitación de todo el personal de la Compañía:
Coordinar las fechas de capacitación, que sean en periodos de clara.
Incentivar al personal con ascensos y remuneraciones.
Mejorar las relaciones patrono-obreros.
Hacer partícipes a los trabajadores de las utilidades de la empresa.
Del total de recursos que la empresa a dispuesto para capacitar a todo su personal ($
1.800,00) se utilizaron $ 2.100,00 en capacitación hasta diciembre del 2008 lo que
representa una brecha desfavorable del 16,67% ya que se incremento el gasto en $ 300,00,
considerando que no se consideraron el alquiler de retroproyectores y el pago adicional de
otro capacitador.
Objetivo: Capacitar al 100% de las áreas de la compañía Rosmei S.A. hasta diciembre
del 2008.
Figura 3.8 Nivel de Capacitación por Áreas.
De las 4 áreas que la compañía Rosmei S.A. tiene establecidos (Producción,

Comercialización, Administración y Recursos Humanos) se han capacitado 3 áreas, no se
101
capacitó el área de comercialización por falta de coordinación y porque la empresa solo

cuenta con un solo personal de ventas. El total de áreas capacitas corresponden al 75%
faltando un 25% por capacitar considerándose como brecha desfavorable ya que no se
cumple el objetivo operativo que es del 100%. (Ver Anexo 15)
) objetivo planteado:
Causas que incidieron para que no se logre el
El ausentismo del personal de ventas en las fechas establecidas para la capacitación.

Falta de coordinación.
Poco interés por parte del personal de ventas por ser capacitado.
Enfermedad del personal a ser capacitado.
Permisos adquiridos con anticipación.
Sugerencias para mejorar la capacitación por áreas:
Incrementar el personal de comercialización para hacer más efectiva su función.

Mejorar la calidad de la capacitación
Incentivar al personal para que se capacite.
Ofrecer ascensos y mejoras salariales para demostrar las destrezas adquiridas en las
capacitaciones.
Objetivo: Realizar 8 capacitaciones al personal de la de la compañía Rosmei S.A.

hasta diciembre del 2008
Figura 3.9 Número de Capacitación.

102
Del total de 8 capacitaciones programadas en el 2008 solo se lograron 5, lo que equivale al

62,50% del 100% establecido como objetivo, determinándose una brecha desfavorable del
37,5%. (Ver Anexo 15)
)
Causas que no permitieron conseguir el objetivo planteado:
Falta de tiempo en la programación.
Altos costos de la capacitación.
Desinterés por parte de Administradores.
Falta de recursos destinados a la capacitación.
Sugerencias establecidas para mejorar el número de capacitaciones:
Establecer las capacitaciones como políticas prioritarias de la empresa.
Destinar recursos para el programa de capacitación.
Establecer capacitaciones en los periodos de clara.
Objetivo: Capacitar al 100% del personal de Producción la compañía Rosmei S.A.

hasta diciembre del 2008.
Figura 3.10 Nivel de Capacitación Área de Producción.

103
La compañía Rosmei Tiene 13 empleados en el área de producción de los cuales 12

personas fueron capacitadas hasta diciembre del 2008, considerándose una brecha
desfavorable del 7,97 del 100% establecido como estándar ya que se capacito entro de
esta área el 92,31%. (Ver Anexo 15)
)
Las causas que no permitieron cumplir este objetivo son:
El personal de producción se incorporó a la empresa recién en diciembre.
Sugerencias para cumplir el 100% de la capacitación del personal de Prod.
No hay incidencia en normal desarrollo de las actividades dentro del área de

producción ya que el personal nuevo tiene la experiencia en el proceso y la
predisposición de aprender de los demás.
Objetivo: Capacitar al 100% del personal de Comercialización la compañía Rosmei

S.A. hasta diciembre del 2008.
Hasta finales del 2008 en la compañía Rosmei Solo existía un solo empleado dentro del
área de comercialización el cual no fue capacitado por la empresa, no se cumplió el objetivo
y la brecha desfavorable es del 100%.
Causas de la no capacitación del personal de comercialización:
Solo existe una persona para este cargo
Falta de motivación e incentivos.
Altos costos para capacitar a un solo elemento.
Discrepancias entre los administradores y el personal de ventas.
Sugerencias establecidas para este departamento:
Incrementar en un número de 3 el personal de comercialización.
Mejorar las relaciones con el personal de ventas.

104
Estimular el trabajo del personal a través de incentivos o comisiones en las ventas.
Afiliación al IESS para el personal de ventas.
Beneficios sociales.
3.4.3 Departamento de Comercialización.
Objetivo: Incrementar las ventas de harina de pescado en un 90% hasta diciembre del
2008 a través de una agresiva campaña de marketing con un gasto de $ 200,00
mensuales.
Figura 3.11 Cumplimiento del Programa de Ventas.
Fuente: Elaborado por Autores 105

La compañía Rosmei S.A., tiene como objetivo incrementar sus ventas totales en un 90%;
hasta diciembre del 2008 se pudo incrementar en un 88.75%; cuyo índice del 90.81%
establece una brecha desfavorable del 1.39% debido a que no dispone de flota pesquera
propia, la adquisición de materia prima (pescado) se considera variable por la escases y
competencia. Se tenía programado vender 4.302,22 toneladas al año pero se logró 3.818,00
toneladas hasta Diciembre del 2008. (Ver Anexo 7)
El no cumplir con el objetivo trazado) se debe a las siguientes causas:
La disponibilidad de la materia prima es variables.
Factores que inciden en la adquisición de materia prima: escasez, competencia y

otros.
Demanda del producto por parte del cliente.
Trámites de exportación.
Capacidad instalada ociosa.
Sugerencias para mejorar las ventas en los próximos periodos:
Convenios con proveedores locales para abastecerse de materia prima
Personalizar las ventas directas utilizando los transportes de la empresa para abaratar
costo de venta.
Entregar los pedidos del producto hasta en 24 horas como periodo máximo.
Mantener una efectiva publicidad de la calidad del producto.
La empresa ha logrado dada la calidad de su producto posicionarse en el mercado por lo

que la cantidad de recursos invertidos en la comercialización (publicidad) $ 181.62
mensuales, es inferior al margen establecido por sus directivos $ 200,00 mensuales, se
mantiene una brecha favorable del 18.38% ya que solo utiliza el 90.81% del total de los
recursos propuestos esto se debe a que Rosmei S.A. tiene posicionado su producto de
optima calidad cuyas referencias son excelentes lo cual se refleja en que no requiere
invertir tantos recursos en publicidad.
106
Como sugerencia para mejorar las exportaciones se plantea crear una página web para
mostrar al mundo entero las bondades de su producto.
Objetivo: Reducir hasta diciembre del 2008 las devoluciones de harina de pescado de
la compañía Rosmei S.A. en un 100% mediante el análisis periódico por lotes.
Figura 3.12 Aceptación de los Productos
Rosmei S.A., en el año 2008 vendió 3818,22 TN de harina de pescado y le devolvieron 540
TN de harina hasta diciembre del 2008, lo cual indica que el 14,14% del producto no tiene
aceptación en el mercado local, según el índice obtenido 15.71% se redujo las devoluciones
del producto en un 85.86% de la meta establecida que es 100% lo que se considera brecha
desfavorable.
No cumplir con el objetivo propuesto se debe a las siguientes causas:
Las exigencias de los clientes en cuanto a los parámetros de calidad.
Selección de materia prima de calidad.
Seguimiento del control de procesos de producción.
Factores externos: lluvias, calor, humedad.
107
Sugerencias para cumplir con los objetivos de reducción de devoluciones de harina

de pescado.
Continuar con los parámetros de calidad de harina de pescado.
Controlar el proceso de molida de harina de pescado.
Analizar por lotes de producción harina de pescado
Supervisar las revueltas de harina de pescado.
Objetivo: Reducir a 20 el número de pedidos de harina de pescado no despachados

de la Compañía Rosmei S.A., hasta diciembre del 2008.
Figura 3.13 Nivel de Ventas Perdidas.
ROSMEI S.A en el año 2008, no depacho 36 pedidos de los 240 pedidos que realizaron
hasta diciembre, lo que significa el 15% del total de pedidos no despachados, logrando
ubicar su producto en el mercado en un 85% es decir 204 ordenes de ventas realizadas. No
cumpliendo con la reducción ya que se había planteado reducir a 20 los pedidos no
despachados cumpliendose solo en un 55.55% cosiderandose una brecha desfavorable de
44,44%.
Causas del no cumplimento con los pedidos de ventas:
Stop de producto no disponible

108
Falta de producción de harina de pescado

Capacidad instalada ociosa de la Planta.
Escases de la materia prima.
Los parámetros estabecidos por los clientes de exportación requieren mayor volumen
de toneladas para abaratar los costos de exportación.
Segerencia para evitar desavastecer a los cliente:
Considerar los pedidos de acuerdo a su capacidad de producción.

Utilizar la capacidad ociosa de la empresa.
Establecer convenios con proveedores para abastecerse de materia prima de calidad.
Establecer un plan de ventas responsablie considerando los periodos de mayor
demanda y las epocas de escases de materia prima por las bedas.
Objetivo: Incrementar el número de clientes de la Compañía Rosmei S.A. en un 30%

hasta Diciembre del 2008 tanto a nivel nacional como internacional.
Figura 3.14 Incremento de Clientes.
Rosmei S.A., incrementó sus clientes en el año 2008 en un 33,33% equivalente a 3 clientes
nuevos del total de clientes de la empresa que es de 9 clientes en total, se considera una
109
brecha favorable de 11.11% por encima del objetivo propuesto en su plan operativo que es
del 30%.
Se consideran las siguientes causas que permitieron cumplir con el objetivo

planteado:
La demanda de nuestro producto dada la calidad del mismo.

El posicionamiento en el mercado nacional del producto (harina de pescado)
Eficientes directrices de su Gerente General.
Para fortalecer el cumplimiento del objetivo e incrementar nuevos clientes se plantea:
Continuar produciendo harina de alta calidad.

Desarrollar estrategias de ventas personalizadas sin intermediarios.
Mantener buenas relaciones con los clientes
Establecer políticas de cobro semanales.
3.4.4 Departamento de Administración.
Objetivo: Establecer en un 60% del capital de trabajo de la Compañía Rosmei hasta

diciembre del 2008.
Figura 3.15 Capital de Trabajo
La empresa ha podido mantener la relación de su capital de trabajo 70,58% superior a los

parámetros determinados por la alta gerencia 60% ya que en la actualidad cuenta con $
197.675.30 de de trabajo referente a $ 115.883,90 de capital circulante lo que nos permite
110
establecer que cuenta con recursos para adquirir materia prima y procesar sin ningún
inconveniente así como estar preparado para cualquier eventualidad que se le presente.
El capital de trabajo que mantiene la empresa nos demuestra que puede recuperar con
facilidad los recursos invertidos ya que la liquidación de las ventas se realizan
semanalmente y al tener posicionado su producto (harina de pescado) en el mercado
nacional tiene la venta de su producción asegurada y al tratarse de proveedores ubicados
en el sector hay la confianza y garantía de cancelarles en un tiempo prudente, sumado a
eso las exportaciones a Colombia y Japón; el conjunto de estos factores conllevan a la
compañía a su desarrollo y expansión. (Ver Anexo 4)
Objetivo: Reducir en un 70% de las obligaciones contraídas por la Compañía Rosmei

hasta diciembre del 2008.
Figura 3.16 Grado de Obligación.
Rosmei S.A. hasta finales del 2008 tiene un pasivo total de $ 592.865 frente a $ 848.350,93
de activo total, lo que demuestra que mantiene una obligación pendiente del 69.88%
considerándose este porcentaje por debajo del objetivo establecido que es del 70%, la
brecha es favorable 0.17% porque la empresa está cumpliendo con sus deudas. (Ver Anexo 4)
111
Se demuestra la capacidad de endeudamiento de la empresa para la adquisición de

maquinarias (Anexo de Planta de Agua de Cola) que le permitirá cumplir con las exigencias
establecidas por el Ministerio del Medio Ambiente al evitar contaminar con los desperdicios
de su proceso productivo, mejorando la calidad de su producción y por ende lograr cumplir
con su obligación de pago en los plazos establecidos.
El endeudamiento se debe a los siguientes causales:
Obtener Licencia Ambiental
Cumplir con su compromiso social al reducir la contaminación del sector.
Adquirir tecnología de punta que le permita competir en el mundo globalizado.
Aprovechar su capacidad de endeudamiento al no contar hasta el primer semestre del
2008 con deudas de ninguna índole.
Mejorar en un 100% la capacidad productiva de la empresa.
Proyectarse a expandir su producto al mercado internacional.
Se establece la responsabilidad de sus directivos en cancelar sus obligaciones pendientes

en forma oportuna y en los plazos establecidos por los acrredores; además la empresa
produce recursos suficientes para evitar el deficit, además se considera un margen de
recursos para cualquier imprevisto.
Objetivo: Incrementar en un 20% la utilidad de la empresa hasta finales del 2008.

Figura 3.17 Eficiencia de Operación
112
La utilidad de la compañía Rosmei hasta diciembre del 2008 según Balance General es de $
74.795,93, en su Plan Operativo se estableció incrementar en un 20% referente a la utilidad
anterior; este estándar no se cumplió ya que solo se pudo incrementar en un 6.56%
considerándose una brecha desfavorable del 13.44%. (Ver Anexo 3)
) no se cumpliera este objetivo:

Se pueden considerar las siguientes causas para que
Los altos costos de producción en los primeros 8 meses del año.
El pago de dividendos por la adquisición de la deuda contraída.
La producción para el año 2008 no fue la proyectada.
La reducción en el costo de ventas dada la demanda del producto.
El aumento de la utilidad es variable maneja un alto grado de incertidumbre.
3.5. Informe
El presente estudio se basa en la investigación de campo aplicada en la Compañía Rosmei

S.A. cuya actividad comercial es la producción y comercialización de harina de pescado.
Determinar las áreas críticas como parte fundamental de nuestro enfoque nos permite
establecer indicadores de gestión no sólo a las situaciones mas vulnerables encontradas
sino también para fortalecer las acciones que conllevan a mejorar y lograr los objetivos
operativos.
Se Aplicaron indicadores de gestión para medir la eficiencia, eficacia y calidad de los

objetivos planteados en el Plan Operativo y establecer los parámetros para evaluar los
resultados de la gestión de empresa, dado que los indicadores aportan criterios
fundamentales expresados en porcentajes que nos permiten hacer comparaciones, elaborar
juicios, analizar tendencias y predecir cambios, valores que coadyuvan al cumplimiento de la
visión de Rosmei S.A.
Los indicadores aplicados al Área de Producción han establecido que a través del
incremento de los proveedores de materia prima se podrá utilizar la totalidad de la
113
capacidad instalada de la empresa adquirida mediante la implantación del Anexo de Planta

de Agua de Cola, los resultados obtenidos indican que el aumento de proveedores equivale
al 21,69% y que utilización de la capacidad de la planta se logro en un 79,67%, estos datos
no cumplieron con las expectativas del Programa Operativo pero se consideran aceptables y
se determinan las recomendaciones para lograr las metas.
Se ha podido reducir los costos de producción en 1,62% dado que por tratarse de
tecnología nueva se estan adaptando al sistema de recuperación de desperdicios. El
parámetro establecido para la calidad de la harina de pescado de 70% fue aumentado en un
70.49% lo que demuestra que Rosmei S.A., produce harina de la más alta calidad.
El departamento de Recursos Humanos al ser analizado refleja un alto porcentaje de

capacitación de su personal 80% pero que se necesita llegar a la excelencia del 100%
mediante la coordinación; la área más fortalecida es la de producción en un 92,31% siendo
el departamento de comercialización el más critico al no recibir ninguna capacitación, se
establece además que no se logró cumplir con el coronograma anual de capacitaciones sino
solo en un 62,50% y que de las áreas que componen la empresa se capacitaron en un 75%.
El área de comercialización incrementó sus ventas en un 88,75% demostrando la

aceptación del producto en un 85,86%, reduciendo las devoluciones en un 14,14%
demostrando la gran aceptación de nuestro producto ante el incremento de los clientes del
33.33% cumpliendo con la demanda de pedidos en un 55,55%.
La estructura organizacional y financiera de la empresa demuestra la utilización eficiente de

sus recursos al mantener un capital de trabajo de 70,58% por encima de sus pasivos
corrientes,demostrando así la capacidad de recuperar su capital en forma oportuna.
Mientras que el grado de endeudamiento se mantiene en un 69,88% dada la reciente
adquisición de maquinarias, todo el conjunto de operaciones da como resultado un
incremento de la utilidad referente al año 2007 del 9,50%.
114
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
CONCLUSIONES.-
La capacidad de producción es el elemento de mayor significación (debilidad) dentro de la

Empresa Rosmei S.A., siendo ésta la base fundamental para crear valor agregado intangible
que le permita sobresalir en un mercado competitivo y exigente, sin embargo esta ventaja no
es aprovechada.
Esto se debe a que no se cuenta con una flota de barcos pesqueros que le permita
abastecerse de materia prima (pescado) y tener garantizada la producción y la utilización
total de la capacidad instalada en la planta.
Rosmei S.A., desperdicia el capital humano que tiene a su alcance, el cual está totalmente
calificado y posee una amplia experiencia en la producción de harina de pescado de alta
calidad pero que no puede poner en practica todo su potencial por la falta de recursos
(materia prima).
Para aplicar los indicadores de gestión es necesario mejorar tanto la gestión como la
organización de la compañía partiendo por involucrar a todos sus integrantes en la
consecusión de la visión siendo este el primer paso para fomentar la cultura empresarial no
solo dentro de la empresa sino en todo el sector industrial de Chanduy.
Las fortalezas con la que cuenta la empresa son su altos directivos que estan
comprometidos no solo con la cosecución de utilidades sino con ayudar a mejorar las
condiciones de vida de su personal así como de su entorno inmediato mediante el estudio
de soluciones a la contaminación y el compromiso social de servir a las comunidades.
Por medio grupo focales aplicado a la alta gerencia se establecieron objetivos estratégicos
bajo las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral y a través del Modelo Causa
Efecto se observaron cuales son los objetivos más afectados. Esta es la cadena de valor
donde la empresa debe mejorar continuamente.
115
La empresa en su conjunto presenta una sólida estructura tanto administrativa como de

infraestructura, sus propietarios tienen la visión de lograr en los plazos establecidos expandir
su mercado a Europa a través de la Licencia Ambiental ya que cuenta con los recursos
(harina de pescado) de excelente calidad lo que estaría asegurando un gran desarrollo
empresarial.
Tabla 3.23 cuadro de Mando Integral Cía. Rosmei S.A.
Crecimiento y Desarrollo
Finanzas
 Habilidad en gestión de calidad y
mejora del proceso  Reducir los costos operativos de la
empresa.
 Tecnología que facilite mejorar el
proceso.  Aumentar la rentabilidad de la
empresa.
 Posicionamiento en el mercado local.
 Crecimiento en las ventas
 Disminuir la contaminación ambiental.
 Maximizar uso de recursos.
Cuadro de Mando Integral

ROSMEI S.A.
Procesos Internos Clientes
 Plan de calidad total del producto  Incrementar la cartera de clientes.
 Establecer control interno en todas las  Mejorar el grado de satisfacción de

áreas. los clientes
 Incrementar la producción total.  Precios competitivos
 Protección del Medio Ambiente  Fidelidad del cliente.
Se puede observar que los objetivos más influenciados o afectados son aumentar la producción
de harina de pescado utilizando la totalidad de la capacidad instalada y reduciendo al mínimo la
capacidad ociosa de las maquinaria para obtener la máxima rentabilidad e incrementar la
cartera de clientes de la empresa y para lograr estos objetivos es necesario que en la empresa
se implemente un plan para mantener y mejorar la calidad de la harina de pescado e
incrementar paulatinamente la producción a través del incremento de los proveedores de materia
prima ya que cuenta con una Planta de Agua de Cola que además de reprocesar los
desperdicios obtenidos en el proceso productivo permite controlar la contaminación y de esta
116
manera mediante un estudio responsable del manejo ambiental se podrá obtener la licencia del
Medio Ambiente y por ende la conformidad total y poder exportar sus productos directamente.
Se constató que el departamento de Recursos Humanos no ha incremente el número de

empleados del área de comercialización por lo que su rendimiento no es el deseado y estos se
refleja en las ventas.
De este análisis se establece la siguiente cadena de valor entre los objetivos estratégicos más
influentes.
Tabla 3.24 Cadena de Valor de Rosmei S.A.
PLAN DE MANEJO INCREMENTAR INCREMENTAR AUMENTAR LA

AMBIENTAL PAULATINAMENTE LA CARTERA DE RENTABILIDAD
LA PRODUCCION Y CLIENTES DE LA EMPRESA
(PLANTA AGUA CDE
CALIDAD
COLA)
RECOMENDACIONES
Capacitar al Personal de la compañía Rosmei S.A. en temas de uso de tecnología

de punta para que pueda hacer un manejo adecuado de las maquinarias adquiridas y
mejore su conocimiento, capacidad y habilidades en el desempeño de sus funciones.
Crear programas de apoyo e incentivo para que el personal sienta que su trabajo es
reconocido y valorado por la alta Gerencia.
Mejorar la atención a los proveedores, y establecer convenios de pagos en efectivo

de manera inmediata luego de entregar el producto.
Es necesario aplicar los indicadores de gestión en las áreas de Producción

Recursos Humanos y Comercialización para poder crear una cadena de valor donde
el punto de partida sea abastecer de materia prima a la empresa logrando la fidelidad
117
de los proveedores, incrementar las ventas y abastecer a nuestros clientes con un

producto de excelente calidad donde el factor humano sea la base primordial del
crecimiento y desarrollo.
Realizar campañas para difundir la misión, la visión, los valores y los principios de la
empresa dentro del personal e involucrarlos en la consecución de los mismos.
Se propone que se debe seguir realizando mediciones a través de indicadores de

gestión ya que estos les permitirán comparar, fortalecer y lograr el mejoramiento
continuo de la empresa.
Seguir el proceso establecido en el Diagrama de Causa y Efecto para incrementar la

producción de calidad de la compañía.
Se establece seguir los lineamientos propuestos en el mapa estratétigo de gestión de

operaciones de la Compañía Rosmei S.A. para lograr alcanzar sus metas.
Cumplir con las acciones estratégicas necesarias para la ejecución de los objetivos,
evaluar los recursos y ejecutarlas de acuerdo a su prioridad.
Establecer un presupuesto para desarrollar una página web y de esta manera

ponerse a la par con la competencia y utilizando sus mismas estrategias de ventas.
118
Plan de Acciones estratégicas según las 4 Perspectivas del C.M.I. para la Compañía Rosmei S.A.
Tabla 3.25 Plan de Acciones Estratégicas
Perspectiva Perspectiva Perspectiva Perspectiva

Financiera De Clientes De Procesos Potenciales
Mejorar la disponibilidad de Materia Prima

Incrementar la rentabilidad de la Empresa
Ajustar la producción a la Cap. Instalada
Incrementar la motivación a empleados

Crear políticas de costos competitivas
Posicionar el Producto en el mercado

incrementar el Volumen de Ventas
Ofrecer Productos de alta calidad
Utilización de medios modernos
Crear una cultura de dirección

Explorar nuevos mercados
Estandarizar el producto
Responsables
Acciones Estratégicas
1 Marketing Agresivo x x x x x x x Jefe de ventas

2 Formar vendedores potenciales x x x x x x Administración
3 fijar criterio de prioridades x x x x x x x x Administración
4 Optimización de procesos x x x x x x x x x Jefe de Producción
5 Reuniones periódicas con proveedores x x x Administración
6 Desarrollar estrategias para abastecerse de M.P. x x x x Jefe de Producción
7 Realizar análisis del producto x x x x x x x Jefe de Producción
8 Presupuesto para el programa de Responsabilidad Social x x Jefe de Recursos Humanos
9 Revisión de las responsabilidades x x x x x x x x x x Administración
10 Preparar pagina web x x x x x x x x x Jefe de ventas
11 Clasificación de clientes A-B-C x x x x Administración
12 Políticas de pagos a proveedores x x x x Administración
13 Capacitación continua x x x x x x x Jefe de Recursos Humanos
14 Objetivos claros para mercado exterior x x x x x x x Administración

119
Figura 3.18 Diagrama de Causa y Efecto
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO (Kaoru Ishikawa)

AUMENTAR LAPRODUCCIÓN DE CALIDAD
ROSMEI S.A
RECURSO HUMANO MAQUINARIA
Adquisición tecnología
Cansancio del personal
de punta
Personal de venta
Control de arranque
no calificado
Sueldos bajos
Del proceso
Mantenimiento
Falta de de equipo
capacitación AUMENTAR
PRODUCCION
DE CALIDAD
Exceso de personal en
Mala calidad de M.P
área de producción
Adquirir Licencia
Altos costos de M.P
Ambiental
Falta de personal de Adquisición de flota

comercialización pesquera
METODO MATERIA PRIMA

120
Figura 3.19 Plantilla Mapa Estratégico de Gestión de Operaciones
PLANTILLA DEL MAPA ESTRATEGICO DE GESTION DE OPERACIONES DE LA COMPAÑÍA ROSMEI S.A.
Estrategia de productividad Estrategia crecimiento

AUMENTAR LA
RENTABILIDAD
PERSPECTIVA FINACIERA
Reducir gastos Crecimiento en
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ operativos
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ las
_ _ ventas
__________________
Proporción de valor para el cliente
PERSPECTIVA DEL Mejorar el grado de Incrementar

satisfacción al cliente cartera de clientes
CLIENTE
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Calidad del producto Plan incrementar Proteger el medio ambiente

paulatinamente la producción
Tecnología de punta Utilización capacidad Plan de Manejo Ambiental
Análisis Bromatológico de Instalada. Adquisición de Planta de
PERSPECTIVA INTERNA harina de pescado Agua de Cola
Reducir costos materia prima
Control de materia prima Capacitación constante Estudio de Impacto
Mantenimiento constante Ambiental EX – POST
Convenios con proveedores
___________ ____ ______________ ____________________________________________________________
Capital humano Capital de la información
PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Habilidades en gestión de Adquisición Tecnología Plan de Manejo
calidad y mejora del de punta facilita Ambiental y Estudio de
proceso mejorar de proceso impacto Ambiental 121
BIBLIOGRAFIA
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competitividad, 3R editores, Bogotá.
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Nils-Guran, Olve - Jan Roy – Masgnus Wetter (2003): Implementando y Gestionando el

Cuadro de Mando Integral, Editorial Gestión 2000, España.
122
123
(Anexo 1)
REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO

DE ROSMEI S.A.
2008
CAPITULO I
AMBITO DE APLICACIÓN
Artículo 1.- El personal que labora y presta servicios en la Compañía ROSMEI S.A. se sujetará a las disposiciones del
presente Reglamento, cuya aplicación corresponde a la Gerente General.
CAPITULO II
CLASIFICACION Y SUBROGACION DE LOS CARGOS
Artículo 2.- El personal contratado por el Gerente General Reglamento Interno de Personal y el Reglamento General,
comprende:
a) Trabajadores de planta;
b) Personal que labora bajo modalidad de servicios prestados; y
c) Administrativos
Artículo 3.- Los cargos de planta existentes en la Empresa y que se entienden incorporados en este Reglamento y su
correspondiente Organigrama que será desempeñado por los Funcionarios arriba descritos
Artículo 4.- La Jefatura de Personal será responsable ante la Gerente General de la adecuada clasificación del
personal, y se sujetará a los criterios establecidos en el presente Reglamento Interno, tomando en consideración la
naturaleza de las funciones y el nivel de responsabilidad de las mismas.
Artículo 5.- En caso de ausencia o cualquier otro impedimento temporal de la Gerente General, por un período no
mayor de 30 días, quedará encargado interinamente de la Gerencia General el Jefe de Pagaduría.
Artículo 6.- En caso de renuncia o ausencia definitiva de la Gerente General, asumirá esas funciones administrativas,
el Jefe de Pagaduría hasta la siguiente Reunión de Directorio, en la que se procederá a la elección del nuevo Gerente
General. En caso que se encuentre vacante esa posición, asumirá como Secretario Ejecutivo Ad Ínterin, el Director de
Integración. En caso de encontrarse vacantes estos dos cargos, asumirá interinamente la Asistente Administrativo.
Dentro de los siguientes 30 días de la vacante, el Directorio deberá reunirse extraordinariamente, para seleccionar al
Gerente General ad ínterin basado en las calificaciones y experiencias apropiadas dentro de los funcionarios
administrativos.
El Gerente General saliente deberá hacer entrega de toda la documentación al Presidente Ejecutivo y mantenerse
disponible para ROSMEI S.A. por un período de 30 días.
CAPITULO III
OBLIGACIONES Y DERECHOS
Artículo 7.- La jornada normal de trabajo de la Empresa será de ocho horas diarias, de lunes a viernes, inclusive. El
horario de entrada es a las 7 y 30 a.m. El Presidente Ejecutivo podrá hacer excepciones a la misma, de acuerdo a las
necesidades de servicio.
El Presidente Ejecutivo, la Gerente General, y los Jefes velarán por el cumplimiento del horario establecido en la
124
jornada de trabajo, permitiendo sólo las ausencias justificadas.
Artículo 8.- Los trabajadores de Planta que teniendo la condición de plazo fijo trabajen horas adicionales, serán
remunerados de la siguiente manera:
a) Jornada Adicional Diurna.- La jornada adicional diurna, entendiéndose por tal la que se realiza entre las 06:00 y las
24:00 horas, fuera del horario de trabajo obligatorio, dará derecho a igual remuneración que la ordinaria;
b) Jornada Adicional en Días de Descanso Obligatorio o Festivos.- La jornada adicional diurna en los días de descanso
obligatorio o festivos dará derecho a igual remuneración que la ordinaria, aumentada en un cincuenta por ciento;
c) Jornada Adicional Nocturna.- La jornada adicional nocturna, entendiéndose por tal la que se realiza entre las 00:00
y las 06:00 horas dará derecho a igual remuneración que la ordinaria, aumentada en un cincuenta por ciento; y
d) Compensación a vacaciones.- Cuando el funcionario sea requerido de trabajar fuera del horario laboral, podrá
optar por la acreditación de estas horas a su saldo vacacional con un máximo de cuarenta horas anuales.
El trabajo de horas adicionales debe ser previamente autorizado por el Jefe de la Unidad correspondiente y
verificado por la Gerencia General y/o Presidente Ejecutivo. En caso de no verificarse dicha autorización con
anterioridad a las horas adicionales, las mismas no serán reconocidas.
Artículo 9.- Los miembros del personal administrativos de la Compañía serán de dedicación exclusiva, no podrán
ejercer fuera de ROSMEI S.A. ninguna ocupación o empleo de manera permanente u ocasional.
Artículo 10.- Los miembros del personal no podrán hacer del conocimiento público, por sí o por interpuestas
personas, documentos, aspectos o situaciones que atañen a ROSMEI S.A. Tampoco podrán formular declaración
pública alguna, por sí o por interpuestas personas, relativa a aspectos de la Compañía, sin previa autorización escrita
del Presidente Ejecutivo.
Artículo 11.- Los miembros del personal no aceptarán regalos ni favores personales de personas naturales o jurídicas
que tuvieren o buscaren negocios con ROSMEI S.A.
Artículo 12.- El incumplimiento de los mandatos reglamentarios establecidos en los artículos 10 y 11 anteriores será
causal de destitución del funcionario, sin dar lugar a ninguna de las indemnizaciones estipuladas en este Reglamento.
El funcionario que haya sido sujeto de esta sanción y los que hayan interpuesto acciones judiciales contra la
Compañía, no podrán volver a trabajar en ROSMEI S.A. de por vida.
Artículo 13.- Todos los derechos, inclusive los de título de autor y patente de cualquier trabajo que realice un
miembro del personal como parte de sus tareas oficiales por cuenta de la Gerencia General o Presidente Ejecutivo,
serán de propiedad de la Compañía.
Artículo 14.- Los miembros del personal no podrán participar, representando a la Compañía, en actividades políticas,
tales como reuniones públicas, manifestaciones, prácticas proselitistas o ideológicas.
CAPITULO IV
SUELDOS, BONIFICACIONES, SUBSIDIOS Y VIATICOS
Artículo 15.- La Gerencia General, asistida por la Presidencia Ejecutiva decidirá sobre el nivel y rango a situar a cada
trabajador, teniendo en cuenta antecedentes, experiencia y los años laborados en la Compañía.
CAPITULO V
VACACIONES, LICENCIAS Y COMISIONES
125
Artículo 16.- El Presidente Ejecutivo y el personal de planta de la Gerencia General tendrán derecho a disfrutar
anualmente de quince días de vacaciones remuneradas, las cuales aumentarán gradualmente a razón de un día por
año hasta un máximo de 25 días por año. Este beneficio se hará efectivo a partir del vencimiento del décimo segundo
mes de trabajo.
El personal contratado bajo el régimen de prestación de servicios profesionales y administrativos, que tenga un
contrato mínimo de un año, tendrá derecho a disfrutar anualmente de quince días de vacaciones.
Artículo 17.- Prohíbase la compensación pecuniaria de vacaciones no gozadas. Sin embargo, si el trabajador cesa en
el servicio y tiene derecho a vacaciones no gozadas, la Gerencia General pagará en efectivo el equivalente al tiempo
correspondiente hasta por sesenta días.
Artículo 18.- Todas las decisiones relativas a las vacaciones se supeditarán a las necesidades de servicio, según lo que
determine la Presidencia Ejecutiva o la Gerente General.
Artículo 19.- la Presidencia Ejecutiva o la Gerente General otorgarán permisos especiales, con goce de sueldo, al
miembro del personal que justifique cualquiera de las siguientes causas:
a) Matrimonio: hasta tres días;
b) Nacimiento de hijos: hasta dos días, en ocasión del nacimiento de un hijo del miembro del personal;
c) Fallecimiento de familiar inmediato (padres, hijos, hermanos o cónyuge): hasta por dos días. En caso de que el
funeral se efectúe fuera de la ciudad en la que el miembro del personal presta sus servicios, se le concederán hasta
dos días adicionales, si viaja para asistir al mismo; y,
Artículo 20.- La Presidencia Ejecutiva o la Gerente General otorgará permisos con goce de sueldo al miembro del
personal, en caso de incapacidad por causa de enfermedad o accidente, dentro de los siguientes límites y previo
aviso del empleado a su inmediato superior, quien informará a la Jefe de Pagaduría para los registros
correspondientes:
a) Hasta por tres días consecutivos, siempre que presente un certificado médico que compruebe la incapacidad. Los
permisos de esta clase no podrán exceder de un total de diez días en cada año calendario; y
b) Hasta por treinta días continuos como límite máximo, cuando la duración de la incapacidad fuere mayor a lo
previsto en el inciso anterior siempre que presente un certificado médico, a satisfacción de la Gerencia General
En caso de que se exceda del límite antes mencionado, la Presidencia Ejecutiva o la Gerente General tendrán la
facultad para proceder a la liquidación de sus honorarios y beneficios. En casos excepcionales podrá ampliarse el
plazo previsto en el literal b) anterior, previa aprobación de la Gerencia General con el certificado médico.
La Presidencia Ejecutiva o la Gerente General podrán solicitar a un médico particular que en los casos contemplados
en los literales a) y b) anteriores, examine al miembro del personal que haya dado aviso oportuno de inasistencia por
cualquier causa de incapacidad, e informe lo pertinente al Jefe de Pagaduría.
Artículo 21.- Se concederá licencia por maternidad con derecho a sueldo, por el lapso de cuarenta días, a la
trabajadora de la Gerencia General previa presentación del certificado médico correspondiente.
Durante los tres meses posteriores al parto, la jornada de trabajo de la madre lactante durará seis horas, que se
distribuirán de acuerdo a las necesidades de trabajo.
Artículo 22.- La Presidencia Ejecutiva o la Gerente General podrán conceder licencias especiales a los miembros del
personal, sin goce de sueldo ni acumulación de beneficios, hasta por un máximo de dos meses, siempre y cuando
existan razones justificadas.
CAPITULO VI
126
CAPACITACION Y ADIESTRAMIENTO
Artículo 23.- Los programas de capacitación y adiestramiento serán aprobados anualmente por la Presidencia
Ejecutiva o la Gerente General y tendrán como objetivo alcanzar el mejoramiento de los conocimientos técnicos y
administrativos del personal de ROSMEI S.A. a través de seminarios, prácticas y otros eventos similares que se
realicen en la Sede, y dichos programas serán evaluados trimestralmente. La asistencia, interés y participación de
todo el personal de ROSMEI S.A. siempre será obligatoria; so pena de amonestación verbal y sus consecuencias.
Artículo 24.- La Gerente General presentará al Comité Directivo las asignaciones presupuestarias previstas para la
ejecución de estos programas.
CAPITULO VII
FALTAS Y SANCIONES
Artículo 25.- Son faltas del personal que labora y presta servicios:
a) La violación de la Constitución de la República del Ecuador, Código de Trabajo, de los Reglamentos, de las
resoluciones y de las disposiciones administrativas internas de la Presidencia Ejecutiva o la Gerencia General;
b) La lesión del prestigio de ROSMEI S.A.;

c) Las injurias a la dignidad de las autoridades de ROSMEI S.A., sus jefes directos, funcionarios o compañeros de
labores;
d) El acoso laboral considerado como cualquier palabra, conducta o acción repetitiva o persistente que sea impropia
y esté dirigida a un funcionario de la Compañía y tenga la intención de fastidiar, alarmar o causar una considerable
angustia emocional en el funcionario y/o trabajador y que sean consideradas como ofensivas, humillantes,
intimidantes y/o de intromisión en la vida privada de los funcionarios;
e) El acoso sexual en contra de cualquier autoridad, funcionario, consultor o a una visita que se encuentre en las
instalaciones de la Compañía;
f) La falsificación, suplantación, adulteración, divulgación, sustracción o uso indebido de documentos internos de

ROSMEI S.A., en cuyo caso se aplicará la sanción estipulada en el Artículo 12;
g) La sustracción y cualquier otra clase de atentado contra los bienes de la Empresa, sea la planta o a las oficinas
administrativas;
h) La negligencia grave en el desempeño de sus funciones;
i) El incumplimiento de las instrucciones de autoridad competente; y
j) La reiterada inasistencia o atraso injustificado a los horarios de trabajo.
k) Poner en peligro su propia seguridad, la de sus compañeros de trabajo o la de otras personas y especialmente
cuando no siga el Reglamento Interno de Seguridad y Salud de la Empresa
l) Presentarse al trabajo en estado de embriaguez o bajo la acción de estupefacientes.
m) Usar los útiles o herramientas suministradas por el empleador en objetos distintos del trabajo a que están
destinados;
n) Hacer competencia a ROSMEI S.A. en la elaboración o fabricación de los artículos de la compañía.
ñ) Abandonar el trabajo sin causa legal.

127
o) No Vestir el uniforme completo de acuerdo a la actividad que deba realizar.
p) Cumplir las obligaciones del trabajador indicadas en el Código de Trabajo.
q) Además la Presidencia Ejecutiva o la Gerencia General se reservan el derecho de dar por terminado el contrato de
trabajo, y previo visto bueno, conforme lo indica el Código de Trabajo, y previo visto bueno, en los casos siguientes:
1. Por faltas repetidas e injustificadas de puntualidad o de asistencia al trabajo o por abandono de éste por un
tiempo mayor de tres días consecutivos, sin causa justa y siempre que dichas causales se hayan producido dentro de
un período mensual de labor;
2. Por indisciplina o desobediencia graves a todos los reglamentos internos de ROSMEI S.A.;
3. Por falta de probidad o por conducta moral del trabajador;
4. Por injurias graves irrogadas a los funcionarios de ROSMEI S.A., cónyuges, ascendientes o descendientes, o sus
representantes;
5. Por ineptitud manifiesta del trabajador, respecto de la ocupación o labor para la cual se comprometió;
6. Por no acatar las medidas de seguridad, prevención e higiene exigidas por la ley, por sus reglamentos o por la
autoridad competente; o por contrarias, sin debida justificación, las prescripciones y dictámenes médicos
Artículo 26.- Son sanciones aplicables a todo el personal que labora y presta servicios y de todo el personal de la
compañía:
a) Amonestación verbal: Es una advertencia a un miembro del personal respecto de su conducta o de su deficiencia
en el trabajo, y la hará directamente el Presidente Ejecutivo, sin dejar constancia de la misma; dicha amonestación
incluirá el no pago de dos días de sueldo.
b) Amonestación escrita: Procederá cuando la falta de conducta o deficiencia en el trabajo del miembro del personal
aconsejen que se deje constancia por escrito de las razones que motivaron la sanción. Será entregada directamente
por el Presidente Ejecutivo y firmada en conjunto con la Gerente General. Dicha amonestación acarreará el no pago
de cuatro días de sueldo.
c) Suspensión temporal sin sueldo: Procederá hasta por un máximo de una semana cuando la falta de conducta o
deficiencia en el trabajo del miembro del personal aconsejen la imposición de tal medida; y
d) Destitución: Procederá cuando la falta de conducta o deficiencia en el trabajo del miembro del personal sea de tal
gravedad o persistencia que requiera la imposición de tal medida.
Articulo 27.- Todo miembro del personal que por mala fe o negligencia inexcusable o por no observar los
Reglamentos y otras disposiciones administrativas de la Gerencia General y/o Presidencia Ejecutiva, ocasione a la
Compañía cualquier daño o perjuicio financiero, será responsable por éstos y se le exigirá la debida compensación.
CAPITULO VIII
DISPOSICIONES GENERALES
Artículo 28.- Los plazos señalados en este Reglamento comprenderán todos los días, sean hábiles o feriados, pero si
el plazo vence en día feriado, se prorrogará al día hábil siguiente.
Artículo 29.- El personal de ROSMEI S.A. se regirá por lo contemplado en el presente Reglamento a partir de la fecha
de su vigencia.
128
DISPOSICIONES FINALES
Artículo 30.- Autorizase al Presidente Ejecutivo y a la Gerente General a dictar las disposiciones necesarias para la
debida aplicación de este Reglamento, y a resolver casos que no estén debidamente contemplados en su articulado.
Artículo 31.- Quedan derogadas todos los reglamentos, normas y disposiciones que se opongan o estén en
contradicción a las contenidas en el presente Reglamento, entendiéndose que se mantienen todos los derechos
adquiridos. En todo lo no previsto en el presente Reglamento, se observará lo dispuesto en el Código de Trabajo, sin
perjuicio de la entrega de un ejemplar del mismo a cada uno de los trabajadores.
Artículo 32. El presente Reglamento Interno de ROSMEI S.A. entrará a regir a partir de la fecha de su aprobación por
parte de la Dirección General de Trabajo respectiva y se entenderá conocido y aceptado por todos los trabajadores
de la compañía, debiendo ser exhibido en un lugar visible en ROSMEI S.A.
El presente Reglamento Interno de Trabajo de ROSMEI S.A. fue discutido y aprobado en dos Juntas Universal
Extraordinaria de Accionistas de ROSMEI S.A., celebrada los días Viernes 19 y lunes 22 de septiembre del 2.008, con
la presencia del abogado de la Compañía, Ab. Vicente S. Navarrete Luque.
129
Anexo 2
130
131
Anexo 3
ROSMEI S.A.
)
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2008
DESCRIPCION SALDO
INGRESOS
VENTAS TOTALES 3.042.403,06
Ventas locales
Ventas 0 % 2.338.084,66
Exportaciones
Exportaciones 704.318,40
COSTOS
Inventario Inicial 127.528,40
Materia Prima 5.024,76
Bienes no Producidos 23.899,10
Compras Netas Locales de Bienes 2.015.681,88
Inventario Final 55.552,64
COSTO DE VENTAS 2.116.581,50
UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 925.821,56
GASTOS DE ADMINSITRACIÓN
GASTOS DE PERSONAL 56.910,86
Sueldos a empleados 40.952,88
Beneficios Sociales 7.978,99
Aportes IESS 7.978,99
Trabajadores Autonomos 86.189,82
Otros trabajadores Autónomos 54.715,52
Otros Pagos a empleados 31.474,30
Honorarios y Comisiones 26.280,70
Honorarios Personas Naturales 13.037,14
Comisiones pagadas a sociedades 13.243,56
Alquiler de Oficina 4.754,00
Arrendamiento de bienes personas naturales 4.754,00
Diversos 615.187,77
Lubricantes 2.443,30
Suministros y materiales 101.634,93
Promoción y publicidad 2.179,43
Agua luz telecomunicaciones 24.825,43
Transportes 177.984,11
Mantenimiento de Maquinarias y Equipos 60.995,67
Otros servicios 55.464,15
Repuestos y Herramientas 18.188,41
Luz Planta 25.913,77
IVA cargado al gasto 64.333,70
Otras compras de bienes y servicios no sujetos a retención 26,44
Depreciaciones de Activos Fijos 32.999,54
Otros gastos de Exportación 4.428,09
Gastos de Gestión 13.780,00
Gastos de Viaje 8.550,00
Otros gastos 21.440,80
Gastos Legales 817,89
Notarios y Registros de la Propiedad 570,60
Pago de seguros y reaseguros 247,29
Gastos Financieros 18.353,57
Intereses Pagados CFN 13.562,30
Gastos Financieros 4.791,27
TOTAL GASTOS 808.494,61
UTILIDAD NETA 117.326,95
15% Participación Trabajadores 17.599,04
Utilidad Gravable 99.727,91
25% Impuesto a la Renta 24.931,98
Retenciones en la Fuente realizadas en el ejercicio fiscal 23.380,85
Total Impuesto a Pagar 1.551,13
UTILIDAD LIQUIDA DEL EJERCICIO 74.795,93
132
Anexo 4
ROSMEI) S.A.
BALANCE GENERAL
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2008
DESCRIPCION
ACTIVO
DISPONIBLE 12.311,89
CAJA 1.442,06
BANCOS 10.869,83
CORRIENTE
CUENTAS X COBRAR CLIENTES 103.572,01
EXPALSA 37.170,14
ALIMENTSA S.A. 59.042,21
GISIS 7.359,66
CUENTAS X COBRAR PROVEEDORES 82.381,83
CUENTAS POR COBRAR PROVEDORES 82.381,83
IMPUESTOS ANTICIPADOS 23.380,85
Retención en la Fuente 23.380,85
Impuesto a la Renta Año Anterior -
ACTIVOS REALIZABLES 44.257,70
Inventarios
Harina de pescado alta 38.580,00
Aceite de pescado 5.677,70
Inventarios Suministros y Materiales 11.294,94
Sacos negros 3.094,26
Bunker y Diesel 8.200,68
ACTIVOS FIJOS
NO DEPRECIABLES 570.801,73
TERRENOS 400,00
EDIFICIOS 25.000,00
MUEBLES Y ENSERES 27.734,31
INSTALACIONES 24.603,79
CALDEROS Y EQUIPOS 508.146,29
CONSTRUCCIONES EN PROCESO 63.252,49
EQUIPO DE COMPUTACIÓN 21.917,29
DEPREC. ACUM. EQUIPOS Y MAQUIN. -100.252,44
OTROS ACTIVOS
OTROS ACTIVOS 350,00
ORGANIZACIÓN Y CONSTITUCIÒN 350,00
TOTAL DE ACTIVOS 848.350,95
PASIVOS
PROVEEDORES DE PESCA 19.930,63
PROVEEDORES DE PESCA 14.428,50
OTROS PROVEEDORES 5.502,13
PROVEEDORES DE BUNKER-SACOS 15.900,55
DISTRIBUIDORA FUENTES 13.806,54
PLASTIGUAYAS 2.094,01
CUENTAS POR PAGAR VARIAS 8.000,00
ANTONIO CORDERO 8.000,00
DOCUMENTOS POR PAGAR 523.731,82
VIRGILIO LOPEZ 64.731,82
CORPORACIÓN FINANCIERA NACIONAL 459.000,00
OBLIGACIONES CON LA ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA 2.753,76
25% IMP A LA RENTA 1.551,13
Retenciones en la Fuente 572,44
Retenciones de IVA 630,19
OBLIGACIONES CON LOS TRABAJADORES 22.549,06
15 PARTIC. TRABAJADORES 17.599,04
IESS POR PAGAR 380,52
BENEFICIOS SOCIALES POR PAGAR 4.569,50
TOTAL DE PASIVOS 592.865,82
PATRIMONIO 255.485,13
CAPITAL SUSCRITO 9.000,00
CAPITAL EN TRÁMITE 97.000,00
RESERVA LEGAL 4.500,00
UTILIDAD NO DISTRIBUIDA AÑO ANTERIOR 70.189,20
GANANCIAS EJERCICIO ACTUAL. 74.795,93
PASIVOS + CAPITAL = ACTIVOS 848.350,95
133
Anexo 5
ROSMEI S.A. )
RUC # 0992289821001
PRODUCCIÓN HARINA DE PESCADO
UTILIZACIÓN PLANTA CONVENCIONAL
PERIODO: OSCURA (22 DÍAS)
MATERIA PRIMA TONELADA PRODUCCIÓN TOTAL TONELADA

N° FECHA PESCADO M-P H-ALTA H-BAJA PRODUCCIÓN H-P PROMEDIO
1 03 Enero - 22 Febrero 08 44.419,75 1.776,79 6004 1306 7310 365,50 6,08
2 23 Febrero - 24 Marzo 08 38.488,75 1.539,55 5765 525 6290 314,50 6,12
3 25 Marzo - 21 Abril 08 34.400,00 1.376,00 5307 467 5774 288,70 5,96
4 22 Abril - 20 Mayo 08 13.504,50 540,18 2121 157 2278 113,90 5,93
5 21 Mayo - 18 Junio 08 43.404,75 1.736,19 6509 477 6986 349,30 6,21
6 19 Junio - 16 Julio 08 50.367,75 2.014,71 6171 2070 8241 412,05 6,11
7 20 Julio - 18 Agosto 08 27.558,25 1.102,33 4178 446 4624 231,20 5,96
8 19 Agosto - 15 Septiembre 08 21.322,50 852,90 2626 945 3571 178,55 5,97
TOTAL 273.466,25 10.938,65 38.681,00 6.393,00 45.074,00 2.253,70 6,07

PROMEDIO
PRODUCCIÓN MENSUAL 34.183,28 1.367,33 4.835,13 799,13 5.634,25 281,71 6,07

UTILIZACIÓN ANEXO PLANTA AGUA DE COLA
MATERIA PRIMA TONELADA PRODUCCIÓN TOTAL TONELADA

N° FECHA PESCADO M-P H-ALTA H-BAJA PRODUCCIÓN H-P PROMEDIO
9 18 Septiembre-11 Octubre 08 70.191,50 2.807,66 12287 615 12902 645,10 5,44
10 17 Octubre - 08 Noviembre 08 43.068,75 1.722,75 7432 684 8116 405,80 5,31
11 17 Noviembre - 03 Diciembre 08 47.503,50 1.900,14 8848 345 9193 459,65 5,17
12 04 Diciembre 30 Diciembre 08 43.653,25 1.746,13 7243 761 8004 400,20 5,45
TOTAL 204.417,00 8.176,68 35.810,00 2.405,00 38.215,00 1.910,75 5,35

PROMEDIO
PRODUCCIÓN MENSUAL 51.104,25 2.044,17 8.952,50 601,25 9.553,75 477,69 5,35
ROSMEI S.A. SACOS TONELADAS
TOTAL PRODUCCIÓN SIN CONCENTRADO 45.074,00 2253,70

TOTAL PRODUCCIÓN CON CONCENTRADO 38.215,00 1910,75
PRODUCCIÓN TOTAL AÑO 2008 83.289,00 4.164,45
134
Anexo 6
ROSMEI S.A.
RUC # 0992289821001 )
PRODUCCIÓN ACEITE DE PESCADO
PRODUCCIÓN TOTAL
N° FECHA OSCURA PRODUCCIÓN
1 03 Enero - 22 Febrero 08 34.350,00 34.350,00
2 23 Febrero - 24 Marzo 08 38.300,00 72.650,00
3 25 Marzo - 21 Abril 08 43.650,00 116.300,00
4 22 Abril - 20 Mayo 08 12.900,00 129.200,00
5 21 Mayo - 18 Junio 08 33.910,00 163.110,00
6 19 Junio - 16 Julio 08 39.910,00 203.020,00
7 20 Julio - 18 Agosto 08 40.100,00 243.120,00
8 19 Agosto - 15 Septiembre 08 23.350,00 266.470,00
TOTAL PRODUCCIÓN 266.470,00

PRODUCCIÓN TOTAL
N° FECHA OSCURA PRODUCCIÓN
9 18 Septiembre-11 Octubre 08 30.825,00 30.825,00
10 17 Octubre - 08 Noviembre 08 31.575,00 62.400,00
11 17 Noviembre - 07 Diciembre 08 48.375,00 110.775,00
12 13 Diciembre 30 Diciembre 08 46.850,00 157.625,00
TOTAL PRODUCCIÓN 157.625,00
ROSMEI S.A.
PRODUCCIÓN SIN CONCENTRADO 266.470,00
PRODUCCIÓN CON CONCENTRADO 157.625,00
TOTAL PRODUCCIÓN AÑO 2008 424.095,00
135
Anexo 7
)
ROSMEI S.A.
RUC # 0992289821001
VENTAS MERCADO NACIONAL
AÑO 2008
HARINA/PESCADO TONELADA TOTAL COSTO VENTAS

N° FECHA SACOS M-P VENTAS TONELADAS
1 ENERO 2008 4.960 248,00 168.997,81 681,44
2 FEBRERO 2008 4.148 207,40 148.354,63 715,31
3 MARZO 2008 4.199 209,95 154.964,27 738,10
4 ABRIL 2008 2.648 132,39 78.550,67 593,33
5 MAYO 2008 3.381 169,05 101.722,13 601,73
6 JUNIO 2008 4.109 205,45 159.574,92 776,71
7 JULIO 2008 5.726 286,30 218.170,30 762,03
8 AGOSTO 2008 6.054 302,70 157.821,50 521,38
9 SEPTIEMBRE 2008 4.593 229,65 121.885,49 530,74
10 OCTUBRE 2008 6.940 347,00 255.263,15 735,63
11 NOVIEMBRE 2008 6.590 329,50 243.227,54 738,17
12 DICIEMBRE 2008 5.667 283,35 234.155,60 826,38
TOTAL 59.015 2.950,74 2.042.688,01 692,26
ROSMEI S.A.
RUC # 0992289821001
VENTAS EXPORTACIONES
AÑO 2008
HARINA/PESCADO TONELADA TOTAL COSTO VENTAS

N° FECHA SACOS M-P VENTAS TONELADAS
1 ENERO 2008 0,00 0,00 0,00 0,00
2 FEBRERO 2008 0,00 0,00 0,00 0,00
3 MARZO 2008 2.445,80 122,29 100.277,80 820,00
4 ABRIL 2008 5.665,80 283,29 232.289,60 819,97
5 MAYO 2008 2.520,00 126,00 90.909,00 721,50
6 JUNIO 2008 2.518,00 125,90 90.792,00 721,14
7 JULIO 2008 0,00 0,00 0,00 0,00
8 AGOSTO 2008 0,00 0,00 0,00 0,00
9 SEPTIEMBRE 2008 2.100,00 105,00 94.500,00 900,00
10 OCTUBRE 2008 2.100,00 105,00 95.550,00 910,00
11 NOVIEMBRE 2008 0,00 0,00 0,00 0,00
12 DICIEMBRE 2008 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL 17.349,60 867,48 704.318,40 811,91
136
Anexo 8
ROSMEI S.A. )
RUC # 0992289821001
VENTAS MERCADO NACIONAL
AÑO 2008
PRECIO TOTAL
N° FECHA KILOS VENTAS
1 ENERO 2008 10.217,00 0,71 7.291,25
2 FEBRERO 2008 24.800,00 0,78 19.302,00
3 MARZO 2008 44.170,00 0,85 37.625,00
4 ABRIL 2008 20.570,00 0,90 18.513,00
5 MAYO 2008 10.360,00 1,07 11.124,40
6 JUNIO 2008 25.366,00 0,98 24.776,00
7 JULIO 2008 29.850,00 0,62 18.415,70
8 AGOSTO 2008 22.910,00 0,92 21.147,50
9 SEPTIEMBRE 2008 7.430,00 0,90 6.687,00
10 OCTUBRE 2008 27.120,00 0,95 25.764,00
11 NOVIEMBRE 2008 34.210,00 0,86 29.470,80
12 DICIEMBRE 2008 74.810,00 0,77 57.477,00
TOTAL 331.813,00 0,84 277.593,65
Anexo 9
ROSMEI S.A.
)
CUADRO DE PROVEEDORES
AÑO 2008
CÓDIGO GRUPO Nº PROVEED. PROV. NUEVOS TOTAL
01 ANCONITO 10 3 13
02 CHANDUY 20 9 29
03 GUAYAQUIL 10 1 11
04 MANABI 3 1 4
05 PALMAR 16 6 22
06 SANTA ROSA 7 0 7
07 LA LIBERTAD 8 1 9
08 SANTA ELENA 5 2 7
09 SALINAS 2 0 2
10 ESMERALDAS 2 0 2
TOTAL PROVEEDORES 83 23 106
137
Anexo 10
ALIMENTSA Dietas y Alimentos) S.A.

ANÁLISIS DE HARINA DE PESCADO
DATOS DEL CLIENTE Y MUESTREO Nº 000-041 DETALLE

EMPRESA: ROSMEI S.A.
SOLICITADO POR: ROSMEI S.A.
TIPO DE MUESTREO: REALIZADO POR EL CLIENTE
CANTIDAD DE MUESTRAS: 2
MUESTRA IDENTIFCADA COMO: HARINA DE PESCADO 1 Y 2
CÓDIGO DEL LABORATORIO ANÁLISIS BROMATOLÓGICO
REQUERIMIENTO LAB 23198-09 LAB 23197-09
LUGAR Y FECHA DE RECEPCIÓN: Diciembre 10 del 2008
FECHA DEL REPORTE Diciembre 15 del 2008
NOTA: Los resultados reportados corresponden unicamente a la(s) muestra (s) en el laboratorio.
RESULTADOS
CONDICIONES DEL ANÁLISIS
Tempratura (ºC) 25º - 27º + 1 Humedad (%) 45%-65%
ANÁLISIS FÍSICO - QUÍMICOS
ENSAYOS REALIZADOS
MUESTRAS HUMEDAD PROTEINA GRASA CENIZA
Ro - 097 6,90 70,50 8,80 20,50
Ro - 104 5,40 73,30 7,40 12,00
UNIDAD: (%) (N X 6,25)
Analista Bromatológica Jefe de Control de Calidad
138
Anexo 11
ROSMEI S.A. )
CONTROL DE ANÁLISIS DE HARINA
AÑO 2008
PLANTA CONVENCIONAL
MES PRODUCTO PROTEÍNA
ENERO HARINA DE PESCADO 65,21
FEBRERO HARINA DE PESCADO 68,78
MARZO HARINA DE PESCADO 62,64
ABRIL HARINA DE PESCADO 65,73
MAYO HARINA DE PESCADO 66,32
JUNIO HARINA DE PESCADO 66,13
JULIO HARINA DE PESCADO 66,50
AGOSTO HARINA DE PESCADO 65,00
PROMEDIO GENERAL 65,79
ROSMEI S.A.
CONTROL DE ANÁLISIS DE HARINA
AÑO 2008
UTILIZACIÓN ANEXO PLANTA DE AGUA DE COLA
MES PRODUCTO PROTEÍNA
SEPTIEMBRE HARINA DE PESCADO 70,14
OCTUBRE HARINA DE PESCADO 69,00
NOVIEMBRE HARINA DE PESCADO 69,50
DICIEMBRE HARINA DE PESCADO 73,30
PROMEDIO GENERAL 70,49
139
Anexo 12
ROSMEI S.A.
RUC # 0992289821001 )
COSTOS DE PRODUCCIÓN HARINA DE PESCADO
MATERIA PRIMA ANÁLISIS DE VIATICOS BAJADA DE TOTAL
N° FECHA PESCADO TRANSPORTE BUNKER DIESEL SACOS SUELDOS ENERGIA AGUA HARINA MOVILIZACIÓN SANTOQUIN SACOS COSTO
1 03 Enero - 22 Febrero 08 185.918,47 15.967,56 15.554,69 2.318,61 2.193,00 11.855,75 2.095,66 657,90 884,22 600,50 1.023,40 146,20 239.215,96
2 23 Febrero - 24 Marzo 08 164.372,53 13.832,94 16.094,75 2.000,79 1.887,00 12.514,06 1.932,36 566,10 760,84 484,00 880,60 125,80 215.451,77
3 25 Marzo - 21 Abril 08 155.866,09 10.558,46 13.765,66 1.853,28 2.078,64 11.069,44 1.772,80 506,10 698,42 353,00 808,36 115,48 199.445,73
4 22 Abril - 20 Mayo 08 63.279,35 3.728,79 5.800,07 2.182,68 780,27 9.682,15 1.187,32 243,98 232,14 943,40 309,80 103,04 88.472,99
5 21 Mayo - 18 Junio 08 223.771,15 11.365,26 12.471,48 5.270,56 2.172,78 13.008,77 1.840,60 763,08 744,99 1.048,45 946,80 336,64 273.740,56
6 19 Junio - 16 Julio 08 247.715,80 10.424,20 16.603,20 2.344,32 2.966,76 13.865,41 1.459,26 729,63 996,83 445,60 1.153,74 164,82 298.869,57
7 20 Julio - 18 Agosto 08 143.662,58 5.592,20 10.695,22 1.501,83 1.803,36 12.333,44 832,32 416,16 559,32 244,00 647,36 92,48 178.380,27
8 19 Agosto - 15 Septiembre 08 120.468,84 4.532,05 9.954,41 1.284,32 1.392,69 10.478,16 708,12 354,06 431,95 144,00 499,94 71,42 150.319,96
TOTAL 1.305.054,81 76.001,46 100.939,48 18.756,39 15.274,50 94.807,18 11.828,44 4.237,01 5.308,71 4.262,95 6.270,00 1.155,88 1.643.896,81
PROMEDIO COSTO MENSUAL 163.131,85 9.500,18 12.617,44 2.344,55 1.909,31 11.850,90 1.478,56 529,63 663,59 532,87 783,75 144,49 205.487,10
COSTO DE PRODUCCIÓN HARINA DE PESCADO

9 18 Septiembre-11 Octubre 08 337.035,80 21.779,50 29.046,90 2.762,19 5.160,80 22.305,21 2.451,38 1.806,00 1.548,24 370,00 1.806,28 258,04 426.330,34
10 17 Octubre - 08 Noviembre 08 202.277,80 13.483,35 18.690,70 2.340,36 3.246,40 21.099,12 1.542,04 1.708,00 1.273,92 315,00 1.136,24 162,32 267.275,25
11 17 Noviembre - 07 Diciembre 08 216.321,95 15.016,50 20.909,24 2.470,05 3.677,20 20.540,37 1.746,67 1.512,00 1.103,16 332,00 1.287,02 183,86 285.100,02
12 13 Diciembre 30 Diciembre 08 222.270,38 13.533,05 15.689,68 2.133,00 3.201,60 16.403,45 1.520,76 1.442,00 860,48 385,00 1.120,56 160,08 278.720,04
TOTAL 977.905,93 63.812,40 84.336,52 9.705,60 15.286,00 80.348,15 7.260,85 6.468,00 4.785,80 1.402,00 5.350,10 764,30 1.257.425,65
PROMEDIO COSTO MENSUAL 244.476,48 15.953,10 21.084,13 2.426,40 3.821,50 20.087,04 1.815,21 1.617,00 1.196,45 350,50 1.337,53 191,08 314.356,41
140
Anexo 13
ROSMEI S.A.
RUC # 0992289821001 )
COSTOS DE PRODUCCIÓN HARINA DE PESCADO
1 03 Enero - 22 Febrero 08 25,43 2,18 2,13 0,28 0,30 1,62 0,29 0,09 0,12 0,08 0,14 0,02 32,68
2 23 Febrero - 24 Marzo 08 26,13 2,20 2,56 0,32 0,30 1,99 0,31 0,09 0,14 0,08 0,14 0,02 34,27
3 25 Marzo - 21 Abril 08 26,99 1,83 2,38 0,38 0,30 1,92 0,31 0,09 0,12 0,06 0,14 0,02 34,54
4 22 Abril - 20 Mayo 08 27,78 1,64 2,55 0,96 0,30 4,25 0,52 0,11 0,10 0,41 0,14 0,05 38,80
5 21 Mayo - 18 Junio 08 32,03 1,63 1,79 0,75 0,31 1,86 0,26 0,11 0,11 0,15 0,14 0,05 39,18
6 19 Junio - 16 Julio 08 30,06 1,26 2,01 0,28 0,36 1,68 0,18 0,09 0,12 0,05 0,14 0,02 36,27
7 20 Julio - 18 Agosto 08 31,07 1,21 2,31 0,32 0,39 2,67 0,18 0,09 0,12 0,05 0,14 0,02 38,58
8 19 Agosto - 15 Septiembre 08 33,74 1,27 2,79 0,36 0,39 2,93 0,20 0,10 0,12 0,04 0,14 0,02 42,09
TOTAL 233,23 13,22 18,52 3,66 2,65 18,92 2,24 0,76 0,95 0,93 1,11 0,21 296,41
COSTO UNITARIO MENSUAL 29,15 1,65 2,31 0,46 0,33 2,37 0,28 0,10 0,12 0,12 0,14 0,03 37,05
COSTO DE PRODUCCIÓN HARINA DE PESCADO

9 18 Septiembre-11 Octubre 08 26,12 1,69 2,25 0,21 0,40 1,73 0,19 0,14 0,12 0,03 0,14 0,02 33,04
10 17 Octubre - 08 Noviembre 08 24,92 1,66 2,30 0,29 0,40 2,54 0,25 0,21 0,16 0,04 0,14 0,02 32,93
11 17 Noviembre - 07 Diciembre 08 23,53 1,63 2,27 0,24 0,40 2,20 0,19 0,16 0,12 0,04 0,14 0,02 30,95
12 13 Diciembre 30 Diciembre 08 27,73 1,69 1,96 0,27 0,40 2,05 0,23 0,18 0,11 0,05 0,14 0,02 34,82
TOTAL 102,31 6,67 8,79 1,01 1,60 8,52 0,86 0,70 0,50 0,15 0,56 0,08 131,75
COSTO UNITARIO MENSUAL 25,58 1,67 2,20 0,25 0,40 2,13 0,21 0,17 0,13 0,04 0,14 0,02 32,94
141
Anexo 14
ENCUESTA PERSONAL COMPAÑÍA ROSMEI S.A.
Área s de trabajo: ________________________________ Nivel Escolar: _____________________
Antigüedad en el puesto de trabajo: ___________________________ Edad: ________________
1. ¿Usted ha sido capacitado por su empresa?
SI NO
Si es NO indique las causas:____________________________________________________
2. ¿Cuántas veces ha sido capacitado por su empresa?
Ninguna 1 2 3 Más de 4
3. ¿La capacitación recibida está de acuerdo a su puesto de trabajo?
SI NO
4. ¿Cómo considera Ud. La capacitación recibida por parte de la empresa?
Regular Buena Muy buena Excelente
5. ¿Está Ud. Realmente preparado para su puesto de trabajo?
SI NO NO SE
6. ¿Cuáles son las funciones que desempeña dentro de su puesto de trabajo?

____________________________________________________________________________
7. ¡Qué dificultades tiene para realizar su trabajo satisfactoriamente?
____________________________________________________________________________
8. ¿Qué sugiere para mejorar el desempeño de su área y de la empresa?
____________________________________________________________________________
cxlii
Anexo 15
)
ENCUESTA PARA MEDIR EL PORCENTAJE DE CAPACITACIÓN
EN LA COMPAÑÍA ROSMEI S.A.
Muestra (35 personas)
Con esta encuesta se pretende conocer el número de personas capacitadas

Lás áreas de la empresa que han sido capacitadas y el número de capacitadas implantadas.
RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS EN PORCENTAJES
1.- Porcentaje de capacitaciones Producción Recursos Humanos Comercialización Administración Total
Total de empleados capacitados en la empresa 34,28% 31,42% 0% 14,29% 80%

Áreas Capacitadas de la empresa 25% 25% 0% 25% 75%
Número de capacitaciones por áreas 25% 12,50% 0% 25% 63%
Personal de Producción capacitados 92,30% 0% 0% 0% 92%
Personal de Comercialización capacitados 0% 0% 0% 0% 0%
2.- Causas para determinar el grado de capacitación Producción Recursos Humanos Comercialización Administración Total
Permisos Adquiridos con anterioridad 90,00% 10,00% 0% 0,00% 100%

Enfermedades - calamidad doméstica 60% 30% 0% 10% 100%
Falta de motivación e interés 0% 0,00% 100% 0% 100%
Ausentismo del lugar d trabajo 80,00% 20% 0% 0% 100%
Falta de conocimiento 100% 0% 0% 0% 100%
2.- Calidad de la Capacitación por Área Excelente Muy Buena Buena Regular Mala Total
Área de Producción 80,00% 10,00% 10% 0,00% 0% 100%

Área d Recursos Humanos 75% 15% 10% 0% 0% 100%
Área de Comercialización 0% 0,00% 100% 0% 100% 100%
Área de Administración 100,00% 0% 0% 0% 0% 100%
cxliii
cxliv

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UNIVERSIDAD TECNICA PARTICULAR DE LOJA

“DISEÑO ANALISIS E INTERPRETACION DE INDICADORES DE

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Director: Econ. Diego Alvarado Astudillo

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Loja, julio del 2009

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Gabriel Flores Mujica Jenny Gonzabay Rodríguez

Contrato de Cesión de Derecho De Tesis

“Gabriel Oswaldo Flores Mujica y Jenny Magaly Gonzabay Rodríguez,

Con todo mi amor, dedico este trabajo a las personas de

Jenny M. Gonzabay Rodríguez

Gabriel O. Flores Mujica

A la Universidad Técnica Particular de Loja por permitirnos realizar nuestros estudios

De manera especial, nuestro sincero agradecimiento al Economista Diego Alvarado

CAPITULO 1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

1.4. Plan estratégico.

2.2.6. Manejo y presentación de indicadores.

CAPITULO 3. DISEÑO, ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE INDICADORES

3.1. Identificación de las áreas relevantes, variables y objetivos.

3.1.3.2 Variables del Departamento de Comercialización

Figura 3.1 Expansión de la Capacidad de Producción 75

Figura 3.5 Nivel de Calidad del Producto 80

Tabla 2.1 Ficha Técnica 37

Anexo 1 Reglamento Interno de Trabajo 106

Anexo 9 cuadro de Proveedores 119

La globalización demanda muchas oportunidades en la actualidad, razón por la cual

mejorar la productividad, siendo uno de esto el Diseño, Análisis e Interpretación de

El presente trabajo nos muestra la manera de cómo las organizaciones pueden

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Los limitantes encontrados en la Empresa están relacionados con la falta de flota

El no realizar una gestión correcta de los recursos de la empresa genera mucho

1.1. Descripción de la empresa.

Figura. 1.1 Presentacion de la Cia. ROSMEI S.A

Fuente: ROSMEI S.A

ROSMEI S. A., es una industria dedicada a la elaboración de Aceite y harina de pescado

la producción de harina de pescado artesanal era rustico, el proceso consistía en:

Figura 1.2 Ubicación geográfica de ROSMEI S.A

Fuente: Información Turística Santa Elena.

Actualmente la planta está tecnifica, produce harina y aceite industrial, utilizando

Rosmei S.A. dispone para el desarrollo de sus actividades de un área de 43.885.50 m2

Tabla 1.1 Distribución de Áreas de ROSMEI S.A

DISTRIBUCIÓN DE AREAS DE ROSMEI S.A (m2)

Área de desviceradora 352,00

Ingreso asfaltado 320,00

Planta Proceso 988,00

Planta de Tratamiento Agua de Cola 560,75

Área de almacenamiento de combustible 131,00