Aguado Dávila

FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROPUESTA DE MEJORA CONTINUA BAJO LA

METODOLOGÍA PHVA EN LA EMPRESA ARTESANÍAS MON
REPOS SA.
PRESENTADA POR
CARLOS IGNACIO SIMÓN AGUADO LINARES
KATHERINE ALESSANDRA DÁVILA DIPAS
ASESOR
LUIS CARDENAS LUCERO
TESIS
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE INGENIERO INDUSTRIAL
LIMA – PERÚ
2018
CC BY-NC-SA
Reconocimiento – No comercial – Compartir igual
El autor permite transformar (traducir, adaptar o compilar) a partir de esta obra con fines no comerciales,
siempre y cuando se reconozca la autoría y las nuevas creaciones estén bajo una licencia con los mismos
términos.
http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROPUESTA DE MEJORA CONTINUA BAJO LA METODOLOGÍA
PHVA EN LA EMPRESA ARTESANÍAS MON REPOS SA
TESIS
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE INGENIERO INDUSTRIAL
PRESENTADA POR
AGUADO LINARES, CARLOS IGNACIO SIMÓN

DÁVILA DIPAS, KATHERINE ALESSANDRA
LIMA, PERÚ
2018
ÌNDICE
Página
Resumen ................................................................................................................. xxiv

Abstract .................................................................................................................... xxv
Introducción ............................................................................................................ xxvi
Capítulo I. Marco teórico ............................................................................................. 1
1.1 Marco contextual............................................................................................... 1
1.2 Mejora continua................................................................................................. 9
1.3 Herramientas para la solución de problemas ............................................... 12
1.4 Metodología 5’S............................................................................................... 18
1.5 Metodología marco lógico .............................................................................. 19
1.6 Análisis modal de fallos y efectos – AMFE ................................................... 19
1.7 Despliegue de la calidad – QFD ..................................................................... 20
1.8 Indicadores de gestión ................................................................................... 22
1.9 Gestión de recursos humanos ....................................................................... 23
1.10 Gestión de calidad .......................................................................................... 26
1.11 Gestión de producción ................................................................................... 33
1.12 Gestión estratégica ......................................................................................... 35
1.13 Gestión por competencias ............................................................................. 42
1.14 Responsabilidad social .................................................................................. 42
1.15 ROI ................................................................................................................... 43
1.16 VAN .................................................................................................................. 44
1.17 TIR .................................................................................................................... 44
Capítulo II. Material y métodos ................................................................................. 45
2.1 Material y métodos .......................................................................................... 45
2.2 Desarrollo del proyecto .................................................................................. 51
Capítulo III. Resultados ........................................................................................... 102
3.1 Etapa Hacer ................................................................................................... 102
3.2 Etapa Verificar ............................................................................................... 151
3.3 Etapa Actuar .................................................................................................. 161
3.4 Financiamiento .............................................................................................. 165
Capítulo IV. Discusión y aplicaciones .................................................................... 168
Conclusiones ........................................................................................................... 172
Recomendaciones ................................................................................................... 175
Fuentes de información .......................................................................................... 177
Anexos ..................................................................................................................... 189
ÍNDICE DE FIGURAS
Página
Figura 1: Evolución de producción sector textil – base 1994. ...................... 3

Figura 2: Población económicamente activa – Industria textil. .................... 4
Figura 3: Costo Mano de Obra – Sector Textil. .................................................... 5
Figura 4: Importaciones de maquinaria - Sector Textil (Millones CIF). ......... 7
Figura 5: Línea de tiempo de Prima Textil............................................................. 8
Figura 6: Ítems exonerados de Impuestos. ........................................................... 8
Figura 7: Casa Toyota. .............................................................................................. 10
Figura 8: Pasos de Six Sigma. ................................................................................ 12
Figura 9: Diagrama de Pareto. ................................................................................ 13
Figura 10: Diagrama de Ishikawa........................................................................... 14
Figura 11: Diagrama de flujo. .................................................................................. 15
Figura 12: Histograma. ............................................................................................. 15
Figura 13: Diagrama de dispersión. ...................................................................... 16
Figura 14: Diagrama de dispersión. ...................................................................... 16
Figura 15: Gráfico de Tendencia. ........................................................................... 17
Figura 16: Método 5W-1H para la identificación de problemas..................... 17
Figura 17: Método 5W-1H para la solución de problemas. ............................. 17
Figura 18: La casa de la calidad............................................................................. 20
Figura 19: Cascada de matrices que componen el QFD. ................................ 22
Figura 20: Enfoques de Gestión de la Calidad................................................... 26
Figura 21: Enfoque del control estadístico de la calidad. ............................... 27
Figura 22: Enfoque de aseguramiento de la calidad. ....................................... 29
Figura 23: Objetivos del TPM. ................................................................................. 31
Figura 24: Reparto de tiempos en un TPM. ......................................................... 32
Figura 25: Flujo general de las actividades de planificación y control. ...... 33
Figura 26: Patrón de tendencia. ............................................................................. 34
Figura 27: Patrón estacional. .................................................................................. 34
Figura 28: Patrón aleatorio de demanda. ............................................................ 34
Figura 29: Administración estratégica efectivista bajo la filosofía del BSC.
......................................................................................................................................... 35
Figura 30: Matriz Interna-Externa. ......................................................................... 38
Figura 31: Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción. ..... 39
Figura 32: Matriz de BCG. ........................................................................................ 40
Figura 33: Matriz de la Gran Estrategia. ............................................................... 41
Figura 34: Página principal de la web de Spirit of the Andes. ....................... 76
Figura 35: Mapa de procesos de Gestión de Recursos Humanos. ............ 117
Figura 36: Flujograma de Reclutamiento, selección y promoción. ............ 120
Figura 37: Flujograma de contratación de personal ...................................... 121
Figura 38: Flujograma de desvinculación de personal .................................. 122
Figura 39: Flujograma de capacitación e inducción ...................................... 123
Figura 40: Flujograma de evaluación de desempeño .................................... 124
Figura 41: Gráfico de Valoración de Factores.................................................. 196
Figura 42: Gráfico de barras de Valoración de Factores .............................. 196
Figura 43: Organigrama de Artesanías Mon Repos S.A.. Fuente: Artesanías
Mon Repos S.A. ........................................................................................................ 197
Figura 44: Organigrama Propuesto de Artesanías Mon Repos S.A. .......... 198
Figura 45: CMS 933 GALGA 12 ............................................................................. 199
Figura 46: CMS 433 TC GALGA 12 ...................................................................... 199
Figura 47: CMS 433.6 GALGA 7 ............................................................................ 199
Figura 50: CMS 311 TC-2 GALGA 10 ................................................................... 200
Figura 51: Lavadora para suavizar fibras naturales N°1 ............................... 202
Figura 52: Lavadora para suavizar fibras naturales N°2 ............................... 202
Figura 53: Lavadora para suavizar fibras de alpaca ....................................... 203
Figura 54: Secadora industrial ............................................................................. 203
Figura 55: Área de planchado ............................................................................... 204
Figura 56: Área de platillado ................................................................................. 204
Figura 57: Diagrama de Pareto de Línea de producción. .............................. 206
Figura 58: Diagrama de Pareto de producción de familias de productos 207
Figura 59: Diagrama de Pareto de ingresos por familia de productos ...... 208
Figura 60: Diagrama de Pareto de utilidades por familia de productos .... 209
Figura 61: Chompas producidas por calidad de hilado ................................ 210
Figura 62: Diagrama de Pareto de chompas producidas por calidad de
hilado ........................................................................................................................... 210
Figura 63: Diagrama de Operaciones de Proceso Chompa 100% Algodón –
Parte 1 ......................................................................................................................... 211
Parte 2 ......................................................................................................................... 212
Figura 65: Diagrama de Operaciones de Proceso Chompa Baby Alpaca –
Parte 1 ......................................................................................................................... 213
Parte 2 ......................................................................................................................... 214
Figura 67: Diagrama de Ishikawa- Gestión de RRHH ..................................... 217
Figura 68: Diagrama de Ishikawa- Gestión Estratégica ................................. 217
Figura 69: Diagrama de Ishikawa- Sistema de producción .......................... 218
Figura 70: Diagrama de Ishikawa- Sistema de información ......................... 218
Figura 71: Diagrama de Ishikawa- Gestión Calidad ........................................ 219
Figura 72: Árbol de problemas ............................................................................. 220
Figura 73: Árbol de objetivos ................................................................................ 221
Figura 74: Índice de cumplimiento de check list gestión de recursos
humanos ..................................................................................................................... 234
Figura 75: Resultado de encuesta de necesidades de capacitación por
área y general ............................................................................................................ 236
Figura 76: Resultado de encuesta de necesidades de capacitación por
factor............................................................................................................................ 236
Figura 77: Radar de Posición Estratégica ......................................................... 251
Figura 78: Comparación de valorizaciones de aspectos del Diagnóstico
Situacional ................................................................................................................. 258
Figura 79: Ficha de recolección de pesos de reprocesos – Parte 1 .......... 260
Figura 82: Ficha de control de pesos de chompa de 100% Algodón.
Fuente: Artesanías Mon Repos S.A. ................................................................... 262
Figura 83: Ficha de control de pesos de chompa de 100% Baby Alpaca.
Fuente: Artesanías Mon Repos S.A. ................................................................... 263
Figura 84: Índice de Gestión de información ................................................... 265
Figura 85: Radar de cumplimiento de checklist de gestión de
mantenimiento .............................................................................................. 270
Figura 86: MTBF diario por máquina (horas entre fallas) ............................. 277
Figura 87: MTBF Semanal por máquina (horas entre fallas) ........................ 277
Figura 88: Reprocesos de hilado por día (kg) .................................................. 278
Figura 89: Porcentaje de variación de ingresos .............................................. 283
Figura 90: Direccionamiento estratégico actual- Artesanías Mon Repos
S.A. Fuente: Artesanías Mon Repos S.A. .......................................................... 284
Figura 91: Estado de la misión actual ................................................................ 284
Figura 92: Estado de la visión actual.................................................................. 284
Figura 93: Direccionamiento estratégico propuesto ...................................... 285
Figura 94: Estado de la misión propuesta ........................................................ 285
Figura 95: Estado de la visión propuesta .......................................................... 286
Figura 96: Resultado de evaluación de factores internos ............................ 288
Figura 97: Resultado de evaluación de factores externos ........................... 288
Figura 98: Evaluación del Perfil Competitivo ................................................... 289
Figura 99: Matriz PEYEA ........................................................................................ 292
Figura 100: Matriz de Boston Consulting Group ............................................. 294
Figura 101: Matriz de la gran estrategia con PEYEA ...................................... 295
Figura 102: Matriz de la gran estrategia con MPC .......................................... 295
Figura 103: Mapa estratégico- Artesanías Mon Repos S.A. ......................... 299
Figura 104: Resultado de aspecto Los Jefes ................................................... 308
Figura 105: Resultado de aspecto Los colaboradores .................................. 309
Figura 106: Resultado de aspecto Los compañeros ...................................... 309
Figura 107: Resultado de aspecto Imparcialidad en el trabajo ................... 310
Figura 108: Resultado aspecto Orgullo y lealtad ............................................ 311
Figura 109: Índice único de Clima laboral ......................................................... 311
Figura 110: Resultado de evaluación de aspecto Valores y transparencia
....................................................................................................................................... 312
Figura 111: Resultado de evaluación de aspecto Valorar a los
colaboradores ............................................................................................... 312
Figura 112: Resultado de evaluación de aspecto Aportar más al medio
ambiente ..................................................................................................................... 313
Figura 113: Resultado de evaluación de aspecto Involucrar a socios y
colaboradores ........................................................................................................... 313
Figura 114: Resultado de evaluación de aspecto Proteja a clientes y
consumidores ........................................................................................................... 314
Figura 115: Resultado de evaluación de aspecto Promueva su comunidad
....................................................................................................................................... 314
Figura 116: Resultado de evaluación de aspecto Compromiso con el bien
común.......................................................................................................................... 314
Figura 117: Índice único de conciencia social y responsabilidad .............. 315
Figura 118: Prueba de normalidad Largo de Delantero de chompa de
algodón ....................................................................................................................... 317
Figura 119: Gráfica X-R Largo de Delantero de chompa de algodón ........ 318
Figura 120: Gráfica X-S Largo de Delantero de chompa de algodón ........ 318
Figura 121: Análisis de capacidad del proceso Largo de Delantero de
chompa de algodón ................................................................................................. 319
Figura 122: Prueba de normalidad Busto de Delantero de chompa de
algodón ....................................................................................................................... 320
Figura 123: Gráfica X-R Busto de Delantero de chompa de algodón ........ 320
Figura 124: Gráfica X-S Busto de Delantero de chompa de algodón ........ 321
Figura 125: Análisis de capacidad Busto de Delantero de chompa de
algodón ....................................................................................................................... 321
Figura 126: Prueba de normalidad Largo de espalda de chompa de
algodón .......................................................................................................... 323
Figura 127: Gráfica X-R Largo de espalda de chompa de algodón ............ 323
Figura 128: Gráfica X-S Largo de espalda de chompa de algodón ............ 324
Figura 129: Análisis de capacidad Largo de espalda de chompa de
algodón .......................................................................................................... 324
Figura 130: Prueba de normalidad Busto de espalda de chompa de
algodón .......................................................................................................... 326
Figura 131: Gráfica X-R Busto de espalda de chompa de algodón ............ 326
Figura 132: Gráfica X-S Busto de espalda de chompa de algodón ............ 327
Figura 133: Análisis de capacidad Busto de espalda de chompa de
algodón .......................................................................................................... 327
Figura 134: Prueba de normalidad Largo de delantero de chompa de baby
alpaca .......................................................................................................................... 328
Figura 135: Gráfica X-R Largo de delantero de chompa de baby alpaca . 328
Figura 136: Gráfica X-S Largo de delantero de chompa de baby alpaca .. 329
Figura 137: Análisis de capacidad Largo de delantero de chompa de baby
alpaca .......................................................................................................................... 329
Figura 138: Prueba de normalidad Busto de delantero de chompa de baby
alpaca .......................................................................................................................... 330
Figura 139: Gráfica X-R Busto de delantero de chompa de baby alpaca . 331
Figura 140: Gráfica X-S Busto de delantero de chompa de baby alpaca . 331
Figura 141: Análisis de capacidad Busto de delantero de chompa de baby
alpaca .......................................................................................................................... 332
Figura 142: Encuesta de satisfacción del cliente – Alpaca Johanna ......... 333
Figura 143: Encuesta de satisfacción del cliente – Monique Du Rock...... 333
Figura 144: Encuesta de satisfacción del cliente – Alpaca International . 334
Figura 145: Encuesta de satisfacción del cliente – Peruvian Connection 334
Figura 146: Índice único de Percepción del cliente ........................................ 335
Figura 147: Gráfica General – Nivel de importancia de competencias ..... 340
Figura 148: Gráfica desglosable – Nivel de importancia de competencias
sobre misión, visión, valores, y objetivos ......................................................... 340
Figura 149: Hoja de ruta - QFD ............................................................................. 358
Figura 152: Gráfico NPR de AMFE de proceso 100%Algodon .................... 377
Figura 153: Gráfico NPR de AMFE de proceso 100%BabyAlpaca .............. 379
Figura 154: Tabla relacional .................................................................................. 416
Figura 155: Arbol de producto............................................................................. 460
Figura 156: Mapa de procesos ............................................................................. 477
Figura 157: Gráfica de factores –largo Algodón.............................................. 494
Figura 158 : Gráfica de factores –busto Algodón ........................................... 494
Figura 159 : Gráfica de factores –largo Baby Alpaca ..................................... 495
Figura 160 : Gráfica de busto –largo Baby Alpaca ......................................... 496
Figura 161: Gráfica de efectos principales para relaciones SN .................. 497
Figura 162: Gráfico de efectos principales para medias ............................... 497
Figura 163: Tiempo de movimientos de colaboradores ................................ 505
Figura 164: Porcentaje del total de actividades internas y externas ......... 506
Figura 165: Porcentaje del total de actividades internas y externas - Mejora
........................................................................................................................ 508
Figura 166: Ficha técnica de Máquina Tejedora .............................................. 513
Figura 167: Ficha técnica de Máquina Vaporizador........................................ 514
Figura 168: Ficha técnica de Máquina Lavado ................................................. 514
Figura 169: Ficha técnica de Máquina Lavadora-Secadora.......................... 515
Figura 170: Ficha técnica de Máquina Secadora ............................................. 515
Figura 171: Formato de inventario de máquinas ............................................. 516
Figura 172: Criterios de criticidad I ..................................................................... 517
Figura 173: Criterios de criticidad II .................................................................... 518
Figura 174: Resultado de Evaluación de factores externos e internos - II
....................................................................................................................................... 528
Figura 175: Evaluación de perfil competitivo - II ............................................. 529
Figura 176: Matriz PEYEA ...................................................................................... 529
Figura 177: Matriz Gran estrategia PEYEA - II .................................................. 530
Figura 178: Matriz Gran estrategia MPC - II ...................................................... 530
Figura 179: Gráfico comparativo NPR Inicial vs Final ................................... 534
INDICE DE TABLAS
Página
Tabla 1: Distribución geográfica de las empresas – Industria Textil ............. 6
Tabla 2: Ocho pasos para la solución de problemas ....................................... 11
Tabla 3: Hoja de verificación ................................................................................... 12
Tabla 4: Resumen de la técnica 5S ....................................................................... 18
Tabla 5: Pesos por aspecto ..................................................................................... 65
Tabla 6: Índice de satisfacción de personal ....................................................... 66
Tabla 7: Ranking de empresas exportadoras peruanas en el rubro
artesanías 2015 ........................................................................................................... 78
Tabla 8: Ranking de empresas exportadoras peruanas 2015-2014.............. 80
Tabla 9: Objetivos de los procesos de recursos humanos .......................... 117
Tabla 10: Plan de reuniones de alineamiento organizacional ..................... 129
Tabla 11: Mejora de indicador de 5S................................................................... 152
Tabla 12: Mejora de Esfuerzo con nueva distribución de planta ................ 152
Tabla 13: Mejora de indicador de satisfacción del trabajador respecto a las
condiciones de trabajo ........................................................................................... 153
Tabla 14: Tiempo de máquina parada ................................................................ 158
Tabla 15: Indicadores de Gestión – Comparativo .......................................... 159
Tabla 16: Listado Maestro de Documentos ...................................................... 163
Tabla 17: Diferencial de Flujos Económicos .................................................... 165
Tabla 18: Factores para Elección de Metodología .......................................... 189
Tabla 19: Matriz AHP- Valoración ........................................................................ 190
Tabla 20: Tabla significado de cada valoración .............................................. 191
Tabla 21: Matriz AHP- Pesos finales ................................................................... 191
Tabla 22: Tabla de Peso de Factores de evaluación ...................................... 192
Tabla 23: Tabla de Valoración de Metodologías .............................................. 193
Tabla 24: Tabla Resumen de valoración de Metodologías ........................... 195
Tabla 25: Datos generales de la empresa .......................................................... 197
Tabla 26: Características de máquinas tejedoras ........................................... 201
Tabla 27: Producción por línea de producción de Abril de 2011 a Agosto
de 2015 ........................................................................................................................ 205
Tabla 28: Producción total por línea de producción de ................................ 205
Tabla 29: Producción por familia de Abril de 2011 a Agosto de 2015 ....... 207
Tabla 30: Ingresos por Familia de Abril de 2011 a Agosto de 2015 ........... 207
Tabla 31: Utilidades por familia de Abril de 2011 a Agosto de 2015 .......... 209
Tabla 32: DAP Material............................................................................................ 215
Tabla 33: Lluvia de ideas - Situación problemática ........................................ 216
Tabla 34: Producción producto patrón-100%Algodon................................... 222
Tabla 35: Producción producto patrón-100%BabyAlpaca ............................ 222
Tabla 36: H-H asignadas y H-H empleadas – Chompa 100%Algodon ....... 222
Tabla 37: H-H asignadas y H-H empleadas – Chompa 100%BabyAlpaca 222
Tabla 38: Sobre tiempos – Chompa 100%Algodon ........................................ 223
Tabla 39: Sobre tiempos- Chompa 100%BabyAlpaca .................................... 223
Tabla 40: Calculo de eficiencia H-H – Chompa 100%Algodon .................... 224
Tabla 41: Calculo de eficiencia H-H – Chompa 100%BabyAlpaca .............. 224
Tabla 42: H-M asignadas y H-M empleadas – Chompa 100%Algodon ...... 225
Tabla 43: H-M asignadas y H-M empleadas – Chompa 100%BabyAlpaca 225
Tabla 44: Sobre tiempos – Chompa 100%Algodon ........................................ 225
Tabla 45: Sobre tiempos – Chompa 100%BabyAlpaca .................................. 226
Tabla 46: Calculo de eficiencia H-M – Chompa 100%Algodon .................... 226
Tabla 47: Calculo de eficiencia H-M – Chompa 100%BabyAlpaca ............. 226
Tabla 48: Producción Abril- Chompa 100%Algodon ...................................... 227
Tabla 49: Producción Mayo- Chompa 100%Algodon ..................................... 227
Tabla 50: Producción Junio- Chompa 100%Algodon..................................... 228
Tabla 51: Producción- Chompa 100%BabyAlpaca .......................................... 228
Tabla 52: Peso asignado por talla- Chompa 100%Algodon ......................... 228
Tabla 53: Peso empleado por talla- Chompa 100%Algodon ........................ 229
Tabla 54: Peso asignado por talla- Chompa 100%BabyAlgodon ................ 229
Tabla 55: Peso empleado por talla- Chompa 100%BabyAlgodon .............. 229
Tabla 56: Calculo de Eficiencia Materia Prima- Chompa 100%Algodon ... 230
Tabla 57: Calculo de Eficiencia Materia Prima- Chompa 100%BabyAlpaca
....................................................................................................................................... 230
Tabla 58: Cálculo de eficiencia Global: Periodo Abril-Junio 2015.............. 231
Tabla 59: Calculo de eficacia tiempo– Chompas 100%Algodon ................. 231
Tabla 60: Cálculo de eficacia tiempo – Chompas 100%BayAlpaca............ 231
Tabla 61: Eficacia cualitativa –Ambas chompas ............................................. 231
Tabla 62: Consumo de watts/hora –Chompa 100%Algodon ....................... 232
Tabla 63: Consumo de watts/hora – Chompa 100%BabyAlpaca ................ 233
Tabla 64: Cálculo de productividad – Chompas 100%Algodon .................. 233
Tabla 65: Cálculo de productividad – Chompas 100%BabyAlpaca............ 233
Tabla 66: Lista de verificación de gestión de recursos humanos .............. 234
Tabla 67: Resultados de encuestas de necesidades de capacitación ...... 235
Tabla 68: Resultado de encuesta de necesidades de capacitación por área
....................................................................................................................................... 235
Tabla 69: Evaluación de aspecto Material ......................................................... 238
Tabla 70: Evaluación de aspecto Maquinaria ................................................... 238
Tabla 71: Evaluación de aspecto Hombre ......................................................... 238
Tabla 72: Evaluación de aspecto Manejo de materiales................................ 238
Tabla 73: Evaluación de aspecto Espera, almacenamiento ......................... 239
Tabla 74: Evaluación de aspecto Servicio ........................................................ 239
Tabla 75: Evaluación de aspecto Edificio.......................................................... 239
Tabla 76: Evaluación de aspecto Cambio ......................................................... 240
Tabla 77: Índice de síntomas de necesidades de distribución de planta . 240
Tabla 78: Resumen de evaluación de verificación de implementación de
5’S. ................................................................................................................. 241
Tabla 79: Evaluación de la primera S ................................................................. 241
Tabla 80 Evaluación de la segunda S ................................................................. 242
Tabla 81 Evaluación de la tercera S .................................................................... 242
Tabla 82 Evaluación de la cuarta S ..................................................................... 243
Tabla 83 Evaluación de la quinta S ..................................................................... 243
Tabla 84: índice de verificación de implementación de 5S .......................... 244
Tabla 85: Checklist de Seguridad industrial – Política de gestión ............. 245
Tabla 86 Checklist de Seguridad industrial – Organización del sistema de
seguridad y salud ..................................................................................................... 245
Tabla 87 Checklist de Seguridad industrial – Planificación ......................... 246
Tabla 88 Checklist de Seguridad industrial – Implementación ................... 247
Tabla 89: Índice de cumplimiento de checklist de seguridad industrial ... 247
Tabla 90: Aspecto Movilización............................................................................ 248
Tabla 91: Aspecto Traducción .............................................................................. 248
Tabla 92: Aspecto Alineamiento .......................................................................... 249
Tabla 93: Aspecto Motivación .............................................................................. 249
Tabla 94: Aspecto La Gestión Estratégica ........................................................ 250
Tabla 95: Resultados de Radar Estratégico .................................................... 250
Tabla 96: Aspecto Insumos estratégicos – Gisella Rivera – Jefa de
operaciones ............................................................................................................... 252
Tabla 97: Aspecto Diseño de estrategia - Gisella Rivera – Jefa de
operaciones ............................................................................................................... 252
Tabla 98: Aspecto Despliegue de la estrategia - Gisella Rivera – Jefa de
operaciones ............................................................................................................... 252
Tabla 99: Aspecto aprendizaje y mejora - Gisella Rivera – Jefa de
operaciones ............................................................................................................... 253
Tabla 100: Aspecto Insumos estratégicos – Jorge Vásquez – Gerente
Administrativo ........................................................................................................... 253
Tabla 101: Aspecto Diseño de estrategia – Jorge Vásquez – Gerente
Administrativo ........................................................................................................... 253
Tabla 102: Aspecto Despliegue de la estrategia – Jorge Vásquez – Gerente
Administrativo ........................................................................................................... 254
Tabla 103: Aspecto Aprendizaje y mejora – Jorge Vásquez – Gerente
Administrativo ........................................................................................................... 254
Tabla 104: Aspecto Insumos estratégicos – Carlos Aguado – Equipo de
Proyecto...................................................................................................................... 254
Tabla 105: Aspecto Diseño de estrategia – Carlos Aguado – Equipo de
Proyecto...................................................................................................................... 255
Tabla 106: Aspecto Despliegue de la estrategia – Carlos Aguado – Equipo
de Proyecto ................................................................................................................ 255
Tabla 107: Aspecto Aprendizaje y mejora – Carlos Aguado – Equipo de
Proyecto ...................................................................................................................... 255
Tabla 108: Aspecto Insumos estratégicos – Katherine Dávila – Equipo de
Proyecto ...................................................................................................................... 256
Tabla 109: Aspecto Diseño de estrategia – Katherine Dávila – Equipo de
Proyecto...................................................................................................................... 256
Tabla 110: Aspecto Despliegue de la estrategia – Katherine Dávila –
Equipo de Proyecto ................................................................................................. 256
Tabla 111: Aspecto Aprendizaje y mejora – Katherine Dávila – Equipo de
Proyecto ...................................................................................................................... 257
Tabla 112: Cálculo eficiencia de alineamiento estratégico .......................... 258
Tabla 113: Comparación de porcentajes de cumplimiento de aspectos de
diagnóstico situacional .......................................................................................... 259
Tabla 114: Índice de producciones programadas ........................................... 263
Tabla 115: Producciones programadas por cliente ........................................ 264
Tabla 116: Cálculo de rotación de inventario ................................................... 264
Tabla 117: Índice de Gestión de información ................................................... 265
Tabla 118: Checklist de Gestión de Mantenimiento – Aspecto Personal de
mantenimiento .......................................................................................................... 266
Tabla 119: Checklist de Gestión de Mantenimiento – Aspecto Análisis de
los medios técnicos ................................................................................................ 267
Tabla 120: Checklist de Gestión de Mantenimiento – Aspecto
Mantenimiento preventivo y plan de mantenimiento ..................................... 267
Tabla 121: Checklist de Gestión de Mantenimiento – Aspecto Organización
del mantenimiento autónomo ............................................................................... 267
Tabla 122: Checklist de Gestión de Mantenimiento – Aspecto Organización
del mantenimiento correctivo ............................................................................... 268
Tabla 123: Checklist de Gestión de Mantenimiento – Aspecto Sistema de
información ................................................................................................................ 268
Tabla 124: Checklist de Gestión de Mantenimiento – Aspecto Stock de
repuesto ...................................................................................................................... 268
Tabla 125: Checklist de Gestión de Mantenimiento – Resultados ............. 269
Tabla 126: Índice de cumplimiento de checklist de gestión de
mantenimiento .............................................................................................. 269
Tabla 127: Cumplimiento del plan de mantenimiento preventivo en 2014
....................................................................................................................................... 271
Tabla 128: Cumplimiento del plan de mantenimiento preventivo 2014 –
Parte II ......................................................................................................................... 272
Tabla 129: Cumplimiento del plan de mantenimiento preventivo 2015 .... 273
Tabla 130: Leyenda de plan de mantenimiento preventivo .......................... 273
Tabla 131: Cálculo de indicador de cumplimiento de plan de
mantenimiento preventivo ..................................................................................... 274
Tabla 132 .................................................................................................................... 275
Tabla 133: Fallas por máquina del 3 de agosto de 2015 al 30 de agosto de
2015 .............................................................................................................................. 276
Tabla 134: MTBF diario por máquina (horas entre fallas) ............................. 276
Tabla 135: MTBF semanal (horas entre fallas) ................................................. 277
Tabla 136: Reprocesos de hilado por día (kg) - 2015 ..................................... 278
Tabla 137: Indicadores de TPM – Máquina 433.6-7 ......................................... 279
Tabla 138: Indicadores de TPM – Máquina 433-10 .......................................... 279
Tabla 143: Tiempos de producción por actividad ........................................... 282
Tabla 144: Porcentaje de tiempo dedicado a control de calidad ................ 282
Tabla 145: Evaluación de la misión propuesta ................................................ 285
Tabla 146: Evaluación de la visión propuesta.................................................. 286
Tabla 147: Evaluación de valores propuestos ................................................. 286
Tabla 148: Matriz de evaluación de factores internos.................................... 288
Tabla 149: Matriz de evaluación de factores externos ................................... 288
Tabla 150: Matriz de Perfil Competitivo – Artesanías Mon Repos .............. 289
Tabla 151: Resultado de la evaluación de factores externos e internos .. 290
Tabla 152: Matriz Interna- externa ....................................................................... 290
Tabla 153: Estrategia resultado............................................................................ 290
Tabla 154: Posición estratégica externa – Evaluación de factores del eje
estabilidad del ambiente ........................................................................................ 291
fuerza de la industria ............................................................................................... 291
Tabla 156: Posición estratégica interna – Evaluación de factores del eje
fuerza financiera ....................................................................................................... 291
Tabla 157: Posición estratégica interna – Evaluación de factores del eje
ventaja competitiva .................................................................................................. 292
Tabla 158: Resultado de evaluación de posición estratégica externa e
interna. ........................................................................................................................ 292
Tabla 160: Matriz de Boston Consulting Group ............................................... 294
Tabla 162: Redacción y fundamentación de objetivos estratégicos ......... 297
Tabla 163: Alineamiento de objetivos estratégicos ........................................ 298
Tabla 164: Matriz de tablero de comando.......................................................... 300
Tabla 165: Ficha de objetivos ............................................................................... 301
Tabla 166: Ficha de indicadores .......................................................................... 302
Tabla 167: Ficha de iniciativas ............................................................................. 304
Tabla 168: Evaluación de iniciativas ................................................................... 305
Tabla 169: Puntaje de evaluación por iniciativa .............................................. 305
Tabla 170: Priorización de iniciativa ................................................................... 306
Tabla 171: Evaluación de aspecto Los Jefes ................................................... 308
Tabla 172: Evaluación de aspecto Los colaboradores .................................. 308
Tabla 173: Evaluación de aspecto compañerismo ......................................... 309
Tabla 174: Evaluación de aspecto Imparcialidad en el trabajo ................... 309
Tabla 175: Evaluación de aspecto Orgullo y Lealtad ..................................... 310
Tabla 176: Responsabilidad social...................................................................... 315
Tabla 177: Checklist de Cumplimiento de requisitos de ISO 9001 ............. 316
Tabla 178: Datos recogidos Largo de Delantero de chompa de algodón 317
Tabla 179: Datos recogidos Busto de Delantero de chompa de algodón 319
Tabla 180: Datos recogidos Largo de espalda de chompa de algodón .... 322
Tabla 181: Datos recogidos Busto de espalda de chompa de algodón .... 325
Tabla 182: Análisis de capacidad Largo de delantero de chompa de baby
alpaca .......................................................................................................................... 328
Tabla 183: Datos recogidos Busto de delantero de chompa de baby alpaca
........................................................................................................................ 330
Tabla 184: Priorización de competencias.......................................................... 339
Tabla 185: Evaluación de Competencia Orientación Al cliente ................... 341
Tabla 186: Evaluación de Competencia Orientación a resultados ............. 342
Tabla 187: Evaluación de Competencia Comunicación ................................ 343
Tabla 188: Evaluación de Competencia Profundidad en el conocimiento de
productos ................................................................................................................... 344
Tabla 189: Evaluación de Competencia Liderazgo ......................................... 345
Tabla 190: Evaluación de Competencia Adaptabilidad al cambio .............. 345
Tabla 191: Evaluación de Competencia Tolerancia a la presión ................ 346
Tabla 192: Evaluación de Competencia Trabajo en equipo ......................... 347
Tabla 193: Evaluación de Competencia Nivel de compromiso –
Productividad – Disciplina ..................................................................................... 347
Tabla 194: Evaluación de Competencia Apoyo a los compañeros ............ 348
Tabla 195: Evaluación de Competencia Desarrollo estratégico de los
recursos humanos ................................................................................................... 349
Tabla 196: Evaluación de Competencias ........................................................... 350
Tabla 197: Definición de trabajadores – Parte 1 .............................................. 351
Tabla 198: Definición de trabajadores – Parte 2 .............................................. 352
Tabla 199: Necesidades de capacitación .......................................................... 354
Tabla 200 : Requerimientos de cliente ............................................................... 355
Tabla 201: Valoración de matriz AHP ................................................................. 355
Tabla 202 : Matriz AHP - Valoración .................................................................... 356
Tabla 203 : Matriz AHP- Pesos.............................................................................. 356
Tabla 204 : Requerimientos de cliente-Pesos .................................................. 357
Tabla 205: Requerimientos de Cliente - QFD.................................................... 358
Tabla 206: Atributos del producto ....................................................................... 359
Tabla 207: Matriz de anglicismo - QFD ............................................................... 360
Tabla 208: Matriz de planeamiento del producto - QFD ................................ 360
Tabla 209: Primera casa de la Calidad-QFD...................................................... 361
Tabla 210: Matriz de atributos de producto-QFD............................................. 362
Tabla 211: Resultado de primera casa de la calidad-QFD ............................ 362
Tabla 212: Atributos de las partes -QFD ............................................................ 364
Tabla 213: Matriz de planeamiento de las partes - QFD – QFD Capture ... 364
Tabla 214: Segunda casa de la Calidad-QFD– QFD Capture........................ 365
Tabla 215: Matriz de atributos de las partes-QFD – QFD Capture .............. 366
Tabla 216: Resultado de Segunda casa de la calidad-QFD .......................... 366
Tabla 217: Atributos del proceso-QFD ............................................................... 372
Tabla 218: Matriz de planeamiento de procesos - QFD ................................. 373
Tabla 219: Tercera casa de la Calidad-QFD ...................................................... 374
Tabla 220: Matriz de atributos de procesos-QFD ............................................ 375
Tabla 221: Resultado de Tercera casa de la calidad-QFD ............................ 375
Tabla 222: Atributos de planeación .................................................................... 380
Tabla 223: Evaluación de atributos de planeación ......................................... 381
Tabla 224: Resultado de 4ta Casa de la Calidad.............................................. 381
Tabla 225: Elección de tema de capacitación – Parte 1 ................................ 396
Tabla 226: Elección de tema de capacitación – Parte 2 ................................ 396
Tabla 227: Actividades de trasnporte-normales .............................................. 407
Tabla 228: Actividades de transporte – de corrección .................................. 407
Tabla 229: Guerchet con elementos innecesarios- Parte I ........................... 409
Tabla 230: Guerchet con elementos innecesarios – Parte II ........................ 410
Tabla 231: Resumen – Estudio de tiempos ....................................................... 461
Tabla 232: Costos-tiempos de producción ....................................................... 462
Tabla 233: Consideraciones .................................................................................. 462
Tabla 234: Producción por máquinas ................................................................. 462
Tabla 235: Asignación de producción ................................................................ 463
Tabla 236: Costos-tiempos de producción ....................................................... 465
Tabla 237: Consideraciones .................................................................................. 465
Tabla 238: Producción por máquinas ................................................................. 465
Tabla 239: Asignación de producción ................................................................ 466
Tabla 240: Semana de entrega de pedidos-Chompas 100%Algodon ........ 470
Tabla 241: Fechas de entrega de pedidos- Chompas 100%Algodon ........ 470
Tabla 242: Semana de entrega de pedidos-Chompas 100%BabyAlpaca . 470
Tabla 243: Fechas de entrega de pedidos- Chompas 100%BabyAlpaca .. 470
Tabla 244: Lista maestra de materiales.............................................................. 471
Tabla 245: PMP nivel 0 ............................................................................................ 471
Tabla 246: Lista maestra de materiales.............................................................. 472
Tabla 247: PMP nivel 0 ............................................................................................ 472
Tabla 248: Muestreo de aceptación .................................................................... 487
Tabla 249: Chompas 100%Algodon-Toma de medidas ................................. 488
Tabla 250: Chompas 100%BabyAlpaca-toma de medidas............................ 488
Tabla 251: Función pérdida busto de espalda – Chompa 100%Algodon . 490
Tabla 252: Función pérdida busto de espalda – Chompa 100%Algodon . 490
Tabla 253: Función pérdida largo de espalda – Chompa
100%BabyAlgodon ....................................................................................... 491
Tabla 254: Función pérdida largo de espalda – Chompa 100%BabyAlgodon
........................................................................................................................ 491
Tabla 255: Factores de diseño - Taguchi ........................................................... 492
Tabla 256 : Factores de Ruido - Taguchi ........................................................... 492
Tabla 257: Señal ruido – Taguchi ........................................................................ 492
Tabla 258: Matriz ANOVA SN - Taguchi ............................................................. 493
Tabla 259: Diseño ortogonal-Chompa 100%Algodon .................................... 493
Tabla 260.: Resultado análisis Taguchi – Chompa Algodón ........................ 495
Tabla 261 : Diseño ortogonal-Chompa 100%Baby Alpaca ........................... 495
Tabla 262: Resultado análisis Taguchi – Chompa Algodón ......................... 496
Tabla 263: Ficha de preparación de máquina .................................................. 498
Tabla 264: Tiempos de tareas internas y externas ......................................... 505
Tabla 265: Tiempos total de actividades internas y externas ...................... 506
Tabla 266: Conversión de actividades internas a externas .......................... 507
Tabla 267: Nuevas actividades internas y externas y sus tiempos ............ 507
Tabla 268: Tiempo total de actividades internas y externas - Mejora........ 508
Tabla 269: Porcentaje de mejora.......................................................................... 508
Tabla 270: Matriz de Criticidad ............................................................................. 519
TABLA 271: Muestreo de aceptación ................................................................. 531
TABLA 272: Cp y CpK, indicadores de capacidad de proceso ................... 531
Tabla 273: Costos Material Directo de Fabricación ........................................ 616
Tabla 274: Costos Mano de Obra Directa .......................................................... 616
Tabla 275: Costos Indirectos de Fabricación ................................................... 617
Tabla 276: Porcentaje de Reprocesos ................................................................ 617
Tabla 277: Porcentaje de Ingresos por familia ................................................. 618
Tabla 278: Gastos de Ventas ................................................................................ 618
Tabla 279: Gastos Administrativos ..................................................................... 619
Tabla 280: Evaluación de pronostivo ................................................................. 619
Tabla 281: Pronóstico Semestral ......................................................................... 620
Tabla 282: Estructura de Flujo de Caja – Sin Mejora...................................... 620
Tabla 283: Costos Material Directo de Fabricación – Con Proyecto.......... 621
Tabla 284: Costos Mano de Obra Directa– Con Proyecto ............................. 621
Tabla 285: Costos Indirectos de Fabricación- Con Proyecto ...................... 622
Tabla 286: Porcentaje de Reprocesos - Con Proyecto .................................. 622
Tabla 287: Gastos Administrativos ..................................................................... 623
Tabla 288: Inversión - Diagnostico ...................................................................... 623
Tabla 289: Inversión - Planear .............................................................................. 624
Tabla 290: Inversión - Hacer.................................................................................. 625
Tabla 291: Inversión - Actuar ................................................................................ 625
Tabla 292: Estructura de Flujo de Caja – Con Proyecto ................................ 626
RESUMEN
La presente tesis tiene como objetivo principal la mejora de la productividad

de la empresa Artesanias Mon Repos SA. Esta se dedica a la fabricación de
prendas en fibras naturales. Basado en la métodologia del árbol de problemas,
el marco de la elaboración de un planeamiento estratégico bajo el modelo
efectivista y su implementación mediante un cuadro de mando integral, se
evaluaron las causas del problema principal definiendo medidas de acción para
lograr el objetivo al aplicar la metodología PHVA como estructura principal.
Como resultados principales se obtuvo una mejora en la productividad de 0.014
Unid/S/ a 0.016 Unid/S/. Esto gracias al logro de los objetivos específicos
enfocados en el método y las condiciones de trabajo, la gestión estratégica, la
gestión de calidad, y el planeamiento y control de operaciones. Además, se logró
la satisfacción del cliente y la reducción de costos de fabricación como resultado
de los planes de acción y mejora de la eficiencia.
Como conclusiones principales, se consigna la importancia de la aplicación

de metodologías como 5S para dar inicio a un proceso de implementación de
mejora continua, lo que aumenta el impacto de cada plan ejecutado; también la
aplicación de herramientas que se enfocan en traducir los requerimientos del
cliente para determinar procesos de mayor importancia como las casas de QFD
y AMFE. Mejorar los procesos con TAGUCHI tiene una gran efectividad en la
reducción de riesgos y reprocesos. Con esta propuesta de mejora continua,
resultado de un análisis financiero se determinan indicadores como costo
beneficio y tasa de interés del proyecto, los que confirman el éxito y viabilidad de
la ejecución de la propuesta de mejora.
Palabras clave: Productividad, mejora continua, PHVA, ciclo Deming, textil
xxiv
ABSTRACT
This thesis proves the benefits of using quality tools like Failure Modes Effect
Analysis (FMEA), Ishikawa diagram, Quality Function Deployment (QFD), and
Taguchi analysis, applied in an organization like Artesanias Mon Repos, to
improve productivity and other performance indicators.
Starting from an initial diagnosis based on interviews with the employees,
observation, and processing information to determinate indicators and show to
the managers of the organization which are their problems to attend. It was
proposed changes and plans to improve the process’s performance, linked with
goals and indicators of a Balanced Score Card.
Finally, the changes and plans were implemented, indicators such as
productivity, efficiency, efficacy, effectiveness, and cost reduction were calculated
to confirm the improvement. The analysis of the thesis was accompanied by a
“Financial assessment”, which prove why to choose this project instead of invest
in a fixed-rate saving in a bank.
Key words: Improvement, productivity, quality, efficiency, efficacy,
effectiveness, balance score card.
xxv
INTRODUCCIÓN
En un entorno de continuos cambios y exigencias de los clientes amantes

de la moda y elegancia plasmada en fibras naturales lujosas, la sobrevivencia de
las empresas dedicadas a este rubro depende de su capacidad de adaptación
frente a las variaciones de los gustos del cliente, la aparición de nuevas
tecnologías, el surgimiento de fibras sintéticas sustitutas y la aparición de nuevos
competidores.
Por otro lado, siendo esta empresa del tipo que se dedica a la exportación
de las prendas que produce, los cambios y crisis que el mercado extranjero
experimenta afecta la estabilidad financiera de la empresa. Además, la gran
reducción de personal calificado y ausencia de personas interesadas en adquirir
conocimientos sobre el rubro textil afecta duramente la supervivencia de esta
clase de empresas.
Luego, a través de lo vivido diariamente en Artesanías Mon Repos, las

entrevistas con los gerentes y colaboradores, las reuniones con el personal
realizadas para solucionar problemas con los que lidian diariamente, se pudieron
identificar diferentes deficiencias en la empresa que podrían generar la mala
situación por la que pasaba esta empresa, para lo cual se elaboró un diagnóstico
que empleo información recogida de la observación y procesada utilizando
herramientas como diagramas de Ishikawa y el árbol de problemas del marco
lógico, ante lo cual se obtuvo como resultado que el problema principal se
encontraba en la baja productividad de la empresa, para el cual se determinó
causas directas tales como: deficiencia en el método de trabajo y condiciones
laborales, inadecuada gestión estratégica, ineficiente sistema de control de
calidad, sistema de producción deficiente, e ineficaz sistema de información para,
xxvi
luego reflejarse en efectos inmediatos sobre los costos de producción debido a
los sobre costos que generan los reprocesos de paños y prendas a lo largo de la
línea de producción, los ingresos de la empresa por causa de la pérdida de
competitividad y finalmente, la rentabilidad de la empresa como efecto de los dos
anteriores.
Basándose en el diagnóstico realizado anteriormente se definio como

objetivo principal de la propuesta de mejora el aumento de la productividad de la
empresa Artesanías Mon Repos S.A., ya que es este factor el cual refleja todos
los problemas que la empresa presenta, y como objetivos específicos se define
los siguientes: implementar una gestión estratégica, establecer un eficiente
método de trabajo y condiciones laborales, también mejorar el planeamiento y
control de la producción; hacer del sistema de control de calidad uno eficiente, y
mejorar el sistema de información.
Con la finalidad de poder cumplir con los objetivos del proyecto se eligió la
metodología PHVA por el alto grado de conocimiento sobre la metodología de
parte del equipo del proyecto, su capacidad para apegarse a la realidad de la
empresa y tener alta probabilidad de éxito con el proyecto.
Proponer un plan de mejora continua para la empresa Artesanías Mon

Repos S.A. ayudará a que se inserte una nueva cultura organizacional más
orientada a lograr objetivos que a simplemente trabajar para cumplir con los
clientes, esto hará que haya una mejora relación con el cliente y que la
satisfacción propia del colaborador aumente, los cuales se sentirán más
satisfechos con lo que reciban de la empresa, traduciendose en menores costos
y mayor productividad, y que, después de cumplir con sus clientes actuales de
forma más satisfactoria, pueda abrirse a nuevos mercados y aumentar la
demanda de sus productos, asegurando finalmente su permanencia en el
mercado de producción de prendas en fibras naturales.
Durante la elaboración del presente trabajo se presentaron diferentes

limitaciones entre las principales destaca la falta de disponibilidad de los
colaboradores y jefes para concertar reuniones o entrevistas programadas ante
xxvii
lo cual se realizaron entrevistas insitu en sus puestos de trabajo acompañando
en la realización de sus actividades, también se puede mencionar como limitación
la cultura organizacional que se presentaba reacio al cambio ante lo cual se pudo
superar convenciendo a los jefes de la organización sobre la necesidad de
realizar mejora y basar nuestra gestión en el cumplimiento de objetivos.
La estructura de la tesis está compuesta por cuatro capítulos. El primero

trata sobre el marco teórico. El segundo aborda los materiales y métodos
utilizados. El tercero contiene los resultados, y el cuarto capítulo, las discusiones
y aplicaciones.
xxviii
CAPÍTULO I
CAPITULO I. MARCO TEÓRICO
1.1 Marco contextual

La importancia del sector textil radica en que representa un motor importante
de crecimiento para la economía del país debido a sus características tales como
la relación con otras industrias, el empleo de materia prima de origen nacional, el
empleo de mano de obra de manera intensiva, y la fuente de exportaciones, lo
cual contribuye a la diversificación productiva del país.
Acorde con el INEI, la industria textil fue una de las más importantes
actividades no extractivas a nivel nacional en el periodo 2014.
1.1.1 Entorno político - gubernamental

Perú ha desarrollado variedad de Tratados de Libre comercio de
manera individual con varios países, acorde al portal
www.acuerdoscomerciales.gob.pe, tales como con EEUU, Chile, Canadá
Singapur, China, entre otros. Con ellos se tratan puntos como la exportación de
productos textiles siendo este producto representativo.
Acuerdo de Promoción Comercial PERÚ- USA: Según el portal

www.acuerdoscomerciales.gob.pe, dice “…El Acuerdo de Promoción Comercial
(APC) Perú – EE.UU. se firmó en Washington D.C. el 12 de abril de 2006; entró
en vigencia el 1 febrero 2009… Los principales productos exportados a los
EE.UU. son: minerales/metales, textiles, productos pesqueros, petróleo crudo,
café, cacao, artesanías, paprika, alcachofa, uva, mango, mandarina,
espárragos… A partir de 2009, el APC vigente entre el Perú y los EE.UU. ha
empezado ya a permitirnos potenciar el desarrollo económico del Perú a través
1
del comercio, con expectativas de comercio nunca antes experimentadas,
teniendo de forma consolidada un acceso perenne a mercados muy grandes…”
El acuerdo comercial con EEUU contempla mejoras para la

exportación e importación de productos específicos entre Perú y EEUU entre los
cuales contemplan los productos textiles. Entre las principales mejoras, se
encuentran la reducción o liberación de impuestos exigidos para exportaciones
regulares.
Tratado de Libre Comercio Perú-Singapur: Acorde con el portal

www.acuerdoscomerciales.gob.pe dice “…fue suscrito el 29 de mayo de 2008 en
Lima… Dicho acuerdo entró en vigencia el 1 de agosto de 2009… Los principales
productos exportados a Singapur que ya se están beneficiando de este acuerdo
son: cacao, uvas, t-shirts, camisas, espárragos, almejas, locos y machas, entre
otros… Asimismo, dicho acuerdo hace posible que los productos peruanos
ingresen con mejores condiciones al mercado singapurense, impulsar mayores
inversiones y consolidar la estrategia peruana de convertirse en el centro de
operaciones del Asia en América del Sur.”
El Tratado de libre comercio establecido con Singapur ha generado,

según PROM PERU (2015), un aumento en los niveles de exportaciones de hasta
15.8%, esto debido a los aranceles preferenciales a los cuales se someten estas
exportaciones.
Según PROM PERU (2015), el TLC con Singapur se ve beneficiado

debido al gran nivel de conocimiento del consumidor de Singapur sobre la
industria de la moda gracias al aumento de eventos e ingreso de marcas
internacionales.
1.1.2 Entorno económico

Nivel de Productividad PERU: Acorde al reporte de competitividad
global 2014-2015, publicado por el Foro Económico mundial, el Perú se
encuentra en el puesto 65 de 144 países que participan del reporte. Este reporte
es calculado a partir de 12 pilares tales como, institucionalidad, infraestructura,
2
entorno macroeconómico, educación primaria y salud, educación superior,
eficiencia en el mercado de bienes, entre otros; siendo el aspecto que defiende
este puesto solo el pilar de “Entorno macroeconómico”, teniendo resultados como
puesto 118 en institucionalidad, 94 en educación primaria y salud, 83 en
educación superior, 92 en adopción tecnológicas y 117 en innovación, son
algunos de los resultados no tan buenos que Perú obtiene en este reporte.
Producción - Base 1994

300.00
250.00
200.00
150.00
100.00
50.00
-
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
P 99. 110 121 132 128 141 157 148 186 204 244 258 255 268 226 177 208 200 182 158
P
Figura 1: Evolución de producción sector textil – base 1994.

Adaptación de INEI.
Variación de producción textil en base a 1994, se observa que desde

el año 2002 se inicia un aumento considerable y continuo hasta el periodo del
2007 que coincide con las crisis económicas en el mundo, siendo el periodo en
el cual inicia el declive de la producción.
El aumento de importaciones de productos sustitutos agrava la

reducción de demanda por productos textiles nacionales tanto en el mercado
extranjero como nacional siendo esta una consecuencia del empleo de
La débil demanda, baja en importación por parte de empresas

norteamericanas del año 2014 5.6% comparado a un usual 15% a 20%, esta
3
recesión se debe a una baja competitividad de los productores peruanos sobre
el precio ofrecen.
Desaceleración economía de China: Según CAFACE (2016) líder a

nivel mundial en seguros de crédito, manifestó que el crecimiento de la
económica China será de 6.2% para el periodo 2016 el cual representa un
numero por debajo del 6.9% del periodo 2015.
Esta desaceleración genera cambios en el modelo de económica de

China, pasando de ser una economía de inversión a una economía de consumo,
mejorando la perspectiva para los agroexportadores, pero no para los
productores de minerales. Siendo la economía de Perú una basada mayormente
en la producción de minerales el impacto de esta desaceleración será negativo.
1.1.3 Entorno social

Inestabilidad de mercados, crisis económica internacional afecta a los
mercados y la demanda de estos se reduce.
Informalidad laboral: Según el INEI (2015), el sector textil representa

una importante fuente de trabajo representando aproximadamente 412 mil
puestos de trabajo.
PEA - Industria Textil

600 10.00%
500 5.00%
400 0.00%
300 -5.00%
200 -10.00%
100 -15.00%
0 -20.00%
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
PEA 539 462 465 431 444 475 411
Variación 0.00% -14.29% 0.65% -7.31% 3.02% 6.98% -13.47%
Figura 2: Población económicamente activa – Industria textil.

Adaptación de INEI.
4
Se observa la variación de PEA que participa en el sector textil, según
DEMI – PRODUCE (2015) se agrega que la mayor parte de esta población
pertenece al segmento de empleo informal.
En el siguiente gráfico se observa, acorde al portal de DEMI-

PRODUCE una evolución de los costos de mano de obra en cada país.
Figura 3: Costo Mano de Obra – Sector Textil.

Fuente: “Estudio de investigación sectorial” por M.P. O’Diana, E.F. Molina, P.M. Córdova, Y.N.
Coronado, 2008, Publicación del Ministerio de la Producción.
Según el portal DEMI – PRODUCE, la industria textil está conformada

en su mayoría por microempresas de las cuales más de la mitad de estas
presentan una situación socioeconómico muy críticas que comprometen la
continuidad de sus negocios. Luego, la concentración de las empresas de la
industria textil Enel Perú se encuentra concentrado en la capital Lima, siguiéndole
Puno y Arequipa; por otro lado, la región de la selva se encuentra ligeramente
excluida de la industria textil.
5
Tabla 1: Distribución geográfica de las empresas – Industria Textil
1.1.4 Entorno tecnológico

Falta de inversión tecnológica
Acorde al Ministerio de Producción, el sector textil posee una

homologación general por parte de las empresas de este rubro sobre la
importancia e inversión en tecnología, especialmente en la parte de diseño y
planeamiento aun cuando esta ayuda en la reducción de costos y hace posible
la elaboración de mejores diseños. Esto debido a que la relevancia de
maquinarias y equipos resulta una alta inversión respecto a sus ingresos,
específicamente sobre las microempresas. Sin embargo, en el último periodo se
observa un incremento sobre la importación de maquinarias y equipos para este
sector. Sobresaliendo el aumento de adquisición de maquinaria destinada a los
procesos de lavado, secado, acabado y planchado desde el periodo del 2010
fecha que coincide con la promulgación de la Ley de promoción para el Desarrollo
de Actividades Productivas en Zonas Altoandinas.
6
Figura 4: Importaciones de maquinaria - Sector Textil (Millones CIF).
Fuente: “Estudio de investigación sectorial” por M.P. O’Diana, E.F. Molina, P.M. Córdova, Y.N. Coronado,
2008, Publicación del Ministerio de la Producción.
1.1.5 Entorno legal

Decreto Ley Nº 22342: Acorde al Decreto Ley N°22342 (enero 1978)
Ley emitida con la intención de fomentar la exportación establece un régimen
laboral especial para actividades de exportación con el cual permite al empleador
la contratación de personal eventualmente, así como la exoneración de algunas
obligaciones tributarias. Para acceder a estos beneficios era requisito mantener
un nivel de exportación de mínimo el 40% de su producción vendida.
Prima Textil: acorde al decreto supremo N°014-2012-TR, todo

trabajador que participe en las actividades de una empresa textil tiene derecho a
una bonificación llamada “Prima Textil”, además establece que “…Comprende a
todos los empleadores, personas naturales o jurídicas, que realizan actividades
propias de la industria textil correspondientes a las clases 1711 y 1712 de la
División 17 de la sección D de la Clasificación Internacional Industrial uniforme
(CIIU) Revisión 3…”
7
Figura 5: Línea de tiempo de Prima Textil.
Esta es la línea de tiempo de normativa legal que ha regido esta “Prima Textil”
desde su inicio, acorde al portal DEMI- PRODUCE del Ministerio de la
Producción
Exoneración de IGV: Acorde Al Texto Único Ordenado de la Ley del

IGV e ISC, en el apéndice I de esta Ley se enlistan ítems exonerados del
impuesto tales como productos intermedios de la industria textil.
Figura 6: Ítems exonerados de Impuestos.

8
1.2 Mejora continua
1.2.1 Lean Manufacturing
Wilson (2010) afirmó que:
Lean Manufacturing es un amplio conjunto de técnicas que permiten

reducir y luego eliminar la “muda” o los siete desperdicios: tiempo,
sobreproducción, transporte, procesos, inventario, movimientos y defectos. Este
sistema no sólo hará que la empresa sea más ágil, sino que posteriormente será
más flexible y más sensible mediante la reducción de residuos.
El Sistema de Producción Toyota (TPS) o Lean Manufacturing es un

sistema de manufactura que:
- Tiene un enfoque en el control de cantidad para reducir los costos mediante

la eliminación de los residuos.
- Está construido sobre una base sólida de proceso y calidad del producto.
- Está totalmente integrado.
- Está en continua evolución.
- Es perpetuado por una fuerte cultura saludable que se gestiona
conscientemente, continuamente, y consistentemente.
Según Taiichi Ohno, los dos pilares del Lean Manufacturing son el JIT
(Justo a tiempo) y el Jidoka.
- JIT: Esta es la técnica de suministrar exactamente la cantidad adecuada,

exactamente en el momento adecuado, y exactamente en el lugar correcto.
Es control de la cantidad.
- Jidoka: Se trata de una serie de cuestiones culturales y técnicas respecto al
uso de máquinas y mano de obra en conjunto, permitiendo que las
máquinas autorregulen la calidad. Jidoka utiliza tácticas como poka-yoke,
(técnica de calidad para evitar errores en la operación de un sistema),
andons (sistema utilizado para alertar de problemas en un proceso de
producción), y 100 por ciento de inspección por las máquinas. De esta
manera se evita que las piezas defectuosas avancen en el proceso,
deteniéndolo cuando se detecte una anomalía.
9
En la Figura1, se puede apreciar la Casa Toyota, el techo de la casa
está constituido por las metas perseguidas: mejor calidad, menores costos y
tiempos de entrega. Sujetando este techo se encuentran dos columnas
representando los dos pilares del Lean Manufacturing ya mencionados, “la base
de la casa consiste en la estandarización y estabilidad de los procesos: la
aplicación sistemática de la mejora continua; además del factor humano que
comprende el compromiso de la dirección, lformación de equipos, capacitación
del personal, mecanismos de motivación y sistemas de recompensa.”
(Hernández & Vizan, 2013, pp.19)
Figura 7: Casa Toyota.

Fuente: Lean Manufacturing (Hernández & Vizan, 2013)
1.2.2 PHVA
En el Ciclo de Deming o PHVA, según Gutierrez (2009), en la etapa
planear, se elabora un plan objetivo y de manera profunda, en la etapa hacer, se
prueba el plan elaborado en pqueña escala, en la etapa verificar se analiza los
resultados de la aplicación del plan, y en la etapa actuar, se hace la
estandarización del plan si es que este obtuvo los resultados esperados, o con
10
medidas preventivas para que no sea reversible. En el caso de que los resultados
no fueran los esperados, se vuelve a reestructurar el plan, volviendo así a iniciar
el ciclo. Una forma de llevar a la práctica el ciclo PHVA, es dividir a éste en ocho
pasos o actividades para su solución, como se muestra en la Tabla1.
Tabla 2: Ocho pasos para la solución de problemas
Fuente: Gutiérrez Pulido, 2009
1.2.3 Seis Sigma

Según Gutiérrez Pulido (2009), seis sigma es una estrategia de mejora
continua que busca eliminar errores, defectos y retrasos en los procesos del
negocio, a través de la reducción de la variación y mejora del desempeño.
Está fundamentada en herramientas estadísticas, y prioriza la

satisfacción del cliente, reducción del tiempo de ciclo y disminución de defectos.
Su meta es generar 3.4 defectos por millón, es decir llegar a una calidad 6 sigma,
a través de implementación de programas de mejora, diseñados e impulsado por
la alta dirección de una organización.
Como se ve en la Figura2, las etapas del Seis Sigma son cinco, definir,
medir, analizar, mejorar y controlar, por lo cual también es llamada metodología
DMAMC. (Gutiérrez Pulido, 2009, pp. 403)
11
Figura 8: Pasos de Six Sigma.
1.3 Herramientas para la solución de problemas

1.3.1 Hoja de verificación
Según Gutierrez Pulido (2009), La hoja de verificación es una
herramienta de recolección de datos, que tiene la característica de que su registro
sea sencillo, sistemático y que los datos sean fácil de ser analizados.
Tabla 3: Hoja de verificación

1.3.2 Lluvia de ideas
“Las sesiones de lluvia o tormenta de ideas son una forma de
pensamiento creativo encaminada a que todos los miembros de un grupo
12
participen libremente y aporten ideas sobre determinado tema o problema”.
(Gutiérrez Pulido, 2009, p. 153)
El mismo autor recomendó realizar la lluvia de ideas de la siguiente manera:

Definir con claridad y precisión el tema, nombrar un moderador que incite la
participación de todos, tener una lista de ideas escritas por cada participante,
cada participante debe dar sus ideas una por una, todas son importantes y no se
debe criticar ninguna, el moderador preguntará si hay comentarios adicionales,
haciendo estos hasta que se agoten las ideas.
1.3.3 Diagrama de Pareto
Según Gutiérrez Pulido (2009), el diagrama de Pareto es un gráfico de
barras que ayuda a identificar prioridades y causas, este diagrama ordena por
importancia los atributos que en él se estén analizando, estos atributos pueden
ser diferentes procesos, productos, problemas u otros. El principio de Pareto se
refiere a que pocos elementos generan la mayor parte del efecto, conocida
también como Ley 80-20.
Figura 9: Diagrama de Pareto.

1.3.4 Estratificación
Gutiérrez Pulido (2009) indicó que la estratificación o clasificación de
datos consiste en analizar problemas, fallas, quejas o datos, clasificándolos o
agrupándolos tomando en cuenta los factores que se cree pueden influir en el
13
tamaño, a fin de identificar las mejores pistas para resolver los problemas de un
proceso.
1.3.5 Diagrama de Ishikawa

Para Gutiérrez Pulido (2009) el diagrama de causa-efecto o de
Ishikawa es una herramienta gráfica que relaciona un problema o efecto con los
factores o causas que posiblemente lo generan. Este diagrama es importante ya
que ayuda al análisis en la búsqueda de las diferentes causas que afectan el
problema y, de esta forma, se evita buscar erróneamente las soluciones sin
cuestionar cuáles son las verdaderas causas.
El método de las 6M es el más utilizado pues considera los factores de mano de
obra, métodos, máquinas, material, mediciones y medio ambiente.
Figura 10: Diagrama de Ishikawa.

1.3.6 Diagrama de flujo
Gutiérrez Pulido (2009) sostuvo que el diagrama de flujo es una
representación gráfica de la secuencia de las actividades de un proceso, que
incluye transportes, inspecciones, esperas, almacenamientos y actividades de
retrabado o reproceso. Este diagrama es de gran utilidad para el análisis y mejora
de procesos.
14
Figura 11: Diagrama de flujo.
1.3.7 Histograma
Galgano (2000) indica que el histograma es un diagrama de barras
que permite tener una visualización concreta de datos recogidos para el análisis.
El histograma utiliza los conceptos de clase, rango y frecuencia.
La clase es la dimensión de un intervalo de variabilidad de datos., la frecuencia
es el número de datos que se encuentra en esa clase, y el rango es la longitud
del intervalo entre el máximo valor y el mínimo.
Figura 12: Histograma.

Fuente: Galgano, 2000
1.3.8 Diagrama de dispersión

“El diagrama de dispersión es un gráfico del tipo X-Y, donde cada
elemento de la muestra es representado mediante un par de valores (xi, yi) y el
punto correspondiente en el plano cartesiano X-Y.” (Gutiérrez Pulido, 2009, p.
154)
15
Este diagrama tiene el objetivo de mostrar cómo estas dos variables se
interrelacionan, y así analizar si una causante de otra.
Figura 13: Diagrama de dispersión.

1.3.9 Gráfico de control

“El objetivo básico de una carta de control es observar y analizar el
comportamiento de un proceso a través del tiempo. Se puede distinguir entre
variaciones por causas comunes y especiales, lo que ayudará a caracterizar el
funcionamiento del proceso y decidir las mejores acciones de control y de
mejora.” (Gutiérrez Pulido, 2009, p.176)
Figura 14: Diagrama de dispersión.

16
1.3.10 Gráfico de tendencia
En este, se representan los datos en forma gráfica a lo largo de un eje
de tiempo con objeto de conocer su tendencia. Es llamado también gráfico de
línea o de tiempo. (Gutiérrez Pulido, 2009)
Figura 15: Gráfico de Tendencia.

Fuente: Los siete instrumentos de la calidad. (Galgano, 2000)
1.3.11 5W-1H
Es un método que se utiliza para identificar problemas y sus causas
raíces, además para definir la planificación para solucionar los problemas
identificados. El “5W1H significa las seis palabras con que comienzan las
preguntas que deben responderse para describir correctamente un hecho: qué,
cuándo, dónde, quién, por qué y cómo (what, when, where, who, why y how).”
(Fukui, Y. & Otros, 2003)
Figura 16: Método 5W-1H para la identificación de problemas.

Fuente: Manual de Administración de la Calidad Total y Círculos de Control de Calidad. (Fukui,
Y. & Otros, 2003)
Figura 17: Método 5W-1H para la solución de problemas.

Fuente: Manual de Administración de la Calidad Total y Círculos de Control de Calidad. (Fukui,
Y. & Otros, 2003)
17
1.4 Metodología 5 S
La metodología 5s comprende cinco pasos que al ser aplicados consiguen el
orden y limpieza en el puesto de trabajo.
Hernández & Vizán (2013, pp. 38 - 41) describió estos pasos así:
Eliminar (Seiri): Significa clasificar y eliminar del área de trabajo todos los
elementos innecesarios o inútiles para la tarea que se realiza.
Ordenar (Seiton): Consiste en organizar los elementos clasificados como
necesarios, de manera que se encuentren y retornen con facilidad a su
posición inicial.
Limpieza e inspección (Seiso): Seiso significa limpiar, inspeccionar el
entorno para identificar los defectos y eliminarlos, es decir, anticiparse para
prevenir defectos.
Estandarizar (Seiketsu): La fase de seiketsu consiste en sistematizar lo
conseguido en las tres primeras S y asegurar unos efectos perdurables.
Disciplina (Shitsuke): Su objetivo es convertir en hábito los métodos
implementados, trata de crear una cultura de autodisciplina para hacer
perdurable lo aplicado durante el proyecto.
Tabla 4: Resumen de la técnica 5S
Fuente: Lean Manufacturing, (Hernández & Vizán, 2013)
18
1.5 Metodología Marco Lógico
Ortegón & Otros (2005) afirmaron que:
“La Metodología de Marco Lógico es una herramienta para facilitar el proceso de
conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de proyectos. Su énfasis está
centrado en la orientación por objetivos, la orientación hacia grupos beneficiarios
y el facilitar la participación y la comunicación entre las partes interesadas.”
1.6 Análisis modal de fallos y efectos – AMFE

Camisón, Cruz & Gonzáles, T. (2006) afirmaron que:
El Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE) es una herramienta que permite

identificar los potenciales fallos de un producto o proceso y determinar sus
causas. Se pueden evaluar la gravedad de los efectos de los fallos y establecer
programas de acción de acuerdo a su prioridad. Su fin es que no se producan los
fallos de mayor impacto.
Camisón, Cruz & Gonzáles, T. (2006) recomendaron seguir los siguientes

pasos para la utilización del AMFE:
a. Formar un equipo de trabajo

b. Analizar los posibles fallos potenciales identificando el fallo, modo de fallo,
efecto del fallo y causas del fallo.
Fallo: se produce cuando el elemento analizado no funciona conforme a lo
esperado o especificado (disfuncionalidad).
Modo de fallo: es la forma en que se produce el fallo. Se expresa en términos
físicos y suele responder a la pregunta: ¿Cómo se produjo el fallo?
Efecto del fallo: es el resultado que se obtiene cuando ocurre el fallo.
Causas de fallos: son todas las causas imputables a cada modo de fallo.
c. Evaluar y clasificar los fallos a través de la probabilidad de ocurrencia de
los fallos y el índice de criticidad, que nos indica la importancia o gravedad
asignada a los fallos. Según la gravedad se priorizan los fallos para las
acciones correctivas.
19
d. Definir acciones correctivas: Las líneas de actuación después del AMFE
irán dirigidas a disminuir el índice de criticidad. Entre las acciones correctivas
se encuentran: rediseñar el producto, servicio o proceso, cambiar el proceso
de fabricación, aumentar la inspección y el control para detectar los fallos.
1.7 Despliegue de la calidad – QFD

Camisón, Cruz & Gonzáles, T. (2006) describieron el QFD como una
herramienta para recoger la voz del cliente durante el proceso de diseño o
reestructuración de productos y servicios. Relaciona las necesidades del cliente
con las características del producto o servicio a través de diferentes matrices.
Figura 18: La casa de la calidad.

Fuente: Gestión de calidad (Camisón, Cruz & Gonzáles, T., 2006)
Zona A: Los requerimientos de los clientes o Qués

Zona B: Las características técnicas del producto o servicio o Cómos
Zona C: La matriz de correlaciones, muestra las correlaciones existentes entre
las diferentes características técnicas.
20
Zona D: La matriz de relaciones indica las relaciones entre los requerimientos
de los clientes y las características técnicas.
Zona E: Evaluación comparativa, recoge la comparación efectuada por los
clientes de cada requerimiento del producto de la empresa con los
requerimientos del cliente de los productos de la competencia.
Zona F: Evaluación competitiva técnica: recoge la comparación cuantitativa
de las características técnicas del producto de la empresa con las
características técnicas de los productos de los competidores.
Zona G: Índice de importancia de los requerimientos del cliente.
Zona H: Impacto de los requerimientos del cliente proporciona una idea sobre
la contribución de todas las características técnicas para satisfacer cada uno
de los requerimientos del cliente.
Zona I: Dificultad técnica, representa el grado de dificultad técnica en el
cumplimiento de los objetivos definidos sobre cada una de las características
técnicas.
Zona J: Importancia técnica o Cuántos, proporciona una idea sobre la
contribución de cada una de las características técnicas para satisfacer los
distintos requerimientos del cliente. (Camisón, Cruz & Gonzáles, T., 2006)
Cuatro casas de la calidad:
Camisón, Cruz & Gonzáles, T. (2006) describen así las cuatro casas de la
calidad:
Primera casa: Despliegue del producto, que relaciona los requerimientos de
los clientes (los qué) con las características técnicas (los cómo).
Segunda casa: Despliegue de componentes, que toma las características
técnicas como definición de los componentes (los qué) y las convierte ahora
en especificaciones técnicas de los componentes (los cómo).
Tercerca casa: Despliegue del proceso, que considera las características
técnicas de los componentes en la planificación del proceso (los qué) para
obtener los procedimientos y operaciones asociados a ellos.
21
Cuarta casa: Despliegue de la producción, que parte de los procedimientos y
operaciones en la planificación de la producción (los qué) para obtener los
medios y especificaciones adecuados a la producción (los cómo).
Figura 19: Cascada de matrices que componen el QFD.

1.8 Indicadores de gestión

Los indicadores de gestión permiten evaluar hasta qué punto se están
logrando los objetivos estratégicos, permite evaluar el desempeño de la
organización y puede prever desviaciones en el logro de objetivos.
1.8.1 Eficiencia
“Es la relación entre los resultados logrados y los recursos empleados,
los cuales se cuantifican por medio del número de trabajadores, tiempo total
empleado, horas máquina, materia prima, etc.” (Gutiérrez & De la Vara, 2009, p.
7)
1.8.2 Eficacia
Según Gutiérrez & De la Vara (2009), “la eficacia es el grado de
cumplimiento de actividades y resultados previstos. Se atiende maximizando
resultados”. (p.7)
22
- Eficacia Operativa: Está dada por la relación porcentual entre el logro
obtenido y la meta propuesta.
- Eficacia en Tiempo: Está dada por la relación porcentual entre el tiempo
programado y el tiempo real.
- Eficacia Cualitativa: Es la ponderación subjetiva de las partes interesadas,
en relación con sus expectativas y a la eficacia del producto o servicio
suministrado.
Eficacia Total: Es el resultado del producto de las tres eficacias antes
mencionadas.
1.8.3 Efectividad
“Es la capacidad de generar resultados utilizando ciertos recursos. Se
incrementa maximizando resultados y/u optimizando recursos”. (Gutiérrez & De
la Vara, 2009, p.8)
Operativamente, es el resultado del producto de la eficiencia por la
eficacia.
1.8.4 Productividad
Gamarra (2012) indicó que la productividad es “la mayor utilización de
los procesos para obtener una producción mayor, es la relación entre la
producción obtenida y los recursos utilizados para obtenerlos, es la inversa del
costo” (p 100).
1.9 Gestión de recursos humanos

La administración de recursos humanos se refiere a las prácticas y a las
políticas necesarias para manejar los asuntos que tienen que ver con las
relaciones personales de la función gerencial; en específico, se trata de reclutar,
capacitar, evaluar, remunerar, y ofrecer un ambiente seguro, con un código de
ética y trato justo para los empleados de la organización.
La principal responsabilidad de los gerentes de recursos humanos consiste

en establecer políticas y prácticas, que generen en los empleados las habilidades
23
y los comportamientos que la empresa requiere para alcanzar sus metas
estratégicas. (Dessler, G. & Varela, R., 2011)
1.9.1 Liderazgo
Según Kurt Lewin (1939) existen tres estilos de liderazgo: autoritario,
democrático y liberal (laissez-faire), dando como resultado que el mejor era el
democrático.
El líder autoritario toma todas las decisiones independientemente de
lo que aporte su equipo y deja a los miembros de su equipo en la oscuridad
acerca de planes futuros.
El líder democrático acepta contribuciones del equipo y facilita la
conversación de grupo y toma de decisiones, este líder incentiva a los miembros
a trabajar en equipo y es capaz de delegar tareas. Este líder es objetivo al dar
elogios y críticas, y participa en actividades grupales sin tomarlas por asalto.
El líder liberal (laissez-faire) permite al grupo una completa libertad
para tomar decisiones sin participar activamente. Este tipo de líder provee
recursos bajo pedido. No da comentarios sobre el desempeño del equipo
a menos que se le solicite el feedback, y no participa o interviene en
actividades. Este estilo funciona cuando los miembros del equipo son
altamente calificados y están altamente motivados.
1.9.2 Gestión de la seguridad y salud en el trabajo

La ley de seguridad y salud en el trabajo peruana es la Ley 29783,
cuyo objetivo es “promover una cultura de prevención de riesgos laborales en el
país. Para ello, cuenta con el deber de prevención de los empleadores, el rol de
fiscalización y control del Estado y la participación de los trabajadores y sus
organizaciones sindicales, quienes, a través del diálogo social, velan por la
promoción, difusión y cumplimiento de la normativa sobre la materia” (Ley 29783,
Artículo 1).
Esta ley “es aplicable a todos los sectores económicos y de servicios;
comprende a todos los empleadores y los trabajadores bajo el régimen laboral de
la actividad privada en todo el territorio nacional, trabajadores y funcionarios del
24
sector público, trabajadores de las Fuerzas Armadas y de la Policía Nacional del
Perú, y trabajadores por cuenta propia”. (Ley 29783, Artículo 2).
1.9.3 Disposición de planta

Díaz, B., Jarufe, B. & Noriega, M., (2001) afirmaron que “La disposición
de planta es el ordenamiento físico de los factores de la producción, en el cual
cada uno de ellos está ubicado de modo que las operaciones sean seguras,
satisfactorias y económicas en el logro de sus objetivos”.
Asímismo, entre los principios de la disposición de planta que resaltan,

Díaz, B., Jarufe, B. & Noriega, M., (2001) indicaron: la disposición de planta
integra hombres, máquinas, materiales y otros factores de la producción, se
espera que resulte en una menor distancia recorrida, una máxima utilización del
espacio disponible, genere satisfacción, seguridad y sea flexible.
Tipos de disposición de planta:
 Disposición por posición fija: Se trata de la disposición en que el material
o componente principal permanece en un lugar fijo, todas las
herramientas, maquinaria, hombres y otras piezas se dirigen hacia ella.
 Disposición por proceso o función: En ella todas las operaciones del
mismo proceso están ubicada en un área común.
 Disposición por producción en cadena, en línea o por producto: En esta
un producto o tipo de producto se elabora en un área.
25
1.10 Gestión de calidad
El enfoque de Gestión de la Calidad se emplea para describir un
sistema en el que interactua un conjunto de variables importantes para la puesta
en práctica de una serie de técnicas, prácticas y principios para mejorar la
calidad. Asi mismo, los contenidos de distintos enfoques de Gestión de la Calidad
se diferencian por tres dimensiones:
 Los principios que asumen y que guían la acción organizativa.
 Las prácticas o actividades que incorporan para llevar a la práctica
estos principios.
 Las técnicas que intentan hacer efectivas estas prácticas.
Figura 20: Enfoques de Gestión de la Calidad.

1.10.1 Control estadístico de calidad

El control estadístico de calidad esta basado en el principio de elaborar
productos no defectuosos aplicando control estricto de los procesos. Dado que
su lema es introducir la calidad en los procesos, el control estadístico de procesos
representa el corazón de este enfoque. El control estadístico de procesos
26
consiste en controlar los procesos asegurando la conformidad de algunas
características de calidad.
El desarrollo de un sistema de control de los procesos basado en
procedimientos estadísticos para el análisis y la presentación de datos, junto con
inspecciones de las unidades semielaboradas en cada fase del proceso
productivo, suministran información sobre su desempeño, que sirve de base
para:
 La detección de defectos, y su categorización en fluctuaciones
aceptables y en problemas de calidad si se mantienen las variaciones
dentro de un rango aceptable o no.
 La identificación de fuentes aleatorias (problemas crónicos o
comunes) y no aleatorias (problemas esporádicos o especiales) que
den origen a variabilidad en el proceso.
 La localización y corrección de las fuentes de variabilidad en los
productos permite implementar medidas de corrección sobre los
procesos, que permiten disminuir los defectos en el producto,
aumentar la conformidad y reducir los costos de no calidad ahorrando
en los gastos generados por los desperdicios y los reprocesos.
Figura 21: Enfoque del control estadístico de la calidad.

27
1.10.2 Capacidad del proceso
El análisis de capacidad del proceso cuantifica la variabilidad del
proceso a través de técnicas estadísticas, para analizarla respecto a los
requerimientos o especificaciones del producto y para ayudar al personal de
desarrollor y manufactura a eliminar o reducir en gran medida esta variabilidad
La capacidad del proceso se refiere a la uniformidad del mismo.
La variabilidad del proceso es una medida de uniformidad de salida.
Hay dos formas de conceptualizar la variabilidad:
 La variabilidad natural o inherente en un tiempo especificado: es decir, la
variabilidad instantánea.
 La variabilidad con el tiempo.
(Montgomery, D., 2004)
1.10.3 Aseguramiento de calidad

El aseguramiento de la calidad es un enfoque de Gestión de la Calidad
que busca garantizar la fiabilidad, cumplimiento de las especificaciones, y la
aptitud para el uso del producto, estableciendo pautas sobre cómo ejecutar las
tareas de los procesos de la empresa, pero en el área productiva principamente,
midiendo la llamada calidad funcional. En este modelo, la definición de las
especificaciones que los productos deben cumplir se origina en las necesidades
de los clientes, y el sistema de Gestión de la Calidad se enfoca en garantizar de
forma planificada que los servicios brindados a los clientes estén en línea con
éstas. Las principales actividades que la Gestión de la Calidad implementa según
este enfoque son las siguientes:
• Planificación y organización de acciones adaptadas a la función y al uso definido

del producto, que concentren la calidad a su desarrollo desde el origen de la idea
y terminando con las pruebas piloto, así como a los procesos.
28
• Extensión de la planificación, organización y control de la calidad a todos los
componentes de la cadena de valor y los miembros de la organización, de modo
que resulte los productos de acuerdo a las especificaciones.
• Actividades para el aseguramiento de que el producto contiene determinados
requisitos de calidad con los niveles más eficientes de costes.
(Camisón, Cruz & Gonzáles, T., 2006)
Figura 22: Enfoque de aseguramiento de la calidad.

1.10.4 ISO 9001 Sistema de Gestión de la calidad

Establece los requerimientos que las organizaciones deben cumplir
para lograr la certificación. La norma ISO 9001 fue diseñada para ser aplicable
en todo tipo de organización, sin importar su tamaño ni el sector industrial en el
que se encuentre.
La adopción de un sistema de gestión de la calidad es una decisión
estratégica para toda organización que permite aumentar el desempeño global y
proporcionan una base firme para toda iniciativa de desarrollo sostenible. Los
beneficios potenciales de implementar un sistema de gestión de la calidad
basado la Norma ISO son:
29
a) La capacidad para proporcionar productos y servicios que satisfagan los
requisitos y expectativas del cliente, asi como la normativa legal y
reglamentaria aplicable;
b) Generar oportunidades para aumentar la satisfacción del cliente;
c) Abordar los riesgos y oportunidades asociadas con su contexto y objetivos
de la organización;
d) La capacidad de evidenciar la conformidad con requisitos del sistema de
gestión de la calidad previamente definidos.
La norma ISO emplea el enfoque basado en procesos, que incorpora el ciclo
Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA) y el pensamiento basado en riesgos. El
ciclo PHVA permite a una organización asegurarse de que sus procesos cuenten
con recursos y se administren adecuadamente, y que las oportunidades de
mejora sean identificadas y aprovechadas adecuadamente. El enfoque a
procesos permite a una organización planificar sus procesos y sus interacciones.
(Normas9000.com)
Manual de calidad:
El manual de calidad es un documento que debe trazar las políticas, los
procedimientos y los requerimientos del Sistema de Gestión de Calidad y demás
elementos que demuestren como se da cumplimiento a los requerimientos de la
norma.
En su manual de calidad también es necesario identificar todas las exclusiones
admisibles y definidas por cada organización. El alcance y las exclusiones
aceptables del sistema de gestión de calidad se detallan en la primera sección
del manual.
(Normas9000.com).
Mapeo de procesos
El Mapa de Procesos es la representación gráfica de la estructura de procesos
que forman parte de un sistema de gestión. Muestra la organización como un
30
sistema de procesos interrelacionados entre si, mostrando como sus actividades
están interactuan con los clientes, proveedores, y otros grupos de interés.
Para ello es necesario conocer: qué salidas genera cada proceso y hacia que
proceso van, qué entradas requiere cada proceso y de qué proceso es el
proveedor, que recursos emplea el proceso y de donde proceden.
Como principal ventaja, permite mejorar la coordinación entre los elementos
principales, y al clasificar entre distintos tipos de procesos, permite seleccionar
aquellos sobre los que actuar prioritariamente.
(Bermúdez, L., 2012)
1.10.5 Mantenimiento productivo total

El mantenimiento productivo total asume el reto cero fallos, cero
incidencias y cero defectos para mejorar la eficacia de un proceso productivo,
permitiendo reducir costes y stocks intermedios y finales, con lo que la
productividad mejora.
Si principal acción es cuidar y explotar los sistemas y procesos básicos

productivos, manteniéndolos en un estado en el cual pueda proporcionar su
mayor rendimiento en función a la situación actual, y aplicando sobre estos
procesos una mejora continua.
Figura 23: Objetivos del TPM.

Fuente: Mantenimiento total de la producción (Rey, F., 2001)
31
Sistema de Indicadores de eficiencia de producción y mantenimiento.
Florián, T. (2015) definió lo siguiente:
Paradas programadas: Es el tiempo que la máquina no puede ser operada
productivamente por razones organizacionales o de Ingeniería.
Paradas rutinarias: Es el tiempo durante el cual, la máquina está inhabilitada para
producir, debido a actividades rutinarias que se producen mientras se cuenta con
el personal.
Paradas imprevistas: Parada imprevista es el tiempo durante el cual la máquina
está parada por eventos identificables y no rutinarios.
Tiempos usados:
Figura 24: Reparto de tiempos en un TPM.

Fuente: Separata Indicadores de eficiencia – USMP (Florián, T.; 2015)
MTBF
El tiempo medio entre Fallos trata de cuantificar el tiempo que por término medio
transcurre desde una parada hasta la siguiente.
MTBF = Tiempo de trabajo Real / Número de paradas breves
MTBF = Tiempo de trabajo x N° Equipos / Número de paradas breves
32
1.11 Gestión de producción
Figura 25: Flujo general de las actividades de planificación y control.

Fuente: Planificación y control de la producción (Chapman, S., 2006)
1.11.1 Principios básicos de pronósticos

Chapman, S. (2006) afirmó que: Los pronósticos de series de tiempo
son de los más empleados por los paquetes de pronóstico vinculados con la
proyección de demanda de productos. Todos ellos parten de un supuesto común:
que la demanda del periodo anterior sigue un patrón, y que si este patrón puede
ser sometido a un análisis y determinar el patrón podrá emplearse para
desarrollar proyecciones para la demanda futura, bajo el supuesto que el patrón
continúa aproximadamente de la misma forma. Por último, esto implica el
supuesto de que la única variable real independiente es el tiempo.
Dado que se basan en información interna (ventas), en ocasiones se
les denomina pronósticos intrínsecos.
Patrón aleatorio: Origina del supuesto de que la demanda siempre posee un

elemento aleatorio. Lo cual significa lo que la mayoría de la gente sabe de forma
intuitiva: el cliente que demanda bienes y servicios, no lo realiza de forma
uniforme y predecible.
Patrón de tendencia: Contempla que las tendencias pueden ser crecientes o
decrecientes, y tener naturaleza lineal o no lineal.
33
Patrón estacional: Son patrones marcados por ciclos, debido a que pueden
estar ligados o no a las estaciones del año. Por lo tanto, los patrones cíclicos son
aquellos que siguen cierto ciclo de demanda, creciente o decreciente.
Figura 26: Patrón de tendencia.

Figura 27: Patrón estacional.

Figura 28: Patrón aleatorio de demanda.

1.11.2 Métodos de asignación de recursos

Método MIM: El método MIM es un algoritmo que nos permite saber
cuál es la mejor asignación de recursos cuando la finalidad de esta es minimizar
los tiempos de producción.
34
Baumol & Wolf: Este Modelo brinda una solución a las distintas
alternativas de establecer una ruta crítica, en una empresa que terceriza
productos que tengan relación con los costos, aplicando la teoría de que es
necesario entregar al menor costo de producción del producto al siguiente
proceso.
Little: Asignar un igual número de recursos a un igual número de
pedidos, de manera que se maximicen las utilidades. Objetivo reducir costes
totales.
1.12 Gestión estratégica

1.12.1 Planeamiento estratégico
El planeamiento es un proceso que conduce a definir la estrategia,
determinando la visión, misión y objetivos de la organización.
1.12.2 Modelo Efectivista

El modelo efectivista es un modelo de gestión estratégica, que
muestra el alineamiento estratégico desde la concepción del plan estratégico
hasta su cultura de ejecución baso en una gestión por competencias.
Figura 29: Administración estratégica efectivista bajo la filosofía del BSC.

Fuente: Software BSC de V&B consultores
35
Direccionamiento estratégico
La misión de cada organización es la base de sus prioridades, estrategias, planes

y asignación de tareas. Es el punto de inicio para el diseño del trabajo gerencial
y, mas importante, para el diseño de las estructuras gerenciales.
La declaración de la misión de una organización es la expresión perdurable del
objetivo o propósito que distingue a una organización de otras similares; es la
declaración de la “razón de ser” de la empresa y la respuesta a la pregunta
fundamental: “¿cuál es nuestro negocio?”. La definición de una misión clara es
importante para establecer los objetivos y establecer estrategias de manera
efectiva.
En toda clase de organización resulta importante que la alta gerencia este de

acuerdo y alineado respecto de la visión de aquello que la empresa busca
alcanzar en el largo plazo. Una definición de visión debe ser respuesta a una
pregunta fundamental: “¿En que buscamos convertirnos?”. Una visión clara
establece las bases para desarrollar una declaración de misión detallada.
(David, F., 2013)
Factores internos y externos
La matriz de evaluación de factores externos (o EFE por sus siglas) permite que
los encargados de las estrategias resuman y evalúen información económica,
social, ambiental, demográfica, cultural, gubernamental, política, legal,
tecnológica y competitiva. Esta contiene oportunidades y riesgos.
La matriz de evaluación de factores internos (o EFI) refleja aquellos factores

inherentes a la organización. Esta herramienta sintetiza y evalúa las fortalezas y
debilidades más importantes identificadas en los niveles funcionales de una
empresa y representa la base para identificar y evaluar las relaciones entre estas
áreas.
(David, F., 2013)
36
Objetivos
Las organizaciones pueden presentar dos tipos de objetivos: los financieros y los
estratégicos. Los objetivos financieros son aquellos que tienen que ver con el
aumento de ingresos, utilidades, márgenes de utilidad, dividendos, rendimientos
sobre la inversión, precio por acción, utilidades por acción, etcétera; luego, los
objetivos estratégicos son aquellos relacionados con la disminución de costos,
tener mayor participación de mercado, mayor rapidez para el lanzamiento de
productos al mercado, logro del liderazgo tecnológico, un menor tiempo de
entrega que la competencia, mejora de la calidad del producto, anticipación en
materia de mejora o innovación, etcétera.
(David, F., 2013)
1.12.3 Matrices de combinación

Las matrices de combinación sirven para determinar el tipo de
estrategia que será utilizada por la empresa para lograr su objetivo.
Matriz de perfil competitivo
La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica a los competidores más

importantes de la compañía, así como las fortalezas y debilidades particulares en
relación con la posición estratégica. Esta matriz incluye factores internos y
externos.(David, F., 2013)
Matriz Interna – Externa

La matriz interna-externa (IE) representa las diferentes divisiones de una
organización en un modelo de nueve casillas. En la cual relaciona los factores
interno y externos de la organización que fueron identificados en análisis
individuales.(David, F., 2013)
37
Figura 30: Matriz Interna-Externa.
Fuente: Conceptos de la administración estratégica (David, F., 2013)
Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción
Se trata de un modelo de análisis que consite en una matriz de cuatro cuadrantes

que recomienda cuáles son las estrategias más adecuadas para una
organización determinada: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas.
Los ejes de esta matriz representan dos dimensiones internas (la fuerza
financiera [FF] y la ventaja competitiva [VC]) y dos dimensiones externas (la
estabilidad del entorno [EE] y la fuerza de la industria [FI]). Este modelo considera
que estos cuatro factores representen los factores más importantes de la posición
estratégica de una organización.(David, F., 2013)
38
Figura 31: Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción.
Matriz Boston Consulting Group
David, F. (2013) afirmó que: La matriz BCG representa de manera gráfica las
diferencias entre divisiones o líneas de negocio de cada empresa, en función a
la participación relativa en el mercado y de la tasa de crecimiento de la industria.
Así, la matriz BCG permite que las organizaciones multidivisionales o con mas
de una línea de productos gestionen su cartera de negocios, comparando el
comportamiento de cada una de sus divisiones. La participación relativa en el
mercado de una división se define como la proporción de la participación de
mercado (o ingresos) de la división en la industria que participa respecto de la
participación de mercado (o ingresos) del mejor competidor en esa industria.
• Interrogantes o incógnitas: Son las divisiones del cuadrante I, que tienen una
baja participación relativa en el mercado, pero pertenecen a una industria de alto
crecimiento.
• Estrellas: Aquellos negocios que se encuentran en el cuadrante II representan
entabilidad a largo plazo y las mejores oportunidades de crecimiento para la
empresa. Estas divisiones se caracterizan por alta participación relativa en el
mercado y pertenecer a una industria de tasa de crecimiento elevada.
39
• Vacas lecheras: Las divisiones ubicadas en el cuadrante III con alta
participación relativa en el mercado, pero en una industria de bajo crecimiento.
Estas divisiones deben ser gestionadas de manera que mantengan su sólida
posición cuanto sea posible. El desarrollo de productos o la diversificación son
estrategias atractivas para aquellas que entran en esta clasificación.
• Perros: Las divisiones de la organización que se ubican en el cuadrante IV
significan una baja participación relativa en el mercado y además compiten en
una industria de lento crecimiento o crecimiento nulo; son considerados perros
en la cartera de la empresa. Con frecuencia la dirección termina por liquidarlas,
desinvertir en ellas o reducirlas a través, del recorte de presupuesto.
Figura 32: Matriz de BCG.

Matriz de la Gran Estrategia
David, F. (2013) afirmó que: “La matriz de la estrategia principal se basa en dos
dimensiones de valoración: la posición competitiva y crecimiento del mercado (o
industria). Cualquier industria cuyas ventas superen el 5% de aumento anual
puede considerarse de rápido crecimiento. En cada cuadrante de la matriz se
enumeran —en orden de relevancia— las estrategias adecuadas para la
organización.”
Las empresas del “cuadrante I” se encuentran en una excelente posición

estratégica. Una estrategia adecuada para ellas es la concentración
ininterrumpida en los mercados (penetración de mercado y desarrollo de
mercado) y productos actuales (desarrollo de producto).
40
Las empresas ubicadas en el cuadrante II deben analisar con sumo cuidado un
enfoque de acercamiento al mercado. A pesar de que su industria tenga
crecimiento, no son capaces de competir con efectividad y necesitan identificar
por qué el enfoque actual no es efectivo y como pueden cambiar para mejorar su
competitividad.
Las organizaciones ubicadas en el cuadrante III compiten en industrias de lento

crecimiento (o crecimiento nulo) y tienen una posición competitiva débil. Estas
empresas deben aplicar cambios drásticos para evitar mayor deterioro o posible
liquidación.
Las organizaciones del cuadrante IV se caracterizan por tener altos niveles de

flujo de efectivo, pero necesidades de crecimiento limitadas, y son capaces de
desarrollar con éxito estrategias de diversificación relacionada y no relacionada.
Figura 33: Matriz de la Gran Estrategia.

1.12.4 Balanced Scorecard

Es una herramienta que permite que las empresas analicen las
estrategias desde cuatro perspectivas: desempeño financiero, conocimiento del
cliente, procesos internos del negocio, y aprendizaje y crecimiento.
El análisis del Balanced Scorecard requiere que las empresas

busquen respuestas a las siguientes preguntas y que empleen esa información,
juntamente con mediciones financieras, para evaluar de manera correcta las
estrategias que se están implementando:
41
 ¿Qué tanto la empresa está mejorando y generando valor en aspectos
como el liderazgo tecnológico, la innovación, la calidad de sus productos,
entre otros?
 ¿Hasta qué punto la organización está conservando, e incluso mejorando,
las competencias centrales y las ventajas competitivas?
 ¿Qué tan buena es la satisfacción de los clientes de la organización?
(Loayza, 2014)
1.13 Gestión por competencias

La gestión por competencias es un medio para que la organización tenga
éxito. La definición de competencias esta relacionada con la mejor manera de
alcanzar los objetivos. Las competencias a su vez son aquellos comportamientos,
que se busca cada colaborador cumpla, que nos permitirán alcanzar los
resultados. Los enfoques para relacionar desempeño con estrategia son varias.
Por un lado la gerencia de la organización fija los objetivos, que se despliegan en
un efecto de cascada a toda la empresa o institución.
Estos objetivos tienen directa relación con los objetivos organizacionales.

Cuando a cada empleado se le fijan objetivos, estos son parte de esa “cascada
de objetivos organizacionales”. (Loayza, 2014)
1.14 Responsabilidad social

Aguilera & Puerto (2012) afirmaron que: “La Organización Internacional del
Trabajo ha definido a la responsabilidad social empresarial como el conjunto de
acciones que toman en consideración las organizaciones para que sus
actividades tengan repercusiones positivas, o menos negativas, en la sociedad y
que confirman los principios y valores por los que se rigen”.
Los actores, grupos de interés o stakeholders son los siguientes:
La empresa: Se busca generar utilidad y vigilar el comportamiento del valor

económico, el ambiente corporativo, la misión organizativa o propósito, y los
códigos de la empresa.
42
Los accionistas: Enfocado a garantizar la transparencia y sus derechos
mediante la definición y cumplimiento de reglas de juego.
Los empleados o colaboradores: El objetivo con este grupo es poner a su

disposición las herramientas que hagan posible su desarrollo personal y
profesional, garantizándoles mejor calidad de vida.
Los asuntos de los clientes: Hacia los clientes se busca satisfacer sus
necesidades entregándoles productos o servicios de alta calidad.
Los asuntos relacionados con los proveedores: se refiere al trato, régimen

y otros aspectos que los proveedores pueden tener sobre las organizaciones.
Las cuestiones públicas: En este aspecto busca promover el desarrollo

económico, social y medioambiental. Incluyendo salud, seguridad, cuestiones
ambientales, conservación de energía, donativos sociales y relaciones con las
comunidades.
1.15 ROI
“Es el beneficio obtenido de una inversión en relación con los costes que
ésta representa, expresado como un porcentaje”. (Stoel, D., 2007, p.1).
Ya que este índice no implica necesariamente dinero, se calcula como un

porcentaje. El ROI es una ayuda a la que las unidades de toma de decisiones
responden ya que permite identificar si la relación es positiva entre los los
beneficios obtenidos sobre los costos que se requierieron.
43
1.16 VAN
“El Valor Actual Neto (VAN) de una inversión se define como el valor
actualizado de la corriente de los flujos de caja que ella promete generar a lo
largo de su vida” (Mascareñas, J., 2008, p.10)
El Valor Actual (VA) consiste en actualizar todos los flujos de caja

proyectados al tiempo actual empleando como tasa de descuento el costo de
oportunidad (COKK) del capital empleado en el proyecto de inversión. Luego de
actualizar todos los flujos de caja les restaremos el valor del desembolso inicial,
de ahí que proviene el nombre de Valor Actual Neto.
1.17 TIR
“Se denomina tasa interna de rendimiento (TIR) a la tasa de descuento para
la que un proyecto de inversión tendría un VAN igual a cero. La TIR es, pues, una
medida de la rentabilidad relativa de una inversión.” (Mascareñas, J., 2008. p.17)
44
CAPÍTULO II
CAPÍTULO II. MATERIAL Y METODOS
2.1 Material y métodos
La metodología para el presente trabajo está basada en la metodología del

marco lógico, mediante la identificación de problemas, uno principal y sus causas
directas, para luego identificar las consecuencias directas; y el modelo efectivista
del planeamiento estratégico, determinando la estrategia a seguir por la
organización para el logro de los objetivos mediante la implementación de planes
de mejora basado en un diagnóstico inicial sobre los problemas identificados.
La metodología escogida requiere de un diagnóstico de la situación inicial de

la empresa la cual se realizó en dos tiempos, para la identificación de problemas
y casusas, y la segunda como medición inicial de los indicadores de los objetivos
estratégicos, para luego idear un conjunto de planes e implementarlas para lo
cual se identificó a todos los colaboradores de la empresa, administrativos y
operarios, los clientes estrellas, empresas aliadas y competencias más cercanas
a la empresa como la población de la investigación. Colaboradores de
Artesanías Mon Repos
Los colaboradores de la empresa fueron quienes proporcionaron la mayor

cantidad de información sobre la propia empresa para poder realizar el
diagnóstico inicial identificando los problemas principales y secundarios, y así
elaborar los arboles de problemas y de objetivos, definir los planes establecidos
de acuerdo a la realidad de la empresa como por ejemplo definir el plan
estratégico y su estrategia a seguir, definir los objetivos estratégicos de la
empresa.
45
 Clientes: Los clientes fueron parte importante para la elaboración del
diagnóstico, estrategia a seguir y planes a implementar con lo relacionado
a la gestión de la calidad, debido a que muchos de los problemas de la
calidad se ven reflejados en los resultados que solo el cliente percibe y
empleando herramientas como las casas de la calidad o el despliegue de
la función calidad (QFD) fue que se recolectó la voz del cliente (VOC).
 Empresas aliadas y competencias: Las empresas aliadas fueron
importantes para la identificación de los problemas que no se originan
dentro de la empresa, tales como los problemas que se originan en los
servicios subcontratados, los cuales representan un 40% de los procesos
de producción. Luego las empresas competencias son importantes debido
a que mediante un análisis comparativo de la empresa con sus
competencias principales da una perspectiva de la empresa respecto el
mercado.
2.1.1 Recolección de datos

Para la recolección de datos utilizados en este proyecto, se hizo uso
de diversas herramientas, técnicas y metodologías, de tal forma que se obtengan
lo necesario y más confiable para evitar errores en el proyecto.
2.1.1.1 Fuentes de recolección de datos

Son diversos tipos de documentos que contienen datos útiles
para satisfacer una demanda de información o conocimiento. Pueden ser
primarias o secundarias, en este proyecto se usa ambos tipos de información, la
primaria, reunida específicamente para el estudio o investigación que se está
realizando, a través de encuestas, entrevistas, observaciones. Y la secundaria,
datos recopilados de forma previa e independiente al estudio en que son usados,
como información sobre el tema que se encuentra en periódicos, tesis, papers,
artículos de internet, y otros.
46
2.1.1.2 Técnicas de recolección de datos
De la mano a la metodología escogida se utilizaron diferentes
herramientas para la recolección de datos para su posterior procesamiento y
obtención de resultados tales como las entrevistas, encuestas y el muestreo.
a) Entrevistas: Para la recolección de datos se utilizaron varias

herramientas, entre las cuales se encuentra las entrevistas y que fueron grupales
e individuales. Las entrevistas fueron de utilidad para recopilar información que
solo grupos previamente definidos o personas específicas podrían
suministrarnos. La primera entrevista que se dio fue con los gerentes generales
de la empresa (entrevista grupal) para que nos den una perspectiva general de
la situación actual de la empresa, donde pudimos identificar problemas de
Operaciones, de gestión de los colaboradores y de Calidad. Luego las entrevistas
grupales con los operarios de determinadas áreas como las de tejido,
confecciones, plancha, embalaje y almacén fueron quienes suministraron la
información necesaria para poder amoldar los planes propuestos a las realidades
de cada área.
Sin embargo, las entrevistas que se consideraron más importantes fueron

las individuales debido a que fueron con estas de las que se pudo recolectar
información importante que los colaboradores no se atreverían a decir en frente
del resto de compañeros o jefes directos, tales como las falencias que existieron
sobre la habilitación de materiales, desorden en el seguimiento de la
programación de producción y otras actividades , el malestar que existe en el
clima laboral y los conflictos personales entre encargados de áreas. Finalmente,
acerca de la información externa (clientes, competencias) por tratarse de
organizaciones externas y alejadas a la ubicación del equipo del proyecto se
colecto la información respectiva de quienes tenían mayor contacto con estos,
los gerentes de la empresa, para lo cual se recurrió a entrevistas grupales y de
esta manera obtener la voz del cliente (VOC).
47
b) Muestreo: Una herramienta importante que el equipo de trabajo utilizo
fue el muestreo en los casos de recolección de datos en los que la cantidad de
estos fue demasiada y era necesario tomar un grupo representativo. Se realizó
muestreo en dos situaciones puntuales para la recolección inicial de datos, para
el estudio de tiempos del producto patrón y para el cálculo de los índices de
capacidad del proceso en los procesos más importantes. Para el caso del estudio
de tiempos se le realizo a los procesos que se realizaban en la empresa ya que
gran cantidad de los procesos necesarios para la fabricación de una prenda son
tercerizadas, entonces la toma de tiempos se realizó en promedio en dieciséis
repeticiones, para el caso de la capacidad del proceso se realizó muestreo por
cada lote que se procesaba en determinadas áreas, tejido, plancha y lavado.
Un muestreo adicional se realizó para la elección de cada encuestado,

como es el caso del diagnóstico organizacional, Satisfacción del trabajador y los
CheckList, este muestreo estuvo basado en el criterio propio del equipo del
trabajo.
c) Observación: La observación es una de las técnicas utilizadas para

recolectar datos por el proyecto, observamos los comportamientos de los
colaboradores, jefes, y área administrativa, para luego complementarla con la
técnica de entrevista anteriormente mencionada donde nuestra hipótesis es
confirmada.
2.1.1.3 Instrumentos de recolección de datos

a) Checklist: Se hicieron CheckList’s tales como el CheckList de Gestión
de Recursos Humanos donde se evalúa características de una buena gestión
estratégica en una empresa, el CheckList de ISO 9001 donde se evalúa las
características que una organización acreditada según la norma ISO 9001deberia
tener, el CheckList de Mantenimiento que pregunta por determinadas
características que debería tener una empresa para cumplir con una adecuada
gestión de mantenimiento, de igual manera con el CheckList de Seguridad y
48
Salud en el Trabajo en la cual pregunta por el cumplimiento de la Ley 29783
según la norma peruana.
b) Fichas: A través de formatos y fichas se recolectaron diversos tipos de

datos, como para hallar la capacidad de procesos, para hallar los reprocesos, los
datos para hallar los indicadores de mantenimiento, y otros más.
c) Encuestas y/o Test: Otra herramienta importante y de la cual se valió el

equipo de trabajo para cuantificar la información recolectada en las entrevistas y
confirmar lo observado, fueron las encuestas y/o test. Estas se elaboraron
dándole un determinado enfoque y dependiendo de la clase de información que
se quiso cuantificar, como por ejemplo las encuestas para la valorización de la
misión y visión que se hizo a los colaboradores de la empresa, para cuantificar el
clima organizacional de la empresa la cual fue dirigida para todos los
colaboradores de la empresa, así como el test de liderazgo que se le hizo a los
encargados de las áreas, la encuesta de diagnóstico organizacional que se le
hizo a los gerentes de la empresa para poder definir un escaneo de la situación
de la empresa en la actualidad, también para medir el nivel de satisfacción del
trabajador la cual fue dirigida a determinados colaboradores de todas las áreas.
2.1.2 Elección de metodología de investigación y su justificación

El proyecto tiene como fin diseñar un sistema de mejora continua para
la empresa Artesanías Mon Repos S.A., este fin es para dar solución a
situaciones o problemas concretos e identificables en la empresa, esto resulta en
el tipo de investigación aplicativa, pues se utilizaron conocimientos de ingeniería
industrial para aplicarlos en la empresa para su mejora.
El nivel de investigación es descriptivo, debido a que el proyecto parte

de un diagnóstico al que se llega luego de la recolección de información, este
diagnóstico describe la situación actual de la empresa, a la cual se le planteará
un sistema de mejora.
49
La modalidad de investigación es el estudio de casos, debido a que se
investigan situaciones en los que se buscan dar respuesta a cómo y porqué
ocurren, se permite estudiar un tema o múltiples temas determinados, y permite
estudiar las situaciones desde múltiples perspectivas y no desde la influencia de
una sola variable.
2.1.3 Materiales
La realización del proyecto se llevó a cabo mediante la combinación
de las habilidades de los integrantes del equipo del proyecto, sin embargo estos
emplearon distintas herramientas ya sean físicas o informáticas según sea la
tarea a querer realizar como recolección o procesamiento de datos, entre las
cuales se encuentran las siguientes.
a) Herramientas y equipos: Para el desarrollo del presente trabajo se
utilizaron las siguientes herramientas y equipos.
- Laptops: Se utilizó una laptop para el procesamiento de la información
recolectada en reuniones, entrevistas, muestreos, y estudios de tiempo.
Así como también como principal base de información en la cual se
depositó y mantuvo toda la información recolectada y procesada tal como
el trabajo monográfico final.
- Cámaras: Se utilizaron cámaras fotográficas para la capturar imágenes
que evidencien el avance logrado y tareas realizadas.
- Cronómetros: Se emplearon cronómetros para llevar a cabo el estudio de
tiempos a los procesos de producción que sigue el producto patrón.
- Wincha y centímetros: Estas herramientas fueron empleadas para
realizar la medición del muestreo de prendas que se llevó a cabo para los
cálculos de capacidad del proceso. También para la toma de dimensiones
de las instalaciones de la planta y poder elaborar los planos actuales de la
planta y las posiciones de cada elemento en su interior.
- Folders: Utilizados para el correcto y ordenado archivamiento de los
documentos e información oficial que recolectemos.
50
b) Herramientas informáticas: Para el correcto procesamiento de la
información se utilizaron una serie software y programas, se detallan a
continuación.
- Macros de empresa V&B consultores, para el procesamiento
sistematizado de información específica. Tales como Software de
Planeamiento estratégico, Balanced Scorecard, Clima Laboral, 5S’s,
Cadena de valor, Diagnostico Organizacional, Radar estratégico.
- Software QFD Capture, programa para el procesamiento de los
requerimientos del cliente (VOC) y desarrollo de las casas de la calidad.
- Sistemas internos de la empresa Artesanías Mon Repos basados en
VisualFox tales como EasyProd, para el seguimiento de la producción del
producto patrón, SistProVent, la ubicación de prendas determinadas en
tiempo real a lo largo de la línea de producción.
- Software Minitab 16, para el procesamiento de datos y obtención de
diagramas de calidad.
- Microsoft Excel, para el procesamiento sistematizado y ordenado de
información.
- Microsoft Visio, para la elaboración de diagramas de flujo, diagramas de
Ishikawa y diversos diagramas más.
- Microsoft Word, para la elaboración de distintos documentos del proyecto,
actas de reuniones, bitácoras y monografía final.
2.2 Desarrollo del proyecto

2.2.1 Elección de metodología del proyecto
La metodología del proyecto para cumplir con los objetivos fue
determinada como resultado de una evaluación de metodologías propuestas en
base a factores que se consideraron pertinentes.
Lo primero que se decidió fueron los factores a considerar para

escoger la metodología de mejora continua a utilizar, y estos se decidieron
aplicando una muy conocida técnica, la lluvia de ideas (véase ANEXO 1), en la
51
cual participo todo el equipo del proyecto. Los factores propuestos fueron:
Tiempo de implementación corto, Posibilidad de éxito en tiempo establecido,
Flexibilidad en implementación, Abarca problema central y causas principales,
Costo de implementación, Facilidad para que el personal adopte mejoras, Abarca
todas las áreas de organización, Facilidad para recopilar información y Facilidad
de aplicar metodología.
El factor de “Tiempo de implementación corto” fue propuesto basado

en la vigencia de la información y los costos de implementación, la información
recopilada tiene un periodo de validez y que pasando este periodo la información
pasa a ser obsoleta, además que a mayor tiempo de implementación significa
mayores costos.
Luego, el factor “Posibilidad de éxito en tiempo establecido” fue

propuesto con la finalidad que la metodología que se escoja asegure mayor
probabilidad de poder lograr los objetivos del proyecto, siendo en base al
cumplimiento de estos que se determinara el éxito del proyecto de mejora
continua.
También, el factor “Flexibilidad en implementación” fue planteado con

la finalidad que la metodología a escoger sea capaz de apegarse a la realidad de
la empresa sin dejar ningún aspecto importante fuera del alcance.
Un factor importante planteado fue que “Abarca problema central y

causas principales” lo cual busca que con la metodología escogida se pueda dar
solución a todos los problemas, tanto principales como secundarios, y asi poder
solucionar los efectos resultantes de los anteriores cumpliendo con los objetivos
trazados.
El planteamiento del factor “Costo de implementación” tiene como

finalidad asegurar que se escoja una metodología que no requiera un excesivo
52
desembolso para la implementación de las soluciones planteadas, el
levantamiento de la información necesaria, los recursos necesarios para su
implementación (recurso humano, tecnológico) y cualquier otro requerimiento
demás que pueda existir.
Un factor importante que fue propuesto fue “Soluciona de manera

óptima problema principal” con el cual lo que se buscó fue predecir el grado con
el que la metodología solucionaría el problema, buscando lo más próximo al
100%.
Luego, se propuso el factor “Abarca todas las áreas de organización”
con la finalidad que con la metodología seleccionada se pueda lidiar con
problemas de toda clase provenientes u originados en cualquier departamento o
área de la empresa. Es decir que pueda solucionar problemas de tipo estratégico,
de calidad, de producción, de condiciones laborales y Recursos Humanos.
También, con el objetivo de poder reducir los tiempos de

levantamiento de información, que este sea de manera sencilla y menos costosa
se propuso el factor “Facilidad para recopilar información” y de esta manera poder
realizar el diagnóstico inicial óptimo y la recopilación de información para las
respectivas verificaciones después de la implementación de determinados planes
propuestos.
Un factor importante que se considero fue la “Familiarización con la

metodología”, y esto dirigido al equipo del proyecto, ya que el éxito de cualquier
metodología a querer implementar dependerá de la destreza, conocimiento y
familiarización que el equipo encargado tenga sobre la metodología escogida.
Finalmente, el último factor propuesto fue “Facilidad de aplicar

metodología” y este factor hizo referencia a la cantidad de etapas o pasos que
una metodología requiere ya que en su defecto esto puede implicar mayor tiempo
a emplear, mayor presupuesto a designar y controles más rigurosos a considerar.
53
Luego, con la finalidad de poder entender mejor cada factor propuesto,
se decidió agrupar en tres grupos importantes según sea su incidencia, es decir
según afecten a la realización del “Proyecto”, según afecte a la “Empresa” o
según afecte al “Equipo de Proyecto”, designando los factores a los grupos
respectivos, en el grupo que afecta al “Proyecto” se designó los factores de
Tiempo de implementación corto, Posibilidad de éxito en tiempo establecido,
Flexibilidad en implementación y Abarca problema central y causas principales,
debido a que la consideración de estos factores aseguraría el éxito y beneficio
de la realización del proyecto.
También se designó a los factores de Costo de implementación,

Facilidad para que personal adopte mejoras, Soluciona de manera óptima
problema principal y Abarca todas las áreas de organización, al grupo “Empresa”
debido a que su cumplimiento de estos factores permite que la empresa obtenga
mayor beneficio del proyecto.
Finalmente, los factores de Facilidad para recopilar información,

Familiarización con la metodología y Facilidad de aplicar metodología fueron
asignados al grupo “Equipo de proyecto” ya que ayudan a que este pueda
completar el proyecto de manera eficaz.
Una vez que los factores fueron definidos, era necesario determinar la
importancia de cada factor para determinar la metodología a emplear, por lo que
se decidió emplear el método AHP, el cual expresó en valores numéricos el peso
de cada uno. La metodología AHP arroja como resultado el peso de los factores
evaluados en valores porcentuales los cuales fueron 4% para Tiempo de
implementación corto, 6% para Posibilidad de éxito en tiempo establecido, 5%
para Flexibilidad en implementación, 9% para Abarca problema central y causas
principales, 10% para Costo de implementación, 8% para Facilidad para que
personal adopte mejoras, 8% para Soluciona de manera óptima problema
principal, 5% para Abarca todas las áreas de organización, 19% para Facilidad
54
para recopilar información, 15% para Familiarización con la metodología y 12%
para Facilidad de aplicar metodología (véase ANEXO 2). De lo cual resalta que
a los factores del grupo que afectan al “Equipo del trabajo” fueron los que
obtuvieron mayor nivel de importancia seguidos por lo del grupo de “Empresa”, y
es que esto responde a que, si para el equipo del proyecto fuese más fácil la
realización del proyecto, los beneficios obtenidos por la empresa serian óptimos
y las posibilidades que el proyecto sea exitosos serán mayores.
Finalmente, se propusieron 4 metodologías de mejora continua bajo

los criterios de ser metodologías con las que se tenía familiarización y que se
adecuen a los problemas identificados previamente, los cuales fueron el Ciclo de
Deming (PHVA), Lean Manufacturing, Six Sigma y Teoría de restricciones.
De la valoración y evaluación realizada para cada metodología se

obtuvo como resultado a la metodología PHVA con un puntaje de 4.56, seguido
de Lean Manufacturing con 3.26, Six Sigma con 3.03 y la Teoría de Restricciones
con 3.10. Siendo la metodología PHVA la escogida para ser empleada en la
propuesta de mejora continua en la empresa Artesanías Mon Repos S.A. Véase
ANEXO 3.
2.2.2 Descripción de la empresa

Artesanías Mon Repos S.A. es una empresa peruana que inicia sus
operaciones en el año 1973 (Véase ANEXO 4). Sus fundadores fueron la pareja
Moya-Stauffer; quienes comenzaron el negocio con la visión de comercializar una
línea especial de prendas dirigidas al mercado internacional y al turismo que visita
el Perú, combinando la moda y el arte de los pobladores de la Región Andina. La
pareja Moya-Stauffer fue fundadora de la primera fábrica de confección y
comercialización de prendas de vestir en pelo de alpaca llamada Arte Folklórico,
la cual les fue expropiada luego de una reforma militar. Con la experiencia
adquirida fundan Artesanías Mon Repos, conocida comercialmente como Alpaca
Mon Repos, que actualmente tiene presencia en el mercado Nacional e
55
Internacional, sus productos se comercializan a través de puntos de venta en
Lima, Cusco (Urubamba) y algunos consignatarios a nivel Nacional, y además
sus exportaciones a Europa y América del Norte muestran el estándar de calidad
que tienen sus productos.
a. Estructura organizacional
Artesanías Mon Repos S.A. cuenta con una estructura organizacional dividida
en cuatro importantes áreas funcionales (Véase ANEXO 5), la de Ventas
Nacionales, Exportaciones, Producción y Administración, y todas estas ramas a
cargo de la Jefatura de Operaciones, quien es la Jefatura la cual se remite a la
Gerencia General. Además, cuenta con dos asesorías, la contable y legal, y
figuran dos comités, el de Buenas Prácticas de Mercadeo y Manufactura y de
Seguridad y Salud en el Trabajo, las cuales en la actualidad permanecen
desactivadas debido a que el personal encargado y a los cuales en cierto
momento fueron capacitados han dejado de laborar en la empresa, esto reflejaría
cierta deficiencia por parte de la empresa para retener a personal altamente
calificado.
El organigrama se adecúa totalmente con el tipo de trabajo que se realiza en la
empresa, sin embargo, existen puestos que no tienen un encargado vigente, tales
como el de Jefe de Ventas Nacionales, Jefe de Producción, Jefe de planta y
Encargado de Recursos Humanos, tomando estos cargos la Jefatura de
Operaciones, por ello es que se muestra un organigrama en el mismo anexo de
cómo se encuentra actualmente la empresa en cuanto a su estructura
organizacional.
b. Estructura del área de producción

La forma de trabajo en el área de producción en Artesanías Mon Repos está
organizado a través de centros de costo, teniendo cada uno un código
representativo, cuando hacen una producción cada prenda tiene una etiqueta de
producción representada por un código de barras único, el cual cada vez que
pasa a un centro de costo debe ser escaneado con el fin de saber que está ahí,
56
de esta manera pueden verificar cuantas prendas se encuentran en qué centro
de costo, o evitar que estas prendas se pierdan. Esta forma de trabajo facilita el
seguimiento y control de su producción, sin embargo en Artesanías Mon Repos
no tienen una metodología oficial para hacerlo, lo que hace que no aprovechen
al máximo esta tan útil herramienta que poseen, debido a que solo utilizan la
información de ubicación de cada prenda por el código único que poseen, pero
esta herramienta tiene el potencial para poder identificar el tiempo que
permanece en cada centro de costo, el tiempo de producción de cada prenda,
velocidad de producción, entre otros más indicadores que servirían para una
mejor toma de decisiones con respecto a la solución de los problemas que
presenta.
c. Maquinaria
Algo que destaca a Artesanías Mon Repos de entre las empresas de su rubro es
que cuenta con un conjunto de maquinaria de alto nivel para la producción de
prendas en base a fibras naturales.
Es así que la maquinaria con la cual cuenta la empresa se puede dividir en cuatro
áreas, de tejido, de lavado, de planchado y de platillado de muestras.
Las maquinarias destinadas al área de tejido suman en total seis maquinas
computarizadas Stoll, entre sus características está que son de distintas galgas,
la galga es el grosor de la aguja con la que se teje, lo que define si al final el
producto sea grueso o delgado. Sin embargo, estas máquinas pueden ser
adaptadas a cualquier galga, solo con el cambio de agujas, aunque lo ideal sería
que no se cambien de agujas pues cada máquina es diseñada para una
determinada galga.
Otra característica es el número de carros, si son dos pueden bajar dos prendas,
aunque si los paños de las prendas son muy grandes, los carros se juntan y baja
una sola prenda, esto pasa mayormente en los ponchos y faldas largas.
Finalmente está la característica del número de sistemas, mientras se trabaje con
más sistemas, el tejido será más rápido. El nombre de la máquina indica estas
tres características, el primer número es la versión, que mientras mayor sea es
más actual, el segundo y tercer número el número de sistemas por carro. Por
57
ejemplo la máquina CMS 933 Galga 12 tiene dos carros con tres sistemas en
cada uno, mientras que la máquina CMS 330 Galga 10 tiene un carro con tres
sistemas. En el ANEXO 6 se pueden ver todas las máquinas del área de tejido.
En el área de lavado se cuenta con cuatro máquinas de lavado, de las cuales una
de ellas es especial para el lavado de prendas de fibra de alpaca, dos de ellas
son para el lavado de prendas del resto de calidades de hilo y una última máquina
es la secadora que trabaja con todas las calidades de hilo. (Véase ANEXO 7).
En el área de planchado se cuenta con seis vaporizadores de marca Efamein

cada una con una plancha, las cuales son empleadas para poder reafirmar las
medidas en las prendas y en los paños hacerlos más trabajables ya que estos al
salir del proceso de tejido tienden a encogerse y enrollarse. Véase ANEXO 8.
Finalmente, para el área de platillado se cuenta con 7 máquinas platilla doras

cada una con distintas galgas, galga 7, galga 10, galga 12, y galga14, las cuales
son utilizadas para el muestreo de los diseños iniciales como prioridad, y cuando
hay pedidos urgentes, apoyan a la producción. Véase ANEXO 9.
2.2.3 Elección del producto patrón

Continuando con la parte inicial del proyecto, se procedió a la elección
del producto patrón con la finalidad de saber dónde concentrar nuestros
esfuerzos de mejora, para lo cual se realizó un estudio de los productos y la
producción de la empresa utilizando como principal herramienta la ley de Pareto,
la cual se refleja en el diagrama de Pareto y el diagrama ABC, para determinar
los productos que concentran en 80% de importancia en utilidades, ingresos y
cantidad de producción. Como datos para hacer los análisis se utilizaron la base
de datos de producción de los últimos cuatro años suministrada por la empresa
mediante uno de sus aplicativos de producción.
En ese sentido, lo primero que se determino fue la línea de producción

patrón debido a que la empresa posee tres líneas de producción diferentes, tejido
industrial, tejido artesanal y tejido de telas. Para la elección de la línea de
producción con la cual se trabajará se analizó la cantidad producida en los cuatro
58
últimos años por cada línea de producción. Solo bastó con el empleo de un
análisis de producción ya que la línea de producción de tejido industrial posee el
91.10% (mayor a 90%) de producción de la empresa. Véase ANEXO 10.
Luego, se procedió a la elección de la familia patrón debido a que la

empresa posee aproximadamente 300 modelos los cuales han variado con el
pasar de los años, entonces es que se trabajó a nivel de familias patrón tales
como Chompas, Sacos, Chalinas, Faldas, Vestidos, Ponchos, Gorros, Chalecos
y Pantalones, para los cuales haciendo el análisis de producción versus
cantidades (P-Q) se obtiene como resultado que la familia de chompas concentra
el 80.16% de producción, pudiendo aseverar que es la familia de productos más
representativa de la producción de la empresa, siendo la diferencia con el resto
de familias excesivamente grande.
Con la finalidad de complementar la gráfica P-Q se elaboró la gráfica

ABC basándose en dos aspectos importantes: Ingresos y Utilidades, para los
cuales de igual manera se basó en la producción de los 4 últimos años.
En el análisis ABC de ingresos se obtiene que familia de chompas concentra el
80.51% de los ingresos totales y que en igual proporción concentra el 80.51% de
las utilidades (Véase ANEXO 11), además la diferencia con el resto de familias
es abismal en términos de ingresos y utilidades. Como resultado final de este
análisis de utilidades e ingresos se obtiene que la familia patrón escogida es la
de Chompas.
Debido a que a pesar de la elección realizada, esta aun nos daba una
variedad muy amplia de productos, se decidió aumentar el nivel de análisis y
clasificamos a los productos por calidades de hilado para realizar un análisis de
Producción, para lo cual se elaboró una tabla en la que se dividió la producción
de la familia de chompas según la calidad de hilado en las que fueron producidas,
tales como Baby Alpaca, Algodón, Alpaca, Pima Peinada Mercerizada Gaseada,
y entre otras combinaciones entre alpaca y algodón, baby alpaca y Algodón y
Oveja, etc. Determinando así sus cantidades respectivas a cada calidad de
59
hilado, siendo en este caso que las calidades escogidas fueron dos, la calidad
BL o 100% Baby Alpaca y la calidad AL o 100% algodón.
Finalmente, juntando los análisis previos realizados se obtuvo como

producto patrón las chompas de calidad Baby Alpaca y 100% Algodón de la línea
de producción de tejido industrial. (Véase ANEXO 12)
2.2.4 Proceso productivo de producto patrón

El proceso productivo que sigue el producto patrón está conformado
por cinco importantes áreas, Tejido, Lavado, Planchado, Armado y Acabados, sin
contar los controles de calidad que son los encargados de mantener la calidad
característica de los productos de la empresa.
El proceso productivo se detalla en el ANEXO 13 y ANEXO 14.
2.2.5 Diagnóstico inicial

Luego del análisis a través de una lluvia de ideas (véase ANEXO 15)
y diagramas de Ishikawa (véase ANEXO 16), los problemas de la empresa se
plasmaron en el árbol de problemas (véase ANEXO 17) deben ser confirmados
a través de indicadores que demuestren que lo mencionado ahí es cierto.
2.2.5.1 Problema Principal

El problema principal detectado es la baja productividad en
la empresa en estudio, la cual se mantiene en un índice de 0.014 unid./S/. (Véase
ANEXO 24), esta baja productividad provoca distintas situaciones, y es causada
por muchas razones donde predominan cinco grandes grupos de problemas que
se verán en el siguiente punto.
2.2.5.2 Causas
En este punto se encuentran los cinco grandes problemas
causantes del problema principal, el deficiente método y condiciones de trabajo,
60
la inadecuada gestión estratégica, el deficiente planeamiento y control
operaciones, sistema de información ineficaz e ineficiente sistema de gestión de
calidad.
1. Inadecuada gestión estratégica

Esto se da debido a que no hay un claro direccionamiento estratégico, por la
ausencia del plan estratégico, y no hay un seguimiento estratégico, porque no se
tiene una herramienta de seguimiento definida, cono el Balanced ScoreCard.
a. No existe un claro direccionamiento estratégico, esto se refleja en el
indicador de eficiencia de alineamiento con la estrategia.
Este indicador es hallado con la herramienta radar de la posición estratégica, que
mide el grado de alejamiento del objetivo ideal en un puntaje de 0 a 5, donde 5
significa que el alejamiento es mayor.
El resultado del radar estratégico en el aspecto Movilizar es de 4.08, lo cual refleja
que los líderes de la organización no han logrado materializar la estrategia,
llevarla a la acción e implementarla, sin embargo, no es solo está la situación, la
empresa cuenta con misión y visión definida, pero estas no son conocidas para
todos los miembros de la organización. La empresa no cuenta con valores
definidos, y no tienen una estrategia documentada ni conocida, si bien tienen
presente que deben adaptarse al cambio constantemente, no hay un equipo que
se encargue de la gestión estratégica.
En el aspecto Traducción, tienen un puntaje promedio de 4.67, lo que refleja que
no existen líneas definidas a las cuales los esfuerzos de la organización deben
alinearse, esto es debido a que la empresa no cuenta con mapas estratégicos,
objetivos, inductores, metas e iniciativas estratégicas, indicadores, actividades y
tareas clave.
En el aspecto Alineamiento, tienen un puntaje de 4.5, lo que significa que los

activos intangibles, que son los recursos humanos, sistemas y cultura de la
organización, no están permanentemente enfocados en los objetivos estratégicos
En el aspecto de motivación, se tiene un puntaje de 3.83, lo cual significa que
hay poca motivación de la empresa, debido a que sus objetivos profesionales y
61
económicos no están alineados con los de la empresa, pero el aspecto de la
comunicación es positivo, pues hay reuniones constantes en las que se explica
la situación de la empresa y existe el periódico mural donde el club de sociales
publica algunas noticias.
En el aspecto gestión de la estrategia se tiene un puntaje de 3.17, esto debido a

que no se cuenta con una metodología de gestión de la estrategia, pero lo que
se puede ver en esta evaluación es que en el componente la empresa tiene
sistemas para el seguimiento de operaciones, tiene un puntaje de 1.5, esto hace
notar que la empresa si cuenta con sistemas de este tipo, pero no son
aprovechados. (Véase ANEXO 30)
Para complementar este análisis se utilizó la herramienta de diagnóstico

situacional, donde se hizo una encuesta al Jefe de Operaciones y al Gerente
Administrativo, y como confirmación fue llenado por los integrantes del equipo de
proyecto, quienes se encuentran muy relacionados también con la situación de
la empresa. (Véase ANEXO 31).
Según el radar estratégico, tenemos que existe un alineamiento de la

organización a la estrategia de 18.98%, lo cual es nuestro indicador de eficiencia
de alineamiento con la estrategia.
En cuanto a la situación actual de la empresa en cuanto a su estrategia, tienen

un puntaje de promedio de 7.25 en insumos estratégicos, lo que significa que
tienen un buen puntaje, más no perfecto, que refleja que tienen lo necesario para
poder formular su estrategia. Sin embargo, en el aspecto de diseño de la
estrategia tienen un puntaje de 5.85, que demuestra como en el análisis de radar
estratégico, que pese a tener los insumos, no tienen diseñada bien su estrategia,
lo que en consecuencia refleja el puntaje del aspecto de despliegue de la
estrategia de 5.30, que demuestra la no alineación de la organización a la
estrategia, pues al no tener claro cuáles son los objetivos de la empresa, no
saben a dónde dirigirse. De igual manera, en el aspecto de aprendizaje y mejora,
62
donde demuestra que sus procesos de seguimiento y control no son eficientes, o
en todo caso no son existentes pues no tienen una estrategia base a la cual
seguir y controlar, tampoco se pueden tomar acciones correctivas en base a los
resultados de seguimiento, pues este no se da, he ahí el puntaje de 4.50 que
obtiene este aspecto.
Al hacer esta misma encuesta a los integrantes de equipo de proyecto se

obtuvieron resultados generales menores, en el aspecto de insumos estratégicos
de 6.40, diseño de la estrategia de 4.95, en despliegue de la estrategia de 4.08 y
en el aspecto de aprendizaje y mejora de 3.53, lo que refleja que el equipo de
mejora ve a la organización de otra manera en cuanto a su estrategia, es decir
cree que tiene mayores debilidades en este aspecto. Esto se puede ver también
en la Figura 78, donde se puede ver la comparación de valorizaciones de entre
los jefes e integrantes de equipo de proyecto. Esta figura refleja que los jefes de
la organización no notan las deficiencias que esta tiene, al creer que todo va bien,
no toman acciones correctivas, sin embargo, la mejor forma de reflejar que la
empresa está generando pérdidas se podrá ver en los análisis más adelante
(Véase ANEXO 32)
b. Otra causa de la inadecuada gestión estratégica es la falta de una

herramienta para dar seguimiento al plan estratégico lo cual hace difícil la tarea
de lograr el direccionamiento estratégico requerido y el cumplimiento del mismo
plan.
2. Deficiente Método y condiciones de trabajo

En este punto se tienen diversos indicadores que reflejan esta afirmación para
cada uno de los problemas derivados.
a. La inapropiada gestión de recursos humanos es generada por un plan
capacitación de personal inexistente y la ausencia de definición de los procesos
de recursos humanos, lo cual es demostrado con el Índice de cumplimiento de
lista de verificación de recursos humanos.
63
Para este indicador se elaboró un check list tomando como base los procesos de
una buena gestión de recursos humanos establecidos por Gomez-Mejia & otros
(2008). Según el resultado de la evaluación, se obtuvo un indicador con un valor
de 46% (véase ANEXO26), lo que indica las debilidades que hay en el sistema
de gestión de recursos humanos, no teniendo los procesos necesarios como son
gestión de puestos de trabajo, gestión del recursos humanos cumpliendo el
entorno legal, gestión de la diversidad, gestión de contratación, gestión de
reclutamiento y selección, retención de personal, gestión de capacitaciones,
gestión de desarrollo profesional, gestión de remuneraciones, gestión de
evaluación de desempeño y gestión de las comunicaciones. Este tema es muy
importante pues teniendo una buena gestión de recursos humanos se motiva a
los colaboradores y ellos dan lo mejor de sí para la empresa que los acoge. Para
mejorar se debe hacer un plan elaborado de recursos humanos, y así mejorar la
brecha de 54% existente.
Adicionalmente, el plan de capacitación de personal no existente, este problema

acompaña a la inapropiada gestión de recursos humanos que se menciona líneas
arriba, haciendo falta de un Manual de organización y funciones, todos los
trabajadores saben de sus funciones de manera empírica pero no porque haya
sido plasmado en un documento oficial. Para este problema se utilizó el indicador
de necesidades de capacitación de personal (véase ANEXO 26) obteniendo un
índice de 3.63 en un rango de 1 a 5, resultado ligeramente positivo, que identifica
que si conocen su trabajo como se mencionó anteriormente, pero no se
encuentran totalmente capacitados para hacerlo bien.
Para complementar este índice se hizo la evaluación del indicador de Liderazgo

en los mandos de la empresa, y la rotación de personal.
El índice de liderazgo fue hallado a través de un test de liderazgo de Kurt Lewin

a los mandos más importantes de la organización, Gerente General, Jefe de
Operaciones, Encargado de Tejido y encargado de Confecciones, dando como
64
resultado de esta evaluación un Liderazgo Autoritario en la Gerente General y
Encargado de Tejido, y un liderazgo democrático en la Jefe de Operaciones y el
Encargado de confecciones.
En el liderazgo autocrático el mando se encarga de dar órdenes sin dar opción a

debate, lo que estaría disminuyendo el clima laboral de los colaboradores,
mientras que en liderazgo democrático se tiene en cuenta la opinión de todos y
se somete a debate, lo cual apaciguaría un poco el liderazgo autocrático de los
otros dos mandos.
En el índice de rotación de personal se tiene que en el periodo de noviembre a

marzo hubo un 12.32% de rotación de personal, lo que estaría demostrando la
poca capacidad de retención de personal de la empresa, perdiendo al haberlos
capacitado en las tareas que debían desempeñar durante el tiempo que
estuvieron en la empresa.
b. Inadecuada disposición de planta y malas condiciones de trabajo se

reflejan en el índice de satisfacción del trabajador respecto a las condiciones de
trabajo.
Para hallar el índice de satisfacción del trabajador, se enfocó en tres aspectos

importantes, la distribución de planta, la implementación de 5’s y el cumplimiento
de la norma de Seguridad industrial. Para cada aspecto se hizo una encuesta a
un colaborador del área de producción. Al hallar los indicadores de cada aspecto,
se usaron para el cálculo del índice de satisfacción del trabajador asignándole un
peso por importancia a cada uno.
Tabla 5: Pesos por aspecto
ASPECTO PESO
Síntomas de necesidades de distribución de planta 30%
Implementación de 5’s 45%
Cumplimiento de la norma de Seguridad y salud en el trabajo 25%
Elaboración: los autores
65
Para hallar los síntomas de necesidad de distribución de planta se usó la
encuesta de Díaz, B. (2001), donde como resultado se obtiene un porcentaje de
55% de necesidad de distribución de planta, lo que hace que haya muchas
posibilidades de obtener beneficios al cambiar la disposición de planta. Este
porcentaje se traduce a los beneficios que tiene la disposición de planta actual,
dando como resultado un índice de 45%. (Véase ANEXO 27)
En cuanto a la implementación de las 5S, se hizo la evaluación con una

herramienta que contiene los aspectos que se debe tener en cuenta para
implementar cada una de las S. En la primera S se obtiene un puntaje de 1 punto
de 10, que refleja la cantidad de cosas con poca utilidad que hay en la empresa,
la segunda S tiene un puntaje de 5 de 10, que refleja que si bien hay cosas de
poca utilidad, las que sirven si se encuentran en lugares adecuado, pero solo en
un 50%. La tercera S tiene un puntaje de 2 de 10, que demuestra que la empresa
no sigue reglamentos de limpieza. La cuarta S tiene un puntaje de 4 de 10, que
hace notar las grandes anomalías que existen en el lugar de trabajo, y el poco
control que hay en este. Finalmente, la quinta S tiene un puntaje de 0, debido a
que como aún no se ha implementado un sistema de 5S, no hay forma de que se
haga una mejora continua. Como resultado se obtienen 12 puntos de 50, teniendo
como indicador 24%. (Véase ANEXO 28)
El resultado del índice de satisfacción de personal se encuentra en la Tabla 6.
Tabla 6: Índice de satisfacción de personal

ASPECTO PESO VALOR
Satisfacción con la disposición de planta actual 30% 45%
Implementación de 5’s 45% 24%
Cumplimiento de la norma de Seguridad y salud en el trabajo 25% 21.05%
Índice de satisfacción de personal 29.56%
66
3. Deficiente planeamiento y control de operaciones
En este punto existen dos causantes, el inapropiado planeamiento de producción
por el programa de producción mal establecido pues no es planeada toda la
producción, solo lo aparentemente más importante. Esto se refleja en el índice
de producción programada (véase ANEXO 35). Se puede ver que 34.56% de la
producción no es programada, es ahí donde no se tiene en cuenta imprevistos
que pueda haber. Otro indicador es que la mayor cantidad de producción
programada es la del cliente Peruvian Connection, quien es su cliente principal.
La segunda causante es el deficiente control de producción, el cual se da por la

inexistencia de indicadores de gestión, hallados en el ANEXO 24, ANEXO 23 y
ANEXO 25, y el inadecuado control de inventarios, teniendo una rotación de
inventario de 6 veces por años, y un periodo de aprovisionamiento de 58 días,
siendo muy alto, esto significa que cada dos meses se debe renovar el inventario
de la empresa. Véase ANEXO 36.
a. Efectividad operativa
La efectividad operativa es el grado en el cual se llegan a los resultados
deseados, en este caso qué tan efectivo es sistema de producción para que logre
los resultados esperados. La efectividad operativa es un índice que fue ya
mencionado y que se encuentra en el ANEXO 24, como ahí se puede ver, la
empresa tiene una efectividad de 13.35%, causado por la baja eficiencia, 26.59%,
y la eficacia de 49.42%, mostrando el deficiente sistema de producción que se
maneja en la empresa. Para hallas estos indicadores, se usó la información del
ANEXO 33 y ANEXO 34.
4. Sistema de información ineficaz

Este problema se refleja en la baja conectividad de información entre áreas, esta
que se comprobará con el indicador gestión de información.
Este indicador es hallado a través del cumplimiento un checklist para la gestión
de información en la organización.
67
Para verificar la situación actual de la empresa Artesanías Mon Repos con
respecto a este aspecto, se encuestó a través del checklist mencionado. Luego
de la realización de este checklist se tiene que la empresa tiene un índice de
Gestión de información del 22% (Vease ANEXO 37).
5. Ineficiente sistema de gestión de la calidad

El ineficiente sistema de gestión de la calidad se debe a tres factores importantes,
el inadecuado mantenimiento productivo total, deficiente control de calidad y el
inapropiado aseguramiento de la calidad.
El inadecuado mantenimiento productivo total de medio a través del índice de

cumplimiento de CheckList de gestión de mantenimiento.
Se calculó el índice de cumplimiento de CheckList de gestión de mantenimiento,

que incluye temas como mantenimiento preventivo, autónomo y correctivo,
Personal de mantenimiento, Análisis de los medios técnicos, sistemas de
información y Resultados. Obteniendo como resultado en promedio 39.05% de
aprobación del CheckList demostrando la deficiente gestión de mantenimiento en
la empresa, de esta manera se van mostrando por qué existen mucha deficiencia
en la producción de las prendas. (Véase ANEXO 38).
Como causante de la falta de un mantenimiento productivo total, se determina al

mal seguimiento al plan de mantenimiento, que da como resultado en un 16% de
retraso total en el 2015 y 49% en el 2014. Véase ANEXO 39.
Adicionalmente se hallaron algunos indicadores de TPM, siendo el MTBF actual

de17 horas en la máquina 433.6-7, 36 en la máquina 433-10, 41.33 en la máquina
330-10, 31 en la máquina 433-12, 62 en la máquina 933-12, mientras que en la
máquina 311-10 no se han detectado fallas la última semana. Los reprocesos de
hilado han disminuido de la primera semana de agosto a la última, esto debido a
68
la baja temporada que se vivió a partir de la quincena de ese mes. Véase ANEXO
40.
Otro factor es el mal sistema de control de calidad que se evidencia en los
excesivos esfuerzos que se dan para obtener la buena calidad del producto,
dedicando un 20% de tiempo de producción total a controles de calidad. Véase
ANEXO 41.
Tambien la falta de definición de los procesos core del negocio imposibilitan el
aseguramiento de la calidad de los productos, los procesos se ejecutan
empleando un método definido por cada colaborador, pero no establecido a nivel
organizacional generando resultados con nivel de calidad variable.
2.2.5.3 Efectos
Como efectos del problema principal se tiene la
insatisfacción del cliente y los altos reprocesos, que luego de otros efectos llegan
al bajo nivel de rentabilidad.
1. Se calcula las variaciones de los ingresos en base a los ingresos de los

últimos 4 años, y se observa una variación positiva del segundo año respecto al
primero, pero luego las dos variaciones siguientes son negativas, teniendo como
porcentaje de variación de incremento de ingresos actual -5.9%, esto refleja el no
tan buen momento por el cual atraviesa la empresa. Véase ANEXO 42.
2. El bajo nivel de rentabilidad es el efecto principal de la baja productividad
en la empresa, este se mide a través del ROI.
El ROI es un indicador que dentro de la empresa era desconocido, según el dato
obtenido, para el último periodo evaluado, año 2014, se tiene que la empresa
tuvo un rendimiento sobre la inversión de 1%, un rendimiento muy bajo, lo cual
es generado por todos los problemas definidos anteriormente, y como objetivo
final se tiene aumentar este ROI de 1% a uno mayor.
2.2.6 Planeamiento estratégico

Con la finalidad de determinar una manera sistemática y justificada de
cómo lograr el objetivo principal, mejorar la productividad de la empresa, se
69
desarrolló el planeamiento estratégico de la empresa, el cual ayuda a la
determinación de la estrategia adecuada que debe tomar la empresa en base
factores propios de la empresa como su misión, visión, fortalezas y debilidades,
y a factores externos a la empresa tales como las oportunidades y riesgos.
2.2.6.1 Direccionamiento estratégico

La primera evaluación que se realizo fue la del
direccionamiento estratégico actual. La misión de la empresa “Ofrecer al mundo
prendas en fibras naturales con alto valor agregado para clientes amantes de la
elegancia y la belleza”, y su visión “vestir al mundo con calidad, suavidad y
elegancia” fueron evaluados con por los factores de ser concisa, simple, clara y
directa, expresada preferentemente en frases encabezadas por verbos
atractivos, atender requerimientos de los principales grupos constructivos y
orientado al interior pero considerando el exterior, en la misión, y descriptiva del
futuro de la organización, comunicada, memorable, inspirable, retadora y
atractiva para los involucrados en la visión. Al obtener el resultado de la
evaluación se puede ver que la misión tiene debilidades con un puntaje actual de
2.01 en una escala de 1 a 4, y la visión también tiene debilidades con un puntaje
de 1.82 (véase ANEXO 43), siendo necesario un mejoramiento en la misión y
visión actual. En cuanto a los valores, la empresa no cuenta con ninguno definido,
por lo que se enlistará a los importantes que deban ser considerandos para el
logro de sus objetivos.
La misión propuesta se encuentra encabezada del verbo

“elaboramos”, que a diferencia de “ofrecemos”, muestra al que lo lee que la
empresa se encarga de la producción de las prendas y no solo de su
comercialización. La frase “para el mundo de clientes” refleja que la empresa
tiene clientes alrededor del mundo, pues esta es una empresa exportadora.
Finalmente la frase “mediante procesos eficientes y eficaces con ayuda de
colaboradores capacitados y un buen ambiente de trabajo” muestra lo interior de
la empresa que ayuda a que se logre brindar lo mencionado en la primera parte
70
de la misión, enfocándose en sus procesos, sus colaboradores, y su ambiente de
trabajo.
La visión propuesta tiene como primera frase “Ser el principal

socio estratégico del producto peruano”, siendo así una visión muy atractiva para
los involucrados y describiendo lo que la organización quiere llegar a ser
describiendo su futuro.
Se evaluaron la misión y visión con respecto a los mismos

factores anteriores, al obtener el resultado de la evaluación se puede ver que la
misión propuesta tiene fortalezas con puntaje de 3.55 en una escala de 1 a 4, y
la visión propuesta también tiene fortalezas con un puntaje de 3.60 (véase
ANEXO 44).
Para la declaración de valores corporativos nos enfocamos

en responder las preguntas siguientes ¿quiénes somos?, ¿en qué creemos? y
¿cómo lograremos nuestros objetivos?
De esta manera los valores elegidos como corporativos

fueron el de lealtad, para mantener confidencialidad respecto a la información de
la entidad y situaciones de conflicto internos y velar por el buen nombre de la
institución, dentro y fuera de la empresa; el respeto para actuar reconociendo los
derechos y la dignidad de los colaboradores y las instituciones, comprender y
aceptar la condición inherente a las personas como seres humanos con derechos
y deberes independientemente de su variedad y diferencias; la responsabilidad
para realizar las operaciones y procedimientos internos y productivos de manera
consecuente con el resultado que se entregara a una siguiente etapa del flujo de
procesos de la empresa y el producto terminado que se desea obtener; la equidad
para mantener relaciones y trato de manera equitativa sin diferenciar género,
religión, o estilo de vida que el colaborador de la empresa tenga; honestidad para
actuar con la verdad, honradez y total transparencia, manteniendo un ambiente
organizacional optimo y adecuado en beneficio de los colaboradores de la
empresa; solidaridad para laborar con plena disposición a ayudar y brindar apoyo
entre los colaboradores con la finalidad de lograr de manera conjunta los
71
objetivos establecidos y encargados por cumplir; servicio para brindar el de más
alta calidad, realizando las actividades con plena disposición de lograr los
resultados esperados para obtener como resultado final la satisfacción del cliente
o usuario; y calidad para elaborar prendas de calidad en base a materia prima de
primer nivel, personal capacitado y procedimientos óptimos.
Estos valores fueron evaluados para determinar hasta qué

punto se encuentran presentes en la organización lo cual también se puede ver
en el ANEXO 44, finalmente, la misión, visión y valores propuestos servirán de
ingreso para el planteamiento del plan estratégico.
2.2.6.2 Análisis interno

Las principales limitaciones de Artesanías Mon Repos S.A.
nacen del análisis de problemas hecho en el diagnóstico. Aquí son considerados
como debilidades los cinco problemas principales, los cuales son: deficiente
método y condiciones de trabajo, donde la atención al operario es deficiente lo
que genera falta de pertenencia a la empresa y bajo desempeño de estos;
inadecuada gestión estratégica, pues no cuentan con una estrategia con la que
conseguirán lo planteado en su misión y visión; deficiente planeamiento y control
de operaciones, ya que no hay un plan ante imprevistos, no se gestionan
indicadores de producción, y además no hay ningún control de sus operaciones;
ineficaz sistema de información, que genera malentendidos, pérdidas de tiempo,
mala información recibida, y en consecuencia pérdidas de dinero; e ineficiente
sistema de gestión de calidad, que si bien se consigue, existen deficiencias y
reprocesos debido a la mala gestión para obtenerla.
Las fortalezas se establecieron a través de entrevistas con

los colaboradores y personal administrativo, además con las vivencias diarias en
la empresa. La primera fortaleza, calidad del producto sobresaliente, se obtuvo
luego de una entrevista con la jefa de operaciones, quien aseguró que lo que
mantiene a los clientes fieles a la empresa a pesar de sus deficiencias es su
calidad de producto, lo cual, si bien todos tienen diferentes ideas de calidad, el
hecho de que muchos clientes de distintos tipos sigan eligiendo a Artesanía Mon
72
Repos, es que en definitiva la empresa puede cumplir con las expectativas en
cuanto a la producción de prendas, cualquiera que sea los gustos de los clientes.
La segunda fortaleza, relación muy cercana a clientes

antiguos, se sabe de las conversaciones casuales con los colaboradores, en los
que cuentan que muchos de los clientes de la empresa están relacionados
amicalmente con la primera dueña y gerente, la señora Ivonne Stauffer. De ahí
que ellos continúen siendo clientes de la empresa, por el cariño a la primera
dueña y por la confianza que le brinda la empresa, lo cual hace que Artesanías
Mon Repos tenga ventas aseguradas. La tercera fortaleza, años de experiencia
produciendo prendas de alpaca y algodón, viene del hecho de que la empresa
cuenta con cuarenta y tres años de experiencia, y que sus trabajadores estrella
iniciaron y aprendieron con la empresa, obteniendo su experiencia y sus
conocimientos de ella, lo que consigue que plasmen su experiencia en la
producción.
La cuarta fortaleza, cuenta con maquinaria computarizada,

es debido a que la empresa cuenta con máquinas tejedoras que son
programadas, a comparación de otras empresas que aun trabajan con máquinas
tecnomanuales y artesanales, esto le da una ventaja pues ayuda en el ahorro de
tiempo a los operarios y disminución de costos de producción. La última fortaleza,
alta variedad de productos, es debido a que la empresa cuenta con una gran
gama de productos pues es una empresa textil, sus modelos son muy variados y
diferenciados, para todos los gustos, edades y géneros, Artesanías Mon Repos
cuenta con la capacidad de realizar productos diferenciados, a pedido del cliente
o diseñados por ellos mismos en su Área de Diseño y desarrollo de productos.
Además de que siempre puede cumplir con el diseño que el cliente desea,
superando sus expectativas al verlas terminadas.
Se hizo la evaluación de las limitaciones y fortalezas (véase

ANEXO 45) donde se obtuvo un resultado de 2.45 en una escala de 1 a 4,
concluyendo que la organización tiene limitaciones menores.
73
2.2.6.3 Análisis externo
Entre las oportunidades que tiene la empresa Artesanías
Mon Repos se enlistaron las siguientes:
-Aumento de la tendencia a vestir con fibras naturales: Según Girbaurd

(2015), hoy en día muchas industrias apuestan por fabricar ropa con fibras
naturales, debido a que la ropa también juega un papel fundamental en el cuidado
de los recursos naturales, con esta acción reduce considerablemente la
generación de contaminantes.
Además, según la página web de la Organización de las Naciones Unidas para

la Alimentación y la Agricultura, las ventajas técnicas y de costos que comportan
producir con fibras naturales son que tales productos ejercen una atracción
mayor porque responden a la sensibilización del consumidor respecto a las
normas ambientales, de sostenibilidad y sociales.
Esta tendencia es una de las causas que ha generado que las fibras naturales se
vuelvan populares, debido a ser amigables con el medio ambiente. En mayo se
llevó a cabo el Perú Moda, donde se hizo un desfile de modas por jóvenes
diseñadores, en donde se presentaron sus prendas en alpaca y algodón, fibras
naturales, donde se tuvo la visita de 2000 extranjeros. (El Comercio).
-Reconocimiento de la calidad de productos peruanos: Existe una buena

reputación del producto peruano en el extranjero, según lo mencionado por
Briceño a la revista Negocios Internacionales, los clientes extranjeros observan
que pueden replicar su marca y obtener un nivel muy alto de calidad en el mundo
fabricando con nosotros, ellos ya no tienen fábricas, nosotros somos su fábrica,
para eso tuvimos que desarrollar ingeniería, logística, sistemas, comunicaciones,
suplirlos o suplantarlos a ellos en muchas funciones que ejecutan técnicos que
ganan 10 o 15 veces más de lo que ganan los nuestros, y no solamente es el
hilado peruano y la mano de obra calificada, sino también la tecnología, el
74
despacho, la logística, que les garantiza a ellos llegar al último comprador con un
excelente producto fabricado en Chincha y no en EE.UU., Francia o China.
- Vinculación estratégica con ADEX: Al ser socio de ADEX, la empresa tiene

como beneficios representación y defensa gremial, promoción comercial,
actualización y capacitaciones, emisión de certificados de origen, información
comercial, publicaciones institucionales, y otros beneficios más.
- Apertura de nuevos mercados en el extranjero: Actualmente Artesanías

Mon Repos se encarga de abastecer los mercados de Europa y Norteamérica,
sin embargo existe un mercado potencial en China, donde en el 2014 se hizo una
exposición de productos peruanos llamada Expo Perú, donde dos diseñadores
presentaron sus colecciones en algodón y fibra de alpaca. (Romaní, A.)
Entre los riesgos en los que se encuentra la empresa, se pueden ver los que
siguen:
- Escasez de personal capacitado: Entre la información que tiene Artesanías
Mon Repos S.A. no cuenta con una base de datos de personal que sea
capacitado al que pueda llamar cuando necesite. Debido a algunas relaciones
establecidas, y a una imagen que se ha ido formando por sus acciones, sus
posibilidades para obtener personal capacitado han disminuido, debido a que
estos prefieren trabajar en otras empresas donde obtienen mayores beneficios.
- Debilidad de clientes ante crisis mundial: Una de las situaciones que
sustenta este riesgo es la reciente caída de uno de los principales clientes de la
empresa, Spirit of the Andes, quien tuvo que cancelar todos sus pedidos, que se
encontraban en marcha, y que luego de su quiebra no pudo pagar las deudas
que tenía con la empresa, lo cual los puso en una dificil situación.
En la
Figura 34 podemos ver el mensaje que se encuentra al ingresar a la página de la
empresa en mención.
75
Figura 34: Página principal de la web de Spirit of the Andes.
Fuente: http://www.spiritoftheandes.co.uk/
- Pérdida de competitividad: Mon Repos tiene debilidad en la entrega de sus

pedidos a destiempo, pero mantiene a sus clientes por su calidad, sin embargo
la pérdida de competitividad sigue siendo un riesgo latente.
- Variabilidad de monedas extranjeras: Esto afecta ya que en su mayoría
Mon Repos tiene clientes en el extranjero a los cuales exporta.
Con los factores externo identificados se realiza la

correspondiente votación para posteriormente elaborara la matriz de evaluación
de factores externos (MEFE).
Se hizo la evaluación de las oportunidades y riesgos (véase

ANEXO 46) donde se obtuvo un resultado de 2.48 en una escala de 1 a 4,
concluyendo que la organización tiene riesgos menores.
2.2.6.4 Matrices de combinación

-Matriz de perfil competitivo
Para la realización de la matriz de perfil competitivo se utilizaron las
especificaciones de cliente que se definieron en la reunión con la gerencia
general, jefe administrativo y jefe de operaciones (Véase ANEXO 47). Estas
especificaciones también serán utilizadas más adelante para la realización del
despliegue de la función de calidad.
76
Los factores de éxito de la empresa son los siguientes:
 Medidas dentro de tolerancia: Los clientes envían las especificaciones de
las prendas, donde cada medida tiene una tolerancia que debe ser
respetada.
 Mínimos defectos de tejido: Al fabricar la tela, esta debe tener la mínima
cantidad de defectos.
 Mínimos defectos de acabado: Las prendas terminadas deben tener la
mínima cantidad de defectos.
 Tonos de colores adecuados: Evitar que se teja una misma prenda con
diferentes tonos, teniendo así un color uniforme.
 Variedad de modelos: Los clientes esperan poder obtener de la empresa
la mayor cantidad de modelos de prendas.
 Menor tiempo de entrega: Los clientes esperan que las prendas sean
entregadas a la fecha acordada.
 Respuestas rápidas a imprevistos: Los clientes esperan que cuando se
necesite un cambio no previsto se responda rápidamente.
 Tolerancia a cambios: Los clientes esperan siempre tener respuesta
cuando haya un cambio, y no algún tipo de declinación por parte de la
empresa.
Se hará la comparación de la empresa Artesanías Mon Repos con la empresa
líder en el rubro que es Art Atlas, y una empresa conocida y mayormente
mencionada por la empresa, Dora Conroy. La evaluación fue hecha por el área
administrativa de la empresa obteniendo como resultado a Artesanías Mon
Repos con 2.47 puntos, Art Atlas con 3.56 puntos y Dora Conroy con 3.46, todos
en una escala de 1 al 4.
Este resultado refleja que efectivamente Artesanías Mon Repos tiene

competencia con ventajas competitivas superiores a ellos, dando mayor
satisfacción al cliente lo que se refleja en la Tabla 7.
77
Tabla 7: Ranking de empresas exportadoras peruanas en el rubro artesanías
2015
N° RUC EMPRESA PART. % 2015
1 20413770204 ART ATLAS S.R.L. 6.4%

2 20341823537 KERO DESIGN S.A.C. 4.4%
3 20506992851 MAKIPURA DIRECT TRADE EIRL 4.4%
4 20101283403 ALLPA S.A.C. 4.1%
5 20100957435 DORA CONROY S.R.L. 3.6%
6 20503203082 WWW.NOVICA.COM S.A.C. 3.0%
7 20471442641 ELM DESIGN S.A.C. 2.7%
8 20508818816 JIREH EL UNICO S.R.L. 2.6%
9 20522088073 DUPREE VENTA DIRECTA S.A. 2.5%
10 20101110568 MARGA S R L 2.4%
ASOCIACION DE ARTESANOS
11 20509664537 2.4%
CORDILLERAS DOMINGO SAVIO
12 20100873410 ARTESANIAS MON REPOS SA 2.1%
13 20512451480 CY ARTESANIAS TRADING S.A.C 2.1%
14 20334426379 AWAR S.A.C. 2.0%
FLORES ROJAS ARTESANIAS
15 20416127540 1.9%
SOCIEDAD ANONIMA CERRADA
Fuente: Aduanas
Además, este resultado también confirma que la empresa si tiene debilidades

menores, por ser muy cercano al resultado obtenido en el análisis interno de la
empresa.
-Matriz Interna y Externa

Con el resultado de las matrices de evaluación de factores internos y externos se
permitió la identificación del tipo de estrategia que se debe adoptar, lo cual se
determinó en base a la matriz interna y externa. (Véase ANEXO 48)
78
El resultado de esta matriz es que la empresa tiene el perfil estratégico de
desarrollarse selectivamente para mejorar, adoptando la estrategia de
penetración de mercado y desarrollo del producto.
-Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción

En la matriz PEYEA se analizaron distintos factores para cada eje de la matriz,
estos factores son derivados de la matriz de evaluación de factores internos y
externos. Luego de la evaluación de cada uno de los ejes se obtuvo un puntaje
de -4 en el eje estabilidad del ambiente, un puntaje de 2.60 en el eje de fuerza
financiera, dando como resulta un puntaje de -1.40 en el eje Y. Mientras que en
el eje X se obtuvo un puntaje de -0.50, con un puntaje de 3.17 en la fuerza de la
industria y -3.67 en la ventaja competitiva. (Véase ANEXO 49).
Con este resultado se obtiene que la estrategia que debe usar la empresa debe
ser defensiva, la empresa debe buscar la supervivencia y salir de su situación
crítica.
-Matriz de Boston Consulting Group.

Este análisis se hizo con cuatro de los principales productos, estos resultaron ser
signos de interrogación tres de ellas y un perro.
Las que son signos de interrogación se pueden fortalecer con estrategias
intensivas, como desarrollo de nuevos productos o mercados, mientras que los
vestidos, que son los productos perros son recomendables que se liquide o deje
de producir. (Véase ANEXO 50).
-Matriz de la Gran Estrategia

Para la matriz de la gran estrategia se usan los resultados de la matriz de perfil
competitivo, que tenía un puntaje de 2.47; y de la ventaja competitiva de la matriz
PEYEA, con un puntaje de -3.67.
Además, se necesita el crecimiento de mercado, que se tiene de un reporte hecho

por ADEX con información de Aduana, mostrada en la Tabla 8.
79
Tabla 8: Ranking de empresas exportadoras peruanas 2015-2014
2015 2014
VAR %
VALOR FOB VALOR FOB
2015/2014
US$ US$
3,543,683 3,595,770 -1.4%
Fuente: Aduanas
Al plasmar estos números en la matriz, se obtiene como resultado que las

estrategias que debe usar por la empresa son las de penetración de mercados,
desarrollo de mercados, desarrollo de productos, integración horizontal,
desposeimiento, o liquidación. (Véase ANEXO 51).
-Estrategia seleccionada: Resultado de las matrices de combinación, las

estrategias sugeridas son penetración de mercados, desarrollo de mercados,
desarrollo de productos, integración horizontal, reducción de costos, fusión,
cosechar productos, desposeimiento, o liquidación. Según las sugerencias, se
decidió tomar como estrategia principal de la organización la disminución de
costos y el mantenimiento de clientes, en base a la cual se establecen los
objetivos estrategicos.
2.2.6.5 Formulación, validación y selección de objetivos

estratégicos.
Como resultado importante del planeamiento estratégico
están los objetivos estratégicos que se redactan respondiendo a la estrategia
determinada, las fortalezas, debilidades, oportunidades y limitaciones de la
empresa.
Primero se deben determinar cuáles son las variables que

son motrices para utilizarlas como factores críticos de éxito en la redacción de
objetivos estratégicos, sin embargo, al haber definido fortalezas, limitaciones,
oportunidades y riesgos muy generales e importantes, se acuerda que todas
estas variables serán consideradas para la redacción de objetivos.
80
Los objetivos redactados propuestos se mencionan a
continuación:
- Incrementar la rentabilidad.
- Disminuir los costos.
- Reducir los tiempos de entrega de pedidos.
- Mejorar la gestión de las relaciones con los clientes
- Aumentar la productividad.
- Implantar buenas prácticas de seguridad y salud en el trabajo.
- Mantener la maquinaria y equipo en optimas condiciones
- Disminuir esfuerzos innecesarios en control de calidad.
- Asegurar el correcto desempeño de los procesos
- Mejorar el sistema de planeamiento y control de producción.
- Mejorar la posición estratégica y la evaluación de la acción estratégica.
- Alinear la organización a la estrategia.
- Mejorar el clima laboral
- Mejorar la conectividad de información entre áreas.
- Mejorar la gestión de recursos humanos.
- Mejorar el método y las condiciones de trabajo.
- Desarrollar una cultura de conciencia social y responsabilidad
Estos objetivos deben ser fundamentados por las variables anteriores, pues usan
de insumo las fortalezas de la organización para eliminar o reducir sus
limitaciones y riesgos, aprovechando además sus oportunidades, seleccionando
como mínimo tres variables de cada tipo. (Véase ANEXO 52).
Después de esta validación se concluye que todos los objetivos anteriormente

redactados son seleccionados para ser objetivos estratégicos de la empresa.
2.2.6.6 Alineamiento y presentación de objetivos estratégicos

Los objetivos deben estar alineados a la misión y visión
propuesta a través de los ADN’s de estas.
81
Al terminar esta alineación, se determina si algún ADN’s de
la misión o visión debería estar incluido en la lista de objetivos, que en este caso
será solo el ADN’s de la visión: “Ser el principal socio estratégico de la promoción
del producto peruano” (Véase ANEXO 53)
La lista de objetivos finales son los siguientes:
- Incrementar la rentabilidad.
- Disminuir los costos.
- Reducir los tiempos de entrega de pedidos.
- Mejorar la gestión de las relaciones con los clientes
- Aumentar la productividad.
- Implantar buenas prácticas de seguridad y salud en el trabajo.
- Mantener la maquinaria y equipo en optimas condiciones
- Disminuir esfuerzos innecesarios en control de calidad.
- Asegurar el correcto desempeño de los procesos
- Mejorar el sistema de planeamiento y control de producción.
- Mejorar la posición estratégica y la evaluación de la acción estratégica.
- Alinear la organización a la estrategia.
- Mejorar el clima laboral
- Mejorar la conectividad de información entre áreas.
- Mejorar la gestión de recursos humanos.
- Mejorar el método y las condiciones de trabajo.
- Desarrollar una cultura de conciencia social y responsabilidad
Finalmente, esta lista de objetivos estratégicos debidamente justificados y
alineados es exportada para el inicio de la elaboración del Balanced Scorecard.
2.2.7 Balanced Scorecard

Continuando con la elaboración del plan estratégico de la empresa, se
decidió emplear como herramienta para dar seguimiento y control al Balanced
Scorecard debido a la familiarización del equipo del proyecto con la herramienta
y su efectividad en la implementación del plan.
82
Los objetivos estratégicos que fueron redactados en el planeamiento estratégico
son el principal insumo para la elaboración del Balanced, el cual inicia con la
elaboración del mapa estratégico en base a los objetivos estratégicos.
2.2.7.1 Mapa estratégico

Los objetivos estratégicos son agrupados en perspectivas,
debido a que la empresa es una organización con fines de lucro, se utiliza el
modelo de Kaplan y Norton (2004) de cuatro perspectivas: Financiera, Cliente,
Procesos internos, y aprendizaje y crecimiento. De aquí se tiene como resultado
una pirámide de objetivos estratégicos donde la base son los de la perspectiva
de aprendizaje y crecimiento agrupados en capital intelectual, y esté dividido en
capital organizacional, de información y humano; sobre esta se encuentra la
perspectiva de procesos internos, donde se agrupan los objetivos que optimizan
los procesos internos, donde se encuentran los procesos de gestión de
operaciones, de gestión de calidad, de gestión estratégica, y reguladores. Esta
agrupación se encargará de cumplir el objetivo de aumentar la productividad, que
también se encuentra incluido en la misma perspectiva.
El último objetivo mencionado será el que logrará cumplir el

grupo de objetivos de fidelización del cliente, encontrado en la perspectiva de
cliente, para luego lograr los objetivos de la última perspectiva, Finanzas, debido
a que la estrategia seleccionada es disminuir los costos, esta perspectiva incluye
los objetivos de disminuir costos, y como consecuencia incrementar la
rentabilidad, todo esto debe ser logrado con los objetivos de la base del mapa.
(Véase ANEXO 53).
El orden de los objetivos en el planeamiento estratégico es

determinado en base a una cadena, es decir los de aprendizaje y crecimiento
permiten lograr los objetivos superiores de procesos internos y estos a su vez lo
de clientes y finalmente los de finanzas, es por ellos que se elaboran de manera
piramidal.
83
2.2.7.2 Matriz tablero de comando
El resultado principal del mapa estratégico es la agrupación
de los objetivos en las perspectivas ya que es el principal insumo para la
elaboración de la matriz de tablero de comando. Y es que en base a esta
agrupación se enfocan los indicadores, inductores e iniciativas que se asignan
para cada objetivo que se especifican en la matriz tablero de comando (Véase
ANEXO 55), donde como resultado se tiene una matriz tablero de comando en
base a la cual se procede a desarrollar los planes y posteriores acciones por cada
objetivo, y se fijan indicadores que determinarán si los objetivos se están
cumpliendo.
Como complemento necesario de la matriz, se elabora las

fichas de objetivos (Véase ANEXO 56) que aclaran a que se refiere cada objetivo
establecido y al mismo tiempo se define un responsable para el logro de los
objetivos correspondientes; las fichas de indicadores (Véase ANEXO 57) que
definen en su totalidad al indicador, para evitar cualquier equivocación en su
cálculo, de igual manera se designa un encargado del cálculo de cada indicador
en base a la disponibilidad de información, estas fichas son presentadas con los
indicadores hallados en la etapa de diagnóstico; y las fichas de iniciativas (Véase
ANEXO 58), donde se indica que, como, donde, quien, cuando se hará la
iniciativa; estas fichas permiten despejar cualquier duda y ambigüedades, definir
a detalle cada uno permitiendo su correcto seguimiento.
Como paso final se elabora una matriz de priorización de

iniciativas (véase ANEXO 59) para poder determinar qué iniciativas son las más
importantes de realizar, debido a que no siempre la empresa puede tener los
recursos necesarios para cumplir con todas. Esta priorización está basada en la
metodología AHP y como resultado se tienen porcentajes de acuerdo a la
importancia. Como resultado de esta priorización se tuvo las siguientes iniciativas
en el orden mostrado:
1. Programa de implementación de un sistema de gestión de calidad

2. Programa de mejora de productividad
84
3. Plan de implementacion de un sistema gestión de recursos humanos.
4. Programa de mejora estratégica.
5. Plan de mejora de clima laboral
6. Plan de mejora de un sistema de información
7. Programa de mejora de condiciones de trabajo.
8. Programa de reducción de costos de fabricación
9. Plan de implementación de un sistema de seguridad y salud ocupacional
10. Plan de implementación de un sistema de responsabilidad social.
11. Monitoreo de indicadores financieros
12. Plan de implementación de procesos de ventas y gestión de cuentas
Finalmente en el ANEXO 60 se definió los rangos entre los cuales los indicadores
estarían en peligro, precaución, meta e ideal.
2.2.8 Situación Inicial

En base al planeamiento estratégico definido y el balanced scordcard
elaborado procedemos a calcular los indicadores respectivos para cada objetivo,
de esta manera evaluar la situación inicial de la empresa con respecto al
problema al que se refiere cada objetivo. En ese sentido la determinación de los
indicadores se dividió por perspectivas, es decir los indicadores de los objetivos
fueron agrupados en función a la perspectiva a la cual pertenece cada objetivo.
2.2.8.1 Indicadores de la perspectiva Aprendizaje y crecimiento

Estos indicadores de los objetivos de la base del mapa
estratégico son desarrollados para impulsar el aprendizaje y crecimiento de la
empresa. Son los que medirán en qué nivel se puede alcanzar los objetivos de
las otras tres perspectivas.
Los siguientes indicadores fueron explicados en la sección

2.2.5 Diagnóstico Inicial.
85
 Mejora de la gestión de recursos humanos
Indicador: Índice de lista de verificación de gestión de recursos humanos: ANEXO
25.
 Mejorar el método y condiciones de trabajo

Indicador: Indice de satisfaccion del trabajador respecto a las condiciones de
trabajo: ANEXO 27 y ANEXO 28.
 Alinear la organización a la estrategia

Indicador: Eficiencia de alineamiento con la estratégia: ANEXO 32.
 Mejorar la conectividad de información entre áreas
Indicador: Indice de cumplimiento de checklist de gestión de información: ANEXO
37.
1. Mejorar el clima laboral
Indicador: Índice único de clima laboral
El índice único de clima laboral se evaluó con ayuda de la herramienta de V&B
Consultores Clima Laboral, que evalúa los aspectos de Jefes, colaboradores,
imparcialidad en el trabajo, orgullo y lealtad, y compañerismo. A través de una
reunión con todos los trabajadores de la empresa se les hizo una encuesta con
las preguntas del software de clima laboral. Luego de ingresar los datos al
software se obtuvo los siguientes resultados:
Los Jefes - 51.62%, este aspecto refleja el comportamiento de los jefes hacia
sus colaboradores, a través de mantenerlo informado de lo que sucede en la
organización para así mantener a todos involucrado en los problemas y en la
toma de decisiones, decirle lo que realmente espera del colaborador, su
accesibilidad, su liderazgo, sus objetivos y su consecuencia. El puntaje expresa
que el jefe tiene características buenas, pues está por encima de la mitad del
puntaje, pero aun lo falta mejorar su liderazgo y su forma de actuar para tener la
mayor confianza de sus colaboradores, existe una brecha de 43.38% que
mejorar.
86
Los colaboradores – 46.97%, este aspecto refleja la satisfacción del
colaborador en cuanto a su ambiente de trabajo, sus actividades, los recursos
que tiene, su desarrollo personal y profesional, y la confianza que tiene a la
empresa en cuanto a la estabilidad laboral. El puntaje muestra que no se
encuentran satisfechos por lo que la empresa ofrece, lo cual es respaldado por
la falta de capacitaciones en la organización, la falta de un área de atención al
trabajador, y la falta de seguridad en cuanto a la estabilidad que hay para muchos
de ellos. Existe una brecha de 53.03% que mejorar.
Compañerismo – 62.82%, este aspecto se refiere a la cooperación, apoyo y

amistad que hay entre compañeros de trabajo, se ve que el nivel es alto, esto se
debe a que son compañeros que se conocen desde mucho tiempo y por ello son
como familia, pero siempre que hay problemas en la empresa, se puede ver la
falta de unión entre ellos, lo cual refleja en un resultado no perfecto.
Imparcialidad en el trabajo – 46.73%, este aspecto refleja la poca imparcialidad

que hay en la empresa, donde no sienten que ganan dinero de manera justa, o
que el trato que reciben es igual para todos, por lo que esto genera un mal clima
laboral, habiendo una brecha de 53.27% por mejorar.
Orgullo y lealtad – 37.18%, con este resultado se puede observar que los
colaboradores no se sienten identificados con la empresa en que laboran, no ven
un futuro profesional en ella y además no sienten que todos estén a gusto ahí.
Hay una brecha de 68.82% que mejorar.
Como resultado de todos estos aspectos, se obtiene un índice de clima laboral

de 49.07%, teniendo por un porcentaje mínimos más debilidades que fortalezas,
habiendo que mejorar en un 50.93% en todos los aspectos, para así conseguir
un mejor clima en el lugar de trabajo de Artesanías Mon Repos S.A. (Véase
ANEXO 61)
87
2. Desarrollar una cultura de conciencia social y responsabilidad
Indicador: Índice de Responsabilidad Social
En este índice se valoran aspectos importantes, el primero, de valores y
transparencia con un puntaje de 29.98%, muestra que la empresa tiene en poca
medida un contacto con sus colaboradores informando de su situación, sus
objetivos, y aceptando sus sugerencias, además de que no se sabe si tiene
muchos o pocos procesos legales debido a la poca transparencia, ni se tiene
conocimiento si cumple todas las leyes en su totalidad.
En la directriz valorar a los colaboradores obtiene un puntaje de 36.54%, que

refleja la poca importancia dada a su principal recurso, su talento humano, esto
también concuerda con el índice de clima laboral.
En la directriz Aportar más al medio ambiente, resulta un puntaje de 29.1%, que

muestra que no hay mucha importancia en ese aspecto y que no se han creado
muchas políticas para cuidar el medio ambiente, la empresa se encuentra en un
aspecto neutro respecto a ese tema.
En la directriz Involucrar a socios y proveedores se tiene un puntaje de 53.4%,

por lo que se infiere que la empresa cuida mucho sus relaciones externas, lo cual
también se alinea con los resultados del aspecto Capital relacional en el capital
intelectual.
En la directriz proteja a sus clientes se ve que si bien sus relaciones son buenas,
no hay mucho valor agregado al sus productos a través de garantías, alcances
del servicio, e información de otros servicios alternativos, teniendo como
resultado un puntaje de 25.6%.
En la directriz promueva su comunidad se tiene un puntaje de 83.3%, la empresa

cuenta con una fundación llamada Fundación Stauffer en honor a su primera
88
dueña, esta fundación apoya la educación, apoya a la gente de la comunidad con
pocos beneficios económicos.
Finalmente, en el directriz compromiso con el bien común, el puntaje es de

38.5%, donde nuevamente es un aspecto en el cual la empresa es neutra.
Como resultado la empresa tiene un índice de responsabilidad social de 42.36%

(Véase ANEXO 62), que si bien es bajo, puede ser mejorado a través de planes
de acción.
2.2.8.2 Indicadores de la perspectiva Procesos Internos

Los siguientes indicadores fueron explicados en la sección
2.2.5 Diagnóstico Inicial.
3. Implantar buenas prácticas de seguridad y salud en el trabajo

Indicador: Índice de cumplimiento de checklist de auditoría de seguridad
industrial: ANEXO 29.
4. Mantener la maquinaria y equipo en óptimas condiciones

Indicador: Indice de cumplimiento de checklist de mantenimiento:ANEXO 38.
Los siguientes indicadores no fueron presentados en la sección 2.2.5 Diagnóstico

Inicial.
5. Aumentar la productividad
Indicador: Indice de Productividad
Como inicio de la perspectiva de procesos internos encontramos el objetivo de
aumentar la productividad para el cual se realizo un estudio sobre los indicadores
de gestión tales como eficiencia y eficacia los cuales fueron base para determinar
el nivel de productividad de la línea de producción de nuestros productos patrón.
Se midio la productividad en base a horas hombre (H-H), horas máquina (H-M) y
materia prima (MP) determinando al final un solo índice de productividad por cada
producto patrón en base a la unidad Monetaria (UM) siendo de 0.010 Unid/S/.
89
para las chompas 100%BabyAlpaca y 0.017 Unid/S/. para las chompas
100%Algodon, definiendo como índice único de productividad 0.014 Unid/S/.
(Véase ANEXO 24).
6. Asegurar el correcto desempeño de los procesos

Indicador: Índice de cumplimiento de requisitos ISO 9001
Luego, para el objetivo de mejorar el sistema de gestión de calidad se elaboró un
Checklist en el cual se evalúan los aspectos más importantes para los
cumplimientos de la norma ISO 9001:2008 en sistemas de gestión de calidad.
Esta evaluación se basó en la norma ISO con la finalidad de tomar sus
requerimientos como una referencia para mejorar el sistema de gestión de
calidad, más no por aspirar a lograr la acreditación ISO. Finalmente, el resultado
que arrojo este checklist dio un preocupante 23.20%, este refleja el deficiente
sistema de calidad en la empresa, y el porqué de los muchos reprocesos que se
tienen. (Véase ANEXO 63).
7. Mejorar el sistema de planeamiento y control de la producción

Indicador: Efectividad Operativa
Se definio la efectividad operativa como indicador para determinar la sitacion
actual del sistema de planeamiento y control de la producción, para lo cual se
empleo como base los indicadores de eficiencia y eficacia de los productos
patrón, siendo 8.90% para las chompas 100%Algodon y 17.72% para la chompa
100%BabyAlpaca. Ver ANEXO 24).
8. Disminuir esfuerzos innecesarios en control de calidad

Indicador: Nivel Sigma
Para hallar el nivel sigma de la empresa, se hizo un estudio a una muestra de
chompas de baby alpaca y de 100% algodón los cuales son el producto patrón
de la empresa, se hizo el estudio al proceso de tejido que luego se mostrará en
la tercera casa de la calidad que es el proceso de producción más importante y
de mayor influencia en la calidad del producto. Además, el atributo estudiado fue
90
de medidas de prenda, que también es un requerimiento que es de los más
importantes para el cliente. El muestro se realizó la tabla MIL-STD-105E. Ver
ANEXO 182. Luego de recogidos los datos, se hicieron pruebas de normalidad y
se verificó que ninguno esté fuera de control para luego hacer el análisis de
capacidad. (Véase ANEXO 64).
En todos los atributos estudiados el resultado final es que el proceso es

inherentemente y operacionalmente incapaz, y el nivel sigma de la empresa es
de 3, considerando los defectos por millón de oportunidades.
9. Mejorar la posición estratégica y la evaluación de la acción estratégica

Indicador: Posición estratégica
Como se mencionó en el punto 2.2.5.4, la posición estratégica, reflejada por el
cuadrante en el que se encuentran en la matriz PEYEA, muestran que la empresa
debe tener una estrategia defensiva para salir de su estado crítico, en el ANEXO
49 se ve que las coordenadas son -0.50 en la posición estratégica interna, que
se refiere a un entono interno ligeramente malo con desventajas, y -1.40 en la
posición estratégica externa, teniendo un entorno externo también con
características no ventajosas, ubicándose en el tercer cuadrante. Este indicador
mejorará cuando se cree una situación en la cual las coordenadas muestren que
tanto el entorno interno y externo sean buenos para la empresa y deba tomarse
una estrategia agresiva para su planeamiento.
2.2.8.3 Indicadores de la perspectiva Clientes

10. Reducir los tiempos de entrega de pedidos
Indicador: El siguiente indicador fue explicado en la sección 2.2.5 Diagnóstico
Inicial, Eficacia Tiempo: véase ANEXO 23
11. Mejorar la gestión de las relaciones con los clientes

Indicador: Indice de satisfacción del cliente
91
El índice de satisfacción del cliente se halló mediante una encuesta realizada a
los clientes de la empresa, en donde resaltamos lo relacionado a su satisfacción:
Grado de satisfacción general, Comparación con la competencia, Calificación de
atributos. (Véase ANEXO 67).
2.2.8.4 Indicadores de la perspectiva Financiera

12. Disminuir los costos
Indicador: Costos de Fabricación
Los costos de fabricación serán usados como indicador para determinar el
desempeño del programa de reducción de costos, siendo la reducción de fallas,
reproceso y mermas permitirán reducir los costos respecto a la materia prima, las
horas hombre y las horas maquina. Véase ANEXO 68.
2.2.9 Evaluación Financiera Inicial

Como parte de un dianostico inicial y proceder con la etapa de
planificación de acciones a tomar se realiza una evaluación financiera de la
organización sin considerar alguna implementación del proyecto. Dando los
resultados mostrados en el ANEXO 182. Estos resultados servirán para
compararlo con los resultados que se obtendrán posteriormente a la
implementación de las acciones.
2.2.10 Cultura de ejecución basada en una gestión por competencias

Luego del análisis del plan estratégico y Balanced scorecard, se hizo
la gestión de talento humano, para definir las competencias que se necesitarán
en los colaboradores para que se cumplan los objetivos de la organización.
En primer lugar se hizo una priorización de competencias, estas dieron

lugar a las competencias más importantes que ayudarán al logro de los objetivos,
como resultado se obtuvo las competencias en el siguiente orden: Nivel de
compromiso – disciplina – productividad, Trabajo en equipo, tolerancia a la
presión, apoyo a los compañeros, Adaptabilidad al cambio, comunicación,
92
liderazgo, desarrollo estratégico de los recursos humanos, orientación a
resultados, orientación al cliente y profundidad en el conocimiento de productos.
(Véase ANEXO 69)
Luego de tener las competencias se hace una evaluación de cada una

de ellas, respecto al nivel definido que se debe tener por cada una de ellas en la
organización. Esta evaluación refleja que tan presente tienen estas competencias
los colaboradores entre sus cualidades, esta evaluación puede ser vista en el
ANEXO 70.
Luego de esta evaluación se presenta la evaluación feedback 360°,

debido a ser una evaluación muy amplia, se escogieron algunos mandos entre
los cuales son los más importantes para la organización, estos son el Gerente
General, Jefe de Operaciones, Jefe Administrativo, Encargado de confecciones,
Encargado de Tejido, Encargado de diseño y Encargado de Logística. Para su
evaluación se eligió un jefe, un par y un subordinado. (Véase ANEXO 71)
Finalmente, el resultado de estas evaluaciones es comparada con lo

ideal que se requiere, y se halla un GAP, es decir el porcentaje que le falta para
llegar al ideal, de esta manera se determinan las necesidades de capacitación,
siendo estas vista en el ANEXO 72.
2.2.11 Etapa planear

Comenzando con la primera etapa de la metodología escogida, PHVA,
y basándose en las iniciativas para cumplir los objetivos estratégicos definidos
anteriormente se procede a plantear los planes de acción de mejora.
Las iniciativas o planes de acción se especifican a mayor detalle a

través de la metodología 5W-1H donde se determinará cada actividad que se
hará (¿qué?), quién lo hará, donde se hará, el objetivo de esa actividad (¿por
qué?) y finalmente como se hará.
93
Luego de definir esto a manera macro, se detallará cada una de estas
actividades para tener una mejor noción del plan y su implementación.
2.2.11.1 Primera casa de calidad

Como primer paso se debió identificar los requerimientos del
cliente, es decir lo que el cliente busca encontrar en el producto y servicio que se
ofrece, para lo cual se debió elaborar una encuesta directa hacia los clientes más
importantes y representativos para la empresa pero por tratarse de empresas
extranjeras y con difícil contacto se decidió que mediante una reunión con los
gerentes encargados de mantener un contacto directo con los clientes se
determinaría los requerimientos del cliente.
Como resultado de dicha reunión se obtuvo como

requerimientos los siguientes: Medidas de prendas exactas, mínimos defectos de
tejido, defectos de acabados mínimos, exactitud en tonos de colores, variedad de
modelos, menor tiempo de entrega, respuestas rápidas ante imprevistos y
tolerancia a cambios de diseño. Para determinar el peso o nivel de importancia
respectivo para cada requerimiento de cliente se empleó el método AHP (Véase
ANEXO 73) para el cual la valoración fue realizada por los propios gerentes en
el cual se obtuvo que el requerimiento más importante es la Tolerancia a los
cambios, seguido muy de cerca por las medidas de prendas exactas y la exactitud
en los tonos de los colores (Véase Tabla 204).
Luego que se identificaron los requerimientos de los clientes

se procedió a elaborar la primera casa de la calidad del despliegue de la función
de la calidad (QFD) identificando las características de calidad de los productos
que se ofrecen en la empresa, entre los cuales se definieron los ovillos de hilo de
calidad, medidas de paños dentro de tolerancias, tonos adecuados a los clientes,
buen costurado, buen tejido de paños, velocidad para la toma de decisiones,
diseños computarizados, tejido con máquinas computarizadas Stoll y capacidad
de cambios rápidos manualmente, de los cuales resultaron como los más
importantes el buen tejido de paños, los ovillos de hilado de calidad y el diseño
94
computarizado (Véase ANEXO 74 ) debido a que son estos proceso los que a
más requerimientos importantes atienden como es el caso del de buen tejido de
paños que atiende requerimientos importantes como el de medidas de prendas
exactas, exactitud de tonos de colores y mínimos defectos de tejido (Véase Tabla
210). Los resultados obtenidos de esta primera casa son respaldados por la
realidad que se observa en la empresa y el nivel con el que inciden en factores
importantes para cumplir con los requerimientos de los clientes.
2.2.11.2 Segunda casa de calidad

Habiendo finalizado con la primera casa de la calidad y la
comprobación de su veracidad, se prosiguió con la segunda casa de la calidad
en la cual se analizan los atributos de las partes del producto que logren aquellos
atributos de calidad del producto que se mencionaron en la casa anterior, entre
los cuales producto de una evaluación se enlistaron los siguientes: Tensión de
paño, hilos sin mota o suciedad, hilado bien parafinado, ovillos de hilo de mismo
lote, paños sin orificios, máquinas Stoll eficientes, tecnologías de comunicación,
Software Stoll M1 y la disponibilidad de personal especializado en acabados
manuales (Véase ANEXO 75), de los cuales en base a la evaluación del equipo
del proyecto resultaron como principales atributos las máquinas Stoll eficientes
seguidas de el software Stoll M1 para el diseño de la prenda y el hilado bien
parafinado, y esto debido a que estos atributos influyen sobre características de
calidad importantes en la anterior casa tales como el Buen tejido de paño,
medidas de paños dentro de tolerancias, diseño computarizado y tejido con
máquinas computarizadas (Véase Tabla 212).
Estos resultados también fueron corroborados con la

realidad de la empresa y con la consecución de la influencia de los atributos sobre
las características de calidad y estos sobre los requerimientos de los clientes más
importantes.
95
2.2.11.3 AMFE de producto
Con los atributos del producto más importantes identificados
se procedió a elaborar la matriz de Análisis Modal de Fallas y Efectos (AMFE)
para cada producto patrón debido a que presentan distintas posibilidades de
modos de fallo, y de esta manera poder identificar los modos de fallos con mayor
riesgo para luego identificar las acciones preventivas que se puedan reducir.
Como resultado de dicha matriz se obtuvo que el nivel de riesgo en ambas
matrices se encuentra en la categoría de riesgo medio. Entre los modos de fallos
más riesgosos para la matriz de ambos productos patrón, 100%Algodon y
100%BabyAlpaca, se encuentran la tensión de bajada de máquina mala,
programa de modelo con tensión mala, programa de modelo con dimensiones
malas y los puntos sueltos, los cuales afectan a las medidas de las prendas
siendo este un requerimiento importante para el cliente (Véase ANEXO 76 y
ANEXO 77). Fue en base a esta matriz que se pudo definir acciones preventivas
para los planes respectivos.
2.2.11.4 Tercera casa de calidad

Continuando con el análisis del despliegue de la función de
calidad, se procedió a elaborar la tercera casa de la calidad en la cual se evalúan
los atributos de las partes contra los atributos de los procesos, para los cuales en
base al análisis del equipo del proyecto sobre los atributos del producto se
definieron los siguientes atributos de proceso: control de medidas y defectos,
control de parafinado de ovillos de hilo, control de recepción de hilado en tejido,
tejido industrial, Actualización de Softwares y Sistemas de Información,
Mantenimiento de máquinas tejedoras, Parafinado de hilado y capacitación de
personal (Véase ANEXO 78), entre los cuales en base a la evaluación del equipo
del proyecto resulto como atributos con mayor importancia al tejido industrial y
al control de recepción de hilado en tejido, debido a que son estos los que
potencian a atributos de las partes tales como las maquinas Stoll eficientes,
fichas de medidas de prendas y ovillos de hilo de mismo lote (Véase Tabla 220).
96
De igual manera este resultado es comparado con la realidad
y que la relación de consecución sea real como por ejemplo la recepción de hilado
en tejido es importante debido a que potencia que las maquinas Stoll sean
eficientes y este permite lograr buen tejido de paños para que finalmente se
cumpla con el requerimiento de exactitud en medidas de prendas.
2.2.11.5 AMFE de proceso

Al haber identificado a los procesos importantes se debe
identificar cuáles son de mayor riesgo o cuales tienen mayor posibilidad de
poseer modos de falla para lo cual se procede a la elaboración de la matriz AMFE
de proceso. (Véase ANEXO 79 y ANEXO 80)
2.2.11.6 Cuarta casa de Calidad

Luego de identificar los procesos de importancia como
atributos en la tercera casa de la calidad se desarrolla la 4ta casa de la calidad
con la finalidad de determinar que atributos de planificación potencian estos
procesos y cuál es el de mayor importancia para focalizar los esfuerzos. (Véase
ANEXO 81).
2.2.11.7 Plan de mejora de clima laboral

Este plan es complemento del plan de gestión de recursos
humanos, aquí se tienen los mismos responsables, que reforzarán lo plasmado
en el plan mencionado, con actividades que mejoren el sentido de pertenencia
del colaborador en la empresa.
En este plan se tienen actividades que mejorarán el liderazgo

de los jefes, para que así los colaboradores se sientan mejor trabajando con ellos,
además del compañerismo a través de actividades de integración, y el trabajo en
equipo con la ayuda de dinámicas donde puedan reforzar esa aptitud. Este plan
se detalla en el ANEXO 82.
97
2.2.11.8 Programa de mejora de condiciones de trabajo.
Este programa de mejora de condiciones laborales se da a
través de la disposición de planta, donde las actividades son hacer una
disposición de planta actual, su análisis y la presentación de la disposición
propuesta, y su respaldo a través del análisis de transporte.
Luego de la mejora de la distribución de planta, se planea la

implementación de 5S en la empresa. El plan se define en el ANEXO 83.
2.2.11.9 Plan de implementacion de un sistema gestión de

recursos humanos.
Este plan busca mejorar la gestión de recursos, incluye la
realización de una propuesta que busca que el recurso humano sea el que brinde
mayores beneficios a la organización, y que a su vez se siente satisfecho con las
retribuciones brindadas por el trabajo realizado. Esta propuesta deberá ser
aprobada por la gerencia y luego desplegada a todos los colaboradores e
involucradas en la correcta ejecución de la misma. Esto se detalla de manera
resumida en el ANEXO 84.
2.2.11.10 Plan de implementación de un sistema de

responsabilidad social.
Este plan busca desarrollar una cultura de conciencia social
y responsabilidad a través de la implementación de un sistema de
responsabilidad social en el cual se establecerá una política de responsabilidad
social, alineando a estos programas de RS relacionadas al cuidado del medio
ambiente, seguridad y salud de los colaboradores, y la sociedad del entorno de
la empresa. Estos programas estarán sujetos a un sistema de mejoras continuas
mediantes auditorias y propuestas de mejoras en base a estos. Véase el plan en
el ANEXO 85.
2.2.11.11 Plan de mejora del sistema de información

Este plan tiene como finalidad evaluar e implementar
mejoras sobre el sistema de información que funciona en la empresa, realizar un
mapeo de proceso actual, determinar el funcionamiento de los procesos, definir
98
la configuración que debería tener el sistema de información, evaluar los puntos
de mejora del sistema de información y finalmente ejecutarla implementación de
dichos puntos de mejora. Véase el plan en el ANEXO 86.
2.2.11.12 Plan de implementación de un sistema de seguridad y

salud ocupacional
El plan de mejora para el sistema de Seguridad y Salud en
el trabajo fue elaborado con la finalidad de eliminar y controlar los riesgos
existentes en cada puesto de trabajo basado en el cumplimiento de la ley al
respecto, Ley N° 29783 de Seguridad y Salud en el Trabajo, aplicando
herramientas como la matriz IPERC, mapas de riesgo, mapas de señalización.
Véase ANEXO 87.
2.2.11.13 Programa de mejora estratégica.

Este plan incluye desde el despliegue a toda la organización
de lo establecido en el planeamiento estratégico y balanced scorecard, hasta el
alineamiento de la estrategia con la organización, es decir que cada colaborador,
área, departamento, tenga su misión y visión personal alineada a la de la
empresa, esto se dará a través de capacitaciones, reuniones informativas,
medición del cumplimiento de objetivos por colaborador y área, establecimiento
de objetivos cada vez más retadores. Para más detalles véase ANEXO 88.
2.2.11.14 Programa de mejora de productividad

1. Plan de mejora del sistema de planeamiento y control de la producción
Este plan busca establecer un plan de producción más efectivo que el actual,
cumpliendo con el objetivo más importante, aumentar la efectividad operativa y
en consecuencia la productividad y los tiempos de entrega de los pedidos,
elaborando el planeamiento de la producción, el plan de requerimiento de partes.
Véase ANEXO 89.
2. Plan de monitoreo de indicadores operativos
Se elaboro el plande monitoreo de indicadores operativos con la finalidad de
mantener bajo vigilancia el avance y las mejoras que generen la implementación
99
de los planes previos enfocándose en los indicadores de eficiencia, eficacia,
asegurando de esta manera la mejora de la productividad. El plan consiste en la
definición de responsables del monitoreo, definición del método para monitorear
y reportar los resultados, y finalmente la propuesta y aprobación de mejoras.
Véase ANEXO 90.
2.2.11.15 Plan de implementación de procesos de ventas y

gestión de cuentas
Con el fin de alinear los planes a la estrategia elegida, este
plan se enfoca en mantener a nuestros clientes actuales, mientras que estos
obtengan una atención personalizada de la empresa, podrán volverse fieles y
recomendar a otros posibles clientes nuestros productos.
El plan incluye la implementación de un proceso para hacer

un seguimiento a nuestros clientes actuales a través de reuniones de negocios,
ofreciéndole constantes beneficios por su fidelidad. Además, una vez entregado
el pedido, realizar un contacto proactivo con el cliente, donde a través de este se
busca solucionar sus consultas y problemas en cuanto a la producción pedida en
el menor tiempo posible, Véase ANEXO 91.
2.2.11.16 Programa de implementación de un sistema de gestión

de calidad
a. Plan de Mejora del Aseguramiento de la Calidad
Este plan tiene las actividades que se centran en identificar los procesos de la
empresa, hacer procedimientos que agreguen valor y mejoren la calidad, y luego
de esa identificación hacer la respectiva documentación de los procedimientos.
Para el buen uso de estos procedimientos, también se propone en el plan la
implementación de un sistema de control de estos. Véase ANEXO 92.
b. Plan de Mejora de Capacidad de Proceso
Con la finalidad de mejorar el proceso de producción buscando disminuir los
esfuerzos en control de calidad reduciendo fallas y reprocesos se elaboró este
plan, en el cual se estableció etapas a seguir basado en la identificación del
100
proceso de producción más importante según su incidencia para cumplir los
requerimientos del cliente (QFD) y el nivel de riesgo (AMFE), para luego evaluar
su índice de capacidad y valor de función pérdida, y en según ellos aplicar el
análisis de taguchi para identificar la mejor combinación de los niveles de los
factores que afectan al proceso más importante y en base a ello establecer
acciones correctivas que aseguren el seguimiento de la combinación optima
determinada y que se estandarice para el resto de productos en este proceso.
Véase ANEXO 93.
c. Plan de implementación de un mantenimiento productivo total

En este plan se determina que la implementación se dará a través del
compromiso de todos los involucrados, y esta finalmente se dará con las
herramientas de SMED, mantenimiento autónomo y mantenimiento planificado y
la formación de capacidades del colaborador para que así tenga conocimientos
técnicos de la maquinaria que utiliza. Véase ANEXO 94.
2.2.11.17 Programa de reducción de costos de fabricación

El programa de reducción de costos consta de la ejecución
de dos programas, el de mejora de la productividad e implementación del sistema
de gestión de calidad.
Este programa busca mediante la implementación del

sistema de gestión de calidad mejorar la calidad del producto y mejorar la
capacidad de los procesos reduciendo la aparición de fallas y reprocesos. De
igual manera, a traves de la mejora de la producitividad se busca mejorar los
tiempos de producción mejorando los indicadores operativos como la eficiencia y
eficacia. Véase el plan en ANEXO 95.
2.2.11.18 Monitoreo de indicadores financieros

En este plan de monitoreo se define la junta capaz de
reportar sobre el desempeño de indicadores financieros, se define un plan de
reuniones donde se reportará la tendencia de los indicadores y se tomarán
decisiones frente a ello. Véase ANEXO 96.
101
CAPÍTULO III
CAPÍTULO III. RESULTADOS
3.1 Etapa Hacer

En esta etapa se realizan la implantación de la mejora propuesta durante el
planeamiento anterior.
3.1.1 Implementación del plan de mejora de clima laboral

a. Capacitación de Liderazgo
-Selección de temas
A través de la metodología AHP se seleccionaron los temas a dar en la
capacitación de liderazgo, que serían cuatro, para un dictado de capacitación de
un mes.
Entre los temas que se eligieron se encontraban los siguientes: Liderazgo,

Autodiagnóstico del Líder, Técnicas de Comunicación Efectiva, Los
Colaboradores, Errores de los líderes, Motivando equipos de Trabajo, Problemas
de desempeño, Autoestima, Modelo del liderazgo situacional.
Luego de la evaluación, los temas seleccionados fueron los siguientes:

autoestima, liderazgo, modelo de liderazgo situacional, motivando equipos de
trabajo (véase ANEXO 97).
Para la exposición de los temas se preparó información relevante sobre cada uno
de los seleccionados.
102
-Preparación de material
El material preparado fue un folleto indicando conceptos principales de los cuatro
temas a ser presentados, este folleto se encuentra en el ANEXO 98.
-Preparación de exposición
Se presentan los temas principales y conceptos más generales, la mejor
explicación de temas se hará durante la exposición.
-Informar a usuarios
Finalmente, el informe a usuarios se hizo a través de dos canales, el periódico
mural de la empresa y el correo corporativo. Véase ANEXO 99.
b. Eventos de integración
- Celebración de cumpleaños: A manera general, se hizo un calendario de todos
los cumpleaños, esto para dar a conocer a todos los colaboradores los
cumpleaños de sus compañeros y además que estos se sientan especiales por
este pequeño detalle. Se puede ver en el ANEXO 100.
- Eventos de integración
En el ANEXO 101 se puede ver el cronograma de actividades de integración para
mejorar el clima laboral y lo que se planea se pueda hacer en aquellas fechas.
c. Dinámicas de trabajo en equipo

Para la mejora de las aptitudes de trabajo en equipo, compañerismo y
colaboración, se creyó conveniente hacer estas dinámicas a los trabajadores.
Se buscó una serie de dinámicas que se puedan hacer de manera simple, pero
que finalmente lleguen a un resultado objetivo, el de mejorar el trabajo en equipo.
Para conocimiento de todos los colaboradores, se crearon vías de difusión del

evento, el primero a través de correo corporativo, el segundo a través de la
publicación en el periódico mural de la empresa.
103
3.1.2 Implementación del plan de mejora de métodos y condiciones
laborales
La implementación del plan de mejora de condiciones laborales busca
mejorar las condiciones laborales en la empresa comenzando por la distribución
de la planta y continuando con el ordenamiento, limpieza y establecimiento de
normas para mantener un entorno laboral óptimo.
Para lo cual se realizaron determinadas etapas.
3.1.2.1 Distribución general actual de la planta

La distribución general actual de la planta fue analizada
mediante la elaboración del plano de la planta empleando el software AutoCAD,
para lo cual fue necesario realizar la medición de la planta de producción, es decir
la medición de su perímetro, de interiores, de cada área dentro de la planta (área
de lavado, tejido, controles de calidad, planchado, platillado).
a. Toma de medidas de planta.

Se tomó las medidas del perímetro de la planta y sus principales áreas, tales
como: tejido, control de tejido, centro de distribución, lavado, corte, planchado,
confecciones y platillado, así como también las oficinas de programación y
encargado de tejido. Con la finalidad de poder elaborar y distinguir las áreas
dentro de la planta.
b. Toma de fotografías de planta.

Se tomó fotografías del interior de la planta con la finalidad de poder ayudar a la
elaboración del plano en el software y se pueda confirmar la exactitud de las
dimensiones medidas. Se tomó fotografías de la mayor cantidad de puntos sobre
cada área interna a la planta de producción, véase ANEXO 102.
c. Elaboración de plano de planta en software AutoCAD.

La elaboración del plano de la planta fue elaborada empleando el software
AutoCAD, tomando como inputs las medidas tomadas de toda la planta y las
104
fotografías como elementos de ayuda. Véase ANEXO 103 para poder observar
la distribución de la planta en cuanto a áreas internas.
d. Analizar y documentar conclusiones.

La distribución actual de la planta está determinada de la siguiente manera:
El área de tejido: Ocupando aproximadamente el 50% de la superficie de la planta
en donde se puede encontrar la oficina del encargado de tejido, la oficina de
programación, el área de control de calidad de tejido y las máquinas tejedoras.
Sumando una superficie de 155 m2.
El área de confecciones: Ocupa la otra mitad de la superficie de la planta la cual

es alrededor de 229 m2 en la cual se encuentra ubicado el centro de costo (C.C.)
140 de acabados, 670 de lavado, 611 de control de calidad, 550 de control de
calidad de prenda terminada y el centro de distribución para todos estos centro
de costos.
3.1.2.2 Distribución al detalle actual de la planta

Con la finalidad de poder analizar con mayor exactitud los
recorridos, los esfuerzos y tiempos empleados en transporte durante la
interacción de las áreas internas de la planta se elaboró la distribución a detalle
de la planta, ayudado también por el software AutoCAD, la toma de mediciones
de cada elemento interno y las fotografías de cada área y sus detalles.
a. Toma de medidas de planta.

Además de la toma de medidas de las áreas internas de la planta, para la
elaboración del plano a detalle es necesario la medición de cada elemento y su
distribución dentro de cada área.
b. Toma de fotografías de planta (al detalle).
La toma de fotografías de los elementos dentro de cada área ayudo a la ubicación
de estos con mayor claridad, pudiendo ser de gran ayuda para la elaboración del
plano.
105
c. Elaboración de plano de planta en software AutoCAD.
La elaboración del plano a detalle de planta fue elaborada empleando el software
AutoCAD, tomando como inputs las medidas tomadas de la planta y de los
elementos al interior de cada área, y las fotografías como elementos de ayuda.
Véase ANEXO 104 para poder observar la distribución de la planta a detalle.

En la distribución a detalle de la planta se identificó los objetos existentes dentro
de cada sub área identificada en la distribución general, siendo así que se
identificó objetos innecesarios que saturaban cada área, tales como 5 máquinas
manuales que permanecían dentro del área de tejido sin ser utilizadas, y 2
máquinas costureras en el área de confecciones, las cuales fueron removidas y
reubicadas fuera de la planta de producción. Véase ANEXO 105 (distribución sin
innecesarios).
3.1.2.3 Identificar síntomas de necesidad de mejoras en la

distribución
Con la finalidad de obtener un indicador cuantitativo sobre la
necesidad de una mejora en la distribución actual de la planta se aplicó un
CheckList adaptado del libro Disposición de planta de Bertha Diaz.
a. Aplicación de CheckList para mejora de la distribución.

La aplicación del CheckList en el que se evaluó las necesidades de mejora en la
distribución de planta basándose en factores que afectan a este, tales como los
materiales, la maquinaria, el capital humano, la manipulación de materiales, el
almacenamiento, el servicio, la infraestructura y la cultura de cambio. La
evaluación realizada a la empresa con respecto al CheckList se puede ver en el
ANEXO 27 donde las respuestas recibidas concordaron con lo observable a
primera vista.
106
b. Analizar y documentar conclusiones
En el checklist de evaluación de factores que afectan a una buena distribución,
se concluye que la elaboración de una propuesta de mejora de distribución
obtendrá beneficios (53%). Véase ANEXO 27.
3.1.2.4 Análisis de Transporte

Como parte complementaria al CheckList de necesidades de
mejora en la distribución de la planta, se realizó el cálculo de los esfuerzos en los
que incurre el trabajador para lograr un producto finalizado.
a. Identificación de actividades de transporte

La identificación de las actividades de transporte es realizada en base al
diagrama de actividades del proceso (DAP) del producto patrón. De este proceso
resulta la lista de actividades de transporte como parte del proceso de
producción. Véase ANEXO 14.
b. Identificación de actividades adicionales por errores.

La identificación de las actividades de transporte para poder determinar los
esfuerzos incurridos no estaría completo si no se considera las actividades que
se realizan en caso de la detección de alguna falla, para luego determinar las
áreas y transportes que implican en el plano de la distribución actual de la
empresa para determinar los esfuerzos incurridos. Véase ANEXO 106 para
observar las distancias recorridas por cada actividad.
c. Calculo de esfuerzo (distancia por peso).

Empleando como input el diagrama de actividades del proceso (DAP), los planos
de la distribución actual de la planta y la lista de actividades de transporte (con
actividades de corrección) se determina los esfuerzos que se incurren en
transporte como parte del proceso productivo.
Las distancias son determinadas gracias al plano de la distribución de la planta

en el software AutoCAD, pudiendo asignar una distancia recorrida para cada
107
actividad de transporte en el proceso productivo real, y finalmente las distancias
recorridas totales.
Luego de calcular la distancia recorrida total, esta es multiplicada por el peso

promedio (Kg) de la prenda, calculando de esta manera los esfuerzos incurridos
en el proceso de producción real, Véase ANEXO 106.

Luego del cálculo de los esfuerzos incurridos en el proceso de producción real se
concluye lo siguiente:
 Son 20 procesos de transporte los cuales forman parte del proceso regular
de producción (0 fallas).
 Las distancias recorridas entre todas las actividades de transporte del
proceso de producción regular es 217.75 metros.
 Son 11 procesos de transporte adicionales al proceso productivo cuando
se detectan fallas.
 Las distancias de recorrido en el proceso productivo real aumentan en 399
metros.
 El esfuerzo en el proceso productivo regular (sin fallas) es de 66.41Kg-m,
el cual aumenta a 188.10 Kg-m cuando se sufren fallas y se aumentan
procesos de transporte al proceso productivo regular.
3.1.2.5 Análisis de cantidad de área requerida

Luego de haber calculado los esfuerzos que implica el
proceso productivo y con el resultado del CheckList sobre las necesidades de
una nueva disposición de planta, es necesario determinar si la superficie con la
que se dispone actualmente es suficiente, lo cual se determina mediante el
método de Guerchet, para lo cual se siguen los siguientes procedimientos.
a. Identificación de elementos existentes en cada área

Con ayuda del plano general de distribución de planta, se dividió la planta en
cada área identificada para determinar los elementos que cada una posee.
108
b. Medición de cada elemento existente en cada área
Con la lista de los elementos existentes en cada área dentro de la planta de
producción se procedió a realizar la medición de cada uno para así proceder al
inicio del análisis. Véase
109
ANEXO 107.
c. Determinación de área requerida

Teniendo como input el listado de cada elemento existente en cada área dentro
de la planta y las medidas necesarias de cada uno se puede proceder a la
aplicación del Metodo Guerchet para la determinación del área necesaria. Sin
embargo primero se decidió realizar la eliminación de elementos innecesarios
dentro de cada área y así elaborar un nuevo listado de elementos.
Con este último listado de elementos se procede a la determinación del área
mínimo requerido para la planta de producción con todos los elementos que
posee. Véase ANEXO 108.
d. Analizar y documentar conclusiones

Finalmente se concluye lo siguiente:
 El área existente no es suficiente para la correcta operación de la planta
con todos los elementos existentes actualmente dentro de la planta.
 La eliminación de elementos innecesarios bajo la evaluación del equipo
del proyecto no resta suficientes elementos para que el área existente sea
suficiente para la operación de la planta.
 Existe un margen de 9 m2 aproximadamente de área faltante para que la
planta pueda operar de manera óptima.
3.1.2.6 Relación de Actividades

Luego de la determinación de la superficie necesaria para
toda la planta de producción es necesaria la determinación de la necesidad de
proximidad de cada área entre sí, para lo cual se elabora la Tabla relacional.
a. Definir los valores y razones de proximidad.

Como paso inicial es necesaria la definición de los valores de proximidad en base
a los cuales la relación entre cada área será clasificada. Para el presente caso
se definieron siete valores de proximidad y siete razones de proximidad, Véase
ANEXO 109.
110
b. Desarrollar la tabla relacional y elaborar la tabla piramidal de
proximidad.
Finalmente con los valores y razones de proximidad definidos se puede elabora
la matriz relacional en la cual cada área será contra puesta con el resto y se le
asignara una combinación de valor y razón de proximidad, según sea el caso.
Luego, la elaboración de la tabla piramidal de proximidad es el traslado de la
información en la matriz de proximidad, sin embargo en este formato es mejor
apreciable la relación de proximidad entre cada área. Véase ANEXO 109
c. Analizar y documentar conclusiones

Al obtener como resultado final la elaboración de la matriz de proximidad se
puede determinar qué áreas son importantes que se mantengan a distancias
cortas, teniendo conclusiones tales como:
 Existen solo 3 relaciones con valor de proximidad tipo A (Absolutamente
Necesario), las cuales son programación-Tejido, C.C.en Línea-Acabados,
Centro de distribución-Centro de traspasos de tejido.
 El área de centro de distribución tiene 7 relaciones con valor de proximidad
tipo E (Especialmente Necesario), siendo uno de las áreas más
importantes de la planta para encontrarse a menor distancia de mayoría
de áreas.
3.1.2.7 Distribución de planta propuesta

Basados en los indicadores e información determinada
etapas atrás se puede determinar una propuesta de mejora de distribución.
a. Analizar conclusiones previas.

Basándose principalmente en la matriz de proximidad se elaboró propuestas de
mejora de distribución tratando de cumplir lo expresado por la matriz relacional y
teniendo en cuenta que determinadas áreas son fijas y no pueden rotar ni
reubicarse, entre las que tenemos: El área de lavado debido a que las máquinas
111
lavadoras se encuentran empotradas en esa área, La oficina de tejido y la oficina
de programación.
b. Elaborar distribución propuesta en software AutoCAD.

Mediante lo analizado en la etapa anterior, analizar las conclusiones, se elaboró
una propuesta de mejora de distribución de planta en el software de AutoCAD
para su manipulación. En la propuesta elaborada se obtuvo una mejora en el
esfuerzo total generado siendo el nuevo esfuerzo 111 Kg-m. Véase ANEXO 110.
3.1.2.8 Presentación de propuesta

Finalmente, con la propuesta de mejora elaborada se decide
presentar la nueva distribución de planta para lo cual se establecen los siguientes
procedimientos.
a. Programar reunión con directorio

Se programó una reunión con los miembros del directorio en la cual se presentó
las bondades del estudio y la nueva propuesta con la finalidad que sea aprobada.
b. Realizar presentación y justificación

En la reunión programada se mostrará los beneficios de la propuesta de mejora
y las conclusiones.
 La nueva distribución de la planta reduce 250 metros de recorrido
necesario en el proceso productivo.
 La nueva propuesta de distribución de planta reduce en 76 kg-m el
esfuerzo que se genera durante el proceso productivo.
De la misma manera se elaboraron recomendaciones, tales como:
 Reducir la cantidad de elementos dentro de las sub áreas en base a la
utilidad de cada uno, para que así el espacio existente sea suficiente
según el método de Gourchet.
 La ampliación de algún área dentro de la planta es una opción para
proveer de espacio suficiente para el trabajo.
112
 La implementación de la nueva propuesta debe hacerse en lo más próximo
debido a que 250 metros de recorrido por cada lote de producción significa
tiempo y este significa costo, aquel que se excede diariamente.
c. Documentar reunión y aprobación

La aprobación de la propuesta deberá ser documentada y firmada por todos los
miembros de la directiva para su inmediata ejecución.
3.1.2.9 Introducción a la metodología 5S

Antes de implementar la metodología de 5S fue necesario
dar una introducción a los colaboradores de la empresa, quienes serán los
principales participantes en la implementación.
a. Presentación de metodología 5S
Según lo mencionado antes, se programó una presentación con todos los
colaboradores en la cual se explicó los procesos y etapas de la metodología, su
importancia y beneficios. Véase ANEXO 111.
Seiri - Clasificar los elementos existentes en cada área

La clasificación de los elementos existentes en cada área significó el inicio de la
implementación de la metodología de las 5S, para lo cual se siguió los siguientes
procedimientos.
a. Identificar los elementos existentes en cada área

La identificación de los elementos existente en cada área se realizó mediante una
serie de visitas a cada área y la toma de fotografías de cada área al detalle.
b. Definir la necesidad y clasificarlos.
Luego de identificar cada elemento existente en cada área se procedió a
clasificarlos en base a su necesidad en cada área, innecesaria y necesaria.
Véase ANEXO 112.
c. Documentar la clasificación
113
La clasificación se oficializa mediante la elaboración de las fichas de clasificación
de elementos, de innecesarios y necesarios. ANEXO 112.
Seiton - Ordenar los elementos existentes

La siguiente etapa en el método de 5S es el de ordenar los elementos existentes.
Esto se realizó en base a la clasificación hecha en la etapa anterior.
a. Definir las acciones a tomar sobre los elementos innecesarios.
La definición de las acciones a tomar sobre los elementos innecesarios se basa
en la cantidad, ubicación y posibles razones o causas por la que este elemento
se encuentra ahí, como se muestra en el ANEXO 112. Las acciones sugeridas a
tomar son la de reubicación dentro del área, reubicación fuera del área y
eliminación.
b. Definir las acciones a tomar sobre los elementos necesarios.

La definición de las acciones a tomar sobre los elementos necesarios se basó en
lo propuesto en la ficha de elementos necesarios, ANEXO 112, lo cual resulta de
la evaluación de la cantidad, ubicación actual, función y lugar frecuente de uso
de cada elemento identificado.
c. Ordenar los elementos necesarios e innecesarios según se haya

definido
El ordenamiento de los elementos identificados se realizó en base a las fichas
mencionadas anteriormente, cabe resaltar que la elaboración de las fichas se
realizó mediante entrevistas personales con cada colaborador de la empresa.
Véase ANEXO 113.
Seiso - Eliminar la suciedad en cada área

La tercera etapa de la metodología 5S consiste en eliminar la suciedad de cada
área, para lo cual se siguieron los siguientes procedimientos.
a. Identificar los focos de suciedad
114
La identificación de los focos de suciedad se realizó gracias a la observación
directa de cada área y el plano de la distribución a detalle de la planta. En el plano
se realizó una señalización de los focos de suciedad identificados en cada área.
Véase ANEXO 114
b. Definir y ejecutar las acciones a tomar sobre los focos de suciedad

Para la definición de las acciones a tomar sobre cada foco de suciedad se elaboró
una tabla de señales de suciedad en la cual se diferencia tres señales de
limpieza, barrer, trapear y limpiar suciedad con trapo, se tomó en cuenta solo tres
acciones de limpieza básicas para las áreas debido a que el elemento de
suciedad existente en la planta es el polvo y polvillo de hilo, y la limpieza más
profunda de cada máquina es parte del mantenimiento de cada una. Véase
ANEXO 114.
Seiketsu - Estandarizar y mantener los cambios

La cuarta etapa de la metodología 5S se realizó con la finalidad de mantener los
cambios realizados en las etapas anteriores.
a. Señalización de áreas e implementación de EPP’s

Se realizó la señalización de las áreas basándose en la señalizar prohibiciones,
obligaciones y riesgos más importantes con la finalidad de fortalecer lo realizado
en etapas anteriores. Además de hacer entrega de los EPP’s necesarios para los
operarios del área de tejido industrial. Véase ANEXO 115.
b. Definir responsables en cada área para mantener los cambios.

Antes de establecer las medidas para que se mantenga lo hecho en etapas
anteriores se definió a los responsables de cada área para mantener lo anterior.
Véase ANEXO 116.
c. Elaborar documentación final y asignar responsabilidades a cada

responsable de área sobre los cambios realizados.
115
Luego de fijar los responsables se elaboró un reglamento de orden y limpieza en
cada área siendo los responsables del control y el cumplimiento de esto los
responsables de cada área. Véase ANEXO 116.
Shitsuke - Disciplinar a los colaboradores

La última etapa de la metodología 5S busca desarrollar mediante capacitaciones
de lo implementado para que estos puedan mantener la mejora.
a. Comprometer a la dirección con el desarrollo de los colaboradores y los
cambios realizados.
Un aspecto esencial de la metodología 5S es asegurar el compromiso de la
gerencia con la mejora y las mejoras realizadas, es por ello que se elaboró un
documento en el cual la gerencia se compromete a apoyar la implementación de
la metodología 5S.
b. Desarrollar a los colaboradores.

Luego el desarrollo de los colaboradores es básico pero esencial, se le capacita
con respecto a lo implementado, importancia, funcionamiento y beneficios.
Además de cómo realizar y mantener el orden y limpieza de su área.
3.1.3 Implementación de un sistema de gestión de recursos humanos

a. Diseño de procesos de gestión de recursos humanos:
El proceso de gestión de recursos humanos propuesto contiene los siguientes

procesos:
 Reclutamiento y selección
 Contratación y renovación de contratos de personal
 Procedimiento de ingreso de colaborador
 Capacitación de Personal
 Clima Organizacional
 Evaluación de desempeño
 Promoción
116
 Gestión de tiempos de personal
 Gestión de amonestaciones
 Remuneración mensual
 Pago de Beneficios (vacación, gratificación, CTS, utilidad)
 Desvinculación de personal
El mapa de procesos de recursos humanos propuesto se puede ver en la Figura

35:
Figura 35: Mapa de procesos de Gestión de Recursos Humanos.

Elaboración propia.
b. Objetivos
Los objetivos establecidos para cada uno de los procesos de recursos humanos
se muestran en la Tabla 9:
Tabla 9: Objetivos de los procesos de recursos humanos

Proceso Descripción Objetivo
117
Reclutar colaboradores
Reclutamiento y Seleccionar al mejor talento
para cubrir puestos
selección para cubrir el puesto
vacantes en la empresa.
Contratación y Formalizar la relación
renovación de empleador - colaborador Contratar al personal requerido
contratos de mediante los contratos para cubrir las plazas.
personal de trabajo.
Procedimiento de El colaborador recibe la Brindar conocimientos acerca
ingreso de inducción para empezar de las funciones a realizar en la
colaborador a laborar organización.
Capacitar al personal y
Brindar conocimientos acerca
Capacitación de mantenerlo actualizado
de las funciones a realizar en la
Personal en las tendencias para
organización.
realizar sus labores.
Mantener un clima
Hacer que los colaboradores se
Clima organizacional donde los
sientan a gusto en su centro de
Organizacional colaboradores se sientan
trabajo.
satisfechos.
Evaluar las asistencias, Calcular las remuneraciones y
Gestión de tiempos
faltas, tardanzas y horas compensaciones de los
de personal
de los colaboradores. colaboradores
Amonestar las malas acciones
Gestión de Emitir memorándums y realizadas por los
amonestaciones gestionarlos. colaboradores y evitar su
nueva ocurrencia
Remuneración Pagar al personal por los Pagar al personal lo justo por
mensual servicios brindados. sus servicios brindados.
Pago de Beneficios
Pagar al personal los Brindar al personal sus
(vacación,
beneficios ganados por beneficios ganados por su
gratificación, CTS,
su tiempo de trabajo. trabajo.
utilidad)
118
Hacer el pago correcto de sus
beneficios sociales del
Desvinculación de Separar al personal de la
colaborador por el tiempo
personal organización
trabajado y por la causa de
retiro
.
c. Elaboración de flujogramas
Se elaboró un bosquejo de las actividades de los procesos de recursos humanos,

los cuales se muestran en las siguientes figuras:
119
Procedimiento: Procedimiento de Reclutamiento, Selección y Promoción
Gerente General / Jefe de Encargado de
Asistente de Recursos Humanos Candidado
área Área
Inicio
Identificar
Necesidad de
Personal
¿ Aprueba
solicitud de SI
Personal ?
No
Identificar candidatos
Elaborar Ficha de
Tipo de proceso internos y comunicar a
Requerimiento GGDH
1
Externo
Publicar y Filtrar cv´s
Entrevistar y evaluar Comunicar a

Coordinar Entrevistas
a candidatos candidatos
¿ Requiere
Si entrevista
adicional ?
No
Informar la elección Coordinar ingreso

Entrevistar a Entregar
del candidato a con candidato
terna documentos
contratar seleccionado
Registro de Enviar ficha de

Evaluación requerimiento de
de Implementos
Candidatos
Armar/Actualizar el File
del Colaborador
File del
Elaborado por: Katherine Dávila
Colaborador
Procedimiento
2
de Contratación
1 Fin
Figura 36: Flujograma de Reclutamiento, selección y promoción.

120
Procedimiento de contratación de personal
Encargado
Encargado
Asistente de recursos Humanos Colaborador de Recursos
de Sistemas
Humanos
INICIO
Recibir documentación
(File de Personal)
Elaborar contrato
Cop ia Original d e
Contrato de Trabajo
Explicar contrato Firmar Contrato
Entregar
Implementos
Firmar Acta de
Entrega
Firmar Contrato/
Documentación
Registrar contrato en
MINTRA
Copia Original de
Entregar contrato al
Contrato de Trabajo
colaborador
Archivar
documentación
y cargos
FIN
Figura 37: Flujograma de contratación de personal

121
Procedimiento de desvinculación de personal
Encargado de Recursos
Colaborador Encargado de Contabilidad Jefe de área
Humanos
INICIO
Informar cese de
colaborador adm
pers
Comunicar a
involucrados del
cese de Personal
Indicar entregables
y entregar Formato
de Entrega de
implementos
Entregar
Implementos al área Calcular liquidación
de sistemas
-Liqu id ación
-Carta de retiro d e CTS
Elaborar -Certificado de trabajo
documentación -Certificado de Quinta
Categoría
Firmar
documentación
Recibir y Firmar
SI
documentación
Archivar
documentos
2 FIN
Figura 38: Flujograma de desvinculación de personal

122
Procedimiento: Capacitación e inducción
Jefe de Área /
Asistente de recursos humanos / Encargado de
Gerencia Colaborador Instructor
Recursos Humanos General
Inicio
Realizar Diagnostico de
Necesidades de Capacitaciòn
Elaborar Plan de Aprobar Plan de

Capacitación Capacitación
Anual
Plan de
Capacitación
Anual
Seleccionar
capacitadores
Informe de
pretest
Aplicación de pre--test Capacitar
Evaluar
Capacitación
Elaborar informe de Enviar

resultados de informe del
capacitacion taller
1
Enviar a Jefaturas,
Evaluar Eficacia de la
Gerencias de Área y
Capacitación (post-test)
Gerente General
Archivar registros
2 Fin
Figura 39: Flujograma de capacitación e inducción

123
Procedimiento: Procedimiento de Evaluación de Desempeño
Encargado de recursos humanos /
Encargado de Área Jefe de Área
Asistente de recursos humanos
Inicio
Evaluar a
Programar evaluación colaboradores
Generar Reportes e
Indicadores
Formato de
Evaluación de
Desempeño
Elaborar Informe final
Brindar Retroalimentación y
Comunicar resultados
Elaborar Planes de Mejora
Procedimiento Establecer acciones

de Capacitación de capacitacion y
y Desarrollo desarrollo.
Archivar
Documentos
- Evaluación de
desempeño
- Plan de Mejora
Fin
Fase
Figura 40: Flujograma de evaluación de desempeño

.
El recurso principal, necesario para la implementación de los procesos descritos,
es el equipo de Recursos Humanos, que en primera instancia es un Asistente de
Recursos Humanos que pueda realizar las actividades descritas.
124
d. Elaboración de procedimientos
Los procedimientos propuestos fueron documentados y se encuentran en la

etapa actuar.
e. Plan de capacitactiones
En todos los planes establecidos en la etapa planear se propuso hacer distintas

capacitaciones para los colaboradores, como base para que estas iniciativas se
cumplieran. Todas esas capacitaciones propuestas se resumen en el plan de
capacitaciones del ANEXO 117.
3.1.4 Implementación de un sistema de seguridad y Salud en el

Trabajo.
El sistema de mejora de seguridad y salud en el trabajo incluye la
formación de un comité de seguridad y salud en el trabajo, establecimiento de
una brigada de primeros auxilios, la programación de charlas de 5 minutos sobre
seguridad y salud en el trabajo, y la implementación de formatos de control.
3.1.4.1 Elaboración de Matriz IPERC

La matriz de identificación de peligros y evaluación de
riesgos, y control se elaboró de acuerdo con cada uno de los procesos de la
empresa. Para cada uno de los peligros identificados, y riesgos evaluados, se
establecieron varios controles, bajo la jerarquía de controles: Eliminar, Sustituir,
Control de Ingeniería, Control Administrativo y EPP.
El IPERC elaborado lo puede ver en el ANEXO 118, luego

de la evaluación de los riesgos en la matriz, se halló una priorización. Teniendo
como resultado que los principales riesgos en la empresa son la electricidad,
gases y vapores, superficies calientes para el área de planchado, malas posturas,
exposición a productos químicos, tóxicos (bencina, gasolina), sistema de
Transmisión en movimiento y el material en partículas.
125
3.1.4.2 Elaboración de mapa de riesgos
Como resultado del IPERC, se puede identificar los riesgos
que hay en cada una de las áreas, por lo que se elaboró el mapa de riesgos,
donde indica las precauciones que se debe tomar cuando el colaborador se
encuentra en la planta de producción. Ver ANEXO 119.
3.1.4.3 Definición de comité de Seguridad y Salud en el Trabajo:

Tomando como criterio la iniciativa de los colaboradores, las
funciones que ocupan y el grado de influencia que tienen, se formó el comité de
seguridad y salud en el trabajo con los siguientes colaboradores:
-Encargado de Tejido
-Encargado de Centro de Distribución
-Encargado de Mantenimiento
-Jefe de Operaciones
Se escogió a los encargados de las áreas, con el apoyo del
área de mantenimiento y el Jefe de Operaciones, por tener la mayor posibilidad
de poder verificar el cumplimiento de sus empleados entre las personas a su
cargo.
Funciones:
 Realizar y actualizar el reglamento Interno de Seguridad y Salud en el
Trabajo.
 Realizar el programa anual de seguridad y saludad en el trabajo.
 Mantener actualizada la Matriz IPERC.
 Hacer seguimiento a la implementación de los controles.
 Verificar el cumplimiento del reglamento interno.
 Difundir la política de seguridad y salud en el trabajo cada vez que esta
sea modificada.
 Llenar un acta de reunión cada vez que se reúnan y registrarla en el libro
de actas.
126
3.1.4.4 Definir una brigada de primeros auxilios
Entre las personas de la brigada, se pidió un voluntario por
área, tejido y confecciones, y un voluntario para la parte administrativa.
Los voluntarios fueron:

-Alejandro Mendoza - Tejedor
-Junior Pérez – Asistente de Centro de Distribución
-Victoria Agreda – Encargada de Costos
Funciones:
 Atender a los colaboradores que lo necesiten.
 Si el caso está fuera de su alcance, son responsables de llamar a
emergencias.
 Asistir a las capacitaciones de actualización.
3.1.4.5 Programación de Capacitaciones

Como resultados de los controles de IPERC, se hará charlas
diarias de 5 minutos, a todos los colaboradores, sin embargo, teniendo como
público objetivo el grupo selecto que está expuesto a dicho peligro.
Entre las charlas de 5 minutos a realizar, están las siguientes:
 Riesgos Eléctricos: Tejedores, Costureros y Operarios de

acabados, lavador, planchadores, platilladores.
 Ergonomía: Embalaje, Costura y Acabado, Pretinado y Armado,
Logística, lavado, control de calidad
 Riesgos con productos químicos, tóxicos (bencina, gasolina),
Tejido, planchado, lavado, control de calidad
 Trabajo con calor: planchado
 Riesgos de Ruido: Tejido
 Inhalación de partículas (pelusa): Todos
 Riesgo de Atrapamiento: Tejido
127
En el ANEXO 120 puede ver los materiales elaborados para
las charlas de 5 minutos.
3.1.4.6 Implementación de Formatos de Control

Los formatos de control establecidos por el ministerio de
trabajo y promoción del empleo, son implementados en la empresa, para el
registro de todo tipo de incidencias. Estos formatos son estándares y se
descargaron de la web del MINTRA como un aplicativo.
Los formatos son:

 Registro de accidentes de trabajo
 Registro de enfermedades ocupacionales
 Registro de incidentes peligrosos e incidentes
 Registro del monitoreo de agentes físicos, químicos, biológicos,
psicosociales y factores de riesgo disergonómicos
 Registro de inspecciones internas de seguridad y salud en el trabajo
 Formato de datos para registro de estadísticas de seguridad y salud en el
trabajo
 Registro de estadísticas de seguridad y salud
 Registro de equipos de seguridad o emergencia
 Registro de inducción, capacitación, entrenamiento y simulacros de
emergencia
 Registro de auditorías
3.1.5 Implementación del programa de mejora estratégica

Con el fin de darle seguimiento a la estrategia establecida junto con el
direccionamiento estratégico, los objetivos planteados, indicadores, inductores e
iniciativas, se propuso el siguiente plan de reuniones. El plan de reuniones
comprende el seguimiento anual del plan estratégico y su actualización. Además
de la presentación de lo establecido a los colaboradores a través del despliegue
128
de la estrategia, con el fin de hacer que ellos se sientan incluidos en el logro de
sus objetivos.
Además, el seguimiento de cumplimiento de objetivos que se hará en
dos niveles, entre jefes y encargados de áreas, mensualmente, y entre gerente
general y jefes de áreas, trimestralmente. Ver Tabla 10.
Tabla 10: Plan de reuniones de alineamiento organizacional

Plan de Reuniones
REUNIÓN PERIODICIDAD ASISTENTES ITINERARIO

-Actualizar Misión, Visión, Valores
-Diagnóstico
Elaboración de Plan Gerente General -Elección de Estrategia
Anual
Estratégico Jefes de Áreas -Redacción de Objetivos
-Elaboración de Mapa estratégico
-Elaboración de BSC
-Presentar Misión, Visión y Valores
Despliegue de Estrategia Anual Todos los Colaboradores
-Presentar Objetivos Estratégicos
-Presentación de Resultados
Seguimiento de Jefes de Áreas
Mensual -Verificar nuevas brechas
cumplimiento de Objetivos Encargados de Áreas
-Establecimiento de nuevos objetivos
-Presentación de Resultados
Seguimiento de Gerente General
Trimestral -Verificar nuevas brechas
cumplimiento de Objetivos Jefes de Áreas
-Establecimiento de nuevos objetivos
Elaboración: los autores.

.
Adicional a ello, para la mejora de atención a sugerencias de los
colaboradores, se elaboró el Procedimiento de Gestión del Buzón de Quejas y
Sugerencias y la política de Comunicación Interna, el cual se mostrará en el
manual de procedimientos en la etapa Actuar.
3.1.6 Programa de mejora de la productividad

3.1.6.1 Implementación del plan de mejora del sistema de PCP
La implementación del plan de mejora operativa responde a
la necesidad de determinar un método para poder planear y dar un correcto
control a la producción para cualquier pedido de producción con el cual se lidie.
Para lo cual se definieron los siguientes procedimientos.
1. Elaboración de documentos para inicio de producción
129
Para el inicio adecuado de la producción de un pedido es necesario una lista de
documentos.
a. Recibir la orden de producción
El documento de mayor importancia y el requerimiento de producción es la
orden de producción, documento en el cual se detalla información como
cliente, ordenes (modelos de producción), cantidades, colores (Mult si es de
varios colores- que combinación de colores) y tallas. La orden de producción
debe ser entregada por el área de ventas con una semana de anticipación a
la fecha de inicio requerido de producción.
b. Determinar materia prima e insumos requeridos

En base a la cantidad de prendas y los colores o combinaciones de estos que
es detallada en la orden de producción se elabora la lista de materia prima e
insumos requeridos que serán necesarios en la totalidad del pedido.
c. Definir proceso productivo de articulo

La definición del proceso productivo es necesario para la identificación de la
ruta de producción que seguirá cada orden o prenda. Para el presente artículo
ya se elaboró el DOP (Véase ANEXO 13), sin embargo también se puede
elaborar un árbol del producto en el cual muestra las partes de las que se
encuentra formado y en cuales se ira ensamblando (véase
130
ANEXO 121).
2. Determinar tiempos de producción
Se deberá determinar los tiempos de producción del producto, para lo cual se

deberá realizar un estudio de tiempos durante el proceso de producción.
a. Realizar estudio de tiempos
El estudio de tiempo determinará las ratios de producción a lo largo de la línea
de producción, para los cual es necesario primero elaborar el DOP del
producto. Véase ANEXO 122 el resumen del estudio de tiempos y el ANEXO
184 para ver el detalle.
3. Realización de asignación de producción a máquinas tejedoras
Debido a que el proceso que marca la cadencia de la línea de producción es el

proceso de tejido y es en este que se tiene tres máquinas capaces de producir
las partes más importantes del producto (mangas, espaldas y delanteros), es
necesario realizar una asignación de lo que cada máquina producirá.
La asignación de la producción de cada máquina se realizó con la finalidad de

reducir costos y tiempo, por lo cual se calcularon los costos que se incurren por
horas hombre y horas máquina, también solo sería posible que una máquina
produzca solo una parte (espalda, delantero o manga). Bajo estas
consideraciones la asignación fue la siguiente: Delanteros para la máquina 433-
10, mangas para la máquina 330-10 y espaldas para la máquina 311-10, teniendo
un costo de 14 428 soles para las chompas de 100%Algodon.
Por otro lado, la asignación pudo ser más barata si toda la producción se hiciera
en la máquina 433-10 debido a que es la más rápida y baja de a 2 paños, sin
embargo, la asignación de toda la producción a dicha máquina no se considera
productiva debido a que las prendas solo pueden pasar al siguiente proceso
131
estando completas (2 delanteros, 2 mangas y 1 espalda) y esto no se podría
realizar en una sola máquina sin antes esperar al resto de prenda. Luego,
también podría producirse todo en la máquina 433-10 pero con producciones
partidas de mangas, delanteros y espaldas, sin embargo, esta propuesta es igual
que la anterior debido a que el cambio de la preparación de la máquina para las
distintas partes genera mayor cantidad de tiempos de máquina parada,
deficiencia en la productividad y mayor posibilidad de aparición de fallas por los
paros de máquina. Véase ANEXO 123 y ANEXO 124.
Luego de igual manera se realizó la asignación de las máquinas para los paños
de las chompas 100%BabyAlpaca, resultando de la siguiente manera: 433-10
para las mangas, 330-10 para las espaldas y 311-10 para los delanteros. Véase
ANEXO 125. Resultando una calendarización de la producción como se muestra
en ANEXO 126.
4. Elaboración de plan MRP para orden de producción
La determinación de las fechas en las cuales los pedidos de las partes deberán
ser lanzadas significa poder mantener un mejor control de la producción siendo
por ello la importancia de la elaboración de un plan MRP.
a. Recepción de información requerida
Para la elaboración del plan MRP se requirió información que ya había sido
elaborada etapas atrás, tales como la producción designada en el plan
agregado, véase ANEXO 127 para las chompas 100%Algodon y ANEXO 128
para las chompas 100%BabyAlpaca, el árbol del producto y las fechas de
entrega de las órdenes y sus cantidades respectivas. Véase ANEXO 129
b. Elaboración de información requerida

La elaboración de la lista maestra de materiales y el PMP del nivel 0 es la
información que se debe elaborar para comenzar con el plan MRP. Véase
ANEXO 130 y ANEXO 131.
132
c. Elaboración de MRP
La elaboración del MRP se inicia con el lanzamiento de la prenda terminada
en el nivel 0 para luego los niveles inferiores continúen tomando los
lanzamientos de orden superior según el árbol del producto.
d. Elaboración matriz de lanzamiento de pedidos

Como resultado del MRP se obtiene la matriz de lanzamientos de los pedidos
de los materiales del producto para ambos productos patrón, lo cual
representa el resumen más importante del plan MRP. Véase ANEXO 132.
3.1.6.2 Implementación del plan de monitoreo de indicadores

operativos
1. Establecer responsables de monitoreo
Se define como responsable del monitoreo de los indicadores operativos a la
jefatura de Operaciones y como ejecutor del monitoreo al Practicante de
Operaciones agregándose la función de “control de rendimiento de eficiencia y
productividad” a la descripción del puesto.
2. Definición de métodos de monitoreo y reporte
Se definión que el monitoreo se realizaría mediante un formato de control de

trabajo (véase ANEXO 134) en el cual se registrara el trabajo diario programado
y la producción diaria ejecutada por el operario de tejido siendo en base al cual
se elaboraran los informes diarios hacia la jefatura de operaciones y se emitirá
un informe mensual sobre la productividad y eficiencia de cada trabajador y del
taller de tejido industrial.
3. Evaluación de resultados
Es en base a los informes mensuales y diarios que se realiza un análisis de las

causas del nivel de desempeño que se refleja en los indicadores operativos,
definiendo luego las acciones correctivas a tomar.
133
4. Aprobación de mejoras por la alta Gerencia
Esta metodología fue presentada a la alta gerencia, la cual fue capacitada al

respecto detallando que la aprobación de las acciones correctivas a tomar solo
es poder de la alta gerencia y se realiza en reuniones de la misma quedando
registrada en el acta de reunión. Véase ANEXO 135.
3.1.7 Programa de Implementación de un Sistema de Gestión de

Calidad
3.1.7.1 Implementación del plan de mejora del Aseguramiento
de la Calidad
El primer paso fue obtener el compromiso de la gerencia,
quienes, al haber aprobado la implementación del proyecto general, se
encuentran comprometidos con la realización de esta etapa.
El segundo paso es realizar el mapa de procesos, en esta

instancia será uno general, al ir avanzando a través de todos los pasos, el mapa
será desglosado en más procesos y de esa manera se creará procedimiento para
cada uno de ellos.
El mapa de procesos se puede ver en el ANEXO 136, este

mapa de procesos se encuentra alineado a los procesos establecidos en nuestra
cadena de valor, que medirá el aporte de cada proceso para lograr entregar un
producto de calidad cuidando y mejorando la satisfacción del cliente. En el mapa
de procesos se puede ver cómo es que funciona la empresa, se establecieron
procesos estratégicos, de operaciones, donde tienen que ver directamente con
el giro de negocio de la empresa, la producción de prendas, y finalmente de
apoyo, aquellos que brindan soporte a los procesos operacionales.
134
El siguiente paso es establecer la política y objetivos de
calidad, buscando que esta política se encuentre alineada con nuestros objetivos
del proyecto y estratégicos. Véase ANEXO 137. Los objetivos de calidad,
desglosados de nuestros objetivos estratégicos son los siguientes:
-Cumplir con los requerimientos del cliente.

-Asegurar la calidad de los productos.
-Aumentar la productividad
-Trabajar en la mejora continua de los procesos y procedimientos.
-Contar con trabajadores competentes en el rubro de la empresa.
-Disminuir esfuerzos excesivos en control de calidad.
Con lo anteriormente establecido, se hizo el análisis de los
procesos de la empresa a través de la herramienta de Mapeo de Procesos, donde
identificamos cuales son los procesos más críticos, teniendo como resultado el
siguiente orden de prioridad de procesos: Operaciones, Logística interna,
Calidad, Desarrollo de producto, Logística Externa, Recursos Humanos,
Mantenimiento y Seguridad, Abastecimiento, Marketing y Ventas, Infraestructura
de la empresa, Gestión y Planificación, Control Financiero. Podemos observar
que esta evaluación está alineada con la tercera casa de calidad, donde tejido,
del proceso de operaciones, y calidad son los procesos con mayor criticidad.
Luego de esta evaluación, se hizo el mapeo de los procesos,

identificando los subprocesos por cada proceso, su responsable, su objetivo, los
elementos del SIPOC, recursos, aspectos de valor y si estos se encuentran
alineados a la política de calidad establecida. Se hizo una evaluación a estos
procesos para obtener las acciones a tomar en cada uno de ellos. Luego de la
evaluación realizada, tomando los resultados de la misma, se redujeron procesos
siguiendo las recomendaciones resultado de la evaluación. Estos, algunos
procesos al tener actividades similares se simplificaron, otros fueron eliminados
por que no agregaban valor. Quedaron los procesos que si agregan valor
teniendo como resultado una reducción de procesos de 16,42%. Los procesos
135
que quedaron finalmente, luego de la evaluación de valor, se pueden ver en el
ANEXO 138.
Los indicadores obtenidos durante la realización del

proyecto, fueron asignados a cada proceso para determinar en cuál de ellos se
encuentra sus puntos de control. En base a estos indicadores, se elaboró la ficha
por cada uno de ellos, datos que fueron extraídos de la elaboración de ficha de
indicadores en el Balanced Scorecard y en la cadena de valor. Ver ANEXO 139.
Luego, en el ANEXO 140 se puede ver la definición valores

peligro, precaución, meta e ideal en el semáforo de indicadores de mapeo de
procesos. En base esto es que se evaluará la evolución de cada indicador.
Finalmente, este mapeo de procesos y lineamientos de

calidad se hizo de conocimiento de todos los encargados de área y jefes de
departamento para que interioricen e implementen el control de los indicadores y
la gestión por procesos. Véase ANEXO 141.
3.1.7.2 Implementación de plan de mejora de capacidad de

proceso
La mejora de la capacidad de proceso es una de las mejoras
con mayor importancia para la solución del problema principal de la baja
productividad, reduciendo los esfuerzos en control de calidad.
Con la finalidad de mejorar la capacidad del proceso de

producción se siguió este plan basado en la identificación del proceso más
importante, la evaluación de la capacidad del proceso, el análisis taguchi y
acciones correctivas en base a los resultados del análisis taguchi.
1. Identificar el proceso de mayor importancia
Para la identificación del proceso de mayor importancia en el cual realizar el

análisis de taguchi para mejorar el índice de capacidad del proceso se emplearon
136
dos herramientas de la calidad, las cuales se complementan determinando al
mismo proceso como el más importante.
a. Matriz AMFE de procesos
La elaboración de la matriz AMFE ayuda a la determinación del proceso más
importante basado en el nivel de riesgo que este presenta con relación a las
fallas que ocurren en estos.
La matriz AMFE tuvo como procesos evaluados al parafinado, tejido, lavado,
armado y pretinado, costura y planchado en los cuales se presentó modos de
fallo tales como el hilado duro, inadecuada calibración de la máquina, uso de
agujas desgastadas para los procesos de tejido y parafinado, luego mal
procesado de paño o prenda para el proceso de lavado, también cadena de
plato caído, rotura de aguja, mala unión de paños, rotura de hilo, puntos
caídos para el proceso de armado y pretinado, luego para el proceso de
acabado se identificaron modos de fallo tales como fallas de cosido de
botones, inadecuado etiquetado e inadecuada costura de ojales, finalmente
en el proceso de planchado se detectó modos tales como condensación de
agua dentro del vaporizador, inadecuada vaporización de prendas y mal
enfriamiento de prenda.
Para cada modo de fallo se identificaron sus causas respectivas en base al

cual se definieron el grado de ocurrencia de cada modo, es decir la posibilidad
que cada modo de fallo tiene de suceder o aparecer de acuerdo al cuadro de
calificación respectivo, luego se identificó el efecto de cada fallo sobre el
producto en base al cual se definió el nivel de gravedad de este sobre la
prenda, esta valoración se dio en base al cuadro de calificación respectivo,
finalmente se identificaron los controles existentes para la detección de cada
modo de fallo en base a los cuales se calificó el grado de detección para cada
modo en base al cuadro de calificación respectivo. La evaluación anterior da
como resultado el número de prioridad de riesgo (NPR), el cual es resultado
del producto de los grados de gravedad, ocurrencia y detección de cada
modo. Véase ANEXO 79 y ANEXO 80.
137
Todo el análisis anterior se realizó en base a entrevistas personales con cada
colaborador encargado de realizar cada proceso, sumado a la observación
directa de la realización del trabajo.
Como resultado del análisis de la Matriz AMFE de procesos se determina que

el proceso de mayor riesgo es el proceso de Tejido, esto debido a que los
modos de fallo existentes en este proceso resultan con los mayores números
de prioridad de riesgo (NPR), es decir que es importante la atención del
proceso de tejido por su nivel de riesgo. Véase Figura 152 y Figura 153.
b. 3era Casa de la Calidad
Como parte del despliegue de la función calidad, es decir las casas de la
calidad, se desarrolla la tercera casa de la calidad en la cual tomando como
recurso principal los atributos de las partes del producto para definir los
procesos que potencien a estos atributos y así determinar el grado
importancia de cada proceso para cumplir con los requerimientos del cliente.
La definición de los procesos que potencien a las partes fue realizada

principalmente en base a la observación directa y conocimiento propio del
equipo del proyecto sobre el proceso productivo.
Los resultados de la evaluación de la tercera casa de la calidad muestran que

el proceso con mayor importancia para el cumplimiento de los requerimientos
del cliente es el proceso de tejido.
2. Realización del diagnóstico inicial
Como siguiente etapa del plan para la mejora de los procesos de producción, se
realizó un diagnóstico inicial del proceso resultante como el de mayor importancia
que consistió en un análisis de capacidad de proceso y un análisis de la función
pérdida del proceso en base a un muestreo de aceptación.
a. Realizar medición y levantamiento de información sobre el proceso
138
Para realizar un diagnóstico inicial del proceso más importante mediante el
análisis de capacidad del proceso y la función pérdida es necesario la toma
de datos, para este caso se realizó una medición de las dimensiones más
importantes de un paño en el proceso de tejido, el cual debió realizarse en
base a un muestreo de aceptación dando como resultado un conjunto de
datos de 7 corridas y 3 repeticiones para la chompa 100%Algodon y 5 corridas
y 3 repeticiones para las chopas 100%BabyAlpaca. Véase ANEXO 142.
b. Analizar los datos del proceso

En base al conjunto de datos tomados se procedió a desarrollar el cálculo de
los índices de capacidad del proceso y la función de pérdida.
Para el cálculo del índice de capacidad del proceso se tomaron medidas del
largo y el busto del delantero y espalda de las chompas de algodón y baby
alpaca obteniendo los siguientes resultados: Cp<1 y Cpk<1 para todas las
medidas, siendo operacionalmente e inherentemente incapaces. Véase
ANEXO 64.
Luego se calculó el valor de la función pérdida sobre las mismas medidas de

ambas chompas, el largo y el busto, en las cuales se obtuvo los siguientes
resultados: para las chompas de Algodón entre el largo y el busto del
delantero y la espalda se tuvo un valor de pérdidas de S/. 1 108.15 y para las
chompas de Baby Alpaca entre el largo y el busto resulto un valor de pérdidas
de S/. 703.72. Véase ANEXO 143.
c. Documentar las conclusiones del análisis

Finalmente, en este procedimiento se documentan las principales
conclusiones del diagnóstico inicial del proceso más importante: Tejido.
 El proceso de tejido es inherentemente incapaz y operacionalmente
incapaz debido a que sus indicadores respectivos de Cp y Cpk tienen
valores inferiores a la unidad.
 Es necesario la aplicación de acciones correctivas sobre el proceso de
tejido para obtener un índice de capacidad de proceso aceptable, por
139
encima de la unidad, para que además de obtener valores dentro de la
tolerancia mantener los valores centrados a la media.
 El valor de la función pérdida para cada producto, chompa de algodón
y chompa de baby alpaca, son elevados reflejando los resultados de
los indicadores de capacidad de proceso.
3. Determinar las acciones correctivas para mejorar el proceso
Los indicadores determinados en la etapa anterior muestran la necesidad de

implantar acciones correctivas, es en ese sentido que se decide por realizar un
análisis del proceso en base al método de taguchi, para determinar los factores
más importantes y su combinación, y en base a esto definir las acciones
correctivas a tomar.
a. Evaluar y determinar factores que intervengan en el proceso

Debido a que se trata de la evaluación del proceso de tejido fue inevitable
dirigirnos a la máquina a emplear puesto que es esta la que básicamente
realiza el trabajo, máquina tejedora STOLL, siendo el producto de este
proceso el tejido de las prendas en paños.
Bajo esas generalidades se puede definir que la característica principal a

controlar dentro de este proceso son las medidas de los paños, debido a que
son estas las que deciden si se continúa con el proceso. En consecuencia,
los factores a evaluar en el análisis de taguchi serán aquellos que afectan a
esta, las cuales con ayuda de entrevistas personales con los tejedores se
definieron: el ajuste del rodillo, el estiraje del rodillo, la tensión de antena
superior, la tensión de antena lateral y la tensión del hilado; cada factor tiene
dos niveles. De los factores mencionados anteriormente se identificó que el
quinto factor, tensión de hilado, es un factor que no se puede controlar y
distorsionará el resultado a medir por lo que se define como factor de Señal-
ruido, luego el resto de factores son denominados factores de diseño o
factores controlables.
140
b. Evaluar y determinar los niveles optimizadores de los factores.
Para poder determinar los niveles que optimizan el valor resultado del proceso
de tejido se realizó un análisis de taguchi empleando diseños ortogonales en
el cual el valor de respuesta fue la diferencia de la medida real con la medida
nominal siendo de preferencia que este resultado tienda a ser menor. Este
análisis se realizó a las medidas del largo y busto de los delanteros y
espaldas.
Primero se realizó un diseño de experimento ortogonal combinando los

factores de diseño con el factor de ruido, en dicho experimento se determinó
que el factor “tensión de antena superior” en su nivel 1, es decir a 2 puntos de
tensión, maximiza la señal ruido y será el nivel de dicho factor en el cual se
desea se obtenga la combinación de factores de diseño.
Luego se realizó el experimento ortogonal solo con los factores de diseño y

se obtuvo como resultado que la combinación optima de niveles de los
factores de diseño fue la siguiente. Ajuste de rodillo en nivel 2, es decir 3.1cm
de ajuste, y el resto de factores en nivel 1, es decir el estiraje de rodillo a 5rpm
de velocidad, la tensión de antena superior a 2 puntos de tensión y la tensión
de antena lateral a 3.5 puntos de tensión. Cumpliéndose lo exigido por el
análisis de señal-ruido. Véase ANEXO 144
c. Definir las acciones correctivas a tomar.

En base a los resultados obtenidos de los experimentos realizados, la primera
acción correctiva fue establecer como estándar el trabajo en el tejido industrial
de dichas prendas se realice bajo los niveles de los factores estudiados según
una ficha de ruta de producción de la prenda. Véase ANEXO 145.
4. Implementar las acciones correctivas para mejorar el proceso
141
Luego de determinar cuál será la acción correctiva a tomar en base a la
combinación óptima de los factores de diseño se elaboró el estándar al cual este
modelo estaría sujeto.
a. Reunión y presentación de acciones correctivas
Como se mostró en la etapa anterior se determinó que los delanteros y
espaldas deberían ser producidos a los niveles que se determinaron, para lo
cual se elaboró un estándar sobre la metodología a emplear para su
producción en la máquina tejedora.
Dicha propuesta fue presentada a la jefa de Operaciones, acompañada de
una estandarización para todos los modelos sobre las especificaciones de
preparación de la máquina para el resto de prendas.
b. Implementación de acciones correctivas

La implementación consistiría en la capacitación de los tejedores sobre el
estándar de la metodología a emplear para la preparación de la máquina, la
entrega del estándar a los tejedores y la proyección de dichos estándares a
distintos modelos basados en las pruebas de producción y su preparación de
máquina respectiva. Véase ANEXO 146.
3.1.7.3 Implementación del plan mantenimiento productivo total

a. Fase 1: Preparación
Etapa 1: Decisión de aplicar el TPM en la empresa
En esta etapa se presentó a la Gerencia la idea de implementar TPM en la
empresa, a través de una pequeña presentación que incluía los beneficios de
esta implementación, los costos que se ahorraría semanalmente si se
implementara, además cuales son el paso para la implementación. Véase
ANEXO 147.
Etapa 2: Información sobre TPM
142
En esta etapa se realizó la información a todos los colaboradores, juntos con la
Gerencia, mostrando el compromiso de esta ante este proyecto. A los
colaboradores se les dio un pequeño afiche informativo sobre TPM para que
aumente su curiosidad sobre este tema, y su interés en su implementación. El
folleto puede verse en el ANEXO 148.
Etapa 3: Estructura promocional del TPM

El comité de TPM estará conformado por las siguientes personas:
1. Líder de Comité de promoción del TPM en la empresa:
Gerente General, Lucila Rodríguez Curi
2. Líder de Comité de promoción del TPM en la planta:
Jefe de Operaciones, Gisella Rivera Jares
3. Líder de Comité de promoción del TPM en el área de confecciones:
Hugo Pérez Agreda, Encargado de confecciones
4. Líder de Comité de promoción del TPM en el área de tejido:
Soledad Rojas, Encargado de tejido
5. Líder de Comité de promoción del TPM en el área de
mantenimiento:
Fernando Casafranca, Encargado de mantenimiento
El equipo de TPM, serán encargados de capacitar y brindar información a los
líderes de comité y a los colaboradores.
Etapa 4: Objetivos y políticas básicas del TPM

Políticas básicas:
-Debe haber una limpieza por turno del área de trabajo y de las máquinas a su
cargo.
-Todas las herramientas deben estar ordenadas y en su lugar de trabajo.
-Eliminar las averías y paradas cortas.
-Disminuir los tiempos de preparación y ajuste.
-Evitar la disminución de velocidad.
-Eliminar los defectos de producción.
143
-Disminuir los defectos de puesta en marcha.
-Tener el mejor talento en la empresa.
Objetivos:
-Aumentar la eficiencia de producción a 90%.
-Aumentar la eficiencia operacional a 80%.
-Aumentar la utilización de activo a 65%.
-Implementar mantenimiento preventivo en el área de tejido.
-Implementar mantenimiento autónomo en el área de tejido.
-Aumentar la productividad en 5%.
Etapa 5: Plan maestro de desarrollo de TPM

En esta etapa definiremos como es que se implementará el TPM a lo largo del
tiempo, se verán las actividades a realizar para lograr los objetivos anteriormente
mencionados.
El plan maestro propuesto se encuentra en el ANEXO 149.
b. Fase 2: Reunión informativa con los involucrados, colaboradores,

clientes, proveedores.
En esta etapa se replica las reuniones informativas anteriores, en este punto, con
la preparación realizada, se muestra la intención de implementación am los
clientes y proveedores.
c. Fase 3: Implantación
Etapa 6: Mejorar la efectividad de los equipos
-Implementación de SMED
Etapa preliminar: En esta etapa se identifican las actividades que generan
tiempos muertos de los colaboradores, al final de este estudio se dio con los que
se encuentran en el ANEXO 150.
Separar las actividades internas y externas: De las actividades identificadas,
identifico cuales son actividades que son internas, que se hacen mientras la
144
máquina está parada, y cuales son externas, que se dan mientras que la máquina
está en marcha. Véase ANEXO 151.
En esta etapa también se definieron los tiempos que toma a los colaboradores
hacer esa actividad, y vemos cuanta cantidad de tiempo es interna y cuanto es
externa.
Convertir actividades internas a externas: En esta etapa, vemos cuales son las
actividades que podrían hacer mientras la máquina está en marcha, y se
establecen reglas de trabajo. Con esta etapa logramos reducir en un 51.5% el
tiempo de actividades internas. Véase ANEXO 152
Etapa 7: Establecer un Programa de mantenimiento autónomo

Medidas preventivas:
1. Limpiar el polvo e hilado suelto.
2. Limpiar la pelusa y mota acumulada sobre superficie exterior de
máquina.
3. Limpiar guía hilos de tensión.
4. Limpiar fontura y agujas (eliminar mota).
5. Revisar y cambiar agujas.
6. Aceitar fonturas después de cada turno.
7. No dejar guiahilo que no se esté utilizando dentro de rango de
agujas empleadas para el tejido.
8. No colocar elementos sobre la máquina, en los bordes, o dentro de
la máquina.
9. No dejar herramientas de mantenimiento en la máquina.
10. No sopletear la fontura de la máquina, obstruye las agujas.
Luego de hacer esta lista de medidas preventivas y haber informado a todos, se

hizo una inspección general para determinar condiciones y problemas en la
máquina. Véase ANEXO 153.
145
Luego de esta etapa, al haber decidido por un tipo de máquina en específico a
evaluar se presenta un programa de mantenimiento autónomo.
Para el manteniendo autónomo a realizar a un máquina tejedora Stoll lo que se

recomienda son las funciones de mantenimiento del ANEXO 154, y
adicionalmente una ficha de mantenimiento autónomo, véase
146
ANEXO 155.
Esta revisión se debe realizar entre cada cambio de turno, el operario siguiente
debe recibir la máquina en óptimas condiciones de limpieza y funcionamiento, y
a su vez mantenerlas y entregarlas al siguiente turno.
Etapa 8: Establecimiento de un programa de mantenimiento Planificado

En esta etapa se pretende establecer el método adecuado para realizar un
mantenimiento a mayor profundidad con una determinada periodicidad, para lo
cual se debe tener en cuenta las siguientes funciones de mantenimiento.
Para lo cual se elaboró un inventario general de maquinaria de la planta, véase
ANEXO 156 , para realizar un análisis de criticidad de cada maquinaria, véase
ANEXO 157, y en base a este elaborar el plan de mantenimiento preventivo.
Véase ANEXO 158.
Etapa 9: Formación para elevar capacidades de operación y

mantenimiento
En base a fallas como, la rotura de tejido, una mala programación del cargado de
máquina, los hilos mal posicionados, rotura de la aguja, rajadura de directriz,
rotura de la faja transportadora de carro de tejido, endurecimiento de aguja por
mota.
Sabemos muy bien que no sólo es necesario tener un buen mantenimiento en

las máquinas, sino en el personal que está en constante relación con ellas, para
eso se recomienda capacitaciones dentro de las cuales se hablaran sobre los
siguientes aspectos críticos para elevar las operaciones y mantenimientos.
 Conocimiento básico de las partes de las máquinas.

 Correcto uso y cuidados para la máquina.
 Problemas recurrentes y como se deben solucionar.
 Manejo de los últimos softwares en relación a la máquina tejedora.
147
3.1.8 Implementación de procesos de ventas y gestión de cuentas
a. Objetivos
Proceso Descripción Objetivo

Seguimiento a las Mantener a los clientes
cuentas actuales hasta la actuales, generar fidelidad y
Gestión de cuentas
generación de nuevos recomendación a nuevos
pedidos. clientes.
Resolver efectivamente las
Resolución de Pasos frente a consultas consultas de los clientes,
consultas de los clientes. indicando la solución en el
menos tiempo posible.
b. Elaboración de flujogramas
Flujograma de gestión de cuentas
148
En el flujo se puede ver que la responsabilidad de contactar, reunirse con el
cliente y negociar las condiciones es el Jefe de exportaciones, esto debido a que
es quien tiene mayor confianza con ellos, ya que la mayoría de los negocios
ganados se da por la confianza y la relación con los socios de Mon Repos.
Flujograma de resolución de consultas
Para la implementación de los procedimientos es necesaria la contratación de un

Asistente de Exportaciones, que de soporte al jefe de exportaciones en el
seguimiento al cliente antes, durante y después de la venta.
Además, es recomendable la capacitación del jefe y Asistente de exportaciones

en la perspectiva estratégica de la relación cliente – empresa (customer
relationship management).
c. Elaboración de formatos
Se elaboraron formatos para el registro de los clientes actuales de la organización

(empresas con las que trabaja), para el registro de los contactos de esos clientes
(personas que trabajan en esas empresas), actividades de mantenimiento, como
soporte al procedimiento de gestión de cuentas, y oportunidades de ventas para
el registro cuando estas surjan y para su correcto seguimiento.
149
Se elaboraron los formatos para el registro de incidencias hasta el cierre las
mismas.
d. Elaboración de procedimientos
Los procedimientos propuestos son documentos y se encuentran en la etapa
actuar.
3.1.9 Plan de mejora del sistema de información

Para la ejecución de este plan, se toma como referencia el mapeo de
procesos realizado para el plan de implementación del sistema de gestión de
calidad.
 Reconocimiento de procesos de la organización: Identificar
procesos críticos: ANEXO 136.
 Definición de los procesos de la organización: ANEXO 138
 Desarrollo de procesos de la organización: Esta etapa se refiere
elaborar la documentación de los procesos elaborado, lo cual se
encuentra en el manual de procedimientos de la etapa actuar
(ANEXO 176).
Esto será el punto de partida para poder evaluar que procesos serán
soportados por un sistema de información que puede ser un ERP.
Esta segunda etapa (Actividades 4, 5 y 6 del plan) ha sido propuesta,
más no implementada por falta de presupuesto.
150
3.2 Etapa Verificar
Luego de la implementación de algunos de los planes de mejora
establecidos, pasamos a la etapa verificar, donde se hará una medición nueva
sobre cómo impactaron las mejoras a los indicadores del Balanced Scorecard,
con el fin de eliminar los problemas encontrados en el diagnóstico planteados en
el árbol de problemas.
En el ANEXO 159, se muestra los resultados de los indicadores para el

segundo periodo, según los semáforos establecidos para el BSC.
Además de responder a los objetivos del BSC, estos indicadores también

responden a los objetivos del proyecto trazados en el árbol de objetivos, por lo
que se analizará cómo la mejora de cada indicador se traduce en el logro de
objetivos.
3.2.1 Objetivo 1: Tener un eficiente método y condiciones de trabajo

El primer objetivo del proyecto, tener un eficiente método y
condiciones de trabajo, está relacionado a cuatro objetivos del Balanced
Scorecard de dos perspectivas: Aprendizaje y crecimiento, y Proceso Interno,
estos objetivos son los siguientes:
3.2.1.1 Mejorar el método y las condiciones de trabajo

Indicador: Índice de satisfacción del trabajador respecto a
las condiciones de trabajo
En la tabla siguiente podemos ver los porcentajes en los que

mejoró de acuerdo a como era inicialmente, en cada uno de los aspectos de la
metodología de 5S.
151
Tabla 11: Mejora de indicador de 5S.
Id 5S Título 1 2 Meta
“TENGA SOLO LO NECESARIO EN

S1 SELECCIONAR (Seiri) 1 9
LA CANTIDAD ADECUADA”
10
“UN LUGAR PARA CADA COSA,
S2 ORDEN (Seiton) 5 8
CADA COSA EN SU LUGAR” 10
“LA GENTE MERECE EL MEJOR
S3 LIMPIEZA (Seiso) 2 8
AMBIENTE” 10
ESTANDARIZACION-SEGURIDAD-
S4 “CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO” 4 7
HIGIENE (Seiketsu) 10
“ORDEN RUTINA Y CONSTANTE
S5 DISCIPLINA (Shitsuke) 0 4
PERFECCIONAMIENTO” 10
5S Score 12 36 50
.
La primera medición, dada cuando no había ningún indicio
de implementación de esta herramienta, mostraba una medición muy baja, que a
lo largo del tiempo mientras la implementación tomaba forma dentro de la
empresa, fue mejorando poco a poco, obteniendo en la segunda medición un
puntaje mucho mayor. Sin embargo falta perfeccionar en cierta manera esta
implementación, muchos no lo toman con el compromiso debido, y esto mejorará
a través de un programa de concientización a todos los colaboradores,
esperando que esta herramienta se implemente perfectamente.
En la etapa hacer de la mejora de la disposición de planta,

luego de los esfuerzos dado en el análisis, surge la distribución propuesta de
planta, donde finalmente se puede ver que el esfuerzo total anterior es
aproximadamente el doble del esfuerzo actual, habiendo mejorado en un gran
porcentaje este indicador.
Tabla 12: Mejora de Esfuerzo con nueva distribución de planta

Esfuerzo total (antes) 66.41 kg-m
Esfuerzo total (ahora) 39.27 kg-m
152
Debido a la implementación de 5s, esta impacta en el índice
de Satisfacción del trabajador respecto a las condiciones de trabajo como se
muestra en la siguiente tabla:
Tabla 13: Mejora de indicador de satisfacción del trabajador respecto a las

condiciones de trabajo
Mediciones
ASPECTO PESO 1era 2da
Satisfacción con la disposición de planta actual 41% 45% 45%
Implementación de 5’s 59% 24% 72%
Índice de satisfacción de personal 32.61% 60.93%
En el ANEXO 160se puede ver como mejoraría el indicador

de Satisfacción del trabajador respecto a las condiciones de trabajo, luego de
haber mejorado en los aspectos antes mencionados.
3.2.1.2 Mejorar la gestión de recursos humanos

Indicador: Índice de checklist de gestión de recursos
humanos
Este indicador responde al objetivo “Tener una apropiada

Gestión de Recursos Humanos”. Con el mapeo de los procesos del área de
recursos humanos, y la propuesta de mejora de estos, se obtiene que la gestión
de recursos humanos mejoró de 47% a 55% durante este tiempo. Ver ANEXO
161.
3.2.1.3 Mejorar el clima laboral

Indicador: Índice único de clima laboral
En la segunda medición de clima laboral pudimos encontrar

algunas mejoras en ciertos puntos, véase ANEXO 162.
153
En el punto los jefes el porcentaje mejoró en un 3.8%,
mostrando que hay una efectividad al tener capacitaciones de liderazgo para
ellos.
En el aspecto los colaboradores, el aumento fue de 5.4%,

resultando en que aún no se tiene demasiado interés en ellos, y estos aún se
sienten incomodos en su área de trabajo.
En el aspecto Imparcialidad en el trabajo, el puntaje mejoró

considerablemente, esto se puede mostrar con las buenas actitudes de los jefes,
en este punto también se muestra los buenos resultados de las capacitaciones
de liderazgo.
En el aspecto orgullo y lealtad, la mejora fue de 4.8% más,

en este punto se ve que los colaboradores aún no se sienten identificados
totalmente, pero ya se puede ver que pueden desarrollarse en la empresa.
En el aspecto compañerismo hubo una mejora de 6.9%, se

ve que existe mayor trabajo en equipo entre compañeros, se apoyan, es una gran
ventaja para la empresa que exista ese gran apoyo entre compañeros.
Finalmente, como resultado de estas mediciones, el índice

de clima laboral aumentó en 5.8%, demostrando que si existieron mejoras a lo
largo de estos meses, aunque aún se tienen que dar mayores esfuerzos para
seguir mejorando este indicador, pues es la base para tener una buena
productividad.
3.2.1.4 Implementar buenas prácticas de seguridad y salud en el

trabajo
Indicador: Índice de cumplimiento de checklist de seguridad
y salud en el trabajo
Este indicador responde al objetivo “Cumplir con el plan de

seguridad industrial”. Con la identificación de los peligros y evaluación de riesgos,
154
se mejora el indicador de cumplimiento de checklist. Además se puede ver como
mejoraría si se implementan todas las propuestas planteadas, como los controles
establecidos. Se espera la mejora continua con el despliegue del reglamento de
seguridad que se podrá ver en la siguiente etapa. Ver ANEXO 163.
3.2.2 Objetivo 2: Implementar una adecuada gestión estratégica

El segundo objetivo del proyecto está relacionado a dos objetivos del
Balanced Scorecard de dos perspectivas: Aprendizaje y crecimiento, y Proceso
Interno, estos objetivos son los siguientes:
3.2.2.1 Alinear la organización a la estrategia.
Indicador: Eficiencia de alineamiento con la estrategia
Se puede ver según los resultados expuestos el ANEXO 164

que existió mejoras en todos los aspectos del radar estratégico.
En el primer aspecto, movilizar, la mejora fue significativa,

esta mejora se dio por la definición clara de la Misión, Visión y
estrategia, y además porque existe conocimiento e interés por los altos mandos
de implementar y dar a conocer la estrategia.
En el aspecto Traducir, la mejora es aún mucho mayor,

debido a que este aspecto se enfoca básicamente en la definición del Balanced
ScoreCard, que siendo este una metodología principal para la elaboración de
este proyecto, ha ayudado a mejorar en gran cantidad este aspecto.
En el aspecto Alinear, la mejora es más baja, esto se da

debido a que aún no ha habido un despliegue de la estrategia a lo largo de la
empresa, dando como resultado una baja alineación a esta. Sin embargo se ha
establecido un plan propuesto para estas reuniones anuales que ayuden en el
despliegue, como planteamiento de metas, y su seguimiento, además de
presentaciones y reuniones donde se explique el direccionamiento estratégico de
la empresa con el fin de que los colaboradores tengas los objetivos dirigidos hacia
el cumplimiento de la misión y visión de la empresa.
155
En el aspecto motivar, la mejora también fue significativa,
debido a que la empresa cuenta con herramientas para comunicar efectivamente
de temas a los colaboradores, y además les consulta para tomas de decisiones
importantes, a través de la propuesta de implementación del buzón de
sugerencias y aplicación de procedimiento elaborado que se muestra en la
siguiente etapa, los indicadores seguirán mejorando.
Finalmente en el aspecto gestionar, existe una mejora muy

baja, esto se da debido a que aún no cuentan con un sistema que apoye al
mejoramiento continuo de la gestión estratégica.
3.2.2.2 Mejorar la posición estratégica y la evaluación de la

acción estratégica.
Indicador: Posición estratégica interna
Continuando con la verificación de los indicadores se volvió

a evaluar la situación de la empresa con respecto a las matrices de combinación.
Para lo cual se evaluó la matriz interna y externa, la matriz del perfil competitivo,
la matriz PEYEA y la matriz de la Gran Estrategia.
Obteniendo como resultado estrategias de diversificación e

integración. Lo cual se justifica con el aumento de su perfil competitivo, mejora
de su evaluación interna y externa y la variación de las variables como la fuerza
financiera, la fuerza de la industria, la ventaja competitiva y la estabilidad del
ambiente. Véase ANEXO 165.
3.2.3 Objetivo 3: Tener un eficiente sistema de calidad

El tercer objetivo del proyecto está relacionado a tres objetivos del
Balanced Scorecard de la perspectiva Proceso Interno, estos objetivos son los
siguientes:
156
3.2.3.1 Disminuir esfuerzos innecesarios en control de calidad.
Indicador: Nivel Sigma
Este indicador responde al objetivo “Tener un eficiente

sistema de control de calidad”. Se realizó una última medición de la capacidad
del proceso y el nivel Sigma en el que el proceso trabaja.
Para lo cual se siguieron determinados procedimientos,

obteniendo como resultado final el conocimiento del estado del proceso de tejido
siendo inherentemente incapaz y operacionalmente incapaz, pero con valores de
Cp y CpK mejorados, reduciendo el nivel de fallas partes por millón (ppm)
mejorando el nivel Sigma a 4- Sigma. Véase ANEXO 166.
3.2.3.2 Asegurar el correcto desempeño de los procesos

Indicador: Índices de cumplimiento con requisitos ISO 9001
Este indicador responde al objetivo “Tener un adecuado

aseguramiento de la calidad”. En este punto, la empresa cuenta con la mayor
parte de requisitos de ISO 9001, incluyendo los documentos requisito, que serán
presentados en la etapa actuar. Con ello hemos llegado a un 51.45% del
cumplimiento de checklist de ISO 9001. Véase ANEXO 167.
3.2.3.3 Mantener la maquinaria y equipo en óptimas condiciones

Indicador: Índice de cumplimiento de checklist de
mantenimiento
Este indicador responde al objetivo “Tener un adecuado

mantenimiento productivo total”. Con la propuesta presentada de mejora de la
gestión de mantenimiento, implementación de Mantenimiento productivo total,
que incluye el mantenimiento autónomo, correctivo y preventivo, se puede ver la
evolución de indicador de cumplimiento de checklist de mantenimiento, que
precisamente está basado en la implementación de esta metodología. Ver
157
ANEXO 168.
Tabla 14: Tiempo de máquina parada

ANTES MEJORA % MEJORA
TIEMPO 12.30 5.96 51.50%
Adicionalmente, según la herramienta implementada en la etapa hacer del

Mantenimiento Productivo total, SMED, bajó considerablemente el tiempo muerto
de máquina en la empresa, bajando en un 51.5% respecto al anterior. Esto se
traduce en menores pérdidas, mayor cantidad de prendas producidas, y un mayor
aprovechamiento de la maquinaria en la empresa.
3.2.3.4 AMFE
En consecuencia a las implementaciones realizadas, el
AMFE de producto y proceso fueron impactados cambiando sus niveles de NPR.
 AMFE de producto
El nivel de NPR medio determinado de la primera etapa de la evaluación de la

matriz AMFE de producto tiene como fecha de medición el mes de Setiembre del
2015, ahora la medición del ultimo NPR tiene como fecha el mes de Marzo de
2016 en el cual se aprecia una reducción considerable de 209.56 a 121.88 en
las chompas 100%Algodon y de 233 a 111.75 en las chompas 100%BabyAlpaca.
Véase
158
ANEXO 169.
 AMFE de proceso
Como consecuencia de la ejecución de los planes de acción los niveles NPR de

los modos de falla detectados en la evauación AMFE de proceso para cada
producto fueron reducidos, de 155,17 NPR a 94,65 NPR para las chompas
100%Algodon y de 167,63 NPR a 94,36 NPR para las chompas
100%BabyAlpaca. Véase ANEXO 170.
3.2.4 Objetivo 4: Implementar un sistema de planeamiento y control

de operaciones
El cuarto objetivo del proyecto está relacionado a dos objetivos del
Balanced Scorecard de la perspectiva Proceso Interno y uno de la perspectiva
Clientes, Aumentar la productividad, Mejorar el Sistema de planeamiento y
control de producción y Reducir los tiempos de entrega de pedidos.
Los indicadores de gestión: Eficiencia, eficacia, efectividad y productividad
responden por los objetivos planteados. Además, el indicador de productividad
también responde al objetivo de “Mejorar la productividad” que es el objetivo
principal de este proyecto.
3.2.4.1 Indicadores de gestión

Producto de la ejecución de los planes de acción en cuanto a planeamiento de
producción, se realizó nuevas mediciones de los indicadores de gestión. Siendo
estos los nuevos valores obtenidos, en los que se puede apreciar las mejoras
comparados con la medición anterior. Véase ANEXO 171.
Tabla 15: Indicadores de Gestión – Comparativo
159
Medición
1 2
Eficiencia 26,59% 50,66%
Ef. 100% Algodón 18,83% 41,58%
Ef. 100% Baby 34,35% 59,75%
Eficacia 49,42% 65,05%
Ef. 100% Algodón 47,24% 63,64%
Ef. 100% Baby 51,59% 66,47%
Efectividad 13,31% 33,09%
Ef. 100% Algodón 8,90% 26,46%
Ef. 100% Baby 17,72% 39,72%
Productividad 0,013 Unid/ S/. 0,016 Unid/ S/.
Ef. 100% Algodón 0,017 Unid/ S/. 0,022 Unid/ S/.
Ef. 100% Baby 0,010 Unid/ S/. 0,010 Unid/ S/.
3.2.5 Objetivo 5: Implementar un Sistema de información eficaz

Al ejecutar la primera etapa del plan de mejora de la gestión de
información, se ha conseguido mejorar el indicador a un 67%, pues se tiene gran
parte de los procesos mapeados, y establecido como manjera la información en
la organización. Sin embargo, con la implementación de un sistema informático
que soporte el proceso este indicador puede seguir mejorando, pues se
disminuirían los procesos manuales lo cual disminuye en consecuencia el error
humano. Ver ANEXO 172.
3.2.6 Mejorar la satisfacción del cliente

Uno de los efectos de cumplir con los objetivos antes expuestos es la
mejora de la satisfacción del cliente, en el Balanced scorecard se encuentra como
el objetivo Mejorar la gestión de las relaciones con los clientes, el indicador
asociado este objetivo es el siguiente:
Indicador: Índice de satisfacción del cliente
Este índice aumenta debido a la mayor importancia que se le dio a los
requerimientos del cliente durante todo el proyecto. Véase ANEXO 173
160
3.2.7 Disminuir los costos
El segundo efecto de cumplir con los objetivos antes expuestos es la
diminución de costos, que en el Balanced Scorecard se encuentra como un
objetivo de la perspectiva Finanzas, el indicador de costos de fabricación
responde a este objetivo. (Véase ANEXO 174).
3.3 Etapa Actuar

Luego de realizar la verificación, se pudo concluir que las mejoras realizadas
han sido satisfactorias, por lo que en esta etapa se elaboró la documentación que
respalda las mejoras implantadas, donde se estandariza todo lo que ha sido
propuesto e implantado para evitar la reaparición de no conformidades. Esta
documentación debe ser formalizada y desplegada para su cumplimiento total en
toda la empresa.
3.3.1 Manual de Calidad

Se elaboró el manual de calidad, donde indica cómo funciona el
sistema de gestión de calidad en la empresa, este manual además hace
referencia a los procedimientos importantes para el funcionamiento del sistema
de gestión de calidad: Control de documentación, Revisión de la dirección,
Auditoría interna, Tratamiento del producto no conforme y Acciones preventivas
y correctivas. Ver ANEXO 175.
3.3.2 Manual de procedimientos

Para esta etapa se elaboraron los procedimientos de los procesos más
críticos, que son Operaciones, Calidad y Logística Interna, y para complementar,
se elaboraron procedimientos de Logística Externa, Gestión y planificación, y
Desarrollo de Producto, de aquellas actividades que tengan una relación directa
con la producción. Cada uno de los procedimientos cuenta con formatos de apoyo
al proceso, que son entradas o salidas del mismo. Ver ANEXO 176.
En la siguiente tabla puede ver el Listado Maestro de Documentos, que cuenta
con los documentos elaborados hasta este momento.
161
162
Tabla 16: Listado Maestro de Documentos
CÓDIGO: AMR-
PROCESO DE GESTIÓN DE CALIDAD
SGC-FOR-04
LISTADO MAESTRO DE DOCUMENTOS VERSIÓN:01
FECHA DE
N° PROCESO CÓDIGO NOMBRE TIPO DE DOCUMENTO VERSIÓN ENTRADA EN
VIGENCIA
Sistema de
1 Gestión de Calidad
AMR-SGC-MC Manual de Calidad Manual de Calidad 1 1/04/2016
Procedimiento de Definición de Programación de

2
Logística Interna AMR-LIN-PRO-01 Procedimiento 1 1/04/2016
Despacho de Materiales
Desarrollo de
3
AMR-DES-PRO-01 Procedimiento de Desarrollo de Muestra de Prenda Procedimiento 1 1/04/2016
Producto
Desarrollo de Procedimiento de Desarrollo de Prendas de
4
AMR-DES-PRO-02 Procedimiento 1 1/04/2016
Producto Producción
Gestión y
5
AMR-GES-PRO-01 Procedimiento de Gestión de Producción Procedimiento 1 1/04/2016
Planificación
6
Calidad AMR-CAL-PRO-01 Procedimiento de Control de Calidad Procedimiento 1 1/04/2016
7
Operaciones AMR-OPE-PRO-01 Procedimiento de Tejido Procedimiento 1 1/04/2016
8
Operaciones AMR-OPE-PRO-02 Procedimiento de Planchado Procedimiento 1 1/04/2016
9
Operaciones AMR-OPE-PRO-03 Procedimiento de Lavado Procedimiento 1 1/04/2016
10
Operaciones AMR-OPE-PRO-04 Control de Producto en Proceso Procedimiento 1 1/04/2016
11
Operaciones AMR-OPE-PRO-05 Procedimiento de Tercerización Procedimiento 1 1/04/2016
Procedimiento de Recepción y Preparación de

12
Logística Externa AMR-LEX-PRO-02 Procedimiento 1 1/04/2016
Prendas
Recursos Procedimiento de Gestión del Buzón de Quejas y
AMR-RRHH-FOR-01 Procedimiento 1 1/04/2016
Humanos Sugerencias
Recursos Procedimiento de reclutamiento, selección y
AMR-RRHH-PRO-02 Procedimiento 1 1/04/2016
Humanos promoción
Recursos
AMR-RRHH-PRO-03 Procedimiento de Contratación de Personal Procedimiento 1 1/04/2016
Humanos
Recursos
AMR-RRHH-PRO-04 Procedimiento de Desvinculación de Personal Procedimiento 1 1/04/2016
Humanos
Recursos
AMR-RRHH-PRO-05 Procedimiento de Capacitación e Inducción Procedimiento 1 1/04/2016
Humanos
Recursos
AMR-RRHH-PRO-06 Procedimiento de Evaluación de desempeño Procedimiento 1 1/04/2016
Humanos
Ventas AMR-VEN-PRO-01 Procedimiento de Gestión de cuentas Procedimiento 1 1/04/2016
Ventas AMR-VEN-PRO-02 Procedimiento de Resolución de consultas Procedimiento 1 1/04/2016

Sistema de
13
AMR-SGC-PRO-01 Procedimiento de Control de Documentos Procedimiento 1 1/04/2016
Gestión de Calidad
Sistema de
14
AMR-SGC-PRO-02 Procedimiento de Revisión de la Dirección Procedimiento 1 1/04/2016
Gestión de Calidad
Sistema de
15
AMR-SGC-PRO-03 Procedimiento de Auditoría Interna Procedimiento 1 1/04/2016
Gestión de Calidad
Sistema de Procedimiento de Tratamiento de Producto no
16
AMR-SGC-PRO-04 Procedimiento 1 1/04/2016
Gestión de Calidad conforme
Sistema de
17
AMR-SGC-PRO-05 Procedimiento de Acciones Preventivas y correctivas Procedimiento 1 1/04/2016
Gestión de Calidad
18
Logística Interna AMR-LIN-FOR-01 Checklist de Parafinado Formato 1 1/04/2016
19
Logística Interna AMR-LIN-FOR-02 Rótulo de Cono Formato 1 1/04/2016
Desarrollo de
20
AMR-DES-FOR-01 Ficha técnica de muestra Formato 1 1/04/2016
Producto
Desarrollo de
21
AMR-DES-FOR-02 Formato de Ficha de Medidas de Prueba Formato 1 1/04/2016
Producto
22
Operaciones AMR-OPE-FOR-02 Checklist de Preparación para tejido Formato 1 1/04/2016
23
Operaciones AMR-OPE-FOR-03 Ficha de control de agujas Formato 1 1/04/2016
24
Operaciones AMR-OPE-FOR-04 Ficha de Proceso de Lavado Formato 1 1/04/2016
25
Operaciones AMR-OPE-FOR-05 Consolidado de Procesos de prendas Formato 1 1/04/2016
26
Calidad AMR-CAL-FOR-01 Ficha de incidencias Formato 1 1/04/2016
27
Logística Externa AMR-LEX-FOR-01 Formato de Packing List Formato 1 1/04/2016
Ventas AMR-VEN-FOR-01 Registro de clientes Formato 1 1/04/2016
Ventas AMR-VEN-FOR-02 Registro de contactos Formato 1 1/04/2016
Ventas AMR-VEN-FOR-03 Registro de actividades de mantenimiento de clientes Formato 1 1/04/2016
Ventas AMR-VEN-FOR-04 Registro de oportunidades de venta Formato 1 1/04/2016
Ventas AMR-VEN-FOR-05 Registro de incidentes Formato 1 1/04/2016

Sistema de
28
29
163
30
31
32
33
27
Sistema de
28 Gestión de Calidad
AMR-SGC-FOR-01 Solicitud de Modificación de Documento Formato 1 1/04/2016
Sistema de
29
AMR-SGC-FOR-02 Solicitud de Creación de Documento Formato 1 1/04/2016
Gestión de Calidad
Sistema de
30
AMR-SGC-FOR-03 Acuerdos de Reunión Formato 1 1/04/2016
Gestión de Calidad
Sistema de
31
AMR-SGC-FOR-04 Listado Maestro de Documentos Formato 1 1/04/2016
Gestión de Calidad
Sistema de
32
AMR-SGC-FOR-05 Acta de reunión de revisión por la dirección Formato 1 1/04/2016
Gestión de Calidad
Sistema de
33
AMR-SGC-FOR-06 Programa de auditorías Formato 1 1/04/2016
Gestión de Calidad
Sistema de
34
AMR-SGC-FOR-07 Resultado de Auditorías Formato 1 1/04/2016
Gestión de Calidad
Sistema de
35
AMR-SGC-FOR-08 Formulario de acción correctiva y preventiva Formato 1 1/04/2016
Gestión de Calidad
.
3.3.3 Manual de Organización y Funciones
En los procedimientos anteriores se puede identificar las funciones
que cada uno de los participantes debe cumplir para que la aplicación sea
satisfactoria. El MOF fue resultado de los procedimientos, donde se incluye las
mismas actividades establecidas en los procedimientos, pero ahora por cada
puesto de trabajo. Ver ANEXO 177.
3.3.4 Reglamento de seguridad y salud en el trabajo

Se elaboró un reglamento interno de seguridad y salud en el trabajo
como parte de la ejecución del plan de mejora de Sistema de Seguridad y Salud
en el trabajo el ayuda a crear y desarrollar una cultura de prevención y
autocuidado del personal ayudando a la reducción de accidentes y riesgos
potenciales durante la ejecución del trabajo de cada colaborador. Ver ANEXO
178.
3.3.5 Políticas
Se elaboraron políticas a seguir para que las actividades dentro de la
empresa sean normadas por estas, estas políticas deben cumplirse, y para
asegurar ello se deben comunicar cada vez que se actualicen, y asegurarse de
que sean entendibles. Las políticas elaboradas fueron las de Seguridad y Salud
en el trabajo, recursos humanos, comunicación y la política de calidad. Ver
ANEXO 137, ANEXO 179, ANEXO 180 y ANEXO 181.
164
3.4 Financiamiento
3.4.1 Flujo Incremental Económico
Iniciando con la etapa de la evaluación financiera del proyecto se
elaboró los estados financieros de la empresa contemplando la reducción de
costos generada como beneficio del proyecto y las inversiones (tangibles,
intangibles) requeridas. Obteniendo los siguientes resultados. Véase ANEXO
182.
Tabla 17: Diferencial de Flujos Económicos
Semestres
0 1 2 3 4 5
Flujo Económico sin Proyecto 0 S/. 338,764 S/. 307,634 S/. 432,708 S/. 413,646 S/. 294,457
Flujo Económico con Proyecto -S/. 13,955 S/. 364,548 S/. 333,269 S/. 463,665 S/. 443,494 S/. 317,372
Diferencial de Flujo Eco. -S/. 13,955 S/. 25,784 S/. 25,635 S/. 30,957 S/. 29,848 S/. 22,915
3.4.2 Evaluación Económica Financiera

En base a los resultados obtenidos sobre el incremental del flujo
económico con los resultados de la ejecución del proyecto se realizó una
evaluación del proyecto en base a los indicadores: El costo de oportunidad del
capital de la empresa (COK), la tasa interna de retorno del Proyecto (TIR), el valor
actual neto (VAN) y la relación Beneficio - Costo del proyecto (B/C). Obteniendo
el siguiente resultado.
Se debe detallar que la tasa del COK es aquella que la organización
espera ganar de su inversión, tomando como referencia que es el margen
promedio de ganancias sobre sus productos.
COK 44%
TIR 187%
VAN 36,955.23
B/C 3.65
En el cual se puede concluir que el proyecto tiene un índice de

beneficio costo positivo, que resulta en un flujo positivo y que la tasa interna de
retorno es superior al costo de oportunidad que esperaba ganar la empresa.
165
3.4.3 Evaluación de escenarios
Finalmente se realizó una evaluación de escenarios para reconocer el
alcance del resultado del proyecto estableciendo escenarios pesimista y
optimista en base a aspectos sobre los cuales el proyecto tiene impacto.
Aspectos como tiempos del proceso de tejido siendo este afectado por
la implementación de una metodología de trabajo y seteo de las máquinas en
base a los resultados de la herramienta TAGUCHI, establecimiento de plan de
producción en el cual se define la combinación optima para la asignación de
producción por maquinas de tejido, reducción de tiempos muertos por la
implementación de 5S’s y la redistribución en esta área.
Las mejoras realizadas por el proyecto inciden sobre la reducción de
fallas y reprocesos gracias a las capacitaciones, mejora del clima laboral,
identificación y reducción de riesgos.
En base a lo anterior se escogieron las siguientes variables a evaluar
sobre las cuales incidió la mejora realizada por el proyecto.
Valores actuales
Tiempo Tejido 1.08 H-H
Tejido espalda 0.43 H-M
Tejido Mangas 0.25 H-M
Reprocesos de tejido 2.90%
Reprocesos de plancha 1.72%
Fallas 11.72%
Pruebas 0.90%
Reprocesos de Lavado 1.72%
Siendo sobre estas que se estimó el escenario pesimista y optimista.

En un escenario pesimista habría una demora por parte de los operarios de tejido
en asimilar la nueva metodología de seteo implementada y la nueva distribución
de planta, así como con los formatos de control. Siendo así que la incidencia de
la mejora se reduzca.
Además, las capacitaciones realizadas para la reducción de riesgos y
mejoras del clima laboral pueden sufrir la misma demora para lograr los
resultados previstos.
166
De igual manera, en un escenario optimista la asimilación de las
mejoras y los cambios realizados sería mejor de lo previsto siendo superiores los
resultados a obtener. Siendo los siguientes los resultados de mejora.
Scenario Summary
Current Values: pesimista normal optimista
Changing Cells:
Tiempo Tejido 1.08 1.40 1.08 1.00
Tejido espalda 0.43 0.45 0.43 0.40
Tejido Mangas 0.25 0.35 0.25 0.20
Reprocesos de tejido 2.90% 3.00% 2.90% 2.50%
Reprocesos de plancha 1.72% 2.20% 1.72% 1.60%
Fallas 11.72% 14.00% 11.72% 9.50%
Pruebas 0.90% 1.20% 0.90% 0.85%
Reprocesos de Lavado 1.72% 3.00% 1.72% 1.50%
Result Cells:
COK 44% 44% 44% 44%
TIR 187% 88% 187% 234%
VAN 36,955.23 10,505.67 36,893.56 49,700.09
B/C 3.65 1.75 3.64 4.56
Demostrándose la factibilidad y viabilidad del proyecto en un escenario

pesimista y el potencial del proyecto en un escenario optimista.
167
CAPÍTULO IV
CAPÍTULO IV. DISCUSIÓN Y APLICACIONES
Artesanías Mon repos es una empresa que sufre problemas que no permiten
llegar a obtener una buena productividad que se traduzca en una buena
rentabilidad.
Con el fin de entender la problemática de la empresa, se hizo una evaluación

pasando días completos en la empresa, asistiendo a reuniones, y entendiendo
sus problemas, y buscando las causas de estos a través de conversaciones y
entrevistas.
Los problemas encontrados inicialmente se plasmaron en una lluvia de ideas, la

cual fue una entrada para poder elaborar el árbol de problemas y posteriormente
el árbol de objetivos. Al tener el árbol de problemas se asignaron los indicadores
más convenientes a cada rama de problemas. Esto se realizó con el fin de hallar
el valor de estos indicadores y demostrar que efectivamente el problema
asociado se encontraba latente en la empresa. Para lograr hallar el valor de los
indicadores, se levantó distinta información, mediciones, encuestas,
evaluaciones sobre peligros, diagnósticos estratégicos, producción, costos y
otros. En el transcurso del levantamiento de información se encontraron distintos
inconvenientes, uno de ellos era la falta de tiempo de los colaboradores para dar
apoyo en la realización de encuestas o entrevistas y la actitud desconfiada de los
colaboradores pensando en alguna futura sanción.
Para alcanzar que estas limitantes disminuyan, se hizo una reunión con los
gerentes y jefes de la empresa, donde se explicaron los objetivos del proyecto y
168
lo que se necesitaba para lograrlo, y ellos desplegaron la información solicitando
el apoyo de todos los colaboradores en la realización.
Luego del levantamiento de información y hallar los indicadores de la situación

actual, se estableció el direccionamiento estratégico nuevo, los objetivos
estratégicos, y se elaboró el Balanced scorecard. Este Balanced scorecard fue
validado por los jefes de áreas y gerente de la empresa, dando su aprobación a
lo realizado. Con esta aprobación se procedió a elaborar la propuesta de mejora
en base a planes de acción para mejorar los indicadores establecidos en el
Balanced scorecard y lograr los objetivos.
Los planes fueron elaborados a corde a la situación de la empresa, Para

complementar, se elaboró el mapa de procesos y el mapeo del mismo, donde se
identifican los procesos y cómo interactúan entre sí, tomando en cuenta ello se
elaboraron los planes de acción, determinando actividades para lo que puede
llegar a ser una implementación real. Por cada objetivo estratégico se elaboró un
plan.
La implementación de los planes propuestos, se ejecuto con dificultades, la

resistencia al cambio de los colaboradores fue de las mas resaltantes, resultando
problemático lograr que las mejoras perduren.
Iniciando por la mejora de la gestión estratégica, se propone el empleo de la

metodología del Balanced ScoredCard como herramienta para ejcutar y dar
seguimiento a un direccionamiento estratégico propuesto en base al análisis
interno y externo. Surgiendo dificultades para la adecuación de la gestión por
indicadores de las actividades de la organización y el logro de los objetivos
propuestos.
Luego, en cuanto a la mejora del mantenimiento productivo total, existe una
resistencia de los colaboradores a no querer realizar un mantenimiento autónomo
a sus máquinas, porque les toma tiempo, sin embargo, con el hacer propuesto
169
se puede ver que habría menores fallos. Igualmente, es difícil implementar una
política en la que se indique que se debe cumplir lo establecido en el plan de
mantenimiento preventivo, debido a que muchas veces tienen producción para
cuando está programado, pero explicando lo que se perdería por no cumplir este
plan propuesto, se logró hacer comprender a los jefes que es importante que si
se cumpla.
En cuanto a la elaboración del plan de producción, siempre existen

inconvenientes que no permiten que este se cumpla. Uno de ellos es la falta de
materia prima, que muchas veces no depende de cuando se hizo el pedido, si no
de los proveedores, debido a que se trabaja con colores de hilado peculiares y
difíciles de conseguir, estos se fabrican por lotes cuando un buen número de
clientes le pide ese hilado, por lo que la empresa depende mucho de su propia
competencia y que esta haga el pedido a tiempo. Para la implementación de esta
metodología de plan de producción, se presentó las propuestas y las bondades
de la implementación al jefe de operaciones, logrando su aprobación.
Otro punto propuesto, es la elaboración del análisis de diseño de experimentos

por cada producción nueva, esto se elaborará en la etapa de desarrollo de
producto, con esto se tendrán los parámetros para lograr una buena producción
desde el primer momento.
Se establecieron pasos a seguir para la correcta producción, los operarios tienen

dificultad y restan importancia a la implementación de formatos, por lo que se
propusieron pocos de ellos, que en su mayoría deben ser llenados por los
encargados. En la etapa actuar se documentaron estos pasos en documentos
dando como resultado el manual de calidad y de procedimientos. Para evitar
duplicidad de funciones, con las actividades de los procedimientos se elaboró el
manual de organización y funciones.
170
En cuanto a la mejora de condiciones laborales, se implementaron las 5S, los
colaboradores indicaron los problemas que tenían y que les gustaría que
mejorara, se le dieron implementos y se utilizó un día para ordenar y limpiar de
acuerdo a lo establecido en el plan. A los días, los colaboradores perdían poco a
poco la costumbre de seguir los pasos de las 5s, sin embargo, se hicieron
constantes recordatorios y recomendaciones a seguir para que esta metodología
sea implementada en su totalidad.
Los colaboradores no presentaban interés por la seguridad en el trabajo por falta

de conocimiento de su importancia, por lo que cuando se les entregó EPP’s a
usar, muchos no se encontraban a gusto debido a que estos les eran muy
incómodos. Actualmente los colaboradores entienden la importancia de cuidarse
en el ambiente de trabajo y que es su responsabilidad hacerlo.
El clima laboral ha ido mejorando poco a poco, los colaboradores empiezan a

sentir nuevamente compañerismo, apoyo, y los jefes muestran también que ellos
son importantes debido a que conocen las consecuencias de no demostrarlo.
171
CONCLUSIONES
1. Artesanías Mon Repos fue una empresa con serios problemas en el sistema
de producción, basándose en los indicadores de gestión que poseen.
Productividad de 0.014 Unid/S/, efectividad producto de la eficiencia y la
eficacia es de 13.31%. La implementación de las propuestas de mejora tiene
un impacto positivo sobre el principal objetivo de la tesis que es la mejora de
la productividad, logrando una mejora de productividad de 0.014 Unid/S/. a
0.16 Unid/S/.
2. La implementación de la metodología de 5S’s aporta a la reducción de fallas

y reprocesos, siendo su principal efecto sobre la mejora del método y las
condiciones de trabajo, se ha logrado hasta cumplir un 78% de la
metodología acorde al índice de cumplimiento de 5S.
3. Las mejoras sobre las condiciones de trabajo, disposición de planta e

implementación de metodología 5S, logra un impacto positivo sobre el
objetivo de mejorar los métodos y condiciones de trabajo, evidenciándose a
través del indicador de satisfacción de personal sobre condiciones de trabajo
de con una mejora del 32.61% a 60.93% en este indicador.
4. La nueva disposición de planta propuesta disminuiría los esfuerzos aplicados

de 188 kg-m a 111kg-m, reduciendo tiempos de traslado, menor esfuerzo de
trabajo, e impactando de manera positiva en el logro del objetivo mejorar el
método y las condiciones de trabajo.
172
5. El clima laboral en la empresa se encuentra moderadamente dañado por
causa de la no solución de los conflictos interpersonales existentes, con las
mejoras realizadas en este aspecto, capacitaciones, dinámicas y actividades
de integración, el indicador de clima laboral mejoró de 49% a 61%.
6. Con el cumplimiento del plan de seguridad propuesta, el reglamento interno

de seguridad y además de la aplicación de los controles propuestos, este
aspecto mejoraría, pasando de un índice de cumplimiento de checklist de ley
29783 de 21% a 88% sumando al logro del objetivo de mejorar el método y
las condiciones de trabajo.
7. La aplicación de herramientas que se enfocan en traducir los requerimientos

del cliente en la determinación de los procesos de mayor importancia, tales
como las casas de QFD y AMFE, y como mejorar los procesos con
TAGUCHI, tienen una gran efectividad la reducción de riesgos y reprocesos
en el proceso productivo.
8. La elaboración de documentación, y propuesta de mejora de los procesos de

la empresa, mejora el sistema de gestión de calidad de la empresa, logrando
una mejora de 23.20% a un 51.45% los requisitos del SGC ISO 9001, esto
aportando al cumplimiento del objetivo de tener un eficiente sistema de
calidad.
9. La elaboración del planeamiento estratégico y Balanced Scorecard ha

permitido tener un mejor seguimiento estratégico, al definir indicadores e
iniciativas por cada objetivo estratégico, esta herramienta es la base para
medir las mejoras propuestas.
10. El índice de satisfacción es aceptable, el cual se puede valorar en un 90%,

gracias a los esfuerzos que suma la empresa para lograr la calidad de sus
productos, y su cuidado de la reputación de su marca.
173
11. A pesar de tener a sus clientes satisfechos, la empresa no gana lo que podría
debido a la crisis que afecta a sus clientes extranjeros, y a las debilidades
internas que posee, que se traducen en su baja productividad.
12. Se lograría un incremental del flujo económico de la empresa en su estado

financiero positivo, logrando un Valor Actual Neto de S/. 36 955.23, que se
traduce al factor de beneficio-costo de 3.65.
13. La evaluación del proyecto basado en los indicadores como el costo de

oportunidad del capital de la empresa (COK), la tasa interna de retorno del
Proyecto (TIR), el valor actual neto (VAN) y la relación Costo – Beneficio del
proyecto (B/C), resulta positiva en los tres escenarios evaluados, óptimo,
normal y pesimista.
174
RECOMENDACIONES
1. La participación de la gerencia general y los altos mandos es esencial para

mantener las mejoras implementadas, por ello se recomienda que los altos
mandos rectifiquen su compromiso con la mejora continua.
2. La empresa requiere de un departamento encargado de la gestión de la

calidad, el cual asegure el cumplimiento de los requerimientos del cliente de
manera eficiente reduciendo costos y esfuerzos, para ello se debe usar
como base la documentación elaborada conforme al sistema de gestión de
calidad ISO 9001.
3. Es pertinente designar un equipo de mejora continua en el departamento de

Gestión de Calidad encargado de mantener las mejoras realizadas y
proponer otras.
4. Es apropiado elaborar el plan de producción de cada uno de los pedidos,

desde la asignación de estos a las máquinas, calendarización y MRP, para
asegurar la entrega a tiempo de estos.
5. Implementar la propuesta de mantenimiento productivo total, que incluya el

mantenimiento preventivo, correctivo y autónomo de máquinas clave como
las tejedoras, y elaborar manuales de aplicación de cada uno de los tipos
de mantenimiento.
6. Crear un equipo encargado de la gestión estratégica que evalúe y determine

el direccionamiento estratégico, la estrategia a seguir con la finalidad de
175
potenciar sus fortalezas y oportunidades, eliminar debilidades y disminuir
riesgos.
7. Implementar un sistema de retroalimentación entre colaboradores y

gerencia, para así encontrar las soluciones para disminuir las diferencias
entre colaboradores lo cual afecta el clima laboral.
8. Realizar capacitación sobre el sistema de información que se maneja con

la finalidad de potenciar el uso de este e incrementar la eficacia de los
colaboradores.
9. Ejecutar la propuesta de mejora sobre el sistema de información existente

para mejorar el nivel de conectividad entre las áreas y la contemplación de
información relevante para las necesidades actuales de cada área y la toma
de decisiones.
176
FUENTES DE INFORMACIÓN
Bibliográficas:
Camisón, C.; Cruz, S. & Gonzáles, T. (2006) Gestión de calidad. Conceptos,
enfoques, modelos y sistemas. Madrid: Pearson Educación S.A.
Chan Kim, W. (2005) La estrategia del Océano Azul. Colombia: Editorial

Norma.
Chapman, S. (2006). Planificación y Control de Producción. Mexico: Pearson

Educación
Daft, R.L. (2000). Teoría y diseño organizacional. 6ªed. México: International

Thomson.
David, F. (2013). Conceptos de la Administración Estratégica. 13aed. México:

Pearson Educación
Dessler, G. & Varela, R. (2011) Administración de Recursos Humanos.

Enfoque Americano. 5ª ed. México: Pearson Educación S.A.
Díaz, B., Jarufe, B. & Noriega, M., (2001) Disposición de planta. Lima: Fondo
de Desarrollo Editorial.
Fukui, Y. & otros (2003) Manual de Administración de la Calidad Total y

Círculos de Control de Calidad.
177
Gamarra, R. (2012) Medición del trabajo: Cronometraje industrial. Lima:
Facultad de Ingeniería y Arquitectura USMP.
Gomez-Mejia, L & otros (2008) Gestión de Recursos Humanos. 5ª ed.

España: Pearson Educación.
Gutiérrez, H & De la Vara, R. (2009) Control estadístico de la calidad y seis

sigma. México: McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES S.A.
Hernández, J. & Vizán, A (2013) Lean Manufacturing, conceptos, técnicas e

implantación. Madrid: Fundación EOI.
Kaplan & Norton (2005). Mapas Estratégicos. Madrid: Gestión 2000.
Ley N° 29783. Diario El Peruano, Lima, Perú, 20 de Agosto de 2011.
Loayza, G. (2014) Separata 12 Cultura de ejecución basada en una gestión

por competencias. Lima: Facultad de Ingeniería y Arquitectura USMP.
Montgomery, D. (2004) Control estadístico de calidad. 3ª ed. México: Limusa

Wiley.
Rey, F. (2001) Mantenimiento total de la producción. Madrid: Fundación

confemetal.
Summers, D. (2006) Administración de la calidad. México: Pearson

Educación.
Wilson, L. (2010). How to implement Lean Manufacturing. New York: Mc Graw

Hill
178
Electrónicas:
Acosta M.M. & Campos J.A. (2015) Análisis Tributario Suplemento Especial:
Ley Del IGV e ISC (1era ed.) Asesoramiento y Análisis Laborales S.A.C.
Recuperado de: http://www.aele.com/descargas/AT%20IGV%20-
%20AELE%20-%20agosto%202015.pdf
ADEX. (2014) Asóciese. Recuperado de:

http://www.adexperu.org.pe/2014/htmls/asociese/asociese.html
Aguilera, A. & Puerto, D. (2011) Crecimiento empresarial basado en la

Responsabilidad Social. Recuperado de:
http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1657-
62762012000100002&lang=pt
Briceño R. (2008) El producto de calidad lo da la tecnología, el servicio de

calidad lo da la gestión. Recuperado de
http://www.comexperu.org.pe/media/files/revista/mayo08%5Cportada.pdf
Efameinsa. (2015) Secadora Industrial. Recuperado de

http://www.efameinsa.com/EFAS100-lavanderias-secadoras-industriales-
venta-lima-peru
Diario el Comercio. (2012). Decreto supremo N°014-2012-TR, Regulan

alcances de la bonificación denominada prima textil. Recuperado de:
http://busquedas.elperuano.pe/normaslegales/regulan-alcances-de-la-
bonificacion-denominada-prima-textil-decreto-supremo-n-014-2012-tr-
834506-4/
El Comercio (2015) Perú Moda: Jóvenes diseñadores apuestan por la alpaca

y algodón. Recuperado de http://elcomercio.pe/luces/moda/video-peru-moda-
2015-alpaca-algodon-noticia-1814502
179
Electrónica de Potencia S.A. (2015) estabilizador de Tensión. Recuperado de
http://www.energitsa.com.ar/cursos/Capitulo_07.pdf
ELS PHILS INC. (2015) Perc Dry Clean Machine (P430) Recuperado de
http://www.elsphilippines.com/post/perc-dry-clean-machine-p430-
FAO. (2015) Future Fibres. Recuperado de

http://www.fao.org/economic/futurefibres/pagina-principal-de-fibras-del-
futuro/why/es/
García, G. (2007) Clima Organizacional: hacia un nuevo modelo. Recuperado

de:
http://www.unicauca.edu.co/porik_an/imagenes_3noanteriores/No.12porikan/
articulo6.pdf
Girbaurd, F. (2015) Ropa con fibras naturales, a favor del medio ambiente.
Recuperado de http://www.vanguardia.com/mundo/ola-verde/322977-ropa-
con-fibras-naturales-a-favor-del-medio-ambiente.
Marcareñas, J. (2008) La valoración de proyectos de Inversión Productivos.

Recuperado de: http://pendientedemigracion.ucm.es/info/jmas/mon/03.pdf
M.P. O’Diana, E.F. Molina, P.M. Córdova, Y.N. Coronado (2008). Estudio de
investigación sectorial. Publicación del Ministerio de la Producción.
Recuperado de
http://demi.produce.gob.pe/images/publicaciones/publie178337159547c39d_
11.pdf
Normas 9000 (2008) ISO 9000. Recuperado de: http://www.normas9000.com/iso-

9000-11.html
180
Osorio M. (2003) El capital intelectual en la gestión del conocimiento.
Recuperado de: http://eprints.rclis.org/5038/1/capital.pdf
Paredes, J. (2012) La estabilidad laboral en el Perú. Recuperado de:

http://www.pj.gob.pe/wps/wcm/connect/dc3466804b4149d688bb89501dddbb
53/CSJAP_D_ARTICULO_DOCTOR_JELIO_PAREDES_15052012.pdf?MO
D=AJPERES&CACHEID=dc3466804b4149d688bb89501dddbb53
Parodi, C. (2014, 12 de setiembre) Competitividad PERU 2014-2015. Diario

gestión. Recuperado de:https://www.datosmacro.com/estado/indice-
competitividad-global/peru
Penagos E. (2013) Módulos de gestión de auditoria soportado en TIC para la

gestión de comunicaciones, seguimiento y revisión del SGSI. Recuperado de:
http://repositorio.utp.edu.co/dspace/bitstream/11059/4191/2/0058P397_Anex
o.pdf
Presidencia de la Republica de Perú (1978). DECRETO LEY Nº 22342,

Gobierno dicta la Ley de Promoción de Exportaciones No Tradicionales.
Recuperado de:
http://www2.produce.gob.pe/dispositivos/publicaciones/2001/dl22342.pdf
PROM PERU (2015), Aprovechamiento de los TLC 2015. Oportunidades para

productos de los sectores Agropecuario, Textil-confecciones y pesquero en
Singapur. 2 y 3. Recuperado de:
http://www.siicex.gob.pe/siicex/documentosportal/alertas/documento/doc/912
991962rad8AEB0.pdf
Romaní A. (2014) Algodón peruano y fibra de alpaca se lucieron en pasarela

china. Recuperado de: http://www.andina.com.pe/agencia/noticia-algodon-
peruano-y-fibra-alpaca-se-lucieron-pasarela-china-514882.aspx
181
Servicio al exportador (2015). Aprovechamiento de los TLC, Oportunidades
para productos de los sectores Agropecuario, Textil–Confecciones y
Pesquero en Singapur. Recuperado de:
http://www.siicex.gob.pe/siicex/documentosportal/alertas/documento/doc/912
991962rad8AEB0.pdf
Stoel, D., (2007) Calidad del e-learning y Evaluación del ROI. Recuperado de:
http://www.confecom.cat/wp-content/uploads/2013/02/MetodologiaRoi.pdf
Stoll. (2015) Ficha comparativa de máquinas Stoll. Recuperado de

http://www.stoll.com/_data/media/pdf/media_1755.pdf
Solo Contabilidad.(2012) Métodos de cálculo para el pronóstico de ventas.

Recuperado de http://www.solocontabilidad.com/2012/10/metodos-de-
calculo-para-el-pronostico.html
Texrope. (2011) Catálogo Industrial. Recuperado de

http://www.abina.com/Catalogos/92/TEXROPE%20-%20DENTADAS.pdf
Vargas, M. (2013) Planes de muestreo de aceptación. Recuperado de

http://alfredogutierrez.weebly.com/uploads/3/9/2/0/39203855/capitulo_4.pdf
182
ÍNDICE DE ANEXOS
Página
Anexo 1: Lluvia de ideas - elección de metodología ...............................................189
Anexo 2: Evaluación de factores - ahp - elección de metodologia ...................... 190
Anexo 3: Evaluación de metodologías - elección de metodologia ...................... 193
Anexo 4: Datos generales de la empresa .................................................................197
Anexo 5: Estructura organizacional de la empresa .................................................197
Anexo 6: Maquinaria en el área de tejido ..................................................................199
Anexo 7: Maquinaria en el área de lavado ................................................................202
Anexo 8: Maquinaria en el área de planchado .........................................................204
Anexo 9: Maquinaria en el área de platillado............................................................204
Anexo 10: Linea de producción patrón .....................................................................205
Anexo 11: Familia patron ............................................................................................207
Anexo 12: Calidad de hilado patrón ..........................................................................210
Anexo 13: DOP chompas ............................................................................................211
Anexo 14: DAP de material - chompas ......................................................................215
Anexo 15: Lluvia de ideas - situacion problemática ................................................216
Anexo 16: Diagrama de ishikawa ...............................................................................217
Anexo 17: Árbol de problemas ...................................................................................220
Anexo 18: Árbol de objetivos .....................................................................................221
Anexo 19: Eficiencia horas hombre ....................................................................... 222
Anexo 20: Eficiencia horas máquina .........................................................................225
Anexo 21: Eficiencia materia prima ...........................................................................227
Anexo 22: Eficiencia global ........................................................................................231
Anexo 23: Eficacia .......................................................................................................231
Anexo 24: Efectividad y productividad .....................................................................232
Anexo 25: Índice de checklist de gestión recursos humanos ...............................234
Anexo 26: Índice de necesidades de capacitacion ..................................................235
Anexo 27: Índice síntomas de necesidades de distribución de planta .................238
Anexo 28: Índice de verificación de implementación de 5’s ..................................241
183
Anexo 29: Índice de de checklist de auditoría de sst ..............................................245
Anexo 30: Radar estratégico ......................................................................................248
Anexo 31: Diagnóstico situacional ............................................................................252
Anexo 32: Eficiencia de alineamiento de la estrategia - resultados ......................258
Anexo 33: Fichas de recolección de pesos de reprocesos ....................................260
Anexo 34: Ficha de control de pesos ........................................................................262
Anexo 35: Índice de producciones programadas ....................................................263
Anexo 36: Índice de rotación de inventarios ............................................................264
Anexo 37: Índice de gestión de información ............................................................265
Anexo 38: Índice de check list de gestión de mantenimiento ................................266
Anexo 39: Índice de seguimiento a plan de mantenimiento preventivo ...............271
Anexo 40: Indicadores de tpm....................................................................................276
Anexo 41: Índice de esfuerzos aplicados al control de calidad .............................282
Anexo 42: Porcentaje de incremento de ingresos ...................................................283
Anexo 43: P.E. – Direccionamiento estratégico actual ...........................................284
Anexo 44: P.E. – Direccionamiento estratégico propuesto ....................................285
Anexo 45: P.E. – Análisis interno...............................................................................288
Anexo 46: P.E. – Análisis externo ..............................................................................288
Anexo 47: P.E. – Matrices de combinación –matriz de perfil competitivo ............289
Anexo 48: P.E. – Matrices de combinación – matriz interna y externa .................290
Anexo 49: P.E. – Matrices de combinación – matriz peyea ....................................291
Anexo 50: P.E. – Matrices de combinación – matriz bcg ........................................294
Anexo 51: P.E. – Matrices de combinación – matriz de la gran estrategia ...........295
Anexo 52: P.E. – Redacción de objetivos estratégicos...........................................297
Anexo 53: P.E. – Alineamiento y presentación de objetivos estratégicos ...........298
Anexo 54: Balanced scorecard – Mapa estratégico ................................................299
Anexo 55: Balanced scorecard – Matriz tablero de comando ................................300
Anexo 56: Balanced scorecard – Ficha de objetivos ..............................................301
Anexo 57: Balanced scorecard – Ficha de indicadores ..........................................302
Anexo 58: Balanced scorecard – Ficha de iniciativas .............................................304
Anexo 59: Balanced scorecard – Priorización de iniciativas .................................305
Anexo 60: Semáforos de indicadores .......................................................................307
Anexo 61: Índice único de clima laboral ...................................................................308
Anexo 62: Índice de conciencia social y responsabilidad ......................................312
184
Anexo 63: Índice de cumplimiento de requisitos iso 9001 .....................................316
Anexo 64: Nivel sigma .................................................................................................317
Anexo 65: Índice de satisfacción del cliente - encuestas .......................................333
Anexo 66: Índice unico de percepción del cliente ...................................................335
Anexo 67: Índice de satisfacción del cliente - resultado ........................................336
Anexo 68: Costo de fabricación .................................................................................336
Anexo 69: GTH – Priorización de competencias......................................................339
Anexo 70: GTH – Evaluación de competencias .......................................................341
Anexo 71: GTH – Definición de trabajadores ...........................................................351
Anexo 72: GTH – Necesidades de capacitación ......................................................354
Anexo 73: Quality Function Deployment – Requerimientos del cliente............... 355
Anexo 74: Quality Function Deployment – Primera casa ..................................... 358
Anexo 75: Quality Function Deployment – Segunda casa .................................... 363
Anexo 76: AMFE de producto – Chompa 100% algodón ...................................... 367
Anexo 77: AMFE de producto – Chompa 100% baby alpaca ................................ 369
Anexo 78: Quality Function Deployment – Tercera casa ...................................... 371
Anexo 79: AMFE de proceso - Chompa 100%algodon.......................................... 376
Anexo 80: AMFE de proceso – Chompa 100%baby alpaca .................................. 378
Anexo 81 : Quality Function Deployment – Cuarta casa ...................................... 380
Anexo 82: 5w-1h Plan de mejora de clima laboral ................................................. 382
Anexo 83: 5w-1h Plan de mejora de condiciones de trabajo ................................ 383
Anexo 84: 5w-1h Implementación de un sistema de recursos humanos ............ 384
Anexo 85: 5w-1h Implementación de sistema de responsabilidad social ........... 385
Anexo 86: 5w-1h Plan de mejora del sistema de información .............................. 386
Anexo 87: 5w-1h Plan de implementación del sistema de sst .............................. 387
Anexo 88: 5w-1h Programa de mejora estratégica ............................................... 388
Anexo 89: 5w-1h Programa de mejora de productividad ...................................... 389
Anexo 90: 5w-1h Plan de monitoreo de indicadores operativos .......................... 390
Anexo 91: 5w-1h Implementación de procesos de ventas.................................... 391
Anexo 92: 5w-1h Plan de mejora del aseguramiento de la calidad ...................... 392
Anexo 93: 5w-1h Plan de mejora de capacidad de proceso ................................. 393
Anexo 94: 5w-1h Plan de implementación del tpm ............................................... 394
Anexo 95: 5w-1h Programa de reducción de costos de fabricación .................... 395
Anexo 96: 5w-1h Programa de monitoreo de indicadores financieros ................ 395
185
Anexo 97: Clima laboral –Temas de capacitación de liderazgo ........................... 396
Anexo 98: Clima laboral – Folleto informativo liderazgo ...................................... 397
Anexo 99: Clima laboral – Informar a usuarios ..................................................... 398
Anexo 100: Clima laboral: Calendario de cumpleaños ......................................... 399
Anexo 101: Clima laboral: Cronograma de actividades ........................................ 399
Anexo 102: Reconocimiento de planta .................................................................. 400
Anexo 103: Distribución general actual de planta ................................................. 404
Anexo 104: Distribución al detalle actual de planta .............................................. 405
Anexo 105: Distribución de planta actual eliminando elementos innecesarios .. 406
Anexo 106: Esfuerzos reales –disposicion actual ................................................. 407
Anexo 107: Guerchet de distribución de planta actual ......................................... 409
Anexo 108: Guerchet eliminando elementos innecesarios .................................. 412
Anexo 109: Matriz relacional de áreas ................................................................... 414
Anexo 110: Disposición propuesta y esfuerzos reales ......................................... 417
Anexo 111: Presentación de metodologia 5s ........................................................ 421
Anexo 112: Fichas de elementos innecesarios y necesarios ............................... 427
Anexo 113: Ordenamiento y limpieza..................................................................... 431
Anexo 114: Plano de focos de suciedad ................................................................ 437
Anexo 115: Señalización de áreas .......................................................................... 439
Anexo 116: Responsable y responsabilidades...................................................... 442
Anexo 117: Plan de capacitaciones........................................................................ 447
Anexo 118: Matriz IPERC ........................................................................................ 448
Anexo 119: Mapa de riesgos ................................................................................... 452
Anexo 120: Material de charlas de 5 minutos ........................................................ 453
Anexo 121: Árbol de producto- chompa 100%algodon ................................. 460
Anexo 122: Resumen de estudio de tiempos ........................................................ 461
Anexo 123: Asignacion de produccion – chompas 100%algodon ....................... 462
Anexo 124: Calendarización diaria de producción – chompas 100%algodon..... 464
Anexo 125: Asignación de producción – chompas 100%babyalpaca.................. 465
Anexo 126: Calendarización diaria de produccion – chompas 100%babyalpaca467
Anexo 127: Plan agregado de producción – chompas 100%algodon .................. 468
Anexo 128: Plan agregado de pedidos – chompas 100%babyalpaca .................. 469
Anexo 129: Fecha de entrega de pedidos .............................................................. 470
186
Anexo 130: Lista maestra de materiales y pmp nivel 0 – chompas 100%algodon
.................................................................................................................................. 471
Anexo 131 : Lista maestra de materiales y pmp nivel 0 – chompas 100%baby
alpaca ....................................................................................................................... 472
Anexo 132: Matriz resumen de lanzamientos- chompas 100% algodón .............. 473
Anexo 133: Matriz resumen de lanzamientos – 100%baby alpaca ....................... 474
Anexo 134: Registro de control de trabajo ............................................................ 475
Anexo 135: Capacitación de metodologia de monitoreo de indicadores operativos
.................................................................................................................................. 476
Anexo 136 Mapa de procesos ................................................................................. 477
Anexo 137: Política de calidad................................................................................ 478
Anexo 138: Caracterización de procesos propuesto ............................................ 479
Anexo 139: Ficha de indicadores – mapeo de procesos ...................................... 483
Anexo 140: Semáforos mapeo de procesos .......................................................... 485
Anexo 141: Presentación de mapeo de proceso y lineamientos de calidad ....... 486
Anexo 142: Muestreo de aceptación ...................................................................... 487
Anexo 143: Función pérdida de chompas algodón y baby alpaca ....................... 489
Anexo 144: Análisis taguchi ................................................................................... 492
Anexo 145: Ficha de preparación de máquina- navajo lace cardigan.................. 498
Anexo 146 Presentación de metodologia de preparación de máquina................ 499
Anexo 147: TPM – Reunión con área adminsitrativa............................................. 500
Anexo 148: TPM – Informar a colaboradores ........................................................ 502
Anexo 149: TPM - Plan maestro de desarrollo de tpm ......................................... 503
Anexo 150: TPM – SMED – etapa preliminar .......................................................... 504
Anexo 151: TPM – SMED – separar las tareas internas y externas ...................... 505
Anexo 152: TPM – SMED – convertir tareas internas a externas ......................... 507
Anexo 153: TPM – Mant. autónomo – inspección ................................................. 509
Anexo 154: TPM – Mant. autónomo – estandar de limpieza y lubricación .......... 510
Anexo 155: tpm – mant. autónomo – formato de chequeo diario ........................ 511
Anexo 156: Inventario general de maquinaria ....................................................... 513
Anexo 157: Análisis de criticidad de maquinaria .................................................. 517
Anexo 158: Plan de mantenimiento preventivo ..................................................... 520
Anexo 159: BSC – Semáforos segundo periodo ................................................... 521
187
Anexo 160: Verificar - Índice de satisfaccion del trabajador respecto a las
condiciones de trabajo ............................................................................................ 522
Anexo 161: Verificar - Índice de checklist de gestión de recursos humanos...... 522
Anexo 162: Verificar - Índice unico de clima laboral ............................................. 523
Anexo 163: Verificar - Índice de cumplimiento de checklist de seguridad y salud
en el trabajo ............................................................................................................. 526
Anexo 164: Verificar - Eficiencia de alineamiento con la estrategia .................... 526
Anexo 165: Verificar – Matrices de combinación .................................................. 528
Anexo 166: Verificar – Nivel sigma ......................................................................... 531
Anexo 167: Verificar - Índice de cumplimiento con requisitos iso 9001 .............. 532
Anexo 168: Verificar - Índice de checklist de mantenimiento ............................... 533
Anexo 169: Verificar – AMFE de producto ............................................................. 534
Anexo 170: Verificar - AMFE de proceso ............................................................... 536
Anexo 171: Verificar – Indicadores de gestión ...................................................... 540
Anexo 172: Verificar – Índice de gestion de información ..................................... 541
Anexo 173: Verificar - Índice de satisfacción del cliente ...................................... 542
Anexo 174: Verificar – Costos de fabricación........................................................ 543
Anexo 175: Manual de calidad ................................................................................ 544
Anexo 176: Manual de procedimientos .................................................................. 557
Anexo 177: Manual de organización y funciones .................................................. 573
Anexo 178: Reglamento de seguridad y salud en el trabajo ................................ 590
Anexo 179: Políticas de seguridad y salud en el trabajo ...................................... 613
Anexo 180: Política de recursos humanos ............................................................ 614
Anexo 181: Política de comunicación interna ....................................................... 615
Anexo 182: Evaluación financiera inicial ............................................................... 616
Anexo 183: Evaluación financiera con mejora ...................................................... 621
Anexo 184: Toma de tiempos ................................................................................. 627
188
ANEXOS
ANEXO 1: LLUVIA DE IDEAS - ELECCIÓN DE METODOLOGIA

Tabla 18: Factores para Elección de Metodología
Niveles Factores
Tiempo de implementación corto
Posibilidad de éxito en tiempo
establecido
Proyecto
Flexibilidad en implementación
Abarca problema central y causas
principales
Costo de implementación
Facilidad para que personal
adopte mejoras
Empresa Soluciona de manera óptima
problema principal
Abarca todas las áreas de
organización
Facilidad para recopilar
información
Equipo de proyecto Familiarización con la
metodología.
Facilidad de aplicar metodología
Nota: Se muestra los factores ha considerar para la elección de la metodología a

desarrollar en la tesis, separándolos por aquellos que afectan al equipo del
proyecto, a la empresa en la que se desarrollara, y al desarrollo del proyecto.
189
ANEXO 2: EVALUACIÓN DE FACTORES - AHP - ELECCIÓN DE
METODOLOGIA
Los factores seleccionados para la evaluación de las metodologías fueron
categorizados en tres grupos basados en el aspecto el cual afectaban: el
proyecto, la empresa y el equipo de proyecto. Los factores agrupados en el
proyecto son aquellos que se deberían considerar tomando en cuenta el
bienestar de la realización del proyecto, los factores que fueron agrupados en la
empresa son aquellos que al considerarse se escogerá la metodología que más
favorezca a esta, y finalmente de igual manera se agruparon los factores en
equipo de proyecto en función del beneficio del grupo para desarrollar el proyecto.
Para el empleo de esta metodología se elaboró una matriz que cruzó todos los
factores entre si y en cada cruce se valoró el nivel de importancia que podían ser
1, 3, 5, 7 y 9 dependiendo del nivel de importancia de un factor (en este caso los
de la fila superior) sobre el resto (en este caso los de la primera columna), y en
caso la relación sea inversa el valor también lo sería, luego se calcula la
sumatoria de todos los valores en cada fila para luego dividir los valores
individuales entre el valor de su sumatoria correspondiente a cada fila, finalmente
se obtiene el peso de cada factor del promedio de todos los valores obtenidos de
la división anterior por columna.
Tabla 19: Matriz AHP- Valoración
AHP - FACTORES PARA ELECCION DE METODOLOGIA
ly
l
ón
as
pa
ar
as
id n
C
es ra
la
rto
ci
or
ci
ec e
pil
r
ón e
a l en t
ía ica
ta
n
a
in
ej
co
bl ito
ci á r
co
o
ía co
en
ció
en n
pr
l e ne
m
op e
og apl
cip c
t a éx
m e
n
za s
ad qu
ió re
em
og n
in a
ni la
te
ob a
a
ció
ta
d
ol i ó
pr lem
pr m
m
es de
od de
ac ra
.
ple a
al ra
ga as
o d ac
pl
ta
im ibilid
rm pa
a de
ple de
on a
n
po d
im
as b
or tod
et d
en
et riz
rs d p
m a
ol
o
m ida
fo d
tim na
tie ilid
im po
us pr
m
m ilia
x
de
R
in ida
de ca
pe ida
Fle
cil
óp cio
m
sib
ca ca
m
to
ar
cil
Fa
cil
Tie
Fa
ar
lu
Po
os
Ab
Fa
Fa
So
Ab
Tiempo de implementación corto 1.00 5.00 0.33 7.00 5.00 5.00 3.00 3.00 1.00 5.00 1.00
36.33
establecido
0.20 1.00 3.00 3.00 5.00 1.00 1.00 0.33 5.00 5.00 1.00
25.53
Flexibilidad en implementación 3.00 0.33 1.00 5.00 3.00 5.00 5.00 3.00 1.00 5.00 1.00
32.33
Abarca problema central y
causas principales
0.14 0.33 0.20 1.00 0.33 3.00 1.00 1.00 3.00 3.00 3.00
16.01
Costo de implementación 0.20 0.20 0.33 3.00 1.00 0.33 0.33 0.33 3.00 3.00 5.00
16.73
adopte mejoras
0.20 1.00 0.20 0.33 3.00 1.00 3.00 0.33 5.00 3.00 3.00
20.07
Soluciona de manera óptima
problema principal
0.33 1.00 0.20 1.00 3.00 0.33 1.00 0.33 3.00 3.00 3.00
16.20
organización
0.33 3.00 0.33 1.00 3.00 3.00 3.00 1.00 1.00 3.00 3.00
21.67
información
1.00 0.20 1.00 0.33 0.33 0.20 0.33 1.00 1.00 0.33 0.20
5.93
Familiarización con la
metodología.
0.20 0.20 0.20 0.33 0.33 0.33 0.33 0.33 3.00 1.00 1.00
7.27
Facilidad de aplicar metodología 1.00 1.00 1.00 0.33 0.20 0.33 0.33 0.33 5.00 1.00 1.00
11.53
Nota: La tabla anterior fue calificada en base al nivel de importancia de cada

factor sobre el resto, basándose en la calificación que la siguiente tabla explica.
190
Tabla 20: Tabla significado de cada valoración
1 3 5 7 9
El elemento C es El elemento C es más El elemento C es El elemento C es muy
Los elementos C y R tienen
ligeramente más importante importante que el elemento fuertemente más importante fuertemente más importante
la misma importancia
que el elemento R R que el elemento R que el elemento R
En caso que el nivel de importancia sea en dirección contraria, es decir R es en

cierto nivel más importante que C, la calificación será el valor inverso al nivel que
corresponda.
Finalmente, se suma los valores horizontales de cada fila de la matriz de
validación que se muestra en la parte superior para elaborar otra matriz en la que
se obtiene el valor de la división del valor individual de factor por factor entre la
suma correspondiente a su fila, obteniendo la matriz que se muestra a
continuación con el nivel de importancia de cada factor expresado en porcentaje
como resultado del promedio de cada valor en su columna correspondiente.
Tabla 21: Matriz AHP- Pesos finales
AHP - FACTORES PARA ELECCION DE METODOLOGIA
as
le al
r
s
id n
la
la
a a
rto
pa tr
ón ea
ec e
or
r
ar l em r
pi
ci en
ía ica
e
n
C
bl to
s
co
ej
ón
ón
ci ár
co
o
Ab cip ob an
ía co
in c
en en
i
og apl
m
op e
ta x
ci
ci
za s
ió re
ón
in pr m
p r ma
ad qu
é
og n
ni la
ta
ta
te
em d
ol ió
es e
ac ra
od de
ci
.
pr a de
pl da
en
as le
ga as
l
al ra
po d
od ac
pl e
ta
rm pa
n
us ob
im d
pl de
on a
m ad
im ibili
et d
or tod
em
tim na
et iz
en
R
rs d p
ol
m ida
to
ca pr
fo d
m iliar
a
tie bilid
óp io
im po
em
ex
in lida
os
de ca
pe lida
l
c
y ca
ci
em
Fl
lu
m
C
si
Fa
ci
ar
So
Fa
ci
Po
Ti
Fa
Ab
SUMATORIA
Fa
Tiempo de implementación
0.03 0.14 0.01 0.19 0.14 0.14 0.08 0.08 0.03 0.14 0.03 36.33
corto
Posibilidad de éxito en
0.01 0.04 0.12 0.12 0.20 0.04 0.04 0.01 0.20 0.20 0.04 25.53
tiempo establecido
Flexibilidad en
0.09 0.01 0.03 0.15 0.09 0.15 0.15 0.09 0.03 0.15 0.03 32.33
implementación
0.01 0.02 0.01 0.06 0.02 0.19 0.06 0.06 0.19 0.19 0.19 16.01
causas principales
Costo de implementación 0.01 0.01 0.02 0.18 0.06 0.02 0.02 0.02 0.18 0.18 0.30 16.73
Facilidad para que
0.01 0.05 0.01 0.02 0.15 0.05 0.15 0.02 0.25 0.15 0.15 20.07
personal adopte mejoras
Soluciona de manera
0.02 0.06 0.01 0.06 0.19 0.02 0.06 0.02 0.19 0.19 0.19 16.20
óptima problema principal
0.02 0.14 0.02 0.05 0.14 0.14 0.14 0.05 0.05 0.14 0.14 21.67
organización
0.17 0.03 0.17 0.06 0.06 0.03 0.06 0.17 0.17 0.06 0.03 5.93
información
0.03 0.03 0.03 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.41 0.14 0.14 7.27
metodología.
Facilidad de aplicar
0.09 0.09 0.09 0.03 0.02 0.03 0.03 0.03 0.43 0.09 0.09 11.53
metodología
PROMEDIO 4% 6% 5% 9% 10% 8% 8% 5% 19% 15% 12%
191
Tabla 22: Tabla de Peso de Factores de evaluación
FACTORES PESO
F1 Tiempo de implementación 4%
corto
F2 Posibilidad de éxito en 6%
tiempo establecido
F3 Flexibilidad en 5%
implementación
F4 Abarca problema central y 9%
causas principales
F5 Costo de implementación 10%
F6 Facilidad para que personal 8%

adopte mejoras
F7 Soluciona de manera 8%
óptima problema principal
F8 Abarca todas las áreas de 5%
organización
F9 Facilidad para recopilar 19%
información
F10 Familiarización con la 15%
metodología.
F11 Facilidad de aplicar 12%
metodología
Nota: Finalmente se obtiene la tabla de factores con su respectivo peso para
proceder a la valoración correspondiente a las metodologías.
192
ANEXO 3: EVALUACIÓN DE METODOLOGÍAS - ELECCIÓN DE
METODOLOGIA
En base a estos pesos se procedió a valorar las metodologías, como se muestra
en la siguiente tabla, la valoración estuvo sujeta al consenso del equipo del
proyecto.
Tabla 23: Tabla de Valoración de Metodologías
VALORACION DE METODOLOGIAS
Lean Teoría de
FACTORES PESOS PHVA Six sigma
Manufacturing restricciones
Tiempo de implementación
F1 4% 3 3 3 4
corto
F2 6% 4 3 3 4
establecido
F3 Flexibilidad en implementación 5% 5 3 2 3
F4 9% 5 4 3 3
causas principales
F5 Costo de implementación 10% 4 3 3 3
F6 8% 4 3 3 3
adopte mejoras
Soluciona de manera óptima
F7 8% 5 4 3 3
problema principal
F8 5% 5 4 4 3
organización
F9 19% 5 4 3 3
información
F10 15% 5 2 4 3
metodología.
Facilidad de aplicar
F11 12% 4 3 2 3
metodología
PONDERADO TOTAL
4.56 3.26 3.03 3.10
Las metodologías propuestas fueron evaluadas contra los factores planteados y

sus pesos respectivos, en los cuales se valoró del 1 al 5 de forma individual de
la siguiente manera: para el Tiempo de implementación corto se valoró a la
metodología PHVA con un valor de 3 debido a que esta metodología consta de
etapas bien definidas las cuales deben ser llevadas a cabo con mucha
preparación, cuidado y de manera sistemática, la metodología Lean
Manufacturing fue valorada con una puntaje de 3 también debido a que esta
herramienta pese a ser una muy completa implica cierta cantidad de tiempo
mínimo necesario para la implementación de todas las herramientas que te exige
emplear, de igual manera la metodología Six Sigma, y la metodología de la Teoría
de Restricciones obtuvo un valor de 4 debido a que su implementación no se
193
compara con el resto de metodologías. Con respecto a las posibilidades de éxito
en tiempo establecido, las metodologías PHVA y Teoría de restricciones fueron
valoradas con un puntaje de 4 debido a que son estas las que menos tiempo
demandan y mejor se adhirió a los problemas observados en un análisis visual
inicial. Además, sobre la Flexibilidad en implementación la metodología PHVA
fue la que obtuvo mayor puntaje por la flexibilidad característica de los procesos
que la integran, seguidos por Lean Manufacturing, finalmente la Teoría de
restricciones y Six sigma. Con respecto a si Abarca problema central y causas
principales la metodología PHVA fue quien obtuvo un 5 y es seguida por Lean
Manufacturing con 4 puntos, esto debido a que estas metodologías junto con las
herramientas que emplea pueden abarcar los problemas observados en la
empresa tales como gran cantidad de reprocesos, horas muertas e
improductivas. Luego, con respecto al costo de implementación se valoró con
mayor puntaje a la metodología PHVA debido a que la mayoría de sus
herramientas a emplear pueden ser implementadas con menores costos en
comparación al resto como es el caso de Lea Manufacturing, Six sigma y Teoría
de restricciones.
También, con respecto a la facilidad para que personal adopte las mejoras se
valoró con mejor puntaje a PHVA y esto debido a que es una metodología
bastante conocida y sencilla, es decir emplea conceptos sencillos y fáciles de
entender, a diferencia del resto de metodologías como es el caso de Six sigma
que implica conocimientos en control estadísticos de calidad.
Luego, para determinar la solución óptima del problema principal se valoró con
mayor puntaje a las metodologías PHVA seguida de la metodología Lean
Manufacturing ya que siguiendo cualquiera de las metodologías asegura con
mayor probabilidad el aumento de la productividad de la empresa. Con respecto
al factor de si abarca todas las áreas de la organización, la metodología PHVA
obtuvo el mayor puntaje debido a que es esta la cual tiene mayor cantidad de
aplicaciones tanto en un ámbito administrativo como en uno productivo a
diferencia del Lean Manufacturing y Six Sigma las cuales también tienen
aplicaciones en ambos ámbitos pero en menor grado. La facilidad de recopilación
194
de información fue un factor de evaluación en el cual la metodología PHVA obtuvo
el mayor puntaje siendo la clase de información necesaria para su
implementación la de menor complejidad y mayor cantidad a encontrar, seguida
de las metodologías de Lean Manufacturing y Six Sigma, las cuales requieren
información que sea procesada previamente de ser empleada o considerada.
Un factor decisivo fue el nivel de familiarización con la metodología por parte del
equipo del trabajo, factor en el cual la metodología PHVA recibió mayor puntaje
seguido por Lean Manufacturing y esto debido a que PHVA es una metodología
muy conocida y fue empleada en mayoría de proyectos pasados de los
integrantes del equipo del proyecto, y luego Lean Manufacturing los
conocimientos en control estadístico que poseen cada integrante del equipo.
Finalmente, el último factor evaluado fue la facilidad de aplicar la metodología en
la cual la metodología PHVA sobresalió entre el resto por su ya conocida y poco
compleja serie de etapas que la integran.
Obteniendo como resultado la valoración de cada metodología, decidiendo por la
de mayor puntaje que es la metodología PHVA. Como lo muestra la tabla
resumen.
Tabla 24: Tabla Resumen de valoración de Metodologías
Lean Teoria de
FACTORES PHVA Six sigma
Manufacturing restricciones
PONDERACION
TOTAL 4.56 3.26 3.03 3.10
195
Figura 41: Gráfico de Valoración de Factores
Figura 42: Gráfico de barras de Valoración de Factores
Los gráficos en la parte superior muestran la valoración obtenida por cada

metodología, La Figura47 muestra la puntuación obtenida en función a cada
factor evaluado dando como resultado una línea de desempeño de cada
metodología. La Figura48 muestra mediante un gráfico de barras la puntuación
obtenida por cada metodología de manera total.
196
ANEXO 4: DATOS GENERALES DE LA EMPRESA
Tabla 25: Datos generales de la empresa
Razón Social: ARTESANIAS MON REPOS S.A.
RUC: 20100873410
Teléfono: 371-0342
Dirección: Av. Los Tucanes Mz. T2 Lt. 1-2
CPM Santa María de Huachipa
Gerente General: Lucila Epifanía Rodríguez Curi
Fecha de fundación: 01/12/1973
Tipo de sociedad: Sociedad Anónima
Fuente: Superintendencia Nacional de Administración Tributaria SUNAT
ANEXO 5: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA
Figura 43: Organigrama de Artesanías Mon Repos S.A..

Fuente: Artesanías Mon Repos S.A.
197
DIRECTORIO
Gerente
General
Asesoría
Contable
Asesoría
Legal
Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de

Ventas Nacionales Exportaciones Operaciones Administración
Vendedores Encargado de
En tiendas Asistente
Encargado de Recursos Humanos
De exportaciones
Desarrollo de
producto
Encargado de
Encargado de Contabilidad
Embalaje y despacho Encargado de
Almacén
Encargado de
Sistemas
Encargado de
Tejido
Encargado de
Costos
Encargado de
C. Distribución
Encargado de
Mantenimiento y
seguridad
Figura 44: Organigrama Propuesto de Artesanías Mon Repos S.A.
198
ANEXO 6: MAQUINARIA EN EL ÁREA DE TEJIDO
Figura 45: CMS 933 GALGA 12
Figura 46: CMS 433 TC GALGA 12
Figura 47: CMS 433.6 GALGA 7
199
Figura 50: CMS 311 TC-2 GALGA 10
200
Tabla 26: Características de máquinas tejedoras
MÁQUINA N° carros N°de N° Potencia
sistemas agujas
CMS 933 GALGA 12 2 3/carro 2302 3.5 kw
CMC 330 GALGA 10 1 3/carro 998 1.7 kw
Se muestra las máquinas tejedoras que posee la empresa, siendo el proceso

de tejido el principal y el cual marcará la cadencia para el proceso productivo.
201
ANEXO 7: MAQUINARIA EN EL ÁREA DE LAVADO
En el área de lavado cuentan con dos lavadoras pequeñas, para el primer
procesado con el fin de suavizar las prendas, una secadora industrial, y una
lavadora para suavizado de fibras de alpaca.
 Lavadoras semi-industriales Kenmore Serie 80 y 90
Figura 51: Lavadora para suavizar fibras naturales N°1
Figura 52: Lavadora para suavizar fibras naturales N°2
202
 Lavadora Americana: P430 SailStar USA Clean Machine
Figura 53: Lavadora para suavizar fibras de alpaca
Secadora Efamein modelo EFAS 25, tipo: V, Capacidad: 25KG, voltaje: 220V,
Fase: 3, HZ: 60, Presión de diseño: 100 psi, Presión de trabajo: 80 psi.
Figura 54: Secadora industrial
203
ANEXO 8: MAQUINARIA EN EL ÁREA DE PLANCHADO
En el área de planchado se cuenta con seis vaporizadores industriales, cada
una con su plancha.
Modelo: Efamein MV2000 serie EFAMV 194, potencia 2HP, fases 3, Hz: 60,
125-100-50 psi.
Figura 55: Área de planchado
ANEXO 9: MAQUINARIA EN EL ÁREA DE PLATILLADO
Figura 56: Área de platillado
204
ANEXO 10: LINEA DE PRODUCCIÓN PATRÓN
Tabla 27: Producción por línea de producción de Abril de 2011 a Agosto de

2015
En base al último cuadro se elabora un cuadro resumen en el cual se

muestra las cantidades en total producidas por cada línea de producción
para identificar cual es el de mayor importancia.
Tabla 28: Producción total por línea de producción de
Abril de 2011 a Agosto de 2015
Total general
Línea de producción %Prod %Acum
(unid)
Industrial 69544 91,10% 91,10%
Artesanal 6700 8,78% 99,87%
Tela 98 0,13% 100,00%
TOTAL 76342 100%
Siguiendo el principio de Pareto se calculan los porcentajes de producción que

representan cada línea de producción para luego calcular el acumulado y de
esta manera identificar la línea de producción patrón, esto se muestra en la
Figura51.
205
DIAGRAMA DE PARETO
LÍNEA DE PRODUCCIÓN
80000 100.00%
90.00%
70000
80.00%
60000
70.00%
50000
60.00%
40000 50.00%
40.00%
30000
30.00%
20000
20.00%
10000
10.00%
0 0.00%
Industrial Artesanal Tela
Figura 57: Diagrama de Pareto de Línea de producción.
206
ANEXO 11: FAMILIA PATRON
Diagrama P-Q
En la Tabla9 se puede observar la producción por familia desde abril del 2011
a Agosto del 2015.
Tabla 29: Producción por familia de Abril de 2011 a Agosto de 2015
Con los datos de esta tabla se elabora el diagrama de Pareto de la Figura32

para identificar el más importante.
Figura 58: Diagrama de Pareto de producción de familias de productos
Gráfica ABC
a. Grafica ABC de ingresos
En base a las cantidades producidas por cada familia de producción y los
precios de venta promedios se estima los ingresos por cada familia. Como se
muestra en la tabla siguiente.
Tabla 30: Ingresos por Familia de Abril de 2011 a Agosto de 2015
207
Es así que en base a la información mostrada en la tabla anterior se
elabora el diagrama de Pareto de los ingresos por familia.
Figura 59: Diagrama de Pareto de ingresos por familia de productos
Es en base al diagrama de Pareto mostrada que se asegura que la familia de

productos con mayor aporte a los ingresos de la empresa es la de las
Chompas.
b. Grafica ABC de utilidades
De igual manera que con la gráfica anterior se elabora la gráfica ABC de
utilidades para completar los análisis anteriores con respecto a la
determinación de la familia patrón. En la Tabla11 se puede observar las
utilidades totales por familia desde abril del 2011 a Agosto del 2015.
208
Tabla 31: Utilidades por familia de Abril de 2011 a Agosto de 2015
Siguiendo el principio de pareto y basados en la informacion mostrada de

la tabla anterior se elabora un diagrama de pareto para poder identificar la
familia de productos con mayor aporte de utilidades.
Figura 60: Diagrama de Pareto de utilidades por familia de productos
Como se muestra en la figura anterior la familia patrón con mayor influencia

en las utilidades de la empresa es la de Chompas, manteniendo una gran
diferencia con el resto de familias.
Luego de la realización del análisis P-Q y ABC, tenemos como resultado que
la familia patrón de Artesanías Mon Repos es la familia de chompas,
representando el 80%, además de tener una diferencia muy grande de la
segunda familia, los sacos.
209
ANEXO 12: CALIDAD DE HILADO PATRÓN
Continuando con la determinación del producto patrón, un último análisis por
hacer es el de la calidad hilado más representativo, debido a la gran variedad
que existe y con las cuales trabaja la empresa.
Figura 61: Chompas producidas por calidad de hilado
Siguiendo el principio de pareto y basados en la informacion mostrada en la

tabla anterior se elabora un diagrama de pareto para determinar la calidad de
hilado mas representativa de la familia de chompas.
Figura 62: Diagrama de Pareto de chompas por calidad de hilado
Siguiendo con la utilización del diagrama de Pareto, tenemos que las

calidades de hilado de mayor incidencia en Artesanías Mon Repos son la
calidad BL o 100% Baby Alpaca y calidad AL o 100% algodón.
210
ANEXO 13: DOP CHOMPAS
DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO DE UNA CHOMPA
HILO
34.73' 3 TEJIDO 2 TEJIDO 32.96' 1 TEJIDO

27.17' TEJIDO
(2 mangas) (2 delanteros) 94.86'
MANGAS DELANTEROS ESPALDA
1 CONTROL DE PAÑO
4,07'
CONTROL
BUENOS DEFECTUOSOS DE TEJIDO
4.07'
CORRECCIÓN
4-2 DE PAÑO
DEFECTUOSOS
LAVADO DE PAÑOS
4,87' 5
HUMEDO
IMPUREZAS
LAVADO
9,32'
3,72' 6 SECADO DE PAÑOS
0.73' 7 ACOMODADO
PLANCHADO
3.88' 8 PLANCHADO DE PAÑOS 3.88'
9 ARMADO
10 PRETINADO
TERCERIZADO
DRALÓN
11 COSTURA

Parte 1
211
3
CONTROL DE LINEA
BUENOS DEFECTUOSOS
CONTROL DE
LINEA
12-4 CORRECCIÓN 7.00'
DE PRENDA
DEFECTUOSOS
ETIQUETAS
13 ETIQUETADO
HILO
14 COSER OJALES
TERCERIZADO
HILO, BOTONES
15 PEGAR BOTONES
5 CONTROL DE ACABADOS
5.11' 16-6 PLANCHADO PRENDA PLANCHADO

17 DE PRENDA
5.11'
7
8 CONTROL DE PRENDA
BUENOS DEFECTUOSOS
TOTAL: 21
CONTROL DE
CORRECCIÓN DE PRENDA
17-8
PRENDA TERMINADA
7.00'
DEFECTUOSOS
CHOMPA

Parte 2
212
DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO DE UNA CHOMPA
HILO
13.00' 3 TEJIDO 2 TEJIDO 25.35' 1 TEJIDO

26.65' TEJIDO
(2 mangas) (2 delanteros) 65'
MANGAS DELANTEROS ESPALDA
1 CONTROL DE PAÑO
CONTROL
BUENOS DEFECTUOSOS DE TEJIDO
2'
CORRECCIÓN
4-2 DE PAÑO
DEFECTUOSOS
PLANCHADO
11.00' 5 PLANCHADO DE PAÑOS 11'
6 ARMADO
7 PRETINADO
TERCERIZADO
DRALÓN
8 COSTURA

Parte 1
213
3
CONTROL DE LINEA
BUENOS DEFECTUOSOS
CONTROL DE
LINEA
9-4 CORRECCIÓN 7.00'
DE PRENDA
DEFECTUOSOS
ETIQUETAS
10 ETIQUETADO
HILO
11 COSER OJALES
TERCERIZADO
HILO, BOTONES
12 PEGAR BOTONES
5 CONTROL DE ACABADOS
13.00' 13-6 PLANCHADO PRENDA PLANCHADO

14 DE PRENDA
13'
7
8 CONTROL DE PRENDA
BUENOS DEFECTUOSOS
TOTAL: 18
CONTROL DE
CORRECCIÓN DE PRENDA
14-8
PRENDA TERMINADA
7.00'
DEFECTUOSOS
CHOMPA

Parte 2
Los procesos de armado, pretinado, costura y acabado se realizan en servicio,

fuera de planta y ya tienen un tiempo y costo establecido.
214
ANEXO 14: DAP DE MATERIAL - CHOMPAS
Tabla 32: DAP Material
Se describe el flujo del material durante el proceso productivo desde el ingreso

del Hilo hasta el almacenamiento de la prenda terminada.
215
ANEXO 15: LLUVIA DE IDEAS - SITUACION PROBLEMÁTICA
Para la identificación de la situación problemática se desarrolló una lluvia de

ideas en la cual identificamos principales problemas desde un nivel mínimo
hasta los más genéricos.
Cada problema identificado fue clasificado por niveles, siendo el nivel 0
aquellos problemas más generales relacionados a Gestión de RRHH, Gestión
estratégica, Sistema de producción, Sistema de información y Gestión de la
calidad y aumentando de nivel en cuanto problema se desagregue.
Tabla 33: Lluvia de ideas - Situación problemática
Lluvia de ideas
Nivel Problema Rama
Nivel 2 Procesos Core no definidos Gestión de calidad
Nivel 2 Metodología de control de calidad no efectiva Gestión de calidad
Nivel 2 Ineficiente seguimiento del plan de manteniiento de maquinaria Gestión de calidad
Nivel 1 Inadecuado mantenimient productivo total Gestión de calidad
Nivel 1 Drficiente plan de control de calidad Gestión de calidad
Nivel 1 Inapropiado Aseguramiento de calidad Gestión de calidad
Nivel 2 Software de nformacón no barca todas las operaciones Sistema de información
Nivel 2 Deficiencia en actualización de información Sistema de información
Nivel 1 Baja conectividad infermacion entre áreas Sistema de información
Nivel 3 Inexia de plan ante imprevistos de pedidos Sistema de producción
Nivel 2 Programa de producción mal establecido Sistema de producción
Nivel 2 Inexistencia de indicadores de gestión de producción Sistema de producción
Nivel 2 Inadecuado control de inventarios de productos en proceso Sistema de producción
Nivel 1 Deficiente control de producción Sistema de producción
Nivel 1 Inapropiado planeamiento de producción Sistema de producción
Nivel 2 Ausencia de planeamiento estratégico Gestión estratégica
Nivel 2 Sistema de indicadores no defnido Gestión estratégica
Nivel 1 Inadecuado seguimieno estratégico Gestión estratégica
Nivel 1 No hay un claro direciconamiento estratégico Gestión estratégica
Nivel 2 Incumplimiento de la norma de Seguridad y Salud en el trabajo Gestión de Recursos Humanos
Nivel 2 Plan de capacitación se personal inexistente Gestión de Recursos Humanos
Nivel 2 Inadecuada disposición de planta Gestión de Recursos Humanos
Nivel 1 Malas condiciones de trabajo Gestión de Recursos Humanos
Nivel 1 Inapropiada gestión de recursos humanos Gestión de Recursos Humanos
Nivel 1 Inadecuada disposición de planta Gestión de Recursos Humanos
216
ANEXO 16: DIAGRAMA DE ISHIKAWA
En base a los problemas identificados por el equipo del proyecto se
procedió a elaborar los diagramas de Ishikawa para cada rama
considerada.
a. Inadecuada Gestión de RRHH
Proceso de recurso humano

No definidos Plan de capacitación de
Personal inexistente
Inapropiada gestión de
Recursos Humanos Personal No
capacitado
DEFICIENTE METODO Y
CONDICIONES DE
TRABAJO
Inadecuada
Disposición de planta
Malas condiciones de trabajo
Figura 67: Diagrama de Ishikawa- Gestión de RRHH
b. Inadecuada Gestión Estratégica
No hay un seguimiento
estratégico
Inadecuada gestión
estratégica
No hay un claro
Direccionamiento estratégico
Figura 68: Diagrama de Ishikawa- Gestión Estratégica
217
c. Deficiente planeamiento y control de operaciones
Deficiente control
De la producción
DEFICIENTE PLANEAMIENTO
Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
Inexistencia de plan
Ante imprevistos
Inapropiado planeamiento
De la producción
Figura 69: Diagrama de Ishikawa- Sistema de producción
d. Ineficaz Sistema de Información
Sistema de información
ineficaz
Baja conectividad de
Información entre áreas
Figura 70: Diagrama de Ishikawa- Sistema de información
218
e. Inadecuada Gestión de la Calidad
Metodología de control
De calidad no efectiva
Inapropiado aseguramiento
De la calidad
Deficiente control
De calidad
INEFICIENTE SISTEMA DE
GESTIÓN DE LA CALIDAD
Ineficiente seguimiento al plan
Mantenimiento de máquinaria
Inadecuado mantenimiento
Productivo total
Figura 71: Diagrama de Ishikawa- Gestión Calidad
219
ANEXO 17: ÁRBOL DE PROBLEMAS
Figura 72: Árbol de problemas
220
ANEXO 18: ÁRBOL DE OBJETIVOS
Figura 73: Árbol de objetivos
221
ANEXO 19: EFICIENCIA HORAS HOMBRE
Para el cálculo de la eficiencia se determinó la producción de los dos
productos patrón de los últimos tres meses sobre los cuales se desarrollaron
los cálculos de los indicadores de gestión, para este caso la eficiencia de
horas hombre.
Tabla 34: Producción producto patrón-100%Algodon
Abril Mayo Junio
Producción 82.00 unid 723.00 unid 355.00 unid
Tabla 35: Producción producto patrón-100%BabyAlpaca

Abril Mayo Junio
Para poder determinar la eficiencia de horas hombre, como insumo principal

se debió calcular las horas hombre empleadas y las horas hombre asignadas.
Tabla 36: H-H asignadas y H-H empleadas – Chompa 100%Algodon
H-H asignadas H-H empleadas
Tejido 0.95 hr 1.58 hr
Control de Tejido 0.08 hr 0.07 hr
Lavado 0.07 hr 0.22 hr
Plancha de paño 0.03 hr 0.06 hr
Control de Linea 0.12 hr 0.12 hr
Plancha de prenda 0.03 hr 0.09 hr
Control prenda terminada 0.12 hr 0.12 hr
TOTAL 1.40 hr 2.25 hr
Tabla 37: H-H asignadas y H-H empleadas – Chompa 100%BabyAlpaca

Tejido 0.73 hr 1.08 hr
Control de Tejido 0.08 hr 0.03 hr
Plancha de paño 0.17 hr 0.18 hr
Control de Linea 0.08 hr 0.12 hr
Plancha de prenda 0.12 hr 0.22 hr
Control prenda terminada 0.03 hr 0.12 hr
TOTAL 1.22 hr 1.75 hr
222
Los presentados anteriormente son las horas hombre que se emplean en el
proceso productivo, pero la empresa considera un tiempo adicional a estos, el
tiempo de corrección de fallas. Sin embargo, no es el único tiempo adicional
que debería considerar debido a que las prendas muchas veces sufren
desperfectos y tienen que ser reprocesados en procesos como tejido, plancha,
otro que se considero fue el tiempo empleado en primeras pruebas del
modelo. Para lo cual se pudo contabilizar debido a que se llevó un registro de
las fallas cada uno de estos procesos (véase ANEXO 33).
Tabla 38: Sobre tiempos – Chompa 100%Algodon

H-H Asignadas H-H Empleadas
Corrección 0,10 hr 0,10 hr
Reprocesos de Lavado - 0,37 hr
Reprocesos de tejido - 1,65 hr
Reprocesos de plancha - 0,15 hr
Pruebas - 2,02 hr
Tabla 39: Sobre tiempos- Chompa 100%BabyAlpaca

H-H Asignadas H-H Empleadas
Corrección 0,08 hr 0,08 hr
Reprocesos de tejido - 1,12 hr
Reprocesos de plancha - 0,40 hr
Pruebas - 1,52 hr
Con estas consideraciones adicionales ya se puede calcular las eficiencias

horas hombre en cada producto patrón.
223
Tabla 40: Calculo de eficiencia H-H – Chompa 100%Algodon
Abril Mayo Junio
Producción 82,00 unid 723,00 unid 355,00 unid
Cantidad de fallas 74 101 44
Reprocesos de tejido 26 15 6
Reprocesos de Lavado 13 27 21
Reprocesos de plancha 5 16 23
Pruebas 12 6
H-H asignadas 122,20 1.022,30 501,40
H-H empleadas 264,71 1.687,48 824,94
Eficiencia 46,16% 60,58% 60,78% 55,84%
Siendo la eficiencia H-H para las chompas 100% algodón de 55.84%.

Tabla 41: Calculo de eficiencia H-H – Chompa 100%BabyAlpaca
Abril Mayo Junio
Cantidad de fallas 29 18 12
Pruebas 16 8 7
H-H asignadas 119,22 118,30 103,20
H-H empleadas 217,23 192,03 160,62
Eficiencia 55% 62% 64% 60,25%
Siendo la eficiencia H-H para las chompas 100% BabyAlpaca de 60.25%.
224
ANEXO 20: EFICIENCIA HORAS MÁQUINA
horas máquina (Véase Tabla 34 y Tabla 35).
Para poder determinar las eficiencias de horas máquina se tomó los tiempos
de máquina automática del estudio de tiempo como horas máquina
empleadas y horas máquina asignadas los de las fichas de costos de la
empresa.
Tabla 42: H-M asignadas y H-M empleadas – Chompa 100%Algodon
H-M empleadas
H-M asignadas
cs s hr
Tejido espalda 186961.918 1869.6192 0.52
Tejido delantero 141146.52 1411.4652 0.39 0.95 hr
Tejido mangas 182804.435 1828.0443 0.51
Lavado 173698.1 1736.981 0.48
0.07 hr
Secado 149264.9 1492.649 0.41
Plancha paño 7033.33333 70.333333 0.02 0.03 hr
Plancha prenda 15247.875 152.47875 0.04 0.03 hr
2.38 hr 1.08 hr
Tabla 43: H-M asignadas y H-M empleadas – Chompa 100%BabyAlpaca

H-M empleadas
H-M asignadas
cs s hr
Tejido 390000 3900 1.08 0.73 hr
Plancha paño 66000 660 0.18 0.17 hr
Plancha prenda 78000 780 0.22 0.12 hr
1.48 hr 1.02 hr
De igual manera que en la eficiencia H-H, existen sobre tiempos que la

empresa no considera pero que son necesarios para el cálculo de la eficiencia.
Tabla 44: Sobre tiempos – Chompa 100%Algodon
H-H Empleadas H-H Asignadas
Reprocesos de tejido 1,42 hr -
Reprocesos de plancha 0,06 hr -
Reprocesos de lavado 0,96 hr -
Pruebas 2,38 hr -
225
Tabla 45: Sobre tiempos – Chompa 100%BabyAlpaca
H-H empleadas H-H asignadas
Reprocesos de tejido 1,08 hr -
Reprocesos de plancha 0,40 hr -
Pruebas 1,48 hr -
Con estas consideraciones adicionales ya se puede calcular las eficiencias

horas máquina en cada producto patrón.
Tabla 46: Calculo de eficiencia H-M – Chompa 100%Algodon
Abril Mayo Junio
Reprocesos de Lavado 13 27 21
Pruebas 12 6 0
H-M asignadas 88,83 783,25 384,58
H-M empleadas 273,23 1.781,89 874,34
Eficiencia 33% 44% 44% 40,15%
Siendo la eficiencia H-M para las chompas 100% algodón de 40.15%.

Tabla 47: Calculo de eficiencia H-M – Chompa 100%BabyAlpaca
Abril Mayo Junio
Pruebas 16 8 7
H-M asignadas 104,00 104,00 91,00
H-M empleadas 188,58 164,67 136,98
Eficiencia 55% 63% 66% 61,58%
Siendo la eficiencia H-M para las chompas 100% algodón de 61.58%.
226
ANEXO 21: EFICIENCIA MATERIA PRIMA
materia prima (Véase Tabla 34 y Tabla 35).
Sin embargo, la producción se divide en tallas y colores dependiendo del
producto patrón, para lo cual se elaboraron las siguientes tablas.
Tabla 48: Producción Abril- Chompa 100%Algodon
Abril
CD67 CL82
XL 13 13
L 11 11
M 11 17 28
S 30 30
82.00 unid
Tabla 49: Producción Mayo- Chompa 100%Algodon

Mayo
0PW2 CD67 CJ78 CL82
XL 21 8 34 26 89
L 30 17 62 40 149
M 46 47 98 41 232
S 35 25 72 38 170
XS 18 18 29 18 83
723.00
unid
227
Tabla 50: Producción Junio- Chompa 100%Algodon
Junio
CJ78
XL 37
L 74
M 128
S 87
XS 29
355.00
unid
Tabla 51: Producción- Chompa 100%BabyAlpaca

Abril
500 100 404 204 1800 1700 2055 282
G 12 12 12 12 12 12 12 12 96.00 unid
Mayo
500 100 404 204 1800 1700 2055 282
G 12 12 12 12 12 12 12 12 96.00 unid
Junio
500 100 204 1800 1700 2055 282
G 12 12 12 12 12 12 12 84.00 unid
Luego, se determinó las cantidades de materia prima empleada en base a

fichas de control de pesos (Véase ANEXO 34) y las asignadas en base a las
fichas de costos.
Tabla 52: Peso asignado por talla- Chompa 100%Algodon

Talla XS S M L XL
Hilado 0.148 0.165 0.179 Kg 0.185 0.214
228
Tabla 53: Peso empleado por talla- Chompa 100%Algodon
Colores
Tallas CD67 CJ78 CL82 OPW2
XS 0.165 0.161 0.155 0.154
S 0.181 0.178 0.168 0.165
M 0.189 0.192 0.193 0.189
L 0.201 0.198 0.208 0.204
XL 0.229 0.227 0.231 0.229
Tabla 54: Peso asignado por talla- Chompa 100%BabyAlgodon

Talla G
Hilado 0.742 Kg
Tabla 55: Peso empleado por talla- Chompa 100%BabyAlgodon

Tallas
Color G
500 0.828
100 0.800
404 0.783
204 0.778
1800 0.790
1700 0.768
2055 0.795
282 0.800
Total 6.342
Con todos los datos necesarios calculados anteriormente ya se puede

determinar la eficiencia de materia prima en cada producto patrón.
229
Tabla 56: Calculo de Eficiencia Materia Prima- Chompa 100%Algodon
Abril Mayo Junio
MP asignadas
XL 2.782 19.046 6.623
L 2.035 27.565 13.246
M 5.012 41.528 22.912
S 4.95 28.05 15.573
XS 0 12.284 5.191
Total 11.997 Kg 109.427 Kg 56.922 Kg
MP empleadas
XL 2.977 20.365 8.399
L 2.211 30.133 14.652
M 5.36 44.306 24.576
S 5.43 29.5 15.486
XS 13.201 4.669
Total 13.001 Kg 117.140 Kg 59.383 Kg
Hilado Reprocesado 49.742 28.758 11.492
Total hilado empleado 17.975 Kg 120.016 Kg 60.532 Kg
Eficiencia 0.667419556 0.911771617 0.940359016 83.99%
Siendo la eficiencia de materia prima de 83.99%.
Tabla 57: Calculo de Eficiencia Materia Prima- Chompa 100%BabyAlpaca

Abril Mayo Junio
MP asignadas
G 71.232 Kg 71.232 Kg 62.328 Kg
MP empleadas
G 76.104 Kg 76.104 Kg 66.708 Kg
Hilado Reprocesado 2.428 Kg 0.000 Kg 0.000 Kg
Total MP empleada 78.532 Kg 76.104 Kg 66.708 Kg
Eficiencia 90.70% 93.60% 93.43% 92.58%
Siendo la eficiencia de materia prima de 92.58%.
230
ANEXO 22: EFICIENCIA GLOBAL
Tabla 58: Cálculo de eficiencia Global: Periodo Abril-Junio 2015
Chompa Chompa
100% Algodón 100% BabyAlpaca
Eficiencia H-H 55,84% 60,25%
Eficiencia H-M 40,15% 61,58%
Eficiencia MP 83,99% 92,58%
Eficiencia Global 18,83% 34,35%
ANEXO 23: EFICACIA

Para el cálculo de la eficacia se debió determinar la producción real y la
producción esperada. La producción real ya fue determinada (Véase Tabla
34 y Tabla 35), luego para la producción esperada se calculó de la división del
tiempo total real empleado para cada producción mensual entre el tiempo
unitario asignado por la empresa (Véase Tabla 36 y Tabla 37). Obteniendo
finalmente la siguiente eficacia.
Tabla 59: Calculo de eficacia tiempo– Chompas 100%Algodon
Abril Mayo Junio
Producción real 82,00 unid 723,00 unid 355,00 unid
Produccion esperada 189,00 unid 1205,00 unid 589,00 unid
Eficacia 43,39% 60,00% 60,27% 54,55%
Tabla 60: Cálculo de eficacia tiempo – Chompas 100%BayAlpaca

Abril Mayo Junio
Producción real 96,00 unid 96,00 unid 84,00 unid
Produccion esperada 178,00 unid 157,00 unid 132,00 unid
Eficacia 53,93% 61,15% 63,64% 59,57%
Acorde con encuestas que se enviaron a clientes de la empresa el promedio

de satisfacción de estos es:
Tabla 61: Eficacia cualitativa –Ambas chompas
Cliente Satisfacción
Alpaca Johana 87%
Siendo la eficacia total para la chompa 100%Algodon de 47.24% y para la

chompa 100%BabyAlpaca una eficacia de 51.59%.
231
ANEXO 24: EFECTIVIDAD Y PRODUCTIVIDAD
Como producto de la eficiencia y eficacia se tiene una efectividad de 8.90% para
la chompa 100%Algodon y 17.72% para la chompa 100%BabyAlpaca.
Por otro lado, la productividad de horas hombre (H-H), horas máquina (H-M) y
materia prima (MP) por cada periodo fue calculada en base a datos ya
presentados (Véase Tabla 34, Tabla 35, Tabla 40, Tabla 41, Tabla 46, Tabla 47,
Tabla 56 y Tabla 57).
Para calcular la productividad en unidades monetarias (UM), se determinó el
costo de cada recurso, el costo de hora hombre se calculó tomando como base
que se les paga a los colaboradores S/. 750, el costo de materia prima se
determinó cotizando en el mercado donde se obtuvo que el kilogramo de
100%Algodon esta S/. 84 y el kilogramo de 100%BabyAlpaca cuesta S/. 111,
finalmente para el costo de hora máquina se elaboró la siguiente matriz, tomando
como costo de watt por hora en S/. 0.30.
Tabla 62: Consumo de watts/hora –Chompa 100%Algodon
Consumo Watts Costo
Tejido espalda 9000.00 W/hr S/. 2.70
Tejido delantero 9000.00 W/hr S/. 2.70
Tejido mangas 9000.00 W/hr S/. 2.70
Lavado 1680.00 W/hr S/. 0.50
Secado 18000.00 W/hr S/. 5.40
Plancha paño 1350.00 W/hr S/. 0.41
Plancha prenda 1350.00 W/hr S/. 0.41
S/. 14.81
232
Tabla 63: Consumo de watts/hora – Chompa 100%BabyAlpaca
Consumo Watts Costo

Tejido 9000.00 W/hr S/. 2.70
Plancha paño 1350.00 W/hr S/. 0.41
Plancha
prenda 1350.00 W/hr S/. 0.41
S/. 3.51
Con estos datos se procede a calcular la productividad por recursos y en

unidades monetarias.
Tabla 64: Cálculo de productividad – Chompas 100%Algodon
Abril Mayo Junio
Producción 82,00 unid 723,00 unid 355,00 unid Costo
Productividad H-H 0,31 unid/H-H 0,43 unid/H-H 0,43 unid/H-H S/. 2,60
Productividad H-M 0,30 unid/H-M 0,41 unid/H-M 0,41 unid/H-M S/. 14,81
Productividad MP 6,31 unid/Kg 6,17 unid/Kg 5,98 unid/Kg S/. 84,00
Productividad UM 0,014067517 0,017794225 0,017671368
Teniendo como productividad total de las chompas 100%Algodon 0.017 Unid/S/.

Tabla 65: Cálculo de productividad – Chompas 100%BabyAlpaca
Abril Mayo Junio
Producción 96,00 unid 96,00 unid 84,00 unid Costo
Productividad H-H 0,44 unid/H-H 0,50 unid/H-H 0,52 unid/H-H S/. 2,60
Productividad H-M 0,51 unid/H-M 0,58 unid/H-M 0,61 unid/H-M S/. 3,51
Productividad MP 1,26 unid/Kg 1,26 unid/Kg 1,26 unid/Kg S/. 111,00
Productividad UM 0,009922293 0,010078094 0,010116006
Teniendo como productividad total de las chompas 100%BabyAlpaca 0.010

Unid/S/.
Considerando como productividad total de la empresa el promedio de estas dos.
0.014 Unid / S/.
233
ANEXO 25: INDICE DE CHECKLIST DE GESTIÓN RECURSOS HUMANOS
Tabla 66: Lista de verificación de gestión de recursos humanos
Puntaje
Enunciado Observaciones
(1-5)
La mayoría de los trabajadores llegan a la
Descripciones claras de tareas y competencias para
3 empresa sin los conocimientos necesarios para
cada puesto de trabajo
trabajar
La plantilla presenta aptitudes adecuadas y flexibles 3
Cumple con el entorno legal 3
Planes de pensión y seguros para el personal bien
2
financiados
Evitar fomentar estereotipos, gestiona la diversidad
3
adecuadamente.
Tiene procesos de contratación adecuados. 2
Tiene un buen plan de reclutamiento y selección 1
El personal que si está capacitado, migra a otras
Capaz de retener a personal de calidad 2
empresas de mejor paga.
Buena gestión de despidos, disminución de personal 2
Evalúa y mide el desempeño de los colaboradores
1 No hay procesos formales para esa evaluación.
constantemente
Planificar y ejecutar la formación del personal La empresa no invierte en capacitaciones para el
3
(aptitudes técnicas y generales) personal
La empresa prefiere mejorar la posición de sus
Ofrece línea de carrera a sus colaboradores 4
trabajadores a hacer procesos de selección.
Se dispone de cobertura de seguros para personas
3
clave
Muchos de los operarios que proviene de otras
La remuneración del personal es comparable a la de
2 empresas mencionan la diferencia salarial
los competidores
existente
Rendimiento y remuneración del personal
relacionados con la consecución del plan y los 2
objetivos comerciales
Existe una buena gestión de retribución del
2
desempeño.
Desarrolla las comunicaciones internas. 2
Promueve la comunicación eficaz. 2
Existen programas de reconocimiento a los
2
empleados.
Figura 74: Índice de cumplimiento de check list gestión de recursos humanos
Se muestra el nivel de buena gestión de los recursos humanos en Artesanias

Mon Repos S.A.
234
ANEXO 26: INDICE DE NECESIDADES DE CAPACITACION
Tabla 67: Resultados de encuestas de necesidades de capacitación
Capacitación
n del jefe por

Preocupació
capacitación
Oportunidad
Dificultad de
Preparación
Habilidades
aprendizaje
desarrollo
Inducción
Puntaje
es de
ÁREA
Almacén 4 4 3 5 3 3 2 3.43
Corte 4 4 5 3 5 1 2 3.43
Platillado 3 3 3 5 1 1 1 2.43
Lavado 4 5 5 5 1 3 4 3.86
Tejido 3 4 3 4 3 2 3 3.14
Tejido 4 3 5 4 3 4 4 3.86
Mantenimiento 5 5 4 1 3 2 1 3.00
Almacén 4 4 5 4 4 3 3 3.86
C. Distribución 5 5 3 5 4 1 3 3.71
Mantenimiento 4 5 5 4 4 2 3 3.86
Acabados 5 5 3 5 4 2 2 3.71
Acabados 3 3 4 4 3 2 3 3.14
Diseño 3 4 4 5 5 3 3 3.86
Planchado 5 5 4 5 5 5 5 4.86
Contabilidad 3 4 5 4 4 4 5 4.14
Tejido 4 3 5 3 5 3 4 3.86
Control de calidad 5 5 3 5 4 3 1 3.71
Diseño 4 4 5 5 3 3 1 3.57
Tabla 68: Resultado de encuesta de necesidades de capacitación por área

Área Promedio de Puntaje
Planchado 4.86
Contabilidad 4.14
Lavado 3.86
C. Distribución 3.71
Diseño 3.71
Control de calidad 3.71
Almacén 3.64
Tejido 3.62
Acabados 3.43
Mantenimiento 3.43
Corte 3.43
Platillado 2.43
Total general 3.63
235
Se evalúa el nivel de necesidad de realizar capacitación en cada área, para de
esta manera realizar priorización de esfuerzos.
Figura 75: Resultado de encuesta de necesidades de capacitación por área y

general
Figura 76: Resultado de encuesta de necesidades de capacitación por factor
En los graficos se muestran por factor de necesidad de capacitación y por área

el nivel de necesidad de capacitación requerido.
236
FICHA TÉCNICA DE ENCUESTA
Necesidades de capacitación de
Encuesta
personal
Etapa Diagnóstico
Colaboradores encargados de seguir

Universo
los procesos operativos
Encuestados 18
Cuestionario de preguntas con opción

Instrumento de recolección
a respuesta única
Forma de contacto Entrevista presencial
237
ANEXO 27: ÍNDICE SÍNTOMAS DE NECESIDADES DE DISTRIBUCIÓN DE
PLANTA
Tabla 69: Evaluación de aspecto Material
Tabla 70: Evaluación de aspecto Maquinaria

2 MAQUINARIA SI NO
a. Maquinaria inactiva 1
b. Muchas averías de maquinaria 1
c. Maquinaria anticuada 1
d. Equipo que causa excesiva vibración, ruido, suciedad, vapores 1
e. Equipo demasiado largo, alto, ancho o pesado para su ubicación 1
f. Maquinaria y equipo inaccesibles 1
Tabla 71: Evaluación de aspecto Hombre
Tabla 72: Evaluación de aspecto Manejo de materiales
238
Tabla 73: Evaluación de aspecto Espera, almacenamiento
Tabla 74: Evaluación de aspecto Servicio
Tabla 75: Evaluación de aspecto Edificio
239
Tabla 76: Evaluación de aspecto Cambio
Tabla 77: Índice de síntomas de necesidades de distribución de planta

TOTAL "SI"
35 55%
(ÍNDICE)
TOTAL "NO" 29 45%
TOTAL 64 100%
El 53% de “Si” indican que hay muchas posibilidades de obtener beneficios al

cambiar la disposición de planta, siendo reflejo de la falta de orden, exceso de
esfuerzos y traslados durante la ejecución del proceso productivo.
Encuesta Distribución de planta
Etapa Diagnóstico
Universo Encargados de Producción
Encuestados 2

a respuesta única
240
ANEXO 28: ÍNDICE DE VERIFICACIÓN DE IMPLEMENTACIÓN DE 5’S
Tabla 78: Resumen de evaluación de verificación de implementación de 5’S.
Resumen del nivel de cumplimiento de la metodología 5S en Artesanias Mon

Repos S.A.
Tabla 79: Evaluación de la primera S
Resultado obtenido respecto al factor selección de las 5S, en la cual se obtiene

un puntaje indicando “necesidad de mejora”.
241
Tabla 80 Evaluación de la segunda S
Resultado obtenido respecto al factor Orden de las 5S, en la cual se obtiene un

puntaje 5 de 10 indicando “necesidad de mejora”.
Tabla 81 Evaluación de la tercera S
Resultado obtenido respecto al factor Limpieza de las 5S, en la cual se obtiene

un puntaje 2 de 10 indicando “necesidad de mejora”.
242
Tabla 82 Evaluación de la cuarta S
Resultado obtenido respecto al factor Estandarizar de las 5S, en la cual se

obtiene un puntaje 4 de 10 indicando “necesidad de mejora”.
Tabla 83 Evaluación de la quinta S
Resultado obtenido respecto al factor Disciplina de las 5S, en la cual se obtiene

un puntaje 0 de 10 indicando “necesidad de mejora”.
243
Tabla 84: índice de verificación de implementación de 5S
índice de verificación de implementación de
5S
Puntaje 12
Total 50
Índice 0.24
244
ANEXO 29: ÍNDICE DE DE CHECKLIST DE AUDITORÍA DE SST
Tabla 85: Checklist de Seguridad industrial – Política de gestión
Política de Gestión
1 ¿La organización cuenta con un política del
sistema de gestión de la seguridad y salud en el SI
trabajo?
No es visible para todos, se tiene un reglamento impreso
2 ¿Es accesible en el lugar de trabajo? NO
pequeño pero no muchos están familiarizados con el.
3 ¿Se difunde? NO Los trabajadores no tienen conocimiento del reglamento.
4 Incluye: La protección de la seguridad y salud

Art° 22 Art° 25
de todos los miembros, prevención de lesiones,e
Sin embargo no se ha seguido el reglamento, además falta
nfermedades e incidentes relacionados con el
SI hacer mención a algunos puntos importantes sobre riesgos
trabajo, cumplimiento de los requisitos legales
en el lugar de trabajo.
en materia de seguridad y salud en el trabajo,
consulta, participación activa y mejora continua.
5 ¿Se revisa periódicamente? NO

6 ¿Cuenta con firma de la más alta autoridad? SI
Tabla 86 Checklist de Seguridad industrial – Organización del sistema de

seguridad y salud
Organización del sistema de gestión de seguridad y salud
1 Se cuenta con libro de actas? NO
2 ¿Los miembros del SubComité SST realizan exclusivamente actividades
NO No hay Sub Comité de SST
de prevención y protección?
3 ¿Los miembros del Subcomité SSOT conocen cuáles son sus funciones? NO No hay Sub Comité de SSOT
4 Revisan los reportes trimestrales de accidentes, incidentes
NO
y enfermedades ocupacionales?
5 ¿Llevan el control del cumplimiento de los acuerdos establecidos en los
NO
análisis de accidentes ?
6 ¿Los miembros del Subcomité SSO han recibido capacitaciones
NO
especializadas en seguridad y salud en el trabajo?
7. ¿Cuentan con un Reglamento Interno de Seguridad y Salud (RISSO)? SI
8. El RISSO cumple con la estructura mínima: Objetivos y alcances,
liderazgo, compromisos y políticade SSO, atribuciones y obligaciones del
En el reglamento falta tomar en cuenta algunos peligros,
empleador, trabajadores, supervisores,, estándares deseguridad en SI
los cuales no sehan documentado.
las operaciones y actividades conexas, preparación y respuesta
a emergencias.
9 ¿Cuentan con médico ocupacional? NO
10 ¿Cuentan con registro de accidentes de trabajo, incidentes peligrosos e
NO
investigación de incidentes?
11 ¿Cuenta con los registro de enfermedades ocupacionales? NO
12 ¿Cuenta con registro de exámenes médicos ocupacionales antes,
NO
durante y al término de la relación laboral?
13 ¿Cuenta con el registro de monitoreo de agentes físicos, químicos,
NO
biológicos, psicosociales y factores de riesgo disergonómico?
14 ¿Cuentan con registro de inspecciones internas de seguridad y
NO
salud trabajo?
15 ¿Cuenta con registro de estadísticas de seguridad y salud? (Severidad, Se tiene un índice probable cercano al real de acuerdo a lo
NO
frecuencia y accidentabilidad) visto diariamente en el área de trabajo.
16 ¿Cuentan con equipos de seguridad(Arnés, rescatadores, medidores de
SI
gases ) o emergencia?
17 ¿Cuenta con registros de inducción, capacitación, entrenamiento y
NO
simulacros de Emergencia
18 ¿Cuenta con registro de auditorias de gestión de seguridad y salud? NO
245
Tabla 87 Checklist de Seguridad industrial – Planificación
Planificacion
1 ¿Cuenta con evaluación inicial o estudio de línea base de los
NO
conocimientos de todos sus trabajadores?
2 ¿Se difunde la evaluación inicial a los trabajadores? NO No ha habido evaluación inicial de trabajadores
3 ¿Cuenta con procedimientos para supervisar, medir y recopilar con regul

NO
aridad datos de los resultados de seguridad y salud en el trabajo?
4 Realiza inspecciones de seguridad y salud en el trabajo y el

NO
estado de su seguimiento
5 Se revisan periódicamente los procedimientos escrito de

NO
trabajo seguro de su empresa y si lo hubiera el de emergencias.
6 ¿Cuáles son las medidas de prevención que aplican?

NO No se aplican medidas de prevención.
a) Gestionar todos los riesgos sin excepción.
b) Eliminar los riesgos en origen NO No se aplican medidas de prevención.
c) Diseñan de puestos de trabajo de acuerdo a la capacidad del trabajador. NO No se aplican medidas de prevención.
d) Selección de equipos. NO No se aplican medidas de prevención.

e) Métodos de trabajo. NO No se aplican medidas de prevención.
f) Atenuación del trabajo monótono y repetitivo. NO No se aplican medidas de prevención.
g) Eliminan o sustituyen agentes peligrosos. SI
7 ¿Existen zonas de riesgo? ¿Cuáles son los criterios de acceso a dichas Según el mapa de riesgo solo ingresa personal autorizado,
SI
zonas?, pedir evidencia. pero no se cumple.
8 La matriz IPERC incluye las actividades rutinarias, no rutinarias y de eme

rgencia.En la evaluación de factores de riesgo se incluye la SI
procreación.¿Se realiza por puesto de trabajo?
9 ¿Los miembros del Subcomité SSO participan en la enseñanza del IPER

NO
C?
10 ¿Los EPP cumplen estándares nacionales e internacionales? NO No hay EPP's
11 ¿Los EPP se entregan en función al tipo de trabajo y riesgos? NO No hay EPP's
12 ¿Cuentan con brigadas formadas para responder ante

NO
emergencias?
13 ¿Cuentan con un programa de simulacros?. Sismo, incendio, desborde

NO
de río, derrame de productos,inundación, rayos, etc.
14 ¿Se asegura que los trabajadores y representantes son consultados, inf

ormados y capacitados en todos los aspectos de seguridad y salud en el NO
trabajo?
15 ¿El empleador define los requisitos de competencia necesarios para cad

a puesto de trabajo? ¿Incluye Competencias personales, profesionales y de NO
género?
16 ¿Cuenta con un registro de normas legales en materia de seguridad y s

NO Sin embargo se guía de la Ley 29783, y DS. N°42-F
alud ?
17 ¿La Gerencia ha establecido objetivos generales y específicos del SGS
NO
SO?
18 ¿El empleador entregó a cada trabajador una copia del RISS? NO No todos los trabajadores tienen el reglamento
19 ¿Realiza capacitaciones? NO
20 Los supervisores y trabajadores revisan el mapa de riesgos y Si esta publicado sin embargo no hay detenimiento de los
SI
preguntan sobre suentendimiento, ¿Esta publicado en un lugar visible? colaboradores para revisarlo.
246
Tabla 88 Checklist de Seguridad industrial – Implementación
Implementación
1 ¿Verifican en campo, si los trabajadores utilizan los EPP definidos para s
NO
u puesto de trabajo.?
2 ¿Las instrucciones, señales, manuales y otra información (MSDS/cartilla Existen pero no todos los tienen, tampoco hay importancia
NO
s) se encuentran al alcancede los trabajadores? en ellos.
¿Se cuenta con procedimiento de trabajos de alto riesgo? NO
4 ¿Los trabajadores han sido capacitados y entrenados en las labores que

NO
ejecutan?
5 ¿Cuentan con señales de advertencia, obligatoriedad, contra incendios y
SI
salvamento??
6 ¿Cuentan con procedimiento de bloqueo o candado de equipos durante

NO
el mantenimiento de los mismos?
7 ¿Sus trabajadores conocen la vías de evacuación en caso de algún Si se tienen vías de evacuación sin embargo estas
SI
evento natural de riesgo? tampoco son seguras.
Tabla 89: Índice de cumplimiento de checklist de seguridad industrial

Índice de cumplimiento
Puntaje 12
Total 57
Índice 21.05%
Este checklist refleja el nivel de cumplimiento sobre los requisitos exigidos por
la ley 29783 Ley de seguridad y salud ocupacional, resultando en un 21.05%.
247
ANEXO 30: RADAR ESTRATÉGICO
Tabla 90: Aspecto Movilización
– Software Radar Estratégico V&B Consultores

Tabla 91: Aspecto Traducción
248
Tabla 92: Aspecto Alineamiento

Tabla 93: Aspecto Motivación
249
Tabla 94: Aspecto La Gestión Estratégica

Tabla 95: Resultados de Radar Estratégico
250
Figura 77: Radar de Posición Estratégica
En el checklist anterior se observa que la organización no se encuentra centrada
en un direccionamiento estratégico definido por la organización.
Eficiencia de alineamiento con la

Encuesta
estratégia
Etapa Diagnóstico
Universo Jefes y Gerente General
Encuestados 4

a respuesta única
251
ANEXO 31: DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
Tabla 96: Aspecto Insumos estratégicos – Gisella Rivera – Jefa de operaciones
– Software Diagnóstico Situacional V&B Consultores
Tabla 97: Aspecto Diseño de estrategia - Gisella Rivera – Jefa de operaciones

Tabla 98: Aspecto Despliegue de la estrategia - Gisella Rivera – Jefa de
operaciones
252
Tabla 99: Aspecto aprendizaje y mejora - Gisella Rivera – Jefa de operaciones

Las tablas anteriores muestran el puntaje obtenido respecto al diagnostico
situacional según Gisella Rivera – Jefa de operaciones.
Tabla 100: Aspecto Insumos estratégicos – Jorge Vásquez – Gerente

Administrativo

Tabla 101: Aspecto Diseño de estrategia – Jorge Vásquez – Gerente
Administrativo
253
Tabla 102: Aspecto Despliegue de la estrategia – Jorge Vásquez – Gerente
Administrativo
Tabla 103: Aspecto Aprendizaje y mejora – Jorge Vásquez – Gerente

Administrativo

situacional según Jorge Vásquez – Gerente Administrativo.
Tabla 104: Aspecto Insumos estratégicos – Carlos Aguado – Equipo de

Proyecto
254
Tabla 105: Aspecto Diseño de estrategia – Carlos Aguado – Equipo de
Proyecto
Tabla 106: Aspecto Despliegue de la estrategia – Carlos Aguado – Equipo de

Proyecto

Tabla 107: Aspecto Aprendizaje y mejora – Carlos Aguado – Equipo de
Proyecto

situacional según Carlos Aguado – Equipo de Proyecto.
255
Tabla 108: Aspecto Insumos estratégicos – Katherine Dávila – Equipo de
Proyecto
Tabla 109: Aspecto Diseño de estrategia – Katherine Dávila – Equipo de

Proyecto

Tabla 110: Aspecto Despliegue de la estrategia – Katherine Dávila – Equipo de
Proyecto
256
Tabla 111: Aspecto Aprendizaje y mejora – Katherine Dávila – Equipo de
Proyecto

situacional según Katherine Dávila – Equipo de Proyecto.
257
ANEXO 32: EFICIENCIA DE ALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA -
RESULTADOS
Tabla 112: Cálculo eficiencia de alineamiento estratégico
RADAR ESTRATÉGICO
4.50
MOVILIZAR 5.00 4.08
2.75
4.60
TRADUCIR 4.75 4.67
4.67
5.00
ALINEAR 4.50
4.00
4.00
MOTIVAR 3.50 3.83
4.00
4.00
GESTIONAR 1.50 3.17
4.00
PROMEDIO 4.05
Eficiencia de
alineamiento 18.98%
con la estrategia
Figura 78: Comparación de valorizaciones de aspectos del Diagnóstico

Situacional
258
Tabla 113: Comparación de porcentajes de cumplimiento de aspectos de
diagnóstico situacional
Jefes Artesanías Mon Jefes AMR
Repos Equipo de proyecto
Insumos Estratégicos 7.25 6.40
Diseños de la Estrategia 5.85 4.95

Despliegue de la
5.30 4.08
Estrategia
Aprendizaje y mejora 4.50 3.53
5.73 4.74
Porcentaje Cumplimiento
57.25% 47.38%
Aspectos
Se observa que bajo el análisis tanto de la dirección de la empressa y del equipo

del proyecto, Artesanias Mon Repos S.A. no se encuentra alineada bajo algún
direccionamiento estratégico.
259
ANEXO 33: FICHAS DE RECOLECCIÓN DE PESOS DE REPROCESOS
Figura 79: Ficha de recolección de pesos de reprocesos – Parte 1
260
Se muestran las fichas en las cuales se recopilaron los datos de paños fallados,
pesos de paños fallados, de que máquina provenían y tipo de fallas detectadas.
261
ANEXO 34: FICHA DE CONTROL DE PESOS
Figura 82: Ficha de control de pesos de chompa de 100% Algodón.

Se muestra el tablero de control de peso de hilado consumido para las chompas

de algodón.
262
Figura 83: Ficha de control de pesos de chompa de 100% Baby Alpaca.
Se muestra el tablero de control de pesos de hilado consumido para chompas

de baby alpaca.
ANEXO 35: ÍNDICE DE PRODUCCIONES PROGRAMADAS

Tabla 114: Índice de producciones programadas
Estado Cantidad de prendas %
No programado 4252 34,56%
Programado 8051 65,44%
Total general 12303 100,00%
263
Tabla 115: Producciones programadas por cliente
Etiquetas de fila Cantidad No Programada % del Total Cantidad No Programada % del Total
A-Detacher 59 0,48% 0,00% 59
Alpaca International INC 1112 9,04% 472 3,84% 1584
Alpaca Joanna 86 0,70% 0,00% 86
Alpacahuset 78 0,63% 0,00% 78
Artesanias Mon repos 1787 14,52% 0,00% 1787
Australian Alpaca Centre 196 1,59% 0,00% 196
Innovative Knitwear 65 0,53% 0,00% 65
Jennifer Gay 127 1,03% 0,00% 127
Marion Seigneur 0,00% 542 4,41% 542
Monique Du Rock 0,00% 300 2,44% 300
Natural Style 266 2,16% 0,00% 266
Spirit of the andes 250 2,03% 502 4,08% 752
Peruvian Connection 226 1,84% 6235 50,68% 6461
Total general 4252 34,56% 8051 65,44% 12303
Se muestran las cantidades de producción programadas en el plan de producción

y el porcentaje que representan.
ANEXO 36: ÍNDICE DE ROTACIÓN DE INVENTARIOS

Tabla 116: Cálculo de rotación de inventario
Chompa de Algodón Chompa de Baby Alpaca
Hilado al iniciar el 2014 (kg) 622 414

Hilado al terminar el 2014 (kg) 856 437
Promedio de Inventario (kg) 739 426
Precio (S/.) 84 111
Promedio de Inventario (S/.) 62079 47248
Unidades vendidas 6820 2885
Costo de prenda (S/.) 59 100
Costo de mercadería vendida (S/.) 402380 288500
Rotación de inventario (veces al año) 6 6
N° días de aprovisionamiento 56 60
264
ANEXO 37: ÍNDICE DE GESTIÓN DE INFORMACIÓN
Tabla 117: Índice de Gestión de información
Puntaje
Item Puntaje Observación
máximo
La organización tiene información documentada La organización no tiene documentación estandarizada
5 1
necesaria para la efectividad de sus procesos. para aplicar sus procesos de manera efectiva.
La información no está codificada, y no está ordenada (ni
La información documentada tiene adecuada
5 0 en archivos, ni en un repositorio, ni en documentos
identificación.
impresos)
La información documentada tiene adecuada La información que se ha documentado, si describe lo
5 2
descripción. que quiere lograr. Sin embargo no está completa.
La información está en el formato adecuado para
entendimiento de los actores en la organización (idioma, 5 3 La información tiene formatos deficientes.
gráficos, medios)
La información es revisada y aprobada antes de su 5 1 La información lanzada no es revisada, por lo que muchas
Los roles no están correctamente identificados, por lo que
La información está disponible de acuerdo a los roles
5 2 no se distribuye bien la información a quienes
identiicados
corresponda.
Si bien la información no se distribuye correctamente,
La información está protegida 5 1 cuando uno indica que necesita la misma es fácil
conseguirla sin haber sido aprobado el permiso
La organización ha definido la forma de distribución,
5 0 No
acceso, recuperación y uso de la información.
La organización ha definido como almacenar y preservar
5 0 No
la información.
La organización ha definido como controlar los cambios
5 0 No
a la documentación.
La organización conserva la información como evidencia La organización tiene algunos documentos que indican
5 2
de conformidad. conformidad de clientes con los productos entregados.
Puntaje 22%
Figura 84: Índice de Gestión de información
265
ANEXO 38: ÍNDICE DE CHECK LIST DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
Tabla 118: Checklist de Gestión de Mantenimiento – Aspecto Personal de
mantenimiento
DEFICIENTE EFICIENTE
0 1 2 3
PERSONAL DE MANTENIMIENTO 41,07%
1. ¿El organigrama de mantenimiento garantiza la presencia de personal de mantenimiento preparado
0
cuando se necesite, de la forma más rápida posible?
. ¿Hay pe so al ue pueda o side a se i p es i di le uya ause ia afe ta a la a tividad o al del
1
área de mantenimiento?
3. ¿El organigrama garantiza que habrá personal disponible para realizar el mantenimiento programado,
0
incluso en el caso de un aumento del mantenimiento correctivo?
4. ¿El número de horas extraordinarias que se genera en el área de mantenimiento es habitualmente
2
superior al máximo legal autorizado?
5. ¿La cualificación previa que se exige al personal del área de mantenimiento es la adecuada? 0
6. ¿Se realiza una formación inicial efectiva cuando se incorpora un nuevo trabajador al área de
0
mantenimiento?
7. ¿Hay un plan de formación para el personal de mantenimiento? 0
8. ¿Este plan de formación hace que los conocimientos en el mantenimiento de la central mejoren? 0
9. ¿El plan de formación hace que los conocimientos en otras áreas de la central (operaciones, seguridad,
0
medioambiente, administración, etc) mejoren?
10. ¿El personal de mantenimiento mecánico puede realizar tareas eléctricas o de instrumentación
1
sencillas?
11. ¿El personal de mantenimiento mecánico puede realizar tareas eléctricas o de instrumentación
0
especializadas?
12. ¿El personal de mantenimiento eléctrico puede realizar tareas mecánicas sencillas? 1
13. ¿El personal de mantenimiento eléctrico puede realizar tareas mecánicas especializadas? 0
14. ¿El personal de mantenimiento está capacitado para trabajar en otras áreas (operaciones, seguridad,
0
control químico, etc)?
15. ¿Se respeta el horario de entrada y salida? 0
16. ¿Se respeta la duración de los descansos? 3
17. ¿La media de tiempos muertos no productivos es la adecuada? 2
18. ¿Los tiempos de intervención se ajustan a la duración teórica estimable en que podrían realizarse los
2
trabajos?
19. ¿El personal de mantenimiento se siente reconocido en su trabajo? 1
20. ¿El personal de mantenimiento siente que la empresa se preocupa de sus necesidades para poder
2
realizar un buen trabajo?
21. ¿El personal de mantenimiento considera que tiene proyección profesional dentro de la empresa? 1
22. ¿El personal de mantenimiento se siente satisfecho con su horario? 1
23. ¿El personal de mantenimiento se considera bien retribuido? 1
24. ¿El personal de mantenimiento está comprometido con los objetivos de la empresa? 1
25. ¿El personal de mantenimiento tiene un buen concepto de sus mandos? 1
26. ¿El personal de mantenimiento considera que el ambiente del departamento de mantenimiento es
2
agradable?
27. ¿El nivel de absentismo entre el personal de mantenimiento es bajo? 1
28. ¿El nivel de rotación entre el personal de mantenimiento es bajo? 0
266
Tabla 119: Checklist de Gestión de Mantenimiento – Aspecto Análisis de los
medios técnicos
ANÁLISIS DE LOS MEDIOS TÉCNICOS 45,24%
-HERRAMIENTAS
29. ¿Las herramientas mecánicas se corresponden con lo que se necesita? 2
30. ¿Las herramientas eléctricas se corresponden con lo que se necesita? 2
31. ¿Las herramientas para el mantenimiento de la instrumentación se corresponden con lo que se
2
necesita?
32. ¿Las herramientas para el mantenimiento predictivo se corresponden con lo que se necesita? 1
33. ¿Las herramientas de taller se corresponden con lo que se necesita? 2
34. ¿Los equipos de medida están calibrados? 1
35. ¿Existe un inventario de herramientas? 2
36. ¿Se comprueba periódicamente el inventario de herramientas? 1
-TALLER
37. ¿El taller está situado en el lugar apropiado? 2
38. ¿Está limpio y ordenado su interior? 0
-COMUNICACIÓN
39. ¿Mantenimiento dispone de los medios de comunicación interna que se necesitan? 1
40. ¿Mantenimiento dispone de los medios de comunicación con el exterior que se necesitan? 1
-TRANSPORTE
41. ¿Se dispone de los medios de transporte que se necesitan? 1
42. ¿Se dispone de los medios de elevación que se necesitan (carretillas elevadoras, carretillas manuales,
1
polipastos, puentes grúa, diferenciales, etc)
Tabla 120: Checklist de Gestión de Mantenimiento – Aspecto Mantenimiento

preventivo y plan de mantenimiento
MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y PLAN DE MANTENIMIENTO 52,38%
43. ¿Existe un plan de mantenimiento que afecte a todas las áreas y equipos significativos de la planta? 2
44. ¿Hay una programación de las tareas que incluye el plan de mantenimiento (está claro quien y cuando
2
se realiza cada tarea)?
45. ¿La programación de las tareas de mantenimiento se cumple? 1
46. ¿El Plan de mantenimiento respeta las instrucciones de los fabricantes? 2
47. ¿Se han analizado los fallos críticos de la planta? 1
48. ¿El Plan está orientado a evitar esos fallos críticos de la planta y/o a reducir sus consecuencias? 2
49. ¿El plan de mantenimiento se realiza? 1
Tabla 121: Checklist de Gestión de Mantenimiento – Aspecto Organización del

mantenimiento autónomo
ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO 11,76%
50. ¿Los Operadores de las máquinas saben como hacer mantenimiento a sus máquinas? 3
51. ¿Se realiza capacitación a los operadores? 0
52. ¿Existen mannuales de aplicación? 0
53. ¿Los operadores se encuentran motivados e implicados con la tarea? 1
54. ¿Existen fichas de operación de puesto de trabajo? 0
55. ¿Se encuentran accesibles la herramientas y útiles del puesto de trabajo? 2
56. ¿Se han diseñado tareas de mantenimiento y sus frecuencias de realización? 0
57. ¿Existen diagramas de actuación frente a detección de defectos? 0
58. ¿Existe una hoja de instrucciones generales? 0
267
Tabla 122: Checklist de Gestión de Mantenimiento – Aspecto Organización del
mantenimiento correctivo
ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO CORRECTIVO 45,10%
59. ¿La proporción entre horas/hombre dedicadas a mantenimiento programado y mantenimiento
3
correctivo no programado es la adecuada?
60. ¿El número de averías repetitivas es bajo? 0
61. ¿El tiempo medio de resolución de una avería es bajo? 1
62. ¿Hay un sistema claro de asignación de prioridades? 1
63. ¿Este sistema se utiliza correctamente? 1
64. ¿El número de averías con el máximo nivel de prioridad (o averías urgentes) es bajo? 0
65. ¿El número de averías pendientes de reparación es bajo? 2
66. ¿La razón por la que las averías pendientes están pendientes está justificada? 3
67. ¿Se realiza un análisis de los fallos que afectan a los resultados de la planta? 2
68. ¿Las conclusiones de estos análisis se llevan a la práctica? 1
69. ¿Todas las tareas habituales de mantenimiento están recogidas en procedimientos? 1
70. ¿Los procedimientos son claros y perfectamente entendibles? 1
71. ¿Los procedimientos contienen toda la información que se necesita para realizar cada tarea? 1
72. ¿El personal de mantenimiento recibe formación en estos procedimientos, especialmente cuando se
2
producen cambios?
73. ¿El proceso de implantación de un nuevo procedimiento es el adecuado? 1
74. ¿Cuándo el personal de mantenimiento realiza una tarea utiliza el procedimiento aprobado? 2
75. ¿Los procedimientos de mantenimiento se actualizan periódicamente? 1
Tabla 123: Checklist de Gestión de Mantenimiento – Aspecto Sistema de

información
SISTEMA DE INFORMACIÓN 44,44%
76. ¿Todos los trabajos que se realizan se reflejan en una orden de trabajo? 3
77. ¿El formato de esta orden de trabajo es adecuado? 3
78. ¿Los operarios cumplimentan correctamente estas órdenes? 1
79. ¿Las órdenes de trabajo se introducen en el sistema informático? 1
80. ¿El sistema informático de mantenimiento resulta adecuado? 0
81. ¿El sistema informático supone una carga burocrática importante? 0
89. ¿El sistema informático aporta información útil? 1
90. ¿El sistema informático aporta información fiable? 1
91. ¿Los mandos de mantenimiento consultan habitualmente la información contenida en el sistema? 2
92. ¿Los operarios de mantenimiento consultan habitualmente la información contenida en el sistema? 1
93. ¿Se emite un informe periódico que analiza la evolución del departamento de mantenimiento? 2
94. ¿El informe aporta información útil para la toma de decisiones? 1
Tabla 124: Checklist de Gestión de Mantenimiento – Aspecto Stock de repuesto

STOCK DE RESPUESTO 50,00%
95. ¿Se ha elaborado una lista de repuesto mínimo que debe permanecer en stock? 2
96. ¿Los criterios empleados para elaborar esa lista son válidos? 2
98. ¿Se comprueba periódicamente que se dispone de ese stock? 1
99. ¿La lista de stock mínimo se actualiza y mejora periódicamente? 2
100. ¿Se realizan periódicamente inventarios de repuesto? 1
101. ¿Los movimientos del almacén se registran en el sistema informático? 2
102. ¿Coincide lo que se cree que se tiene (según los inventarios y el sistema informático) con lo que se
2
tiene realmente?
103. ¿El almacén está limpio y ordenado? 1
104. ¿El almacén está situado en el lugar adecuado? 2
105. ¿Es fácil localizar cualquier pieza? 1
106. ¿Las condiciones de almacenamiento son correctas? 1
107. ¿Se realizan comprobaciones del material cuando se recibe? 1
268
Tabla 125: Checklist de Gestión de Mantenimiento – Resultados
RESULTADOS 33,33%
108. ¿La disponibilidad media de los equipos significativos es la adecuada? 2
109. ¿La disponibilidad media de la planta es la adecuada? 2
110. ¿La evolución de la disponibilidad es positiva (está aumentado la disponibilidad)? 2
111. ¿El tiempo medio entre fallos en equipos significativos es el adecuado? 0
112. ¿La evolución del tiempo medio entre fallos en equipos significativos es positiva? 1
113. ¿El tiempo medio de reparación en equipos significativos es bajo? 2
114. ¿El tiempo medio de reparación en equipos significativos está descendiendo? 1
115. ¿El número de averías repetitivas es bajo? 1
116. ¿El número de averías repetitivas está descendiendo? 1
117. ¿El número de horas/hombre invertidas en mantenimiento es el adecuado? 0
118. ¿El número de horas/hombre invertidas en mantenimiento está descendiendo? 1
119. ¿El gasto en repuestos es el adecuado? 1
120. ¿El gasto en repuestos está descendiendo? 1
Tabla 126: Índice de cumplimiento de checklist de gestión de mantenimiento

RESUMEN
ASPECTO % ESPECÍFICO % GENERAL % IDEAL
PERSONAL DE MANTENIMIENTO 41,07% 39,05% 100%
ANÁLISIS DE LOS MEDIOS TÉCNICOS 45,24% 39,05% 100%
MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y PLAN DE MANTENIMIENTO 52,38% 39,05% 100%

ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO 11,76% 39,05% 100%
ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO CORRECTIVO 45,10% 39,05% 100%

SISTEMA DE INFORMACIÓN 44,44% 39,05% 100%
RESULTADOS 33,33% 39,05% 100%
269
Figura 85: Radar de cumplimiento de checklist de gestión de mantenimiento
Se observa el nivel de gestión sobre el mantenimiento en Artesanias Mon Repos

S.A., siendo en términos generales bueno, pero con una brecha grande por cubrir
para lograr el nivel optimo.
270
ANEXO 39: ÍNDICE DE SEGUIMIENTO A PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Tabla 127: Cumplimiento del plan de mantenimiento preventivo en 2014

PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO 2014 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO
ÚLTIMO
ITEM ÁREA MÁQUINA FREC. MP HH S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22 S23 S24 S25 S26 S27 S28 S29 S30 S31
MANTTO
1 STOLL CMS 433.6 G07 2013 4 MESES 60 X 2
2 STOLL CMS 433 TC G10 2013 4 MESES 120 X 10
3 STOLL CMS 311 TC-L G10 2013 4 MESES 90 X 25 X
TEJIDO
4 STOLL CMS 330 TC G10 2013 4 MESES 90 X 27
5 STOLL CMS 933 G12 2013 4 MESES 120 X 18
6 STOLL CMS 433 TC G12 2013 4 MESES 120 X 4 8
7 VAPORIZADORA 1 2013 4 MESES 12 X X
8 VAPORIZADORA 2 2013 4 MESES 12 X X
9 VAPORIZADORA 3 2013 4 MESES 12 X 17 X
10 PLANCHADO VAPORIZADORA 4 2013 4 MESES 12 X 12 X
13 CALDERO ELÉCTRICO 2013 4 MESES 12 X X
14 LAVADORA KENMORE 2013 6 MESES 15 X
15 LAVADORA PEQUEÑA 2013 6 MESES 15 X
LAVADO
16 LAVADORA SAIL STAR 2013 12 MESES 48 X X X 3
17 SECADORA EFAMEINSA 2013 6 MESES 20 X X
Plan de mantenimiento que muestra aquellos programados y los que fueron cumplidos en el periodo 2014 desde el mes
de enero a julio para los procesos de lavado, planchado y tejido.
271
Tabla 128: Cumplimiento del plan de mantenimiento preventivo 2014 – Parte II
PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO 2014 AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE DIAS DE RETRASO
ÚLTIMO
ITEM ÁREA MÁQUINA FREC. MP HH S32 S33 S34 S35 S36 S37 S38 S39 S40 S41 S42 S43 S44 S45 S46 S47 S48 S49 S50 S51 S52 1er mant 2do mant 3er mant
MANTTO
1 STOLL CMS 433.6 G07 2013 4 MESES 60 X 7 72 37 -
2 STOLL CMS 433 TC G10 2013 4 MESES 120 X 11 60 93 -
3 STOLL CMS 311 TC-L G10 2013 4 MESES 90 3 54 99 -

TEJIDO
5 STOLL CMS 933 G12 2013 4 MESES 120 X 21 75 65 -
7 VAPORIZADORA 1 2013 4 MESES 12 X 119 126 56
10 PLANCHADO VAPORIZADORA 4 2013 4 MESES 12 X 24 126 63
13 CALDERO ELÉCTRICO 2013 4 MESES 12 X 119 126 63
14 LAVADORA KENMORE 2013 6 MESES 15 X 13 189 53 -
15 LAVADORA PEQUEÑA 2013 6 MESES 15 X 189 91 -

LAVADO
16 LAVADORA SAIL STAR 2013 12 MESES 48 22 - -
17 SECADORA EFAMEINSA 2013 6 MESES 20 182 168 -
de agosto a diciembre para los procesos de lavado, planchado y tejido.
272
Tabla 129: Cumplimiento del plan de mantenimiento preventivo 2015
PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO 2015 ENERO FEBRERO MARZO DIAS DE RETRASO
ITEM ÁREA MÁQUINA ÚLTIMO MANTTO FREC. MP HH S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 1ER RETRASO
1 STOLL CMS 433.6 G07 07/10/2014 4 MESES 90 X 49

2 STOLL CMS 433 TC G10 11/11/2014 4 MESES 120 -
3 STOLL CMS 311 TC-L G10 03/11/2014 4 MESES 90 X 21
TEJIDO
4 STOLL CMS 330 TC G10 28/10/2014 4 MESES 90 X 28
5 STOLL CMS 933 G12 21/10/2014 4 MESES 120 X 35
6 STOLL CMS 433 TC G12 24/10/2014 4 MESES 120 X 28
7 VAPORIZADORA 1 08/12/2014 4 MESES 3 -
8 VAPORIZADORA 2 08/12/2014 4 MESES 3 -
9 VAPORIZADORA 3 26/11/2014 4 MESES 3 X 0
10 PLANCHADO VAPORIZADORA 4 25/11/2014 4 MESES 3 X 0
13 CALDERO ELÉCTRICO 24/11/2014 4 MESES 6 X 0
14 LAVADORA KENMORE 13/11/2014 6 MESES 15 -
15 LAVADORA KENMORE 2014 6 MESES 15 -
LAVADO
16 LAVADORA SAIL STAR 03/04/2014 8 MESES 48 X 70
17 SECADORA EFAMEINSA 2013 6 MESES 20 X 42
Tabla 130: Leyenda de plan de mantenimiento preventivo

Leyenda
X MANTTO PROGRAMADO X MANTTO EJECUTADO MPB
X MANTTO PROYECTADO X MANTTO NO EJECUTADO
X MANTTO DIVIDIDO FERIADOS
273
de enero a marzo para los procesos de lavado, planchado y tejido.
Tabla 131: Cálculo de indicador de cumplimiento de plan de mantenimiento preventivo

2014 2015
DIAS DE RETRASO DIAS DE RETRASO 2014 2015
ÁREA MÁQUINA FREC. MP 1ER RETRASO 2DO RETRASO 3ER RETRASO 1ER RETRASO RARIO DE RETRASO
72 37 - 49
STOLL CMS 433.6 G07 4 MESES
0,60 0,31 0,00 0,41 0,30 0,00
60 93 - -
STOLL CMS 433 TC G10 4 MESES
0,50 0,78 0,00 0,00 0,43 0,00
54 99 - 21
STOLL CMS 311 TC-L G10 4 MESES
0,45 0,83 0,00 0,18 0,43 0,18
TEJIDO
63 86 - 28
0,53 0,72 0,00 0,23 0,41 0,23
75 65 - 35
STOLL CMS 933 G12 4 MESES
0,63 0,54 0,00 0,29 0,39 0,29
61 82 - 28
0,51 0,68 0,00 0,23 0,40 0,23
119 126 56 -
VAPORIZADORA 1 4 MESES
0,99 1,05 0,47 0,00 0,84 0,00
119 126 56 -
0,99 1,05 0,47 0,00 0,84 0,00
22 126 56 0
0,18 1,05 0,47 0,00 0,57 0,00
24 126 63 0
PLANCHADO VAPORIZADORA 4 4 MESES
0,20 1,05 0,53 0,00 0,59 0,00
29 126 63 77
0,24 1,05 0,53 0,64 0,61 0,64
29 126 63 77
0,24 1,05 0,53 0,64 0,61 0,64
119 126 63 0
CALDERO ELÉCTRICO 4 MESES
0,99 1,05 0,53 0,00 0,86 0,00
- - - -
LAVADORA KENMORE 6 MESES
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
189 53 - -
LAVADORA KENMORE 6 MESES
1,05 0,29 0,00 0,00 0,45 0,00
LAVADO
22 - - 70
LAVADORA SAIL STAR 8 MESES
0,09 0,00 0,00 0,29 0,03 0,29
182 168 - 42
SECADORA EFAMEINSA 6 MESES
1,01 0,93 0,00 0,23 0,65 0,23
0,49 0,16
274
Tabla 132
Ratio de retraso de
RESUMEN
mantenimiento
2014 0,49
2015 0,16
Se muestra que para el periodo 2014 se retraso 49% de la frecuencia de mantenimiento, es decir se los mantenimentos se
realizaron pasando casi la mitad del tiempo de la frecuencia de mantenimiento (3 meses después en na frecuencia de
mantenimiento de 6 meses) y para el 2015 lleva un 15% de retraso en tiempo.
275
ANEXO 40: INDICADORES DE TPM
Tabla 133: Fallas por máquina del 3 de agosto de 2015 al 30 de agosto de
2015
433.6 - 7 433-10 330-10 311-10 433-12 933-12
03-ago 3 3 1 1
04-ago 1 3
05-ago 2 3 1 2 1
06-ago 1 2 1
07-ago 1 1
08-ago 1 2
09-ago 2
10-ago 3
11-ago 2
12-ago 1
13-ago 1 2
15-ago
16-ago 1
17-ago 2
18-ago 2
19-ago
20-ago 1
24-ago 1 1
25-ago 3 1 2
26-ago 2 2 1 3
27-ago
28-ago
29-ago
30-ago 1 1
Tabla 134: MTBF diario por máquina (horas entre fallas)

433.6 - 7 433-10 330-10 311-10 433-12 933-12
03-ago 8 8 24 0 0 24
04-ago 24 8 0 0 0 0
05-ago 12 8 24 12 0 24
06-ago 0 24 12 24 0 0
07-ago 8 0 8 0 0 0
08-ago 12 0 0 0 6 0
09-ago 0 0 0 0 10 0
10-ago 0 0 0 0 8 0
11-ago 0 0 0 0 6 0
12-ago 0 0 0 0 12 0
13-ago 24 0 12 0 0 0
15-ago 0 0 0 0 0 0
16-ago 0 0 0 20 0 0
17-ago 0 0 0 0 0 0
18-ago 0 0 12 0 0 0
19-ago 0 0 0 0 0 0
20-ago 0 0 0 0 0 24
24-ago 12 0 0 0 12 0
25-ago 8 0 24 0 0 12
26-ago 12 12 24 0 8 0
27-ago 0 0 0 0 0 0
28-ago 0 0 0 0 0 0
29-ago 0 0 0 0 0 0
30-ago 20 0 20 0 0 0
276
Figura 86: MTBF diario por máquina (horas entre fallas)
Tabla 135: MTBF semanal (horas entre fallas)

SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4
433.6 - 7 17.00 96 0 17.71
433-10 13.60 0 0 36.00
330-10 25.60 54 30 41.33
311-10 45.33 116 36 0.00
433-12 34.00 10 0 31.00
933-12 64.00 0 48 62.00
Figura 87: MTBF Semanal por máquina (horas entre fallas)
277
Tabla 136: Reprocesos de hilado por día (kg) - 2015
Fecha Peso kg Fecha Peso kg Fecha Peso kg Fecha Peso kg
3-Ago 1.94 10-Ago 0.00 17-Ago 0.49 24-Ago 0.00
4-Ago 4.48 11-Ago 2.66 18-Ago 1.57 25-Ago 0.60
5-Ago 0.61 12-Ago 0.30 19-Ago 1.35 26-Ago 1.41
6-Ago 1.46 13-Ago 0.12 20-Ago 0.00 27-Ago 1.11
7-Ago 1.03 14-Ago 0.55 21-Ago 0.13 28-Ago 0.00
8-Ago 0.00 15-Ago 0.00 22-Ago 0.00 29-Ago 0.00
9-Ago 0.00 16-Ago 0.00 23-Ago 0.00 30-Ago 0.96
Figura 88: Reprocesos de hilado por día (kg)
Reprocesos de hilado por día - 2015

5
4.5
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
14-ago
17-ago
03-ago
04-ago
05-ago
06-ago
07-ago
08-ago
09-ago
10-ago
11-ago
12-ago
13-ago
15-ago
16-ago
18-ago
19-ago
20-ago
21-ago
22-ago
23-ago
24-ago
25-ago
26-ago
27-ago
28-ago
29-ago
30-ago
278
Tabla 137: Indicadores de TPM – Máquina 433.6-7
Del 3 de agosto al 30 de Agosto - 433.6-7 Eficiencia
Tiempo Total 696 horas 100,00%
Tiempo Disponible 489 horas 70,26%
Tiempo Usado 376 horas 54,02%
Fumigación Domingo 20 horas
Tiempo Operacional 356 horas 51,15%
Cambios y calibración 27 horas
Limpieza 6,75 horas
Puesta en marcha 13,5 horas
Tiempo de producción 308,75 horas 44,36%
Pruebas de desarrollo 16 horas
Reproceso 2 horas
Fallas 22 horas
Falta de Colaborador 7 horas
Tiempo Efectivo 261,75 horas 37,61%
Eficiencia de producción 84,78%

Eficiencia Operacional 73,53%
Utilización de activo 54,02%
Tabla 138: Indicadores de TPM – Máquina 433-10

Del 3 de agosto al 30 de Agosto - 433 - 10
Limpieza 6,75 horas
Pruebas de desarrollo 22,5 horas
Reproceso 5 horas
Fallas 17,5 horas
No hay material 1 horas

279
Del 3 de agosto al 30 de Agosto - 330 - 10

Limpieza 6,75 horas
Reproceso 6 horas
Fallas 19 horas


Del 3 de agosto al 30 de Agosto - 311-10
Mantenimiento 24 AGOSTO 19 horas
Limpieza 6,5 horas
Tiempo de producción 339 horas 48,71%
Reproceso 2 horas
Fallas 15,5 horas
Falta de Colaborador 5 horas

280
Mantenimiento 16 agosto 20 horas
Limpieza 6,5 horas
Reproceso 4 horas
Fallas 21 horas


Mantenimiento 17 agosto 19 horas
Limpieza 6,5 horas
Reproceso 3 horas
Fallas 14 horas
Eficiencia de producción 77,31% 85,64%

Eficiencia Operacional 67,23% 74,77%
Utilización de activo 56,32% 57,38%
281
ANEXO 41: ÍNDICE DE ESFUERZOS APLICADOS AL CONTROL DE
CALIDAD
Tabla 143: Tiempos de producción por actividad
ACTIVIDAD TIEMPO
TEJIDO DE ESPALDA 32,96
TEJIDO DE DELANTERO 13,58
TEJIDO DE MANGA 17,37
PONER CÓDIGO DE BARRAS 0,39
ESCANEO DE PRENDA 0,16
CONTROL DE PAÑO 4,07
COSTURA DE DRALÓN 1,01
LAVADO HUMEDO 4,87
LAVADO SECO (SECADO) 3,72
ACOMODADO 0,73
PLANCHADO DE PAÑOS 3,88
ARMADO 2,33
PRETINADO
1,27
QUITAR DRALON
COSTURA 1,39
CONTROL DE ACABADOS 5,00
ETIQUETADO 5,00
COSER OJALES
1,80
PEGAR BOTONES
PLANCHADO DE PRENDA 5,11
CONTROL DE PRENDA 7,00
Tabla 144: Porcentaje de tiempo dedicado a control de calidad
ACTIVIDAD TIEMPO EMPLEADO (min)

PRODUCCION DE UNA PRENDA 80,69
CONTROL DE CALIDAD 16,07
%Tiempo dedicado a control de calidad 20%
282
ANEXO 42: PORCENTAJE DE INCREMENTO DE INGRESOS
P O R C E N TAJ E D E VAR I AC I Ó N D E
INGRESOS
30.00%
25.00%
23.57%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%
%Var 12-13 %Var 13-14 %Var 14-15
-5.00% -5.9%
-10.00%
-15.00%
-17.9%
-20.00%
Figura 89: Porcentaje de variación de ingresos
Se muestra las variaciones para el porcentaje de crecimiento o decrecimiento

de los niveles de ingresos, como se muestra del periodo 2014 al 2015 los
ingresos se redujeron en 5.9%.
283
ANEXO 43: P.E. – DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ACTUAL
Figura 90: Direccionamiento estratégico actual- Artesanías Mon Repos S.A.

Figura 91: Estado de la misión actual

. Software PE-BSC de V&B consultores.
Se muestra la calificación para la misión establecida inicialmente por Artesanias

Mon Repos S.A.
Figura 92: Estado de la visión actual

Se muestra la calificación para la visión establecida inicialmente por Artesanias

Mon Repos S.A.
284
ANEXO 44: P.E.– DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PROPUESTO
Figura 93: Direccionamiento estratégico propuesto
Tabla 145: Evaluación de la misión propuesta
Figura 94: Estado de la misión propuesta

Se muestra la calificación para la misión propuesta por el equipo del proyecto.
285
Tabla 146: Evaluación de la visión propuesta
Figura 95: Estado de la visión propuesta

Se muestra la calificación para la visión propuesta por el equipo del proyecto.
Tabla 147: Evaluación de valores propuestos
Se muestra la calificación para los valores propuestos por el equipo del proyecto.
286
Encuesta Evaluación de Misión Evaluación de Visión
Etapa Diagnóstico Diagnóstico
Universo Jefes y Gerente General Jefes y Gerente General
Encuestados 4 4
Cuestionario de preguntas con opción Cuestionario de preguntas con opción

a respuesta única a respuesta única
Forma de contacto Entrevista presencial Entrevista presencial
287
ANEXO 45: P.E. – ANÁLISIS INTERNO
Tabla 148: Matriz de evaluación de factores internos
Figura 96: Resultado de evaluación de factores internos

ANEXO 46: P.E. – ANÁLISIS EXTERNO
Tabla 149: Matriz de evaluación de factores externos
Figura 97: Resultado de evaluación de factores externos

Se muestra la calificación a los factores externos e internos de la organización.
288
ANEXO 47: P.E. – MATRICES DE COMBINACIÓN –MATRIZ DE PERFIL
COMPETITIVO
Tabla 150: Matriz de Perfil Competitivo – Artesanías Mon Repos
Figura 98: Evaluación del Perfil Competitivo

Evaluación de Matriz de Perfil

Encuesta
Competitivo
Etapa Diagnóstico
Encuestados 4

a respuesta única
La matriz de perfil compeititvo muestra un puntaje menor a 2.5, alineado al

puntaje que se obtuvo en la evaluacipin de factores internos.
289
ANEXO 48: P.E. – MATRICES DE COMBINACIÓN – MATRIZ INTERNA Y
EXTERNA
Tabla 151: Resultado de la evaluación de factores externos e internos
MEFI 2.45
MEFE 2.48
.
Tabla 152: Matriz Interna- externa
Puntaje ponderado total EFI

Puntaje ponderado total EFE
FUERTE MEDIO DEBIL
3.0-4.0 2.0-2.99 1.0-1.99
ALTO 3.0-4.0 I II III
MEDIO 2.0-2.99 IV V VI
BAJO 1.0-1.99 VII VIII IX
.
Tabla 153: Estrategia resultado
CUADRANTE Estrategia Perfil estrategico

Penetración de mercado / Desarrollo Desarrollarse selectivamente para
V
de producto mejorar
La estrategia seleccionada es la de penetración de mercado.
Encuesta Evaluación de Matriz Interna y Externa
Etapa Diagnóstico
Encuestados 4

a respuesta única
290
ANEXO 49: P.E. – MATRICES DE COMBINACIÓN – MATRIZ PEYEA
estabilidad del ambiente
Tabla 155: Posición estratégica externa – Evaluación de factores del eje fuerza
de la industria
Fuerza de la industria 6
Aparicion de nuevos competidores en el mercado 1
Crecimiento de la industria textil 3
Dependencia de clientes 2
Apoyo a las empresas exportadoras 5
Reconocimiento de calidad de productos peruanos 4
Apertura de nuevos mercados potenciales 4
3,17
Tabla 156: Posición estratégica interna – Evaluación de factores del eje fuerza
financiera
291
Tabla 157: Posición estratégica interna – Evaluación de factores del eje ventaja
competitiva
Ventaja Competitiva -62
Experiencia de 43 años en la Industria -1
Cercania amical con clientes antiguos -2
Participación en el mercado -3
Calidad de producto -2
Flexibilidad en negociaciones con cliente -2
Estabilidad laboral -3
Adecuado procedimiento de selección de persona -6
Técnica en el trabajo -4
Cursos de Capacitación al personal -6
Personal con nivel de estudio competitivo -4
Claridad y coherencia en la dirección. -5
Control e Incentivo -5
Manuales y Reglamentos Internos -4
Ánimo de los empleados -5
Maquinaria computarizada -3
Variedad de productos -2
Gestión estratégica -5
Sistemas de información -4
-3,67
.
Tabla 158: Resultado de evaluación de posición estratégica externa e interna.
Posición Posición
estratégica estratégica
interna externa
X Y
-0.50 -1.40
.
Figura 99: Matriz PEYEA
292
.
La matriz PEYEA resulta es una estragia defensiva. Se encuentra alineada al
resultado de la matriz interna y externa.
Cuadrante Estrategias
Reducción de costos
Atrincheramiento
Desposeimiento
Defensivo
Liquidación
Fusión
Cosechar productos
Encuesta Evaluación de Matriz PEYEA
Etapa Diagnóstico
Encuestados 4

a respuesta única
293
ANEXO 50: P.E.– MATRICES DE COMBINACIÓN – MATRIZ BCG
Tabla 160: Matriz de Boston Consulting Group
% Participación % Tasa de
División Ingresos % Ing. Utilidades % Util.
Mercado Crecimiento
1 Chompas 9,867,700.60 88.13% 5,650,711.84 88.14% 32.81% 9.7%
2 Sacos 883,891.03 7.89% 506,129.74 7.89% 32.81% 15.0%
3 Vestidos 265,160.64 2.37% 151,818.41 2.37% 32.81% -18.9%
4 Falda 179,422.86 1.60% 102,734.65 1.60% 32.81% 42.6%
Figura 100: Matriz de Boston Consulting Group

La matriz BCG muestrala importancia de las chompas en los ingresos de
Artesanías Mon Repos. Sin embargo deben aplicarse las estrategias resultantes
de las matrices de combinación para que se conviertan en estrellas y luego en
vacas.
294
ANEXO 51: P.E. – MATRICES DE COMBINACIÓN – MATRIZ DE LA GRAN
ESTRATEGIA
Figura 101: Matriz de la gran estrategia con PEYEA
Posicion Competitiva Crecimiento del Mercado
-3.67 -1.4 %
Con PEYEA
20
15
10
Crecimiento de mercado
0
-6.00 -5.50 -5.00 -4.50 -4.00 -3.50 -3.00 -2.50 -2.00 -1.50 -1.00
-5
-10
-15
-20
Posición competitiva
Figura 102: Matriz de la gran estrategia con MPC
295
CUADRANTE Estrategia
Penetración de mercados
Desarrollo de mercados
Desarrollo de productos
III
Integración Horizontal
Desposeimiento
Liquidación
El resultado de esta estrategia es de penetración de mercados, alineada a la

matriz PEYEA y matriz interna y externa.
296
ANEXO 52: P.E. – REDACCIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Tabla 162: Redacción y fundamentación de objetivos estratégicos
Años de experiencia produciendo
Apertura de nuevos mercados en

Deficiente planeamiento y control
Aumento de la tendencia a vestir

Ineficiente sistema de gestión de
Escasez de personal capacitado

Deficiente método y condiciones
Reconocimiento de la calidad de
Ineficaz sistema de información
Inadecuada gestión estratégica.
Debilidad de clientes ante crisis

prendas de alpaca y algodón
Vinculación estratégica con

Relación muy cercana con
Alta variedad de productos
Perdida de competitividad
Variabilidad de monedas
Cuenta con maquinaria
la productos peruanos.
con fibras naturales.
Calidad de producto
clientes antiguos.
de operaciones
computarizada
sobresaliente
el extranjero.
extranjeras
de trabajo
la calidad.
mundial.
ADEX.
OBJETIVOS F1 F2 F3 F4 F5 L1 L2 L3 L4 L5 O1 O2 O3 O4 R1 R2 R3 R4
Disminuir los costos. X X X X X X X X X X X X X X
Reducir los tiempos de entrega de pedidos. X X X X X X X X X
Mejorar la gestión de las relaciones con los clientes X X X X X X X X X X X X X
Aumentar la productividad. X X X X X X X X X X
Implantar buenas prácticas de seguridad y salud en el trabajo. X X X X X
Mantener la maquinaria y equipo en optimas condiciones X X X X X X X
Disminuir esfuerzos innecesarios en control de calidad. X X X X X X X
Asegurar el correcto desempeño de los procesos X X X X X X X X X X X X X
Mejorar el sistema de planeamiento y control de producción. X X X X X X X X X X X X
Mejorar la posición estratégica y la evaluación de la acción
X X X X X X X X
estratégica.
Alinear la organización a la estrategia. X X X X X
Mejorar el clima laboral X X X X X X
Mejorar la conectividad de información entre áreas. X X X X X X X X
Mejorar la gestión de recursos humanos. X X X X X
Mejorar el método y las condiciones de trabajo. X X X X X X X X X
Desarrollar una cultura de conciencia social y responsabilidad X X X X X
– Software PE-BSC de V&B Consultores
297
ANEXO 53: P.E. – ALINEAMIENTO Y PRESENTACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Tabla 163: Alineamiento de objetivos estratégicos
Vestir al mundo con calidad, suavidad, y

Elaboramos prendas en fibras naturales
para el mundo de clientes amantes de
Ser el principal socio estrategico de la

con alto valor agregado y de calidad
Tener un buen ambiente de trabajo

Tener procesos eficientes y eficaces
promocion del producto peruano.

Tener colaboradores capacitados.
la elegancia y la belleza.
elegancia.
OBJETIVOS M1 M2 M3 M4 V1 V2
Disminuir los costos. X X X
Reducir los tiempos de entrega de pedidos. X X X
Mejorar la gestión de las relaciones con los clientes X X X X X X
Aumentar la productividad. X X X X X
Implantar buenas prácticas de seguridad y salud en el trabajo. X X X X
Mantener la maquinaria y equipo en optimas condiciones X X X X X X
Disminuir esfuerzos innecesarios en control de calidad. X X X X X
Asegurar el correcto desempeño de los procesos X X X X X
Mejorar el sistema de planeamiento y control de producción. X X X X
Mejorar la posición estratégica y la evaluación de la acción estratégica. X X X X
Alinear la organización a la estrategia. X X X
Mejorar el clima laboral X X X X
Mejorar la conectividad de información entre áreas. X X
Mejorar la gestión de recursos humanos. X X X X X
Mejorar el método y las condiciones de trabajo. X X X X X X
Desarrollar una cultura de conciencia social y responsabilidad X X X
298
ANEXO 54: BALANCED SCORECARD – MAPA ESTRATÉGICO
FINANZAS
Disminuir los
costos.
FIDELIZACIÓN DEL CLIENTE

CLIENTES
Mejorar la gestión
Reducir los tiempos de
de las relaciones
entrega de pedidos.
con los clientes
OPTIMIZAR PROCESOS INTERNOS
PROCESOS DE GESTIÓN PROCESOS DE GESTIÓN PROCESOS

PROCESOS DE GESTIÓN DE CALIDAD
PROCESOS
Aumentar la DE OPERACIONES ESTRATÉGICA REGULADORES

productividad.
Mejorar el sistema Mejorar la Mantener la Disminuir Asegurar el Implantar buenas

de planeamiento y posición maquinaria y esfuerzos correcto prácticas de
control de estratégica y la equipo en óptimas innecesarios en desempeño seguridad y salud
producción. evaluación de la condiciones control de de los en el trabajo.
CAPITAL INTELECTUAL
APRENDIZAJE Y
CAPITAL DE
CRECIMIENTO
CAPITAL HUMANO CAPITAL ORGANIZACIONAL

INFORMACIÓN
Desarrollar una Mejorar la

Mejorar la gestión Alinear la Mejorar el
cultura de Mejorar el conectividad de
de recursos organización a la método y
conciencia y clima laboral información entre
humanos. estrategia. condiciones de
responsabilidad áreas.
Figura 103: Mapa estratégico- Artesanías Mon Repos S.A.

.
299
ANEXO 55: BALANCED SCORECARD – MATRIZ TABLERO DE COMANDO
Tabla 164: Matriz de tablero de comando
PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATEGICO INDICADOR INDUCTOR INICIATIVA
Reducir mermas y Programa de reducción de costos

FINANZAS Disminuir los costos. Costos de Fabricación
reprocesos de fabricación
Reducir los tiempos de entrega de Reducir tiempos de Programa de mejora de
CLIENTE Eficacia Tiempo
pedidos. producción. productividad
Establecer un proceso que
estandarice la gestión de la Plan de implementación de
Mejorar la gestión de las relaciones
CLIENTE % de satisfacción del cliente relación con un cliente y procesos de ventas y gestión de
con los clientes
logro de su fidelidad en el cuentas
tiempo.
Establecer un sistema de
planeamiento y control de la
Programa de mejora de
PROCESO INTERNO Aumentar la productividad. Productividad producción, y un sistema de
productividad
monitoreo de indicadores
operativos.
% de cumplimiento de Cumplir con requisitos de Plan de implementación de un
Implantar buenas prácticas de
PROCESO INTERNO checklist de auditoría de auditoria sobre seguridad sistema de seguridad y salud
seguridad y salud en el trabajo.
seguridad industrial industrial ocupacional
Mantener la maquinaria y equipo en % de cumplimiento de Tener un mantenimiento Programa de implementación de un
PROCESO INTERNO
optimas condiciones checklist de mantenimiento productivo total. sistema de gestión de calidad
Asegurar el correcto desempeño de % de cumplimiento de Cumplir con los requisitos Programa de implementación de un
PROCESO INTERNO
los procesos requisitos ISO 9001 establecidos por el ISO 9001 sistema de gestión de calidad
Establecer un sistema de
planeamiento y control de la
Mejorar el sistema de planeamiento Programa de mejora de
PROCESO INTERNO Efectividad operativa producción a través de la
y control de producción. productividad
asignación de maquinas,
PMP y MRP.
Identificar las combinación
Disminuir esfuerzos innecesarios en Programa de implementación de un
PROCESO INTERNO Nivel Sigma óptima de las variables del
control de calidad. sistema de gestión de calidad
proceso de producción.
Mejorar la posición estratégica y la
PROCESO INTERNO Posición estratégica Mejorar estratégicamente Programa de mejora estratégica.
evaluación de la acción estratégica.
Interiorizar la estrategia en
APRENDIZAJE Y Alinear la organización a la Eficiencia de alineamiento
todos los niveles de la Programa de mejora estratégica.
CRECIMIENTO estrategia. con la estratégia
organización
APRENDIZAJE Y
Mejorar el clima laboral Índice único de clima laboral Buen clima laboral. Plan de mejora de clima laboral
CRECIMIENTO
Implementar un sistema de
% de cumplimiento de información que permita la
APRENDIZAJE Y Mejorar la conectividad de Plan de mejora de un sistema de
checklist de gestión de entrega de la información
CRECIMIENTO información entre áreas. información
información requerida a los procesos en
el momento correcto.
Implementar procesos que
% de cumplimiento de Plan de implementacion de un
APRENDIZAJE Y Mejorar la gestión de recursos busquen la satisfacción
checklist de gestión de sistema gestión de recursos
CRECIMIENTO humanos. laboral y beneficios para el
recursos humanos humanos.
personal.
Satisfaccion del trabajador
APRENDIZAJE Y Mejorar el método y las condiciones Condiciones de trabajo Programa de mejora de
respecto a las condiciones
CRECIMIENTO de trabajo. buenas. condiciones de trabajo.
de trabajo
APRENDIZAJE Y Desarrollar una cultura de Indice unico de Implementar una cultura de Plan de implementación de un
CRECIMIENTO conciencia social y responsabilidad Responsabilidad social responsabilidad social. sistema de responsabilidad social.
300
ANEXO 56: BALANCED SCORECARD – FICHA DE OBJETIVOS
Tabla 165: Ficha de objetivos
RESPONSABLE DEL
OBJETIVO DEFINICIÓN DEL OBJETIVO CONCEPTUALIZAR LA MEDICIÓN
OBJETIVO
ESTABLECEMOS EL OBJ. A
¿Qué QUIERO REALMENTE CONSEGUIR? ¿Qué NECESITO ASEGURAR?
MEDIR
La reducción de los tiempos de
Reducir los montos de costos de fabricacion a Lic. Gisella Rivera- Jefe
Disminuir los costos. producciónn y aparición de fallas y
puntos minimos necesarios. de Operaciones
reprocesos
Que los tiempos de entrega de pedidos se realicen
Reducir los tiempos de Los tiempos de entrega sean en fecha Lic. Gisella Rivera- Jefe
sin necesidad de ampliacion, cambios de fecha de
entrega de pedidos. indicada y cada vez menores. de Operaciones
entrega o fuera de fecha acordada.
Ing. Jorge Vasquez- Jefe
Que mis clientes actuales se mantengan fieles a la Establecer relaciones duraderas con
Mejorar la gestión de las Administrativo/
marca, que puedan recomendarnos a otros y que los clientes actuales para
relaciones con los clientes Lic. Gisella Rivera- Jefe
se generen mayores pedidos de ventas. mantenerlos.
de Operaciones.
Existencia y cumplimiento de un plan
Mejorar el uso de recursos y aumentar la Lic. Gisella Rivera- Jefe
Aumentar la productividad. de producción de acuerdo a los
producción. de Operaciones
recursos de la empresa.
Implantar buenas prácticas
Que las normas y directivas respecto a la seguridad Existencia y cumplimiento de plan de Lic. Gisella Rivera- Jefe
de seguridad y salud en el
y salud en el trabajo se cumplan. seguridad y salud en el trabajo. de Operaciones
trabajo.
Mantener la maquinaria y implementacion y seguimiento de un
El funcionamiento optimo y sin paros de las Lic. Gisella Rivera- Jefe
equipo en optimas plan de mantenimiento productivo
maquinas de planta por mal estado de maquina. de Operaciones
condiciones total.
Implementar un sistema de gestion de calidad
Asegurar el correcto optimo y apto para la realidad de la empresa Cumplimiento de los requisitos y Lic. Gisella Rivera- Jefe
desempeño de los procesos enfocado en el cumplimiento de los requerimientos directivas de la norma ISO 9001:2008 de Operaciones
del cliente interno y externo.
Mejorar el sistema de Elaborar e implementar un sistema para el
Lic. Gisella Rivera- Jefe
planeamiento y control de planeamiento y el control de la producción que se El aumento de la efectividad operativa.
de Operaciones
producción. ajuste a la realidad de la empresa.
Reducir los procesos designados para el control de
Disminuir esfuerzos Que los procesos sean
calidad sin tener que afectar negativamente la Lic. Gisella Rivera- Jefe
innecesarios en control de inherentemente capaces y
calidad del producto, mejorando en simultáneo los de Operaciones
calidad. operacionalmente capaces.
procesos de producción.
Mejorar la posición Que la estrategia de la empresa mejore en función
Que los factores internos y externos Ing. Jorge Vasquez- Jefe
estratégica y la evaluación de a sus entorno externo e interno en el que se
mejoren. Administrativo
la acción estratégica. encuentra.
Que los colaboradores se comprometan y aporten
Alinear la organización a la El cumplimiento de los aspectos Ing. Jorge Vasquez- Jefe
directamente al cumplimiento y seguimiento de la
estrategia. evaluados en el Radar estrategico. Administrativo
estrategia y objetivos.
Generar mejora en el clima laboral existente en
Reducir la brecha existente para un
base a actividades integradoras y buen ambiente Ing. Jorge Vasquez- Jefe
Mejorar el clima laboral buen clima laboral determinada en
de trabajo, reflejandose resultados en terminos Administrativo
base al indice unico de clima laboral.
operativos.
Reducir los tiempos empleados para toma de
Mejorar la conectividad de Un optimo grado de conectividad de Ing. Jorge Vasquez- Jefe
decisiones de una area en base a informacion
información entre áreas. informacion entre áreas. Administrativo
perteneciente o proveniente de otras areas.
Mejorar el manejo, designación, selección y
Mejorar la gestión de El resultado de la evalacion de Ing. Jorge Vasquez- Jefe
determinación de recursos humanos necesario
recursos humanos. comportamientos sea adecuado. Administrativo
para cada puesto de trabajo.
Un ambiente adecuado para que el colaborador
Mejorar el método y las El indice de satisfaccion del trabajador Ing. Jorge Vasquez- Jefe
pueda desempeñar de manera optima sus
condiciones de trabajo. sea bueno. Administrativo
actividades o tareas.
Desarrollar una cultura de Ser una empresa que ejecute acciones para cuidar
Obtener buena calificación de la Ing. Jorge Vasquez- Jefe
conciencia social y el medio ambiente, nuestros colaboradores y la
evaluacion de responsabilidad social. Administrativo
responsabilidad sociedad que nos rodea.
- Software PE-BSC de V&B Consultores
301
ANEXO 57: BALANCED SCORECARD – FICHA DE INDICADORES
Tabla 166: Ficha de indicadores

TIPO (C - FUENTE DE FRECUENCIA DE
INDICADOR DEFINICIÓN DEL INDICADOR RESPONSABLE FÓRMULA DE CÁLCULO UNIDAD DE MEDICIÓN LINEA BASE FECHA LINEA BASE
D) VERIFICACIÓN MEDICIÓN
Monto de unidades Sumatoria de costos de
Jefe Estudio de costos Unidades
FINANZAS Costos de Fabricación monetarias para obtener una D Materia prima, mano de Mensual 58.54 05/06/2015
Administrativo de fabricación monetarias ($)
unidad de producto obra y CIF.
indice con el cual se mide el
porcentaje de tiempo Jefe de Tiempo esperado/ Tiempo Reporte de envio
CLIENTE Eficacia Tiempo C Mensual Porcentaje (%) 57.06% 01/07/2015
adicional toma en cumplir con operaciones real empleado de pedido
pedidos
Mide la satisfacción del Promedio de Puntaje de
cliente en relación a los encuestas en sección Encuesta de
CLIENTE % de satisfacción del cliente productos ofrecidos y la C Jefe de ventas satisfacción / Puntaje satisfacción del Mensual Porcentaje (%) 88.03% 05/09/2015
relación con los máximo de la sección cliente
colaboradores. satisfacción
PROCESO Indicador que determina la Jefe de Producción total/Unidad Listado de
Productividad C Mensual Unid/ S/. 0.0133 13/09/2015
INTERNO productividad operaciones monetarias operaciones
Indicador que determina el
Índice de cumplimiento de porcentaje de cumplimiento
PROCESO Jefe de Normativas cumplidas/ CheckList plan de
checklist de auditoría de seguridad de los factores evaluados en C Mensual Porcentaje (%) 21.05% 13/09/2015
INTERNO operaciones normativas totales SyST
industrial una auditoria de seguridad
industrial
Porcentaje de cumplimiento
CheckList de plan
PROCESO % de cumplimiento de checklist de de normativas de plan de Jefe de Normativas cumplidas/
C de mantenimiento Mensual Porcentaje (%) 39% 10/07/2015
INTERNO mantenimiento mantenimiento productivo operaciones normativas totales
total
total
Cantidad de requisitos CheckList de Plan
PROCESO % de cumplimiento de requisitos Jefe Requisitos cumplidos/
impuestos por ISO se han C de Gestion de Mensual Porcentaje (%) 23.20% 20/05/2015
INTERNO ISO 9001 Administrativo Requisitos ISO
cumplido Calidad
Grado en que se logra
PROCESO Jefe de Indicadores de
Efectividad operativa cumplir los resultados de C Eficiencia x Eficacia Mensual Porcentaje (%) 13.31% 01/07/2015
INTERNO operaciones gestión
producción.
Nivel sigma
PROCESO Jefe de Capacidad de
Nivel Sigma Nivel de calidad C correspondiente a los Mensual Unidades 3 01/09/2015
INTERNO operaciones proceso
DPMO obtenidos
Indica la posición en la que se
encuentra la empresa en
cuanto a sus factores
PROCESO Jefe Cuadrante en el que se
Posición estratégica internos y externos. Está C Matriz PEYEA Mensual Unidades 3 25/08/2015
INTERNO Administrativo ubica el punto
representado por el cuadrante
de la matriz PEYEA en el que
se ubica
302
TIPO (C - FUENTE DE FRECUENCIA DE
INDICADOR DEFINICIÓN DEL INDICADOR RESPONSABLE FÓRMULA DE CÁLCULO UNIDAD DE MEDICIÓN LINEA BASE FECHA LINEA BASE
D) VERIFICACIÓN MEDICIÓN
Grado en el cual la empresa (1-Promedio por aspecto Radar de la
APRENDIZAJE Y Eficiencia de alineamiento con la Jefe
se encuentra centrado a su C en radar posición Mensual Porcentaje (%) 18.98% 20/03/2015
CRECIMIENTO estratégia Administrativo
estrategia estratégico)*100% estratégica
Nivel de cumplimiento con
APRENDIZAJE Y Jefe Puntaje obtenido Software Clima
Índice único de clima laboral requisitos para un buen clima C Semestral Porcentaje (%) 49.07% 15/04/2015
CRECIMIENTO Administrativo promedio/ puntaje maximo Laboral
laboral.
Grado de cumplimiento de CheckList de
APRENDIZAJE Y % de cumplimiento de checklist de Jefe Requisitos cumplidos/
buenas prácticas de gestión C gestión de Mensual Porcentaje (%) 66.00% 04/09/2015
CRECIMIENTO gestión de información Administrativo Requisitos totales
de información información
Grado con el cual se cumple
Lista de verificación
APRENDIZAJE Y % de cumplimiento de checklist de con los procesos de una Jefe Promedio de
C de gestión de Mensual Porcentaje (%) 47.37% 05/08/2015
CRECIMIENTO gestión de recursos humanos buena gestión de recursos Administrativo evaluación/5*100%
recursos humanos
humanos
Satisfaccion del trabajador Nivel de satisfacción de cada Encuesta de
APRENDIZAJE Y Jefe Promedio de calificación
respecto a las condiciones de trabajador por el lugar de C satisfacción del Mensual Porcentaje (%) 32.61% 15/05/2015
CRECIMIENTO Administrativo en encuesta
trabajo trabajo trabajador
Nivel en el que la empresa Software
APRENDIZAJE Y Indice unico de Responsabilidad Jefe
tiene conciencia sobre C Responsabilidad social Responsabilidad Semestral Porcentaje (%) 42% 14/05/2015
CRECIMIENTO social Administrativo
consecuencias a la sociedad Social
- Software PE-BSC de V&B Consultores
303
ANEXO 58: BALANCED SCORECARD – FICHA DE INICIATIVAS
Tabla 167: Ficha de iniciativas
CUANDO SE VA
¿Qué SE VA A HACER? ¿PORQUE SE VA A HACER? DONDE SE VA A HACER COMO SE VA A HACER
A HACER
Porque son los costos de fabricación Mejorando la capacidad del proceso de
Programa de reducción de Area de producción A partir de 01
FINANZAS aquellos que se ven elevados por la producción, implementando un sistema
costos de fabricación y operaciones Noviembre
cantidad de fallas y reprocesos. de PCP y de gestión de la calidad
El plan busca cumplir los requisitos del
Para mantener las maquinas y equipos en ISO 9001, entre unos de sus puntos
Area de producción
buen estado, y controlar su uso. importantes contará con la
implementación de la metodología TPM,
FINANZAS Programa de
Para mejorar y controlar los esfuerzos la estandarización de procesos y
PROCESO INTERNO implementación de un Oficina de gestion A partir de 01
empleados para lograr la excelencia en generación de valor a través de ellos.
APRENDIZAJE Y sistema de gestión de de calidad de Julio
calidad Con esto, de forma natural, se
CRECIMIENTO calidad
disminuirán los costos de calidad, y al
documentar toda la información se
Disminuir esfuerzos innecesarios en
Área de producción estará gestionando el conocimiento
control de calidad.
generado en la organización.
Con la finalidad de reducir y cumplir con Area de producción Implementando un sistema de

los tiempos de entrega de pedidos y Operaciones planeación y control de producción que
se adecue a la realidad de la empresa en
función a su variabilidad y cantidad de
CLIENTE Programa de mejora de Para asi mejorar la productividad de la Area de A partir de 01 imprevistos existentes para la
PROCESO INTERNO productividad empresa operaciones Mayo producción.
Implementando fichas de control de
producción para el monitoreo mediante
Para mejorar la planeación y control de la reportes diarios de producción en
Area de producción
producción confección.
Cumpliendo de los requerimientos de los

clientes actuales.
Plan de implementación de Para mantener a los clientes actuales y
Area de A partir de 01 Manteniendo una relación con el cliente,
CLIENTE procesos de ventas y lograr la recomendación de nuestros
exportaciones Julio ofreciendole beneficios y constante
gestión de cuentas productos a otros clientes.
comunicación, respuestas rápidas ante
sus consultas.
Plan de implementación de Con la finalidad de mantener y mejorar el Controlando por medio de fichas de
Área de A partir de 01
PROCESO INTERNO seguridad y salud ambiente de trabajo, basándose en la control del cumplimiento de normativas
operaciones Septiembre
ocupacional seguridad del colaborador del plan
Para determinar el grado en el que la
organización ha mejorado en cuanto a sus Revisando el cumplimiento del BSC y
PROCESO INTERNO
Programa de mejora factores internos y externos. A partir de 01 evaluando la empresa con el Radar
APRENDIZAJE Y Gerencia general
estratégica. de Setiembre estratégico. Con los resultados, plantear
CRECIMIENTO Para mejorar y enfocar esfuerzos de la
acciones para lograr su cumplimiento.
organización en función de la estrategia
establecida
APRENDIZAJE Y Plan de mejora de clima Para mejorar el ambiente laboral y eliminar Area de recursos A partir de 01 Mediante actividades integradoras, y
CRECIMIENTO laboral la brecha existente con la actual humanos de Julio reconocimientos.
Evaluando la integración necesaria entre
Para reducir los tiempos en toma de
cada área y puesto de trabajo,
APRENDIZAJE Y Plan de mejora de un decisiones en base a información Area de A partir de 01
determinando la información necesaria
CRECIMIENTO sistema de información proveniente de otra área y mediante un operaciones de Octubre
que fluya y este a disposición de todo
sistema de información
aquel que lo necesite
Identificando los comportamientos y
Plan de implementacion de Para poder determinar, asignar y habilidades necesarias para
APRENDIZAJE Y Area de recursos A partir de 01
un sistema gestión de seleccionar mejor a los colaboradores y determinados puestos de trabajo y
CRECIMIENTO humanos de Octubre
recursos humanos. sus puestos de trabajo evaluando las habilidades de cada
colaborador
Con la finalidad de mejorar el entorno de Determinando la ubicación adecuada de
APRENDIZAJE Y Programa de mejora de Area de recursos A partir de 01
trabajo del colaborador potenciando su cada puesto o zona de trabajo de cada
CRECIMIENTO condiciones de trabajo. humanos de Octubre
rendimiento área
Para generar en los colaboradores una Formando equipos encargados de
Plan de implementación de Gerencia general
APRENDIZAJE Y conciencia por cuidar el entorno y las A partir de 01 concientizar a los colaboradores,
un sistema de Area de recursos
CRECIMIENTO consecuencias que genera nuestras Noviembre capacitaciones sobre consecuencias
responsabilidad social. humanos
acciones negativas y positivas de nuestra actividad
304
ANEXO 59: BALANCED SCORECARD – PRIORIZACIÓN DE INICIATIVAS
Tabla 168: Evaluación de iniciativas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Programa de mejora de condiciones de

Plan de implementación de un sistema
Plan de implementacion de un sistema
Plan de implementación de un sistema

Programa de mejora de productividad
Plan de implementación de procesos
Programa de reducción de costos de
Programa de implementación de un
de seguridad y salud ocupacional
Programa de mejora estratégica.
Plan de mejora de un sistema de

Plan de mejora de clima laboral
de ventas y gestión de cuentas
INICIATIVAS
gestión de recursos humanos.

sistema de gestión de calidad
IMPORTANCIA DE OBJETIVO
de responsabilidad social.
OBJETIVOS
% OBJETIVOS
información
fabricación
trabajo.
1 Disminuir los costos. 5 7.46% 9 9 0 9 3 3 0 3 3 0 0
2
Reducir los tiempos de entrega de pedidos. 3 4.48% 5 5 0 9 0 3 3 9 5 3 3
Mejorar la gestión de las relaciones con los
3 clientes
4 5.97% 3 5 9 3 3 9 5 3 3 3 9
4 Aumentar la productividad. 5 7.46% 9 9 0 9 3 3 5 9 5 5 3

Implantar buenas prácticas de seguridad y
5 salud en el trabajo. 2 2.99% 0 5 0 0 9 3 5 0 3 9 5
Mantener la maquinaria y equipo en optimas
6 condiciones 4 5.97% 0 9 0 7 3 0 0 0 3 9 0
Asegurar el correcto desempeño de los
7 procesos 5 7.46% 5 9 3 9 3 3 3 3 5 0 0
Mejorar el sistema de planeamiento y control de
8 producción. 5 7.46% 5 5 0 9 3 3 0 9 3 5 0
Disminuir esfuerzos innecesarios en control de
9 calidad. 5 7.46% 5 9 0 9 7 0 7 5 5 7 0
Mejorar la posición estratégica y la evaluación
10 de la acción estratégica. 5 7.46% 0 3 0 0 0 9 3 5 5 0 3
11
Alinear la organización a la estrategia. 4 5.97% 0 3 0 0 0 9 3 0 5 0 3
12 Mejorar el clima laboral 5 7.46% 0 3 0 0 0 5 9 0 5 0 3

Mejorar la conectividad de información entre
13 áreas. 4 5.97% 0 5 0 0 3 0 0 9 3 0 0
14 Mejorar la gestión de recursos humanos. 5 7.46% 0 5 0 5 0 3 5 0 9 0 0
15 Mejorar el método y las condiciones de trabajo. 3 4.48% 0 3 0 3 9 5 9 0 7 9 5

Desarrollar una cultura de conciencia social y
16 responsabilidad 3 4.48% 0 3 3 0 0 3 3 0 3 5 9
– Software PE-BSC V&B Consultores
Tabla 169: Puntaje de evaluación por iniciativa

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Importancia de las iniciativas por objetivo 2.56 5.63 0.94 4.50 2.88 3.81 3.75 3.44 4.50 3.44 2.69
1
Relación de la importancia de las iniciativas por objetivo 6.7% 14.8% 2.5% 11.8% 7.5% 10.0% 9.8% 9.0% 11.8% 9.0% 7.0%
2
Valor Max Asignado 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
305
Tabla 170: Priorización de iniciativa
PRIORIZACIÓN
NRO OBJETIVO
1 Programa de implementación de un sistema de gestión de calidad
2 Programa de mejora de productividad
3 Plan de implementacion de un sistema gestión de recursos humanos.
4 Programa de mejora estratégica.
5 Plan de mejora de clima laboral
6 Plan de mejora de un sistema de información
7 Programa de mejora de condiciones de trabajo.
8 Programa de reducción de costos de fabricación
9 Plan de implementación de un sistema de seguridad y salud ocupacional
10 Plan de implementación de un sistema de responsabilidad social.
11 Plan de implementación de procesos de ventas y gestión de cuentas
306
ANEXO 60: SEMÁFOROS DE INDICADORES
Semaforos
Perspectiva Objetivo Estrategico Indicador Tipo Peligro Precaucion Meta Ideal Resultado Actual
FINANZAS Disminuir los costos. Costos de Fabricación D > 60.00 55.00 50.00 45.00 58.54
CLIENTE Eficacia Tiempo C < 60% 60% 75% 90% 57.06%
entrega de pedidos.
Mejorar la gestión de las % de satisfacción del
CLIENTE C < 70% 70% 95% 100% 88.03%
relaciones con los clientes cliente
PROCESO
Aumentar la productividad. Productividad C < 0.0140 0.0140 0.018 0.02 0.013
INTERNO
Implantar buenas prácticas % de cumplimiento de
PROCESO
de seguridad y salud en el checklist de auditoría de C < 50% 50% 65% 70% 21.05%
INTERNO
trabajo. seguridad industrial
Mantener la maquinaria y % de cumplimiento de
PROCESO
equipo en optimas checklist de C < 45% 45% 55% 65% 39%
INTERNO
condiciones mantenimiento
PROCESO Asegurar el correcto % de cumplimiento de
C < 45% 45% 55% 65% 23%
INTERNO desempeño de los procesos requisitos ISO 9001
Mejorar el sistema de
PROCESO
planeamiento y control de Efectividad operativa C < 30% 30% 40% 50% 13%
INTERNO
producción.
Disminuir esfuerzos
PROCESO
innecesarios en control de Nivel Sigma C < 3 3 5 5 3
INTERNO
calidad.
Mejorar la posición
PROCESO
estratégica y la evaluación Posición estratégica C 3 4 2 1 3
INTERNO
de la acción estratégica.
C < 30% 30% 50% 60% 19%
APRENDIZAJE Y Índice único de clima
Mejorar el clima laboral C < 50% 50% 60% 80% 49.07%
CRECIMIENTO laboral
% de cumplimiento de
APRENDIZAJE Y Mejorar la conectividad de
checklist de gestión de C < 50% 50% 75% 90% 66.00%
CRECIMIENTO información entre áreas.
información
APRENDIZAJE Y Mejorar la gestión de
CRECIMIENTO recursos humanos.
recursos humanos
APRENDIZAJE Y Mejorar el método y las
respecto a las condiciones C < 45% 45% 65% 75% 33%
CRECIMIENTO condiciones de trabajo.
de trabajo
Desarrollar una cultura de
APRENDIZAJE Y Indice unico de
conciencia social y C < 45% 45% 55% 65% 42%
CRECIMIENTO Responsabilidad social
responsabilidad
Se muestra los indicadores asociado a cada objetivo, con sus respectivos

semáforos para niveles de peligro, precaución, meta e ideal. Se muestra los
resultado actuales de cada indicador.
307
ANEXO 61: ÍNDICE ÚNICO DE CLIMA LABORAL
Tabla 171: Evaluación de aspecto Los Jefes
– Software Clima Laboral V&B Consultores
Figura 104: Resultado de aspecto Los Jefes

Se muestra un puntaje de 51.62% para el aspecto “Los Jefes” sobre el clima laboral.
Tabla 172: Evaluación de aspecto Los colaboradores
308
Figura 105: Resultado de aspecto Los colaboradores
Se muestra un puntaje de 49.97% para el aspecto “Los Colaboradores” sobre el
clima laboral.
Tabla 173: Evaluación de aspecto compañerismo
Figura 106: Resultado de aspecto Los compañeros

Se muestra un puntaje de 62.82% para el aspecto “Compañerismo” sobre el clima
laboral.
Tabla 174: Evaluación de aspecto Imparcialidad en el trabajo
309
Figura 107: Resultado de aspecto Imparcialidad en el trabajo

Se muestra un puntaje de 46.73% para el aspecto “Impacialidad en el trabajo” sobre
el clima laboral.
Tabla 175: Evaluación de aspecto Orgullo y Lealtad
310
Figura 108: Resultado aspecto Orgullo y lealtad
Se muestra un puntaje de 37.18% para el aspecto “Orgullo y lealtad” sobre el clima
laboral.
Figura 109: Índice único de Clima laboral

Se muestra un puntaje de 49.07% para el índice único de clima laboral, significando
un resultado negativo.
Encuesta Índice Unico de Clima Laboral
Etapa Planear
Todos los colaboradores de Artesanías

Universo
Mon Repos
Encuestados 31

a respuesta única
311
ANEXO 62: ÍNDICE DE CONCIENCIA SOCIAL Y RESPONSABILIDAD
Figura 110: Resultado de evaluación de aspecto Valores y transparencia

– Software Responsabilidad Social V&B Consultores
Figura 111: Resultado de evaluación de aspecto Valorar a los colaboradores

312
Figura 112: Resultado de evaluación de aspecto Aportar más al medio ambiente
Figura 113: Resultado de evaluación de aspecto Involucrar a socios y

colaboradores
313
Figura 114: Resultado de evaluación de aspecto Proteja a clientes y
consumidores
Figura 115: Resultado de evaluación de aspecto Promueva su comunidad

Figura 116: Resultado de evaluación de aspecto Compromiso con el bien común

314
Tabla 176: Responsabilidad social
Directrices (7) Pesos Puntaje
VALORES Y TRANSPARENCIA 14,29% 29,98%
VALORAR A COLABORADORES 14,29% 36,54%
APORTAR MAS AL MEDIO AMBIENTE 14,29% 29,14%
INVOLUCRAR A SOCIOS Y PROVEEDORES 14,29% 53,42%
PROTEJA A CLIENTES Y CONSUMIDORES 14,29% 25,64%
PROMUEVA SU COMUNIDAD 14,29% 83,33%
COMPROMISO CON EL BIEN COMUN 14,29% 38,46%
Figura 117: Índice único de conciencia social y responsabilidad

Encuesta Índice unico de Responsabilidad social
Etapa Planear
Universo Jefes de áreas
Encuestados 4

a respuesta única
315
ANEXO 63: ÍNDICE DE CUMPLIMIENTO DE REQUISITOS ISO 9001
Tabla 177: Checklist de Cumplimiento de requisitos de ISO 9001
Se muestra el nivel de cumplimiento de la norma ISO 9001 por Artesanias Mon

Repos siendo 23.20%, además muestra el detalle sobre cada requisito de la norma.
316
ANEXO 64: NIVEL SIGMA
Tabla 178: Datos recogidos Largo de Delantero de chompa de algodón
Tejido
Proceso Industrial
Pieza Delantero
Medida Largo : 24 3/4
LSE 25 1/4
LIE 24 1/4 1 2 3
1 25 1/4 25 24 3/4
2 25 1/16 24 1/4 24 3/8
3 24 15/16 24 1/2 24 3/16
4 25 1/4 24 7/8 24 3/4
5 25 25 1/8 24 1/2
6 24 3/4 25 24 5/8
7 24 5/8 24 1/4 24 3/4
Gráfica de probabilidad de Largo_Delantero

Normal
99
Media 24.75
Desv .Est. 0.3316
95 N 20
AD 0.322
90
Valor P 0.507
80
Porcentaje
70
60
50
40
30
20
10
1
24.0 24.2 24.4 24.6 24.8 25.0 25.2 25.4 25.6
Largo_Delantero
Figura 118: Prueba de normalidad Largo de Delantero de chompa de algodón
317
Gráfica Xbarra-R de Largo_Delantero
U C L=25.301
25.2
M edia de la muestr a
24.9
_
_
X=24.753
24.6
24.3
LC L=24.205
1 2 3 4 5 6 7
M uestr a
1.5
U C L=1.380
Rango de la muestr a
1.0
_
0.5 R=0.536
0.0 LC L=0
1 2 3 4 5 6 7
M uestr a
Figura 119: Gráfica X-R Largo de Delantero de chompa de algodón
Gráfica Xbarra-S de Largo_Delantero

U C L=25.301
25.2
24.9
_
_
X=24.753
24.6
24.3
LC L=24.205
1 2 3 4 5 6 7
M uestr a
0.8
Desv.Est. de la muestr a
U C L=0.7206
0.6
0.4
_
S =0.2806
0.2
0.0 LC L=0
1 2 3 4 5 6 7
M uestr a
Figura 120: Gráfica X-S Largo de Delantero de chompa de algodón
318
Figura 121: Análisis de capacidad del proceso Largo de Delantero de chompa de
algodón
En el gráfico anterior se puede observar los valores de los índices Cp y Cpk del
largo de delantero de la Chompa de algodón.
Cp= 0.53; Cp<1 Inherentemente incapaz, es decir las medidas del largo del
delantero se encuentran fuera de los limites de control.
Cpk=0.52; Cpk<1 Operacionalmente incapaz, es decir que las medidas del largo
del delantero se encuentran descentrados con tendencia hacia el limite inferior.
Cpm=0.52; Cpm<1, con valores fuera de especificaciones, proceso generalmente
incapaz
Haciendo notorio la necesidad de tomar medidas correctivas para mejorar la
capacidad del proceso.
Tabla 179: Datos recogidos Busto de Delantero de chompa de algodón
Tejido
Proceso Industrial
Pieza Delantero
Medida Busto: 10 1/4
LSE 10 3/4
319
LIE 9 3/4
1 9 3/4 10 3/4 10 1/2
2 10 10 3/8 10 5/8
3 10 1/4 10 1/4 10 1/4
4 10 5/8 10 1/2 10 3/16
5 10 7/8 10 1/8 10 1/8
6 9 3/4 10 3/4 10 3/8
7 10 1/2 10 3/8 10 1/2
Gráfica de probabilidad de Busto_Delantero

Normal
99
Media 10.35
Desv .Est. 0.3032
95 N 21
AD 0.272
90
Valor P 0.636
80
Porcentaje
70
60
50
40
30
20
10
1
9.50 9.75 10.00 10.25 10.50 10.75 11.00 11.25
Busto_Delantero
Figura 122: Prueba de normalidad Busto de Delantero de chompa de algodón
Gráfica Xbarra-R de Busto_Delantero

11.00
U C L=10.876
10.75
10.50 _
_
X=10.354
10.25
10.00
LC L=9.832
1 2 3 4 5 6 7
M uestr a
1.5
U C L=1.313
1.0
_
0.5 R=0.510
0.0 LC L=0
1 2 3 4 5 6 7
M uestr a
Figura 123: Gráfica X-R Busto de Delantero de chompa de algodón
320
Gráfica Xbarra-S de Busto_Delantero
11.00
U C L=10.876
10.75
10.50 _
_
X=10.354
10.25
10.00
LC L=9.832
1 2 3 4 5 6 7
M uestr a
U C L=0.6858
0.60
0.45
0.30 _
S =0.2670
0.15
0.00 LC L=0
1 2 3 4 5 6 7
M uestr a
Figura 124: Gráfica X-S Busto de Delantero de chompa de algodón
Figura 125: Análisis de capacidad Busto de Delantero de chompa de algodón
busto de delantero de la Chompa de algodón.
321
Cp= 0.55; Cp<1 Inherentemente incapaz, es decir las medidas del busto del
Cpk=0.44; Cpk<1 Operacionalmente incapaz, es decir que las medidas del
busto delantero se encuentran descentrado con tendencia al limite superior.
Cpm=0.52; Cpm<1 valores fuera de especificaciones, proceso generalmente
incapaz
Lo cual muestra la necesidad de tomar medidas para mejorar la capacidad del
proceso.
Tabla 180: Datos recogidos Largo de espalda de chompa de algodón
Proceso Tejido
Pieza Espalda
Medida Largo: 23 3/4
LSE 24 1/4
LIE 23 1/4
1 24 1/8 23 1/4 23 1/2
2 23 3/8 23 1/2 23 5/8
3 23 5/8 23 5/8 24 1/8
4 23 3/4 24 23 1/2
5 23 3/4 24 23 7/8
6 23 5/8 23 5/8 23 3/4
7 24 1/4 23 1/4 23 5/8
322
Gráfica de probabilidad de Largo_Espalda
Normal
99
Media 23.70
Desv .Est. 0.2780
95 N 21
AD 0.476
90
Valor P 0.214
80
Porcentaje
70
60
50
40
30
20
10
1
23.0 23.2 23.4 23.6 23.8 24.0 24.2 24.4
Largo_Espalda
Figura 126: Prueba de normalidad Largo de espalda de chompa de algodón
Gráfica Xbarra-R de Largo_Espalda

24.3
U C L=24.236
24.0
_
_
23.7 X=23.702
23.4
LC L=23.169
23.1
1 2 3 4 5 6 7
M uestr a
1.5
U C L=1.342
1.0
_
0.5 R=0.521
0.0 LC L=0
1 2 3 4 5 6 7
M uestr a
Figura 127: Gráfica X-R Largo de espalda de chompa de algodón
323
Gráfica Xbarra-S de Largo_Espalda
24.3
U C L=24.236
24.0
_
_
23.7 X=23.702
23.4
LC L=23.169
23.1
1 2 3 4 5 6 7
M uestr a
0.8
U C L=0.7009
0.6
0.4
_
S =0.2729
0.2
0.0 LC L=0
1 2 3 4 5 6 7
M uestr a
Figura 128: Gráfica X-S Largo de espalda de chompa de algodón
Figura 129: Análisis de capacidad Largo de espalda de chompa de algodón

largo de espalda de la Chompa de algodón.
324
Cp= 0.56; Cp<1 Inherentemente incapaz, es decir las medidas del largo de la
espalda se encuentran fuera de los limites de control.
de la espalda se encuentran descentrados.
Cpm=059; Cpm<1 con valores fuera de especificaciones, proceso generalmente
incapaz.
proceso.
Tabla 181: Datos recogidos Busto de espalda de chompa de algodón
Proceso Tejido
Pieza Espalda
Medida Busto: 18 3/4
LSE 19 1/4
LIE 18 1/4
1 18 3/4 18 3/8 18 3/4
2 18 1/2 18 3/4 18 1/2
3 18 3/4 19 1/8 18 3/4
4 19 18 1/2 18 5/8
5 19 1/16 19 18 1/2
6 19 1/4 18 5/8 19
7 19 1/8 19 1/4 18 1/4
325
Gráfica de probabilidad de Busto_Espalda
Normal
99
Media 18.78
Desv .Est. 0.2929
95 N 21
AD 0.470
90
Valor P 0.221
Porcentaje 80
70
60
50
40
30
20
10
1
18.0 18.2 18.4 18.6 18.8 19.0 19.2 19.4 19.6
Busto_Espalda
Figura 130: Prueba de normalidad Busto de espalda de chompa de algodón

Gráfica Xbarra-R de Busto_Espalda
U C L=19.281
19.2
19.0
_
_
18.8 X=18.783
18.6
18.4
LC L=18.285
1 2 3 4 5 6 7
M uestr a
U C L=1.253
1.2
0.9
0.6 _
R=0.487
0.3
0.0 LC L=0
1 2 3 4 5 6 7
M uestr a
Figura 131: Gráfica X-R Busto de espalda de chompa de algodón
326
Figura 132: Gráfica X-S Busto de espalda de chompa de algodón
busto de espalda de la Chompa de algodón.
Cp= 0.56; Cp<1 Inherentemente incapaz, es decir las medidas del busto de
espalda se encuentran fuera de los limites de control.
Cpk=0.53; Cpk<1 Operacionalmente incapaz, es decir que las medidas del busto
de espalda se encuentran descentradas con tendencia al limite superior.
Cpm=0.57; Cpm<1 con valores fuera de especificaciones, proceso generalmente
incapaz
proceso.
Gráfica Xbarra-S de Busto_Espalda
U C L=19.281
19.2
19.0
_
_
18.8 X=18.783
18.6
18.4
LC L=18.285
1 2 3 4 5 6 7
M uestr a
U C L=0.6545
0.60
0.45
0.30 _
S =0.2549
0.15
0.00 LC L=0
1 2 3 4 5 6 7
M uestr a
Figura 133: Análisis de capacidad Busto de espalda de chompa de algodón
327
Tabla 182: Análisis de capacidad Largo de delantero de chompa de baby alpaca
Proceso Tejido
Pieza Delantero
Medida Largo: 22
LSE 23
LIE 21
1 21 5/8 22 22
2 22 21 3/4 21 3/4
3 21 5/8 21 1/8 21
4 22 1/4 22 22
5 21 1/4 22 7/8 21 3/8
Gráfica de probabilidad de Largo_Espalda

Normal
99
Media 21.77
Desv .Est. 0.4776
95 N 15
AD 0.402
90
Valor P 0.314
80
Porcentaje
70
60
50
40
30
20
10
1
21.0 21.5 22.0 22.5 23.0
Largo_Espalda
Figura 134: Prueba de normalidad Largo de delantero de chompa de baby alpaca
Gráfica Xbarra-R de Largo_Espalda

U C L=22.575
22.5
22.0
_
_
X=21.775
21.5
21.0 LC L=20.975
1 2 3 4 5
M uestr a
2.0 U C L=2.014
1.5
1.0 _
R=0.782
0.5
0.0 LC L=0
1 2 3 4 5
M uestr a
Figura 135: Gráfica X-R Largo de delantero de chompa de baby alpaca

328
Gráfica Xbarra-S de Largo_Espalda
U C L=22.575
22.5
22.0
_
_
X=21.775
21.5
21.0 LC L=20.975
1 2 3 4 5
M uestr a
U C L=1.052
1.00
0.75
0.50 _
S =0.410
0.25
0.00 LC L=0
1 2 3 4 5
M uestr a
Figura 136: Gráfica X-S Largo de delantero de chompa de baby alpaca
Figura 137: Análisis de capacidad Largo de delantero de chompa de baby alpaca
largo de espalda de la Chompa de Baby Alpaca.
Cp= 0.64; Cp<1 Inherentemente incapaz, es decir las medidas del largo del
del delantero se encuentran descentrados ccon tendencia al limite inferios
329
Cpm=0.63; Cpm<1 con valores fuera de especificaciones, proceso generalmente
incapaz
proceso.
Tabla 183: Datos recogidos Busto de delantero de chompa de baby alpaca

Proceso Tejido
Pieza Delantero
Medida Busto: 20
LSE 21 168
LIE 19 152
1 21 20 1/4 20 3/4
2 19 3/4 20 19 7/8
3 21 21 19 5/8
4 20 5/8 21 20 5/8
5 20 1/2 20 5/8 20 1/2
Gráfica de probabilidad de Busto_Espalda

Normal
99
Media 20.48
Desv .Est. 0.4729
95 N 15
AD 0.573
90
Valor P 0.114
80
Porcentaje
70
60
50
40
30
20
10
1
19.5 20.0 20.5 21.0 21.5
Busto_Espalda
Figura 138: Prueba de normalidad Busto de delantero de chompa de baby alpaca
330
Gráfica Xbarra-R de Busto_Espalda
21.2 U C L=21.204
20.8
_
_
X=20.475
20.4
20.0
LC L=19.746
1 2 3 4 5
M uestr a
2.0
U C L=1.836
1.5
1.0
_
R=0.713
0.5
0.0 LC L=0
1 2 3 4 5
M uestr a
Figura 139: Gráfica X-R Busto de delantero de chompa de baby alpaca
Gráfica Xbarra-S de Busto_Espalda

21.2 U C L=21.204
20.8
_
_
X=20.475
20.4
20.0
LC L=19.746
1 2 3 4 5
M uestr a
1.00
U C L=0.959
0.75
0.50
_
S =0.373
0.25
0.00 LC L=0
1 2 3 4 5
M uestr a
Figura 140: Gráfica X-S Busto de delantero de chompa de baby alpaca
331
Figura 141: Análisis de capacidad Busto de delantero de chompa de baby alpaca
busto de espalda de la Chompa de Baby Alpaca.
Cp= 0.63; Cp<1 Inherentemente incapaz, es decir que las medidas del busto de
Cpk=0,33; Cpk<1 Operacionalmente incapaz, es decir que las medidas del busto
de delantero se encuentran descentradas con tendencia al limite superior.
Cpm=0.49: Cpm<1 con valores fuera de especificaciones, proceso generalmente
incapaz
proceso.
En base a todos los resultados de capacidad de proceso se determina que el nivel
sigma del proceso de tejido es de 3 Sigma.
NIVEL SIGMA
3σ
332
ANEXO 65: ÍNDICE DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE - ENCUESTAS
Se realizaron encuestas sobre la satisfacción, flexibilidad y otros aspectos que
percibe el cliente sobre la atención que se le brinda, mediante las siguientes
encuestas.
Figura 142: Encuesta de satisfacción del cliente – Alpaca Johanna
Figura 143: Encuesta de satisfacción del cliente – Monique Du Rock
333
Figura 144: Encuesta de satisfacción del cliente – Alpaca International
Figura 145: Encuesta de satisfacción del cliente – Peruvian Connection
Encuesta Índice de satisfacción del cliente
Etapa Planear
Universo Clientes de Artesanías Mon Repos
Encuestados 4

a respuesta única
334
ANEXO 66: INDICE UNICO DE PERCEPCIÓN DEL CLIENTE
En base a las encuestas previamente mencionadas se empleó el software de V&B
Consultores para determinar el índice único de percepción del cliente, tomando en
cuenta los requerimientos del cliente.
Figura 146: Índice único de Percepción del cliente

- Software V&B Consultores
El valor obtenido fue de 86.60%, siendo este un porcentaje positivo sin embargo
existe una brecha sobre la cual se debe mejorar en aspectos como los tiempos de
entrega y variedad de modelos.
335
ANEXO 67: ÍNDICE DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE - RESULTADO
ÍNDICE DE SATISFACCIÓN :En base a encuestas realizadas
Alpaca Johana Peruvian Connection Alpaca International Monique Du Rock Total

4 Grado de satisfacción general 90.00% 90.00% 80.00% 90.00% 87.50%
5 Comparación con la competencia 100.00% 80.00% 100.00% 80.00% 90.00%
6 Calificación de atributos 86.96% 92.54% 84.81% 82.07% 86.60%
Total 88.03%
ANEXO 68: COSTO DE FABRICACIÓN

Se midio los costos de fabricación para emplearlo como indicador de las
consecuencias sobre los costos que ocasiona los reprocesos, fallas y falta de
planificación parala producción.
Primero se definiero las tres fuentes de costos de fabricación: materia prima, mano
de obra y los costos indirectos de fabricación.
Siendo, los costos por materia prima los siguientes:
HILADO Colores
Tallas CD67 CJ78 CL82 OPW2
XS 0.165 0.161 0.155 0.154 0.159 Kg
S 0.181 0.178 0.168 0.165 0.173 Kg
M 0.189 0.192 0.193 0.189 0.191 Kg
L 0.201 0.198 0.208 0.204 0.203 Kg
XL 0.229 0.227 0.231 0.229 0.229 Kg
Costo de hilado: S/. 140.00
Costos de hilado
Tallas Costos
XS 22.23
S 24.22
M 26.71
L 28.39
XL 32.06
Costo promedio S/. 26.72
Materia Prima Cantidad Precio Costo / prenda

Hilado tejido 0.191 Kg 140.00 26.719
Insumos Cantidad Precio Costo / prenda
Botones 6 0.48 2.88
Etiqueta 3 0.45 1.35
Hilado costura 0.010 Kg 7.00 0.07
336
Materiales de embalaje
Caja S/. 4.50 /75 unid

Repuestos S/. 2.50 /unid
Y los costos por mano de obra en base al estudio de tiempos son los siguientes:
H-H empleadas Cantidad Sueldo Costos/Hr Costo MO
Tejido 1.58 hr 1 1000 5.21 8.23

Control de Tejido 0.07 hr 1 750 3.91 0.27
Lavado 0.22 hr 1 1000 5.21 1.15
Plancha de paño 0.06 hr 1 750 3.91 0.25
Control de Linea 0.12 hr 1 750 3.91 0.46
Plancha de prenda 0.09 hr 1 750 3.91 0.33
Control prenda terminada 0.12 hr 1 1000 5.21 0.61
Corrección prendas 0.10 hr 1 750 3.91 0.39
H-H empleadas
Corrección de tejido 0.10 hr 1 850 4.43 0.44
Cant. Horas mensuales 192 Hr
Y finalmente los costos indirectos de fabricación siendo los de energía de

maquinaria:
Costo KW/hr S/. 0.30
Consumo Costo/h hr Costo

Tejido espalda 9000.00 W/hr 2.70 0.52 1.40
Tejido delantero 9000.00 W/hr 2.70 0.39 1.06
Tejido mangas 9000.00 W/hr 2.70 0.51 1.37
Lavado 1680.00 W/hr 0.50 0.48 0.24
Secado 18000.00 W/hr 5.40 0.41 2.24
Plancha paño 1350.00 W/hr 0.41 0.02 0.01
Plancha prenda 1350.00 W/hr 0.41 0.04 0.02
Luego, antes de determinar el costo de fabricación unitario se evaluo la existencia

de fallas, reprocesos y correcciones inmediatas que aumentan la inversión de
recursos para la obtención de cada producto. Por lo cual se midio el volumen que
representaba la ocurrencia de estos casos frente a la producción (Véase ANEXO
33, TABLA 31 y TABLA32 ) obteniendo lo siguiente:
337
Fallas , reprocesos
De Prod.
Fallas 18.88%
Pruebas 1.55%
En el cuadro anterior se expresa en procentaje el volumen que representa los casos

en cada falla o reproceso respecto a la producción total.
Finalmente, considerando los costos de materia prima, mano de obra, los costos
indirectos de fabricación y las fallas o reprocesos, se determino el costo de
fabricación unitario.
Costo de Materiales S/. 33.58 por prenda S/. 39.44 por prenda Con Fallas o reprocesos
Mano de Obra S/. 11.68 por prenda S/. 12.38 por prenda Con Fallas o reprocesos
Costos Indirectos de Fabricación

Energía para Producción S/. 6.34 por prenda S/. 6.73 por prenda Con Fallas o reprocesos
Obteniendo finalmente:
Costo de Fabricación S/. 58.54
338
ANEXO 69: GTH – PRIORIZACIÓN DE COMPETENCIAS
Tabla 184: Priorización de competencias
Competencias
conocimiento de productos
Desarrollo estratégico de
Orientación a resultados
Apoyo a los compañeros

Adaptabilidad al cambio
disciplina-Productividad
Tolerancia a la presión
Nivel de compromiso-
Orientación al cliente
Profundidad en el
Trabajo en equipo
Comunicación
los RR.HH.
Liderazgo
TOTAL
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Elaboramos prendas en fibras naturales con alto
valor agregado y de calidad para el mundo de
clientes amantes de la elegancia y la belleza. 9 9 7 5 3 5 7 9 9 63
MISIÓN Tener procesos de producción eficientes y eficaces
5 5 0 0 0 7 7 9 9 3 7 52
Tener colaboradores capacitados. 0 0 0 3 7 7 0 7 9 0 9 42
Tener un buen ambiente de trabajo 0 0 7 7 0 7 9 5 9 9 53
Ser el principal socio estrategico de la promocion
del producto peruano. 9 7 5 7 9 9 9 7 9 0 9 80
VISIÓN
Vestir al mundo con calidad, suavidad, y elegancia.
9 3 0 7 0 7 7 7 0 5 45
Lealtad 0 0 0 0 3 0 0 7 0 7 0 17
Respeto 0 0 7 0 0 0 7 9 0 7 0 30
Responsabilidad 5 3 7 5 0 7 9 0 9 7 0 52
Equidad 0 5 0 0 0 0 0 9 0 9 9 32
VALORES
Honestidad 0 7 7 0 7 0 0 9 7 9 7 53
Solidaridad 0 9 9 0 7 0 5 9 7 9 5 60
Servicio 9 5 7 9 0 7 7 0 9 0 0 53
Calidad 9 3 0 7 0 7 7 0 9 0 0 42
Incrementar la rentabilidad. 7 0 0 0 5 5 5 0 7 0 0 29
Disminuir los costos. 0 0 0 0 0 7 7 0 9 0 0 23
Mejorar la gestión de las relaciones con los
clientes 7 0 7 0 7 9 9 5 0 0 0 44
Reducir los tiempos de entrega de pedidos. 9 0 9 0 0 5 5 5 7 7 0 47
Aumentar la productividad. 0 9 7 0 7 5 5 7 9 7 5 61
Implantar buenas prácticas de seguridad y salud en
el trabajo. 0 0 0 0 7 0 0 7 0 7 9 30
Mantener la maquinaria y equipo en optimas
condiciones 0 0 5 0 0 0 0 0 9 0 9 23
Disminuir esfuerzos innecesarios en control de
calidad. 0 0 0 0 0 0 7 9 9 5 7 37
Asegurar el correcto desempeño de los procesos 5 7 9 0 0 7 5 7 9 5 0 54
OBJETIVOS
Mejorar el sistema de planeamiento y control de
producción. 0 7 3 0 7 9 9 7 9 5 0 56
Mejorar la posición estratégica y la evaluación de la
acción estratégica. 0 7 0 0 9 5 0 5 7 0 3 36
Alinear la organización a la estrategia. 0 0 5 0 5 9 0 3 5 0 0 27
Mejorar el clima laboral 0 0 9 0 7 0 0 9 5 9 0 39
Mejorar la conectividad de información entre áreas. 0 0 9 0 5 0 3 3 7 9 3 39

Mejorar la gestión de recursos humanos. 0 0 7 0 9 0 7 7 5 7 9 51
Mejorar el método y las condiciones de trabajo. 0 0 0 0 0 0 0 7 9 9 9 34
Desarrollar una cultura de aprendizaje 0 0 0 7 0 5 7 5 0 0 0 24
Desarrollar una cultura de conciencia social y
responsabilidad 0 0 0 0 0 7 0 7 7 0 0 21
Importancia de las Competencias 83 86 126 50 111 129 141 184 195 135 109 1349
Porcentaje 6% 6% 9% 4% 8% 10% 10% 14% 14% 10% 8%
– Software GTH – V&B Consultores
339
Figura 147: Gráfica General – Nivel de importancia de competencias
Figura 148: Gráfica desglosable – Nivel de importancia de competencias sobre

misión, visión, valores, y objetivos
340
ANEXO 70: GTH – EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS
Tabla 185: Evaluación de Competencia Orientación Al cliente
Orientación al cliente
Comportamiento Evaluación Meta GAP
El cuidado del cliente forma
parte siempre de su estrategia
de empresa. “Cuidar Grado -
>= 75.01% <= 100.00% 85.00% 100.00%
al cliente” es una convicción A 15.00%
que promueve a través de su
constante ejemplo.
Planifica sus acciones y las de

su empresa o equipo, Grado -
>= 75.01% <= 100.00% 80.00% 100.00%
considerando las necesidades A 20.00%
de sus clientes.
Indaga y se informa sobre

necesidades actuales y
Grado
potenciales de clientes >= 75.01% <= 100.00% 94.00% 100.00% -6.00%
A
internos, externos y
proveedores.
Prioriza la relación de largo

plazo con el cliente, por sobre Grado -
>= 50.01% <= 75.00% 66.00% 100.00%
beneficios inmediatos B 34.00%
ocasionales.
Incluye en la relación con el

cliente el Conocimiento y Grado -
>= 50.01% <= 75.00% 68.00% 100.00%
preocupación de éste por sus B 32.00%
propios clientes.
Es referente interno y externo
cuando se busca aportar Grado -
>= 50.01% <= 75.00% 53.00% 100.00%
soluciones o satisfacer B 47.00%
necesidades de clientes.
Total 74.33%
341
Tabla 186: Evaluación de Competencia Orientación a resultados
Orientación a resultados

Organiza empresas que aprenden y Grado -
>= 25.01% <= 50.00% 29.00% 100.00%
mejoran continuamente. C 71.00%
Planifica la actividad previendo
incrementar la competitividad de la Grado -
>= 25.01% <= 50.00% 38.00% 100.00%
organización, C 62.00%
y la satisfacción de los clientes.
Estimula y premia las actitudes y las
acciones de los colaboradores orientadas
Grado -
a >= 5.01% <= 25.00% 23.00% 100.00%
D 77.00%
promover la mejora continua y la
eficiencia.
Brinda apoyo y da el ejemplo en términos
de preocuparse por mejorar la calidad y la Grado -
>= 25.01% <= 50.00% 30.00% 100.00%
eficiencia de los procesos y servicios C 70.00%
brindados.
Actúa con velocidad y sentido de urgencia,
ante situaciones que requieren
Grado -
anticiparse a los competidores, o >= 50.01% <= 75.00% 56.00% 100.00%
B 44.00%
responder a las necesidades de los
clientes.
Es un referente dentro de la organización,
Grado -
en relación con la mejora continua de >= 5.01% <= 25.00% 25.00% 100.00%
D 75.00%
la eficiencia.
Reconoce y recompensa el valor de los

Grado -
resultados tanto grupales como >= 5.01% <= 25.00% 11.00% 100.00%
D 89.00%
individuales de su equipo.
Se ocupa personalmente de que la
empresa reconozca los resultados
Grado -
obtenidos, >= 5.01% <= 25.00% 17.00% 100.00%
D 83.00%
tanto desde el punto de vista de la carrera
como de la compensación.
Fija para si y para los otros los parámetros
a alcanzar, y orienta su accionar para Grado -
>= 25.01% <= 50.00% 38.00% 100.00%
lograr y superar los estándares de C 62.00%
desempeño y plazos establecidos.
Total 29.67%
342
Tabla 187: Evaluación de Competencia Comunicación
Comunicación
Comparte información relevante con su Grado -
>= 50.01% <= 75.00% 60.00% 75.00%
gente. B 15.00%
Escucha al otro poniéndose en su lugar

Grado -
para comprender lo que está pensando y lo >= 5.01% <= 25.00% 21.00% 75.00%
D 54.00%
que está sintiendo.
Transmite sus mensajes e ideas claramente Grado -

>= 25.01% <= 50.00% 27.00% 75.00%
en todos los niveles de La empresa. C 48.00%
Transmite a sus colaboradores sus

objetivos y los resultados esperados para Grado -
>= 25.01% <= 50.00% 35.00% 75.00%
su trabajo, con el detalle y la claridad que C 40.00%
requieren.
Se preocupa porque sus mensajes hayan Grado -

>= 25.01% <= 50.00% 39.00% 75.00%
sido claros y comprendidos. C 36.00%
Trata con respeto a sus pares y

Grado -
colaboradores, manifestando su disposición >= 25.01% <= 50.00% 41.00% 75.00%
C 34.00%
para escuchar a los demás.
Organiza mentalmente La información

Grado -
brindada por su interlocutor y verifica >= 5.01% <= 25.00% 23.00% 75.00%
D 52.00%
que el mensaje que ha captado es correcto.
Hace presentaciones eficaces tanto Grado -

>= 25.01% <= 50.00% 49.00% 75.00%
verbalmente como por escrito. C 26.00%
Ajusta su manera de expresarse teniendo
Grado -
en cuenta las particularidades de >= 25.01% <= 50.00% 50.00% 75.00%
C 25.00%
sus oyentes.
Da retroalimentacíón a sus colaboradores
Grado -
para orientar su desarrollo y >= 25.01% <= 50.00% 26.00% 75.00%
C 49.00%
desempeño.
Total 37.10%
343
Tabla 188: Evaluación de Competencia Profundidad en el conocimiento de
productos
Profundidad en el conocimiento de productos
Conoce perfectamente cada uno de los

productos que ofrece la organización, Grado -
>= 50.01% <= 75.00% 51.00% 100.00%
teniendo en cuenta las ventajas de cada B 49.00%
uno de estos frente a la competencia.
Es consciente de las debilidades de sus

productos y realiza investigaciones
de mercado, facilitando la mejora de la Grado -
>= 25.01% <= 50.00% 45.00% 100.00%
calidad de los productos y orientando C 55.00%
dichas mejoras a la satisfacción de los
clientes.
Realiza innovadoras propuestas de

Grado -
mejora que exceden los requerimientos de >= 25.01% <= 50.00% 26.00% 100.00%
C 74.00%
los clientes.
Conoce profundamente como manejar las

objeciones de los clientes a cada
uno de los productos que ofrece la Grado -
>= 50.01% <= 75.00% 51.00% 100.00%
organización, utilizando la información B 49.00%
sobre los mismos (fortalezas, beneficios y
ventajas competitivas).
Tiene gran habilidad para comunicar los

beneficios esenciales de los
Grado -
productos y sabe explicar sus ventajas y >= 25.01% <= 50.00% 50.00% 100.00%
C 50.00%
desventajas frente a los de la
competencia.
Conoce suficientemente a la competencia

Grado -
y se mantiene actualizado sobre >= 5.01% <= 25.00% 12.00% 100.00%
D 88.00%
las estrategias y novedades de la misma.
Frecuentemente detecta oportunidades en

el mercado para los productos de Grado -
>= 5.01% <= 25.00% 24.00% 100.00%
la organización y para el lanzamiento de D 76.00%
nuevos productos.
Conoce las tendencias del mercado y

constantemente busca oportunidades
Grado -
de mejora y de nuevos negocios para >= 25.01% <= 50.00% 34.00% 100.00%
C 66.00%
satisfacer las necesidades de un
mercado en permanente cambio.
Investiga acerca de la satisfacción de los

clientes y de nuevas necesidades Grado -
>= 5.01% <= 25.00% 22.00% 100.00%
de los mismos para realizar mejoras y D 78.00%
desarrollar nuevos productos.
Total 35.00%
344
Tabla 189: Evaluación de Competencia Liderazgo
Liderazgo
Fija objetivos, los transmite y realiza un
Grado -
adecuado seguimiento, brindando >= 25.01% <= 50.00% 27.00% 75.00%
C 48.00%
feedback a los integrantes.
Grado -
Escucha a los demás y es escuchado. >= 50.01% <= 75.00% 55.00% 75.00%
B 20.00%
El grupo lo percibe como líder y se orienta
Grado -
en función de los objetivos por él >= 25.01% <= 50.00% 34.00% 75.00%
C 41.00%
fijados.
Motiva al grupo para el logro de los Grado -
>= 25.01% <= 50.00% 45.00% 75.00%
objetivos organizacionales. C 30.00%
Grado -
Suele ser buscado para requerir su consejo. >= 5.01% <= 25.00% 16.00% 75.00%
D 59.00%
Maneja el cambio orientado en el breve Grado -
>= 25.01% <= 50.00% 29.00% 75.00%
plazo. C 46.00%
Trabaja habitualmente con buen nivel de
Grado -
energía, y logra que el equipo rinda en >= 25.01% <= 50.00% 35.00% 75.00%
C 40.00%
la misma medida.
Total 34.43%
Tabla 190: Evaluación de Competencia Adaptabilidad al cambio
Adaptabilidad al cambio
Tiene una amplia visión del mercado y del
negocio que le permite anticiparse en
Grado -
la comprensión de los cambios que se >= 5.01% <= 25.00% 22.00% 100.00%
D 78.00%
requerirán dentro de las políticas y
objetivos de su organización.
Modifica estrategias y objetivos de la
Grado -
organización, con celeridad, ante cambios >= 50.01% <= 75.00% 69.00% 100.00%
B 31.00%
externos, o nuevas necesidades.
Tiene conocimiento de las situaciones y las
características de su gente, por lo que Grado -
>= 50.01% <= 75.00% 65.00% 100.00%
rápidamente puede adaptarse o adaptarlos B 35.00%
de acuerdo con las circunstancias.
Se adapta con versatilidad, eficiencia y
Grado -
velocidad, a distintos contextos, >= 50.01% <= 75.00% 74.00% 100.00%
B 26.00%
situaciones, medios y personas.
Comprende y valora puntos de vista y
Grado -
criterios diversos, e integra el nuevo >= 25.01% <= 50.00% 37.00% 100.00%
C 63.00%
conocimiento con facilidad.
Promueve la adaptabilidad al cambio entre
sus colaboradores, y les brinda Grado -
>= 25.01% <= 50.00% 30.00% 100.00%
coaching para que a su vez la desarrollen C 70.00%
en sus respectivos equipos de trabajo.
Total 49.50%
345
Tabla 191: Evaluación de Competencia Tolerancia a la presión
Tolerancia a la presión
Resuelve muy
eficientemente sus tareas
aún cuando convergen al
mismo Grado B >= 50.01% <= 75.00% 64.00% 100.00% -36.00%
tiempo problemas u
obstáculos que le exigen
mayores esfuerzos.
Actúa con flexibilidad ante
situaciones limites,
planteando nuevas
estrategias de acción y Grado A >= 75.01% <= 100.00% 76.00% 100.00% -24.00%
cumpliendo a pesar de los
cambios imprevistos los
objetivos propuestos.
Mantiene su predisposición y
actitud positiva y la trasmite
a su equipo de trabajo, en
aquellas ocasiones Grado C >= 25.01% <= 50.00% 40.00% 100.00% -60.00%
estresantes de límites muy
estrictos de tiempo y alta
exigencia en los resultados.
Es referente en situaciones
de alta exigencia,
proveyendo variedad de
Grado A >= 75.01% <= 100.00% 77.00% 100.00% -23.00%
alternativas para el logro de
la tarea y manteniendo la
calidad deseada.
Se conduce con alto
profesionalismo sin
exteriorizar desbordes
emocionales Grado C >= 25.01% <= 50.00% 33.00% 100.00% -67.00%
en épocas de trabajo que
requieren de mayor esfuerzo
y dedicación.
Total 58.00%
346
Tabla 192: Evaluación de Competencia Trabajo en equipo
Trabajo en equipo
-
Anima y motiva a los demás. 35.00% 75.00%
40.00%
Grado
Desarrolla el espíritu de equipo. >= 50.01% <= 75.00% 71.00% 75.00% -4.00%
B
Actúa para generar un ambiente de trabajo
Grado -
amistoso, de buen clima y >= 50.01% <= 75.00% 52.00% 75.00%
B 23.00%
cooperación.
Implementa adecuadamente modalidades
Grado -
alternativas de trabajo en equipo >= 25.01% <= 50.00% 49.00% 75.00%
C 26.00%
que añaden valor a los resultados grupales.
Grado -
Resuelve los conflictos de su equipo. >= 50.01% <= 75.00% 57.00% 75.00%
B 18.00%
Total 52.80%
Tabla 193: Evaluación de Competencia Nivel de compromiso – Productividad –

Disciplina
Nivel de compromiso-disciplina-Productividad
Tiene un alto nivel de compromiso con el
cumplimiento de los objetivos
organizacionales; se ajusta con facilidad a las Grado -
>= 25.01% <= 50.00% 48.00% 75.00%
directivas de la empresa, las C 27.00%
apoya, las pone en marcha y da el ejemplo a
su gente con su conducta.
Se traza objetivos superiores a los esperados
y los cumple. Se esfuerza para Grado -
>= 50.01% <= 75.00% 52.00% 75.00%
que sus resultados superen los esperados B 23.00%
para su puesto.
Está siempre disponible para trabajar tiempo
Grado
extra, incluso cuando no se lo >= 75.01% <= 100.00% 80.00% 75.00% 5.00%
A
solicitan.
Estudia y se capacita a fin de mejorar su
Grado -
desempeño, y motiva a su gente >= 25.01% <= 50.00% 37.00% 75.00%
C 38.00%
para que actúe en el mismo sentido.
Realiza propuestas que mejoran los
Grado -
resultados en tiempo y forma de las >= 25.01% <= 50.00% 46.00% 75.00%
C 29.00%
tareas cotidianas.
Realiza los intentos que sean necesarios para
Grado
cumplir con el objetivo, ante la >= 50.01% <= 75.00% 71.00% 75.00% -4.00%
B
presencia de obstáculos.
Total 55.67%
347
Tabla 194: Evaluación de Competencia Apoyo a los compañeros
Apoyo a los compañeros
Sabe escuchar y observar. Es intuitivo y capta las necesidades
de los demás
Grado -
con facilidad. Está atento a las demandas de los otros y bien >= 50.01% <= 75.00% 66.00% 100.00%
B 34.00%
predispuesto a
brindar ayuda.
· Siempre está dispuesto a brindar su aporte a fin de mejorar la
performance
Grado -
de su equipo y recibe abiertamente la ayuda que puedan >= 50.01% <= 75.00% 53.00% 100.00%
B 47.00%
brindarle sus
compañeros para mejorar su propio rendimiento.
Genera confianza y respeto. Es coherente entre su discurso y su Grado -
>= 50.01% <= 75.00% 73.00% 100.00%
actuar. B 27.00%
Establece fuertes vínculos con los compañeros basados en el
Grado -
respeto mutuo >= 75.01% <= 100.00% 80.00% 100.00%
A 20.00%
y la confianza.
Reconoce, respeta y valora los saberes y aportes realizados por Grado -
>= 50.01% <= 75.00% 68.00% 100.00%
los otros. B 32.00%
Promueve entre sus compañeros la confianza y la valoración de
Grado -
los saberes >= 50.01% <= 75.00% 58.00% 100.00%
B 42.00%
de los demás.
Constantemente da feedback informal con el fin de enriquecer y Grado -
>= 75.01% <= 100.00% 80.00% 100.00%
enriquecerse en los resultados. A 20.00%
Considera a los integrantes de su equipo sistemas de apoyo
Grado -
informales a los >= 75.01% <= 100.00% 89.00% 100.00%
A 11.00%
cuales recurre con frecuencia, obteniendo respuestas positivas.
Es considerado un referente entre sus pares. Es reconocido y se
Grado -
recurre a él en la comunidad profesional, informalmente o en >= 50.01% <= 75.00% 65.00% 100.00%
B 35.00%
eventos profesionales.
Total 70.22%
348
Tabla 195: Evaluación de Competencia Desarrollo estratégico de los recursos
humanos
Desarrollo estratégico de los RR.HH.
Da a sus colaboradores la oportunidad de participar
en proyectos que le Grado -
>= 25.01% <= 50.00% 50.00% 75.00%
aporten experiencias enriquecedoras a modo de C 25.00%
colaborar con su desarrollo.
Se sirve de novedosas herramientas para contribuir al
crecimiento de su
Grado -
equipo de trabajo manteniéndolos alineados con la >= 25.01% <= 50.00% 35.00% 75.00%
C 40.00%
estrategia de la
organización.
Delega funciones integrales de trabajo con la correcta
evaluación de las Grado -
>= 50.01% <= 75.00% 58.00% 75.00%
capacidades de su gente y el potencial que ellos B 17.00%
poseen.
Anima a su gente a participar con responsabilidad de
todas las acciones de Grado
>= 75.01% <= 100.00% 85.00% 75.00% 10.00%
capacitación (tanto de las promovidas por él mismo A
como de las que se organizan desde otras áreas).
Provee de asesoría y da feedback para apoyar las Grado
>= 50.01% <= 75.00% 66.00% 75.00% -9.00%
actividades de desarrollo de sus colaboradores. B
Total 58.80%
349
Tabla 196: Evaluación de Competencias
Competencia Graduación Evaluación GAP
Grado Altamente Competente (Grado
Orientación al cliente >= 75.01% <= 100.00% 100.00% 74.33%
A B) -25.67%
Grado
Orientación a resultados >= 75.01% <= 100.00% 100.00% 29.67% Competente (Grado C)
A -70.33%
Grado
Comunicación >= 50.01% <= 75.00% 75.00% 37.10% Competente (Grado C)
B -37.90%
Grado
Profundidad en el conocimiento de productos >= 75.01% <= 100.00% 100.00% 35.00% Competente (Grado C)
A -65.00%
Grado
Liderazgo >= 50.01% <= 75.00% 75.00% 34.43% Competente (Grado C)
B -40.57%
Grado
Adaptabilidad al cambio >= 75.01% <= 100.00% 100.00% 49.50% Competente (Grado C)
A -50.50%
Tolerancia a la presión >= 75.01% <= 100.00% 100.00% 58.00%
A B) -42.00%
Trabajo en equipo >= 50.01% <= 75.00% 75.00% 52.80%
B B) -22.20%
Nivel de compromiso-disciplina-Productividad >= 50.01% <= 75.00% 75.00% 55.67%
B B) -19.33%
Apoyo a los compañeros >= 75.01% <= 100.00% 100.00% 70.22%
A B) -29.78%
Desarrollo estratégico de los RR.HH. >= 50.01% <= 75.00% 75.00% 58.80%
B B) -16.20%
Total 50.50%
350
ANEXO 71: GTH – DEFINICIÓN DE TRABAJADORES
Tabla 197: Definición de trabajadores – Parte 1
GAP (del
Trabajador Puesto Competencia Grado Meta Competencia Grado Logro Trabajad
or)
PROFUNDIDAD EN EL
PROFUNDIDAD EN EL CONOCIMIENTO
A 100% CONOCIMIENTO DE 83.33% -16.67%
DE PRODUCTOS
Lucila GERENTE PRODUCTOS A
Rodríguez GENERAL ORIENTACIÓN AL CLIENTE A 100% ORIENTACIÓN AL CLIENTE A 79.17% -20.83%
ORIENTACIÓN A RESULTADOS A 100% ORIENTACIÓN A RESULTADOS B 75.00% -25.00%
COMUNICACIÓN A 100% COMUNICACIÓN A 79.17% -20.83%
Jorge COMUNICACIÓN B 75% COMUNICACIÓN B 70.83% -4.17%
JEFE
Vasquez ORIENTACIÓN A RESULTADOS B 75% ORIENTACIÓN A RESULTADOS B 62.50% -12.50%
ADMINISTRATIVO
Rodríguez LIDERAZGO B 75% LIDERAZGO B 60.42% -14.58%
TOLERANCIA A LA PRESIÓN A 100% TOLERANCIA A LA PRESIÓN A 77.08% -22.92%
TRABAJO EN EQUIPO A 100% TRABAJO EN EQUIPO A 85.42% -14.58%
Gisella JEFE DE
DESARROLLO ESTRATÉGICO DE LOS DESARROLLO ESTRATÉGICO
Rivera Jares OPERACIONES B 75% 68.75% -6.25%
RR.HH DE LOS RR.HH B
ADAPTABILIDAD AL CAMBIO A 100% ADAPTABILIDAD AL CAMBIO A 83.33% -16.67%
LIDERAZGO B 75% LIDERAZGO B 58.33% -16.67%
ADAPTABILIDAD AL CAMBIO B 75% ADAPTABILIDAD AL CAMBIO B 62.50% -12.50%
TOLERANCIA A LA PRESIÓN A 100% TOLERANCIA A LA PRESIÓN B 58.33% -41.67%
ENCARGADO DE
Hugo Pérez TRABAJO EN EQUIPO A 100% TRABAJO EN EQUIPO B 64.58% -35.42%
CONFECCIONES
NIVEL DE COMPROMISO-DISCIPLINA- NIVEL DE COMPROMISO-
B 75% 60.42% -14.58%
PRODUCTIVIDAD DISCIPLINA-PRODUCTIVIDAD B
APOYO A LOS COMPAÑEROS B 75% APOYO A LOS COMPAÑEROS B 66.67% -8.33%
351
Tabla 198: Definición de trabajadores – Parte 2
GAP (del
Trabajador Puesto Competencia Grado Meta Competencia Logro Trabajado
Grado r)
Soledad ENCARGADO DE
TRABAJO EN EQUIPO A 100% TRABAJO EN EQUIPO B 60.42% -39.58%
Rojas TEJIDO
B 75% 54.17% -20.83%
TOLERANCIA A LA PRESIÓN A 100% TOLERANCIA A LA PRESIÓN A 81.25% -18.75%
Jeanette ENCARGADO DE
TRABAJO EN EQUIPO A 100% TRABAJO EN EQUIPO B 75.00% -25.00%
Rosales DISEÑO
B 75% 72.92% -2.08%
ORIENTACIÓN AL CLIENTE A 100% ORIENTACIÓN AL CLIENTE B 62.50% -37.50%
LIDERAZGO B 75% LIDERAZGO C 50.00% -25.00%
ADAPTABILIDAD AL CAMBIO B 75% ADAPTABILIDAD AL CAMBIO C 50.00% -25.00%
ENCARGADO DE
Yoel Pérez TRABAJO EN EQUIPO A 100% TRABAJO EN EQUIPO B 52.08% -47.92%
LOGÍSTICA
B 75% 58.33% -16.67%
352
Encuesta Evaluación 360°
Etapa Diagnóstico
Puestos encargados de los procesos

Universo
operativos
Encuestados 7

a respuesta única
353
ANEXO 72: GTH – NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Se muestran las necesidades de capacitación para cada uno de los puestos de
Artesanías Mon Repos.
Tabla 199: Necesidades de capacitación
Colaborador Puesto Competencia ¿Necesita capacitar?
PROFUNDIDAD EN EL CONOCIMIENTO DE PRODUCTOS SI
ORIENTACIÓN AL CLIENTE SI
Lucila Rodríguez GERENTE GENERAL
ORIENTACIÓN A RESULTADOS SI
COMUNICACIÓN SI
COMUNICACIÓN NO
Jorge Vasquez JEFE
ORIENTACIÓN A RESULTADOS NO
Rodríguez ADMINISTRATIVO
LIDERAZGO NO
TOLERANCIA A LA PRESIÓN SI
JEFE DE TRABAJO EN EQUIPO NO

Gisella Rivera Jares
OPERACIONES
DESARROLLO ESTRATÉGICO DE LOS RR.HH NO
ADAPTABILIDAD AL CAMBIO NO
LIDERAZGO NO
ENCARGADO DE TOLERANCIA A LA PRESIÓN SI

Hugo Pérez
CONFECCIONES
TRABAJO EN EQUIPO SI
NIVEL DE COMPROMISO-DISCIPLINA-PRODUCTIVIDAD NO
APOYO A LOS COMPAÑEROS NO
LIDERAZGO NO

Soledad Rojas
TEJIDO
NIVEL DE COMPROMISO-DISCIPLINA-PRODUCTIVIDAD SI
APOYO A LOS COMPAÑEROS SI
LIDERAZGO NO

Jeanette Rosales
DISEÑO
ORIENTACIÓN AL CLIENTE SI
LIDERAZGO SI
ADAPTABILIDAD AL CAMBIO SI

Yoel Pérez
LOGÍSTICA
APOYO A LOS COMPAÑEROS NO
354
ANEXO 73: QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT – REQUERIMIENTOS DEL
CLIENTE
Mediante una reunión con los gerentes encargados de tener contacto directo con
los clientes de la empresa se recolecto los requerimientos del cliente, los cuales
fueron los siguientes.
Tabla 200 : Requerimientos de cliente
REQUERIMIENTOS DE CLIENTES
FISICOS
Medidas de prendas exactas
Mínimos defectos de tejido
Defectos de acabados mínimos
Exactitud en tonos de colores
SERVICIO
Variedad de modelos
Menor tiempo de entrega
Respuestas rápidas a imprevistos
Tolerancia a cambios en diseño
Los requerimientos se dividen en físicos y de servicio debido a lo que ofrece la

empresa.
Los requerimientos debieron ser calificados para poder determinar los pesos o nivel
de importancia de cada atributo según el cliente, para lo cual se empleó el método
de análisis AHP. Para lo cual solo se emplearon los valores de 1, 3, 5, 7y 9 según
sea la relación en base al cuadro a continuación.
Tabla 201: Valoración de matriz AHP
355
Donde los gerentes de manera conjunta calificaron de la siguiente manera la
matriz AHP.
Tabla 202 : Matriz AHP - Valoración
Luego que los gerentes completaran la última matriz se pudo proseguir con el resto
de procedimientos para determinar el nivel de importancia de cada requerimiento.
Tabla 203 : Matriz AHP- Pesos
Obteniendo finalmente la matriz de los requerimientos del cliente con los respectivos
pesos o niveles de importancia.
356
Tabla 204 : Requerimientos de cliente-Pesos
REQUERIMIENTOS DE CLIENTES PESO
FISICOS
Medidas de prendas exactas 9
Mínimos defectos de tejido 4
Defectos de acabados mínimos 4
Exactitud en tonos de colores 9
SERVICIO
Variedad de modelos 2
Menor tiempo de entrega 1
Respuestas rápidas a imprevistos 6
Tolerancia a cambios en diseño 10
Encuesta Importancia de Requerimientos (QFD)
Etapa Planear
Encuestados 4

a respuesta única
Forma de contacto Correo Electrónico
357
ANEXO 74: QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT – PRIMERA CASA
Figura 149: Hoja de ruta - QFD

– QFD Capture
Como parte del plan de gestión de la calidad se comenzó con la elaboración de la
primera casa de la calidad del despliegue de la función de la calidad para lo cual se
requiere como insumo principal los requerimientos del cliente, los cuales fueron
determinados y valorados previamente, y en base a estos identificar los atributos de
calidad del producto.
Para la evaluación de los requerimientos en el software de QFD Capture se
consideraron como competencias directas a las empresas Art Atlas y Dora Comroy,
las cuales fueron valoradas según cumplan con los requerimientos del cliente.
Tabla 205: Requerimientos de Cliente - QFD
– QFD Capture
358
Encuesta Evaluación de Atributos (QFD)
Etapa Planear
Encuestados 4

a respuesta única
Forma de contacto Correo Electrónico
Los atributos o características del producto fueron determinados como resultado de

una evaluación del equipo del proyecto buscando aquellos que cumplan con los
requerimientos del cliente, y se muestran a continuación.
Tabla 206: Atributos del producto
ATRIBUTOS O CARACTERÍSTICAS
VALORES OBJETIVO
TÉCNICAS DEL PRODUCTO
FISICOS
Ovillos de hilo de calidad 100% de los ovillos
Medidas de paños dentro de tolerancias +- 1''
Tonos de colores adecuados al cliente 0 defectos de colores
Buen costurado 0 defectos de costurado
Buen tejido de paños 0 defectos en paños
SERVICIO
Velocidad para toma de decisiones 12 hr máximo
Diseños computarizado 100% de prendas
Tejido con máquina computarizadas Stoll 6 máquinas
Capacidad de cambios rápidos manualmente 5min/prenda
Cada atributo de producto debe ser determinado pensando en su valor objetivo, es

decir el valor que se aspira lograr y con el cual se podrá medir los atributos
propuestos. Además, los atributos propuestos tienen que ser evaluados para
359
determinar si existe contraposición (anglicismo) entre cualquier atributo, para lo cual
se elabora se elabora una matriz de comparación.
Tabla 207: Matriz de anglicismo - QFD
– QFD Capture
Luego, los atributos del producto deben ser comparados contra los requerimientos
del cliente para determinar la importancia de cada atributo como se muestra en la
siguiente matriz, en la cual solo se califica con valores de 0, 1, 3 y 9.
Tabla 208: Matriz de planeamiento del producto - QFD
– QFD Capture
La última matriz también se puede apreciar de la siguiente manera.
360
Tabla 209: Primera casa de la Calidad-QFD
–
QFD Capture
361
Finalmente, el resultado de la primera casa de la calidad, la importancia de cada
atributo, se observa en la siguiente matriz.
Tabla 210: Matriz de atributos de producto-QFD
– QFD Capture
Tabla 211: Resultado de primera casa de la calidad-QFD
362
ANEXO 75: QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT – SEGUNDA CASA

– QFD Capture
Continuando con el despliegue de la función de la calidad se desarrolló la
segunda casa de la calidad, teniendo como insumo principal los atributos del
producto de la casa de calidad anterior e identificando a los atributos de las partes
los cuales fueron determinados en base a la evaluación del equipo del proyecto, y
se muestran a continuación.
363
Tabla 212: Atributos de las partes -QFD
2DA CASA CALIDAD
ATRIBUTOS DE LAS PARTE VALORES OBJETIVO

CHOMPAS
Tensión de paño 100% medidas exactas
Hilos sin mota o suciedad 0% suciedad
Hilado bien parafinado 100% correctos
Ovillos de hilo de mismo lote 100%
Paños sin orificios 0% Orificios en paño
SERVICIO
Máquinas Stoll eficientes 85%
Tecnologías de comunicación habilitadas Todos los trabajadores
Software STOLL M1 Última versión
Disponibilidad de personal especializado en acabados
4 expertos
manuales
Cada atributo de las partes debe ser determinado pensando en su valor objetivo, es
propuestos.
Luego, los atributos de las partes (como’s) deben ser comparados contra los
atributos del producto (qué’s) para determinar la importancia de cada atributo como
se muestra en la siguiente matriz, en la cual solo se califica con valores de 0, 1, 3 y
9.
Tabla 213: Matriz de planeamiento de las partes - QFD – QFD Capture
364
Tabla 214: Segunda casa de la Calidad-QFD– QFD Capture

365
Tabla 215: Matriz de atributos de las partes-QFD – QFD Capture
Tabla 216: Resultado de Segunda casa de la calidad-QFD

RESULTADO 2DA CASA DE LA CALIDAD
ATRIBUTOS DE VALORES NIVEL DE
LAS PARTE OBJETIVO IMPORTANCIA
100% medidas
Tensión de paño 8.20%
exactas
Hilos sin mota o

0% suciedad 10.30%
suciedad
Hilado bien
CHOMPAS 100% correctos 14.30%
parafinado
Ovillos de hilo de
100% 10.40%
mismo lote
Paños sin orificios 0% orificios en paño 8.70%
Máquinas Stoll
0.85 17.40%
eficientes
Tecnologias de
Todos los
comunicación 4.10%
trabajadores
habilitadas
SERVICIO Software STOLL M1 Última versión 14.90%
Disponibilidad de
personal
4 expertos 11.70%
especializado en
acabados manuales
366
ANEXO 76: AMFE DE PRODUCTO – CHOMPA 100% ALGODÓN
ANALISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS (AMFE)

Titulo AMFE Producto- Chompas 100%Algodon Fecha de AMFE 9/09/2015
Gisella Rivas
Encargado de Área NPR inicial 209.56
Responsable
Carlos Ignacio Simón Aguado Linares
AMFE NPR final
Katherine Alessandra Davila Dipas
Nombre Producto Modo de Efectos de Causa del Controles NPR
G O D Acción Correctiva
o Proceso Fallo Fallo Fallo Actuales Inicial
Definir metodología a
El paño se Control de
Orillos Mal cosido utilizar para el control
desteje y 8 8 calidad- 2 128
sueltos de remache de calidad de
suelta tensión Acabados
Servicio
Paño con
Desgaste de Control de Definir procedimiento
hilos
agujas de calidad - para detección de
Puntos levantados,
8 tejedora, o 10 tejido; 3 240 agujas desgastadas y
sueltos puede
calibración Control de buena calibración de
hacerse
de maquina tejedor Máquina
hueco
Tejedora
acabo hilo y Capacitación para
se empalmo Control de calcular hilo
El paño se 5
con otro calidad - necesario para
Chompa de 100% desteje y Crea
6 ovillo tejido; siguiente bajada.
Algodón mal aspecto a
Nudos amarrándolo Control de 6 198
prenda
tejedor Capacitación para
Hilo se
6 detectar y determinar
rompió
calidad de ovillo.
Capacitación de
personal en
Creación de Manipulación
Manchas de Control de salubridad y
sensación de de paños o
aceite de 6 5 calidad - 6 180 equipamiento de
suciedad e prenda con
máquina PT guantes para la
impureza suciedad
manipulación de
producto.
Medida Inadecuado Control de Implementación de
Tensión de incorrecta de 10 parafinado de 8 calidad - metodología de
bajada de prenda ovillo Tejido 4 300 parafinado
367
máquina
mala
Hilo en ovillo
Capacitación para
con mala
7 detectar y determinar
tensión de
calidad de ovillo.
bobinado
Manipulación Capacitación de
Control de
Botones brusca y personal para la
9 4 calidad- 5 180
sueltos descuidada manipulación en
Acabados
Rotura de de productos traslado de productos
botones Definición de
Mal cosido Control de
Botones metodología para
9 de botones 4 calidad- 5 180
sueltos procedimientos de
(acabado) Acabados
acabados
No se
Medición Enlistar toda
Programa de Paños con modificó
de primera modificación dada y
modelo con medidas 10 tensión luego 6 4 240
bajada de verificar su
tensión mala incorrectas de 1era
máquina modificación.
muestra
No se
Programa de Medición Enlistar toda
Paños con modificó
modelo con de primera modificación dada y
medidas 10 dimensiones 6 4 240
dimensiones bajada de verificar su
incorrectas luego de 1era
mala máquina modificación.
muestra
Se identifica los nodos de fallas para el producto chompa 100% Algodón,

determinando como puntos críticos las fallas ocasionadas en el área de tejido,
siendo la tensión de bajada de maquina mala, programa de modelo con
dimensiones mala, y programa de modelo con tensión mala.
368
ANEXO 77: AMFE DE PRODUCTO – CHOMPA 100% BABY ALPACA
Titulo AMFE Producto- Chompas 100%BabyAlpaca Fecha de AMFE 9/09/2015

Encargado de Área Gisella Rivas NPR inicial 233
Responsable AMFE Carlos Ignacio Simón Aguado Linares NPR final
Nombre Producto o Modo de Efectos de Causa del Controles NPR

G O D Accion Correctiva
Proceso Fallo Fallo Fallo Actuales Inicial
Definir
Paño con
Desgaste de Control de procedimiento para
hilos
agujas de calidad - detección de
Puntos levantados,
8 tejedora, o 10 tejido; 3 240 agujas
sueltos puede
calibración de Control de desgastadas y
hacerse
maquina tejedor buena calibración
hueco
de Máquina
Tejedora
Capacitación para
acabo hilo y
calcular hilo
El paño se se empalmo 5 Control de
necesario para
desteje y con otro ovillo calidad -
siguiente bajada.
Nudos Crea mal 6 amarrándolo tejido; 6 198
aspecto a Control de Capacitación para
prenda Hilo se tejedor detectar y
6
Chompa de 100% rompió determinar calidad
BabyAlpaca de ovillo.
Capacitación de
personal en
Creación de Manipulación
Manchas de Control de salubridad y
sensación de de paños o
aceite de 6 5 calidad - 6 180 equipamiento de
suciedad e prenda con
máquina PT guantes para la
impureza suciedad
manipulación de
producto.
Tensión de
Inadecuado Implementación de
bajada de
parafinado de 8 metodología de
máquina Medida Control de
ovillo parafinado
mala incorrecta de 10 calidad - 4 300
prenda Tejido
Hilo en ovillo Capacitación para
7
con mala detectar y
369
tensión de determinar calidad
bobinado de ovillo.
No se Medición
Enlistar toda
Programa de Paños con modificó de
modificación dada y
modelo con medidas 10 tensión luego 6 primera 4 240
verificar su
tensión mala incorrectas de 1era bajada de
modificación.
muestra máquina
No se Medición
Programa de Enlistar toda
Paños con modificó de
modelo con modificación dada y
medidas 10 dimensiones 6 primera 4 240
dimensiones verificar su
incorrectas luego de 1era bajada de
mala modificación.
muestra máquina
Se muestra los nodos de falla para el producto Chompa 100%Baby Alpaca,

identificando como los puntos críticos de falla aquellos originados en elproceso de
tejido tales como: Tensión de bajada de máquina mala, Programa de modelo con
tensión mala, y Programa de modelo con dimensiones mala
370
ANEXO 78: QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT – TERCERA CASA

– QFD Capture
Continuando con el despliegue de la función de la calidad se desarrolló la tercera

casa de la calidad, teniendo como insumo principal los atributos de las partes de la
casa de calidad anterior e identificando a los procedimientos y procesos que
potencian las partes los cuales fueron determinados en base a la evaluación del
equipo del proyecto, y se muestran a continuación.
371
Tabla 217: Atributos del proceso-QFD
3ra casa Calidad
ATRIBUTOS DEL PROCESO VALORES OBJETIVO
Control de medidas y defectos 5min/prenda

Control de parafinado de ovillos
0% defectos de hilado
de hilo
Control de recepción de hilado en
0% defectos de hilado
Tejido
Tejido industrial 60min/prenda
Actualización de Software y
Última versión
Sistemas de Información
Mantenimiento de máquinas
1 revisión/mes
tejedoras
Parafinado de hilado 2 hr/ovillo
Capacitación de personal 1 ves/mes
Cada atributo del proceso debe ser determinado pensando en su valor objetivo, es
propuestos.
Luego, los atributos del proceso (como’s) deben ser comparados contra los atributos
de las partes (qué’s) para determinar la importancia de cada atributo como se
muestra en la siguiente matriz, en la cual solo se califica con valores de 0, 1, 3 y 9.
372
Tabla 218: Matriz de planeamiento de procesos - QFD
– QFD Capture
373
Tabla 219: Tercera casa de la Calidad-QFD
– QFD Capture

374
Tabla 220: Matriz de atributos de procesos-QFD
– QFD Capture
Tabla 221: Resultado de Tercera casa de la calidad-QFD

RESULTADO 3ERA CASA DE LA CALIDAD
PROCEDIMIENTOS Y
OPERACIONES QUE VALORES OBJETIVO NIVEL DE IMPORTANCIA
POTENCIAN PARTES
Control de medidas y defectos 5min/prenda 4.50%
Control de parafinado de
0% defectos de hilado 15.40%
ovillos de hilo
Control de recepcion de hilado

0% defectos de hilado 16.90%
en Tejido
Tejido industrial 60min/prenda 21.70%
Actualización de Softwares y
Ultima versión 11.60%
Sistemas de Información
Mantenimiento de maquinas
1 revisión/mes 8.00%
tejedoras
Parafinado de hilado 2 hr/ovillo 14.20%
Capacitación de personal 1 ves/mes 7.60%
375
ANEXO 79: AMFE DE PROCESO - CHOMPA 100%ALGODON
Titulo AMFE Proceso- Chompas 100%Algodon Fecha de AMFE 10/10/2015
Encargado de Area Gisella Rivas NPR incial 155.17
Responsable AMFE Carlos Ignacio Simon Aguado Linares NPR final
O pe ra c ió n,
N o m bre P ro duc t o o E f e c t o s de C o nt ro le s NP R
F unc io n o M o do de F a llo G C a us a de l F a llo O D A c c io n C o rre c t iv a
P ro c e s o F a llo A c t ua le s Inic ia l
P ro c e s o
Demasiado Implementació n de
hilado muy duro y rotura de hilo en
PARAFINADO 7 tiempo despues 8 Ninguno 4 224 pro gramació n de parafinado
tenso el paño po r o rdenes
de paraf inado
Capacitacion de
Inadecuado Mal calculo para
Puntos sueltos Control de operarios de tejido
calibracion de la 7 la calibracion de 9 5 315
en tejido calidad de tejido basado en Check List
maquina maquina
de calibracion
Planeamiento y
Falta de control
Uso de agujas Puntos sueltos Control de seguimiento de
7 de desgaste de 9 6 378
desgastadas en tejido propio operario mantenimiento diario por
agujas
parte del operario
Planeamiento y
Falta de control
Uso de agujas Agujeros en Control de seguimiento de
TEJIDO 7 de desgaste de 9 6 378
desgastadas tejido propio operario mantenimiento diario por
agujas
parte del operario
Capacitacion de
Uso de ovillos Falta de control
Paños f uera de Control propio operario para calf icar
demasiado 5 de tension de 6 3 90
medidas de operario ovillos de hilo-apto o no
tensos ovillos
apto
Capacitacion de
ovillo muy operario para calf icar
Rotura de hilo Caida de tejido 5 6 niguno 3 90
tensado ovillos de hilo-apto o no
apto
Inadecuada Implementar
Inadecuada Se deshila el
8 metodologia de 5 niguno 3 120 metodologia para el
costura de dralon paño
costura proceso.
LAVADO
Aspecto
Mal procesado de Mala calibración Implementar hojas de
incorrecto para 7 3 Ninguno 4 84
paño o prenda de lavadora rutas de prendas.
prenda o paño
Propio operario
Implementar plan de
Soltar cadena de No une los Maquina y control de
5 4 6 120 control de estado de
platillado paños, agujeros descentrada calidad de
maquinas constante.
servicio
Implementar plan de
Rotura de aguja Rompe tejido 6 Maquina dañada 4 Propio operario 3 72 control de estado de
maquinas constante.
ARMADO O
Metodo
PLATILLADO Y Inadecuada union Union corrugada Capacitacion de
Chompa de 100% 7 inadecuado de 5 Propio operario 5 175
PRETINADO de paños de paños operario
Algodón platillado
Implementar plan de
Reinicio de
Rotura de hilo 7 Maquina dañada 5 Propio operario 3 105 control de estado de
platillado
maquinas constante.
Metodo Control de
Existencia de Agujeros en Capacitacion de
7 inadecuado de 5 calidad de 6 210
puntos caidos tejido operario
platillado servicio
Metodo Implementacion de
Inadecuada
inadecuado de metodologia para
preparacion de Costura suelta 5 6 Control visual 6 180
preparacion de preparacion de maquina
hilo de la maquina
maquina basada en un Check list
Esf uerzo
COSTURA Check List diario pre
Salto de puntada Costura suelta 5 excesivo de 6 Control visual 6 180
iniciacion de trabajo
maquina
Costuras Excesivo tension Capacitacion operario
Rotura de hilo 6 5 Control visual 3 90
huecas de hilos en prevencion de f allas
Maquina Capacitacion operario
Rotura de aguja Daña el tejido 6 4 Control visual 3 72
descalibrada en prevencion de f allas
Inadecuado
Botones sueltos Control de Implementacion de
Falla de cosido control de
o rotura de 6 3 calidad de 5 90 metodologia y control
de botones cosido de
botones acabados de acabados
botones
Control de Implementacion de
Etiquetado Reproceso de Mal metodo de
ACABADO 6 3 calidad de 5 90 metodologia y control
inadecuado prenda etiquetado
acabados de acabados
Inadecuado
Inadecuada Reproceso de control de
6 3 calidad de 5 90 metodologia y control
costura de ojales prenda costura de
ojales
Condensacion de Inadecuado
Mantenimiento
agua dentro del Moja prendas 8 f uncionamiento 4 3 96
preventivo
vaporizador del vaporizador
Implementacion de
Inadecuada Funcionamiento metodologia basada en
PLANCHADO Imposibilidad de Mantenimiento
vaporizacion de 8 inadecuado de 4 5 160 Check List de control de
f ijar prendas preventivo maquina de planchado
prendas resistencias
Inadecuado
Mal enf riamiento Medidas Mantenimiento
8 f uncionamiento 4 5 160
de prenda inadecuadas preventivo
del subcionador
376
Figura 152: Gráfico NPR de AMFE de proceso 100%Algodon
En la gráfica anterior se muestra que los modos de fallo con mayor número de riesgo
son aquellos pertenecientes al proceso de tejido, es por ello que se considera a este
proceso como uno de los más principales.
377
ANEXO 80: AMFE PROCESO – CHOMPA 100%BABY ALPACA

Titulo AMFE Proceso- Chompas 100%BabyAlpaca Fecha de AMFE 10/10/2015
Responsable AMFE Carlos Ignacio Simon Aguado Linares NPR final
O pe ra c ió n,
N o m bre P ro duc t o o E f e c t o s de C o nt ro le s NP R
F unc io n o M o do de F a llo G C a us a de l F a llo O D A c c io n C o rre c t iv a
P ro c e s o F a llo A c t ua le s Inic ia l
P ro c e s o
Demasiado Implementació n de
hilado muy duro y rotura de hilo en
PARAFINADO 7 tiempo despues 8 Ninguno 4 224 pro gramació n de parafinado
tenso el paño po r o rdenes
de parafinado
Capacitacion de
Inadecuado Mal calculo para
Puntos sueltos Control de operarios de tejido
calibracion de la 7 la calibracion de 9 5 315
en tejido calidad de tejido basado en Check List
maquina maquina
de calibracion
Planeamiento y
Falta de control
Uso de agujas Puntos sueltos Control de seguimiento de
desgastadas en tejido propio operario mantenimiento diario por
agujas
parte del operario
Planeamiento y
Falta de control
TEJIDO Uso de agujas Agujeros en Control de seguimiento de
desgastadas tejido propio operario mantenimiento diario por
agujas
parte del operario
Capacitacion de
Uso de ovillos Falta de control
Paños fuera de Control propio operario para calficar
demasiado 5 de tension de 6 3 90
medidas de operario ovillos de hilo-apto o no
tensos ovillos
apto
Capacitacion de
ovillo muy operario para calficar
Rotura de hilo Caida de tejido 5 6 niguno 3 90
tensado ovillos de hilo-apto o no
apto
Propio operario
Implementar plan de
Soltar cadena de No une los Maquina y control de
5 4 6 120 control de estado de
platillado paños, agujeros descentrada calidad de
maquinas constante.
servicio
Implementar plan de
Rotura de aguja Rompe tejido 6 Maquina dañada 4 Propio operario 3 72 control de estado de
maquinas constante.
ARMADO O
Metodo
PLATILLADO Y Inadecuada union Union corrugada Capacitacion de
Chompa de 100% 7 inadecuado de 5 Propio operario 5 175
PRETINADO de paños de paños operario
BabyAlpaca platillado
Implementar plan de
Reinicio de
Rotura de hilo 7 Maquina dañada 5 Propio operario 3 105 control de estado de
platillado
maquinas constante.
Metodo Control de
Existencia de Agujeros en Capacitacion de
7 inadecuado de 5 calidad de 6 210
puntos caidos tejido operario
platillado servicio
Metodo Implementacion de
Inadecuada
inadecuado de metodologia para
preparacion de Costura suelta 5 6 Control visual 6 180
preparacion de preparacion de maquina
hilo de la maquina
maquina basada en un Check list
Esfuerzo
COSTURA Check List diario pre
Salto de puntada Costura suelta 5 excesivo de 6 Control visual 6 180
iniciacion de trabajo
maquina
Costuras Excesivo tension Capacitacion operario
Rotura de hilo 6 5 Control visual 3 90
huecas de hilos en prevencion de fallas
Maquina Capacitacion operario
Rotura de aguja Daña el tejido 6 4 Control visual 3 72
descalibrada en prevencion de fallas
Etiquetado Reproceso de Mal metodo de
ACABADOS 6 3 calidad de 5 90 metodologia y control
inadecuado prenda etiquetado
Mantenimiento
agua dentro del Moja prendas 8 funcionamiento 4 3 96
preventivo
vaporizador del vaporizador
Implementacion de
PLANCHADO Imposibilidad de Mantenimiento
vaporizacion de 8 inadecuado de 4 5 160 Check List de control de
fijar prendas preventivo maquina de planchado
Inadecuado
Mal enfriamiento Medidas Mantenimiento
8 funcionamiento 4 5 160
de prenda inadecuadas preventivo
del subcionador
378
Figura 153: Gráfico NPR de AMFE de proceso 100%BabyAlpaca
En la gráfica anterior se muestra que los modos de fallo con mayor número de riesgo
son aquellos pertenecientes al proceso de tejido, es por ello que se considera a este
proceso como uno de los principales.
379
ANEXO 81 : QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT – CUARTA CASA
Completando la herramienta del despliegue de la funcion calidad (QFD) se
desarrollo la cuarta casa de la calidad en la cual se determina los procesos de
planificación que potencias los procesos determinados en la tercera casa de la
calidad.
En base a ello es que se definen los atributos de planeación con su respectivo valor
objetivo, y se muestra a continuación.
Tabla 222: Atributos de planeación
ATRIBUTOS DE VALORES
PLANEACIÓN OBJETIVO
Control de capacidad de
Cpk>1.33
proceso
Plan de control de hilado

DPMO<6000
defectuoso
Plan de producción 28 prendas /dia
Renovación de licencias de
Anual
programas
Plan de mantenimiento
1 ves cada 2 meses
preventivo
MRP hilado semanal
Plan de capacitación de
1 cada 2 meses
personal
Luego, los atributos de planificación son evaluados junto con los procesos de la
tercera casa para determinar su nivel de importancia para cumplir con los
requerimientos del cliente.
380
Tabla 223: Evaluación de atributos de planeación
ATRIBUTOS DE PLANEACIÓN
Plan de
Control de Renovación Plan de Plan de
ATRIBUTOS DEL control de Plan de
IMPORTANCIA capacidad de de licencias mantenimiento MRP hilado capacitación
PROCESO hilado producción
proceso de programas preventivo de personal
defectuoso
Control de medidas y
4.50% 9 1 1
defectos
Control de parafinado
15.40% 1 9 1 3 1
de ovillos de hilo
Control de recepcion de
16.90% 3 3 9 1
hilado en Tejido
Tejido industrial 21.70% 3 1 9 1 1 3
Actualización de
Softwares y Sistemas 11.60% 1 9 1
de Información
Mantenimiento de
8.00% 1 9
maquinas tejedoras
Parafinado de hilado 14.20% 3 3 3
Capacitación de
7.60% 1 9
personal
1.286 2.581 3.236 1.261 0.937 3.06 1.168
9.51% 19.08% 23.92% 9.32% 6.93% 22.62% 8.63%
Finalmente se obtiene como resultado el nivel de importancia de cada atributo,

obteniendo la siguiente tabla.
Tabla 224: Resultado de 4ta Casa de la Calidad
RESULTADO 4TA CASA DE LA CALIDAD
ATRIBUTOS DE NIVEL DE
VALORES OBJETIVO
PLANIFICACION IMPORTANCIA
Control de capacidad de
Cpk>1.33 9.51%
proceso
Plan de control de
DPMO<6000 19.08%
hilado defectuoso
Plan de producción 28 prendas /dia 23.92%
Renovación de licencias
Anual 9.32%
de programas
Plan de mantenimiento
1 ves cada 2 meses 6.93%
preventivo
MRP hilado semanal 22.62%
Plan de capacitación de
1 cada 2 meses 8.63%
personal
381
ANEXO 82: 5W-1H PLAN DE MEJORA DE CLIMA LABORAL
Plan de mejora de clima laboral
Elaborado por: Carlos Aguado Linares - Katherine Davila Dipas

Aprobado por: Gerencia General
Objetivo: Mejorar el clima laboral
N° ¿QUE? ¿Quién? ¿DONDE? ¿PORQUE? ¿CUANDO? ¿COMO?
1. Designación de temas
Katherine Davila 2. Preparación de material
Para mejorar la relación
Capacitación de liderazgo / Carlos Aguado
Sala de Jefe-Colaborador y este se 3. Preparación de exposición
1 a los jefes y gerentes de / Área de Oct-15
reuniones sienta más a gusto en su -Diapositivas
la empresa recursos
centro laboral. -Dinámicas
humanos
4. Informar a los usuarios
Katherine Davila
/ Carlos Aguado 1. Celebración de cumpleaños
Planear actividades de
2 / Área de Empresa Mejorar el compañerismo oct-15
integración
recursos 2. Hacer una lista de eventos de integración
humanos
Katherine Davila 1. Lista de dinámicas posibles
/ Carlos Aguado 2. Programación de fechas
Dinámicas semanales de Aumentar el trabajo en
4 / Área de Empresa Oct-15 3. Dar aviso a usuarios
trabajo en equipo equipo
recursos 4. Preparar materiales
humanos 5. Evaluación de mejoras
382
ANEXO 83: 5W-1H PLAN DE MEJORA DE CONDICIONES DE TRABAJO
Plan de m ejora de Condiciones de Trabajo
Elaborado por: Carlos Aguado Linares - Katherine Davila Dipas Fecha de elaboración: 5/09/2015
Objetivo: Mejorar el método y las condiciones de trabajo
Katherine Dávila /
Identificar la situación
Distribución general Carlos Aguado / Área de 1.Evaluar el plano de distribución de planta
1 actual de la planta en Agosto
actual de la planta Área de recursos producción actual
cuanto a su distribución.
humanos
Katherine Dávila /
Identificar la distribución
Distribución al detalle Carlos Aguado / Área de 1. Evaluar plano de distribución de planta
2 de planta actual Agosto
actual de la planta Área de recursos producción actual al detalle.
detalladamente.
humanos
Definir si existe o no la
Katherine Dávila / necesidad de hacer una
Identificar síntomas de
Carlos Aguado / Área de nueva distribución de 1. Emplear cuestionario: síntomas de
3 necesidad de mejoras Setiembre
Área de recursos producción planta o si de esta necesidad de mejoras en la distribución.
en la distribución.
humanos nueva disposición se
obtendrán beneficios.
Analizar el esfuerzo
Katherine Dávila /
realizado por los
Carlos Aguado / Área de 1. Elaborar matriz de distancia y peso,
4 Análisis de transporte colaboradores con la Setiembre
Área de recursos producción matriz de esfuerzo.
actual distribución de
humanos
planta.
Katherine Dávila /
Determinar si el área
Analisis de cantidad de Carlos Aguado / Área de
5 disponible es suficiente Setiembre 1. Aplicar método Guerchet
área requerida Área de recursos producción
o si es necesaria más.
humanos
Katherine Dávila / Determinar la relación
Carlos Aguado / Área de entre un área y otra en
6 Relación de actividades Setiembre 1. Elaborar tabla relacional
Área de recursos producción función a las actividades
humanos que cada una realiza.
Katherine Dávila /
Carlos Aguado / Área de Graficar los niveles de 1. Elaborar diagrama relacional de
7 Diagrama relacional Setiembre
Área de recursos producción proximidad entre áreas. recorridos y actividades
humanos
Proponer una
Katherine Dávila / distribución de planta
Distribución de planta Carlos Aguado / Área de que mejores los niveles 1. Elaborar plano de distribución de planta
8 Octubre
propuesta Área de recursos producción de indicadores propuesta, matriz de esfuerzo.
humanos identificados en el
análisis realizado.
Obtener la aprobación
de la gerencia general
Katherine Dávila /
Presentación de Gerencia de realizar la 1. Presentar propuesta en reunión con la
9 Carlos Aguado / Octubre
propuesta general implementación de la gerencia.
Gerencia General
nueva disposición de
planta.
1. Identificar los elementos existentes en

cada área.
Porque se debe definir y
Katherine Dávila / Planta de diferenciar los
Clasificar los
Carlos Aguado / producción elementos necesarios 2. Definir su necesidad y clasificarlos.
10 elementos existentes Agosto
Área de recursos Área de de los inncesarios para
en cada área.
humanos almacen determinar acciones a
tomar.
3. Documentar la clasificación.
1. Definir las acciones a tomar sobre los

Porque es necesario elementos innecesarios.
Katherine Dávila / Planta de definir y tomar acciones 2. Definir las acciones a tomar sobre los
Ordenar los elementos elementos necesarios.
Carlos Aguado / producción con respecto a la
11 existentes en cada Agosto
Área de recursos Área de ubicación de cada 3. Ordenar los elementos necesarios e
área.
humanos almacen elemento (necesario o innecesarios segun se haya definido.
innecesario).
4. Documentar las acciones a tomar y
ubicaciones actuales.
Katherine Dávila / Planta de Porque la suciedad en
1. Identificar los focos de suciedad.
Eliminar la suciedad en Carlos Aguado / producción las áreas genera
12 Agosto
cada área. Área de recursos Área de inadecuadas 2. Definir y ejecutar las acciones a tomar
humanos almacen condiciones laborales sobre los focos de suciedad.
1. Definir responsables en cada área para

Katherine Dávila / Planta de Porque es necesario
mantener los cambios.
Estandarizar y Carlos Aguado / producción mantener los cambios
13 Setiembre
mantener los cambios Área de recursos Área de realizados para que sea 2. Elaborar documentación final asignando
humanos almacen una mejora continua. responsabilidades a cada responsable de
área sobre los cambios realizados.
1. Comprometer a la Dirección con el
Porque ademas de la desarrollo de los colaboradores y los
documentación es cambios realizados.
Katherine Dávila /
Auditorio necesario desarrollar a
Disciplinar a los Carlos Aguado /
14 Artesanias los colaboradores sobre Octubre 2. Desarrollar a los colaboradores.
colaboradores Área de recursos
Mon Repos los conocimientos
humanos
requeridos para cumplir
con los cambios. 3. Documentar las capacidades de los
colaboradores y su mejora.
383
ANEXO 84: 5W-1H IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE RECURSOS
HUMANOS
Plan de implementación de un sistema de recursos humanos
Elaborado por: Carlos Aguado Linares - Katherine Davila Dipas

Objetivo: Mejorar la gestión de recursos humanos
1. Investigación de buenas prácticas de recursos
Proponer un sistema de humanos.
Diseño de un sistema de Carlos Aguado gestión de recursos humanos 2. Defnición de objetivos de procesos
1 gestión de recursos humanos Linares - Katherine Empresa acorde a la realidad de la Oct-15
en base a buenas prácticas Davila Dipas empresa, basándose en las 3. Elaboración de flujogramas de procesos propuestos
buenas prácticas.
4. Elaboración de procedimientos
1. Programar reunión con gerencias

Carlos Aguado Recibir aprobación de los altos
Presentación de TO-BE y
2 Linares - Katherine Empresa mandos de los procesos Oct-15 2. Presentar propuesta y recibir feedback.
aprobaciones.
Davila Dipas propuestos.
3. Aprobación de propuestas
1. Reunir a los involucrados y explicarles como
Katherine Davila / Todos los involucrados tengan funcionan los procedimientos
Carlos Aguado conocimiento del
3 Despliegue de procedimientos Empresa Oct-15 2. Firmar un acta de conformidad
/Area de recursos procedimientos y este se
humanos aplique
3. Repartir los procedimientos
Encargado de Mantener el cumplimiento de
4 Monitoreo de indicadores. Empresa Oct-15 1. Presentación trimestral de indicadores
recursos humanos las mejoras.
384
ANEXO 85: 5W-1H IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMA DE RESPONSABILIDAD
SOCIAL
Plan de implementación del sistema de responsabilidad

social
Objetivos: Desarrollar una cultura de conciencia social y responsabilidad

Porque el sistema de RS se 1. Reunión de gerencia
Elaboración de politica de Katherine Dávila/ Área
1 basa en los compromisos Dic-15
RS Carlos Aguado Administrativa
que la empresa asuma 2. Aprobación de politica de RS
1. Reunión de gerencia para propuesta de
Porque el sistema de RS
programas de RS
Despliegue de politica de actua a traves de
Katherine Dávila/ Área
2 RS hasta programas de programas de acción Dic-15 2. Aprobación de programas de acción
Carlos Aguado Administrativa
acción alineados con la politica de
RS 3. Definición de indicadores de control
1. Elaboración de programas de RS
Porque los programas
Documentación de
Katherine Dávila/ Área aprobados deben
3 programas de acción de Ene-16 2. Elaboración de cronograma de implementación
Carlos Aguado Administrativa elaborarse y documentarse
RS
para el sistema de RS 3. Elaboración de cronograma de auditoria de
programas.
Katherine Dávila - Porque en el sistema de RS

1. Implementación de programas de acción
Implementar programas y Carlos Aguado - Área se basa en la participación
4 Feb-16
difundir en organización Gerencia Administrativa de todo colaborador de la
2. Capacitación a colaboradores sobre
General organización
programas
1. Medición de implementación de programas.
2. Medición de desempeño de indicadores de
Medición de sistema y Katherine Dávila/ Área Porque el sistema de RS se
5 Mar-16 programas
propuesta de mejora Carlos Aguado Administrativa basa en la mejora continua
3. Propuesta y documentación de acciones
correctivas o de mejora a programas
385
ANEXO 86: 5W-1H PLAN DE MEJORA DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN
Plan de mejora de Sistema de Información
Objetivos: Mejorar la conectividad de información entre áreas

Porque los procesos son 1. Identificar Procesos críticos de la
Reconocimiento de
Katherine Dávila/ Área parte escencial del sistema organización.
1 Procesos de la Nov-15
Carlos Aguado Administrativa de información y su
organización 2. Determinar procesos que deben ser purgados.
desempeño dependera del
1. Definición de responsables, objetivos e
Porque el sistema de indicadores de procesos.
información se basa en los
Definición de procesos de Katherine Dávila/ Área 2. Determinación de actividades de procesos.
2 requerimientos de Nov-15
organización Carlos Aguado Administrativa
información de cada 3. Determinación de información requerida por
proceso entre si. cada proceso.
4. Determinación de interacción entre procesos.
Porque el sistema de
información emplea como
Desarrollo de procesos de Katherine Dávila/ Área 1. Definición procedimientos y lineamientos de
3 INPUT la documentación y Dic-15
Organización Carlos Aguado Administrativa proceso.
lineamientos de los
procesos.
1. Determinación de actividades de procesos que
Porque la implementación
deben formar parte del sistema de información.
de la mejora del sistema de
2. Determinación de responsables de cada
Configuración de sistema Katherine Dávila/ Área información debe ser
4 Ene-16 información ingresada al S.I.
de información Carlos Aguado Administrativa definida por la
3. Determinación de reportes y modulos del S.I.
configuración determinada
4. Determinación de permisos para cada modulo
del S.I.
y para cada puesto o usuario.
1. Comparación de configuración requerida y
Porque para identificar
Katherine Dávila - configuración existente del sistema de
punto de mejora en el
Carlos Aguado - Área información.
5 Evaluación de mejora sistema de información se Feb-16
Gerencia Administrativa 2. Determinación de modulos o puntos de mejora.
debe evaluar lo existente
General 3. Definición de metodo de implementación de
con lo requerido.
mejora o cambio.
1. Aprobación de gerencia de implementación.
2. Implementación de mejoras.
Implementación de Katherine Dávila/ Área Para ejecutar la mejora del
6 Mar-16 3. Validación y pruebas de mejoras.
mejoras Carlos Aguado Administrativa sistema de información
4. Documentación de nuevo procedimientos y
lineamientos.
386
ANEXO 87: 5W-1H PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE SST
Plan de implementación de sistema de seguridad

y salud en el trabajo (SST)
Objetivo: Implementar buenas practicas de Seguridad y Salud en el trabajo
Identificar las
principales
Check list de auditoría Katherine Area de
deficiencias en la 1. Entrevistas con el personal y
1 de seguridad y salud en Dávila / Carlos produccioón/ Agosto
Almacén empresa en cuanto a con la alta gerencia.
el trabajo Aguado
Seguridad y Salud en
el trabajo
Identificar los
principales peligros y
Katherine Area de 1. Estudiar, mejorar e identificar
evaluar los riesgos a
2 Matriz IPERC Dávila / Carlos produccioón/ Agosto mejores formas de control de
Almacén ser generados,
Aguado peligros basados en matriz IPER.
identificar maneras de
control.
1. Identificar los riesgos nuevos
Katherine Brindar información que surgieron en el lapso de
Actualización del Mapa Area de
3 Dávila / Carlos actualizada a los Octubre tiempo de no actualización del
de Riesgos operaciones
Aguado trabajadores. mapa e implantarlos en un nuevo
mapa de riesgos.
1. Priorización de medidas de
control
Mejorar las
Katherine Dávila
condiciones de 2. Analisis costo beneficio de
Aplicar medidas de / Carlos Aguado Area de
4 seguridad y salud en Noviembre implementación de medidas de
control / Gerencia de operaciones
Operaciones el trabajo de control
Artesanías Mon Repos 3. Reunión con la gerencia general
para mostrar el costo beneficio de
aplicar medidas de control
1. Definir un comité de SST
Katherine Dávila 2. Definir un brigada de primeros

/ Carlos Aguado Asegurar la
Aplicar medidas para auxilios
/ Gerencia de Area de perpetuidad y
5 continuidad de Sistema Operaciones / operaciones
Diciembre
mejoramiento del
de SyST Gerencia sistema de SyST 3. Elaborar Plan de capacitaciones
General
4. Implementar formatos de
control
387
ANEXO 88: 5W-1H PROGRAMA DE MEJORA ESTRATÉGICA
Programa de mejora estratégica
Objetivos: Mejorar la posición estratégica y la evaluación de la acción estratégica
Alinear la organización a la estrategia.
a. Definición de puestos necesarios para el área y sus
Para asegurar la continuidad
Definición de responsable de Katherine Dávila/ Área funciones
1 de la mejora de la posición Nov-15
seguimiento Carlos Aguado Administrativa b. Reclutamiento interno y externo del encargado del
estratégica.
área y su equipo.
a. Definicion de fecha de capacitacion a la emrpesa
sobre el planeamiento estratégico
Informar a la empresa sobre el Para que todos sepan hacia
b. Definicion de temas a tocar, orden de capacitacion
direccionamiento estratégico, Katherine Dávila/ Área donde se dirige la empresa, y
2 Nov-15
los objetivos y planes de Carlos Aguado Administrativa se alineen a la estrategia c. Preparación de material
acción. planteada. d. Informar a usuarios
e. Capacitar generalmente y por área sobre los objetivos
y planes que le corresponda a cada uno.
a. Preparar los temas según necesidades de
Para eliminar brechas y
Capacitación en capacitación (individual y general)
Katherine Dávila/ Área asegurarse que todos tengan la
3 competencias de la Nov-15 b. Armar el cronograma de capacitaciones
Carlos Aguado Administrativa competencias para lograr los
organización c. Preparación de material
objetivos.
d. Informar a usuarios
Para saber la situación de la a. Designar encargados

Seguimiento de avance del Katherine Dávila/ Área
4 empresa y las actividadespor Nov-15
cuadro de mando integral Carlos Aguado Administrativa
hacer para el logro de objetivos b. Definir procedimientos para el seguimiento
1. Plan de reuniones
Katherine Dávila - 2. Periodicidad de reuniones

Alinear la organización a la Mejorar el aspecto alinear del
5 Carlos Aguado - Toda la empresa Feb-15
estrategia radar estratégico 3. Itinerario de reunión
Gerencia General
4. Tipo de reunión (gerencia y áreas / áreas y
secciones)
1. Establecer formas de comunicación.
Katherine Dávila -
Establecer comunicación Mejorar el aspecto motivación
6 Carlos Aguado - Toda la empresa Feb-15 2. Establecer formas de aceptar ideas y sugerencias
efectiva del radar estratégico
Gerencia General
3. Establecer políticas de comunicación
Katherine Dávila - 1. Establecer metas por área y por persona
Mejorar el aspecto motivación
7 Establecer metas Carlos Aguado - Toda la empresa Feb-15
del radar estratégico 2. Establecer periodicidad de cumplimiento
Gerencia General
Katherine Dávila - 1. Establecer incentivos remunerativos por resultados.

Premiar iniciativas y Mejorar el aspecto motivación
8 Carlos Aguado - Toda la empresa Feb-15
sugerencias del radar estratégico 2. Desarrollar mecanismo para premiar iniciativas y
Gerencia General
sugerencias.
388
ANEXO 89: 5W-1H PROGRAMA DE MEJORA DE PRODUCTIVIDAD
PROGRAMA DE MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD
Plan de mejora del Sistema de planeamiento y Control de la

Producción
Objetivo: Mejorar el sistema de Planeamiento y Control de Producción
Amento de la productividad.
Reducir los tiempos de entrega de pedidos.
Porque toda producción 1. Recibir la orden de producción.

Carlos Aguado
debe iniciar con una
Elaborar documentos para Linares - Planta de Al inicio de cada 2. Determinar materia prima e insumos
1 correcta planificación y
inicio de producción Katherine Davila Producción OP requeridos
esta no se puede dar sin la
Dipas 3. Definir proceso productivo de "Articulo" o
información pertinente.
Arbol de producto.
Porque para realizar una
Carlos Aguado Luego de la
correcta asignación de
Determinar los tiempos de Linares - Planta de aprobación de
2 máquinas es necesario 1. Realizar estudio de tiempos.
producción Katherine Davila Producción cada Diseño de
conocer los tiempos de
Dipas Producto
producción.
Carlos Aguado 1. Analizar tiempos de producción de articulo por
Realizar asignación de Porque existen varias
Linares - Planta de Luego de la cada máquina.
3 producción a máquinas máquinas capaces de
Katherine Davila Producción recepción de OP.
tejedoras ejecutar la producción 2. Asignar producción a máquinas tejedoras.
Dipas
1. Recopilando información requerida
Porque es necesario
2. Elaborar plan agregado, PMP nivel 0 y lista
determinar el momento
Carlos Aguado maestra de materiales
indicado en el que se
Elaboración de Plan MRP Linares - Planta de Antes de ejecutar
4 requerira los materiales y
para orden de producción Katherine Davila Producción OP.
materia prima, asi como 3. Elaborar MRP
Dipas
cuanto antes ser
requeridos.
4. Elaborar matriz de lanzamiento de pedidos
389
ANEXO 90: 5W-1H PLAN DE MONITOREO DE INDICADORES OPERATIVOS
PROGRAMA DE MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD
Plan de monitoreo de indicadores operativos
Objetivo: Aumento de la productividad
Mejorar el sistema de Planeamiento y Control de Producción
1. Determinar funciones respecto al monitoreo de

Porque es necesario indicadores operativos.
Establecer responsables de Katherine Dávila Área de definir responsables del
1 Noviembre 2. Inclusión de funciones en perfil de puesto.
monitoreo / Carlos Aguado Operaciones monitoreo de (Elaboración o modificación)
indicadores operativos
3. Inducción de responsable sobre funciones.
Porque monitoreando y
1. Definición indicadores operativos a monitorear.
reportando los
resultados de los
Definición de métodos de Katherine Dávila Área de
2 indicadores se podra Diciembre 2. Definición de método de monitoreo.
monitoreo y reporte / Carlos Aguado Operaciones
medir las mejoras
resultantes de los
3. Definición de método de reporte de monitoreo.
planes.
Porque los indicadores

1. Analisis de reportes de monitoreo.
operativos deben ser
Katherine Dávila Área de Según se
3 Evaluación de resultados evaluados en función a
/ Carlos Aguado Operaciones establesca
sus desempeño y no 2. Documentación de conclusiones y propuesta de
solo al logro de la meta. mejora.
Para asegurar la mejora 1. Capacitación a alta gerencia respecto a

Aprobación de mejoras por Katherine Dávila Área de
4 continua de la Diciembre metodologia de monitoreo de indicadores
parte de Alta Gerencia / Carlos Aguado Operaciones
productividad. operativos
390
ANEXO 91: 5W-1H IMPLEMENTACIÓN DE PROCESOS DE VENTAS
Programa de procesos de ventas y gestión de cuentas
Objetivo: Mejorar la gestión de las relaciones con los clientes
Conocer el fin del proceso
Programar reunión con Gerencias para definir
Definir el objetivo, alcance Katherine Dávila para las Gerencias y
1 Empresa Feb-15 objetivos del procesos, alcance e indicadores de
y KPIs del proces / Carlos Aguado elaborarlo según esa
desempeño.
información.
Elaboración de flujo de procesos y descripción
Definir los roles y de actividades
Estandarizar el proceso, y
responsabilidades, Katherine Dávila
2 Empresa mantener el conocimiento Feb-15
SIPOC, y las actividades a / Carlos Aguado Elaboración del MOF de los involucrados.
documentado.
seguir
Elaboración de formatos
Aprobación de Katherine Dávila Recibir el feedback de los Programación de reunión con Gerencias para
3 Empresa Feb-15
procedimiento. / Carlos Aguado interesados. explicación de propuesta y aprobación
Capacitación a los involucrados

Desplegar el proceso y Katherine Dávila
4 Empresa Continuidad en las mejoras Feb-15
hacer seguimiento. / Carlos Aguado
Medición del KPI mensualmente.
391
ANEXO 92: 5W-1H PLAN DE MEJORA DEL ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD
PROGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
Plan de mejora del Aseguramiento de la Calidad
Objetivo: Asegurar el correcto desempeño de los procesos
1. Identificar los requerimientos del

cliente mas importantes
2. Determinar y definir los procesos

Identificar los procesos
Carlos Aguado necesarios para cumplir los
Identificar procesos de necesarios para cumplir
Linares / J. requerimientos del cliente.
1 sistema de gestión de con los requerimientos Setiembre
Katherine Davila Operaciones
calidad del cliente y gestionarlos 3. Definir los indicadores de control de
Dipas
de manera adecuada los procesos del sistema y periodo de
monitoreo.
4. Definir la secuencia e interaccion de

los procesos
1. Definir los documentos necesarios

Definir los documentos
Carlos Aguado para la operación de los procesos
necesarios para el
Linares / J. 2. Definir los documentos necesarios
2 Controlar los documentos correcto funcionamiento Octubre
Katherine Davila Operaciones para el control de los procesos
del sistema de gestión
Dipas 3. Determinación de equipo de control
de calidad
de documentos
Carlos Aguado Definir las 1. Definir las consideraciones para la
Linares / J. consideraciones para el gestión de los registros
3 Registrar los documentos Noviembre
Katherine Davila Operaciones correcto registro de los 2. Determinar los valores para la
Dipas documentos identificación de los registros
Carlos Aguado
Establecer lineamientos
Establecer lineamientos de Linares / J. 1. Establecer la Politica y el Manual de la
4 que direccione el Octubre
calidad Katherine Davila Operaciones Calidad.
desempeño del sistema
Dipas
392
ANEXO 93: 5W-1H PLAN DE MEJORA DE CAPACIDAD DE PROCESO
Plan de mejora de Capacidad de proceso
Objetivo: Disminuir los esfuerzos innecesarios en el control de calidad.
Porque para poder aplicar

alguna mejora sobre los 1. Elaborando la mátriz AMFE de proceso.
Identificar el proceso de
procesos es necsario
mayor importancia para Katherine Dávila Planta de
1 identificar el proceso más Setiembre
solucionar la mayoria de / Carlos Aguado producción
crítico y de mayor
problemas
influencia sobre la calidad 2. Desarrollando la 3era Casa de la Calidad.
del producto.
1. Realizar medición y levantamiento de

información sobre el proceso.
Para poder determinar cual
Realizar diagnostico inicial Katherine Dávila Planta de
2 es la brecha exacta a Octubre 2. Analizar los datos del proceso.
del proceso. / Carlos Aguado producción
mejorar
3. Documentar las conclusiones del analisis.
1. Evaluar y determinar factores que intervengan

en proceso.
Determinar las acciones Para implementar acciones 2. Evaluar y determinar los niveles de los factores
Katherine Dávila Planta de
3 correctivas para mejorar el correctivas que mejoren de Octubre que mejoran la calidad del producto mediante
/ Carlos Aguado producción
proceso. manera optima el proceso. Diseño de experimentos-Taguchi.
3. Definir las acciones correctivas a tomar en

base a los resultados anteriores.
1. Reunion y presentación de acciones
Para mejorar los resultados
Implementar las acciones Katherine Dávila Planta de correctivas a gerencia.
4 del proceso y la calidad del Noviembre
correcivas definidas. / Carlos Aguado producción
producto final. 2. Implementación de acciones correctivas.
393
ANEXO 94: 5W-1H PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL TPM
Plan de implementación del TPM
Objetivo: Mantener la maquinaria y equipo en optimas condiciones
Reunión con área administrativa
Aviso a colaboradores de implementación y sus
beneficios
Dar los conocimientos Capacitación de TPM
Preparación para la Katherine Dávila - Área de
1 necesarios sobre el TPM a Ene-15
implementación Carlos Aguado producción
todos los participantes Creación de comités de TPM
Definición de objetivos y políticas
Elaboración de plan maestro de implementación

Dar a conocer a de la
Katherine Dávila - Área de implementación a todos los Reunión informativa con los involucrados,
2 Introducción del TPM Ene-15
Carlos Aguado producción involucrados con la colaboradores, clientes, proveedores.
empresa
Implementación de herramienta SMED
Implementar plan de mantenimiento autónomo

Katherine Dávila - Área de Reducir seis grandes
3 Implementación Ene-15
Carlos Aguado producción pérdidas
Implementar plan de mantenimiento planificado
Formación para elevar capacidades de operación
y mantenimiento
Reunión de metas con colaboradores
Katherine Dávila - Área de Establecer una mejora
4 Consolidación Ene-15 Establecimiento de nuevos objetivos
Carlos Aguado producción continua
Mejora continua
394
ANEXO 95: 5W-1H PROGRAMA DE REDUCCIÓN DE COSTOS DE
FABRICACIÓN
PROGRAMA DE REDUCCIÓN DE COSTOS
Objetivo: Disminuir Costos
Mejorando la productividad 1. Mejorando el Sistema de planeamiento y

Carlos Aguado
se genera reducción de control de la producción
Linares - Planta de
1 Mejorar la productividad fallas y reprocesos, Nov - Dic 2015
Katherine Davila Producción
mejorando tiempos de
Dipas 2. Monitoreando los indicadores operativos
producción.
1. Asegurando la calidad del producto

Carlos Aguado Asegurando la calidad y
J. Operaciones
Implementar un sistema de Linares - reduciendo los esfuerzos en 2. Mejorando la capacidad del proceso
2 Planta de Set- Nov 2015
gestión de calidad Katherine Davila control de calidad reduce productivo
producción
Dipas costos de MP, HH y HM 3. Implementando Mantenimiento productivo
total
ANEXO 96: 5W-1H PROGRAMA DE MONITOREO DE INDICADORES

FINANCIEROS
Programa de monitoreo de ingresos
Objetivo: Aumentar los ingresos
Definir candidatos a representantes
representantes (responsables de objetivos,
Definir los más indicados
Katherine Dávila responsables de áreas, o responsables de
1 Definir junta de monitoreo Empresa para la evaluación de feb-15
/ Carlos Aguado indicadores.
indicadores
Definir factores de evaluación
Definir protocolo de Evitar la extensión de la

Katherine Dávila Definir los puntos importantes, guías para el
2 presentación de Empresa presentación de feb-15
/ Carlos Aguado presentador.
indicadores indicadores
Definir los tipos de incentivo

Katherine Dávila
3 Definir incentivos Empresa Continuidad en las mejoras feb-15
/ Carlos Aguado
Definir la forma de hacerse acreedor a ellos
395
ANEXO 97: CLIMA LABORAL –TEMAS DE CAPACITACIÓN DE LIDERAZGO
Se muestran la elección de los temas para la capacitación de liderazgo a través de

la metodología AHP.
Tabla 225: Elección de tema de capacitación – Parte 1

el es res s al
od ón or íde ipo e a ion
zg
o t ic de c aci rad sl equ as d eño tim u ac oria
era ós s i a ab o lo
do ajo ble m e mp s l i t t
gn ica un tiv l de an ab to
e de go s uma
Lid dia er cn m ec Co res tiv e Tr ro des Au elo er az S
to Té Co Ef os o o P d
Au Líd L Er
r M d Mo lid
Liderazgo 0,20 0,14 0,33 0,20 1,00 0,33 1,00 1,00 4,21
Autodiagnóstico del Líder 5,00 1,00 0,33 1,00 3,00 3,00 3,00 7,00 23,33
Técnicas de Comunicación Efectiva 7,00 1,00 0,20 3,00 3,00 3,00 3,00 9,00 29,20
Los Colaboradores 3,00 3,00 5,00 1,00 5,00 3,00 3,00 3,00 26,00
Errores de los líderes 5,00 1,00 0,33 1,00 1,00 1,00 1,00 5,00 15,33
Motivando equipos de Trabajo 1,00 0,33 0,33 0,20 1,00 0,11 1,00 1,00 4,98
Problemas de desempeño 3,00 0,33 0,33 0,33 1,00 9,00 1,00 1,00 16,00
Autoestima 1,00 0,33 0,33 0,33 1,00 1,00 1,00 1,00 6,00
Modelo del liderazgo situacional 1,00 0,14 0,11 0,33 0,20 1,00 1,00 1,00 4,79
Tabla 226: Elección de tema de capacitación – Parte 2

r
íde tiv
a
es es e
go
lL ec or er sd
de Ef líd ipo e
ma raz
zg
o
co n rad s u s d ño sti de
era st i d e ació l ab o
e lo
o eq
le ma mpe o e el li al
ó d t d ion
Lid iag
n s
ica un
ic
sC
o
res an
d o
j ob se
Pr de Au lo
od cn Lo ro tiv aba de uac
t Té Co
m Er Mo Tr Mo sit
Au
Liderazgo 0,00 0,05 0,03 0,08 0,05 0,24 0,08 0,24 0,24
Autodiagnóstico del Líder 0,21 0,00 0,04 0,01 0,04 0,13 0,13 0,13 0,30
Técnicas de Comunicación Efectiva 0,24 0,03 0,00 0,01 0,10 0,10 0,10 0,10 0,31
Los Colaboradores 0,12 0,12 0,19 0,00 0,04 0,19 0,12 0,12 0,12
Errores de los líderes 0,33 0,07 0,02 0,07 0,00 0,07 0,07 0,07 0,33
Motivando equipos de Trabajo 0,20 0,07 0,07 0,04 0,20 0,00 0,02 0,20 0,20
Problemas de desempeño 0,19 0,02 0,02 0,02 0,06 0,56 0,00 0,06 0,06
Autoestima 0,17 0,06 0,06 0,06 0,17 0,17 0,17 0,00 0,17
Modelo del liderazgo situacional 0,21 0,03 0,02 0,07 0,04 0,21 0,21 0,21 0,00
PROMEDIO 18% 5% 5% 4% 8% 18% 10% 12% 19%
396
ANEXO 98: CLIMA LABORAL – FOLLETO INFORMATIVO LIDERAZGO
Este folleto fue entregado a los trabajadores para que tengan un resumen a la
mano de lo que se vio en las capacitaciones.
397
ANEXO 99: CLIMA LABORAL – INFORMAR A USUARIOS
Se envió a través del correo corporativo la invitación a la capacitación.
398
ANEXO 100: CLIMA LABORAL: CALENDARIO DE CUMPLEAÑOS
Para mostrar la importancia de los colaboradores para la empresa, se elaboró un
calendario de cumpleaños para así poder recorder estas fechas importantes y
hacer un agasajo.
ANEXO 101: CLIMA LABORAL: CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Se muestra el cronograma de las actividades a realizar para mejorar el clima
laboral.
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
CLIMA LABORAL
ARTESANÍAS MON REPOS S.A. 2016
FECHA FESTIVIDAD ACTIVIDAD CONTENIDO

-Se hará un almuerzo para compartir
viernes 29 de abril del 2016 Día del trabajador Agasajo a los colaboradores -Presentes a los colaboradores
-Sorteo de un celular
-Desayuno para compartir

viernes 06 de mayo del 2016 Día de la Madre Agasajo a las mamás de Mon Repos
-Presentes a las mamás
-Desayuno para compartir

viernes 17 de junio del 2016 Día del Padre Agasajo a los papás de Mon Repos
-Presentes a los papás
miércoles 27 de julio del 2016 Día de la Independencia Lonche -Lonche para compartir
Concurso de distintos juegos entre colaboradores

viernes 14 de octubre del 2016 Aniversario de Artesanías Mon Repos Gynkana
Premio al mejor equipo
-Intercambio de regalos, con envío previo de regalos

viernes 23 de diciembre del 2016 Navidad y Año Nuevo Intercambio de regalos y compartir desde diciembre
'-Compartir, bocaditos, gaseosa.
399
ANEXO 102: RECONOCIMIENTO DE PLANTA
FRONTIS DE PLANTA DE PRODUCCIÓN
400
INTERIOR DE PLANTA
Confecciones
401
402
403
ANEXO 103: DISTRIBUCIÓN GENERAL ACTUAL DE PLANTA
404
ANEXO 104: DISTRIBUCIÓN AL DETALLE ACTUAL DE PLANTA
405
ANEXO 105: DISTRIBUCIÓN DE PLANTA ACTUAL ELIMINANDO
ELEMENTOS INNECESARIOS
406
ANEXO 106: ESFUERZOS REALES –DISPOSICION ACTUAL
Actividades normales
Tabla 227: Actividades de trasnporte-normales
TRANSPORTES cm
1 Llevar hilo a máquina 709
3 Llevar a centro de traspasos de tejido 759
4 Llevar a área de control de calidad de paño 376
8 Llevar a área de lavado 1753
10 Llevar a área de planchado 1682
11 Llevar a centro de distribución 685
12 Llevar a servicio 568
13 Regresa de servicio a centro de distribución 568
14 Llevar a control de calidad de servicio 1235
19 Llevar a área de acabados 1616
21 Llevar a control de calidad de acabados 1838
26 Llevar a plancha 685
28 Llevar a control de calidad final 1383
32 Llevar a embalaje 568
217.75 m
Actividades de corrección
Tabla 228: Actividades de transporte – de corrección
CONTROL DE CALIDAD DE PAÑO 606
6 Llevar a corrección de tejidos 230
CONTROL DE CALIDAD DE SERVICIOS 11596
17 Llevar a lavadora 1047
CONTROL DE CALIDAD DE ACABADOS 15214
CONTROL DE CALIDAD FINAL 12484
399m
407
De las tablas anteriores se determinó el indicador de esfuerzo necesario para la
realización del trabajo.
Se puede observar que el esfuerzo se triplica por causa de la consideración de los
Peso de prenda: 0.305 kg
Esfuerzo total sin correcciones 66.41375 kg-m

procesos de corrección.
Esfuerzo total 188.10875 kg-m
408
ANEXO 107: GUERCHET DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA ACTUAL
Tabla 229: Guerchet con elementos innecesarios- Parte I
ELEMENTO Ss Ss (m2) N Sg (m2) Cant. Elem M Se(m2) ST
PLANCHADO: 16.88 14.00 16.88 Altura 6.00 22.09 55.86
MQ-P-01 14365 1.44 1 1.4365 1.05 1.87978532

MQ-P-02 11050 1.11 1 1.105 1.05 1.44598871
MQ-P-03 19000 1.90 1 1.9 1.05 2.48631543
MQ-P-04 19000 1.90 1 1.9 1.05 2.48631543
MQ-P-05 19000 1.90 1 1.9 1.05 2.48631543
MQ-P-06 19000 1.90 1 1.9 1.05 2.48631543
MT-09 11160 1.12 1 1.116 0.85 1.46038317
MT-10 1750 0.18 1 0.175 0.9 0.22900274
MT-11 3969 0.40 1 0.3969 1 0.51937821
MT-12 9600 0.96 1 0.96 0.7 1.25624359
MT-13 16500 1.65 1 1.65 0.85 2.15916866
MT-14 16500 1.65 1 1.65 0.85 2.15916866
MT-15 2240 0.22 1 0.224 1.3 0.2931235
O-P-01 5704 0.57 1 0.5704 2.2 0.74641806
TEJIDO 88.03 14.00 88.03 4.00 115.20 291.27
MQ-T-01 59800 5.98 1 5.98 2 3.91267533
MQ-T-02 58650 5.87 1 5.865 2 3.83743158
MQ-T-03 32400 3.24 1 3.24 2 2.11991105
MQ-T-04 510000 51.00 1 51 2 33.3689702
MQ-T-05 61200 6.12 1 6.12 2 4.00427643
MQ-T-06 27000 2.70 1 2.7 2 1.76659254
MT-T-1 26136 2.61 1 2.6136 0.92 1.71006158
MT-T-2 6300 0.63 1 0.63 0.75 0.41220493
MT-T-3 7250 0.73 1 0.725 0.61 0.47436281
MQ-A-01 26400 2.64 1 2.64 0.9 1.72733493
MQ-A-02 26400 2.64 1 2.64 0.9 1.72733493
MQ-A-03 10400 1.04 1 1.04 1.8 0.68046528
MQ-A-04 10400 1.04 1 1.04 1.8 0.68046528
MQ-A-05 18000 1.80 1 1.8 1.7 1.17772836
CORRECCION DE PAÑOS 2.76 3.00 2.76 1.00 3.61 9.13
O-C.C-1 4294 0.43 1 0.4294 1.47 0.28095364
MT-CC-02 15810 1.58 1 1.581 0.9 1.03443808
MT-CC-03 7500 0.75 1 0.75 0.9 0.49072015
CONTROL DE PAÑOS 3.16 3.00 3.16 1.00 4.13 10.44
O-C.C-3 11346 1.13 1 1.1346 1.72 0.74236144
MT-CC-01 15810 1.58 1 1.581 0.9 1.03443808
O-C.C-2 4407 0.44 1 0.4407 1.7 0.28834716
CENTRO DE TRASPASOS DE 4.61 3.00 4.61 2.00 6.03 15.25
MT-18 31200 3.12 1 3.12 0.85 2.04139583
PC-G-3 7680 0.77 1 0.768 1.3 0.50249743
MT-19 7200 0.72 1 0.72 0.8 0.47109134
CENTRO DE DISTRIBUCIÓN 14.93 9.00 14.93 2.00 19.54 49.40
O-G-1 15000 1.50 1 1.5 1.6 0.9814403
O-G-2 8400 0.84 1 0.84 0.8 0.54960657
O-G-3 4800 0.48 1 0.48 1.6 0.3140609
O-G-4 22500 2.25 1 2.25 0.8 1.47216045
PC-G-1 15000 1.50 1 1.5 1.2 0.9814403
PC-G-2 15000 1.50 1 1.5 1.2 0.9814403
MT-08 30800 3.08 1 3.08 0.9 2.01522408
MT-7.2 9000 0.90 1 0.9 0.8 0.58886418
MT-7.3 28800 2.88 1 2.88 0.8 1.88436538
409
Tabla 230: Guerchet con elementos innecesarios – Parte II
LAVADO 10.37 7.00 10.37 1.00 13.56 34.29
MT-7.4 4000 0.40 1 0.4 0.9 0.26171741
MT-07 22800 2.28 1 2.28 0.9 1.49178926
MT-7.1 11550 1.16 1 1.155 0.8 0.75570903
MQ-L.01 15000 1.50 1 1.5 1.95 0.9814403
MQ-L.02 3900 0.39 1 0.39 1.1 0.25517448
MQ-L.03 3900 0.39 1 0.39 1.1 0.25517448
MQ-L.04 42500 4.25 1 4.25 2.2 2.78074752
CONTROL DE CALIDAD 550 11.10 5.00 11.10 1.00 14.52 36.71
MT-03 54000 5.40 1 5.4 0.9 3.53318508
MT-02 40000 4.00 1 4 0.9 2.61717414
O-3.1 6360 0.64 1 0.636 1.4 0.41613069
O-2.1 3000 0.30 1 0.3 1.4 0.19628806
MT-2.1 7600 0.76 1 0.76 0.9 0.49726309
CONTROL DE CALIDAD 610 4.07 3.00 4.07 1.00 5.32 13.45
O-1.1 3159 0.32 1 0.3159 1.4 0.20669133
MT-01 28800 2.88 1 2.88 0.9 1.88436538
MT-1.1 8700 0.87 1 0.87 0.9 0.56923537
PLATILLADO 4.28 9.00 4.28 2.00 5.60 14.16
O.PL-1 3840 0.38 1 0.384 1.4 0.25124872
MQ-PL-01 1600 0.16 1 0.16 2 0.10468697
MQ-PL-02 1600 0.16 1 0.16 2 0.10468697
MQ-PL-03 1600 0.16 1 0.16 2 0.10468697
MQ-PL-04 1600 0.16 1 0.16 2 0.10468697
MQ-PL-05 1600 0.16 1 0.16 2 0.10468697
M-0.1 15000 1.50 1 1.5 0.8 0.9814403
M-0.2 10200 1.02 1 1.02 0.8 0.6673794
M-0.3 5750 0.58 1 0.575 0.8 0.37621878
CORTE 13.50 6.00 13.50 2.00 17.67 44.67
MT-06 54000 5.40 1 5.4 0.8 3.53318508
MT-6.1 10800 1.08 1 1.08 0.8 0.70663702
O-6.1 7200 0.72 1 0.72 1.8 0.47109134
MT-05 45000 4.50 1 4.5 0.8 2.9443209
MT-5.1 14400 1.44 1 1.44 0.8 0.94218269
O-5.1 3600 0.36 1 0.36 2.7 0.23554567
CONTROL DE SERVICIO 6.53 5.00 11.03 2.00 11.49 29.06
O-4.1 3280 0.33 1 0.328 1.8 0.21460828
O-4.2 6840 0.68 1 0.684 1.8 0.44753678
MT-4.1 10200 1.02 1 1.02 0.8 0.6673794
MT-04 45000 4.50 2 9 0.8 5.88864181
ACABADOS 6.48 10.00 6.48 2.00 8.48 21.44
MQ-C-01 6150 0.62 1 0.615 1.6 0.40239052
MQ-C-02 6150 0.62 1 0.615 1.6 0.40239052
MQ-C-03 6150 0.62 1 0.615 1.6 0.40239052
MQ-C-04 6150 0.62 1 0.615 1.6 0.40239052
MQ-C-05 6150 0.62 1 0.615 1.6 0.40239052
MQ-C-06 6150 0.62 1 0.615 1.6 0.40239052
MQ-C-07 6150 0.62 1 0.615 1.6 0.40239052
MQ-C-08 7200 0.72 1 0.72 1.6 0.47109134
MQ-C-09 6150 0.62 1 0.615 1.6 0.40239052
MQ-C-10 8400 0.84 1 0.84 1.6 0.54960657
PROMEDIO HEE 1.29911111 27
PROMEDIO HEM 1.7
K 0.65429353
Requerida ST 625.12 m2
ÁREA TOTAL 4238217.33

Existente 424 m2
410
El coeficiente de evolución (k) es de 0.65, el cual se halló dividiendo el
promedio de la altura de elementos móviles por el promedio de la altura
elementos estáticos multiplicado por 2.
Se puede observar que el área requerida (ST) es mayor al área existente, por lo
que primero se recomienda la eliminación de elementos innecesarios para
reducir el área requerida.
411
ANEXO 108: GUERCHET ELIMINANDO ELEMENTOS INNECESARIOS
Cant. Elem
ELEMENTO Ss Ss (m2) N Sg (m2) Se(m2) ST
M
PLANCHADO: 16.88 14.00 16.88 Altura 6.00 22.34 56.11
MQ-P-01 14365 1.44 1 1.44 1.05 1.90 24.41

MQ-P-02 11050 1.11 1 1.11 1.05 1.46
MQ-P-03 19000 1.90 1 1.90 1.05 2.51
MQ-P-04 19000 1.90 1 1.90 1.05 2.51
MQ-P-05 19000 1.90 1 1.90 1.05 2.51
MQ-P-06 19000 1.90 1 1.90 1.05 2.51
MT-09 11160 1.12 1 1.12 0.85 1.48
MT-10 1750 0.18 1 0.18 0.9 0.23
MT-11 3969 0.40 1 0.40 1 0.53
MT-12 9600 0.96 1 0.96 0.7 1.27
MT-13 16500 1.65 1 1.65 0.85 2.18
MT-14 16500 1.65 1 1.65 0.85 2.18
MT-15 2240 0.22 1 0.22 1.3 0.30
O-P-01 5704 0.57 1 0.57 2.2 0.75
TEJIDO 78.87 9.00 78.87 4.00 104.38 262.13
MQ-T-01 59800 5.98 1 5.98 2 7.91 103.40
MQ-T-02 58650 5.87 1 5.865 2 7.76
MQ-T-03 32400 3.24 1 3.24 2 4.29
MQ-T-04 510000 51.00 1 51 2 67.49
MQ-T-05 61200 6.12 1 6.12 2 8.10
MQ-T-06 27000 2.70 1 2.7 2 3.57
MT-T-1 26136 2.61 1 2.6136 0.92 3.46
MT-T-2 6300 0.63 1 0.63 0.75 0.83
MT-T-3 7250 0.73 1 0.725 0.61 0.96
CORRECCION DE
2.76 3.00 2.76 1.00 3.65 9.17
PAÑOS
O-C.C-1 4294 0.43 1 0.4294 1.47 0.57 3.46
MT-CC-02 15810 1.58 1 1.581 0.9 2.09
MT-CC-03 7500 0.75 1 0.75 0.9 0.99
CONTROL DE PAÑOS 3.16 3.00 3.16 1.00 4.18 10.49
O-C.C-3 11346 1.13 1 1.1346 1.72 1.50 6.87
MT-CC-01 15810 1.58 1 1.581 0.9 2.09
O-C.C-2 4407 0.44 1 0.4407 1.7 0.58
CENTRO DE
TRASPASOS DE 4.61 3.00 4.61 2.00 6.10 15.31
TEJIDO
MT-18 31200 3.12 1 3.12 0.85 4.13 10.88
PC-G-3 7680 0.77 1 0.768 1.3 1.02
MT-19 7200 0.72 1 0.72 0.8 0.95
CENTRO DE
14.93 9.00 14.93 2.00 19.76 49.62
DISTRIBUCIÓN
O-G-1 15000 1.50 1 1.5 1.6 1.99 49.70
O-G-2 8400 0.84 1 0.84 0.8 1.11
O-G-3 4800 0.48 1 0.48 1.6 0.64
O-G-4 22500 2.25 1 2.25 0.8 2.98
PC-G-1 15000 1.50 1 1.5 1.2 1.99
PC-G-2 15000 1.50 1 1.5 1.2 1.99
MT-08 30800 3.08 1 3.08 0.9 4.08
MT-7.2 9000 0.90 1 0.9 0.8 1.19
MT-7.3 28800 2.88 1 2.88 0.8 3.81
LAVADO 10.37 7.00 10.37 1.00 13.72 34.45
MT-7.4 4000 0.40 1 0.4 0.9 0.53 26.47
MT-07 22800 2.28 1 2.28 0.9 3.02
MT-7.1 11550 1.16 1 1.155 0.8 1.53
MQ-L.01 15000 1.50 1 1.5 1.95 1.99
MQ-L.02 3900 0.39 1 0.39 1.1 0.52
MQ-L.03 3900 0.39 1 0.39 1.1 0.52
MQ-L.04 42500 4.25 1 4.25 2.2 5.62
412
CONTROL DE
11.10 5.00 11.10 1.00 14.68 36.88
CALIDAD 550
MT-03 54000 5.40 1 5.4 0.9 7.15 22.89
MT-02 40000 4.00 1 4 0.9 5.29
O-3.1 6360 0.64 1 0.636 1.4 0.84
O-2.1 3000 0.30 1 0.3 1.4 0.40
MT-2.1 7600 0.76 1 0.76 0.9 1.01
CONTROL DE
4.07 3.00 4.07 1.00 2.69 10.82
CALIDAD 610
O-1.1 3159 0.32 1 0.3159 1.4 0.42 10.96
MT-01 28800 2.88 1 2.88 0.9 3.81
MT-1.1 8700 0.87 1 0.87 0.9 1.15
PLATILLADO 4.28 9.00 4.28 2.00 5.66 14.22
O.PL-1 3840 0.38 1 0.384 1.4 0.51 16.05
MQ-PL-01 1600 0.16 1 0.16 2 0.21
MQ-PL-02 1600 0.16 1 0.16 2 0.21
MQ-PL-03 1600 0.16 1 0.16 2 0.21
MQ-PL-04 1600 0.16 1 0.16 2 0.21
MQ-PL-05 1600 0.16 1 0.16 2 0.21
M-0.1 15000 1.50 1 1.5 0.8 1.99
M-0.2 10200 1.02 1 1.02 0.8 1.35
M-0.3 5750 0.58 1 0.575 0.8 0.76
CORTE 13.50 6.00 13.50 2.00 17.87 44.87
MT-06 54000 5.40 1 5.4 0.8 7.15 33.02
MT-6.1 10800 1.08 1 1.08 0.8 1.43
O-6.1 7200 0.72 1 0.72 1.8 0.95
MT-05 45000 4.50 1 4.5 0.8 5.96
MT-5.1 14400 1.44 1 1.44 0.8 1.91
O-5.1 3600 0.36 1 0.36 2.7 0.48
CONTROL DE
6.53 5.00 11.03 2.00 11.62 29.19
SERVICIO
O-4.1 3280 0.33 1 0.328 1.8 0.43 25.21
O-4.2 6840 0.68 1 0.684 1.8 0.91
MT-4.1 10200 1.02 1 1.02 0.8 1.35
MT-04 45000 4.50 2 9 0.8 8.93
ACABADOS 5.25 8.00 5.25 2.00 6.95 17.45
MQ-C-02 6150 0.62 1 0.615 1.6 0.81 20.88
MQ-C-03 6150 0.62 1 0.615 1.6 0.81
MQ-C-04 6150 0.62 1 0.615 1.6 0.81
MQ-C-05 6150 0.62 1 0.615 1.6 0.81
MQ-C-06 6150 0.62 1 0.615 1.6 0.81
MQ-C-07 6150 0.62 1 0.615 1.6 0.81
MQ-C-08 7200 0.72 1 0.72 1.6 0.95
MQ-C-10 8400 0.84 1 0.84 1.6 1.11
PROMEDIO HEE 1.28457831 27
PROMEDIO HEM 1.7
K 0.66169574
Requerida ST 590.70 m2
ÁREA TOTAL 4238217.33

Existente 424 m2
El coeficiente de evolución (k) es de 0.65, el cual se halló dividiendo el promedio

de la altura de elementos móviles por el promedio de la altura elementos estáticos
multiplicado por 2.
Como se puede observar luego de la eliminación de elementos innecesarios, a
criterio del equipo del proyecto, el área total existente es menor al área total
requerida, por lo que se recomienda la eliminación de más elementos del área o la
ampliación de la superficie de la planta.
413
ANEXO 109: MATRIZ RELACIONAL DE ÁREAS
2 3 4 5 6
ÁREAS CODIGO VALOR DE PROXIMIDAD
01.- Programación A Absolutamente Necesario

02.- Tejido E Especialmente Necesario
03.- Plancha I Importante
04.- Lavado O Normal u Ordinario
05.- Corte
01.- U Sin Importancia
06.- Platillado
02.- X No Recomendable
07.- Acabado
03.- XX Altamente no Recomendable
04.-
08.- C.C. Tejido
05.-
09.- C.C. En linea Nº Razón
06.- C.C. Acabado
10.-01.- 1 Debe pasar por centro de distribución antes de otra operación.
07.- C.C. producto final
11.-02.- 2 No son operaciones que se anteceden
08.- Corrección de prenda
12.-03.- 3 Se reconocen fallas que deben ir a corrección
09.- Centro de distribución
13.-04.- 4 Se reconocen fallas de medida o tensiones.
10.- Centro de traspasos de tejido
14.-05.- 5 Lo hace la misma persona
11.-
15.-06.- 6 Operaciones que se complementan
12.-
16.-07.- 7 Son operaciones que se anteceden
13.-08.-
En
14.-09.-la figura anterior se puede observar las áreas en cuestión, los valores de
15.-10.-
proximidad
16.-11.- definidos por el equipo del proyecto, y las razones para que las áreas
12.-
se13.-encuentren más áreas.
14.-
Para15.- el presente caso se definieron siete valores de proximidad, los cuales fueron:
16.-
Absolutamente Necesario, especialmente Necesario, Importante, Normal u
Ordinario, Sin Importancia, No Recomendable y Altamente no Recomendable.
Luego, acompañando los valores de proximidad se definen las razones de
proximidad, los cuales son: Debe pasar por centro de distribución antes de otra
operación, No son operaciones que se anteceden, Se reconocen fallas que deben
ir a corrección, Se reconocen fallas de medida o tensiones, Lo hace la misma
persona, Operaciones que se complementan y Son operaciones que se anteceden.
414
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
CODIGO VALOR DE PROXIMIDAD
CODIGO VALOR DE PROXIMIDAD O NORMAL U ORDINARIO
A ABSOLUTAMENTE NECESARIO U SIN IMPORTANCIA
E ESPECIALMENTE NECESARIO X NO RECOMENDABLE
I IMPORTANTE XX ALTAMENTE NO RECOMENDABLE
Centro de traspasos de tejido

Centro de distribución
Corrección de prenda
C.C. producto final
Programación
C.C. Acabado
C.C. En linea
C.C. Tejido
Platillado
Acabado
Plancha
Lavado
Tejido
Corte
P ro gra m a c ió n A1 U2 U2 U2 U2 U2 U2 U2 U2 U2 U2 U2 U2
T e jido U2 U2 U2 U2 U2 O7 U2 U2 U2 U2 U2 E1
P la nc ha I6 O7 U2 U2 O7 I4 I4 I4 U2 E1 U2
La v a do U2 U2 U2 O7 I4 I4 I4 U2 E1 U2
C o rt e O7 U2 U2 U2 U2 U2 I3 E1 U2
P la t illa do U2 U2 O7 U2 U2 U2 U2 U2
A c a ba do U2 A5 O7 U2 U2 E1 U2
C .C . T e jido U2 U2 U2 I3 U2 E1
C .C . E n line a U2 U2 I3 E1 U2
C .C . A c a ba do U2 I3 E1 U2
C .C . pro duc t o f ina l I3 E1 U2
C o rre c c ió n de pre nda U2 E1
C e nt ro de dis t ribuc ió n A1
C e nt ro de t ra s pa s o s de t e jido
La tabla relacional muestra el valor de proximidad y su respectivo nivel, en base a

las razones, que cada interacción merece. Es base a este análisis de proximidad
que se define la propuesta de mejora de distribución de planta.
415
Figura 154: Tabla relacional
Los mismo resultados, pero de manera más gráfica, se puede observar la

clasificación de proximidad que cada interacción entre áreas debe mantener
416
ANEXO 110: DISPOSICIÓN PROPUESTA Y ESFUERZOS REALES
417
418
Actividades normales
TRANSPORTES cm
1 Llevar hilo a máquina 558
3 Llevar a centro de traspasos de tejido(máquinas) 558
4 Llevar a área de control de calidad de paño 503
7 Llevar a centro de traspasos de tejido (calidad) 503
8 Llevar a área de lavado 990
10 Llevar a área de planchado 1010
12 Llevar a servicio 794
13 Regresa de servicio a centro de distribución 794
14 Llevar a control de calidad de servicio 554
19 Llevar a área de acabados 889
21 Llevar a control de calidad de acabados 281
28 Llevar a control de calidad final 468
32 Llevar a embalaje 794
128.76 m
Actividades de corrección
CONTROL DE CALIDAD DE PAÑO 636
CONTROL DE CALIDAD DE SERVICIOS 6730
CONTROL DE CALIDAD DE ACABADOS 8150
CONTROL DE CALIDAD FINAL 8188
237.04 m
De las tablas anteriores se determinó el indicador de esfuerzo necesario para la

realización del trabajo, luego de la mejora.
419
Esfuerzo total sin correcciones 39.2718 kg-m
Esfuerzo total 111.569 kg-m
420
ANEXO 111: PRESENTACIÓN DE METODOLOGIA 5S
Se muestran las diapositivas usadas para hacer una presentación sobre la
metodología 5S.
421
422
INTRODUCCION asegurarán la sea necesario
La metodología de las 5´s, supervivencia. descártalo.
así denominadas por la  Separar nos ayuda
primera letra del nombre a identificar lo
que en japonés se les innecesario.
designa cada una de sus Se eliminan artículos que:
cinco etapas, es una técnica  Artículos obsoletos.
de gestión japonesa basada  Artículos de otras
en cinco principios simples: áreas.
 Seiri (separa-  Artículos que su
desechar) uso es
 Seiton (orden) cuestionable.
 Seiso (limpieza)  Artículos que se
 Seiketsu (extender utilizan con poca
BENEFICIOS
y estandarizar) frecuencia.
Una empresa limpia y
 Shitsuke SEITON
esmerada:
(sistematizar) Significa colocar los
 Produce menos
Se inició en Toyota en los elementos necesarios en un
defectos (Mejora la
años 1960 con el objetivo lugar definido de modo que
calidad)
de lograr lugares de trabajo sean fáciles de usar y de
 Contribuye al
mejor organizados, más encontrar para cualquiera.
crecimiento
ordenados y más limpios de Importancia
empresa
forma permanente para  Elimina muchos
(Confianza a
consegaciuir una mayor tipos de
clientes)
productividad y un mejor desperdicios.
 Cumple en sus
entorno laboral.  Ayuda a detectar
entregas
actividades que NO
 Es más segura
agregan valor.
 Es más productiva
 Es la esencia de la
 Reduce costos
estandarización
SEISO
SEIRI
Importancia
Importancia
 Ayuda a detectar
 Separar significa
condiciones
La implantación de las 5’S dejar sólo lo
inseguras
es el punto de arranque del estrictamente
desarrollo de las necesario. Si hay
actividades de mejora que duda de que algo
423
 Se reduce la inclinaciones Expositores
contaminación del personales Carlos Aguado Linares
producto • Crea un hábito Katherine Davila Dipas
 Los riesgos de diario
accidentes SHITSUKE
Universidad San Martin
disminuyen “Lo que debemos lograr
de Porres
 Mejora la condición es un hábito”
Escuela de Ingeniería
de los equipos Sistematizar es el hábito de
 Los defectos se mantener correctamente los Industrial
vuelven obvios procedimientos
 Mejora la moral del establecidos por el equipo y
personal mejorarlos día a día.
Importancia
• La quinta “S” es la
que permitirá
convertir en un
hábito diario el
Mayo 2015
SEIKETSU respeto a los
Estandarización es el estándares.
estado que existe cuando • Un hábito garantiza
las tres primeras S’s - que las cosas se
Organización, Orden y hagan por propio
Limpieza- se mantienen convencimiento.
apropiadamente.
Importancia
• Nos ayuda a
uniformizar criterios
con todo el
personal.
• Establece
claramente el Qué, ARTESANIAS MON
Quién, Cómo, REPOS S.A.C
Cuándo, Dónde y CAPACITACION DE
Por Qué. PROGRAMA DE
• No deja lugar a IMPLEMENTACION DE
interpretaciones,
5S
gustos o
424
425
426
ANEXO 112: FICHAS DE ELEMENTOS INNECESARIOS Y NECESARIOS
Equipos, Herramientas y elementos innecesarios

AREA: Tejido
Colaboradora: Sra. Soledad
Nombre elemento Ubicación Cant. Posible causa Acción sugerida

Espera a que sean
Mesa de Reubicación dentro de area
Paños para stock listo >5 completados y continuen
de trabajo
trabajo con proceso productivo
Mesa de No se pasan oficialmente a Reubicación dentro de area
Prendas stock listo >8 de trabajo
trabajo stock listo
Debajo de Encargado de limpieza Reubicación fuera de area de
Limpiavidrios 1 trabajo
escritorio debio olvidarlo
Mesa costado de
Conos de hilos Reubicación fuera de
escritorio, encima >10 Falta liquidar hilado
sobrantes de maquina area de trabajo
Ventanas,
Botellas de gaseosa mesas de >4 Residuos de trabajador Eliminación de elemento
trabajadores
Al lado de
maquinas, mesa de
Prendas falladas no Falta de desatar o
trabajo, anaquel de >5 Eliminación de elemento
reprocesables elementos enviar a desatar
revisados
Ventanas, atrás Residuos de pedidos,

de maquinas, operarios no Reubicación fuera de
Conos vacíos >20
encima de recolectan y avisa, area de trabajo
maquinas limpieza incompleta
AREA: Lavado
Colaborador: Sr. Teobaldo
Consumo de bebidas y
Alrededor de
Botellas de agua 5 no tacho de basura Eliminar
lavadoras
cercano
Dralon de prendas Alrededor de Se limpio con eso algo
≈3 Eliminar
acumulados en bolas lavadoras y lo dejaron tirado
427
AREA: Corte
Colaboradora: Sra. Roxana

Bolsas llenas de Costados de
2 Falta recoger y botar Eliminar
retasos de corte mesa
Anaquel de
Retasos sueltos mesa delante- 2 Falta recoger y botar Eliminar
Roxana
Mesa de
trabajo , Falta de espacio en
Prendas terminadas >10 Mover fuera
Anaquel corrección
delante-Roxana
Mesa de Operarios quieren
Radio pequeña negra 1 Mover fuera
trabajo escuchar música
Consumo de bebidas y
Botellas de agua Mesa y anaquel 3 no tacho de basura Eliminar
cercano
Elementos
Anaquel atrás 3 No tienen otro lugar Mover dentro
personales
Costado de
Prendas terminadas Para mostrar cuando
mesa en 10 Mover dentro
en colgadores llega visita
colgadores
AREA: Platillado
Colaboradora: Sra. Ruth

Elementos Estante de No tiene lugar
≈10 Mover dentro
personales alfondo designado
Estante de 2 No tiene lugar
Adornos sociales Mover dentro/afuera
alfondo paq. designado
Estante de No tiene lugar
Aguas minerales 2 Mover fuera
alfondo designado
Estante de
alfondo, Consumo de bebidas y
Residuos de bebidas 4 Eliminar
alrededor de tacho no cercano
maquinas.
428
Equipos, Herramientas y elementos necesarios
AREA: Lavado
Colaborador: Sr. Teobaldo
Ubicación Lugar frecuente de

Nombre elemento Cantidad Función Plan de accion
Actual uso
Alrededor de Recipientes de agua
Alrededor de las
Baldes lavadoras 3 que sale de las cambiar
lavadoras grandes
grandes maquinas
Costado de Recipiente de dralon
Alrededor de mesa
Bolsa para dralon mesa de 1 que se saca de cambiar
de trabajo
trabajo 1 paños
Costado de Recipiente de hilado
Bolsa de hilado para Cualquier mesa de Dividir una caja en 10 para
mesa de 1 para tallas y
tallas trabajo poner los diferentes colores.
trabajo 1 correcciones
Documentos de Cajon de Apuntar y recordar Cualquier mesa de Estante para todo
3
medidas y detalles de herramientas detalles de prendas trabajo confecciones
Detergente e insumos Estante de Insumos para lavado
5 Maquinas lavadoras OK
para alpaca insumos de prendas
Detrás de Secar chorros de Alrededor de
Trapeadores 3 Colgadores
lavadoras agua lavadoras
Detrás de Escalera para llegar Alrededor de
Escalon 1 Detrás de maquina siempre
lavadoras parte superior de lavadoras
Cilindros de insumos Detrás de Procesar prendas de
3 Lavadoras Detrás de maquina siempre
para procesado de lavadoras algodón
Herramientas
Cajon de Para mantenimiento Alrededor de
Llave de tornillos 1
herramientas de lavadora lavadoras
Desarmador de Cajon de Para mantenimiento Alrededor de
1
dado hexagonal herramientas de lavadora lavadoras
Cajon de Para mantenimiento Alrededor de
Tornillos ≈15
herramientas de lavadora lavadoras CAJA DE HERRAMIENTAS
Caja de PARA MANTENIMIENTO
Para mantenimiento Alrededor de
Martillo cuadernos y 1
de lavadora lavadoras
doc
Caja de
Para mantenimiento Alrededor de
Desarmador estrella cuadernos y 1
de lavadora lavadoras
doc
Recipiente de
Cinta de embalaje Para marcar grupo de Cualquier mesa de
herramientas 1
marron pretinas o otros trabajo
diarias
Recipiente de
Para marcar grupos Cualquier mesa de
Cinta de masquintei herramientas 1
de prendas o paños trabajo
diarias
Recipiente de Para llenar fichas de
Cualquier mesa de
Lapicero, liquid paper herramientas 1 medidas de primera
trabajo
diarias bajada
Recipiente de
Marcar grupo de Cualquier mesa de
Plumon herramientas 2 CAJA DE ÚTILES DIARIOS
pretinas o otros trabajo
diarias
Recipiente de Para apuntar
Cualquier mesa de
Posit herramientas 1 recordatorios
trabajo
diarias importantes
Recipiente de Para cortar, coser o
Cualquier mesa de
Aguja, piquetera, tijera herramientas 1 separar prendas para
trabajo
diarias lavar
Recipiente de
Tomarse tiempo de Cualquier mesa de
Cronometro herramientas 1
operación trabajo
diarias
Cajon de Para limpieza de Alrededor de
Escobilla 1 agrupar
herramientas lavadora lavadoras
Repuestos de Cajon de Para mantenimiento Alrededor de
3 agrupar
lavadora herramientas de lavadora lavadoras
Cajon de Para sacar medidas Cualquier mesa de
Pedazo de madera 1 agrupar
herramientas de los hilos de tallas y trabajo
Recipiente de Para saber como es
Cualquier mesa de
Paños de muestra herramientas 2 que debe quedar agrupar
trabajo
diarias ciertos paños o
429
AREA: Tejido
Colaboradora: Sra.Soledad

Nombre elemento Cantidad Función Plan de acción
Actual uso
Pegado a C.C. poner las prendas
112, de control para control de
Estante metalico 1 C.C. 112 mantener en su lugar
de calidad de calidad y para
tejido corrección
costado de Pc- Colocar los paños
Scaneo/frente tejidos de máquinas Máquinas 330-10,433- Mantener y liberar de
Mesas pequeñas 1
a máquina 433- 330-10,433-10 y 311- 10 y 311-10 elementos inncesarios
12 y 933-12 10
Colocar los hiladosTodas las máquinas o

cajas de hilado entre máquinas 2 Cambiar, aumentar y reubicar
de marca de talla mesas de trabajo
entrada de Colocar prendas Costado de pc de Mantener y liberar de
Mesa de trabajo 1 1
área completas tejidas traspasos elementos inncesarios
Mesa de Reubicar dentro del área de
Balanza 1 pesar prendas tejidas mesa de trabajo 1
trabajo 1 tejido
costado de almacenar hilado reubicar dentro del área de
bolsas de hilado 6 costado de máquinas
maquinas para tejer tejido
Reubicar dentro del área de
máquinas stoll en toda el área 6 tejer paños en toda el área
tejido
AREA: Corte
Colaboradora: Srta. Roxana

Nombre elemento Cantidad Función Plan de accion
Actual uso
Colgadores
alrededor de Guia para corte de
Plantillas de corte >50 Mesa de trabajo OK
mesa de paños
trabajo
Anaquel
Conos de hilado para hilado para
delante de
corrección o 15 corrección o Mesa de trabajo Caja Estante C1
mesa, Mesa
acabados acabados
de trabajo
Archivadores de hojas Anaquel de Mantener fichas de
9 Mesa de trabajo Estante C1
de medidas atrás medidas
Cuadernos de Anaquel de Apuntar y recordar
10 Mesa de trabajo Estante C1
apuntes atrás detalles de prendas
Caja debajo de
Moldes de prendas Guia decorte para
anaquel y Caja >10 Mesa de trabajo Folder - Estante C1
pequeñas prendas pequeñas
con candado
Elementos de entre Limpieza diaria de
3 Toda el área Caja Estante C1
limpieza anaqueles área
Herramientas
Caja con Corte de paños y
Tijera, centimetro 1 Mesa de trabajo
candado prendas
Caja con marcar prendas o
Tizas ≈6 Mesa de trabajo
candado paños para corte
Caja con marcar prendas o
cintas masquintei 1 Mesa de trabajo
candado paños
Caja con Llenar fichas blancas
lapicero, liquid paper 1 Mesa de trabajo Caja - En estante C1
candado de prendas
Caja con
piqueteras 3 Cortar hilos sueltos Mesa de trabajo
candado
Caja con Marcar prendas para
alfileres ≈ Mesa de trabajo
candado acabados o corte
Caja con
Agujas 3 Coser prendas Mesa de trabajo
candado
430
ANEXO 113: ORDENAMIENTO Y LIMPIEZA
ANTES
DESPUES
431
ANTES
DESPUES
432
ANTES
433
DESPUES
434
ANTES
DESPUES
435
436
ANEXO 114: PLANO DE FOCOS DE SUCIEDAD
Matriz de señales
Señales
Acción Tipo de suciedad Herramientas Señal
polvo, pelusa, residuo de Escoba y

Barrer
hilado recogedor
Limpiar
con polvo encima de máquina Trapo
trapo
Trapear Charcos o derrames de agua Trapeador
437
438
ANEXO 115: SEÑALIZACIÓN DE ÁREAS
Entrada a área de Tejido Industrial
Señalización de EPP’s
obligatorios para los operarios
del área de tejido industrial.
Mandil de operario, mascarilla
y protección auditiva.
439
Señales de riesgo Eléctrico
Atención
con
la
Máquina
440
Señal de Ubicación
Para mantener el orden establecido,
la señalización de los puntos de
acopio de desechos es importante.
EPP’s de Operario
Mascarilla
Protección auditiva
Mandil de Operario
441
ANEXO 116: RESPONSABLE Y RESPONSABILIDADES
Responsables
Responsable Área
Soledad Rojas Tejido
Hugo Pérez Distribución de prendas
Aida Chuco Confecciones
Edgar Bocanegra Planchado
Responsabilidades
Cada encargado es responsable del cumplimiento de las normas de orden y
limpieza que se citan adelante.
Normas de orden y limpieza del área de Tejido
Orden:
1. Recoger sus porta-herramientas al inicio de turno, mantener las herramientas
(Tijera, piquetera, lapicero, aguja para marcar, centímetro) en los depósitos
asignados a cada tejedor, al término del turno devolver al área del encargado.
Deberán verificar que no falte nada al final del turno.
2. Se dará TOLERANCIA 0 a la pérdida o maltrato de alguna herramienta.
3. Mantener los tableros en las rendijas de las máquinas.
4. Mantener los cuadros de bajada en los folder asignados a cada máquina.
5. Pedir carta de colores para iniciar su trabajo.
6. Mantener las cajas de dralón debajo de la máquina a la que le corresponde, no
transportarla, o dejarla en cualquier lugar del área.
7. Si se desea usar los detectores de paños caídos solicitar al encargado del área
y devolver al terminar su uso.
8. Las herramientas de uso NO frecuente: Calculadora, cinta adhesiva marrón,
plumón, aceite, se encontrarán en los cajones de la mesa frente a la máquina
933-12. Luego de usar devolver a su lugar.
9. Mantener los cuadernos de trabajo en la repisa que se encuentra detrás de la
máquina 433/10. Devolverlas ahí luego de su uso.
10. Dejar sus elementos personales en sus casilleros.
442
11. Mantener las herramientas en su caja, devolverlas luego de su uso.
12. Mantener los conos de dralón que no se utilizan en su caja asignada.
13. Mantener los paños fallados en la caja asignada debidamente marcada (lote,
modelo o pedido).
Limpieza:
14. Barrer diariamente luego de su turno.
15. Botar sus desperdicios en los tachos de basura.
16. Limpiar las mesas al retirarse, mantenerlas en orden.
17. Limpiar las máquinas al retirarse, parte superior e inferior.
18. Evitar que los hilados estén en el suelo, ponerlas en su bolsa correspondiente
o entregar al encargado del área si no hubiera.
19. Mantener los conos vacíos en la caja para estos, que se encuentran en el área
de desatado.
Normas de orden y limpieza para toda área de Confecciones y demás.
NORMAS ORDEN EN ÁREA DE CONFECCIONES
Control de calidad 611

Orden:
1. Mantener en su lugar designado a los implementos de limpieza (escoba,
recogedor) luego de ser usadas.
2. Mantener todas sus herramientas de trabajo en el lugar designado, evitando
su pérdida.
3. No ocupar con sus cosas personales espacios que no fueron designados
para este fin.
4. Respetar los lugares asignados para cada cosa.
Platillado
Orden:
443
2. No ocupar con sus cosas personales espacios que no fueron designados
para este fin.
3. Mantener todas sus herramientas en el lugar designado.
Control de calidad 550

Orden:
2. Mantener sus herramientas en su lugar para evitar su pérdida.
Lavado
Orden:
1. Luego del uso de cualquier herramienta devolverla al lugar designado.
2. Mantener las etiquetas de producción de las prendas ingresadas a lavadora
en la caja designada, para evitar la pérdida de estas.
3. No dejar los trapeadores regados en el área.
4. Mantener las herramientas en su lugar para evitar la pérdida de ellas.
5. Cuando se llene la caja de dralón vaciarlo poniendo estos en bolsas lista para
su reciclado.
6. Luego del uso de baldes de desfogue regresarlo a su lugar.
8. Desechar la bolsa de dralón en caso este lleno o asegurar (amarrándolo) en
caso este a medio llenar. Al final del día.
9. Verificar el estado de los filtros de suciedad de las máquinas para que sean
limpiadas (mínimo 1 vez a la semana).
444
10. Mantener seco luego de cada uso maquinas lavadoras pequeñas (hasta el
final del día).
11. Botar desperdicios, botellas, envolturas al tacho de basura.
Planchado
Orden:
1. Mantener las fichas en el folder correspondiente, y al término del uso de los
folder regresarlos a su lugar.
2. Cuidar las herramientas brindadas al inicio del día y devolverlas al encargado
al final de su trabajo.
Acabados
Orden:
1. Mantener los elementos no usados recurrentemente en el lugar asignado, y
luego de su uso devolverlos a este mismo lugar.
NORMAS DE LIMPIEZA
DIARIO
1. Limpiar las superficies de sus muebles o estantes
2. Limpiar sus mesas de trabajo
3. Cubrir con mantas las prendas para evitar el polvo
4. Barrer su área al final del día laboral
5. Si utiliza máquinas o herramientas hacer la limpieza de estas al final del día
laboral.
SEMANAL
445
1. Realizar la limpieza de los compartimentos de su estante para evitar que el
polvo se acumule.
2. Si utiliza máquinas o herramientas hacer la limpieza semanal de las que no
han sido utilizadas en la semana.
SIEMPRE
1. Limpiar los derrames de líquidos inmediatamente después de que estos
hallan sucedido.
2. Botar desperdicios, botellas, envolturas directamente al tacho de basura.
446
ANEXO 117: PLAN DE CAPACITACIONES
Se consolida todos las capacitaciones propuestas en el proyecto:
PLAN DE CAPACITACIONES
ÁREA ASOCIADA CAPACITACIONES INSTRUCTOR TEMARIO ASISTENTES

TPM Capacitación de mantenimiento autónomo de máquinas de tejido Eleodoro Vasquez 1.1 Limpieza superficial de polvo e hilado suelto. Tejedores
1.2 Limpieza de pelusa y mota acumulada sobre superficie exterior

TPM Capacitación de mantenimiento autónomo de máquinas de tejido Eleodoro Vasquez Tejedores
de máquina
TPM Capacitación de mantenimiento autónomo de máquinas de tejido Eleodoro Vasquez 1.3 Limpieza de guía hilos de tensión Tejedores
TPM Capacitación de mantenimiento autónomo de máquinas de tejido Eleodoro Vasquez 1.4 Limpieza de fontura y agujas (eliminar mota) Tejedores
TPM Capacitación de mantenimiento autónomo de máquinas de tejido Eleodoro Vasquez 1.5 Revisión y cambio de agujas Tejedores
CALIDAD Capacitación de mantenimiento autónomo de máquinas de tejido Eleodoro Vasquez 1.6 Aceitado de Fonturas Tejedores
CALIDAD Capacitacion de operario para calficar ovillos de hilo apto o no apto Eleodoro Vasquez 1.1 Tipos de hilado Tejedores
CALIDAD Capacitacion de operario para calficar ovillos de hilo apto o no apto Eleodoro Vasquez 1.2 Textura de Hilado Tejedores
CALIDAD Capacitacion de operario para calficar ovillos de hilo apto o no apto Eleodoro Vasquez 1.3 Parafinado Tejedores
CALIDAD Capacitacion a service de platillado Ruth Huamán 1.1 Colocación de hilado Platilladores
1.2 Distribución de puntos de prenda para su colocación en
CALIDAD Capacitacion a service de platillado Ruth Huamán Platilladores
platilladora
CALIDAD Capacitacion a service de platillado Ruth Huamán 1.3 Platillado Platilladores
CALIDAD Capacitación aservice de costurado y acabados Aída Chuco y Soledad Rojas 1.1 Costurado Operarios de costura y acabados
CALIDAD Capacitación aservice de costurado y acabados Aída Chuco y Soledad Rojas 1.2 Acabados con máquina de coser Operarios de costura y acabados
CALIDAD Capacitación aservice de costurado y acabados Aída Chuco y Soledad Rojas 1.3 Acabados manuales Operarios de costura y acabados
CALIDAD Capacitación aservice de costurado y acabados Aída Chuco y Soledad Rojas 1.4 Pegado de etiquetas Operarios de costura y acabados
CALIDAD Capacitación aservice de costurado y acabados Aída Chuco y Soledad Rojas 1.5 Pegado de botones Operarios de costura y acabados
CALIDAD Capacitacion operario en prevencion de fallas de platillado y acabados Eleodoro Vasquez 1.1 Limpieza superficial de polvo e hilado suelto. Operarios de costura y acabados
1.2 Limpieza de pelusa y mota acumulada sobre superficie exterior

CALIDAD Capacitacion operario en prevencion de fallas de platillado y acabados Eleodoro Vasquez Operarios de costura y acabados
de máquina
CALIDAD Capacitacion operario en prevencion de fallas de platillado y acabados Eleodoro Vasquez 1.3 Revisión y cambio de agujas Operarios de costura y acabados
CALIDAD Capacitacion operario en prevencion de fallas de platillado y acabados Eleodoro Vasquez 1.4 Aceitado de máquinas Operarios de costura y acabados
Alejandro Mendoza - Tejedor

SEGURIDAD Y SALUD Capacitación de Primeros Auxilios Katherine Dávila / Carlos Aguado 1.1 Primeros Auxilios Junior Pérez – Asistente de Centro de Distri u ión
Vi toria Agreda – En argada de Costos
SEGURIDAD Y SALUD Capacitación de Señalización según NTP 399.010-01 Katherine Dávila / Carlos Aguado 1.1 Importancia de Señalización Operarios de costura y acabados
SEGURIDAD Y SALUD Capacitación de Señalización según NTP 399.010-02 Katherine Dávila / Carlos Aguado 1.2 Significado de señalización Operarios de costura y acabados
CONDICIONES LABORALES Capacitación en 5S Katherine Dávila / Carlos Aguado 1.1 Seiri Todos los colaboradores
CONDICIONES LABORALES Capacitación en 5S Katherine Dávila / Carlos Aguado 1.2 Seiton Todos los colaboradores
CONDICIONES LABORALES Capacitación en 5S Katherine Dávila / Carlos Aguado 1.3 Seiso Todos los colaboradores
CONDICIONES LABORALES Capacitación en 5S Katherine Dávila / Carlos Aguado 1.4 Seiketsu Todos los colaboradores
CONDICIONES LABORALES Capacitación en 5S Katherine Dávila / Carlos Aguado 1.5 Shitsuke Todos los colaboradores
447
ANEXO 118: MATRIZ IPERC
Probabilidad MEDIDAS DE CONTROL
Índice de Procedimiento existente(B)
Índice de Probabilidad (A+B+C+D)

Índice de Exposición al Riesgo(D)
Índice de personal Expuesto(A)
CONTROL ADMINISTRATIVO
ÍNDICE DE SEVERIDAD
RIESGO SIGNIFICATIVO
Probabilidad x Severidad
CONTROL DE INGENIERÍA
Índice de Capacitación (C)
NIVEL DEL RIESGO
SUSTITUIR
ELIMINAR
EPP'S
OPERACIÓN TAREA PELIGRO RIESGO REQUISITO LEGAL
Manipulación de Irritación de las

42-F (Art. 1287, Art. 1293) 1 2 3 3 9 2 18 IM SI Establecer reglas Guantes de hilo
material manos
Inhalación de material Implementar un

REPARTICION ENTREGAR HILADO A particulado (polvillo 42-F (Art.100 al 106, Art. 1275, Art. sistema de Capacitación, Mascarillas, lentes de
Material particulado 1 3 2 3 9 2 18 IM SI
DE HILADO TEJIDO de Alpaca), ingreso a 1281, Art. 1282) extracción de Establecer Reglas protección
los ojos parítulas
Capacitación,
Implementación
Levantamiento de Establecer
Fatiga muscular 42-F (Art. 30) 1 2 3 3 9 2 18 IM SI de herramientas Faja lumbar
carga recomendación
de carga
ergonòmicas
Reglamento ,
Instalaciones
Descarga eléctrica, capacitaciones,
Electricidad directa. 42-F (Art. 343 AL 347) 2 2 2 3 9 3 27 IT SI Eléctricas
quemaduras, muerte. equipo contra
Adecuadas
CONFIGURACIÓN DE incendios
MÁQUINA Exposición a Extracción de
Capacitación,
productos Envenenamiento, quimicos,
42-F (Art.100 al 106) 2 1 2 2 7 3 21 IM SI establecimiento de Mascarillas
químicos, tóxicos intoxicación ventilación
reglas
(bencina, gasolina) constante
Inhalación de material Implementar un
MANIPULACIÓN DE particulado (polvillo 42-F (Art.100 al 106, Art. 1275, Art. sistema de Capacitación, Mascarillas, lentes de
Material particulado 2 3 2 3 10 2 20 IM SI
TEJIDO HILOS de Alpaca), ingreso a 1281, Art. 1282) extracción de Establecer Reglas protección
los ojos parítulas
Capacitación,
Fuentes de ruido Daño al oido. 42-F (Art. 1283 al 1286) 2 2 2 3 9 2 18 IM SI establecimiento de Tapones de oído
reglas
TEJIDO DE PAÑO Evitar el contacto

Sistema de Capacitación y -Anteojos a prueba de
con partes en
Transmisión en Atrapamiento -F (Art. 195 al 199 y 206 al 224, Art. 12 2 1 3 1 7 3 21 IM SI Reglamento de impacto, Calzado
movimiento
movimiento seguridad punta de acero, Casco
cubriéndolas.
448

NIVEL DEL RIESGO
SUSTITUIR
ELIMINAR
EPP'S
Implementar un
Inhalación de material
sistema de Capacitación, Mascarillas, lentes de
Material particulado particulado (polvillo 42-F (Art.100 al 106) 2 3 2 3 10 2 20 IM SI
extracción de Establecer Reglas protección
de Alpaca, pelusa)
parítulas
Organización Capacitacion,
Fatiga muscular/
adecuada de motivación,
Posturas Problemas músculo 42-F (Art. 30) 2 1 2 3 8 2 16 NO
REVISIÓN DE trabajo, trabajo recomendaciones
esquelético
PRENDAS. continuo. ergonómicas
MO
CONTROL DE
Implementar
CALIDAD una
iluminación de
Baja iluminacion Fatiga Visual/Mental 42-F (Art. 30) 2 2 2 3 9 1 9 NO
acuerdo a lo
mínimo
MO requerido
Extracción de
Limpieza de Intoxicación,
CORRECCIÓN DE quimicos, Reglamento de
prendas con inhalación de 42-F (Art.100 al 106) 2 3 3 2 10 1 10 NO
PRENDAS. ventilación seguridad, -Mascarilla de
bencina químico.
MO constante Capacitaciones protección
-Mascarilla de
protección de vapor,
Superficies Planchado
Quemaduras 42-F (Art.108) 2 1 2 3 8 3 24 IM SI Reglamento de guantes de cuerdo de
calientes automático
seguridad, cromo, mandil cuero
Capacitaciones de cromo.
Inhalación/ -Mascarilla de
PLANCHADO DE Exposición a altas protección de vapor,
Planchado
PRENDA Y PAÑO Gases y Vapores temperaturas 42-F (Art.100 al 106) 2 2 2 3 9 3 27 IT SI Reglamento de guantes de cuerdo de
automático
(deshidratación, seguridad, cromo, mandil cuero
quemaduras) Capacitaciones de cromo.
Espacio reducido Agrandar el Mejorar el Reglamento de Calzado punta de

Golpe 42-F (Art. 67, 68 y 69) 2 2 2 3 9 2 18 IM SI
PLANCHADO para el trabajo espacio espacio seguridad, acero, casco, anteojos
Capacitaciones a prueba de impacto
Falta de orden Caída / Golpe 42-F (Art. 67 al 69) 2 2 2 3 9 2 18 IM SI Ordenar Reglamento de

APILAR PRENDA Y
seguridad
PAÑO POST Y PRE Implementar un
PLANCHADO Inhalación de material
de Alpaca, pelusa)
parítulas
Instalaciones
Reglamento ,
SETEAR MAQUINAS Electricidad directa. Contacto eléctrico 42-F (Art. 343 AL 347) 2 2 2 3 9 3 27 IT SI Eléctricas
capacitaciones
Adecuadas
449

NIVEL DEL RIESGO
SUSTITUIR
ELIMINAR
EPP'S
Instalaciones
Reglamento ,
Electricidad directa. Contacto eléctrico 42-F (Art. 343 AL 347) 1 1 2 3 7 3 21 IM SI Eléctricas
PREPARACION DE capacitaciones
Adecuadas
MAQUINA Reglamento de
Falta de orden Caída / Golpe 42-F (Art. 67 al 69) 1 2 2 3 8 2 16 NO Ordenar
MO seguridad
Implementar
una
iluminación de
Iluminación Fatiga Visual/Mental 42-F (Art. 30) 1 1 2 3 7 1 7 NO
PRETINADO Y acuerdo a lo
PREPARACION DE mínimo
ARMADO TO requerido
(Muestras) PAÑOS
Organización
Contenido de tarea, Fatiga muscular/
adecuada de Capacitacion,
Posturas. Por Problemas músculo 42-F (Art. 30) 1 2 2 3 8 3 24 IM SI
trabajo, trabajo motivación
presión de entrega esquelético
continuo.
Implementar un
PLATILLADO Y sistema de Capacitación, Mascarillas, lentes de
PRETINADO extracción de Establecer Reglas protección
de Alpaca, pelusa)
parítulas
Instalaciones
Reglamento ,
PREPARACION DE capacitaciones
Adecuadas
MAQUINA Reglamento de
Falta de orden Caída / Golpe 42-F (Art. 67 al 69) 1 2 2 3 8 2 16 NO Ordenar
MO seguridad
Implementar un
de Alpaca, pelusa)
COSTURA Y parítulas
Implementar
ACABADO
una
(Muestras) iluminación de
Iluminación Fatiga Visual/Mental 42-F (Art. 30) 1 2 3 3 9 1 9 NO
COSER acuerdo a lo
mínimo
MO requerido
Organización
Contenido de tarea, Fatiga muscular/
adecuada de Capacitacion,
Posturas. Por Problemas músculo 42-F (Art. 30) 1 2 2 3 8 3 24 IM SI
trabajo, trabajo motivación
presión de entrega esquelético
continuo.
450

NIVEL DEL RIESGO
SUSTITUIR
ELIMINAR
EPP'S
Manipulación de Irritación de las

42-F (Art. 1287, Art. 1293) 1 1 3 3 8 2 16 NO Guantes de hilo
material manos MO
EMBALAR PRENDAS Capacitación,
EMBALAJE Implementación
TERMINADAS Carga dinámica Lesión músculo Establecer
42-F (Art.30) 1 3 2 3 9 2 18 IM SI de herramientas Faja lumbar
esfuerzos esqueleto recomendación
de carga
ergonòmicas
Instalaciones
Reglamento ,
capacitaciones
Adecuadas
SETEAR MAQUINAS Extracción de
Inhalación/ Contacto Capacitación,
quimicos,
Gases (Bencina, 42-F (Art.100 al 106) 1 2 2 3 8 2 16 NO establecimiento de Mascarillas
ventilación
Percloretileno) reglas
MO constante
LAVADO Implementar un
PREAPARACION Y Material particulado particulado (polvillo 42-F (Art.100 al 106) 1 3 2 3 9 2 18 IM SI
de Alpaca, pelusa)
ACOMDADO DE parítulas
PRENDAS POST Y PRE Capacitacion,
Fatiga muscular/
LAVADO Aplicar normas motivación,
Postura de Trabajo Problemas músculo 42-F (Art. 30) 1 2 2 3 8 2 16 NO
ergonómicas recomendación
esquelético Faja lumbar
MO ergonómica
451
ANEXO 119: MAPA DE RIESGOS
Muestra el mapa de riesgos elaborado para el área de producción de Artesanías

Mon Repos.
452
ANEXO 120: MATERIAL DE CHARLAS DE 5 MINUTOS
Entre las implementaciones se consideró hacer charlas de 5 minutos para poder
tomar conciencia de los peligros latentes en la organización.
453
454
455
456
457
458
459
ANEXO 121: ARBOL DE PRODUCTO- CHOMPA 100%ALGODON
Figura 155: Arbol de producto
El árbol de problemas también se divide en niveles de producción, los cuales

recibirán de los niveles inferiores o hijos las partes requeridas para que se
elabore el siguiente nivel.
Además se detallan las cantidades de cada parte por cada unidad completa que
se produce.
460
ANEXO 122: RESUMEN DE ESTUDIO DE TIEMPOS
Se desarrolló un estudio de tiempos sobre el proceso de producción. El estudio fue
dirigido a las actividades realizadas en la planta de producción de Artesanías Mon
Repos. No está en el alcance los servicios tercerizados: Armado, Pretinado,
Costura, Acabados (etiquetado, ojales, botones y su control).
Respecto a los controles de línea y de prenda terminada (para 100% Algodón) y de
paño, de línea y de prenda terminada (para 100% Baby Alpaca), el tiempo es
variable ya que depende de los errores que encuentren y aplican inmediatamente
la corrección, por lo que se utilizó un tiempo asignado por Artesanías Mon Repos,
el cual es el tiempo máximo asignado a este control, el cual buscan cumplir los
operarios de control de calidad.
Tabla 231: Resumen – Estudio de tiempos

Actividad Tiempo
Chompa 100% Algodón Tejido de Espalda 32.96’
Tejido de delantero 27.17’
Tejido de mangas 34.73’
Control de Tejido 4.07’
Lavado 4.87’
Secado 3.72’
Acomodado 0.73’
Plancha de paño 3.88
Control de Linea 7.00
Plancha de prenda 5.11
Control de prenda terminada 7.00’
Chompa 100% Baby Tejido de Espalda 25.35’
Alpaca
Tejido de delantero 26.65’
Tejido de mangas 13’
Control de Tejido 2’
Lavado NA
Secado NA
Acomodado NA
Plancha de paño 11’
Control de Linea 7.00
Plancha de prenda 13
Control de prenda terminada 7
Fuente: Elaboración propia
461
El detalle del estudio se encuentra en el Anexo 184.
En base al estudio de tiempo se define como cadencia al proceso de tejido, este
proceso será el foco de la mejora en producción.
ANEXO 123: ASIGNACION DE PRODUCCION – CHOMPAS 100%ALGODON

La asignación de la producción a las máquinas se realizó buscando el mínimo
costo producidos por tiempos empleados, por horas hombre y horas máquina,
para lo cual se realizó el análisis que se muestra a continuación.
Tabla 232: Costos-tiempos de producción
Chompa de Algodón 1250 prendas
Tiempo Costo H-H Costo H-M
Partes X prenda Partes Producción 433-10 330-10 311-10 433-10 330-10 311-10 433-10 330-10 311-10
x1 Espalda 1250 12.98 ' 25.97 ' 31.16 ' S/. 1.73 S/. 3.46 S/. 4.15 S/. 0.58 S/. 1.17 S/. 1.40
x2 Mangas 2500 7.62 ' 15.23 ' 18.28 ' S/. 1.02 S/. 2.03 S/. 2.44 S/. 0.34 S/. 0.69 S/. 0.82
x2 Delanteros 2500 11.76 ' 23.52 ' 28.23 ' S/. 1.57 S/. 3.14 S/. 3.76 S/. 0.53 S/. 1.06 S/. 1.27
32.36 ' 64.73 ' 77.67 '
Los costos se determinaron bajo las siguientes consideraciones

Tabla 233: Consideraciones
Consumo de máquinas 9 K watt/hora
Costos de Kwatt/hora S/. 0.30
Costo por H-M S/. 2.70
Costo por H-H S/. 8.00
Eficiencia 60.13%
Además, en base a los tiempos mostrados anteriormente se determinó cual

sería la producción diaria de cada parte en cada máquina
Tabla 234: Producción por máquinas
Tiempo Producción (paños/dia)
Partes X prenda Partes Producción 433-10 330-10 311-10 433-10 330-10 311-10
x1 Espalda 1250 12.98 ' 25.97 ' 31.16 ' 65 32 27
x2 Mangas 2500 7.62 ' 15.23 ' 18.28 ' 111 55 46
x2 Delanteros 2500 11.76 ' 23.52 ' 28.23 ' 72 36 30
Finalmente, en base a la evaluación realizada se determina que la asignación

óptima de producción es la siguiente, con un costo de S/. 14 428.
462
Tabla 235: Asignación de producción
Producción
Costo
diaria
Asignacion N°1 S/. 1.36 433-10 Mangas 25.25 dias 3,395.85 99
Asignacion N°2 S/. 2.10 433-10 delanteros 39.06 dias 5,243.99 64
Asignacion N°3 S/. 4.20 330-10 espaldas 43.10 dias 5,788.46 29
14,428.29
463
ANEXO 124: CALENDARIZACIÓN DIARIA DE PRODUCCIÓN – CHOMPAS 100%ALGODON
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Mangas 433-10 99 99 99 99 99 99 99 99 99 99 99 99 99 99 99 99 99 99 99 99 99 99 99 99 99 25
Delanteros 433-10 48 64 64 64 64
Espaldas 330-10 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29
Prendas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 24 56 88 120 152

Semana 1 0 Semana 2 0 Semana 3 0 Semana 4 0 Semana 5 152
31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66
Mangas 433-10
Delanteros 433-10 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 20
Espaldas 330-10 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29 3
Prendas 184 216 248 280 312 344 376 408 440 472 504 536 568 600 632 664 696 728 760 792 824 856 888 920 952 984 1016 1048 1080 1112 1144 1176 1208 1240 1250 1250
Semana 6 192 Semana 7 192 Semana 8 192 Semana 9 192 Semana 10 192 Semana 11 138
Se muestra cuanto es la producción diaria en base a la asignación realizada .
464
ANEXO 125: ASIGNACIÓN DE PRODUCCIÓN – CHOMPAS
100%BABYALPACA
La asignación de la producción a las máquinas se realizó buscando el mínimo
costo producidos por tiempos empleados, por horas hombre y horas máquina,
para lo cual se realizó el análisis que se muestra a continuación.
Tabla 236: Costos-tiempos de producción
Chompa de BabyAlpaca 1035 prendas
Tiempo Costo H-H Costo H-M
Partes X prenda Partes Producción 433-10 330-10 311-10 433-10 330-10 311-10 433-10 330-10 311-10
x1 Delantero 1035 13.33 ' 26.65 ' 31.98 ' S/. 1.78 S/. 3.55 S/. 4.26 S/. 0.60 S/. 1.20 S/. 1.44
x1 Espalda 1035 12.68 ' 25.35 ' 30.42 ' S/. 1.69 S/. 3.38 S/. 4.06 S/. 0.57 S/. 1.14 S/. 1.37
x2 Mangas 2070 6.50 ' 13.00 ' 15.60 ' S/. 0.87 S/. 1.73 S/. 2.08 S/. 0.29 S/. 0.59 S/. 0.70
32.50 ' 65.00 ' 78.00 '
Los costos se determinaron bajo las siguientes consideraciones

Tabla 237: Consideraciones
Consumo de máquinas 9 K watt/hora
Costos de Kwatt/hora S/. 0.30
Costo por H-M S/. 2.70
Costo por H-H S/. 8.00
Eficiencia 67.69%
Además, en base a los tiempos mostrados anteriormente se determinó cual

sería la producción diaria de cada parte en cada máquina
Tabla 238: Producción por máquinas
Tiempo Producción (paños/dia)
Partes X prenda Partes Producción 433-10 330-10 311-10 433-10 330-10 311-10
x1 Delanteros 1035 13.33 ' 26.65 ' 31.98 ' 64 32 26
x1 Espalda 1035 12.68 ' 25.35 ' 30.42 ' 67 33 28
x2 Mangas 2070 6.50 ' 13.00 ' 15.60 ' 131 65 54
Finalmente, en base a la evaluación realizada se determina que la asignación

óptima de producción es la siguiente, con un costo de S/. 12 981.
465
Tabla 239: Asignación de producción
Producción
Costo
diaria
Asignacion N°1 S/. 1.16 433-10 Mangas 15.80 dias 2,399.48 131
Asignacion N°2 S/. 4.52 330-10 Espalda 31.36 dias 4,678.98 33
Asignacion N°3 S/. 5.70 311-10 Delantero 39.81 dias 5,902.71 26
12,981.16
466
ANEXO 126: CALENDARIZACIÓN DIARIA DE PRODUCCION – CHOMPAS 100%BABYALPACA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Mangas 433-10 131 131 131 131 131 131 131 131 131 131 131 131 131 131 131 105
Espaldas 330-10 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
Delanteros 311-10 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26
Prendas 26 52 78 104 130 156 182 208 234 260 286 312 338 364 390 416 442 468 494 520 546 572 598 624
Semana 1 156 Semana 2 156 Semana 3 156 Semana 4 156
25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42
Mangas 433-10
Espaldas 330-10 33 33 33 33 33 33 33 12
Delanteros 311-10 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 21
Prendas 650 676 702 728 754 780 806 832 858 884 910 936 962 988 1014 1035 1035 1035
Semana 5 156 Semana 6 156 Semana 7 99
Se muestra las cantidades a producir en base a la asignación de maquinas realizadas.
467
ANEXO 127: PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN – CHOMPAS 100%ALGODON
Periodos Semanales 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Totales

Plan de Producción 81 81 81 81 81 80 153 152 183 182 48 47 1250
Mangas 162 162 162 162 162 160 306 304 366 364 96 94 2500
Delanteros 162 162 162 162 162 160 306 304 366 364 96 94 2500
Espalda 81 81 81 81 81 80 153 152 183 182 48 47 1250
Dias utiles 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
Prod. Máq. 433-10-Mang 596 596 596 597 115 0 0 0 0 0 0 0 2500
Prod. Máq. 433-10-Delan 0 0 0 0 311 386 386 386 386 386 259 0 2500
Prod. Máq. 330-10-Espald 175 175 175 175 175 175 175 25 0 0 0 0 1250
H-efect. Máq. 433-10 126 126 126 126 24 0 0 0 0 0 0 528.28
H-efect. Máq. 433-10 0 0 0 0 102 126 126 126 126 126 84 0 816.16
H-efect. Máq. 311-10 126 126 126 126 126 126 126 18.0 0 0 0 0 899.99
Costo H-H 433-10 S/. 1,008.00 S/. 1,008.00 S/. 1,008.00 S/. 1,008.00 S/. 194.24 S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. 4,226.24
Costo H-H 433-10 S/. - S/. - S/. - S/. - S/. 813.76 S/. 1,008.00 S/. 1,008.00 S/. 1,008.00 S/. 1,008.00 S/. 1,008.00 S/. 675.56 S/. - S/. 6,529.31
Costo H-H 330-10 S/. 1,008.00 S/. 1,008.00 S/. 1,008.00 S/. 1,008.00 S/. 1,008.00 S/. 1,008.00 S/. 1,008.00 S/. 143.96 S/. - S/. - S/. - S/. - S/. 7,199.96
Inventario-del|anteros -162 -324 -486 -648 -499 -273 -193 -111 -91 -69 94 0 -2762.00
inventario-manga 434 868 1302 1737 1690 1530 1224 920 554 190 94 0 10543.00
inventario-espalda 94 188 282 376 470 565 587 460 277 95 47 0 3441.00
Costo H-M 433-10 S/. 340.20 S/. 340.20 S/. 340.20 S/. 340.20 S/. 65.56 S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. 1,426.36
Costo H-M 433-10 S/. - S/. - S/. - S/. - S/. 274.64 S/. 340.20 S/. 340.20 S/. 340.20 S/. 340.20 S/. 340.20 S/. 228.00 S/. - S/. 2,203.64
Costo H-M 330-10 S/. 340.20 S/. 340.20 S/. 340.20 S/. 340.20 S/. 340.20 S/. 340.20 S/. 340.20 S/. 48.59 S/. - S/. - S/. - S/. - S/. 2,429.99
Costo Total S/. 2,696.40 S/. 2,696.40 S/. 2,696.40 S/. 2,696.40 S/. 2,696.40 S/. 2,696.40 S/. 2,696.40 S/. 1,540.74 S/. 1,348.20 S/. 1,348.20 S/. 903.56 S/. - S/. 24,015.50
468
ANEXO 128: PLAN AGREGADO DE PEDIDOS – CHOMPAS 100%BABYALPACA
Periodos Semanales 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Totales

Plan de Producción 57 57 57 57 57 57 59 126 126 151 152 79 1035
433-10 --Mangas 114 114 114 114 114 114 118 252 252 302 304 158 2070
330-10 --Espalda 57 57 57 57 57 57 59 126 126 151 152 79 1035
311-10 --Delantero 57 57 57 57 57 57 59 126 126 151 152 79 1035
Dias utiles 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
Prod. Máq. 433-10 787 787 496 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2070
Prod. Máq. 330-10 201 201 201 201 201 30 0 0 0 0 0 0 1035
Prod. Máq. 311-10 160 160 160 160 160 160 75 0 0 0 0 0 1035
H-efect. Máq. 433-10 126 126 79.38 0 0 0 0 0 0 0 0 0 331.38
H-efect. Máq. 330-10 126 126 126 126 126 18.72 0.00 0 0 0 0 0 648.72
H-efect. Máq. 311-10 126 126 126 126 126 126 59.05 0.00 0 0 0 0 815.05
Costo H-H 433-10 S/. 1,008.00 S/. 1,008.00 S/. 635.03 S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. 2,651.03
Costo H-H 330-10 S/. 1,008.00 S/. 1,008.00 S/. 1,008.00 S/. 1,008.00 S/. 1,008.00 S/. 149.80 S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. 5,189.80
Costo H-H 311-10 S/. 1,008.00 S/. 1,008.00 S/. 1,008.00 S/. 1,008.00 S/. 1,008.00 S/. 1,008.00 S/. 472.43 S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. 6,520.43
Inventario-Mangas 673 1346 1728 1614 1500 1386 1268 1016 764 462 158 0 11915.00
inventario-Espalda 144 288 432 576 720 693 634 508 382 231 79 0 4687.00
inventario-Delanteros 103 206 309 412 515 618 634 508 382 231 79 0 3997.00
Costo H-M 433-10 S/. 340.20 S/. 340.20 S/. 214.32 S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. 894.72
Costo H-M 330-10 S/. 340.20 S/. 340.20 S/. 340.20 S/. 340.20 S/. 340.20 S/. 50.56 S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. 1,751.56
Costo H-M 311-10 S/. 340.20 S/. 340.20 S/. 340.20 S/. 340.20 S/. 340.20 S/. 340.20 S/. 159.45 S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. 2,200.65
Costo Total S/. 4,044.60 S/. 4,044.60 S/. 3,545.75 S/. 2,696.40 S/. 2,696.40 S/. 1,548.55 S/. 631.88 S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. 19,208.18
Costo Variable por unidad S/. 18.56
469
ANEXO 129: FECHA DE ENTREGA DE PEDIDOS
Las fechas de entrega de los pedidos es otra información que se detalla en
etapas anteriores (recepción de pedido de producción). Y representa una
entrada importante para la elaboración del plan MRP.
Tabla 240: Semana de entrega de pedidos-Chompas 100%Algodon
Entrega de productos a clientes
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Chompas 0 0 0 0 0 485 0 305 0 365 95 0
Prod.Chompas 168 168 168 168 168 168 168 74 0 0 0 0

Prod. Diaria 28
Tabla 241: Fechas de entrega de pedidos- Chompas 100%Algodon

Inicio de producción7/11/2015
Chompas Fecha N° dia
485 15/12/2015 38
305 29/12/2015 52
365 15/01/2016 59
95 26/01/2016 68
Tabla 242: Semana de entrega de pedidos-Chompas 100%BabyAlpaca

Entrega de productos a clientes
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Chompas 0 0 0 0 0 0 401 252 303 79
Prod.Chompas 168 168 168 168 168 168 27 0 0 0 0 0

Prod. Diaria 28
Tabla 243: Fechas de entrega de pedidos- Chompas 100%BabyAlpaca

Inicio de producción7/11/2015
Chompas Fecha N° dia
335 15/12/2015 38
285 29/12/2015 52
320 15/01/2016 59
95 26/01/2016 68
470
ANEXO 130: LISTA MAESTRA DE MATERIALES Y PMP NIVEL 0 – CHOMPAS 100%ALGODON
Tabla 244: Lista maestra de materiales
Concepto Tiempo
Codigo Stock Unidad
Item suministro
Chompa 10001 0 1 dia
Prenda con botones 14001 0 1 dia
Etiquetas 14002 0 1 dia
Prenda armada 65001 0 3 dia
Botones 14003 0 1 dia
hilo 70001 0 3 dia
Espalda 10010 0 0 dia
Manga 10011 0 0 dia
Delantero 10012 0 0 dia
Tabla 245: PMP nivel 0

Calculo de Necesidades Netas de los items de nivel 0 / PMP
Tamaño Tiempo SemDisponibilidades Compro- Stock de Codigo Codigo Periodos diarios

de Lote Suministro Stock metido Seguridad nivel -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 … 31 32 33 34 35 36
L Necesidades 0 0 0 0 0 0 0 0 53 53 72 72 72 72 58 58 58 58
o Chompa Brutas
t Disponibilidades 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
e 1 Reposiciones
1 0 0 0 0 0 Necesidades 0 0 0 0 0 0 0 0 53 53 72 72 … 72 72 58 58 58 58
M 0 Netas
a 0 Recepcion
x 1 Pedidos Planific. (PMP) 0 0 0 0 0 0 0 0 53 53 72 72 72 72 58 58 58 58
Lanzamiento
Pedidos Planific. 0 0 0 0 0 0 0 53 53 72 72 72 … 72 58 58 58 58 0
471
ANEXO 131 : LISTA MAESTRA DE MATERIALES Y PMP NIVEL 0 – CHOMPAS 100%BABY ALPACA
Tabla 246: Lista maestra de materiales
Concepto Tiempo
Codigo Stock Unidad
Item suministro
Chompa 10001 0 1 dia
Etiquetas 14002 0 1 dia
Prenda armada 65001 0 3 dia
hilo 70001 0 3 dia
Espalda 10010 0 0 dia
Manga 10011 0 0 dia
Delantero 10012 0 0 dia
Tabla 247: PMP nivel 0

Calculo de Necesidades Netas de los items de nivel 0 / PMP
Tamaño Tiempo SemDisponibilidades Compro- Stock de Codigo Codigo Periodos diarios

de Lote Suministro Stock metido Seguridad nivel -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 … 35 36 37 38 39 40
L Necesidades 0 0 0 0 0 0 0 0 28 28 28 28 28 28 28 28 28 18
o Chompa Brutas
t Disponibilidad 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
e 1 Reposiciones
1 0 0 0 0 0 Necesidades 0 0 0 0 0 0 0 0 28 28 28 28 … 28 28 28 28 28 18
M 0 Netas
a 0 Recepcion
x 1 Pedidos Plani 0 0 0 0 0 0 0 0 28 28 28 28 28 28 28 28 28 18
Lanzamiento
Pedidos Plani 0 0 0 0 0 0 0 28 28 28 28 28 … 28 28 28 28 18 0
472
ANEXO 132: MATRIZ RESUMEN DE LANZAMIENTOS- CHOMPAS 100% ALGODÓN
Concepto Lanzamiento de pedidos de Fabrica

Codigo
Item -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 ………. 31 32 33 38 39 40
Chompa 10001 0 0 0 0 0 0 0 30 30 30 30 30 32 32 … 28 28 28 28 28 0
Espalda 10010 0 0 0 30 30 30 30 30 32 32 32 32 32 32 … 28 0 0 0 0 0
Manga 10011 0 0 0 61 61 61 61 61 64 64 64 64 64 64 … 55 0 0 0 0 0
Delantero 10012 0 0 0 61 61 61 61 61 64 64 64 64 64 64 … 55 0 0 0 0 0
Lanzamiento de pedidos terciarizados
Prenda con botones 14001 0 0 0 0 0 0 30 30 30 30 30 32 32 32 … 28 28 28 28 0 0
Prenda armada 65001 0 0 0 30 30 30 30 30 32 32 32 32 32 32 … 28 0 0 0 0 0
Concepto Lanzamiento de pedidos de Proveedor

Codigo
Item -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 ………. 31 32 33 34 35 36
Etiquetas 14002 0 0 0 0 0 0 91 91 91 91 91 96 96 96 … 83 83 83 83 0 0
Botones 14003 0 0 0 0 0 122 122 122 122 122 128 128 128 128 … 110 110 110 0 0 0
hilo 70001 30 30 30 30 30 32 32 32 32 32 32 32 32 32 … 0 0 0 0 0 0
Los lanzamientos están determinados en periodos de días, y debido a su extenso tamaño solo se muestran los primeros y
últimos días, siendo así que no se muestra un intermedio.
473
ANEXO 133: MATRIZ RESUMEN DE LANZAMIENTOS – 100%BABY ALPACA
Concepto Lanzamiento de pedidos de Fabrica

Codigo
Item -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 ………. 35 36 37 38 39 40
Chompa 10001 0 0 0 0 0 0 0 28 28 28 28 28 28 28 28 28 18 0
Espalda 10010 0 0 0 0 28 28 28 28 28 0 28 28 28 0 0 0 0 0
Manga 10011 0 0 0 0 56 56 56 56 56 0 56 56 56 0 0 0 0 0
Delantero 10012 0 0 0 0 56 56 56 56 56 0 56 56 56 0 0 0 0 0
Lanzamiento de pedidos terciarizados
Prenda armada 65001 0 0 0 0 28 28 28 28 28 0 28 28 28 0 0 0 0 0
Concepto Lanzamiento de pedidos de Proveedor

Codigo
Item -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 ………. 35 36 37 38 39 40
Etiquetas 14002 0 0 0 0 0 0 84 84 84 84 84 84 … 84 84 84 54 0 0
hilo 70001 0 28 28 28 28 28 0 28 28 0 28 28 … 28 0 0 0 0 0
Los lanzamientos están determinados en periodos de días, y debido a su extenso tamaño solo se muestran los primeros y
últimos días, siendo así que no se muestra un intermedio.
474
ANEXO 134: REGISTRO DE CONTROL DE TRABAJO
475
ANEXO 135: CAPACITACIÓN DE METODOLOGIA DE MONITOREO DE
INDICADORES OPERATIVOS
476
ANEXO 136 MAPA DE PROCESOS
En este anexo se muestra el mapa de procesos de artesanías Mon Repos, con los tres tipos de procesos: de Gestión,
Operativos y de Soporte. Asímismo se identifica la interacción entre ellos.
PROCESOS DE SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
PROCESOS DE GESTÓN
GESTIÓN Y CONTROL
PLANIFICACIÓN FINANCIERO
PROCESOS OPERATIVOS
TEJIDO PLANCHADO LAVADO
CLIENTE
CLIENTE
MARKETING Y DESARROLLO DE LOGÍSTICA LOGÍSTICA

VENTAS PRODUCTO INTERNA EXTERNA
PLATILLADO ACABADO
PROCESOS DE SOPORTE
RECURSOS MANTENIMIENTO Y CONTROL DE

INFRAESTRUCTURA ABASTECIMIENTO
HUMANOS SEGURIDAD CALIDAD
Figura 156: Mapa de procesos
477
ANEXO 137: POLITICA DE CALIDAD
POLÍTICA DE CALIDAD
La empresa Artesanías Mon Repos S.A. es una empresa que elabora prendas en fibras naturales con alto valor agregado y
de calidad para el mundo de clientes amantes de la elegancia y la belleza, mediante procesos eficientes y eficaces con
ayuda de colaboradores capacitados y un buen ambiente de trabajo. Artesanías Mon Repos busca ser el principal socio
estratégico del producto peruano, vistiendo al mundo con calidad, suavidad y elegancia, y para lograr ello se rige a través de
las siguientes políticas de calidad:
 Cumplir las normas vigentes y las normas del sistema de gestión de calidad
 Sistematizar los requerimientos y necesidades de los clientes y plantear nuestra estrategia alineada a ello.
 Lograr la satisfacción eficaz de las necesidades de los clientes
 Mejorar y optimizar continuamente nuestros procesos internos.
 Mejorar continuamente el desempeño de los colaboradores.
Estas políticas serán comunicadas y cumplidas por todo el personal. Además esta política se revisará periódicamente para
su actualización.
478
ANEXO 138: CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS PROPUESTO
Se muestran los Sub Procesos descritos a través del SIPOC, objetivos, responsables, recursos e indicadores.
ALINEACION
ASPECTOS DE
NOMBRE DEL PRODUCTOS O CON
SUB PROCESOS (14) DESCRIPCION RESPONSABLE PROPOSITO INSUMOS (I) PROVEEDOR (S) CLIENTE ( C ) RECURSOS VALOR PARA EL
PROCESO RESULTADOS (O) POLITICAS DE
CLIENTE
CALIDAD
Personal comprometido
Determinar cantidades de
Realizar control de las cantidades y Encargado de Cantidades faltantes con mantener
ABASTECIMIENTO Control de Stock de Materiales Auxiliar de Almacen materiales faltantes para realizar Stock de Almacen Encargado de Almacen Sistema de Alamcen SI
variedad de materiales en Stock Almacen de Materiales Alamacen abastecido
reabastecimiento.
para evitar retrasos
Realizar cotización de materiales Personal comprometido

Adquirir los materiales faltantes Cantidades faltantes de Encargado de Cotizaciones de
ABASTECIMIENTO Cotización y Negociación faltantes y negociar (precio, fecha Encargado de Almacen Gerente Financiero Correo institucional para adquirir SI
con mejores beneficios Materiales Almacen compra
de entrrega,cantidades). materiales de calidad
compromiso por la
Aprobación de Gerencia
Requerimiento y compra de insumos, Efectuar el requerimiento a Gerente correcta evaluación
ABASTECIMIENTO Encargado de Almacen Reabastecer Stock de materiales administrtiva Orden de compra Encargado de Almacen Correo institucional SI
hilado y materiales administrativos proveedor administrativo de requerimientos de
Cotización de compra
materiales
Orden de compra Personal comprometido
Negociar fecha de entrega de hilado Recibir pedidos de hilado cuando
Desarrollo de programa de entrega de Orden de producción Encargado de Programa de entrega para evitar sobre
ABASTECIMIENTO en base a necesidades (programa Encargado de Alamacen sea requerido evitando costos Encargado de Almacen Correo institucional SI
hilado Programa de despacho Almacen de hilado costos de
de despacho de materiales) por almacenamiento
de materiales almacenamiento
Evitar incongruensias entre
Controlar la entrega de pedido de entrega de materiales y orden de Encargado de Aprobación de Archivos de ordenes
ABASTECIMIENTO Recepción y control de compra Auxiliar de Almacen Orden de compra Encargado de Almacen con aseguramiento de SI
materiales (cantidades y calidad) compra. Y corroborar calidad de Almacen entrega de compra de compra
calidad de materiales
producto
Realizar el correcto almacenamiento Personal comprometido

Evitar deterioro y maltrato de Encargado de Almacenamiento de Pallet
ABASTECIMIENTO Almacenamiento de materiales de materiales envitando deterioro o Auxiliar de Almacen Orden de compra Encargado de Almacen por mantener en buen SI
materiales Almacen materiales Grua
maltrato estado materiales
Lavado / Planchado (si

Medir las prendas y compararlas Encargado de control de Verificar que llegan a los Especificaciones Encargado de esta incorrecto) / Cinta métrica / Producto con las
CALIDAD Medir Prenda medida SI
con las especificaciones. calidad especificado por el cliente. técnicas diseño Encargado de control de Medidas de prendas medidas especificadas
calidad
Revisión minuciosa de puntos
sueltos, remalles, tensión, manchas, Disminuir el número de fallas en Prenda revisada y Sw atch de prenda,
Encargado de control de Especificaciones Encargado de Encargado de control de Productos sin fallas y
CALIDAD Revisar Prenda etc. En toda la prenda. Y Eliminar las la prenda y avisar para su limpia sin fallas / Piquetera, tijera, SI
calidad técnicas diseño calidad / Zurcidora limpio
impurezas, hilos sueltos y otros de arreglo. Prenda con fallas Alcohol
la prenda terminada.
Registrar las no conformidades Encargado de control de Especificaciones Encargado de Incidencias Lapicero, registro de Producto sin
CALIDAD Registrar incidencias Evitar que vuelva a suceder. Jefe de Operaciones SI
encontradas en las prendas. calidad técnicas diseño registradas control de incidencias disconformidades
Brindar un producto al cliente Encargado de Encargado de control de Aguja, tijera, Producto sin
CALIDAD Arreglar Arreglar las prendas falladas. Zurcidora Prenda fallada Prendas arregladas SI
libre de fallas. control de calidad calidad piquetera, alfiler, hilo disconformidades
Sobrecostos por
Realizar control de los costos Costos por procesos Compromiso por
procesos
CONTROL FINANCIERO Control de costos de Procesos incurridos en los procesos Gerente Financiero Determinar sobrecostos Descuentos Contador Gerente Financiero Excel reducir sobrecostos
Ahorros por
operativos Incidencias del producto
procesos
Distribución de
Administrar las fuentes de financiamiento
Compromiso por evitar
financiamiento, distribución de Gestionar el dinero financiado y Obligaciones de pago Cumplimiento con
CONTROL FINANCIERO Gestionar Financiamiento Gerente financiero Contador Gerente General Cuadernos contables retrasos por
financiamiento, cumplimiento de las obligaciones que exige Estados Financieros obligaciones
financiamiento
pagos Obtención de
Financiamiento
Compromiso por
Realizar control a los desembolsos e Gestionar el desembolso de Obligaciones de pago Estados financieros controlar
CONTROL FINANCIERO Control de Egresos e Ingresos Gerente Financiero Contador Gerente General Cuadernos contables
ingresos de dinero dinero y distribuir los ingresos Estados Financieros Control de Liquidez correctamente liquides
de la empresa
479
ALINEACION
ASPECTOS DE
CLIENTE
CALIDAD
Recibe requerimientos (Sw atch, Comunicar requerimientos de Personal comprometido

DESARROLLO DE Bosquejos, Sw atch, Diseños, acuerdos
Recepción de requerimientos de cliente bosquejos, imágenes, fotos) de idea Gerente de Ventas cliente sobre nuevos modelos y Cliente Programador Fotos, Moldes para materializar ideas SI
PRODUCTO Hoja tecnica de diseño de diseño
de cliente sobre prenda diseños. y requerimientos
DESARROLLO DE Desarrollo de paño de Muestra Diseños, acuerdos de PC con programa M1
Desarrollo de Muestra Sw atch (MS) Programador Materializar diseño de cliente Gerente de Ventas Paño Sw atch Programador para materializar SI
PRODUCTO Sw atch diseño Máquina Stoll
acuerdo de diseño
Pc con programa M1
Programador Máquina Stoll Personal comprometido
DESARROLLO DE Desarrollo de prenda para muestra Programador Elaborar prenda en base a Paño Sw atch Prenda Muestra
Desarrollo de Muestra Prendas (MP) Encargada de Cliente Platilladora para elaborar una SI
PRODUCTO de cliente (BenchMark) Encargada de Diseño diseño aprobado por cliente Ficha tecnica de Prenda (Benchmark)
Diseño Planchadora prenda de calidad
Lavadora
Pc con programa M1
Desarrollo de prendas Pruebas para Programa de prenda Programador Modelos de prenda Encargado de Máquina Stoll Personal comprometido
DESARROLLO DE Programador Elaborar modelo de prenda para
Desarrollo de prendas para producción todas las tallas con indicaiones Muestra Encargado de por talla para confecciones Platilladora para elaborar una SI
PRODUCTO Encargada de Diseño producción optima
claras para producción Medidas para tallas Diseño producción Ecargado de Tejido Planchadora prenda de calidad
Lavadora
GESTIÓN Y Analizar los resultados mensuales Tomar decisiones correctas Jefe de Colaboradores de la Confianza en la
Gestión y Planificación Gerencia general Informes Decisiones tomadas Informes, reportes SI
PLANIFICACIÓN para la toma de decisiones. sobre el rumbo de la empresa adminsitración empresa empresa
Mano de obra,
GESTIÓN Y Organizar los inventarios Verificar que exista el stock que Encargados de Confianza en la
Gestión de Inventarios Jefe de administración Fechas de inventarios Reporte de cruces Jefe de Administración reportes de stock en SI
PLANIFICACIÓN pertenecientes a la empresa. el sistema indica áreas empresa
el sistema
Planificar, organizar, dirigir y Pedidos, Sistema de
GESTIÓN Y Entregar al cliente su pedido en Pedidos y fechas de Programación de Encargados de áreas de Confianza en la
Gestión de Producción controlar la producción a realizar por Jefe de Operaciones Jefe de Exportación programación de SI
PLANIFICACIÓN la fecha indicada. entrega producción producción empresa
los colaboradores. producción
Planificar, organizar, dirigir y
GESTIÓN Y Cumplir los objetivos comerciales Cartera de clientes, Tendencia del Confianza en la
Gestión Comercial controlar el desenvolvimiento de la Jefe de Exportación Jefe de Exportación Gerencia General Reportes SI
PLANIFICACIÓN de la organización pedidos mercado empresa
cartera de clientes
Máquinas con
Brindar las herramientas Programa de revisión de Softw ares, antivirus,
INFRAESTRUCTURA DE Verificar el buen funcionamiento de Jefe de softw ares Colaboradores de la Confianza en la
Gestion de sistemas informáticos Encargado de sistemas informáticas necesarias para un funcionamiento, reportes, correos de SI
LA EMPRESA los sistemas informáticos administración actualizadas y empresa empresa
buen trabajo. permisos de accesos confirmación
permisos
Sistemas operativos,
INFRAESTRUCTURA DE Evitar problemas que se presenten Mantener los sistemas de la Colaboradores de la Siistemas Colaboradores de la Confianza en la
Gestión de Hardw ares Encargado de sistemas Solicitudes de soporte contraseñas, SI
LA EMPRESA en los equipos informáticos empresa funcionando empresa funcionando empresa empresa
accesos.
Colaboradores
Mantener los edificios, áreas de Encargado de Dar un espacio a los Espacios de trabajo
INFRAESTRUCTURA DE Colaboradores de la Colaboradores de la enfocados en realizar
Gestión de espacios de trabajo trabajo y otros en perfectas Mantenimiento y colaboradores para una buena Solicutudes de mejora en buenas Planos, herramientas SI
LA EMPRESA empresa empresa un trabajo de buena
condiciones. Seguridad realización de su trabajo. condiciones
calidad.
Materiales
Preparación de materiales para Elaborar los materiales adicionales a Preparar materiales adicionales a Encargado de con la buena
LOGISTICA EXTERNA Encargado de Embalaje Materiales adicionales adicionales Encargado de Embalaje Orden de pedido SI
exportación prenda para su exportación prenda Almacen presentación de
preparados
producto
Encargado de Personal comprometido
Preparación de prendas con
Preparar pesentación de Prenda Terminada Confecciones Embarcador de Sistema de con la optima
LOGISTICA EXTERNA Recepción y preparación de prendas materiales adicionales y embalaje de Encargado de Embalaje Prendas embaladas SI
prendas para exportación Materiales adicionales Encargado de productos Produccion exportación de
prendas
Embalaje productos
Exportación de Personal comprometido
Preparar documentos de
Exportar productos a cliente Encargado de prendas Vehiculo de con la optima
LOGISTICA EXTERNA Gestionar Embarque de prendas exportación, transporte, acordar Prendas embaladas Cliente SI
Encargado de Embalaje con respectiva documentación Embalaje Documentos de embarque exportación de
fecha y hora de embarque
Exportación productos
Preparación de materiales (insumos , Encargado de tejido
Realizar procedimientos
Despacho y envío de materia prima e materia prima) para despacho y Encargado de Almacen Programa de despachos Jefatura de Encargado de Despacho correcto del
LOGISTICA INTERNA respectivos para correcto GDI de Materiales Sistema de Almacen SI
insumos envío de estos a las áreas Asistente de Almacen de materiales Operaciones confecciones sistema
despacho y envío de materiales
correspondientes Administración
Abastecer las áreas Requerimientos de Despacho de Encargado de áreas Adecuado despacho

Despacho y envío de materiales Distribución de materiales Encargado de
LOGISTICA INTERNA Asistente de Almacen adminstrativas con los materiales materiales materiales (administrativas, tejido y Bolsas de despacho de materiales evitando SI
administrativos administrativos a áreas respecctivas Almacen
que requiera evitando retrasos administrativos administrativos confecciones) deterioro.
Realizar procedimientos respectivos GDI de hilados Consumo real de

Encargado de Adecuado control de
para controlar consumo de hilado y Definir consumo real de hilado Pesos de prendas hilado de pedido Encargado de Almacen
LOGISTICA INTERNA Gestión de consumo de hilado Encargado de Almacen Almacen Cuadro de consumos consumo de hilado SI
su correspondiente devolución a por orden para costeo de pedido. Consumo de hilado por Devoluciones a Encargado de Costos
Auxiliar de Tejido para correcto costeo
almacen. prenda almacen
Realizar procedimientos respectivos Consumo real de

Adecuado control de
para controlar consumo de insumos Definir consumo real de insumos GDI de hilados Encargado de insumos por pedidos Encargado de Almacen
LOGISTICA INTERNA Gestión de consumo de insumos Encargado de Almacen Orden de pedido consumo de insumos SI
y su correspondiente devolución a por orden para costeo de pedido. Cantidades de insumos Almacen Devoluciones a Encargado de Costos
para correcto costeo
almacen. almacen
480
ALINEACION
ASPECTOS DE
CLIENTE
CALIDAD
Mantener las áreas limpias, evitar Encargado de
MANTENIMIENTO Y Cronograma de limpieza Integridad de la
Mantenimiento de Áreas Hacer la limpieza a todas las áreas Asistente de Limpieza accidentes y dar buena imagen a Mantenimiento y Área limpia Encargado de área Utiles de limpieza SI
SEGURIDAD diario empresa
los clientes que visitan Seguridad
Encargado de Encargado de Personal comprometido

MANTENIMIENTO Y Hacer mantenimiento de todas las Evitar fallas en las máquinas por Cronograma de Máquinas con Útiles de
Mantenimiento Preventivo Mantenimiento y Mantenimiento y Usuario de máquina con cumplir con las SI
SEGURIDAD máquinas según cronograma falta de mantenimiento mantenimiento mantenimiento mantenimiento
Seguridad Seguridad fechas de entrega
Encargado de Encargado de
MANTENIMIENTO Y Revisar el funcionamiento de Evitar fallas en las máquinas por Checklist de Buena calidad de
Control de máquinas e intalaciones Mantenimiento y Mantenimiento y Estatus de maquinas Jefe de Operaciones Reportes de estatus SI
SEGURIDAD maquinarias en instalaciones. falta de mantenimiento mantenimiento productos
Seguridad Seguridad
Encargado de Personal comprometido
MANTENIMIENTO Y Continuar con las labores, evitar Solicitud de Útiles de
Mantenimiento Correctivo Arreglar las máquinas que fallaron Mantenimiento y Usuario de máquina Máquina arreglada Usuario de máquina con cumplir con las SI
SEGURIDAD mucho tiempo de paro. mantenimiento correctivo mantenimiento
Seguridad fechas de entrega
Tener colaboradores motivados Personal comprometido

MANTENIMIENTO Y Velar por la seguridad de los Solicitud de Jefe de
Seguridad y Salud en el trabajo Jefe de Operaciones que se sientan seguros en su IPER Jefe de operaciones Hardw are con brindar productos SI
SEGURIDAD colaboradores actualización de IPER operaciones
centro de trabajo de calidad
Resolver efectivamente las Solución de

Formatos Personal comprometido
Pasos frente a consultas de los consultas de los clientes, problemas y
MARKETING Y VENTAS Resolución de consultas Jefe de Exportación Consultas de los clientes Cliente Cliente Teléfono con absolver sus SI
clientes. indicando la solución en el menos respuestas a
Correo Electrónico consultas
tiempo posible. consultas
Mantener a los clientes actuales,
Seguimiento a las cuentas actuales Formatos Personal comprometido
generar fidelidad y Información de contacto Asistente de Generación de
MARKETING Y VENTAS Gestión de cuentas hasta la generación de nuevos Jefe de Exportación Jefe de Operaciones Teléfono con cumplir sus SI
recomendación a nuevos de clientes Ventas pedidos de ventas
pedidos. Correo Electrónico necesidades
clientes.
Tejer según las especificaciones Orden de produccion / Hilado, sw atch, carta
Tejer las prendas según lo indicado Encargado de centro de Producto sin
OPERACIONES Tejido Tejedor e iniciar el proceso Medidas de bajada Encargado de tejido Paños tejidos de colores, programa, SI
en la orden de producción distribución disconformidades
correctamente aprobada etiquetas
Llegar a la medida y evitar que Encargado de
Planchar las prendas según las Especificaciones Prendas con medida Encargado de centro de Cinta metrica, Producto sin
OPERACIONES Planchado Planchador las prendas no sean centro de SI
especificaciones técnicas técnicas (Grading) correcta distribución Grading, tiza disconformidades
consistentes. distribución
Encargado de Prendas con medida
Especificaciones Encargado de centro de Grading, Suavizador, Producto sin
OPERACIONES Lavado Lavar las prendas Lavador Suavizar las prendas centro de correcta y textura SI
técnicas (Grading) distribución Sw atch disconformidades
distribución correcta
Tejedor,
Planchador, Planchador, Lavador, Personal comprometido
Registrar las prendas en un centro Encargado de centro de Saber en que parte de proceso Prendas escaneadas
OPERACIONES Control de PP Prendas Lavador, Platillador, Platillador, Encargado de Escaner, Máquina con brindar productos SI
de costo distribución se encuentra cada prenda a distribuir
Encargado de acabados de calidad
acabados
Enviar prendas a servicio para que Encargado de centro de Disminuir tiempo de entrega de Jefe de Encargado de centro de
OPERACIONES Tercerizado Solicitud de tercerizado Prendas tercerizadas Escaner, Máquina con cumplir con las SI
se produzcan distribución producción operaciones distribución
fechas de entrega
Personal capacitado
Reclutar colaboradores para cubrir Seleccionar al mejor talento para Jefe superior Postulante Documentación del para brindar un
RECURSOS HUMANOS Reclutamiento y selección Encargado de Personal Perfil del puesto Área solicitante SI
puestos vacantes en la empresa. cubrir el puesto solicitante seleccionado Puesto producto acorde a sus
espectativas.
Personal capacitado
Formalizar la relación empleador - Datos de nuevo
Contratación y renovación de contratos Contratar al personal requerido Personal / Gerente para brindar un
RECURSOS HUMANOS colaborador mediante los contratos Encargado de Personal personal / Datos de Contrato renovado Colaborador Datos de personal SI
de personal para cubrir las plazas. general producto acorde a sus
de trabajo. Contratos a renovar
espectativas.
Personal capacitado
Brindar conocimientos acerca de
Procedimiento de ingreso de El colaborador recibe la inducción Encargado de Área a la Datos de puesto de Encargado de Postulante inducido Encargado de área a la Datos de personal / para brindar un
RECURSOS HUMANOS las funciones a realizar en la SI
colaborador para empezar a laboraro que ingresa postulante Personal en el puesto que ingresa Funciones a realizar producto acorde a sus
organización.
espectativas.
Personal capacitado
Capacitar al personal y mantenerlo Brindar conocimientos acerca de
Jefe superior Temario / para brindar un
RECURSOS HUMANOS Capacitación de Personal actualizado en las tendencias para Encargado de Personal las funciones a realizar en la Funciones a realizar Personal Capacitado Jefe superior solicitante SI
solicitante Capacitadores producto acorde a sus
realizar sus labores. organización.
espectativas.
Mantener un clima organizacional Hacer que los colaboradores se Necesidades Personal motivado a
Necesidades de Colaboradores de la Ambientes para
RECURSOS HUMANOS Clima Organizacional donde los colaboradores se sientan Encargado de Personal sientan a gusto en su centro de Colaboradores satisfechas en cierto servir a su lugar de SI
colaboradores empresa charlas / Actividades
satisfechos. trabajo. punto trabajo.
Reportes de Personal capacitado
Evaluar las asistencias, faltas, Calcular las remuneraciones y Reporte de asistencias, Remuneracion y
Encargado de asistencias, faltas, para brindar un
RECURSOS HUMANOS Gestion de tiempos de personal tardanzas y horas de los Encargado de Personal compensaciones de los faltas, tardanzas, horas beneficios sociales a Encargado de personal SI
Personal tardanzas, horas producto acorde a sus
colaboradores. colaboradores extras. pagar
extras espectativas.
481
ALINEACION
ASPECTOS DE
CLIENTE
CALIDAD
Personal capacitado
Amonestar las malas acciones
Memorándum / para brindar un
RECURSOS HUMANOS Gestión de amonestaciones Emitir memorándums y gestionarlos. Jefe de Operaciones realizadas por los colaboradores Ocurrencias Colaboradores Encargado de personal Memorándums SI
Descuento producto acorde a sus
y evitar su nueva ocurrencia
espectativas.
Personal capacitado
Remuneración a pagar / Encargado de
Pagar al personal por los servicios Pagar al personal lo justo por sus Remuneración / para brindar un
RECURSOS HUMANOS Remuneracion mensual Encargado de Personal Descuentos por personal / Jefe de Pago mensual Colaborador SI
brindados. servicios brindados. Reportes producto acorde a sus
amonestaciones Operaciones
espectativas.
Beneficios sociales / Personal capacitado
Brindar al personal sus
Pago de Beneficios (vacacion, Pagar al personal los beneficios Beneficios sociales a Encargado de Pago de beneficios Reportes de para brindar un
RECURSOS HUMANOS Encargado de Personal beneficios ganados por su Colaborador SI
gratificación, cts, utilidad) ganados por su tiempo de trabajo. pagar Personal sociales beneficios sociales a producto acorde a sus
trabajo.
pagar espectativas.
Colaborador / Reportes de
Hacer el pago correcto de sus Personal capacitado
Carta de renuncia / Encargado de asistencias, faltas,
Separar al personal de la beneficios sociales del Liquidación / para brindar un
RECURSOS HUMANOS Desvinculacion de personal Encargado de Personal Contrato terminado / personal / Jefe de Colaborador tardanzas, horas SI
organización colaborador por el tiempo Certificado de trabajo producto acorde a sus
Amonestación Operaciones / extras / Reportes de
trabajado y por la causa de retiro espectativas.
Gerente General remuneraciones
482
ANEXO 139: FICHA DE INDICADORES – MAPEO DE PROCESOS
Se definen los indicadores que van a medir el performance de cada procesos.

SUB DEFINICION DEL RESPONSABLE FORMULA DE FUENTE DE FRECUENCIA DE UNIDAD DE FECHA
PROCESO VARIABLE INDICADOR TIPO LÍNEA BASE
PROCESO INDICADOR DE LA MEDICION CALCULO VERIFICACION MEDICION MEDICION LÍNEA BASE
Recepción y
Plazo de Plazo de Tiempo que tarda en 365/ Rotación de Historico de recepción
Abastecimiento control de D Encargado de Almacen Mensual dias 58 dias 2/08/2015
aprovisionamiento aprovisionamiento llegar pedido inventarios de pedido
compra
Nivel sigma
Registrar
Calidad Nivel sigma Nivel Sigma Nivel de calidad C Jefe de operaciones correspondiente a los Capacidad de proceso Mensual Unidades 3 1/09/2015
incidencias
DPMO obtenidos
Control de Indice que evalua la

Control Rendimiento Beneficio($)/
Egresos e ROI retribución por cada C Jefe Administrativo Estados financieros Semestral Porcentaje (%) 1.00% 1/09/2015
Financiero sobre la inversión Inversion ($)
Ingresos unidad de inversión.
Monto en unidades
Control de
Control Costos de Costos de monetarias invertidas Sumatoria de todo Unidades
costos de D Jefe Administrativo Registro de gastos Mensual 58.54 5/06/2015
Financiero fabricación fabricación para la obtención de costo de calidad monetarias (S/.)
Procesos
calidad.
Desarrollo de Cantidad de Efectividad de Grado de aprobación de Prendas
Desarrollo de Historico de
Muestra Prendas Muestras desarrollo de Muestras entregadas a C Encargado de Diseño aprobadas/Prendas Mensual % 59.00% 25/02/2016
producto Aprobación
(MP) aprobadas productos cliente enviadas
Alineamiento de la Eficiencia de Grado en el cual la (1-Promedio por
Gestión y Gestión y Radar de la posición
organización a la alineamiento con la empresa se encuentra C Jefe Administrativo aspecto en radar Mensual Porcentaje (%) 18.98% 20/03/2015
Planificación Planificación estratégica
estrategia estratégia centrado a su estrategia estratégico)*100%
satisfaccion del Indice de
Gestión de trabajador satisfacción del Nivel de satisfacción de Promedio de Encuesta de
Infraestructura
espacios de respecto a las trabajador respecto a cada trabajador por el C Jefe Administrativo calificación en satisfacción del Mensual Porcentaje (%) 30.61% 15/05/2015
de la empresa
trabajo condiciones de las condiciones de lugar de trabajo encuesta trabajador
trabajo trabajo
Indice de Grado de cumplimiento
Infraestructura Mantenimiento de Conectividad de Índice de gestión de Nivel de cumplimiento de Requisitos cumplidos/ CheckList de requisitos 22%
Conectividad de dechecklist
requisitos de de
de gestión norma C Jefe Administrativo Mensual Porcentaje (%) 66.00% 4/09/2015
de la empresa sistemas información información Requisitos totales de norma ISO 27001
información información
ISOdocumentada
27001
(Fin de embalaje -
Recepción y Tiempo promedio que
Tiempo de Finalización de Historico de
Logistica externa preparación de Tiempo de embalaje requiere el embalaje de D Encargado de Almacen Mensual H-H/PRENDA 0.09 12/02/2016
embalaje inspección)/ Cant. exportación
prendas cada exportación
Prendas
Tiempo promedio que
Despacho y Fecha de despacho-
tiempo de entrega Efectividad de tiempo fecha de despacho se
Logistica Interna envío de materia D Encargado de Almacen Fecha de GDI de materiales Mensual Horas 20.69 20/01/2016
de materiales de entrega de hilado retrasa de la fecha
prima e insumos requerimiento
programada
Indicador que determina

el porcentaje de
Seguridad y Indice de Normativas
Mantenimiento y Cumplimiento de cumplimiento de los
Salud en el Cumplimiento de Ley C Jefe de operaciones cumplidas/ CheckList plan de SyST Mensual Porcentaje (%) 21.05% 13/09/2015
seguridad Ley 29783 factores evaluados en
trabajo 29783 normativas totales
una auditoria de
seguridad industrial
Porcentaje de
Indice de
Cumplimiento de cumplimiento de Normativas
Mantenimiento y Mantenimiento Cumplimiento de CheckList de plan de
checklist de normativas de plan de C Jefe de operaciones cumplidas/ Mensual Porcentaje (%) 39% 10/07/2015
seguridad Preventivo checklist de mantenimiento total
mantenimiento mantenimiento normativas totales
mantenimiento
productivo total
Porcentaje de utilización
Mantenimiento y Mantenimiento Utilización de Encargado de Tiempo usado/Tiempo Indicadores TPM por
Utilización de activo de la maquinaria con la C Mensual Porcentaje (%) 57.00% 10/07/2015
seguridad Correctivo activo Mantenimiento total máquina
que cuenta la empresa.
483
SUB DEFINICION DEL RESPONSABLE FORMULA DE FUENTE DE FRECUENCIA DE UNIDAD DE FECHA
PROCESO VARIABLE INDICADOR TIPO LÍNEA BASE
PROCESO INDICADOR DE LA MEDICION CALCULO VERIFICACION MEDICION MEDICION LÍNEA BASE
Promedio de Puntaje
Mide el grado con el cual
Evaluación de de encuestas en
Marketing y Satisfaccion de Satisfaccion de la empresa satisfacelos Encuesta de
satisfacción del C Jefe de Exportacion sección satisfacción / Semestral Porcentaje (%) 88.03% 5/09/2015
ventas cliente cliente requerimientos del Satisfacción de cliente
cliente Puntaje máximo de la
cliente
sección satisfacción
Grado en que se logra

Operaciones Tejido Efectividad Efectividad cumplir los resultados de C Jefe de operaciones Eficiencia x Eficacia Indicadores de gestión Mensual Porcentaje (%) 13.31% 1/07/2015
producción.
Es la relacion entre
Unidades producidas
Operaciones Tejido Productividad Productividad unidades producidas y C Jefe de operaciones Indicadores de gestión Mensual unidades/UM 0.013 Unid/ S/. 10/07/2015
/ Recursos Utilizados
recursos utilizados.
Indice de Muestra si los
Necesidades de Encuesta de
Recursos Capacitación de necesidades de colaboradores están Encargado de Puntaje obtenido
capacitación de C necesidades de Mensual puntos 3.63 10/07/2015
Humanos Personal capacitación de preparados para realizar Recursos Humanos promedio
personal capacitación
personal sus labores.
Nivel de cumplimiento Puntaje obtenido

Recursos Clima Indice unico de clima
Clima Laboral con requisitos para un C Jefe Administrativo promedio/ puntaje Softw are Clima Laboral Semestral Porcentaje (%) 49.07% 15/04/2015
Humanos Organizacional laboral
buen clima laboral. maximo
484
ANEXO 140: SEMÁFOROS MAPEO DE PROCESOS
Se muestra el cumplimiento de cada indicador y en que nivel (precaución, peligro,
meta, ideal) se encuentra. Con esta tabla se hace seguimiento a los indicadores.
Resultado
TIPO Peligro Precaución Meta Ideal
PROCESO SUB PROCESO VARIABLE INDICADOR Actual
Recepción y control de Plazo de Plazo de
Abastecimiento Decreciente > 30 30 15 10 58 dias
compra aprovisionamiento aprovisionamiento
Calidad Registrar incidencias Nivel sigma Nivel Sigma Creciente < 3 3 4 6 3
Control Control de Egresos e Rendimiento sobre la
ROI Creciente < 2% 2% 3% 5% 1%
Financiero Ingresos inversión
Control Control de costos de
Costos de fabricación Costos de fabricación Decreciente > 60 55 50 45 59
Financiero Procesos
Desarrollo de Desarrollo de Muestra Cantidad de Muestras Efectividad de desarrollo
Creciente < 50% 50% 80% 100% 59%
producto Prendas (MP) aprobadas de productos
Alineamiento de la
Gestión y Eficiencia de alineamiento
Gestión y Planificación organización a la Creciente < 30% 30% 50% 60% 19%
Planificación con la estratégia
estrategia
satisfaccion del trabajador Indice de satisfacción del
Infraestructura Gestión de espacios de
respecto a las trabajador respecto a las Creciente < 45% 45% 65% 75% 31%
de la empresa trabajo
condiciones de trabajo condiciones de trabajo
Infraestructura Conectividad de Indice de Conectividad de 22%
Mantenimiento de sistemas Creciente < 50% 50% 75% 90% 66.00%
de la empresa información información
Recepción y preparación de
Logistica externa Tiempo de embalaje Tiempo de embalaje Decreciente > 0.09 0.09 0.07 0.03 0.09
prendas
Despacho y envío de hilado
Despacho y envío de
tiempo de entrega de Efectividad de tiempo de
Logistica Interna materiales administrativos. Decreciente > 20 20 12 6 20.69
materiales entrega de hilado
Despacho y envío de
insumos.
Mantenimiento y Seguridad y Salud en el Cumplimiento de Ley Indice de Cumplimiento de
Creciente < 50% 50% 65% 70% 21.05%
seguridad trabajo 29783 Ley 29783
Mantenimiento y Cumplimiento de checklist Indice de Cumplimiento de
Mantenimiento Preventivo Creciente < 45% 45% 55% 65% 39%
seguridad de mantenimiento checklist de mantenimiento
Mantenimiento y
Mantenimiento Correctivo Utilización de activo Utilización de activo Creciente < 60% 60% 65% 70% 57.00%
seguridad
Marketing y Gestión de cuentas /
Satisfaccion de cliente Satisfaccion de cliente Creciente < 70% 70% 95% 100% 88.03%
ventas Resolución de consultas
OPERACIONES Tejido Efectividad Efectividad Creciente < 30% 30% 40% 50% 13%
OPERACIONES Tejido Productividad Productividad Creciente < 0.0140 0.0140 0.018 0.02 0.013
Recursos Necesidades de Indice de necesidades de
Capacitación de Personal Creciente < 3 3 4 5 3.63
Humanos capacitación de personal capacitación de personal
Recursos Indice unico de clima
Clima Organizacional Clima Laboral Creciente < 50% 50% 60% 80% 49%
Humanos laboral
485
ANEXO 141: PRESENTACIÓN DE MAPEO DE PROCESO Y LINEAMIENTOS
DE CALIDAD
486
ANEXO 142: MUESTREO DE ACEPTACIÓN
Se definió el muestreo de aceptación en base a las tablas de muestreo de la Norma
MIL-STD-105E, definiendo primero a las chompas de 100%Algodón con una
población de 128 paños lo cual en base a un nivel general de inspección nivel II se
clasifica con la letra “F”, luego lo mismo para las chompas de 100%BabyAlpaca las
cuales son una población de 84 paños bajo un nivel general de inspección y un nivel
II se clasifica con la letra “E”. Como se muestra en lo siguiente.
Tabla 248: Muestreo de aceptación
Muestreo de aceptación
Tamaño
Poblacion Nivel Letra de Muestras Repeticiones
muestra
Algodón 128 II F 20 7 3
Baby
84 II E 13 5 3
Alpaca
Luego en base a la tabla de muestreo simple para inspección normal se definen los
tamaños de muestra para las chompas de 100%algodon, clasificadas con la letra F,
un tamaño de muestra de 20 unidades y para las chompas 100%BabyAlpaca,
clasificadas con la letra E, un tamaño de muestra de 13 unidades.
En base a los resultados anteriores se definen los tamaños de muestra y las
repeticiones siendo de 7 prendas con 3 repeticiones para las chompas
100%Algodon y 5 unidades con 3 repeticiones para las chompas 100%BabyAlpaca
como se observa en las siguientes tablas.
487
Tabla 249: Chompas 100%Algodon-Toma de medidas
Tejido
Proceso Industrial
Pieza Delantero
Largo : 24
Medida 3/4
LSE 25 1/4
LIE 24 1/4
1 25 1/4 25 24 3/4
2 25 1/16 24 1/4 24 3/8
3 24 15/16 24 1/2 24 3/16
4 25 1/4 24 7/8 24 3/4
5 25 25 1/8 24 1/2
6 24 3/4 25 24 5/8
7 24 5/8 24 1/4 24 3/4
Tabla 250: Chompas 100%BabyAlpaca-toma de medidas

Proceso Tejido
Pieza Delantero
Medida Largo: 22
LSE 23
LIE 21
1 21 5/8 22 22
2 22 21 3/4 21 3/4
3 21 5/8 21 1/8 21
4 22 1/4 22 22
5 21 1/4 22 7/8 21 3/8
Ambos muestreos se realizaron según la tabla del muestreo, las dimensiones se

midieron en pulgadas debido a que es el cliente quien envía las medidas oficiales y
la tolerancia aceptable en unidades de pulgadas.
488
ANEXO 143: FUNCIÓN PÉRDIDA DE CHOMPAS ALGODÓN Y BABY ALPACA
En base a la toma de medidas que se realizó se calcula el valor de la función pérdida
para el conjunto de valores bajo el supuesto de la función pérdida de Nominal es
mejor.
Tejido
Proceso Industrial
Pieza Delantero
Medida Largo : 24 3/4 Tolerancia 1/2
LSE 25 1/4
LIE 24 1/4
Ῡ 24 64/85
S² 1/10
K 143.06 soles / in²
L 337.40 Soles
Tejido
Proceso Industrial
Pieza Delantero
Medida Busto: 10 1/4 Tolerancia 1/2
LSE 10 3/4
LIE 9 3/4
Ῡ 10 17/48
S² 7/80
L 67.04 Soles
489
Tabla 251: Función pérdida busto de espalda – Chompa 100%Algodon
Proceso Tejido
Pieza Espalda
Medida Largo: 23 3/4 Tolerancia 1/2
LSE 24 1/4
LIE 23 1/4
Ῡ 23 59/84
S² 7/95
L 337.28 Soles
Tabla 252: Función pérdida busto de espalda – Chompa 100%Algodon

Proceso Tejido
Pieza Espalda
Medida Busto: 18 3/4 Tolerancia 1/2
LSE 19 1/4
LIE 18 1/4
Ῡ 18 18/23
S² 4/49
L 366.44 Soles
490
Proceso Tejido
Pieza Espalda
Largo: 23
Medida 3/4 Tolerancia 1/2
LSE 24 1/4
LIE 23 1/4
Ῡ 23 59/84
S² 7/95
L 337.28 Soles

Proceso Tejido
Pieza Espalda
Busto: 18
Medida 3/4 Tolerancia 1/2
LSE 19 1/4
LIE 18 1/4
Ῡ 18 18/23
S² 4/49
L 366.44 Soles
491
ANEXO 144: ANALISIS TAGUCHI
Definición de factores de diseño
Tabla 255: Factores de diseño - Taguchi
FACTOR DESCRIPCIÓN NIVEL_1 NIVEL_2
A Ajuste de rodillo 2.7 cm 3.1 cm
B Estiraje de rodillo 5 rpm 9 rpm
Tensión de antena
C
superior 2 pts 4 pts
D Tensión de antena lateral 3,5 pts 5 pts
Factores de Ruido
Tabla 256 : Factores de Ruido - Taguchi
FACTOR DESCRIPCIÓN NIVEL_1 NIVEL_2
T Tensión de hilado Suelto Ajustado
Evaluación Señal-Ruido
Debido a que la variable de respuesta “Y” está definida como la diferencia entre la
medida nominal y la real, la evaluación se hará bajo el supuesto de menor es mejor.
Tabla 257: Señal ruido – Taguchi
e2 1 2 2 1
e1 1 2 1 2
T 1 1 2 2
N° A B C D e1 e2 e3 A B C D Y1 Y2 Y3 Y4 Yprom S SN
1 1 1 1 1 1 1 1 2.7 cm 5 rpm 2 pts 3,5 pts 1/4 3/8 1/8 1/16 0,20 0,14 12,54
2 1 1 1 2 2 2 2 2.7 cm 5 rpm 2 pts 5 pts 3/8 1/2 1/4 1/8 0,31 0,16 9,31
3 1 2 2 1 1 2 2 2.7 cm 9 rpm 4 pts 3,5 pts 3/4 5/8 7/16 1/2 0,58 0,14 4,58
4 1 2 2 2 2 1 1 2.7 cm 9 rpm 4 pts 5 pts 5/8 11/16 3/4 11/16 0,69 0,05 3,24
5 2 1 2 1 2 1 2 3.1 cm 5 rpm 4 pts 3,5 pts 1/2 3/8 5/16 1/4 0,36 0,11 8,61
6 2 1 2 2 1 2 1 3.1 cm 5 rpm 4 pts 5 pts 1/4 7/16 3/8 5/16 0,34 0,08 9,10
7 2 2 1 1 2 2 1 3.1 cm 9 rpm 2 pts 3,5 pts 3/8 1/4 1/8 3/16 0,23 0,11 11,97
8 2 2 1 2 1 1 2 3.1 cm 9 rpm 2 pts 5 pts 1/2 3/8 1/4 3/16 0,33 0,14 9,13
Totales 3 5/8 3 5/8 2 5/8 2 1/3
Luego es necesaria la evaluación ANOVA SN para identificar que factor maximiza

la señal ruido y tomar mayor control sobre este.
492
Tabla 258: Matriz ANOVA SN - Taguchi
Efecto SS Gl V Fexp
A 10.4641 1 10.464113 4.89
B 14.1640 1 14.164027 6.61
C 38.0198 1 38.01984 17.76
D 5.9931 1 5.993112 2.80
error 4.2826 2 2.1413126
Total 72.9237
Como se observa, el factor con mayor incidencia sobre la señal ruido es el factor C,
y si se observa la tabla del diseño experimental el nivel en el que maximiza la señal
ruido es el nivel 1, en consecuencia se recomienda mantener a este factor en nivel
1.
Evaluación de diseño ortogonal – combinación óptima

Tabla 259: Diseño ortogonal-Chompa 100%Algodon
N° A B C D e1 e2 e3 A B C D Y1 Y2
1 1 1 1 1 1 1 1 2.7 cm 5 rpm 2 pts 3,5 pts 1/8 1/16
2 1 1 1 2 2 2 2 2.7 cm 5 rpm 4 pts 5 pts 1/4 1/8
3 1 2 2 1 1 2 2 3.1 cm 9 rpm 2 pts 3,5 pts 7/16 1/2
4 1 2 2 2 2 1 1 3.1 cm 9 rpm 4 pts 5 pts 3/4 11/16
5 2 1 2 1 2 1 2 2.7 cm 9 rpm 2 pts 5 pts 5/16 1/4
6 2 1 2 2 1 2 1 2.7 cm 9 rpm 4 pts 3,5 pts 3/8 5/16
7 2 2 1 1 2 2 1 3.1 cm 5 rpm 2 pts 5 pts 1/8 3/16
8 2 2 1 2 1 1 2 3.1 cm 5 rpm 4 pts 3,5 pts 1/4 3/16
Se muestra el diseño experimental siendo A, B, C y D los factores de diseño y Y1 y

Y2 los factores de respuesta diferencia de medida-largo delantero y diferencia de
medida-busto delantero.
Donde se obtuvieron los siguientes resultados.
493
GRÁFICA DE FACTORES - Largo
0.5 C2
B
D2 B2 A1
0.4 A
C
0.3
D
D1 B1 A2
0.2 B
C1
0.1 A
C
0
D
C1 C2 D1 D2 B1 B2 A1 A2
Figura 157: Gráfica de factores –largo Algodón
GRÁFICA DE FACTORES - Busto

0.5
C2
0.4 B2
A1 D2 C
0.3
A
0.2 A2 D1
B1 D
C1
0.1
B
0
C1 C2 B1 B2 A1 A2 D1 D2
Figura 158 : Gráfica de factores –busto Algodón
Como se muestra en los gráficos, la combinación ideal para el proceso de tejido de

los delanteros de las chompas de Algodón son los mismos para ambas medidas,
como se muestra a continuación.
494
Tabla 260.: Resultado análisis Taguchi – Chompa Algodón
Factores de Diseño OPTIMO
FACTOR DESCRIPCIÓN NIVEL_1 NIVEL_2 Y1 Y2
A Ajuste de rodillo 2.7 cm 3.1 cm 3.1 cm 3.1 cm
B Estiraje de rodillo 5 rpm 9 rpm 5 rpm 5 rpm
C Tensión de antena superior 2 pts 4 pts 2 pts 2 pts
D Tensión de antena lateral 3,5 pts 5 pts 3,5 pts 3,5 pts
Luego, de igual manera se realizó el análisis para la chompa de Baby Alpaca, como
se muestra a continuación.
Tabla 261 : Diseño ortogonal-Chompa 100%Baby Alpaca
N° A B C D e1 e2 e3 A B C D Y1 Y2
1 1 1 1 1 1 1 1 2.7 cm 5 rpm 2 pts 3,5 pts 1/2 9/16
2 1 1 1 2 2 2 2 2.7 cm 5 rpm 4 pts 5 pts 13/16 3/4
3 1 2 2 1 1 2 2 3.1 cm 9 rpm 2 pts 3,5 pts 3/16 1/4
4 1 2 2 2 2 1 1 3.1 cm 9 rpm 4 pts 5 pts 5/16 1/4
5 2 1 2 1 2 1 2 2.7 cm 9 rpm 2 pts 5 pts 1/4 1/8
6 2 1 2 2 1 2 1 2.7 cm 9 rpm 4 pts 3,5 pts 5/16 3/16
7 2 2 1 1 2 2 1 3.1 cm 5 rpm 2 pts 5 pts 3/8 5/16
8 2 2 1 2 1 1 2 3.1 cm 5 rpm 4 pts 3,5 pts 7/16 3/8
GRÁFICA DE FACTORES - Largo

0.6
0.5 C1 D2
A1
B1
0.4 B
B2
0.3 A2 D1 A
C2
C
0.2
D
0.1
0
B1 B2 A1 A2 C1 C2 D1 D2
Figura 159 : Gráfica de factores –largo Baby Alpaca
495
GRÁFICA DE FACTORES -
Busto
0.6
C1 D2 C
0.4 A1
D1 B1 B2 A
0.2 C2 A2
D
0 B
C1 C2 A1 A2 D1 D2 B1 B2
Figura 160 : Gráfica de busto –largo Baby Alpaca
Obteniendo los siguientes resultado.

Tabla 262: Resultado análisis Taguchi – Chompa Algodón
Factores de Diseño OPTIMO
FACTO
R DESCRIPCIÓN NIVEL_1 NIVEL_2 Y1 Y2
A Ajuste de rodillo 2.7 cm 3.1 cm 3.1 cm 3.1 cm
B Estiraje de rodillo 5 rpm 9 rpm 5 rpm 5 rpm
Tensión de antena
C
superior 2 pts 4 pts 2 pts 2 pts
D Tensión de antena lateral 3,5 pts 5 pts 3,5 pts 3,5 pts
Elaboración según Minitab
496
Gráfica de efectos principales para Relaciones SN
Medias de datos
Ajuste de rodillo Estiraje de rodillo

16
14
12
Media de Relaciones SN
10
2.7 3.1 5 9
Tensión de antena superior Tensión de antena lateral
16
14
12
10
8
2 4 3.5 5.0
Figura 161: Gráfica de efectos principales para relaciones SN
En la gráfica anterior se confirma que el factor con mayor incidencia sobre la señal
de ruido es “tensión de antena superior” en su nivel 1.
Gráfica de efectos principales para Medias

Medias de datos
Ajuste de rodillo Estiraje de rodillo

0.5
0.4
0.3
Media de Medias
0.2
2.7 3.1 5 9
Tensión de antena superior Tensión de antena lateral
0.5
0.4
0.3
0.2
2 4 3.5 5.0
Figura 162: Gráfico de efectos principales para medias
El gráfico anterior confirma la combinación óptima de los niveles de los factores de

diseño, siendo el nivel 2 para “ajuste de rodillo” y nivel 1 para el resto de factores,
concordando nuevamente con el análisis anterior.
497
ANEXO 145: FICHA DE PREPARACIÓN DE MÁQUINA- NAVAJO LACE
CARDIGAN
Tabla 263: Ficha de preparación de máquina

Artesanias Mon Repos S.A.
Ruc: 20100873410
FICHA DE PREPARACIÓN DE MÁQUINA- Navajo Lace Cardigan
FOTO
Modelo: chompa 100%Algodon
Orden:
Medidas de prenda
Largo 24 3/4
Busto 10 1/4
Hombro-Hombro 9 1/4
Máquina 433
Galga 10
Estiraje de rodillo 3.1 cm
Ajuste de rodillo 5 rpm
Tensión de antena superior 2 pts
Tensión de antena lateral 3,5 pts

0
498
ANEXO 146 PRESENTACIÓN DE METODOLOGIA DE PREPARACIÓN DE
MÁQUINA
499
ANEXO 147: TPM – REUNIÓN CON ÁREA ADMINSITRATIVA
Se muestran las diapositivas presentadas al área administrativa para la
implementación del TPM.
500
501
ANEXO 148: TPM – INFORMAR A COLABORADORES
Muestra el informativo a los colaboradores para obtener su compromiso en la
implementación del TPM.
502
ANEXO 149: TPM - PLAN MAESTRO DE DESARROLLO DE TPM
Este plan muestra las etapas y el cronograma para la implementación del TPM.
503
ANEXO 150: TPM – SMED – ETAPA PRELIMINAR
La tabla muestra los movimientos de los colaboradores durante el trabajo de
tejido, que generan tiempos muertos de los colaboradores ya que se hacer
mientras la máquina automática no está en uso, y pudieran hacerse durante la
marcha.
Movimientos de colaboradores Observación Tipo de actividad
Sucede cuando la máquina se para y en ese momento de
Cortar dralón vovler a programar le piden que pase prendas que ya había
hecho antes urgente. Interna/Externa
Ponen una etiqueta de identificación a cada pieza, lo cual se
Poner etiqueta o color de talla hace mientras va saliendo una por una, a veces lo hacen
mientras que está parada. Intena
Al terminar su trabajo de turno, limpian la máquina antes de
Limpiar máquina
retirarse. Intena
Antes de empezar a tejer asignan a la máquina la cantidad
Asignar cantidad de prendas a tejer
que necesitan. Intena
Ponen el hilado mientras que la máquina está parada, ya que
Poner hilado
este pasa por partes internas. Intena
Ponen agujas meintras que la máquina está parada ya que
Cambio de agujas
esta pasa por partes internas. Intena
Ponen guiahilo mientras que la máquina está parada ya que
Cambio de guiahilo
esta pasa por partes internas. Intena
Cargar programa a tejedora Mientras que se carga el programa, la tejedora debe estar
parada. Intena
Calibrar rodillo
Esta calibración se da mientras la máquina está parada Intena
La separación o unión de carros debe darse mediante
Separar carros
máquina parada. Intena
Medir
Debido a que deben calibrar la máquina en base a la prenda Intena
Cuando las prendas salen mal, y falta hilado para seguir
Desatar hilado tejiendo, los tejedores para la máquina para ir a desatar su
hilado. Intena
Buscar herramientas Se da siempre, debido a que tienen sus cosas desordenadas

a pesar de que tienen facilidades brindadas. Intena
Empalmar piezas de prendas Al pasar las prendas, paran la máquina para empalmar las
prendas y pasarla a otro centro de costo. Interna / Externa
504
ANEXO 151: TPM – SMED – SEPARAR LAS TAREAS INTERNAS Y
EXTERNAS
De las actividades identificadas, identifico cuales son actividades que son internas, que se
hacen mientras la máquina está parada, y cuales son externas, que se dan mientras que
la máquina está en marcha.
Tabla 264: Tiempos de tareas internas y externas
Movimientos de colaboradores Tipo de actividad
Cortar dralón 0.50 ' por pieza 0.50 ' por pieza Interna/Externa
Poner etiqueta o color de talla 0.50 ' por pieza 0.50 ' por pieza Interna
Limpiar máquina 15.00 ' por turno 0.60 ' por pieza Interna
Asignar cantidad de prendas a tejer 0.50 ' cada 10 piezas 0.05 ' por pieza Interna
Poner hilado 10.00 ' cada 15 piezas 0.67 ' por pieza Interna
Cambio de agujas 9.00 ' cada 40 piezas 0.23 ' por pieza Interna
Cambio de guiahilo 6.00 ' cada 70 piezas 0.09 ' por pieza Interna
Cargar programa a tejedora 4.00 ' cada 20 piezas 0.20 ' por pieza Interna
Calibrar rodillo 6.00 ' cada 20 piezas 0.30 ' por pieza Interna
Separar carros 25.00 ' cada 40 piezas 0.63 ' por pieza Interna
Medir 0.50 ' por pieza 0.50 ' por pieza Interna
Desatar hilado 25.00 ' cada 60 piezas 0.42 ' por pieza Interna
Buscar herramientas 5.00 ' cada 20 piezas 0.25 ' por pieza Interna
Empalmar piezas de prendas 0.50 ' por pieza 0.50 ' por pieza Interna / Externa
Figura 163: Tiempo de movimientos de colaboradores

505
Tabla 265: Tiempos total de actividades internas y externas
Tipo de Actividad % del total Tiempo muerto
Externa 9.23% 0.500 por pieza
Interna 90.77% 4.919 por pieza
En un día 25 piezas
En 6 máquinas 150 piezas
738 minutos
Tiempo perdido
12 horas por turno
Piezas no producidas 22 Piezas por turno
Las piezas no producidad se calculan del tiempo perdido por turno que se incurren
en hacer estas actividades que generan tiempo muertos, entre el tiempo de hacer
cada pieza.
La siguiente figura muestra cuanta cantidad es interna y cuanto es externa.
Figura 164: Porcentaje del total de actividades internas y externas
506
ANEXO 152: TPM – SMED – CONVERTIR TAREAS INTERNAS A EXTERNAS
En esta etapa, vemos cuales son las actividades que podrían hacer mientras la máquina
está en marcha.
Tabla 266: Conversión de actividades internas a externas
Convertir internas a externas ¿PUEDE SER EXTERNA? ¿Cómo?
Cortar dralón Interna/Externa 0.50 ' 0.50 ' SI Cortar dralón de pieza anterior mientras que va saliendo la siguiente pieza.
Poner etiqueta o
Interna 0.50 ' 0.50 ' SI Poner la etiqueta de prenda mientras que va tejiéndose la siguiente pieza.
color de talla
La limpieza de máquina, por parte externa, se hará mientras que esta sigue tenjiendo la última pieza,
Limpiar máquina Interna 15.00 ' 0.60 ' SI, en parte
finalmente, la limpieza interna se hará en máquina parada. 10 minutos interna, 5 minutos externa.
Asignar cantidad de
Interna 0.50 ' 0.05 ' SI El programa puede asignar las prendas a tejer mientras se está tejiendo así que será de esa manera.
prendas a tejer
El hilado se puede poner, por la parte externa mientras la máquina está en marcha, sin embargo la
Poner hilado Interna 10.00 ' 0.67 ' SI, en parte
colocación interna se hace mientras está parada. 6 minuto interna 4 externa.
Cambio de agujas Interna 9.00 ' 0.23 ' NO
Cambio de guiahilo Interna 6.00 ' 0.09 ' NO
En est incluye el tiempo en conseguir el programa, el cual debe estar listo cuando se necesite, para que
Cargar programa a
Interna 4.00 ' 0.20 ' SI, en parte no haya necesidad de parar, por lo tanto para buscar será interna (2 minutos) y para cargarlo será externa
tejedora
(2 minutos)
Calibrar rodillo Interna 6.00 ' 0.30 ' NO
Separar carros Interna 25.00 ' 0.63 ' NO
Se medirá la pieza lista, luego de cortar el dralon y ponerle la etiqueta, mientras que la siguiente pieza
Medir Interna 0.50 ' 0.50 ' SI
esté siendo tejida.
El hilado se desatará mientras que la prenda sea tejida, el tejedor deberá estar a tento para cuando le
Desatar hilado Interna 25.00 ' 0.42 ' SI
falte hilado, y desatar con tiempo de anticipación.
Buscar herramientas Interna 5.00 ' 0.25 ' SI Este se elimina a través del orden de los operarios en su labor.
Empalmar piezas de Estas piezas deberán ser emplamadas luego de cortar el dralón, medir la prenda, y poner la etiqueta, no a
Interna / Externa 0.50 ' 0.50 ' SI
prendas última hora, tenerlo listo sin esperar a que sea urgente.
Tabla 267: Nuevas actividades internas y externas y sus tiempos

Actividad Tipo Tiempo por prenda
Cortar dralón Externa 0.50 '
Poner etiqueta Externa 0.50 '
Limpiar máquina Interna/Externa 0.60 '
Asignar cantidad de
Externa 0.05 '
prendas a tejer
Poner hilado Interna/Externa 0.67 '
Cambio de agujas Interna 0.23 '
Cambio de guiahilo Interna 0.09 '
Cargar programa a
Interna/Externa 0.20 '
tejedora
Calibrar rodillo Interna 0.30 '
Separar carros Interna 0.63 '

Medir Externa 0.50 '
Desatar hilado Externa 0.42 '
Buscar herramientas Interna 0.25 '
Empalmar piezas de
Externa 0.50 '
prendas
507
Tabla 268: Tiempo total de actividades internas y externas - Mejora
Tipo de Actividad
Externa 55.98% 3.03 por pieza
Interna 44.02% 2.39 por pieza
En un día 25 piezas
En 6 máquinas 150 piezas
358 minutos
Tiempo perdido
6 horas diarias
Piezas no producidas 11 Piezas por turno
Figura 165: Porcentaje del total de actividades internas y externas - Mejora
Tabla 269: Porcentaje de mejora

ANTES MEJORA % MEJORA
TIEMPO 12.30 5.96 51.50%
Se redujo en un 51.5% el tiempo de actividades internas, por lo que ahora se

pueden hacer 11 piezas más por turno.
508
ANEXO 153: TPM – MANT. AUTÓNOMO – INSPECCIÓN
Fotografías tomadas durante la inspección general para determinar problemas y
condiciones de las máquinas.
509
ANEXO 154: TPM – MANT. AUTÓNOMO – ESTANDAR DE LIMPIEZA Y
LUBRICACIÓN
Se recomienda realizar estas funciones de mantenimiento en la máquina Stoll de tejido.
Funciones de mantenimiento Duración

Limpieza superficial de polvo e hilado
4 minutos
suelto.
Limpieza de pelusa y mota
acumulada sobre superficie exterior 5 minutos
de máquina
Limpieza de guía hilos de tensión 5 minutos
Limpieza de fontura y agujas (liminar
30 minutos
mota)
Revisión y cambio de agujas 30 minutos
Aceitado de Fonturas 15 minutos
510
ANEXO 155: TPM – MANT. AUTÓNOMO – FORMATO DE CHEQUEO DIARIO
Ficha de mantenimiento autónomo, que cada tejedor debe completar diariamente
según las actividades realizadas.
TEJIDO INDUSTRIAL 5S-T01-DOC

FICHA DE CAMBIO DE TURNO 2015
Máquina: 311-10 Ficha Nº: 001
07-sep
07-sep
08-sep
08-sep
09-sep
09-sep
10-sep
10-sep
11-sep
11-sep
13-sep
13-sep
14-sep
14-sep
15-sep
15-sep
16-sep
16-sep
17-sep
17-sep
18-sep
18-sep
20-sep
20-sep
21-sep
21-sep
22-sep
22-sep
23-sep
23-sep
24-sep
24-sep
Fecha:
D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D
N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N
Limpieza de polvo e
hilado
Limpieza de pelusa
y mota
Limpieza de
guiahilos
Limpieza de fontura
y agujas
Aceitado de fontura
Agujas rotas
Posición de hilos
Tensión de
máquina
Paños a medida
Hilos enredados en
antenas
Motas en guia -hilo
Falla de marcha de
referencia de carro
Talones de agujas
Se usa hilado
nuevo
Se usa hilado
desatado
Máquina sin polvo
Paños caidos
511
512
ANEXO 156: INVENTARIO GENERAL DE MAQUINARIA
Se elaboró un inventario general para la maquinaria de la planta de producción con
la finalidad de iniciar un control sobre estas, elaborando fichas técnicas para cada
una en la que se presenta generalidades de la máquina como el nombre real de la
maquinaria, alimentación de energía, dimensiones, así como también información
específica de las maquinarias como galgas, modelos, partes importantes a
considerar en el mantenimiento.
CÓDIGO:
AMR-TPM-FT-
01
Formato de Ficha tecnica de Máquinaria VERSIÓN:01
Ficha tecnica de máquina Tejedora

Nombre:
Máquina Tejedora Stoll 433 y 933
Galgas:
Galga 7, 10 y 12
Accesorios
12 guiahilos
12 antenas de friccion
Alimentación de Energia
Estabilizador de 12Kva
Transmision de Fuerza
Motor principal Faja dentada 1750 XH
Dimensiones:
Modelos: Largo 2700 mm
MÁQUINA GALGA N° carrosN°de sistemas
N° agujas Potencia Codigo Fondo 909 mm
CMS 933 12 2 3/carro 2302 3.5 kw TEJ-01 Altura 2050 mm
CMS 433 12 2 3/carro 2302 2.2 kw TEJ-02
CMS 433 7 2 3/carro 2302 2.2 kw TEJ-03
CMS 433 10 2 3/carro 2302 2.2 kw TEJ-04
Partes Importantes
♦ Accesorios de Fontura
♦ Carros Tejedores
♦ Sistema de fricción
♦ Faja trasnsportadoras
♦ Sistema de subccion
♦ Sistema de estiraje
Figura 166: Ficha técnica de Máquina Tejedora
513
CÓDIGO:
AMR-TPM-FT-
03
Ficha tecnica de máquina Vaporizadora
Nombre:
Efamein MV2000
Modelos:
Cantidad Serie Fases Potencia Presion Codigo

3 EFAMV 194 3 2 HP 125 psi PL-01/03
2 EFAMV 194 4 3 HP 100 psi PL-04/05
1 EFAMV 194 5 4 HP 50 psi PL-06
Accesorios Dimensiones:
Pedales de inyeccion Largo 1800 mm
Cabezal de Acero Inoxidable Fondo 900 mm
Pedal de inyección de vacio Altura 1200 mm
Partes Importantes
Material: ♦ Bomba de vacío
Estructura de Acero Inoxiable ♦ Sistema de tuberias
♦ Alimentación electrica
Alimentación de Energia
3Kva
Figura 167: Ficha técnica de Máquina Vaporizador
CÓDIGO:
AMR-TPM-FT-
05
Ficha tecnica de máquina Lavado
Nombre:
Máquina Lavadora Kenmore
Modelos:
Cantidad Serie Capacidad Presión Codigo

1 80 10 Kg 20-120 LAV-01
1 90 12 Kg 20-120 LAV-02
Sistema de drenaje Largo 80.00 cm
Detector de nivel de agua Fondo 70.00 cm
Altura 95.00 cm
Alimentación de Energia Partes Importantes
Transformador 220V ♦ Motor de lavadora
♦ Sistema alimentador
♦ Sistema de desfogue
Figura 168: Ficha técnica de Máquina Lavado
514
CÓDIGO:
AMR-TPM-FT-
06
Ficha tecnica de máquina Lavadora-Secadora
Nombre:
Lavadora-Secadora Efamein
Modelos:
Cantidad Modelo Tipo Capacidad Volumen Codigo

1 EFAS 25 V 25 Kg 505 L LAV-03
PLC - control automatico Largo 1500 mm
Sistema de calefaccion a vapor Fondo 1795 mm
Altura 2200 mm
220 V ♦ Sistema de control
60 Hz Trifasico ♦ Motor principal
♦ Sistema de alimentador de vapor
Figura 169: Ficha técnica de Máquina Lavadora-Secadora
CÓDIGO:
AMR-TPM-FT-
07
Ficha tecnica de máquina Secadora
Nombre:
SailStar USA Clean Machine
Modelos:
Cantidad Modelo Serie Capacidad Codigo

1 P430 P4 30 Lbs LAV-04
PLC - control automatico Largo 2201 mm
Filtro de solidos Fondo 1795 mm
Sistema automatico de reciduos Altura 2400 mm
Estabilizador de 12 Kva ♦ Sistema de filtros
Consume 6Kva. ♦ Sistema de alimentador de vapor
♦ Motor principal
♦ Sistema de control
♦ Sistema de desfogue
Figura 170: Ficha técnica de Máquina Secadora
515
Con las fichas técnicas elaboradas por cada maquinaria se procedió a elaborar un
cuadro resumen del inventario de máquinas.
Artesanias Mon Repos S.A. CÓDIGO:
AMR-TPM-
INV-01
Formato deInventario de Máquinas VERSIÓN:01
ÁREA CODIGO MAQUINA MARCA ESTADO ANTIGÜEDAD OBSERVACIÓN

Tejido Industrial TEJ-01 CMS 933 galga 12 Stoll Operante 2008
Tejido Industrial TEJ-02 CMS 433 galga 12 Stoll Operante 2005 Máquina financiada
Tejido Industrial TEJ-03 CMS 433 galga 7 Stoll Operante 1997
Tejido Industrial TEJ-05 CMC 330 galga 10 Stoll Operante 2001
Planchado PL-01 EFAMV 194 -125psi Efamein Operante 2005
Platillado PLT-01 Platilladora galga14 Complett Operante 2006
Lavado LAV-01 Lavadora serie 80 Kenmore Operante 2006
Lavado LAV-02 Lavadora serie 90 Kenmore Operante 2011
Lavado LAV-03 Lavadora- Secadora Famein Operante 2005
Lavado LAV-04 Secadora SailStar USA Operante 2006
Figura 171: Formato de inventario de máquinas
516
ANEXO 157: ANALISIS DE CRITICIDAD DE MAQUINARIA
En base al inventario de máquinas elaborado previamente se elaboró el análisis de
criticidad de las máquinas, para lo cual se inició con definir los parámetros del
análisis, frecuencia de fallas, daños al personal, tiempo promedio de reparación y
costos de reparación.
Criterios de Criticidad
Frecuencia de fallas
Cantidad de fallas que pueden ocurrir durante un año en una misma máquina.
Categoria Frecuencia entre fallas

5 Cantidad de fallas al año mayor a 110
4 Cantidad de fallas al año mayor a 54 y menor o igual a 110
3 Cantidad de fallas al año mayor a 12 y menor o igual que 54
2 Cantidad de fallas al año mayor a 1 y menor o igual que 12
1 Cantidad de fallas al año menor o igual a 1
Daños al personal
Gravedad con la que personal que opera máquina puede salir dañado.
Categoria Gravedad de daño a personal

5 Incapacidad Total o parcial de operario
4 Daño a personal que produzca enfermedad permanente
3 Daño a personal que implique descanso médico
2 Daño a personal que implique atensión de primeroz auxilios
1 Impacto insignificante a operario
Tiempo promedio de Reparación de máquina

Tiempo promedio que se emplea para la vuelta a la marcha de maquinaria
luego de intervenir máquina por fallas.
Categoria Tiempo de reparación de máquina

5 Atención de máquina requiere mas de una semana de paro
4 Atención de máquina requiere más de 3 dias de paro
3 Atención de máquina requiere más de 1 dia de paro
2 Atención de máquina requiere más de 2 horas de paro
1 Atención de máquina requiere menos de 2 horas de paro
Figura 172: Criterios de criticidad I
517
Costos de Reparación
Costos que se incurren por reparación o atención de máquina (H-H,
producción perdida,, costos de reparación).
Categoria Costo de Reparación

5 Costos mayores a S/. 250,00.
1 Costos Menores a S/.25,00.
Categorias 1 2 3 4 5
Frecuencuia: 01 - 05 1 2 3 4 5
Consecuencia: 01 - 125 01 /-/15 16 - 30 31 - 45 46 - 60 61 - 75
Figura 173: Criterios de criticidad II
Con los criterios de criticidad definidos se elaboró la matriz de criticidad de las partes
de las máquinas inventariadas donde se definió el nivel de criticidad en tres
categorías, CB para la criticidad Baja, CM para la criticidad Media y CA para la
criticidad Alta.
518
Tabla 270: Matriz de Criticidad
Matriz de Criticidad
Grav. Daño Personal

Frecuencia de Falla
Tiemp.Rep.Falla
Categoria
Criticidad Total
Costo de Rep.
ÁREA CODIGOS Partes
Accesorios de Fontura 5 1 2 5 50 CM
Carros Tejedores 2 2 3 4 48 BC
TEJ-01/ TEJ-02/
Sistema de fricción 3 1 3 3 27 BC
Tejido Industrial TEJ-03/ TEJ-04/
Faja trasnsportadoras 1 1 4 5 20 BC
TEJ-05/ TEJ-06
Sistema de subccion 1 4 4 3 48 CM
Sistema de estiraje 3 2 3 3 54 CM
PL-01/ PL-02/ Bomba de vacío 3 3 3 4 108 CM
Planchado PL-03/ PL-04/ Sistema de tuberias 3 3 2 2 36 BC
PL-05/ PL-06 Alimentación electrica 2 2 3 2 24 BC
PLT-01/ PLT-02/ Motor de giro 1 1 2 3 6 BC
PLT-03/ PLT-04/ Sistema de centrado 4 1 2 3 24 CM
Platillado
PLT-05/ PLT-06/ Sistema electrico 2 2 3 2 24 BC
PLT-07 Sistema de aguja y punzones 1 3 2 2 12 BC
Motor de lavadora 3 3 3 5 135 CM
LAV-01/ LAV-02 Sistema alimentador 1 1 3 3 9 BC
Sistema de desfogue 2 3 2 2 24 BC
Sistema de control 2 1 3 5 30 BC
LAV-03 Motor principal 2 1 3 5 30 BC
Lavado Sistema de alimentador de vapor 2 3 2 3 36 BC
Sistema de filtros 2 4 2 3 48 BC
Sistema de alimentador de vapor 1 3 2 3 18 BC
LAV-04 Motor principal 2 2 3 5 60 BC
Sistema de control 3 1 3 5 45 BC
Sistema de desfogue 1 2 3 2 12 BC
La categoría de criticidad asignada según la matriz será insumo principal para la

elaboración del plan de mantenimiento preventivo.
519
ANEXO 158: PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
En base al nivel de criticidad de las máquinas se definió la periodicidad con la que se realizaría mantenimiento preventivo a
las máquinas, terminando con el plan de mantenimiento preventivo.
PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO - ARTESANIAS MON REPOS
Semanas
Semana H-H
Área Codigo Máquinas Partes Criticidad Frecuencia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Inicio empleadas
TEJ-01/ Sistema de estiraje 54 3 1 8 X X X X X X X X X X
TEJ-02/ CMS 933 galga 12/ CMS 433 Accesorios de Fontura 50 3 2 4 X X X X X X X X X X
Tejido TEJ-03/ galga 12/ CMS 433 galga 7/ Carros Tejedores 48 4 3 14 X X X X X X X
Industrial TEJ-04/ CMS 433 galga 10/ CMC 330 Sistema de subccion 48 4 3 10 X X X X X X X
TEJ-05/ galga 10/ CMS 311 galga 10 Sistema de fricción 27 5 2 5 X X X X X X
TEJ-06 Faja trasnsportadoras 20 5 1 12 X X X X X X
PL-01/ PL-
EFAMV 194 -125psi/ EFAMV Bomba de vacío 108 2 2 12 X X X X X X X X X X X X X X X
Planchado 02/ PL- 194 -125psi/ EFAMV 194 - Sistema de tuberias 36 4 1 4 X X X X X X X X
03/ PL- 125psi/ EFAMV 194 -100psi/ Alimentación electrica 24 5 3 12 X X X X X X
PLT-01/ Sistema de centrado 24 4 3 4 X X X X X X X
Platilladora galga14/
PLT-02/ Sistema electrico 24 5 4 12 X X X X X X
Platilladora galga12/
Platillado PLT-03/ Sistema de aguja y
Platilladora galga10/ 12 5 4 4 X X X X X X
PLT-04/ punzones
Platilladora galga7
PLT-05/ Motor de giro 6 6 2 5 X X X X X
Motor de lavadora 135 2 1 12 X X X X X X X X X X X X X X X
LAV-01/ Lavadora serie 80/ Lavadora
Sistema de desfogue 24 4 4 4 X X X X X X
LAV-02 serie 90
Sistema alimentador 9 6 4 10 X X X X X
Sistema de alimentador de
36 4 2 5 X X X X X X X X
vapor
LAV-03 Lavadora- Secadora
Sistema de control 30 4 4 8 X X X X X X X
Lavado Motor principal 30 4 2 8 X X X X X X X X
Motor principal 60 3 1 9 X X X X X X X X X X
Sistema de filtros 48 5 2 5 X X X X X X
Sistema de control 45 5 3 9 X X X X X X
LAV-04 Secadora
Sistema de alimentador de
18 6 4 4 X X X X X
vapor
Sistema de desfogue 12 6 5 8 X X X X X
Cant. Actividades Por Semanas: 5 7 6 8 5 4 8 6 4 8 7 4 6 7 5 7 6 5 8 5 3 9 8 4 5 6 6 8 6 4
520
ANEXO 159: BSC – SEMÁFOROS SEGUNDO PERIODO
Consolida los resultados de la segunda medición de los indicadores luego de las mejoras.
Semaforos
Resultado
Perspectiva Objetivo Estrategico Indicador Tipo Peligro Precaucion Meta Ideal
Actual
FINANZAS Disminuir los costos. Costos de Fabricación D > 60.00 55.00 50.00 45.00 52.96
CLIENTE Eficacia Tiempo C < 60% 60% 75% 90% 72.28%
entrega de pedidos.
Mejorar la gestión de las % de satisfacción del
CLIENTE C < 70% 70% 95% 100% 90.25%
relaciones con los clientes cliente
PROCESO
Aumentar la productividad. Productividad C < 0.0140 0.0140 0.018 0.02 0.016
INTERNO
Implantar buenas prácticas % de cumplimiento de
PROCESO
de seguridad y salud en el checklist de auditoría de C < 50% 50% 65% 70% 61.40%
INTERNO
trabajo. seguridad industrial
Mantener la maquinaria y % de cumplimiento de
PROCESO
equipo en optimas checklist de C < 45% 45% 55% 65% 45.82%
INTERNO
condiciones mantenimiento
PROCESO Asegurar el correcto % de cumplimiento de
C < 45% 45% 55% 65% 51.45%
INTERNO desempeño de los procesos requisitos ISO 9001
Mejorar el sistema de
PROCESO
planeamiento y control de Efectividad operativa C < 30% 30% 40% 50% 33.09%
INTERNO
producción.
Disminuir esfuerzos
PROCESO
innecesarios en control de Nivel Sigma C < 3 3 5 5 4
INTERNO
calidad.
Mejorar la posición
PROCESO
estratégica y la evaluación Posición estratégica C 3 4 2 1 4
INTERNO
de la acción estratégica.
C < 30% 30% 50% 60% 42%
APRENDIZAJE Y Índice único de clima
Mejorar el clima laboral C < 50% 50% 60% 80% 54.84%
CRECIMIENTO laboral
APRENDIZAJE Y Mejorar la conectividad de
CRECIMIENTO información entre áreas.
información
APRENDIZAJE Y Mejorar la gestión de
CRECIMIENTO recursos humanos.
recursos humanos
APRENDIZAJE Y Mejorar el método y las
respecto a las condiciones C < 45% 45% 65% 75% 60.93%
CRECIMIENTO condiciones de trabajo.
de trabajo
Desarrollar una cultura de
APRENDIZAJE Y Indice unico de
conciencia social y C < 45% 45% 55% 65% 42%
CRECIMIENTO Responsabilidad social
responsabilidad
521
ANEXO 160: VERIFICAR - ÍNDICE DE SATISFACCION DEL TRABAJADOR
RESPECTO A LAS CONDICIONES DE TRABAJO
Se puede ver las mejoras a lo largo de la realización del proyecto en la satisfacción

del colaborador, las cuales pueden aumentar con la implementación total.
ANEXO 161: VERIFICAR - INDICE DE CHECKLIST DE GESTIÓN DE

RECURSOS HUMANOS
Con el mapeo de los procesos del área de recursos humanos, y la propuesta de mejora
de estos, se obtiene que la gestión de recursos humanos mejoró de 47% a 55% durante
este tiempo.
522
ANEXO 162: VERIFICAR - ÍNDICE UNICO DE CLIMA LABORAL
En el punto los jefes el porcentaje mejoró en un 3.8%, mostrando que hay una
efectividad al tener capacitaciones de liderazgo para ellos.
En el aspecto los colaboradores, el aumento fue de 5.4%, resultando en que aún no

se tiene demasiado interés en ellos, y estos aún se sienten incomodos en su área
de trabajo.
523
En el aspecto Imparcialidad en el trabajo, el puntaje mejoró considerablemente, esto
se puede mostrar con las buenas actitudes de los jefes, en este punto también se
muestra los buenos resultados de las capacitaciones de liderazgo.
En el aspecto orgullo y lealtad, la mejora fue de 4.8% más, en este punto se ve que
los colaboradores aún no se sienten identificados totalmente, pero ya se puede ver
que pueden desarrollarse en la empresa.
524
En el aspecto compañerismo hubo una mejora de 6.9%, se ve que existe mayor
trabajo en equipo entre compañeros, se apoyan, es una gran ventaja para la
empresa que exista ese gran apoyo entre compañeros.
Finalmente, como resultado de estas mediciones, el índice de clima laboral aumentó

en 5.8%, demostrando que si existieron mejoras a lo largo de estos meses, aunque
aún se tienen que dar mayores esfuerzos para seguir mejorando este indicador,
pues es la base para tener una buena productividad.
525
ANEXO 163: VERIFICAR - ÍNDICE DE CUMPLIMIENTO DE CHECKLIST DE
SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
Con la identificación de los peligros y evaluación de riesgos, se mejora el indicador

de cumplimiento de checklist. Además se puede ver como mejora al implementar
todas las propuestas planteadas, como los controles establecidos.
ANEXO 164: VERIFICAR - EFICIENCIA DE ALINEAMIENTO CON LA
ESTRATEGIA
526
La mejora fue significativa, debido la definición clara de la Misión, Visión y
estrategia, la definición del Balanced ScoreCard, y su seguimiento.
527
ANEXO 165: VERIFICAR – MATRICES DE COMBINACIÓN
Para poder determinar la situación de la empresa con las matrices de combinación

es importante realizar la evaluación de factores internos y externos.
Figura 174: Resultado de Evaluación de factores externos e internos - II
Organización con fortalezas menores
EFI
1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00
Como se aprecia el resultó en una mejora a 3.03 para los factores internos,
comparado con el valor anterior de 2.45 de factores internos.
En base a los últimos valores de elabora la matriz interna y externa (MIE)
cambiando del cuadrante V al IV resultando como nueva estrategia intensiva y de
integración que quiere decir invertir selectivamente y construir.
MATRIZ MIE
Puntaje ponderado total EFI

FUERTE MEDIO DEBIL
Puntaje ponderado
3.0-4.0 2.0-2.99 1.0-1.99

ALTO
total EFE
I II III
3.0-4.0
MEDIO
IV V VI
2.0-2.99
BAJO
VII VIII IX
1.0-1.99
MEFI 3.03
MEFE 2.48
528
Luego se realizó la evaluación del perfil competitivo de la empresa comparándolo
con las mismas empresas de la última evaluación y los factores críticos, mostrando
mejora sobre los factores críticos que el cliente requiere.
Figura 175: Evaluación de perfil competitivo - II
EVALUACIÓN DEL PERFIL COMPETITIVO
3.46
Artesanías Mon Repos 3.56
2.97
1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00
Luego se realizó la evaluación de la matriz PEYEA en el cual se evalúa la empresa

con respecto a factores internos como la ventaja competitiva y la fuerza financiera
y externos como la estabilidad del ambiente y la fuerza de la industria, obteniendo
como resultado el posicionamiento de la empresa en el cuadrante Competitivo IV
donde sugiere adoptar estrategias de diversificación e integración.
Figura 176: Matriz PEYEA

FF
6.00
4.00
Coordenadas:
Posición estrategica externa
2.00
X Y
0.56 -1.80
VC 0.00 FI
-6.00 -4.00 -2.00 0.00 2.00 4.00 6.00
-2.00
-4.00
-6.00
Posición estrategica Interna
EA
529
Finalmente se realizó una evaluación de la Gran Estrategia en función a
evaluaciones anteriores (PEYEA y MPC), manteniendo el crecimiento del mercado
constante con respecto a la última medición. Donde se obtuvo como resultado el
posicionamiento sobre el IV cuadrante sugiriendo estrategias de diversificación.
Figura 177: Matriz Gran estrategia PEYEA - II

Posicion Competitiva Crecimiento del Mercado
-2.61 -1.4 %
Con PEYEA
20
15
10
Crecimiento de mercado
0
-6.00 -5.50 -5.00 -4.50 -4.00 -3.50 -3.00 -2.50 -2.00 -1.50 -1.00
-5
-10
-15
-20
Posición competitiva
Figura 178: Matriz Gran estrategia MPC - II

Perfil Competitivo Crecimiento del Mercado
2.97 -1.4 %
Con MPC
20
15
10
0
1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00
-5
-10
-15
-20
Finalmente se observa que las estrategias sugeridas por las matrices son de
diversificación e integración, por lo que se concluye que se encuentran alineadas.
530
ANEXO 166: VERIFICAR – NIVEL SIGMA
Con la finalidad de poder evaluar el nivel sigma del proceso de Tejido (siendo el
más importante por evaluaciones previas) se procedió a determinar el tipo de
muestreo a realizar sobre las muestras.
TABLA 271: Muestreo de aceptación
Tamaño de
Poblacion Nivel Letra Muestras Repeticiones
muestra
Algodón 200 II G 32 11 3
Baby
145 II F 20 7 3
Alpaca
Empleando las repeticiones y las muestras determinadas según el tipo de
muestreo a realizar se realizó una nueva toma de medidas de los paños
delanteros y espalda de las chompas patrón.
TABLA 272: Cp y CpK, indicadores de capacidad de proceso
Delantero Delanteros Espalda Espaldas
largo busto largo busto
Cp 1.32 0.80 0.75 1.07
CpK 1.26 0.70 0.68 0.98
AL
Cpm 1.12 0.84 0.78 0.92
PPM 96.37 21085 27386 1833
Cp 0.99 0.72
CpK 0.85 0.71
BABY
Cpm 0.89 0.89
PPM 5638 31593
Manteniendo incapacidad inherente y operacional, y valor de nivel Sigma igual a 4.
531
ANEXO 167: VERIFICAR - ÍNDICE DE CUMPLIMIENTO CON REQUISITOS ISO
9001
Se ha implementado varios requisitos de ISO 9001, logrando un 51.45%.
532
ANEXO 168: VERIFICAR - ÍNDICE DE CHECKLIST DE MANTENIMIENTO
Con la propuesta presentada de mejora de la gestión de mantenimiento,

implementación de Mantenimiento productivo total, que incluye el mantenimiento
autónomo, correctivo y preventivo, se puede ver mejora del indicador a un 45.82%.
533
ANEXO 169: VERIFICAR – AMFE DE PRODUCTO
Titulo AMFE Producto- Chompas 100%Algodon Fecha de AMFE 9/09/2015
Numero de Prioridad de Riesgo (NPR)
Responsable AMFE Carlos Ignacio Simon Aguado Linares NPR final 121.82 Alto Riesgo de Falla : [500- 1000]
Katherine Alessandra Davila Dipas Riesgo Medio : [125-499]
Bajo Riesgo: [1-124]
No existe Riesgo: [0]
N o m bre P ro duc t o o C o nt ro le s NP R A c c io ne s NP R
M o do de F a llo E f e c t o s de F a llo G C a us a de l F a llo O D A c c io n C o rre c t iv a R e s po ns a ble G O D
P ro c e s o A c t ua le s Inic ia l Im pla nt a da s F ina l
Mal orillado Control de Definir metodologia a
El paño se desteje
Orillos sueltos 8 (platillado) de 8 calidad- 2 128 utilizar para el control de Carlos Aguado - - - - 128
y suelta tension
prenda Acabados calidad de Servicio
Desgaste de Control de
Definir procedimiento para
Paño con hilos agujas de calidad - Implementación
deteccion de agujas Encargado de
Puntos sueltos levantados, puede 8 tejedora, o 10 tejido; 3 240 de Check List de 8 6 3 144
desgastadas y buena Mantenimiento
hacerse hueco calibracion de Control de inicio de trabajo
calibracion de Máquina
maquina tejedor
Tejedora acabo
Capacitacion para calcular
hilo y se empalmo Encargado de
5 Control de hilo necesario para - - - - 198
con otro ovillo tejido
El paño se desteje calidad - siguiente bajada.
amarrandolo
Nudos y Crea mal 6 tejido; 6 198
aspecto a prenda Control de Capacitación de
Definición de niveles
tejedor Encargado de operarios sobre
Hilo se rompio 6 optimos para calibración de 6 3 3 54
Mantenimiento preparación de
máquina
máquinas
Capacitacion de personal
Creacion de
Manchas de Manipulacion de en salubridad y Implementación
sensacion de Control de Encargado de
aceite de 6 paños o prenda 5 6 180 equipamiento de guantes de metodologia 6 3 2 36
suciedad e calidad - PT tejido
máquina con suciedad para la manipulacion de 5S's
impureza
Chompa de 100% Algodón producto.
Tesion de Inadecuado Implementación

Implementacion de Encargado de
bajada de parafinado de 8 de instructivo de 10 4 3 120
metodologia de parafinado tejido
máquina mala ovillo Control de 4 300 parafinado
Medida incorrecta
10 calidad -
de prenda Capacitación de
Hilo en obillo con Tejido Definición de niveles
Encargado de operarios sobre
mala tensión de 7 optimos para calibración de 10 4 3 120
bobinado máquina
máquinas
Manipulacion
Control de Capacitacion de personal
brusca y
Botones sueltos 9 4 calidad- 5 180 para la manipulacion en Carlos Aguado - - - - 180
descuidada de
Acabados traslado de productos
Rotura de botones productos
Mal cosido de Control de Definicion de metodologia
Botones sueltos 9 botones 4 calidad- 5 180 para procedimientos de Katherine Davila - - - - 180
(acabado) Acabados acabados
Medición de Implementación
Programa de Paños con No se modificó Enlistar toda modificación
primera de
modelo con medidas 10 tensión luego de 6 4 240 dada y verificar su Carlos Aguado 10 3 3 90
bajada de procedimientos
tensión mala incorrectas 1era muestra modificiación.
máquina de diseño
Programa de No se modificó Medición de Implementación
Paños con Enlistar toda modificación
modelo con dimensiones primera de
medidas 10 6 4 240 dada y verificar su Carlos Aguado 10 3 3 90
diemensiones luego de 1era bajada de procedimientos
incorrectas modificiación.
mala muestra máquina de diseño
En la siguiente figura se aprecia mejor la variación de NPR por nodo de falla

pudiéndose notar que el nivel NPR en cada nodo es considerado de Riesgo Bajo.
Figura 179: Gráfico comparativo NPR Inicial vs Final
534
Titulo AMFE Producto- Chompas 100%BabyAlpaca Fecha de AMFE 9/09/2015
Numero de Prioridad de Riesgo (NPR)
Responsable AMFE Carlos Ignacio Simon Aguado Linares NPR final 111.75 Alto Riesgo de Falla : [500- 1000]
Katherine Alessandra Davila Dipas Riesgo Medio : [125-499]
Bajo Riesgo: [1-124]
No existe Riesgo: [0]
N o m bre P ro duc t o o C o nt ro le s NP R A c c io ne s NP R
M o do de F a llo E f e c t o s de F a llo G C a us a de l F a llo O D A c c io n C o rre c t iv a R e s po ns a ble G O D
P ro c e s o A c t ua le s Inic ia l Im pla nt a da s F ina l
Desgaste de Control de
Definir procedimiento para
Paño con hilos agujas de calidad - Implementación
deteccion de agujas Encargado de
Puntos sueltos levantados, puede 8 tejedora, o 10 tejido; 3 240 de Check List de 8 6 3 144
desgastadas y buena Mantenimiento
hacerse hueco calibracion de Control de inicio de trabajo
calibracion de Máquina
maquina tejedor
Tejedora acabo
Capacitacion para calcular
hilo y se empalmo
5 Control de hilo necesario para Carlos Aguado - - - - 198
con otro ovillo
El paño se desteje calidad - siguiente bajada.
amarrandolo
Nudos y Crea mal 6 tejido; 6 198
aspecto a prenda Control de Capacitación de
Definición de niveles
tejedor Encargado de operarios sobre
Hilo se rompio 6 optimos para calibración de 6 4 4 96
máquina
máquinas
Capacitacion de personal
Creacion de
Manchas de Manipulacion de en salubridad y Implementación
Chompa de 100% sensacion de Control de
aceite de 6 paños o prenda 5 6 180 equipamiento de guantes Katherine Davila de metodologia 6 3 2 36
BabyAlpaca suciedad e calidad - PT
máquina con suciedad para la manipulacion de 5S's
impureza
producto.
Tesion de Inadecuado Implementación
Implementacion de
bajada de parafinado de 8 Carlos Aguado de instructivo de 10 4 3 120
metodologia de parafinado
máquina mala ovillo Control de 300 parafinado
Medida incorrecta
10 calidad - 4 Capacitación de
de prenda Hilo en obillo con Definición de niveles
Tejido Encargado de operarios sobre
mala tensión de 7 optimos para calibración de 10 4 3 120
bobinado máquina
máquinas
Medición de Implementación
Programa de Paños con No se modificó Enlistar toda modificación
primera de
modelo con medidas 10 tensión luego de 6 4 240 dada y verificar su Carlos Aguado 10 3 3 90
bajada de procedimientos
tensión mala incorrectas 1era muestra modificiación.
máquina de diseño
Programa de No se modificó Medición de Implementación
Paños con Enlistar toda modificación
modelo con dimensiones primera de
diemensiones
medidas 10
luego de 1era
6 bajada de
4 240 dada y verificar su Carlos Aguado
procedimientos
10 3 3 90
incorrectas modificiación.
mala muestra máquina de diseño
535
ANEXO 170: VERIFICAR - AMFE DE PROCESO
Titulo AMFE Proceso- Chompas 100%Algodon Fecha de AMFE 10/10/2015
Responsable AMFE Carlos Ignacio Simon Aguado Linares NPR final 94.65
N o m bre O pe ra c ió n,
C o nt ro le s NP R A c c io ne s NP R
P ro duc t o o F unc io n o M o do de F a llo E f e c t o s de F a llo G C a us a de l F a llo O D A c c io n C o rre c t iv a R e s po ns a ble G O D
A c t ua le s Inic ia l Im pla nt a da s F ina l
P ro c e s o P ro c e s o
Demasiado tiempo Implementació n de Elaboración de
hilado muy duro y rotura de hilo en el Encargado de
PARAFINADO 7 despues de 8 Ninguno 4 224 pro gramació n de parafinado po r programa de 7 5 4 140
tenso paño o rdenes Almacen
parafinado despacho de hilado
Capacitación de
Inadecuado Mal calculo para la
Puntos sueltos en Control de calidad Determinar niveles optimos Encargado de operarios sobre
calibracion de la 7 calibracion de 9 5 315 7 4 4 112
tejido de tejido de preparación de máquina Tejido preparación de
maquina maquina
máquinas
Falta de control de Planeamiento y seguimiento
Uso de agujas Puntos sueltos en Control de propio Operario de CheckList de inicio de
7 desgaste de 9 6 378 de mantenimiento diario por 7 4 3 84
desgastadas tejido operario Tejido turno
agujas parte del operario
TEJIDO Falta de control de Planeamiento y seguimiento

Uso de agujas Control de propio Operario de CheckList de inicio de
Agujeros en tejido 7 desgaste de 9 6 378 de mantenimiento diario por 7 4 3 84
desgastadas operario Tejido turno
Capacitacion de operario
Uso de ovillos Paños fuera de Falta de control de Control propio de Operario de
5 6 3 90 para calificar ovillos de hilo- - - - - 90
demasiado tensos medidas tension de ovillos operario Tejido
apto o no apto
Operario de
Rotura de hilo Caida de tejido 5 ovillo muy tensado 6 niguno 3 90 para calificar ovillos de hilo- - - - - 90
Tejido
apto o no apto
Inadecuada Encargado de
Inadecuada costura Implementar metodologia
Se deshila el paño 8 metodologia de 5 niguno 3 120 centro de - - - - 120
de dralon para el proceso.
costura distribución
LAVADO
Aspecto Encargado de
Mal procesado de Mala calibración de Implementar hojas de rutas
incorrecto para 7 3 Ninguno 4 84 centro de - - - - 84
paño o prenda lavadora de prendas.
prenda o paño distribución
Propio operario y Implementar plan de control Elaboración de plan de

Soltar cadena de No une los paños, Maquina Encargado de
5 4 control de calidad 6 120 de estado de maquinas manteniemiento 5 2 4 40
platillado agujeros descentrada Mantenimiento
de servicio constante. preventivo
Implementar plan de control Elaboración de plan de

Encargado de
Rotura de aguja Rompe tejido 6 Maquina dañada 4 Propio operario 3 72 de estado de maquinas manteniemiento 6 2 3 36
Mantenimiento
constante. preventivo
ARMADO O
Encargado de
PLATILLADO Y Inadecuada union Union corrugada Metodo inadecuado
Chompa de 7 5 Propio operario 5 175 Capacitacion de operario Centro de - - - - 175
PRETINADO de paños de paños de platillado
100% Algodón Distribución
Implementar plan de control
Reinicio de Encargado de CheckList de inicio de
Rotura de hilo 7 Maquina dañada 5 Propio operario 3 105 de estado de maquinas 7 3 3 63
platillado Mantenimiento turno
constante.
Encargado de
Existencia de Metodo inadecuado Control de calidad
Agujeros en tejido 7 5 6 210 Capacitación de operario Centro de - - - - 210
puntos caidos de platillado de servicio
Distribución
Implementacion de
Inadecuada Metodo inadecuado Encargado de
metodologia para
preparacion de hilo Costura suelta 5 de preparacion de 6 Control visual 6 180 Centro de - - - - 180
preparacion de maquina
de la maquina maquina distribución
basada en un Check list
Esfuerzo excesivo Check List diario pre Encargado de CheckList de inicio de
Salto de puntada Costura suelta 5 6 Control visual 6 180 5 3 3 45
de maquina iniciacion de trabajo Mantenimiento turno
COSTURA
Encargado de
Excesivo tension Capacitacion operario en
Rotura de hilo Costuras huecas 6 5 Control visual 3 90 Centro de - - - - 90
de hilos prevencion de fallas
Distribución
Encargado de
Maquina Capacitacion operario en
Rotura de aguja Daña el tejido 6 4 Control visual 3 72 Centro de - - - - 72
descalibrada prevencion de fallas
Distribución
Inadecuado control Implementacion de Encargado de
Falla de cosido de Botones sueltos o Control de calidad
6 de cosido de 3 5 90 metodologia y control de Centro de - - - - 90
botones rotura de botones de acabados
botones acabados Distribución
Etiquetado Reproceso de Mal metodo de Control de calidad
ACABADO 6 3 5 90 metodologia y control de Centro de - - - - 90
inadecuado prenda etiquetado de acabados
acabados Distribución
Inadecuado control Implementacion de Encargado de
Inadecuada costura Reproceso de Control de calidad
6 de costura de 3 5 90 metodologia y control de Centro de - - - - 90
de ojales prenda de acabados
ojales acabados Distribución
Mantenimiento Encargado de CheckList de inicio de
agua dentro del Moja prendas 8 funcionamiento del 4 3 96 8 3 2 48
preventivo Mantenimiento turno
vaporizador vaporizador
Implementacion de
PLANCHADO Imposibilidad de Mantenimiento Encargado de CheckList de inicio de
vaporizacion de 8 inadecuado de 4 5 160 Check List de control de 8 3 3 72
fijar prendas preventivo maquina de planchado Mantenimiento turno
Inadecuado
Mal enfriamiento de Medidas Mantenimiento Encargado de CheckList de inicio de
8 funcionamiento del 4 5 160 8 3 3 72
prenda inadecuadas preventivo Mantenimiento turno
subcionador
En el siguiente grafico se apreciara mejor la variación de los niveles NPR de cada

nodo de falla de manera individual.
536
537
Titulo AMFE Proceso- Chompas 100%BabyAlpaca Fecha de AMFE 10/10/2015
Responsable AMFE Carlos Ignacio Simon Aguado Linares NPR final 94.37
N o m bre
O pe ra c ió n, F unc io n C o nt ro le s NP R A c c io ne s NP R
P ro duc t o o M o do de F a llo E f e c t o s de F a llo G C a us a de l F a llo O D A c c io n C o rre c t iv a R e s po ns a ble G O D
o P ro c e s o A c t ua le s Inic ia l Im pla nt a da s F ina l
P ro c e s o
Elaboración de
Demasiado tiempo Implementació n de
hilado muy duro y rotura de hilo en el Encargado de programa de
PARAFINADO 7 despues de 8 Ninguno 4 224 pro gramació n de parafinado po r 7 5 4 140
tenso paño o rdenes Almacen despacho de
parafinado
hilado
Capacitación de
Inadecuado Mal calculo para la
Puntos sueltos en Control de calidad Determinar niveles optimos Encargado de operarios sobre
calibracion de la 7 calibracion de 9 5 315 7 4 4 112
tejido de tejido de preparación de máquina Tejido preparación de
maquina maquina
máquinas
Falta de control de Planeamiento y seguimiento

Uso de agujas Puntos sueltos en Control de propio Operario de CheckList de
7 desgaste de 9 6 378 de mantenimiento diario por 7 4 3 84
desgastadas tejido operario Tejido inicio de turno
TEJIDO Falta de control de Planeamiento y seguimiento

Uso de agujas Control de propio Operario de CheckList de
Agujeros en tejido 7 desgaste de 9 6 378 de mantenimiento diario por 7 4 3 84
desgastadas operario Tejido inicio de turno
Uso de ovillos Paños fuera de Falta de control de Control propio de Operario de
5 6 3 90 para calficar ovillos de hilo- - - - - 90
demasiado tensos medidas tension de ovillos operario Tejido
apto o no apto
Operario de
Rotura de hilo Caida de tejido 5 ovillo muy tensado 6 niguno 3 90 para calficar ovillos de hilo- - - - - 90
Tejido
apto o no apto
Elaboración de
Propio operario y Implementar plan de control
Soltar cadena de No une los paños, Maquina Encargado de plan de
5 4 control de calidad 6 120 de estado de maquinas 5 2 4 40
platillado agujeros descentrada Mantenimiento manteniemiento
de servicio constante.
preventivo
Elaboración de
Encargado de plan de
Rotura de aguja Rompe tejido 6 Maquina dañada 4 Propio operario 3 72 de estado de maquinas 6 2 3 36
Mantenimiento manteniemiento
constante.
ARMADO O preventivo
PLATILLADO Y Encargado de
Inadecuada union Union corrugada Metodo inadecuado
Chompa de 100% PRETINADO 7 5 Propio operario 5 175 Capacitacion de operario Centro de - - - - 175
de paños de paños de platillado
BabyAlpaca Distribución
Reinicio de Encargado de CheckList de
Rotura de hilo 7 Maquina dañada 5 Propio operario 3 105 de estado de maquinas 7 3 3 63
platillado Mantenimiento inicio de turno
constante.
Encargado de
Existencia de Metodo inadecuado Control de calidad
Agujeros en tejido 7 5 6 210 Capacitacion de operario Centro de - - - - 210
puntos caidos de platillado de servicio
Distribución
Implementacion de
Inadecuada Metodo inadecuado Encargado de
metodologia para
preparacion de hilo Costura suelta 5 de preparacion de 6 Control visual 6 180 Centro de - - - - 180
preparacion de maquina
de la maquina maquina distribución
basada en un Check list
Esfuerzo excesivo Check List diario pre Encargado de CheckList de
Salto de puntada Costura suelta 5 6 Control visual 6 180 5 3 3 45
de maquina iniciacion de trabajo Mantenimiento inicio de turno
COSTURA
Encargado de
Excesivo tension Capacitacion operario en
Rotura de hilo Costuras huecas 6 5 Control visual 3 90 Centro de - - - - 90
de hilos prevencion de fallas
Distribución
Encargado de
Maquina Capacitacion operario en
Rotura de aguja Daña el tejido 6 4 Control visual 3 72 Centro de - - - - 72
descalibrada prevencion de fallas
Distribución
Etiquetado Reproceso de Mal metodo de Control de calidad
ACABADOS 6 3 5 90 metodologia y control de Centro de - - - - 90
inadecuado prenda etiquetado de acabados
acabados Distribución
Mantenimiento Encargado de CheckList de
agua dentro del Moja prendas 8 funcionamiento del 4 3 96 8 3 2 48
preventivo Mantenimiento inicio de turno
vaporizador vaporizador
Implementacion de
PLANCHADO Imposibilidad de Mantenimiento Encargado de CheckList de
vaporizacion de 8 inadecuado de 4 5 160 Check List de control de 8 3 3 72
fijar prendas preventivo maquina de planchado Mantenimiento inicio de turno
Inadecuado
Mal enfriamiento de Medidas Mantenimiento Encargado de CheckList de
8 funcionamiento del 4 5 160 8 3 3 72
prenda inadecuadas preventivo Mantenimiento inicio de turno
subcionador
En la figura mostrada se aprecia la reducción considerable producto de la ejecución

de los planes de acción, reduciendo los niveles NPR a nivel de Bajo Riesgo.
538
539
ANEXO 171: VERIFICAR – INDICADORES DE GESTIÓN
540
ANEXO 172: VERIFICAR – INDICE DE GESTION DE INFORMACIÓN
Este indicador mejora debido a la implementación del mapeo de los procesos y debido a
que se estableció como manejar la información de la organización.
Puntaje
Item Puntaje Observación
máximo
La organización tiene información documentada La organización tiene documentación estandarizada para
5 4
necesaria para la efectividad de sus procesos. aplicar sus procesos de manera efectiva.
Existe un procedimiento para codificar la información, por
lo que se iniciará con esta labor en toda la
La información documentada tiene adecuada documentación registrada. Sin embargo puede haber error
5 4
identificación. humano en la codificación mientras no se tengan
sistemas informáticos que ayuden en la automatización
de esta labor.
La información documentada tiene adecuada
5 4
descripción.
La información está en el formato adecuado para
Se ha definido como formatear la documentación para que
entendimiento de los actores en la organización (idioma, 5 4
sea legible para los que la necesitan.
gráficos, medios)
Existe un procedimiento de revisión y aprobación de
La información es revisada y aprobada antes de su
5 3 información. Sin embargo puede haber información que
lanzamiento.
puede ser divulgada sin la revisión, por error manual.
Los roles están correctamente identificados, por lo que
La información está disponible de acuerdo a los roles
5 3 está identificado la documentación maneja cada uno de
identiicados
ellos.
Los roles están correctamente identificados, por lo que
La información está protegida 5 3 está identificado la documentación maneja cada uno de
ellos.
La organización ha definido la forma de distribución, Existe un procedimiento para definir la distribución de la
5 3
acceso, recuperación y uso de la información. información
La organización ha definido como almacenar y preservar Existe un listado maestro de documentos, donde se
5 3
la información. indica la ubicación de la información
La organización ha definido como controlar los cambios Existe un listado maestro de documentos, donde se
5 3
a la documentación. controla las versiones de la documentación
La organización conserva la información como evidencia La organización tiene algunos documentos que indican
5 2
de conformidad. conformidad de clientes con los productos entregados.
Puntaje 65%
541
ANEXO 173: VERIFICAR - ÍNDICE DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Para la medición de los indicadores satisfacción se elaboraron encuestas a los
clientes previamente encuestados, de las cuales se obtuvo los siguientes
resultados:
542
ANEXO 174: VERIFICAR – COSTOS DE FABRICACIÓN
Los costos de fabricación es indicador del objetivo de reducción de costos, acorde
a lo planeado para lograr una reducción de costos de fabricación se ejecutaron los
programas de mejora de la producitividad e implementación de sistema de gestión
de calidad, los cuales apuntaron a la reducción de porcentajes de fallas y reprocesos
durante la producción. La reducción de las fallas y reprocesos se evidencio luego
de verificar los indicadores de gestión (eficiencia, eficacia y productividad) donde se
registro cantidad de fallas y reprocesos durante la producción luego de implementar
los programas encionados.
La mejora se observa a continuación:
Costos de Fabricación
S/.70.00
S/.60.00
S/.50.00
S/.40.00
S/.30.00
S/.20.00
S/.10.00
S/.-
Meta Costo de Fabricación Con Costo de Fabricación Sin
Proyecto Proyecto
Meta Costo de Fabricación Con Proyecto Costo de Fabricación Sin Proyecto
Como se puede observar, se habia trazado una meta de S/. 40.00 para la reducción
de costos de fabricación, sin embargo se logro una reducción a S/. 52.96 de
S/.58.54.
543
ANEXO 175: MANUAL DE CALIDAD
544
545
546
547
548
549
550
551
552
553
554
555
556
ANEXO 176: MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
557
558
559
560
561
562
563
564
565
566
567
568
569
570
571
572
ANEXO 177: MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES
573
574
575
576
577
578
579
580
581
582
583
584
585
586
587
588
589
ANEXO 178: REGLAMENTO DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
590
591
592
593
594
595
596
597
598
599
600
601
602
603
604
605
606
607
608
609
610
611
612
ANEXO 179: POLÍTICAS DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
POLÍTICA DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
La empresa Artesanías Mon Repos S.A. es una empresa que elabora prendas en
fibras naturales con alto valor agregado y de calidad para el mundo de clientes
amantes de la elegancia y la belleza, mediante procesos eficientes y eficaces con
ayuda de colaboradores capacitados y un buen ambiente de trabajo. Artesanías
Mon Repos busca ser el principal socio estratégico del producto peruano, vistiendo
al mundo con calidad, suavidad y elegancia, y para lograr ello se rige a través de
las siguientes políticas de seguridad y salud en el trabajo:
 Todos deben estar completamente comprometidos con la seguridad y salud
de todos los colaboradores, desde la Gerencia General hasta los operadores
de producción.
 Cuando se identifique un peligro, es responsabilidad de todos informarlo al
comité de seguridad y salud en el trabajo.
 Todos tienen la responsabilidad de cuidar su salud y su seguridad, tanto la
personal como la de todos sus compañeros.
 Es obligación de los colaboradores tomar en cuenta las recomendaciones y
sugerencias dadas por el comité de seguridad y salud en el trabajo.
 Nadie puede ingresar a ningún área de la planta si es que antes no ha sido
informado de los peligros a los que se expone y de las normas establecidas.
 Todos los que se encuentren dentro de la empresa, colaboradores o
personas externas, deben cumplir las normas establecidas en el reglamento
interno de seguridad y salud en el trabajo.
Estas políticas serán comunicadas y cumplidas por todo el personal. Además esta
política se revisará periódicamente para su actualización.
613
ANEXO 180: POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS
POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS
las siguientes políticas de recursos humanos:
 Verificar correctamente las capacidades de los colaboradores antes de que
estos sean aceptados para formar parte de los talentos de Artesanías Mon
Repos.
 Brindar los beneficios de ley a todos los colaboradores de Artesanías Mon
Repos.
 Todos los colaboradores deberán ser informados correctamente de sus
labores el primer día de trabajo, y serán capacitados en los cambios en los
procesos que hayan antes de que sean implementados, además deberán
tener una actualización constante en sus conocimientos si es que se
requiere.
 El área de recursos humanos trabajará para que exista un clima laboral alto
y que los colaboradores se sientan siempre motivados para hacer el mejor
trabajo en la empresa.
 Todos los colaboradores tienen los mismos derechos dentro de la empresa
sin distinción.
614
ANEXO 181: POLÍTICA DE COMUNICACIÓN INTERNA
POLÍTICA DE COMUNICACIÓN INTERNA
las siguientes políticas de comunicación interna:
 Toda comunicación debe realizarse a través del correo corporativo de la
empresa. Si el colaborador no contara con correo corporativo, deberá
informar a su jefe inmediato para la realización de dicha comunicación.
 Las respuestas se deben dar dentro del plazo, no mayor a 24 horas en casos
de suma urgencia, en un plazo no mayor a 6 horas, si no hubiera respuesta,
el colaborador tiene la obligación de informar al siguiente jefe inmediato para
agilizar la respuesta, y sancionar al que incumplió la presente política.
 La comunicación a los colaboradores que no cuentan con correo institucional
debe realizarse a través del periódico mural ubicado en la entrada a la
empresa.
615
ANEXO 182: EVALUACIÓN FINANCIERA INICIAL
Iniciando la etapa de evaluación financiera del proyecto se determinó los flujos de
caja económica sin proyecto para poder evidenciar su variación y los beneficios que
el proyecto generaría luego de la implementación de las acciones. Para lo cual
primero se realizó un análisis de los costos directos e indirectos de fabricación.
Costos de Fabricación Sin Proyecto
Se determinó que por cada chompa se invierte S/. 33.58 en materiales directos,
entre hilado, botones, etiquetas e hilado para costura.
Tabla 273: Costos Material Directo de Fabricación
Hilado tejido 0.191 Kg 140.00 26.719
Botones 6 0.48 2.88
Caja S/. 4.50 /75 unid
Repuestos S/. 2.50 /unid
Luego se calculó que se invierte S/.11.68 en mano de obra directa por cada chompa,
considerando 8 trabajadores durante todo el proceso y 192 horas mensuales de
trabajo.
Tabla 274: Costos Mano de Obra Directa
H-H empleadas Cantidad Sueldo Costos/Hr Costo MO
Tejido 1,58 hr 1 1000 5,21 8,23
Control de Tejido 0,07 hr 1 750 3,91 0,27
Lavado 0,22 hr 1 1000 5,21 1,15
Plancha de paño 0,06 hr 1 750 3,91 0,25
Control de Linea 0,12 hr 1 750 3,91 0,46
Plancha de prenda 0,09 hr 1 750 3,91 0,33
Control prenda terminada 0,12 hr 1 1000 5,21 0,61
Corrección prendas 0,10 hr 1 750 3,91 0,39
TOTAL 2,35 hr 8 S/. 11,68
H-H empleadas
Se consideró como sobrecostos de fabricación los reprocesos y pruebas existentes,

tomándose como porcentajes de datos históricos e indicadores determinados
durante el diagnostico.
También se determinó los costos indirectos de fabricación que se deberían tomar
en cuenta para el costo de las prendas.
616
Tabla 275: Costos Indirectos de Fabricación
Energía para Producción S/. 6.34 por prenda
Costo KW/hr S/. 0.30

Lavado 1680.00 W/hr 0.50 0.48 0.24
Secado 18000.00 W/hr 5.40 0.41 2.24
Plancha paño 1350.00 W/hr 0.41 0.02 0.01
Finalmente, se consideró como sobre costos de producción a los costos generados

por los reprocesos a lo largo del proceso productivo.
Tabla 276: Porcentaje de Reprocesos
Fallas 18.88%
Pruebas 1.55%
Gastos Administrativos y de ventas

Debido a que se trata de gastos administrativos y de ventas de toda la empresa, se
debe realizar un análisis para el porcentaje de estos gastos a asignar a la familia de
producto en evaluación. Para lo cual se elaboró un análisis entre las familias de
productos y su porcentaje de ingresos generados por cada una.
617
Tabla 277: Porcentaje de Ingresos por familia
FAMILIA DE
TOTAL PRECIO INGRESOS % Ingresos
PRODUCTO
CHOMPA 55.747,00 S/. 177,01 S/. 9.867.700,60 80,51%
SACO 3.768,00 S/. 234,58 S/. 883.891,03 7,21%
CHALINA 2.201,00 S/. 56,56 S/. 124.496,83 1,02%
FALDA 1.954,00 S/. 91,82 S/. 179.422,86 1,46%
VESTIDO 1.322,00 S/. 200,58 S/. 265.160,64 2,16%
PONCHO 1.324,00 S/. 365,52 S/. 483.954,79 3,95%
GORRO 857,00 S/. 52,20 S/. 44.732,53 0,36%
CHALECO 788,00 S/. 240,53 S/. 189.539,00 1,55%
CHAL 696,00 S/. 89,84 S/. 62.530,18 0,51%
MITONES/GUANTES 334,00 S/. 113,96 S/. 38.063,50 0,31%
ABRIGO 335,00 S/. 279,98 S/. 93.793,91 0,77%
PANTALON 218,00 S/. 109,76 S/. 23.928,53 0,20%
69.544,00 S/. 12.257.214,40 1,00
Siendo el 80.51 % de ingresos generados por las chompas, este mismo porcentaje
será utilizado para la asignación de los gastos, resultando los montos siguientes
como gastos administrativos y de ventas.
Tabla 278: Gastos de Ventas
Gastos de Ventas
Cantidad Gastos Gastos Venta
Conductor de Envío 1 1000 1000
Marketing (Anuncios) 1 11000 11000
Participación en eventos 2 2000 4000
Encargado de embalaje 1 1000 1000
S/. 17.000,00
% Gastos Ventas 80,51% S/. 13.685,89
618
Tabla 279: Gastos Administrativos
Gastos Administrativos
% Gastos Administrativos 80.51%
Gerencias 23000
Encargados 5000
Vigilante 1000
Limpieza 1500
Servicios 15500
♦ Luz 5500
♦ Agua 3500
♦ Telefono 1500
♦ Gas 5000
Total S/. 46,000.00
% asignado S/. 37,032.41
Pronostico
Además, para poder elaborar los flujos de caja de la empresa es necesario
determinar el volumen de ventas que se espera tener. Para lo cual, se cuenta con
data histórica de ventas de chompas de los últimos 5 años siendo posible realizar
una proyección confiable de 5 periodos semestrales. Cabe resaltar que el precio de
venta dado por la empresa es S/. 177.00.
Para esto, se evaluó los tipos de pronostico simple, pronostico móvil simple,
promedio móvil ponderado, promedio móvil doble, suavización exponencial y
suavización ajustada a tendencia; todo en base a los diferentes tipos de errores del
pronostico.
Tabla 280: Evaluación de pronostivo
EVALUACION DE ERROR DE TIPO PRONOSTICOS
CFE EM MSE MAD MAPE SR
Promedio simple 855.26 122.18 8018156.37 2484.93 43.06 0.34
Promedio movil simple -2477.5 -412.92 7333686.63 2219.42 41.29 -1.12
Promedio movil ponderado 137.9 27.58 12443134 3175.42 57.61 0.04
Promedio movil doble 54532 9088.67 6658.25 1238.75 66003179.6 44.02
Suavización Exponencial 19853.09 2481.64 14761090.1 3121.89 45.71 6.36
Suavización ajustada a la tendencia 4687 585.88 13820392.6 3145.63 54.76 1.49
En base a los resultados obtenidos de los cálculos de los errores (menos error) de
cada tipo de pronostico se determina que el mejor tipo método de pronostico a
619
emplear es el Promedio Movil Simple. En base a eso se muestra el siguiente
pronostico.
Tabla 281: Pronostico Semestral

Semestre PRONOSTICO Ventas
9 6541.00 S/. 1,157,757
10 6176.00 S/. 1,093,152
11 7642.50 S/. 1,352,723
12 7419.00 S/. 1,313,163
13 6021.50 S/. 1,065,806
En la tabla anterior se muestra los pronosticos de ventas obtenidos bajo el método

de promedio móvil simple en cantidades y en volumen de ventas.
Estructura de Flujo de Caja
Finalmente, se elaboró el estado financiero sin realización de ninguna mejora,
obteniendo lo siguiente.
Tabla 282: Estructura de Flujo de Caja – Sin Mejora
Semestre
0 1 2 3 4 5
Precio Venta S/. 177.00 S/. 177.00 S/. 177.00 S/. 177.00 S/. 177.00
Ventas 6,541 6,176 7,643 7,419 6,022
Ingresos 1,157,757 1,093,152 1,352,723 1,313,163 1,065,806
Costo Fab. - 382,942 - 361,573 - 447,429 - 434,344 - 352,528
♦C.Material 219,640 207,384 256,628 249,123 202,196
♦C. M. Obra 76,427 72,162 89,297 86,686 70,357
♦Costos Indirectos de Fab 41,464 39,150 48,446 47,030 38,171
♦Reprocesos de tejido 3,268 3,086 3,818 3,707 3,009
♦Reprocesos de plancha 151 143 177 172 139
♦Fallas 38,852 36,684 45,395 44,067 35,766
♦Reprocesos de Lavado 1,458 1,376 1,703 1,653 1,342
♦Pruebas 1,682 1,588 1,965 1,908 1,548
Utilidad Bruta S/. 774,815 S/. 731,579 S/. 905,293 S/. 878,819 S/. 713,278
Gastos de Venta - 82,115.35 - 82,115.35 - 82,115.35 - 82,115.35 - 82,115.35
Gastos Administrativos - 222,194.48 - 222,194.48 - 222,194.48 - 222,194.48 - 222,194.48
Utilidad Operativa S/. 470,505 S/. 427,269 S/. 600,984 S/. 574,509 S/. 408,968
IR - 131,741 - 119,635 - 168,275 - 160,862 - 114,511
Utilidad Neta S/. 338,764 S/. 307,634 S/. 432,708 S/. 413,646 S/. 294,457
Depreciación
Amortización
Flujo Caja Operativo S/. 338,764 S/. 307,634 S/. 432,708 S/. 413,646 S/. 294,457
Inv. Tangibles
Inv. Intangibles
Inv. CT
Valor Residual
Recuperación de CT
Flujo Caja Inversiones S/. - S/. - S/. - S/. - S/. -
Flujo Económico sin Proyecto S/. 338,764 S/. 307,634 S/. 432,708 S/. 413,646 S/. 294,457
620
ANEXO 183: EVALUACIÓN FINANCIERA CON MEJORA
Consluyendo la evaluación finaciera, se determinan los flujos de caja pronosticados
luego de implementar las mejoras, para evaluar sus variaciones y el impacto de las
acciones implementadas en términos financieros.
Costos de Fabricación Con proyecto

Los costos de fabricación con proyecto son afectados por la ejecución de los planes
de acción sobre los distintos problemas detectados durante el proyecto. Los cuales
se ven reflejados en el porcentaje de reproceso, fallas, pruebas y tiempos de
producción. Manteniendo un costo de material directo de S/. 33.58.
Tabla 283: Costos Material Directo de Fabricación – Con Proyecto
Hilado tejido 0.191 Kg 140.00 26.719
Botones 6 0.48 2.88
Caja S/. 4.50
Repuestos S/. 2.50
Luego, producto de la reducción de tiempos en el proceso de tejido a causa de la
asignación de la producción empleando el método de reducción de tiempos, resulta
una reducción de los costos de mano de obra directa.
Tabla 284: Costos Mano de Obra Directa– Con Proyecto
H-H empleadas
Cantidad Sueldo Costos/Hr Costo MO
Tejido 1.08 hr 1 1000 5.21 5.62
Control de Tejido 0.07 hr 1 750 3.91 0.27
Lavado 0.16 hr 1 1000 5.21 0.81
Plancha de paño 0.06 hr 1 750 3.91 0.25
Control de Linea 0.12 hr 1 750 3.91 0.46
Plancha de prenda 0.09 hr 1 750 3.91 0.33
Control prenda terminada 0.12 hr 1 1000 5.21 0.61
Corrección prendas 0.10 hr 1 750 3.91 0.39
TOTAL 1.79 hr 8 S/. 8.73
De igual manera se determinó los costos indirectos de fabricación, los cuales

variaron producto de la mejora de los tiempos de tejido.
621
Tabla 285: Costos Indirectos de Fabricación- Con Proyecto
Energía para Producción S/. 5.22 por prenda
Costo KW/h S/. 0.30

Lavado 1680.00 W/hr 0.50 0.11 0.06
Secado 18000.00 W/hr 5.40 0.41 2.24
Plancha paño 1350.00 W/hr 0.41 0.02 0.01
Finalmente, la variación principal se genera producto de la reducción de los

reprocesos y pruebas a lo largo del proceso productivo.
Tabla 286: Porcentaje de Reprocesos - Con Proyecto
Fallas 11.72%
Pruebas 0.90%
Gastos Administrativos y de ventas

Los gastos de ventas serán los mismos que sin proyecto, solo variando los gastos
administrativos por la adición de un personal administrativo, como se muestra en
la siguiente tabla.
622
Tabla 287: Gastos Administrativos
Gastos Administrativos
% Gastos Administrativos 80.51%
Gerencias 25000
Encargados 5000
Vigilante 1000
Limpieza 1500
Servicios 15500
♦ Luz 5500
♦ Agua 3500
♦ Telefono 1500
♦ Gas 5000
Total S/. 48,000.00
% asignaación S/. 38,642.52
Inversión
La inversión requerida para el la implementación de las acciones fue determinada
en base a cada actividad realizada que implique algún costo su realización, los
cuales pueden ser activos tangibles e intangibles o ser considerados como gastos
de operación.
Tabla 288: Inversión - Diagnostico

Etapa Actividad Descripción Gasto Operativo A. Tangible A. Intangible Inversión
Reunión informal con encargados de áreas para
Entrevistas con
Diagnostico que expresen posibles problemas en sus áreas - - 21.88 S/. 21.88
encargados
respectivas ante su perspectiva.
Se realizó durante una reunión con la gerente
Encuesta de Radar
Diagnostico general, el gerente administrativo y la jefa de 5.00 - 58.59 S/. 58.59
estrategico
operaciones.
Encuesta de Test de Se realizó encuesta a cada encargado de área y a
Diagnostico 3.00 - 41.41 S/. 41.41
Liderazgo los gerentes de la empresa.
Elaboración de arbol de Se realizó durante una reunión con la jefa de
Diagnostico - - 26.04 S/. 26.04
problemas operaciones
Evaluación de ingresos y cantidades producidas
Determinación de
Diagnostico de las lineas de produccion, familias de producto - - - S/. -
Productos patron
y tipo de materiales
Conversaciones con operarios para explicarle en
Diagnostico Toma de tiempos - - 93.75 S/. 93.75
que consistia el estudio de tiempos y su rol.
623
Tabla 289: Inversión - Planear
Reunión de todos los trabajadores para explicar
Encuesta de Clima
Planear importancia del clima laboral y realizar la 10.00 - 265.10 S/. 265.10
Laboral
encuesta.
Encuesta de Encuesta realizada a los gerentes y altos
Planear - - 39.06 S/. 39.06
diagnostico situacional mandos de la empresa
Encuesta de evaluación Evaluación de la empresa sobre los factores de
Planear - - - S/. -
5S 5S
Encuesta sobre
Encuesta a un operario de cada área y centro de
Planear necesidades de 5.00 - 29.17 S/. 29.17
costo
Capacitación
Evaluacion de
Evaluación de la distribución de la planta sobre
necesidades de mejora
Planear aspectos como materiales, máquinaria, - - - S/. -
de distribución de
almacenamiento.
planta
Encuesta de indice de
Planear Encuesta a colaboradores de la empresa 5.00 - 36.46 S/. 36.46
responsabilidad social
CheckList de Encuesta a colaboradores del área de
Planear 5.00 - 10.94 S/. 10.94
mantenimiento mantenimiento
Evaluación de
Se evaluó la conectividad con ayuda del
Planear conectividad de - - 2.60 S/. 2.60
encargado del área de sistemas.
información entre áreas
Se evaluó factores importantes para las gestión

Planear CheckList de GRH - - - S/. -
del recurso
Se elaboraron indicadores de TPM como el
Indicadores de
Planear tiempo medio entre fallas con ayuda del auxiliar - - 58.59 S/. 58.59
Mantenimiento
de Tejido
Indice de cumplimiento
Planear Encuesta con jefa de operaciones - - 13.02 S/. 13.02
de ISO 9001
Estudio de capacidad Se levanto información mediante medición y
Planear 5.00 - 20.83 S/. 20.83
de proceso estudio la capacidad del proceso de producción
Evaluación de Se tomo muestreo de las medidas de los paños
Planear - - 24.61 S/. 24.61
capacidad de procesos parando el proceso productivo de dichos paños.
Analisis Interno y
Evaluación de factores interno y externos con
Planear Externo de la 10.00 - 39.06 S/. 39.06
alto mando de la organización
organización
Encuesta deevaluación Se tomo encuestas sobre el desempeño de
Planear 30.00 - 26.04 S/. 26.04
GTH colaboradores
Se envió encuestas a los clientes de la empresa
Indice de percepcion
Planear en el extranjero mediante la jefa de ventas quien - - 78.13 S/. 78.13
del cliente
revisó las encuestas previamente.
Presentación de planes Se realizo reuniones con los colaboradores para
Planear 60.00 - 126.56 S/. 126.56
a colaboradores y jefes presentarles los planes de acción
624
Tabla 290: Inversión - Hacer

Capacitaciones sobre
Capacitaciones de 4 temas sobre mejora de
Hacer temas de mejora de - - 189.58 S/. 189.58
clima laboral
clima laboral
Actividades de
Hacer Actividades por dias festivos con premiasiones 1,200.00 - 2,843.75 S/. 2,843.75
integración
Dinámicas de trabajo Dinamicas para generar y fortalecer el trabajo
Hacer 120.00 - 189.58 S/. 189.58
en equipo en equipo
Distribución de la
Hacer Diseño de nueva distribución de planta - - 75.00 S/. 75.00
planta
Capacitacion Capaciación para mostrar conceptos básico y
Hacer - - 284.38 S/. 284.38
introductora sobre 5S claves para la implementación de 5S
Hacer Aplicación de 5S's Ordenar y limpiar áreas de trabajo - - 145.83 S/. 145.83
Implementación de Se implementación de señalizacion necesaria
Hacer 375.00 - - S/. -
Señalización para cada área.
EPP's para operarios de Se entrego EPP's necesarios para los operarios
Hacer 475.00 - - S/. -
máquinas de máquinas
Hacer Charlas de 5 minutos Se realizaron charlas de 5 minutos sobre SyST - - 127.60 S/. 127.60
Capacitación de Capacitación de primeros auxilios para todo el
Hacer - - 416.67 S/. 416.67
primeros auxilios personal
Se entrevisto cada trabajador para identificar
Entrevista individual
Hacer sus funciones y participación en cada proceso - - 136.72 S/. 136.72
con trabajadores
que realizan.
Capacitación de
Capacitación de personal encargado de
Hacer mantenimiento - - 56.25 S/. 56.25
máquinas
autonomo de máquinas
se entrevisto cada trabajador para conocer las
Entrevista con
Hacer funciones que realiza e identificar riesgos de - - 94.79 S/. 94.79
trabajadores
seguridad expuestos
Capacitación de service Capacitación a personal de servicio de acabados

Hacer - - 17.58 S/. 17.58
de acabados de prendas sobre las exigencias del cliente.
Capacitación de
prevención de fallas en Capacitación para prevenir fallas en las
Hacer - - 31.25 S/. 31.25
máquinas de acabados máquinas de acabados
y platillados
Capacitación de Capacitación de la importancia y significado de
Hacer - - 135.94 S/. 135.94
Señalización la señalización
Hacer Disposición de Planta 2 días de para para nueva distribución - - 7,720.74 S/. 7,720.74
Hacer Disposición de Planta Personal para Distribución - - 250.00 S/. 250.00
Reunión para aprobación y capacitación sobre
Hacer Reunión con gerencia - - 83.59 S/. 83.59
moniteoreo de indicadores
Reunión con taller de Presentación de metodologia de preparación de
Hacer - - 21.88 S/. 21.88
tejido máquina
Reunión de presentación de mapeo de proceso
Hacer Reunión con gerencia - - 96.09 S/. 96.09
y lineamietos de calidad
Tabla 291: Inversión - Actuar

Elaboracion de
Manual de caliadad,
Manual de
Elaboración de manuales que aseguren las
Actuar procedimientos, - - 26,04 S/. 26,04
mejoras realizadas. 2 reuniones de 1 hora
Manual organizacional
de fuciones y Politicas
institucionales
Obteniendo como inversión inicial el monto de S/. 16,263.12 entre activos

intangibles y gastos operativos.
625
INVERSION
Activos Tangibles S/. -
Activos Intangibles S/. 13,955.12
Gastos operativos S/. 2,308.00

S/. 16,263.12
Pronostico
Se seguirán los mismos volúmenes de venta determinados con anterioridad para
pronosticar el flujo de caja sin implementación de acción de mejora.
Estructura de Flujo de Caja

Finalmente, el flujo de caja sin mejora será comparado con la estructura de flujo de
caja con los beneficios de las mejoras implementadas, para luego evaluar la
factibilidad del proyecto en términos financieros.
Tabla 292: Estructura de Flujo de Caja – Con Proyecto

Semestres
0 1 2 3 4 5
Precio Venta S/. 177.00 S/. 177.00 S/. 177.00 S/. 177.00 S/. 177.00
Ventas 6,541 6,176 7,643 7,419 6,022
Ingresos S/. 1,157,757.00 S/. 1,093,152.00 S/. 1,352,722.50 S/. 1,313,163.00 S/. 1,065,805.50
Costo Fab. - 337,875 - 319,021 - 394,773 - 383,228 - 311,040
♦ C.Material 219,640 207,384 256,628 249,123 202,196
♦ C. M. Obra 57,113 53,926 66,730 64,779 52,577
♦ Costos Indirectos Fab. 34,120 32,216 39,866 38,700 31,410
♦ Reprocesos de tejido 1,663 1,570 1,943 1,886 1,531
♦ Reprocesos de plancha 69 65 80 78 63
♦ Reprocesos de lavado 419 396 490 475 386
♦ Fallas 24,119 22,773 28,180 27,356 22,203
♦ Pruebas 733 692 856 831 674
Utilidad Bruta S/. 819,882 S/. 774,131 S/. 957,949 S/. 929,935 S/. 754,765
Gastos de Venta - 82,115.35 - 82,115.35 - 82,115.35 - 82,115.35 - 82,115.35
Gastos Administrativos - 231,855.11 - 231,855.11 - 231,855.11 - 231,855.11 - 231,855.11
Gastos Operativos - 2,308.00
Depreciación
Amortización - 6,977.56 - 6,977.56
Utilidad Operativa S/. 496,626 S/. 453,183 S/. 643,979 S/. 615,964 S/. 440,795
IR - 139,055 - 126,891 - 180,314 - 172,470 - 123,422
Utilidad Neta S/. 357,571 S/. 326,292 S/. 463,665 S/. 443,494 S/. 317,372
Depreciación
Amortización 6,977.56 6,977.56
Flujo Caja Operativo S/. 364,548 S/. 333,269 S/. 463,665 S/. 443,494 S/. 317,372
Inv. Tangibles
Inv. Intangibles - 13,955.12
Inv. CT
Valor Residual
Recuperación de CT
Flujo Caja Inversiones -S/. 13,955 S/. - S/. - S/. - S/. - S/. -
Flujo Económico con Proyecto -S/. 13,955 S/. 364,548 S/. 333,269 S/. 463,665 S/. 443,494 S/. 317,372
626
ANEXO 184: TOMA DE TIEMPOS
Toma de tiempos Chompa 100% Algodón
Operación: Tejido de espalda
Elementos
Elementos Símbolo Comienzo Fin

Setup (Tmp) S Acercarse a máquina Inicio de tejido
Tejido (T m) T Inicio de tejido Salida de paño
Cortar dralón (Tmm) C Coger dralón Cortado dralón
Apilar (Tmm) A Cortado de dralón Dejar la prenda
Toma de tiempos:
E: 8h 11 ' T - 97936
ELEMENTO A Tob C 95 1456
A 95 266
Ap 1505
T - 86849 9
S 100 93263
T 95 123683
T - 81528
C 100 1331
C 100 1325
A 90 294
A 95 268 T - 60918 10
T - 103636 1 T - 1847
T - 122702 C 100 1365
C 105 1250 A 95 285
A 100 248 T - 182876 11
T - 63210 2 T - 72055
T - 80010 C 95 1357
C 105 1250 A 100 291
A 100 253 T - 112701 12
T - 106080 3 T - 84913
T - 87336 C 95 1531
C 105 1250 A 100 252
A 95 265 T - 99681 13
T - 98485 4 T - 27882
T - 150674 C 100 1292
C 100 1317 A 105 249
A 95 277 T - 157997 14
T - 114978
T - 35343 5
C 105 1257
T - 132791 A 100 273
C 95 1380 T - 70470 15
A 95 251 T - 164218
C 100 1428
T - 53810 6
A 105 246
T - 97647
T - 20297 16
C 100 1335 Ci 543
A 95 270 T 16 h 41 '
T - 88641 7 ∑Tob 3086702
T - 106984
C 100 1319
A 90 290 e= 3060000 -0.87% <1%
T - 77492 8 3086702
Tiempo de ciclo:
627
Tm
T ( Tm ) C (Tmm) A (Tmm)
186,962 cs 1,329 cs 256 cs
186,962 cs
1,869.62 s 13.29 s 2.56 s
1,869.62 s
Operación: Tejido de delantero

Elementos

Toma de tiempos:
E: 8h 11 ' T - 136707
A 95 214
Ap 934
C 85 1225
S 100 94257
A 85 267
T - 28646
T - 1895 5
C 100 939 T - 47459
A 90 219 C 95 1041
C 95 1128 A 90 260
A 90 234 C 85 1191
T - 109945 1 A 90 209
T - 6210 T - 90919 6
C 85 1088 T - 130585
A 80 291 C 80 1319
C 115 878 A 85 270
A 110 196 C 95 1047
A 90 220
T - 132507 2
T - 7607 7
T - 106999
T - 132158
C 95 1009
C 110 911
A 90 238
A 105 211
C 85 1155
C 95 998
A 80 286 A 90 236
T - 31388 3 T - 6743 8
T - 619 Ci 1254
C 110 880 T 11 h 34 '
A 105 215 ∑Tob 1225610
C 90 1134
A 80 278 e= 1218000 -0.62% <1%
T - 138001 4 1225610
Tiempo de ciclo:
Tm
T ( Tm ) C (Tmm) A (Tmm) C (Tmm) A (Tmm)
141,146 cs 997 cs 204 cs 997 cs 204 cs
141,146 cs
1,411.46 s 9.97 s 2.04 s 9.97 s 2.04 s
1,411.46 s /2 UNIDADES
628
Operación: Tejido de manga
Elementos

Toma de tiempos:
E: 8h 30 ' T - 73909
T - 58542
Ap 235 C 105 939 A 90 244
A 95 236 T - 16216 12
S 100 105693
T - 69399
T - 52312 T - 31273 6
C 115 878
C 85 1155 T - 24939
A 105 226
A 100 234 C 110 880
T - 20647 13
T - 37685 1 A 95 240
T - 48782
T - 60030 T - 65085 7 C 80 1191
C 90 1128 T - 38516 A 105 229
A 90 241 C 90 1134 T - 40610 14
A 90 245 T - 53063
T - 30296 2
T - 52013 8 C 110 911
T - 40904 A 90 245
T - 30933
C 90 1088 T - 36855 15
C 95 1041
A 100 235 T - 63998
A 100 234
T - 49175 3
T - 59558 9 C 100 998
T - 60442 A 95 236
T - 77515
C 80 1319 T - 26751 16
C 85 1225
Ci 542
A 110 233 A 105 230
T 12 h 50 '
T - 29481 4 T - 12521 10
∑Tob 1568905
T - 61061 T - 61500
C 95 1009 C 100 990
A 100 233 A 95 240 e= 1560000 -0.57% <1%
T - 28631 5 T - 29079 11 1568905
Tiempo de ciclo:
Tm
91,402 cs 1,003 cs 229 cs
91,402 cs
914.02 s 10.03 s 2.29 s
914.02 s
Operación: Control de paño

Elementos
Coger paño espalda Coloca espalda en mesa de
P1 Toma espalda
(Tmp) trabajo
Coloca espalda en mesa de
Revisar espalda (Tmp) R1 Tomar delantero izquierdo
trabajo
629
Coger paño delantero Coloca delantero izquierdo en
P2 Tomar delantero izquierdo
izq (Tmp) P1 mesa de trabajo
revisar delantero izq ColocaR1delantero izquierdo en
R2 P2 Tomar delantero derecho
(Tmp) mesa de trabajo
R2
Coger paño delantero Coloca delantero derecho en
P3 Tomar P3
delantero derecho
der (Tmp) R3 mesa de trabajo
revisar delantero der ColocaP4delantero derecho en
R3 R4 Toma manga izquierda
(Tmp) mesa de
P5 trabajo
R5 Coloca manga izquierda en mesa
Coger manga 1 (Tmp) P4 Toma manga
E izquierda
R5
de trabajo
ColocaAmanga izquierda en 1
Revisar manga 1 (Tmp) R4 Toma manga derecha
mesa de
P1 trabajo
R1
Coloca manga derecha en mesa
Coger manga 2 (Tmp) P5 Toma manga
P2 derecha
R2 de trabajo
ColocaP3manga derecha en
Revisar manga 2 (Tmp) R5 R3 Deja manga derecha
mesa de trabajo
P4
Agrupar (Tmp) A Deja manga
R4 derecha Deja grupo a un lado
Deteccion de Error E
E Detecta
R4error Deja marcado la prenda
(Tmp)
P5
R5
E
Toma de tiempos: R5
A 100 1418 2
P1 95 1457
R1 85 3957
E: 15 h 30 ' P2 120 1198
R2 85 2707
ELEMENTO A Tob
P3 115 1199
Ap 2282
R3 85 2936
P1 120 1153 P4 100 1467
R1 120 2836 R4 105 1576
P2 90 1784 P5 100 1086
R2 110 2068 R5 115 1580
P3 80 1751 A 85 1660 3
R3 105 2111 P1 120 1095
P4 120 1207 R1 105 3135
R4 90 1825 P2 90 1734
P5 105 1043 R2 95 2419
P3 85 1591
R5 100 1570
R3 95 2686
E 85 1421
P4 95 1586
R5 100 219
R4 85 1902
A 90 1549 1
P5 90 1213
P1 115 1164 R5 95 1886
R1 115 2766 A 120 1042 4
P2 95 1617 P1 100 1305
R2 120 1690
R1 105 3161
P3 110 1168
P2 95 1702
R3 100 2426
R2 120 1801
P4 120 1143
P3 105 1244
R4 100 1096
R3 100 2502
E 100 1215
P4 100 1458
R4 100 573 R4 95 1788
P5 105 1038 P5 85 1293
R5 85 1815 R5 105 1072
E 100 1351 Paro 10290
R5 85 373 R5 105 570
A 100 1418 2 A 85 1598 5
P1 95 1457 P1
R1 R1
P2 Paro
R2 R1
P3 P2
R3 R2
P4 P3
R4 R3
P4
630
P5
R5 R4
A 3 Paro
R4
P5
R5
R4 R3
P5 P4
R5
R4
Paro
R5 P5
A 5 R5
P1 90 1477 A 9
R1 105 2188 P1 120 1182
Paro 2936 R1 90 3527
R1 105 864
P2 110 1469
P2 120 1158
R2 75 2974 R2 75 2921
P3 70 1873 P3 100 1325
R3 100 2510 R3 100 2532
P4 90 1633 P4 120 1000
R4 85 1689
R4 110 1556
Paro 464
R4 85 249
P5 100 1113
P5 110 1044 R5 110 1562
R5 75 2443 A 105 1316 10
A 105 1309 6 P1 105 1236
P1 115 1166
R1 115 2801
R1 90 2610
E 85 1428
P2 100 1586
R1 90 962 R2 85 2729
P2 100 1590 P3 105 1292
R2 80 2926 0 R3 120 2075
P3 120 1080
P4 90 1631
R3 90 2951
P4 90 1696 R4 100 1696
R4 115 1487 P5 85 1294
P5 95 1203 R5 120 1517
R5 105 1685 A 120 1142 11
A 120 1090 7
P1 120 1024 P1 110 1129
R1 85 3814 R1 90 3577
P2 85 1863 P2 95 1641
R2 115 1979 R2 115 1879
P3 115 1147
P3 90 1403
R3 100 2417
P4 85 1726
R3 105 2369
R4 95 1721 P4 95 1598
P5 95 1208 R4 105 1595
R5 90 1939 P5 110 1021
A 100 1416 8 R5 115 1524
P1 80 1256 A 120 1095 12
Paro 30427
P1 85 1530
P1 80 369
R1 105 3073
Paro 1924
P2 90 1706
R1 90 3527
R2 105 2101
P2 95 1673
P3 120 1020
R2 120 1691
P3 120 1105
R3 100 2484
R3 120 2469 P4 120 1076
P4 105 1365 R4 115 1421
R4 90 1866 P5 110 1031
P5 90 1184 R5 90 2001
R5 115 1525
A 80 1786 9 A 120 1177 13
P1
P1
R1
R1
P2
R2 P2
P3 R2
R3 P3
P4 R3631
R4
P4
P5
R5
R4
A 10 P5
P1 R5
P3
R3
P4
R4
P1
P5
R1
R5
P2
P1 100 1417
R2
A 13 R1 80 3315
P3
P1 105 1387 P2 95 1685
R3
R1 90 3505 R2 95 2432
P4
P3 100 1341
P2
R4 120 1248
R3 100 2516
R2
P5 120 1806 P4 90 1683
P3
R5 115 1149 R4 90 1896
A
R3 95 2642 16 P5 100 1112
P1
P4 105 1382 R5 85 2194
R1
R4 100 1687 A 90 1578 16
paro P1 85 1635
P5 115 985
R1 R1 85 3410
R5 110 1623
P2 paro - 581
A
R2 120 1102 14
R1 85 551
P1
P3 75 1945 P2 95 1694
R1
R3 115 3081 R2 85 2667
P2
P4 110 1429 P3 80 1659
R4
R2 100 2326 R3 100 2498
P5
P3 110 1219 P4 85 1749
R5 R4 100 1698
R3 105 2388
A 17 P5 100 1025
P4 105 1360 R5 105 1659
R4 120 1319 A 85 1918 17
P5 90 1230 Ci 3041
∑Tob
R5 115 1518 T 16 h 36 '
A 85 1678 15 ∑Tob 394590
e= 396000 0.36% <1%

394590 e= 396000 0.36% <1%
394590
Tiempo de ciclo:
P1 (Tmp) R1 (Tmp) P2 (Tmp) R2 (Tmp) P3 (Tmp) R3 (Tmp)

1,351 cs 3,219 cs 1,556 cs 2,325 cs 1,285 cs 2,598 cs
13.51 s 32.19 s 15.56 s 23.25 s 12.85 s 25.98 s
P4 (Tmp) R4 (Tmp) P5 (Tmp) R5 (Tmp) A (Tmp) E (Tmp)

1,433 cs 1,653 cs 1,091 cs 1,783 cs 1,334 cs 1,238 cs
14.33 s 16.53 s 10.91 s 17.83 s 13.34 s 12.38 s
Operación: Lavado
Elementos

Setup lavadora Acercarse a
húmedo(Tmp) S1 máquina Dejar listo para inicio
Dejar listo para Presionar botón de
Tomar grupo (Tmp) T1 inicio inicio
632
Presionar botón de
Lavado en húmedo (Tm ) L1 inicio Abrir lavadora
Sacar grupo (tmp) G1 Abrir lavadora Poner grupo en mesa
Poner grupo en
Areglar grupo (tmp) A mesa Dejar grupo
Toma de tiempos:
E: 13 h 24 '
ELEMENTO A Tob
Ap 2133
S1 100 24276
T1 100 2654
L1 - 150312
G1 95 3009
A 100 20071 1
S1 105 24164
T1 90 2801
L1 - 150116
G1 100 2956
A 90 21082 2
S1 95 24351
T1 90 2716
L1 - 150312
G1 90 3126
A 95 20124 3
S1 90 25124
T1 100 2695
L1 - 150216
G1 100 3015
A 95 22165 4
Ci 4356
T 15 h 38 '
∑Tob 811774
e= 804000 -0.96% <1%

811774
Tiempo de ciclo:
S1 (Tmp) T1 (Tmp) L1 (Tm) G1 (Tmp) A (Tmp)

23,459 cs 2,597 cs 150,239 cs 2,883 cs 19,685 cs
234.59 s 25.97 s 1,502.39 s 28.83 s 196.85 s
Operación: Secado
Elementos

Setup lavadora seco (Tmp) S2 Acercarse a máquina Dejar listo para inicio
Presionar botón de
Tomar grupo (Tmp) T2 Dejar listo para inicio inicio
Presionar botón de
Lavado en seco (Tm ) L2 inicio Abrir lavadora
Sacar grupo (tmp) G2 Abrir lavadora Poner grupo en mesa
633
Toma de tiempos:
E: 15 h 38 '
ELEMENTO A Tob
Ap 123
S2 100 11045
T2 95 2045
L2 - 138026
G2 100 3184 1
S2 90 11249
T2 100 1965
L2 - 138251
G2 95 3245 2
S2 95 12054
T2 95 2201
L2 - 138625
G2 95 3312 3
S2 100 11269
T2 100 2001
L2 - 138119
G2 95 3167 4
Ci 542
T 17 h 22 '
∑Tob 620423
e= 624000 0.58% <1%

620423
Tiempo de ciclo:
S2 (Tmp) T2 (Tmp) L2 (Tm) G2 (Tmp)

11,010 cs 2,016 cs 138,255 cs 3,084 cs
110.10 s 20.16 s 1,382.55 s 30.84 s
Operación: Acomodado
Elementos
Elementos Tipo Símbolo Comienzo Fin

Dejar espalda extendida
Colocar espalda Tmp E Coger espalda
en la mesa
Colocar delantero Dejar espalda Dejar delantero izquierdo
Tmp DI
izquierdo extendida en la mesa en la mesa
Colocar delantero Dejar delantero Dejar delantero derecho
Tmp DD
derecho izquierdo en la mesa en la mesa
634
Colocar manga Dejar delantero Dejar manga izquierda en
Tmp MI
izquierda derecho en la mesa la mesa
Colocar manga Dejar manga Dejar manga derecha en
Tmp MD
derecha izquierda en la mesa la mesa
Dejar manga derecha
Agrupar Tmp J Dejar grupo a un lado
en la mesa
Toma de tiempos:
E 75 754
E: 17 h 26 ' DI 105 854
DD 105 867
ELEMENTO A Tob MI 100 752
Ap 764 MD 95 754
E 100 505 J 125 205 6
DI 100 933 E 100 587
DD 100 857 DI 105 823
DD 100 904
MI 95 745
MI 100 732
MD 115 504 MD 90 803
J 100 214 1 J 80 290 7
E 90 562 E 85 597
DI 95 975 DI 100 876
DD 125 672 DD 90 1034
MI 100 704 MI 95 765
MD 95 759
MD 95 754
J 90 248 8
J 85 258 2
E 75 694
E 100 574 DI 100 834
DI 90 1028 DD 95 954
DD 100 895 MI 90 786
MI 90 804
MD 100 765
MD 100 748
J 75 296 9
J 100 222 3
E 95 546
E 65 779 DI 95 956
DI 130 600 DD 100 874
DD 85 1074 MI 100 712
MI 95 747 MD 100 709
MD 100 713 J 90 259 10
Ci 5543
J 80 276 4
T 17 h 34 '
E 85 653
∑Tob 47586
DI 100 893
DD 95 946
MI 85 834 e= 48000 0.87% <1%
MD 125 567 47586
J 90 254 5
Tiempo de ciclo:
E DI DD MI MD J
535 cs 881 cs 895 cs 722 cs 671 cs 223 cs
5.35 s 8.81 s 8.95 s 7.22 s 6.71 s 2.23 s
635
Operación: Planchado de paño
Elementos

Acomodar paños en la Tomar grupo de Accionar
Tmp M
mesa paños palanca
Vaporizar Ttm V Accionar palanca Tocar espalda
Tomar
Extender piezas Ttm P Tocar espalda
plancha
Poner plancha
Planchar espalda Ttm A Tomar plancha en delantero
izquierdo
Poner plancha
Planchar delantero Poner plancha en
Ttm B en delantero
izquierdo delantero izquierdo
derecho
Poner plancha
Planchar delantero Poner plancha en
Ttm C en manga
derecho delantero derecho
izquierda
Poner plancha
Planchar manga Poner plancha en
Ttm D en manga
izquierda manga izquierda
derecha
Planchar manga Poner plancha en Tomar
Ttm E
derecha manga derecha centimetro
Dejar
Medir piezas Tmp I Tomar centimetro
centimetro
Agrupar piezas Tmp Z Dejar centimetro Tomar grupo
Dejar en la
Apilar Tmp L Tomar grupo
mesa
Toma de tiempos:
636
E: 10 h 40 ' E: 10 h 40 '
ELEMENTO A Tob ELEMENTO A Tob
Ap 5753 Ap 5753
M 105 3262 M 105 3262
V 100 833 V 100 833
P 100 2371 P 100 2371
A 95 1469 A 95 1469
B 95 1316 B 95 1316
C 95 1467 C 95 1467
D 100 1039 D 100 1039
E 80 1346 E 80 1346
I 100 2310 I 100 2310
Z 80 7387 Z 80 7387
L 85 390 1 L 85 390 1
M 100 3641 M 100 3641
V 80 1184 V 80 1184
P 75 3129 P 75 3129
A 100 1390 A 100 1390
B 130 875 B 130 875
C 115 1168 C 115 1168
D 100 1078 D 100 1078
E 100 1056 E 100 1056
I 100 2346 I 100 2346
Z 100 5105 Z 100 5105
L 100 301 2 L 100 301 2
M 100 3300 M 100 3300
V 100 872 V 100 872
P 105 2343 P 105 2343
A 95 1627 A 95 1627
B 100 1204 B 100 1204
C 100 1362 C 100 1362
D 115 832 D 115 832
E 90 1218 E 90 1218
I 100 2343 I 100 2343
Z 100 5094 Z 100 5094
L 100 296 3 L 100 296 3
M 115 3035 M 115 3035
V 100 840 V 100 840
P 100 2421 P 100 2421
A 90 1804 A 90 1804
B 125 944 B 125 944
C 100 1372 C 100 1372
D 115 896 D 115 896
E 95 1203 E 95 1203
I 75 3341 I 75 3341
Z 115 4259 Z 115 4259
L 80 394 4 L 80 394 4
637
M 100 3497
V 90 1012
P 95 2496
M 115 3233 A 95 1537
V 90 1016 B 90 1370
P 70 3875 C 95 1468
A 95 1480 D 90 1350
E 100 1108
B 95 1326
I 90 2482
C 100 1383
Z 90 5469
D 85 1350 L 90 340 9
E 95 1229 M 110 3040
V 85 1060
I 100 2381
P 100 2377
Z 100 5273 A 100 1335
L 85 383 5 B 85 1489
M 100 3593 C 90 1443
V 85 1102 D 80 1388
P 70 3905 E 100 1075
A 90 1656 I 100 2310
B 100 1301 Z 95 5693
L 85 355 10
C 110 1228
M 100 3660
D 80 1388
V 120 683
E 100 1031 P 105 2356
I 95 2544 A 105 1302
Z 75 7350 B 100 1210
L 95 342 6 C 105 1317
M 105 3519 D 110 1041
E 95 1110
V 125 628
I 90 2329
P 100 2451 Z 95 5790
A 105 1369 L 100 309 11
B 95 1315 M 120 3164
C 100 1408 V 75 1199
D 100 1081 P 90 2669
E 95 1201 A 95 1655
B 90 1440
I 100 2305
C 100 1322
Z 100 6260 D 90 1295
L 105 290 7 E 85 1286
M 95 3583 I 95 2488
V 95 972 Z 90 6014
P 100 2414 L 95 340 12
A 100 1372 Ci 328
T 11 h 25 '
B 95 1342
∑Tob 271313
C 100 1363
D 85 1356
E 100 1062
I 100 2396 e= 270000 -0.48% <1%
Z 90 5709 271313
L 95 331 8
Tiempo de ciclo:
D E I Z L
1,019 cs 1,103 cs 2,313 cs 5,313 cs 307 cs
10.19 s 11.03 s 23.13 s 53.13 s 3.07 s
M V P A B C
3,548 cs 879 cs 2,454 cs 1,407 cs 1,273 cs 1,352 cs
35.48 s 8.79 s 24.54 s 14.07 s 12.73 s 13.52 s
638
Operación: Planchado de prenda
Elementos

Acomodar Tmp A Coger prenda Coger plancha
Planchar cuello Ttm P Coger plancha Dejar plancha
Medir Tmp M Dejar plancha Dejar centimetro
Acomodar Tmp A1 Dejar centimetro Coger plancha
Planchar borde Ttm P1 Coger plancha Tomar prenda
Acomodar Tmp A2 Tomar prenda Coger plancha
Planchar cuerpo Ttm P2 Coger plancha Deja plancha
Medir Tmp M2 Deja plancha Dejar centimetro
Planchar manga derecha Ttm P3 Coger plancha Dejar plancha
Medir Tmp M3 Dejar plancha Dejar centimetro
Planchar manga izquierda Ttm P4 Coger plancha Dejar plancha
Planchar todo Ttm P5 Coger plancha Dejar plancha
639
Toma de tiempos:
E: 16 h 54 ' M5 90 868 2
A 95 890
ELEMENTO A Tob
Ap 2343
P 125 906
M 90 802
A 100 818
A 90 925
P 100 1212
P 75 1418
M 90 924
A 100 893 M 95 864
P 90 1395 A1 105 2026
M 95 904 P1 110 2721
A1 100 2061 A2 100 818
P1 115 2337 P2 100 5768
A2 105 801 M2 100 781
P2 85 6317
A3 95 1519
M2 100 761
A3 100 1455
P3 100 1775
P3 95 1921 M3 105 747
M3 100 859 A4 100 1459
A4 100 1490 P4 110 1706
P4 105 1673 M4 90 931
M4 100 841
A5 115 1411
A5 115 1762
P5 100 1991
P5 120 1635
M5 95 913
M5 90 899 A5 85 2007
A5 90 1752 P5 100 1994
P5 105 1577 M5 95 911 3
M5 105 768 1
A 105 853
A 100 862 P 100 1211
P 105 1155 M 80 907
M 95 879 A1 70 2809
A1 120 1707 P1 100 3076
P1 80 3542 A2 110 787
A2 105 786 P2 100 5708
P2 100 5447 M2 115 688
M2 105 731 A2 90 916
A2 90 910 P2 90 6323
P2 105 5308
M2 105 705
M2 95 842
A3 110 1371
A3 105 1354
P3 100 1824
P3 100 1753
M3 115 734 M3 90 853
A4 100 1466 A4 100 1471
P4 100 1692 P4 105 1718
M4 95 944 M4 100 832
A4 105 1400 A4 105 1496
P4 105 1711 P4 110 1653
M4 110 774 M4 100 802
A5 105 1438 A5 80 2069
P5 100 1991 P5 95 2105
M5 90 868 2 M5 105 780 4
A 95 890
640
M5 90 887 6
A 95 923
P 100 1227
A 100 877 M 85 938
P 105 1171 A 90 972
M 105 778 P 100 1295
A1 85 2497 M 100 843
P1 115 2576 A1 105 1958
A2 100 802 P1 95 3323
P2 100 5702 A2 100 796
M2 100 781 P2 95 5685
A2 100 819 M2 100 749
P2 105 5739 A3 90 1585
M2 90 852 P3 95 1802
A3 100 1506 M3 100 811
P3 100 1759 A3 90 1570
M3 110 790 P3 90 1961
M3 100 807
A3 90 1562
A4 110 1390
P3 105 1693
P4 100 1708
M3 105 763
M4 95 868
A4 105 1479 A5 90 1849
P4 110 1667 P5 100 1939
M4 90 890
M5 90 881 7
A5 100 1487 A 100 832
P5 100 1997 P 90 1322
M5 110 764 5 M 100 821
A 90 987
A 100 826
P 95 1152
P 100 1223 M 95 861
M 90 926 A1 90 2127
A1 105 1903 P1 120 2219
P1 95 3289 A2 105 876
A2 95 893
P2 95 5824 P2 100 5716
M2 95 793 M2 100 733
A2 100 807 A3 105 1457
P2 105 5472 P3 100 1748
M2 80 828 M3 95 889
A3 95 1491 A3 100 1415
P3 115 1574 P3 100 1767
M3 110 774 M3 85 899
A4 110 1356 A4 100 1358
P4 100 1774 P4 100 1728
M4 85 938 M4 110 756
A4 105 1425 A4 95 1484
P4 105 1661 P4 115 1703
M4 95 857 M4 100 815
A5 80 2102 A5 80 2037
P5 105 2017 P5 95 2284
M5 90 887 6 M5 100 787 8
641
9
A 100 835
P 100 1277
M 110 786
A1 95 2123
P1 90 3165
A2 100 845
P2 105 5199
M2 105 746
A3 95 1456
P3 95 1864
M3 90 837
A3 100 1482
P3 100 1722
M3 115 726
A4 100 1460
P4 100 1778
M4 90 928
A5 115 1412
P5 90 2198
M5 100 825
A5 90 1876
P5 105 1789
M5 100 771 9 M5 95 895 10
A 95 869 A 100 841
P 85 1345 P 100 1148
M 95 855 M 100 878
A 105 802 A1 90 2525
P 100 1287 P1 95 3286
A2 100 847
M 95 858
P2 85 6473
A1 85 2459
M2 95 735
P1 105 2886
A3 115 1409
A2 100 836
P3 115 1575
P2 95 5989
M3 90 895
M2 95 780 A3 105 1413
A2 95 862 P3 110 1649
P2 90 6230 M3 100 852
M2 100 704 A4 100 1493
A3 105 1445 P4 95 1788
P3 95 1920 M4 100 800
M3 100 807 A5 110 1533
P5 80 2580
A4 110 1403
M5 110 799
P4 100 1780 A5 115 1429
M4 100 798 P5 90 2351
A4 105 1370 M5 105 790 11
P4 110 1668 Ci 3246
M4 100 826 T 18 h 06 '
A5 85 2018 ∑Tob 430540
P5 115 1627
M5 95 842
A5 100 1663 e= 432000 0.34% <1%
P5 95 2105 430540
M5 95 895 10
A 100 841
642
Tiempo de ciclo:
A P M A1 P1 A2 P2
851 cs 1,203 cs 821 cs 2,061 cs 2,929 cs 835 cs 5,570 cs
8.51 s 12.03 s 8.21 s 20.61 s 29.29 s 8.35 s 55.70 s
M2 A3 P3 M3 A4 P4 M4
751 cs 1,457 cs 1,776 cs 811 cs 1,492 cs 1,787 cs 824 cs
7.51 s 14.57 s 17.76 s 8.11 s 14.92 s 17.87 s 8.24 s
A5 P5 M5
1,626 cs 1,984 cs 821 cs
16.26 s 19.84 s 8.21 s
643
CONSTANTES VARIABLES(AÑADIDOS DE FATIGA) TOTAL SUP. COEF. DE TIEMPO TIEMPO
ELEMENTO
FATIGA NP PIE POSTURA ILUM. CONC. INT TENS. M MONOT TEDIO EN % FATIGA ELEMENTAL TIPO
TEJIDO DE ESPALDA
Suplementos
S Tmp 4% 5% 2% 5% 16% 1.16 93263 108185
T Tm CONSTANTES VARIABLES(AÑADIDOS DE FATIGA) 0%SUP.
TOTAL 1 DE
COEF. 185235
TIEMPO 185235
TIEMPO
C ELEMENTO Tmm FATIGA 4% NP 5% PIE POSTURA ILUM. CONC. INT TENS. M MONOT TEDIO 9%%
EN 1.09
FATIGA 1329
ELEMENTAL 1449
TIPO
A DE ESPALDA
TEJIDO Tmm 4% 5% 9% 1.09 256 279
TEJIDOS DE DELANTERO
Tmp 4% 5% 2% 5% 16% 1.16 93263 108185
ST Tmp
Tm 4% 5% 2% 5% 16%
0% 1.16
1 94257
186962 109338
186962
T Tm 0% 1 138529 138529
C Tmm 4% 5% 9% 1.09 1329 1449
C Tmm 4% 5% 9% 1.09 997 1086
A Tmm 4% 5% 9% 1.09 256 279
A Tmm 4% 5% 9% 1.09 204 222
TEJIDO DE DELANTERO
C Tmm 4% 5% 9% 1.09 997 1086
S Tmp 4% 5% 2% 5% 16% 1.16 94257 109338
A Tmm 4% 5% 9% 1.09 204 222
T Tm 0% 1 141146 141146
TEJIDO DE MANGA
C Tmm 4% 5% 9% 1.09 997 1086
S Tmp 4% 5% 2% 5% 5% 21% 1.21 105693 127889
A Tmm 4% 5% 9% 1.09 204 222
T Tm 0% 1 90059 90059
C
C Tmm
Tmm
4%
4%
5%
5%
9%
9%
1.09
1.09
997
1003
1086
1093
A
A Tmm
Tmm 4%
4% 5%
5% 9%
9% 1.09
1.09 204
229 222
250
TEJIDO DE
PONER MANGA
CÓDIGO DE BARRAS
AS Tmp
Tmp 4%
4% 5%
5% 2% 5% 5% 21%
9% 1.21
1.09 105693
1613 127889
1758
PT Tm
Tmp 4% 5% 0%
9% 1
1.09 91402
540 91402
589
C
ESCANEO Tmm 4% 5% 9% 1.09 1003 1093
A
S Tmm
Ttm 4%
4% 5%
5% 9%
9% 1.09
1.09 229
890 250
970
CONTROL DE PAÑO
P1 Tmp 4% 5% 2% 2% 1% 14% 1.14 1351 1540
R1 Tmp 4% 5% 2% 2% 5% 1% 19% 1.19 3219 3830
P2 Tmp 4% 5% 2% 2% 1% 14% 1.14 1556 1774
R2 Tmp 4% 5% 2% 2% 5% 1% 19% 1.19 2325 2767
P3 Tmp 4% 5% 2% 2% 1% 14% 1.14 1285 1465
R3 Tmp 4% 5% 2% 2% 5% 1% 19% 1.19 2598 3092
P4 Tmp 4% 5% 2% 2% 1% 14% 1.14 1433 1634
R4 Tmp 4% 5% 2% 2% 5% 1% 19% 1.19 1653 1966
P5 Tmp 4% 5% 2% 2% 1% 14% 1.14 1091 1244
R5 Tmp 4% 5% 2% 2% 5% 1% 19% 1.19 1783 2122
A Tmp CONSTANTES
4% 5% 2% 2% VARIABLES(AÑADIDOS DE FATIGA)1% TOTAL
14%SUP. COEF.
1.14DE TIEMPO
1334 TIEMPO
1521
ELEMENTO
E Tmp FATIGA 4% NP 5% PIE 2% POSTURA2% ILUM. 5% TENS. M 1% MONOT
CONC. INT TEDIO 19%
EN % 1.19
FATIGA 1238
ELEMENTAL 1473
TIPO
LAVADO
S1 tmp 4% 5% 2% 11% 1.11 23459 26040
T1 tmp 4% 5% 2% 1% 12% 1.12 2597 2909
L1 tm 0% 1 150239 150239
G1 tmp 4% 5% 2% 1% 12% 1.12 2883 3229
A tmp 4% 5% 2% 1% 12% 1.12 19685 22047
SECADO
S2 tmp 4% 5% 2% 11% 1.11 11010 12221
T2 tmp 4% 5% 2% 644 1% 12% 1.12 2016 2257
L2 tm 0% 1 138255 138255
G2 tmp 4% 5% 2% 1% 12% 1.12 3084 3454
MEDIR ESPALDA
E Tmp 4% 5% 2% 2% 1% 14% 1.14 287 328
L Tmp 4% 5% 2% 2% 1% 14% 1.14 282 322
ELEMENTO
LAVADO
S1 tmp 4% 5% 2% 11% 1.11 23459 26040
T1 tmp 4% 5% 2% 1% 12% 1.12 2597 2909
L1 tm 0% 1 150239 150239
G1ELEMENTOtmp CONSTANTES
4% 5% 2% VARIABLES(AÑADIDOS DE FATIGA) 1% TOTAL
12%SUP. COEF.
1.12DE TIEMPO
2883 TIEMPO
3229
A tmp FATIGA 4% NP 5% PIE 2% POSTURA ILUM. CONC. INT TENS. M MONOT 1% TEDIO EN
12%% FATIGA
1.12 ELEMENTAL
19685 TIPO
22047
LAVADO
SECADO
S1
S2 tmp
tmp 4%
4% 5%
5% 2%
2% 11%
11% 1.11
1.11 23459
11010 26040
12221
T1
T2 tmp
tmp 4%
4% 5%
5% 2%
2% 1%
1% 12%
12% 1.12
1.12 2597
2016 2909
2257
L1
L2 tm
tm 0%
0% 11 150239
138255 150239
138255
G1
G2 tmp
tmp 4%
4% 5%
5% 2%
2% 1%
1% 12%
12% 1.12
1.12 2883
3084 3229
3454
MEDIRA
ACOMODADO ESPALDA tmp 4% 5% 2% 1% 12% 1.12 19685 22047
SECADOEE Tmp 4% 5% 2% 2% 1% 14% 1.14 287 328
Tmp 4% 5% 1% 2% 12% 1.12 535 599
S2 L tmp
Tmp 4%
4% 5%
5% 2%
2% 2% 1% 11%
14% 1.11
1.14 11010
282 12221
322
DI Tmp 4% 5% 1% 2% 12% 1.12 881 987
T2
A1 tmp
Tmp 4%
4% 5%
5% 2%
2% 2% 1%
1% 12%
14% 1.12
1.14 2016
293 2257
333
DD Tmp 4% 5% 1% 2% 12% 1.12 895 1002
L2
N tm
Tmp 4% 5% 2% 2% 1% 0%
14% 1
1.14 138255
312 138255
355
MI Tmp 4% 5% 1% 2% 12% 1.12 722 808
G2
A2 tmp
Tmp 4%
4% 5%
5% 2%
2% 2% VARIABLES(AÑADIDOS DE FATIGA) 1%
1% 12%
14% 1.12
1.14 3084
284 3454
324
MD Tmp 4%
CONSTANTES 5% 1% 2% TOTAL
12%SUP. 1.12DE
COEF. 671
TIEMPO 751
TIEMPO
MEDIRS ESPALDA
ELEMENTO Tmp 4% 5% 2% 2% 1% 14% 1.14 302 345
J Tmp FATIGA 4% NP 5% PIE POSTURA ILUM. CONC. INT TENS. M MONOT 1% TEDIO 2% 12%
EN % 1.12
FATIGA 223
ELEMENTAL 250
TIPO
E
A3 Tmp
Tmp 4%
4% 5%
5% 2%
2% 2%
2% 1%
1% 14%
14% 1.14
1.14 287
281 328
320
PLANCHADO DE PAÑO
D L Tmp
Tmp 4%
4% 5%
5% 2%
2% 2%
2% 1%
1% 14%
14% 1.14
1.14 282
249 322
283
M
A1 Tmp
Tmp 4%
4% 5%
5% 2%
2% 2% 1% 11%
14% 1.11
1.14 3548
293 3938
333
MEDIR DELANTERO
V
N Ttm
Tmp 4%
4% 5%
5% 2%
2% 2% 1% 11%
14% 1.11
1.14 879
312 976
355
E Tmp 4% 5% 2% 2% 1% 14% 1.14 298 340
A2 P Ttm
Tmp 4%
4% 5%
5% 2%
2% 2% 1% 11%
14% 1.11
1.14 2454
284 2724
324
L Tmp 4% 5% 2% 2% 1% 14% 1.14 271 309
A
S Ttm
Tmp 4%
4% 5%
5% 2%
2% 2% 1% 11%
14% 1.11
1.14 1407
302 1561
345
A1 Tmp 4% 5% 2% 2% 1% 14% 1.14 275 313
A3 B Ttm
Tmp 4%
4% 5%
5% 2%
2% 2% 1% 11%
14% 1.11
1.14 1273
281 1413
320
N Tmp 4% 5% 2% 2% 1% 14% 1.14 318 363
D C Ttm
Tmp 4%
4% 5%
5% 2%
2% 2% 1% 11%
14% 1.11
1.14 1352
249 1501
283
A2 Tmp 4% 5% 2% 2% 1% 14% 1.14 278 317
D
MEDIRS DELANTERO Ttm 4% 5% 2% 11% 1.11 1019 1132
Tmp 4% 5% 2% 2% 1% 14% 1.14 305 347
EE Ttm
Tmp 4%
4% 5%
5% 2%
2% 2% 1% 11%
14% 1.11
1.14 1103
298 1225
340
A3 Tmp 4% 5% 2% 2% 1% 14% 1.14 272 310
IL Tmp
Tmp 4%
4% 5%
5% 2%
2% 2% 1% 11%
14% 1.11
1.14 2313
271 2567
309
D Tmp 4% 5% 2% 2% 1% 14% 1.14 253 288
Z
A1MANGA Tmp Tmp 4%
4% 5%
5% 2%
2% 2% 1% 11%
14% 1.11
1.14 5313
275 5897
313
MEDIR
N L Tmp
Tmp 4%
4% 5%
5% 2%
2% 2% 1% 11%
14% 1.11
1.14 307
318 340
363
E Tmp 4% 5% 2% 2% 1% 14% 1.14 280 319
PLANCHADO
A2 DE PRENDA
Tmp 4% 5% 2% 2% 1% 14% 1.14 278 317
L Tmp 4% 5% 2% 2% 1% 14% 1.14 285 325
A
S TmpTmp 4%
4% 5%
5% 2%
2% 2% 1% 11%
14% 1.11
1.14 851
305 944
347
A1 Tmp 4% 5% 2% 2% 1% 14% 1.14 268 305
A3 P Ttm Tmp 4%
4% 5%
5% 2%
2% 2% 1% 11%
14% 1.11
1.14 1203
272 1335
310
N Tmp 4% 5% 2% 2% 1% 14% 1.14 295 336
MD TmpTmp 4%
4% 5%
5% 2%
2% 2% 1% 11%
14% 1.11
1.14 821
253 911
288
A2 Tmp 4% 5% 2% 2% 1% 14% 1.14 272 310
A1 Tmp
MEDIRS MANGA Tmp 4% 5% 2% 11% 1.11 2061 2288
4% 5% 2% 2% 1% 14% 1.14 303 345
P1
E Ttm Tmp 4%
4% 5%
5% 2%
2% 2% 1% 11%
14% 1.11
1.14 2929
280 3251
319
A3 Tmp 4% 5% 2% 2% 1% 14% 1.14 275 313
A2 L TmpTmp 4%
4% 5%
5% 2%
2% 2% 1% 11%
14% 1.11
1.14 835
285 927
325
D Tmp 4% 5% 2% 2% 1% 14% 1.14 259 295
P2
A1 Ttm Tmp 4%
4% 5%
5% 2%
2% 2% 1% 11%
14% 1.11
1.14 5570
268 6183
305
M2
N Tmp Tmp 4%
4% 5%
5% 2%
2% 2% 1% 11%
14% 1.11
1.14 751
295 834
336
A3
A2 TmpTmp 4%
4% 5%
5% 2%
2% 2% 1% 11%
14% 1.11
1.14 1457
272 1617
310
P3
S Ttm Tmp 4%
4% 5%
5% 2%
2% 2% 645 1% 11%
14% 1.11
1.14 1776
303 1971
345
M3
A3 Tmp Tmp 4%
4% 5%
5% 2%
2% 2% 1% 11%
14% 1.11
1.14 811
275 900
313
A4
D TmpTmp 4%
4% 5%
5% 2%
2% 2% 1% 11%
14% 1.11
1.14 1492
259 1656
295
P4 Ttm 4% 5% 2% 11% 1.11 1787 1983
M4 Tmp 4% 5% 2% 11% 1.11 824 915
A5 Tmp 4% 5% 2% 11% 1.11 1626 1805
V Ttm 4% 5% 2% 11% 1.11 879 976
P Ttm 4% 5% 2% 11% 1.11 2454 2724
A Ttm 4% 5% 2% 11% 1.11 1407 1561
B Ttm 4% 5% 2% 11% 1.11 1273 1413
C Ttm 4% 5% 2% 11% 1.11 1352 1501
D Ttm 4% 5% 2% 11% 1.11 1019 1132
E Ttm 4% 5% 2% 11% 1.11 1103 1225
I Tmp 4% 5% 2% 11% 1.11 2313 2567
Z ELEMENTOTmp CONSTANTES
4% 5% 2% VARIABLES(AÑADIDOS DE FATIGA) TOTAL
11%SUP. COEF.
1.11DE TIEMPO
5313 TIEMPO
5897
L Tmp FATIGA 4% NP 5% PIE 2% POSTURA ILUM. CONC. INT TENS. M MONOT TEDIO EN
11%% FATIGA
1.11 ELEMENTAL
307 TIPO
340
PLANCHADO DE
PLANCHADO DE PRENDA
PAÑO
M
A TmpTmp 4%
4% 5%
5% 2%
2% 11%
11% 1.11
1.11 3548
851 3938
944
V
P Ttm Ttm 4%
4% 5%
5% 2%
2% 11%
11% 1.11
1.11 879
1203 976
1335
MP Tmp Ttm 4%
4% 5%
5% 2%
2% 11%
11% 1.11
1.11 2454
821 2724
911
A
A1 Tmp Ttm 4%
4% 5%
5% 2%
2% 11%
11% 1.11
1.11 1407
2061 1561
2288
B
P1 Ttm Ttm 4%
4% 5%
5% 2%
2% 11%
11% 1.11
1.11 1273
2929 1413
3251
C
A2 Tmp Ttm 4%
4% 5%
5% 2%
2% 11%
11% 1.11
1.11 1352
835 1501
927
D
P2 Ttm Ttm 4%
4% 5%
5% 2%
2% 11%
11% 1.11
1.11 1019
5570 1132
6183
E
M2 Tmp Ttm 4%
4% 5%
5% 2%
2% 11%
11% 1.11
1.11 1103
751 1225
834
I
A3 TmpTmp 4%
4% 5%
5% 2%
2% 11%
11% 1.11
1.11 2313
1457 2567
1617
Z
P3 Ttm Tmp 4%
4% 5%
5% 2%
2% 11%
11% 1.11
1.11 5313
1776 5897
1971
L
M3 Tmp Tmp 4%
4% 5%
5% 2%
2% 11%
11% 1.11
1.11 307
811 340
900
PLANCHADO
A4 DE
TmpPRENDA 4% 5% 2% 11% 1.11 1492 1656
A
P4 Tmp
Ttm 4%
4% 5%
5% 2%
2% 11%
11% 1.11
1.11 851
1787 944
1983
P
M4 Ttm
Tmp 4%
4% 5%
5% 2%
2% 11%
11% 1.11
1.11 1203
824 1335
915
M
A5 Tmp
Tmp 4%
4% 5%
5% 2%
2% 11%
11% 1.11
1.11 821
1626 911
1805
A1
P5 Tmp
Ttm 4%
4% 5%
5% 2%
2% 11%
11% 1.11
1.11 2061
1984 2288
2202
P1
M5 Ttm
Tmp 4%
4% 5%
5% 2%
2% 11%
11% 1.11
1.11 2929
821 3251
911
A2 Tmp 4% 5% 2% 11% 1.11 835 927
P2 Ttm 4% 5% 2% 11% 1.11 5570 6183
M2 Tmp 4% 5% 2% 11% 1.11 751 834
A3 Tmp 4% 5% 2% 11% 1.11 1457 1617
P3 Ttm 4% 5% 2% 11% 1.11 1776 1971
M3 Tmp 4% 5% 2% 11% 1.11 811 900
A4 Tmp 4% 5% 2% 11% 1.11 1492 1656
P4 Ttm 4% 5% 2% 11% 1.11 1787 1983
M4 Tmp 4% 5% 2% 11% 1.11 824 915
A5 Tmp 4% 5% 2% 11% 1.11 1626 1805
P5 Ttm 4% 5% 2% 11% 1.11 1984 2202
M5 Tmp 4% 5% 2% 11% 1.11 821 911
646
Cálculo de Tiempos normal, óptimo e incentivo
TIEMPO Frec:
ELEMENTO Tmp Tmm Ttm Tm Tp N Tp O Tp I
TIPO POR UNIDAD
TEJIDO DE ESPALDA
S Tmp 108185 10 10,819 10,819 8,114 8,655
T Tm 186962 1 186,962 186,962 186,962 186,962
C Tmm 1449 1 1,449 1,449 1,087 1,159
A Tmm 279 1 279 279 209 223
T. Normal 10,819 1,727 - 186,962 197,780 T. Normal 32.96 min
T. Optimo 8,114 1,296 - 195,076 T. Optimo 32.51 min
T. Incentivo 8,655 1,382 - 195,617 T. Incentivo 32.60 min
TEJIDO DE DELANTERO
S Tmp 109338 10 10,934 10,934 8,200 8,747
T Tm 141146 2 70,573 70,573 70,573 70,573
C Tmm 1086 2 543 543 407 435
A Tmm 222 2 111 111 83 89
C Tmm 1086 2 543 543 407 435
A Tmm 222 2 111 111 83 89
T. Optimo 8,200 981 - 71,554 T. Optimo 11.93 min
T. Incentivo 8,747 1,047 - 71,620 T. Incentivo 11.94 min
TEJIDO DE MANGA
S Tmp 127889 10 12,789 12,789 9,592 10,231
T Tm 91402 1 91,402 91,402 91,402 91,402
C Tmm 1093 1 1,093 1,093 820 874
A Tmm 250 1 250 250 188 200
T. Optimo 9,592 1,007 - 68,552 100,994 T. Optimo 16.83 min
T. Incentivo 10,231 1,074 - 73,122 101,633 T. Incentivo 16.94 min
647
P Tmp 589 1 589 589 441 471
T. Normal 2,347 - - - 2,347 T. Normal 0.39 min
T. Optimo 1,760 - - - 1,760 T. Optimo 0.29 min
T. Incentivo 1,877 - - - 1,877 T. Incentivo 0.31 min
ESCANEO
S Ttm 970 1 970 970 728 776
T. Normal - 970 - - 970 T. Normal 0.16 min
TIEMPO Frec:
T. Optimo - 728 - -
ELEMENTO Tmp Tmm Ttm Tm Tp N Tp O728 Tp I T. Optimo 0.12 min
TIPO POR UNIDAD
T. Incentivo - 776 - - 776 T. Incentivo 0.13 min
PONER CÓDIGO
CONTROL DE BARRAS
DE PAÑO
A
P1 Tmp
Tmp 1758
1540 1
1 1,758
1,540 1,758
1,540 1,318
1,155 1,406
1,232
P
R1 Tmp
Tmp 589
3830 1
1 589
3,830 589
3,830 441
2,873 471
3,064
P2 Tmp 1774 T. Normal 1 2,347
1,774 - - - 2,347
1,774 1,330 1,419 T. Normal 0.39 min
R2 Tmp 2767 T. Optimo 1 1,760
2,767 - - - 2,767 1,760
2,075 2,213 T. Optimo 0.29 min
P3 Tmp 1465 T. Incentivo 1 1,877
1,465 - - - 1,465 1,099 1,877
1,172 T. Incentivo 0.31 min
ESCANEO
R3 Tmp 3092 1 3,092 3,092 2,319 2,474
S
P4 Ttm
Tmp 970
1634 1
1 1,634 970 970
1,634 728
1,225 776
1,307
R4 Tmp 1966 T. Normal 1 -
1,966 970 - - 970
1,966 1,475 1,573 T. Normal 0.16 min
P5 Tmp 1244 T. Optimo 1 -
1,244 728 - - 1,244 728
933 995 T. Optimo 0.12 min
R5 Tmp 2122 T. Incentivo 1 -
2,122 776 - - 2,122 1,592 776
CONTROL
A DE PAÑO
Tmp 1521 1 1,521 1,521 1,141 1,217
P1
E Tmp 1540
1473 1 1,540
1,473 1,540
1,473 1,155
1,105 1,232
1,178
R1 Tmp 3830 T. Normal 1 3,830
24,428 - - - 3,830
24,428 2,873 3,064 T. Normal 4.07 min
P2 Tmp 1774 T. Optimo 1 1,774
18,321 - - - 1,774 1,330
18,321 1,419 T. Optimo 3.05 min
R2 Tmp 2767 T. Incentivo 1 2,767
19,542 - - - 2,767 2,075 2,213 T. Incentivo
19,542 3.26 min
P3 Tmp 1465 1 1,465 1,465 1,099 1,172
R3 Tmp 3092 1 3,092 3,092 2,319 2,474
P4 Tmp 1634 1 1,634 1,634 1,225 1,307
R4 Tmp 1966 1 1,966 1,966 1,475 1,573
P5 Tmp 1244 1 1,244 1,244 933 995
R5 Tmp 2122 1 2,122 2,122 1,592 1,698
A Tmp 1521 1 1,521 1,521 1,141 1,217
E Tmp 1473 1 1,473 1,473 1,105 1,178
T. Normal 24,428 - - - 24,428 T. Normal 4.07 min
648
TIEMPO Frec:
TIPO POR UNIDAD
LAVADO
S1 tmp 26040 7 3,720 3,720 2,790 2,976
T1 tmp 2909 7 416 416 312 332
L1 tm 150239 7 21,463 21,463 16,097 17,170
G1 tmp 3229 7 461 461 346 369
A tmp 22047 7 3,150 3,150 2,362 2,520
T. Normal 7,746 - - 21,463 29,209 T. Normal 4.87 min
T. Optimo 5,810 - - 16,097 21,907 T. Optimo 3.65 min
T. Incentivo 6,197 - - 12,073 23,367 T. Incentivo 3.89 min
SECADO
S2 tmp 12221 7 1,746 1,746 1,309 1,397
T2 tmp 2257 7 322 322 242 258
L2 tm 138255 7 19,751 19,751 14,813 15,801
G2 tmp 3454 7 493 493 370 395
T. Normal 2,562 - - 19,751 22,312 T. Normal 3.72 min
T. Optimo 1,921 - - 14,813 16,734 T. Optimo 2.79 min
T. Incentivo 2,049 - - 15,801 17,850 T. Incentivo 2.97 min
MEDIR ESPALDA
ACOMODADO
EE Tmp
Tmp 328
599 11 328
599 328
599 246
449 262
479
DIL Tmp
Tmp 322
987 11 322
987 322
987 241
740 257
790
A1
DD Tmp
Tmp 333
1002 11 333
1,002 333
1,002 250
751 267
802
N
MI Tmp
Tmp 355
808 11 355
808 355
808 266
606 284
646
A2
MD Tmp
Tmp 324
751 11 324
751 324
751 243
563 259
601
SJ Tmp
Tmp 345
250 11 345
250 345
250 259
187 276
200
A3 Tmp 320 T. Normal 1 320
4,397 - - - 320
4,397 240 256 T. Normal 0.73 min
D Tmp 283 T. Optimo 1 283
3,298 - - - 283 212
3,298 227 T. Optimo 0.55 min
T. Incentivo
T. Normal 2,610
3,518 -- -- -- 2,610 T. Incentivo
3,518 T. Normal 0.590.43
minmin
649
TIEMPO Frec:
TIPO POR UNIDAD
PLANCHADO DE PAÑO
M Tmp 3938 1 3,938 3,938 2,953 3,150
V Ttm 976 1 976 976 732 781
P Ttm 2724 1 2,724 2,724 2,043 2,179
A Ttm 1561 1 1,561 1,561 1,171 1,249
B Ttm 1413 1 1,413 1,413 1,060 1,130
C Ttm 1501 1 1,501 1,501 1,126 1,201
D Ttm 1132 1 1,132 1,132 849 905
E Ttm 1225 1 1,225 1,225 918 980
I Tmp 2567 1 2,567 2,567 1,925 2,054
Z Tmp 5897 1 5,897 5,897 4,423 4,718
L Tmp 340 1 340 340 255 272
T. Normal 12,742 10,531 - - 23,273 T. Normal 3.88 min
T. Optimo 9,557 7,898 - - 17,455 T. Optimo 2.91 min
T. Incentivo 10,194 8,425 - - 18,618 T. Incentivo 3.10 min
PLANCHADO DE PRENDA
A Tmp 944 1 944 944 708 755
P Ttm 1335 1 1,335 1,335 1,001 1,068
M Tmp 911 1 911 911 683 729
A1 Tmp 2288 1 2,288 2,288 1,716 1,830
P1 Ttm 3251 1 3,251 3,251 2,438 2,601
A2 Tmp 927 1 927 927 695 741
P2 Ttm 6183 1 6,183 6,183 4,637 4,947
M2 Tmp 834 1 834 834 625 667
A3 Tmp 1617 1 1,617 1,617 1,213 1,293
P3 Ttm 1971 1 1,971 1,971 1,478 1,577
M3 Tmp 900 1 900 900 675 720
A4 Tmp 1656 1 1,656 1,656 1,242 1,325
P4 Ttm 1983 1 1,983 1,983 1,487 1,586
M4 Tmp 915 1 915 915 686 732
A5 Tmp 1805 1 1,805 1,805 1,353 1,444
P5 Ttm 2202 1 2,202 2,202 1,652 1,762
M5 Tmp 911 1 911 911 683 729
T. Incentivo 10,966 13,540 650 - - 24,506 T. Incentivo 4.08 min
2
Toma de tiempos Chompa 100% Baby Alpaca

3
Operación: Tejido de espalda
Elementos 4

5
Apilar (Tmm) A Cortado de dralón Dejar la prenda 6
Toma de tiempos:
7
T - 92087
C 100 1261
A 100 270
E: 9h 24 ' T - 58019 8
ELEMENTO A Tob T - 109470
C 100 1251
Ap 3473
A 105 251
T - 90776
T - 41552 9
C 100 1261 109470
T 95 95464
A 100 279
C 100 1217
T - 59636 1
A 100 265
T - 106829
T - 55265 10
C 100 1210
T - 92103
A 100 270
C 100 1274
T - 44187 2
A 105 257
T - 109047
T - 59158 11
C 105 1035
A 100 254 T - 84405
T - 40851 3 C 105 1131
T - 107313 A 100 293
C 100 1217 T - 66585 12
A 105 261 T - 98689
T - 43928 4 C 100 1219
T - 96926 A 100 265
C 100 1175 T - 52607 13
A 100 288 T - 102901
T - 53003 5 C 100 1089
T - 94635 A 95 249
T - 46917 14
C 95 1145
Ci 973
A 100 279 T 15 h 22 '
T - 55595 6 ∑Tob 2133793
T - 104004
C 100 1197
A 100 262 e= 2148000 0.67% <1%
T - 46970 7 2133793
651
8
Tiempo de ciclo:
Tm
152,096 cs 1,187 cs 257 cs
152,096 cs
1,520.96 s 11.87 s 2.57 s
1,520.96 s
Operación: Tejido de delantero
Elementos

Toma de tiempos:
652
E: 10 h 43 '
ELEMENTO A Tob
Ap 8471
T - 70889
C 100 1067
A 100 250
T - 88153 1
T - 41450
C 100 1057
A 100 268
T - 107924 2
T - 49053
C 100 1081
A 100 236
T - 110040 3
T - 45737
C 110 1001
A 100 263
T - 112392 4
T - 87538
C 100 1036
A 110 219
T - 72733 5
T - 62888
C 100 1064
A 100 250
T - 96855 6
T - 57340
C 105 1078
A 100 240
T - 102025 7
T - 74386
C 100 1093
A 100 255
T - 86009 8
T - 76192
C 115 1007
A 110 224
T - 84353 9
T - 96638
C 100 1091
A 95 269
T - 63214 10
Ci 6425
T 15 h 11 '
∑Tob 1613754
e= 1608000 -0.36% <1%

1613754
653
Tiempo de ciclo:
Tm
159,886 cs 1,087 cs 248 cs
159,886 cs
1,598.86 s 10.87 s 2.48 s
1,598.86 s
Operación: Tejido de manga
Elementos


Toma de tiempos:
654
6
E: 9h 24 ' T - 28290 7
ELEMENTO A Tob T - 36849
C 95 1192
Ap 9462
A 100 241
T - 57783
T - 41184 8
C 100 1132
T - 34162
A 100 240
C 100 1105
T - 18305 1
A 100 242
T - 34449
T - 43080 9
C 100 1176
T - 55783
A 100 235
C 100 1132
T - 41829 2
A 100 239
T - 41490
T - 22019 10
C 100 1197
T - 38839
A 100 237
C 100 1013
T - 36031 3
A 110 238
T - 55354
T - 39049 11
C 115 925
T - 16979
A 100 233
T - 18124 4 C 105 1265
T - 42083 A 95 262
C 90 1315 T - 56791 12
A 100 243 T - 54370
T - 34144 5 C 100 1043
T - 34455 A 100 227
T - 23945 13
C 100 1062
Ci 183
A 110 237 T 12 h 14 '
T - 40822 6 ∑Tob 1023283
T - 49843
C 115 916
A 110 239 e= 1020000 -0.32% <1%
T - 28290 7 1023283
Tiempo de ciclo:
Tm 8
77,972 cs 1,109 cs 241

9 cs
77,972 cs
779.72 s 11.09 s 2.41 s

10
779.72 s
11
Operación: Planchado de paño
Elementos
Elementos Tipo Símbolo

12 Comienzo Fin
Acomodar paños en la Tomar grupo de Accionar

Tmp M
mesa paños palanca
13
655
∑Tob
e= 1020000 -0.32% <1%

1023283
Vaporizar Ttm V Accionar palanca Tocar espalda
Extender piezas Ttm P Tocar espalda Tomar plancha
Poner plancha
Planchar espalda Ttm A Tomar plancha en delantero
izquierdo
Poner plancha en Poner plancha

Planchar delantero Ttm B delantero en delantero
izquierdo derecho
Poner plancha
Poner plancha en
Planchar mangas Ttm D en manga
delantero derecho
derecha
Poner plancha en Dejar
Medir piezas Tmp I
manga derecha centímetro
Agrupar piezas Tmp Z Dejar centimetro Tomar grupo
Dejar en la
Apilar Tmp L Tomar grupo
mesa
Toma de tiempos:
656
E: 16 h 21 '
ELEMENTO A Tob 5
Ap 452 M 100 3123
M 100 3098 V 110 733
V 100 835 P 100 4210
P 100 4225 A 90 10182
A 100 9349 B 100 11418
B 100 11332 D 115 11098
D 100 11497 I 100 11043
I 100 11172 Z 100 7243
Z 100 7388
L 95 406 6
L 100 340 1
M 100 3183
M 100 3142
V 100 815
V 100 813
P 95 4427
P 95 4355
A 100 9613
A 100 10902
B 100 11342 B 115 11389
D 100 12603 D 90 12142
I 100 11096 I 100 11153
Z 100 7529 Z 100 7329
L 95 434 2 L 90 370 7
M 100 3437 M 100 3375
V 100 839 V 95 990
P 95 4432 P 95 4410
A 100 10275 A 100 9588
B 100 11415 B 115 11312
D 100 12716 D 100 11213
I 100 11022 I 100 10989
Z 100 7389 Z 100 7211
L 90 361 3 L 95 426 8
M 100 3258 M 100 3186
V 100 827 V 105 723
P 95 4408 P 90 4547
A 100 10952 A 100 9251
B 100 11368 B 100 11444
D 100 11493 D 100 12608
I 100 10896 I 100 11185
Z 100 7282 Z 105 7331
L 95 380 4 L 95 417 9
M 100 3403 M 100 3443
V 100 805 V 100 828
P 95 4348 P 90 4454
A 95 9890 A 100 9682
B 115 11393 B 100 11468
D 90 12159 D 95 11782
I 100 11084 I 100 11150
Z 100 7584 Z 105 7477
L 90 356 5 L 90 391 10
M 100 3123
657
11
L 90 391 10
M 100 3124
V 100 910
P 90 4358
A 100 9515
B 105 11466
D 100 12654
I 105 10806
Z 105 7229
L 95 364 11
M 95 3315
V 100 883
P 90 4340
A 90 10428
B 100 11446
D 95 11358
I 105 11046
Z 105 7422
L 90 388 12
Ci 653
T 18 h 23 '
∑Tob 728139
e= 732000 0.53% <1%

728139
Tiempo de ciclo:
M V P A B
3,239 cs 836 cs 4,134 cs 9,622 cs 11,521 cs
32.39 s 8.36 s 41.34 s 96.22 s 115.21 s
D I Z L
11,149 cs 11,168 cs 7,601 cs 342 cs
111.49 s 111.68 s 76.01 s 3.42 s
Operación: Planchado de prenda
Elementos
Acomodar Tmp A Coger prenda Coger plancha
Planchar cuello Ttm P Coger plancha Dejar plancha
Medir Tmp M Dejar plancha Dejar centimetro
658
Planchar borde Ttm P1 Coger plancha Tomar prenda
Acomodar Tmp A2 Tomar prenda Coger plancha
Planchar cuerpo Ttm P2 Coger plancha Deja plancha
Medir Tmp M2 Deja plancha Dejar centimetro
Planchar manga derecha Ttm P3 Coger plancha Dejar plancha
Planchar manga izquierda Ttm P4 Coger plancha Dejar plancha

Planchar todo Ttm P5 Coger plancha Dejar plancha

Toma de tiempos:
659
E: 9h 02 '
ELEMENTO A Tob
A 90 1600
Ap 6542
P 115 6586
A 100 1477
M 100 2539
P 100 7160
A 105 1581
M 100 2696 P 100 7311
A 105 1375
M 100 2690
P 100 7092
M 105 2553 A1 100 1654
A1 100 1371 P1 100 9195
P1 100 9080 A2 100 1596
A2 100 1626 P2 100 9410
P2 100 9373 M2 115 2560
M2 100 2940 A3 100 1634
A3 100 1625 P3 90 6509
P3 100 5895
M3 100 2734
M3 100 2765
A4 100 1655 A4 100 1642
P4 100 5543 P4 85 6480
M4 100 2714 M4 105 2568
A4 100 1664 A5 100 1501
P4 90 6052 P5 110 9291
M4 105 2531 M5 100 2856
A5 100 1486 A5 105 1553
P5 100 9962 P5 100 9738
M5 100 2832 1 M5 105 2770 3
A 90 1645 A 95 1590
P 100 7057
P 100 7026
M 95 2835
M 100 2739
A1 100 1386
A1 100 1520
P1 110 8583
P1 90 9595
A2 110 1459
A2 100 1587
P2 95 9656
P2 110 8834
M2 100 2971
M2 115 2522
A3 100 1493
A2 100 1582
P3 105 5553
P2 105 9210
M3 100 2749
M2 100 2756
A2 95 1402 A4 100 1681
P2 95 8952 P4 85 6449
M2 100 2788 M4 100 2754
A3 115 1386 A4 115 1264
P3 105 5571 P4 100 5565
M3 110 2552 M4 105 2895
A4 100 1646 A5 100 1490
P4 90 5998 P5 100 9956
M4 105 2612 M5 100 2954
A5 95 1529 A5 90 1623
P5 100 9842 P5 100 9090
M5 100 2501 2 M5 100 2883 4
660
A 105 1434
P 115 6994
M 105 2554
A 110 1373 A 105 1544
P 100 7254 P 100 7301
M 105 2612 M 105 2887
A1 85 1640 A1 85 1648
P1 110 8545 P1 100 9016
A2 115 1390 A2 100 1563
P2 105 9146 P2 105 9074
M2 115 2516 M2 110 2634
A2 100 1434 A3 115 1427
P2 100 9287 P3 95 6271
M2 115 2696 M3 100 2778
A3 100 1452 A3 100 1605
P3 100 5827 P3 100 6141
M3 105 2697 M3 105 2871
A3 100 1569 A4 100 1620
P3 90 6567 P4 90 6156
M3 110 2551 M4 105 2549
A4 100 1697 A5 95 1588
P4 100 6524 P5 100 8970
M4 100 2752 M5 100 2681 7
A5 100 1457 A 100 1455
P5 100 9804 P 100 6974
M 100 2725
M5 105 2534 5
A 105 1560
A 95 1528 P 105 6786
P 100 7190 M 105 2887
M 95 2779 A1 95 1432
A1 100 1381 P1 100 9162
P1 110 8500 A2 100 1651
A2 110 1479
P2 100 9401
P2 100 9450
M2 100 2786 M2 115 2606
A2 100 1622 A3 105 1557
P2 95 9017 P3 105 5603
M2 115 2598 M3 110 2561
A3 105 1445 A3 100 1487
P3 90 6398 P3 95 6544
M3 105 2678 M3 95 2628
A4 100 1607 A4 115 1235
P4 85 6371 P4 100 5590
M4 90 2973 M4 95 2538
A4 115 1280 A4 100 1627
P4 100 6221 P4 90 6076
M4 105 2845 M4 100 2656
A5 100 1464 A5 100 1477
P5 100 9867 P5 105 9631
M5 100 2534 6 M5 100 2650 8
661
A 95 1555
P 100 7184
M 100 2708
A1 85 1600
P1 105 8915
A2 100 1561
P2 105 8976
M2 100 2813
A3 100 1633
P3 95 6056
M3 100 2789
A4 100 1544
P4 100 5676
M4 110 2486
A4 115 1267
P4 90 6129
M4 100 2739
A5 100 1487
P5 100 9949
M5 105 2686
A5 100 1517
P5 100 9268 A 105 1375
M5 100 2706 9 P 115 6916
A 100 1496 M 105 2553
P 100 7258 A1 95 1465
M 95 2906 P1 110 8469
A 100 1443 A2 115 1382
P 115 6834 P2 105 9210
M 105 2855 M2 100 2756
A1 100 1392 A3 105 1569
P1 95 9292 P3 90 6567
A2 100 1530 M3 110 2551
P2 95 9569 A3 100 1437
M2 90 2649 P3 105 6544
A2 100 1551 M3 105 2927
P2 100 9330 A4 100 1646
M2 100 2829 P4 90 5998
A3 100 1591 M4 105 2612
P3 105 5530 A5 100 1486
M3 95 2967 P5 100 9962
A3 110 1465 M5 100 2832
A5 100 1504
P3 95 6196
P5 115 8994
M3 95 2938
M5 105 2672 11
A4 115 1372
Ci 845
P4 105 5791
T 12 h 01 '
M4 110 2960
∑Tob 1069219
A5 100 1484
P5 105 9644
M5 100 2634
A5 110 1622 e= 1074000 0.45% <1%
P5 115 9047 1069219
M5 95 2648 10 662
Tiempo de ciclo:
A P M A1 P1 A2
1,512 cs 7,366 cs 2,752 cs 1,403 cs 9,184 cs 1,563 cs
15.12 s 73.66 s 27.52 s 14.03 s 91.84 s 15.63 s
P2 M2 A3 P3 M3 A4
9,328 cs 2,808 cs 1,575 cs 5,933 cs 2,822 cs 1,589 cs
93.28 s 28.08 s 15.75 s 59.33 s 28.22 s 15.89 s
P4 M4 A5 P5 M5
5,650 cs 2,697 cs 1,507 cs 9,866 cs 2,735 cs

56.50 s 26.97 s 15.07 s 98.66 s 27.35 s
663
Suplementos
ELEMENTO
TEJIDO DE ESPALDA
T Tm 0% 1 152096 152096
C Tmm 4% 5% 9% 1.09 1187 1294
A Tmm 4% 5% 9% 1.09 257 280
TEJIDO DE DELANTERO
T Tm 0% 1 159886 159886
C Tmm 4% 5% 9% 1.09 1087 1185
A Tmm 4% 5% 9% 1.09 248 270
TEJIDO DE MANGA
T Tm 0% 1 77972 77972
C Tmm 4% 5% 9% 1.09 1109 1209
A Tmm 4% 5% 9% 1.09 241 262
PLANCHADO DE PAÑO
M Tmp 4% 5% 2% 11% 1.11 3239 3595
V Ttm 4% 5% 2% 11% 1.11 836 928
P Ttm 4% 5% 2% 11% 1.11 4134 4588
A Ttm 4% 5% 2% 11% 1.11 9622 10680
B Ttm 4% 5% 2% 11% 1.11 11521 12788
D Ttm 4% 5% 2% 11% 1.11 11149 12376
I Tmp 4% 5% 2% 11% 1.11 11168 12396
Z Tmp 4% 5% 2% 11% 1.11 7601 8437
L Tmp 4% 5% 2% 11% 1.11 342 379
PLANCHADO DE PRENDA
A Tmp 4% 5% 2% 11% 1.11 1512 1678
P Ttm 4% 5% 2% 11% 1.11 7366 8176
M Tmp 4% 5% 2% 11% 1.11 2752 3054
A1 Tmp 4% 5% 2% 11% 1.11 1403 1558
P1 Ttm 4% 5% 2% 11% 1.11 9184 10194
A2 Tmp 4% 5% 2% 11% 1.11 1563 1735
P2 Ttm 4% 5% 2% 11% 1.11 9328 10354
M2 Tmp 4% 5% 2% 11% 1.11 2808 3117
A3 Tmp 4% 5% 2% 11% 1.11 1575 1748
P3 Ttm 4% 5% 2% 11% 1.11 5933 6585
M3 Tmp 4% 5% 2% 11% 1.11 2822 3133
A4 Tmp 4% 5% 2% 11% 1.11 1589 1764
P4 Ttm 4% 5% 2% 11% 1.11 5650 6272
M4 Tmp 4% 5% 2% 11% 1.11 2697 2994
A5 Tmp 4% 5% 2% 11% 1.11 1507 1672
P5 Ttm 4% 5% 2% 11% 1.11 9866 10951
M5 Tmp 4% 5% 2% 11% 1.11 2735 3036
664
Cálculo de Tiempos normal, óptimo e incentivo
TIEMPO Frec:
TIPO POR UNIDAD
TEJIDO DE ESPALDA
T Tm 152096 1 152,096 152,096 152,096 152,096
C Tmm 1294 1 1,294 1,294 970 1,035
A Tmm 280 1 280 280 210 224
T. Normal - 1,574 - 152,096 152,096 T. Normal 25.35 min
T. Optimo - 1,180 - 152,096 T. Optimo 25.35 min
T. Incentivo - 1,259 - 152,096 T. Incentivo 25.35 min
TEJIDO DE DELANTERO
T Tm 159886 1 159,886 159,886 159,886 159,886
C Tmm 1185 1 1,185 1,185 889 948
A Tmm 270 1 270 270 203 216
T. Normal - 1,455 - 159,886 159,886 T. Normal 26.65 min
T. Optimo - 1,091 - 159,886 T. Optimo 26.65 min
T. Incentivo - 1,164 - 159,886 T. Incentivo 26.65 min
TEJIDO DE MANGA
T Tm 77972 2 38,986 38,986 38,986 38,986
C Tmm 1209 2 604 604 453 483
A Tmm 262 2 131 131 98 105
T. Normal - 735 - 38,986 38,986 T. Normal 6.50 min
T. Optimo - 552 - 29,240 38,986 T. Optimo 6.50 min
T. Incentivo - 588 - 31,189 38,986 T. Incentivo 6.50 min
PLANCHADO DE PAÑO
M Tmp 3595 1 3,595 3,595 2,697 2,876
V Ttm 928 1 928 928 696 743
P Ttm 4588 1 4,588 4,588 3,441 3,671
A Ttm 10680 1 10,680 10,680 8,010 8,544
B Ttm 12788 1 12,788 12,788 9,591 10,230
D Ttm 12376 1 12,376 665 12,376 9,282 9,901
I Tmp 12396 1 12,396 12,396 9,297 9,917
Z Tmp 8437 1 8,437 8,437 6,328 6,750
L Tmp 379 1 379 379 284 303
A Tmm 262 2 131 131 98 105
T. Normal - 735 - 38,986 38,986 T. Normal 6.50 min
T. Optimo - 552 - 29,240 38,986 T. Optimo 6.50 min
T. Incentivo - 588 - 31,189 38,986 T. Incentivo 6.50 min
PLANCHADO DE PAÑO
M Tmp 3595 1 3,595 3,595 2,697 2,876
V Ttm 928 1 928 928 696 743
P Ttm 4588
TIEMPO Frec: 1 4,588 4,588 3,441 3,671
A Ttm TIPO
10680 POR UNIDAD 1 10,680 10,680 8,010 8,544
TEJIDO
B DE ESPALDA
Ttm 12788 1 12,788 12,788 9,591 10,230
T
D Tm
Ttm 152096
12376 1 12,376 152,096 152,096
12,376 152,096
9,282 152,096
9,901
CI Tmm
Tmp 1294
12396 1 12,396 1,294 1,294
12,396 970
9,297 1,035
9,917
A
Z Tmm
Tmp 280
8437 1 8,437 280 280
8,437 210
6,328 224
6,750
L Tmp 379 T. Normal 1 -
379 1,574 - 152,096 152,096
379 284 303 T. Normal 25.35 min
T. Optimo
Normal -
24,808 1,180
41,360 -- - 66,169 152,096 T.T.Optimo
Normal 25.35
11.00 min
min
T. Incentivo
Optimo -
18,606 1,259
31,020 -- - 49,627 152,096 T.T.Incentivo
Optimo 25.35
8.27 min
min
TEJIDO DE DELANTERO T. Incentivo 19,847 33,088 - - 52,935 T. Incentivo 8.82 min
T
PLANCHADO Tm
DE PRENDA 159886 1 159,886 159,886 159,886 159,886
C
A TmpTmm 1185
1678 1 1,678 1,185 1,185
1,678 889
1,259 948
1,343
AP TtmTmm 270
8176 1 270
8,176 270
8,176 203
6,132 216
6,541
M Tmp 3054 T. Normal 1 -
3,054 1,455 - 159,886 159,886
3,054 2,291 2,443 T. Normal 26.65 min
A1 Tmp 1558 T. Optimo 1 -
1,558 1,091 - 1,558 159,886
1,168 1,246 T. Optimo 26.65 min
P1 Ttm 10194 T. Incentivo 1 - 1,164
10,194 - 10,194 7,646 159,886
TEJIDO
A2 DE MANGA
Tmp 1735 1 1,735 1,735 1,301 1,388
T
P2 Ttm Tm 77972
10354 21 10,354 38,986 38,986
10,354 38,986
7,765 38,986
8,283
C
M2 TmpTmm 1209
3117 21 3,117 604 604
3,117 453
2,338 483
2,494
A
A3 TmpTmm 262
1748 21 1,748 131 131
1,748 98
1,311 105
1,398
P3 Ttm 6585 T. Normal 1 - 735
6,585 - 38,986 38,986
6,585 4,939 5,268 T. Normal 6.50 min
M3 Tmp 3133 T. Optimo 1 -
3,133 552 - 29,240 3,133 38,986
2,349 2,506 T. Optimo 6.50 min
A4 Tmp 1764 T. Incentivo 1 -
1,764 588 - 31,189 1,764 1,323 38,986
PLANCHADO
P4 DE PAÑO
Ttm 6272 1 6,272 6,272 4,704 5,018
M
M4 TmpTmp 3595
2994 1 3,595
2,994 3,595
2,994 2,697
2,245 2,876
2,395
V
A5 TmpTtm 928
1672 1 1,672 928 928
1,672 696
1,254 743
1,338
P
P5 Ttm Ttm 4588
10951 1 4,588
10,951 4,588
10,951 3,441
8,213 3,671
8,761
A
M5 TmpTtm 10680
3036 1 3,036 10,680 10,680
3,036 8,010
2,277 8,544
2,429
B Ttm 12788 T. Normal 1 25,488 12,788
52,532 - - 12,788
78,021 9,591 10,230 T. Normal 13.00 min
D Ttm 12376 T. Optimo 1 19,116 12,376
39,399 - - 12,376 9,282
58,516 9,901 T. Optimo 9.75 min
I Tmp 12396 T. Incentivo 1 12,396
20,391 42,026 - - 12,396 9,297 9,917 T. Incentivo
62,417 10.40 min
Z Tmp 8437 1 8,437 8,437 6,328 6,750
L Tmp 379 1 379 379 284 303
T. Normal 24,808 41,360 666 - - 66,169 T. Normal 11.00 min
T. Incentivo 19,847 33,088 - - 52,935 T. Incentivo 8.82 min
PLANCHADO DE PRENDA
A Tmp 1678 1 1,678 1,678 1,259 1,343

Aguado Dávila

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Aguado Dávila

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Aguado Dávila

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROPUESTA DE MEJORA CONTINUA BAJO LA

CARLOS IGNACIO SIMÓN AGUADO LINARES

KATHERINE ALESSANDRA DÁVILA DIPAS

LUIS CARDENAS LUCERO

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE INGENIERO INDUSTRIAL

PROPUESTA DE MEJORA CONTINUA BAJO LA METODOLOGÍA

PHVA EN LA EMPRESA ARTESANÍAS MON REPOS SA

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE INGENIERO INDUSTRIAL

AGUADO LINARES, CARLOS IGNACIO SIMÓN

Resumen ................................................................................................................. xxiv

Figura 1: Evolución de producción sector textil – base 1994. ...................... 3

La presente tesis tiene como objetivo principal la mejora de la productividad

Como conclusiones principales, se consigna la importancia de la aplicación

En un entorno de continuos cambios y exigencias de los clientes amantes

Luego, a través de lo vivido diariamente en Artesanías Mon Repos, las

Basándose en el diagnóstico realizado anteriormente se definio como

Proponer un plan de mejora continua para la empresa Artesanías Mon

Durante la elaboración del presente trabajo se presentaron diferentes

La estructura de la tesis está compuesta por cuatro capítulos. El primero

CAPITULO I. MARCO TEÓRICO

1.1 Marco contextual

1.1.1 Entorno político - gubernamental

Acuerdo de Promoción Comercial PERÚ- USA: Según el portal

El acuerdo comercial con EEUU contempla mejoras para la

Tratado de Libre Comercio Perú-Singapur: Acorde con el portal

El Tratado de libre comercio establecido con Singapur ha generado,

Según PROM PERU (2015), el TLC con Singapur se ve beneficiado

1.1.2 Entorno económico

Producción - Base 1994

Figura 1: Evolución de producción sector textil – base 1994.

Variación de producción textil en base a 1994, se observa que desde

El aumento de importaciones de productos sustitutos agrava la

La débil demanda, baja en importación por parte de empresas

Desaceleración economía de China: Según CAFACE (2016) líder a

Esta desaceleración genera cambios en el modelo de económica de

1.1.3 Entorno social

Informalidad laboral: Según el INEI (2015), el sector textil representa

PEA - Industria Textil

Figura 2: Población económicamente activa – Industria textil.

En el siguiente gráfico se observa, acorde al portal de DEMI-

Figura 3: Costo Mano de Obra – Sector Textil.

Según el portal DEMI – PRODUCE, la industria textil está conformada

1.1.4 Entorno tecnológico

Acorde al Ministerio de Producción, el sector textil posee una

1.1.5 Entorno legal

Prima Textil: acorde al decreto supremo N°014-2012-TR, todo

Exoneración de IGV: Acorde Al Texto Único Ordenado de la Ley del

Figura 6: Ítems exonerados de Impuestos.

Lean Manufacturing es un amplio conjunto de técnicas que permiten

El Sistema de Producción Toyota (TPS) o Lean Manufacturing es un

- Tiene un enfoque en el control de cantidad para reducir los costos mediante

- JIT: Esta es la técnica de suministrar exactamente la cantidad adecuada,

Figura 7: Casa Toyota.

Tabla 2: Ocho pasos para la solución de problemas

Fuente: Gutiérrez Pulido, 2009

1.2.3 Seis Sigma

Está fundamentada en herramientas estadísticas, y prioriza la