1- Modelo de Negocio

En una definición actualizada, podemos decir que un “modelo de negocio

describe el modo en que una organización crea, distribuye y captura la atención
de un segmento de mercado”. Implica tanto el concepto de estrategia y su
implementación, comprendiendo los siguientes elementos:
Cómo selecciona a sus clientes
Cómo define y diferencia sus ofertas de producto caducos
Cómo crea utilidad para sus clientes
Cómo consigue y conserva a los clientes
Cómo se muestra ante el mercado
Cómo sale al mercado (estrategia de publicidad y distribución)
Cómo define las tareas que deben llevarse a cabo
Cómo configura sus recursos
Cómo consigue el beneficio
Cómo establece beneficios sociales
Cómo consigue llevar el producto o servicio al exterior
Cómo consigue traer productos o servicios del exterior

El modelo de negocio, es aquel en el cual se planifica de manera ordenada y

sistemática todo el proceso que ha de llevarse a cabo en el establecimiento y
desarrollo de un negocio, por tanto se debe incluir desde el aporte de sus
accionistas hasta contemplar todos los posibles desembolsos necesarios para poder
operar, tales como licencias, maquinarias y equipos, capacitación, estudio de
mercado, etc. Con una visión clara, objetivos bien definidos y una buena misión, se
han de elaborar los pronósticos y presupuestos, cash flow3, tanto como sean
necesarios para el buen desenvolvimiento.
Un modelo de negocios es la “forma de hacer negocios”, valga la redundancia,
mediante la cual una empresa genera su sustento, esto es, genera ingresos. El
modelo de negocios indica explícitamente cómo la empresa genera dinero mediante
su posicionamiento en la cadena de valor.

2- Canvas: Lienzo Para el Modelo de Negocio

Una opción de modelo de negocio amigable es llamado “CANVAS”; surge ante la
necesidad de guiar a los emprendedores hacia el éxito. Las ventajas de este modelo
son varias: rompe con la solemnidad del ambiente de negocios, es fácil de armar
y resulta una excelente radiografía de las empresas. Cuanto más sencillo sea el

modelo de negocio, mejor funciona. Cuanto más complejo, más difícil será de
implementar
Canvas es una herramienta que permite visualizar de manera global todos los
aspectos que configuran la empresa y el modelo de negocio, y realizar
modificaciones en cualquier momento a medida q se va avanzando en el análisis.
 Se divide en nueve módulos o bloques; la parte derecha contiene los aspectos
externos de la empresa: segmento de mercado, propuesta de valor, canales,
relación con los clientes y fuentes de ingresos.
En la parte izquierda se reflejan los aspectos internos como asociaciones clave,
actividades y recursos clave y estructura de costos.

a. Los nueve bloques de un modelo de negocios

Primer bloque: Segmentos de mercado
En este módulo se definen los diferentes grupos de personas o entidades a los
que se dirige una empresa.
Un modelo de negocio puede definir uno o varios segmentos de mercado, ya
sean grandes o pequeños. Las empresas deben seleccionar, con una decisión
fundamentada, los segmentos a los que se van a dirigir y, al mismo tiempo, los que
no tendrán en cuenta. Una vez que se ha tomado esta decisión, ya se puede diseñar
un modelo de negocio basado en un conocimiento exhaustivo de las necesidades
específicas del cliente objetivo.
Los grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si:
sus necesidades requieren y justifican una oferta diferente;
son necesarios diferentes canales de distribución para llegar a ellos;
requieren un tipo de relación diferente;
Su índice de rentabilidad es muy diferente;
están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta.
La segmentación de mercado responde a la pregunta ¿cuáles son nuestros
clientes más importantes? Existen diferentes tipos de segmentos:
# MERCADO DE MASAS: los modelos de negocio que se centran en el público en
general no distinguen segmentos de mercado.
# MERCADO SEGMENTADO: segmentos de mercado con necesidades y
problemas ligeramente diferentes.
# NICHO DE MERCADO: atienden segmentos específicos y especializados. Estos
modelos de negocio son frecuentes en la relación proveedor-cliente.
# MERCADO DIVERSIFICADO: atiende a dos segmentos de mercado que no están
relacionados y que presentan necesidades y problemas muy diferentes.
# MERCADOS MULTILATERALES: algunas empresas se dirigen a dos o más
segmentos de mercado independientes.
Segundo bloque: Propuesta de valor
En este módulo se describe el conjunto de productos y servicios que crean valor
para un segmento de mercado específico.
La propuesta de valor es el factor que hace que un cliente se decante por una u otra
empresa; En este sentido constituye una serie de ventajas que una empresa ofrece
a los clientes.
La propuesta de valor responde a las preguntas ¿qué necesidades de los clientes
satisfacemos? ¿Qué paquete de productos o servicios ofrecemos a nuestros
clientes?
Los elementos que pueden contribuir a la propuesta de valor son:
* NOVEDAD: satisfacer necesidades hasta entonces inexistentes o que los clientes
no percibían. Por lo general, aunque no siempre, este tipo de valor está relacionado
con la tecnología.
* MEJORA DEL RENDIMIENTO DE UN PRODUCTO
* PERSONALIZACION: la adaptación de los productos y servicios a necesidades
especificas de los diferentes segmentos o clientes.
* DISEÑO: destacar un producto por la alta calidad de su diseño.
* MARCA/STATUS
* PRECIO: Ofrecer un valor similar a un precio inferior es una práctica común para
satisfacer las necesidades de los segmentos del mercado que se rigen por bajo
precio, no obstante tienen implicaciones importantes para los demás aspectos de un
modelo de negocio.
* REDUCCION DE COSTOS
* REDUCCION DE RIESGOS: proporcionar seguridad en el uso.
* ACCESIBILIDAD: También se puede crear valor poniendo productos y servicios a
disposición de clientes que antes no tenían acceso a ellos.
* COMODIDAD: Facilitar las cosas, hacerlas más practicas, también puede ser una
fuente de valor.
Tercer bloque: Canales
En este módulo se explica el modo en que una empresa se comunica con los
diferentes segmentos de mercado para llegar a ellos y proporcionarles una
propuesta de valor.
Los canales de comunicación, distribución y venta establecen el contacto entre la
empresa y los clientes. Los canales tienen, entre otras, las funciones siguientes:
• Dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa;
• Permitir que los clientes compren productos y servicios específicos;
• Proporcionar a los clientes una propuesta de valor;
• Ofrecer a los clientes un servicio de atención posventa;
• Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa.
Cuando analizamos los canales de distribución nos preguntamos ¿Cómo
establecemos actualmente el contacto con nuestros clientes? ¿Qué canales
utilizamos? ¿Cuáles son los más rentables?
Cuarto bloque: Relaciones con los clientes
En este módulo se describen los diferentes tipos de relaciones que establece una
empresa con determinados segmentos de mercado.
La relación puede ser personal o automatizada; pueden estar basadas en los
fundamentos siguientes:
Captación de clientes.
Fidelización de clientes.
Estimulación de las ventas (venta sugestiva).
El tipo de relación que exige el modelo de negocio repercute en gran medida
En la experiencia global del cliente.
Cuando analizamos las relaciones nos preguntamos ¿Qué tipo de relación esperan
los diferentes segmentos de mercado? ¿Qué tipo de relaciones hemos establecido?
¿Cuál es su coste? ¿Cómo se integran en nuestro modelo de negocio?
Algunas categorías de relaciones son:
* ASISTENCIA PERSONAL: Esta relación se basa en la interacción humana directa.
* ASISTENCIA PERSONAL EXCLUSIVA: Se trata de la relación más íntima y
profunda con el cliente y suele prolongarse durante un largo período tiempo.
* AUTOSERVICIO: la empresa se limita a proporcionar todos los medios necesarios
para que los clientes puedan servirse ellos mismos.
* SERVICIOS AUTOMATICOS: Los mejores servicios automáticos pueden simular
una relación personal (por ejemplo, recomendando un libro o una película).
* COMUNIDADES: Cada vez es más frecuente que las empresas utilicen las
comunidades de usuarios para profundizar en la relación con sus clientes, o posibles
clientes, y facilitar el contacto entre miembros de la comunidad.
* CREACION COLECTIVA: Son muchas las empresas que recurren a la
colaboración de los clientes para crear valor y les piden que creen contenido para el
consumo público.
Quinto bloque: Fuente de ingresos
El presente módulo se refiere al flujo de caja que genera una empresa en los
diferentes segmentos de mercado.
 Las empresas deben preguntarse lo siguiente: ¿Qué valor está dispuesto a pagar
cada segmento de mercado? Si responde correctamente a esta pregunta, la
empresa podrá crear una o varias fuentes de ingresos en cada segmento de
mercado.
Un modelo de negocio puede implicar dos tipos diferentes de fuentes de
ingresos:
1. Ingresos por transacciones derivados de pagos puntuales de clientes.
2. Ingresos recurrentes derivados de pagos periódicos realizados a cambio del
suministro de una propuesta de valor o del servicio posventa de atención al
cliente.
Nos preguntamos: ¿Qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes? ¿Por
qué pagan actualmente? ¿Cómo pagan actualmente? ¿Cómo les gustaría pagar?
Existen varias formas de generar fuentes de ingresos, y cada una tiene un
mecanismo de fijación de precios diferentes:
* VENTA DE ACTIVOS: venta de los derechos de propiedad sobre un producto
físico.
* CUOTA POR USO: se basa en el uso de un servicio determinado; cuanto más usa
el servicio el cliente, mas paga por su uso.
* CUOTA DE SUSCRIPCION: el acceso ininterrumpido a un servicio genera este tipo
de fuente de ingresos. Como en los gimnasios por ejemplo.
* PRESTAMO/ALQUILER/LEASING: Surge de la concesión temporal, a cambio de
una tarifa, de un derecho para utilizar un activo durante un período de tiempo
establecido.
* CONCESIÓN DE LICENCIAS: La concesión de permiso para utilizar una propiedad
intelectual a cambio del pago de una licencia también representa una fuente de
ingresos.
* GASTOS DE CORRETAJE: Los gastos de corretaje se derivan de los servicios de
intermediación realizados en nombre de dos o más partes.
* PUBLICIDAD: Esta fuente de ingresos es el resultado de las cuotas por publicidad
de un producto, servicio o marca determinado.
Sexto bloque: Recursos clave
En este módulo se describen los activos más importantes para que un modelo de
negocio funcione.
Todos los modelos de negocio requieren recursos clave que permiten a las
empresas crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer
relaciones con segmentos de mercado y percibir ingresos. Cada modelo de negocio
requiere recursos clave diferentes.
La empresa puede tenerlos en propiedad, alquilarlos u obtenerlos de sus socios
clave. Los recursos se clasifican en:
* FISICOS: instalaciones de fabricación, edificios, vehículos, máquinas, sistemas,
puntos de venta y redes de distribución.
* ECONOMICOS: como dinero en efectivo, líneas de crédito o una cartera de
opciones sobre acciones, para contratar a empleados clave.
* INTELECTUALES: como marcas, información privada, patentes, derechos de
autor, asociaciones y bases de datos de clientes, son elementos cada vez más
importantes en un modelo de negocio sólido. Los recursos intelectuales son difíciles
de desarrollar, pero cuando se consiguen pueden ofrecer un valor considerable. El
recurso clave más importante para los negocios como empresas de bienes de
consumo (como Nike y Sony), es el nombre de marca.
* HUMANOS: Todas las empresas necesitan recursos humanos, aunque en algunos
modelos de negocio personas son más importantes que en otros.
Séptimo bloque: Actividades clave
En el presente módulo se describen las acciones más importantes que debe
emprender una empresa para que su modelo de negocio funcione y tenga éxito.
Estas actividades, al igual que los recursos clave, son necesarias para crear y
ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con
clientes y percibir ingresos; También varían en función del modelo de negocio.
Las categorías de actividades claves son:
* PRODUCCIÓN: Estas actividades están relacionadas con el diseño, la fabricación
y la entrega de un producto en cantidades o con una calidad superior.
* RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS: Este tipo de actividades implica la búsqueda de
soluciones nuevas a los problemas individuales de cada cliente. Estos modelos de
negocios clave exigen actividades como la gestión de la información plataformas, la
prestación de servicios y la promoción y la formación continua.
* PLATAFORMAS/RED: Los modelos de negocio diseñados con una plataforma
como recurso clave, están subordinados a las actividades relacionadas con la
plataforma o la red. Entre las actividades clave de esta categoría se encuentran la
gestión de plataformas, la prestación de servicios y la promoción de la plataforma.
Octavo bloque: Asociaciones clave
En este módulo se describe la red de proveedores y socios que contribuyen al
funcionamiento de un modelo de negocio.
Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, reducir
riesgos o adquirir recursos. Podemos hablar de cuatro tipos de asociaciones:
1. Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras.
2. Competición: asociaciones estratégicas entre empresas competidoras.
 3. Joint venture4: para crear nuevos negocios
4. Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros.
Es la hora de preguntarnos ¿Quiénes son nuestros socios clave? ¿Quiénes son
nuestros proveedores clave? ¿Qué recursos clave adquirimos de nuestros socios?
¿Qué actividades clave realizan los socios?
Las motivaciones que llevan a las empresas a realizar asociaciones son:
a. optimizar la asignación de recursos y economías de escala;
b. la compra de determinados recursos y actividades;
c. la reducción de riesgos e incertidumbre.
Noveno bloque: estructura de costos
En este último módulo se describen todos los costos que implica la puesta en
marcha de un modelo de negocio.
Tanto la creación y la entrega de valor, como el mantenimiento de las relaciones
con los clientes o la generación de ingresos, tienen un coste. Estos costos son
relativamente fáciles de calcular una vez que se han definido los recursos clave, las
actividades clave y las asociaciones clave.
Debemos hacernos preguntas como ¿Cuáles son los costes más importantes
inherentes a nuestro modelo de negocio? ¿Cuáles son los recursos clave más
caros? ¿Cuáles son las actividades clave más caras? Y obviamente, los costos
deben minimizarse en todos los modelos de negocio.
Las estructuras de bajo costo pueden resultar más importantes en algunos
modelos de negocios que en otros, por lo cual se divide en dos grandes ramas:
1. SEGÚN COSTOS: El objetivo es recortar gastos en donde sea posible. Este
enfoque pretende crear y mantener una estructura de costos lo más reducida
posible, con propuestas de valor de bajo precio, el máximo uso posible de
sistemas automáticos y un elevado grado de externalización.
2. SEGÚN VALOR: prefieren centrar su atención en la creación de valor.
Normalmente las propuestas de valor Premium y los servicios personalizados
son rasgos característicos de los modelos de negocios basados en el valor.
Por ejemplo los hoteles de lujo.
Las características de las estructuras de costos son:
* COSTOS FIJOS: no varía en función del volumen de bienes o servicios
producidos.
* COSTOS VARIABLES: varía en proporción directa al volumen de bienes o
servicios producidos.

4
Empresa conjunta, es un tipo de acuerdo comercial de inversión conjunta a largo plazo entre dos o más
personas (normalmente personas jurídicas o comerciantes)
* ECONOMÍAS DE ESCALA: Este término se refiere a las ventajas de costos que
obtiene una empresa a medida que crece su producción.
* ECONOMIAS DE CAMPO: Este término se refiere a las ventajas de costos que
obtiene una empresa a medida que amplía su ámbito de actuación.
b. Plantilla para lienzo de modelo de negocio (los nueve bloques)
Asociaciones clave Actividades Clave Propuesta de valor Relaciones con clientes Segmentos de mercado

Recursos clave Canales

Estructura de costos Fuentes de ingresos

3- El Emprendedor/Emprender.
Respecto a la persona que emprende
La palabra emprendedor es muy amplia, incluye desde un ejecutivo que se lanza
a una aventura empresarial de gran envergadura hasta un ama de casa que planea
montar una tienda de ropa. Y esta inclusión de tan distintas personas se debe a que
cuando se trata de emprender, la experiencia empresarial no garantiza el éxito. Los
negocios no suelen fracasar por falta de competencias técnicas de sus
emprendedores, sino debido a motivos mucho más mundanos: problemas
personales, desavenencias con los socios, falta de sentido común, exceso de
expectativas, miedos y/o nimios errores que, con el tiempo, se convierten en
verdaderos problemas que arrastran el negocio a su inviabilidad.
La idea es el objeto de negocio pero no debe ser el motivo que lo induce a
emprender. La idea es el vehículo de la actividad emprendedora, pero nunca una
motivación sólida y duradera.
Tenemos que distinguir entre dos términos: motivo y motivación. Un motivo es un
detonante, es una causa. Otra cosa es la motivación. Ésta hace referencia a las
ganas, a la ilusión, al deseo profundo de emprender. El motivo que provoca su
decisión no es importante mientras haya una ilusión real. “la motivación (entendida
como ilusión) es determinante para el buen progreso del emprendedor”. Sin ilusión
sólo se conseguirá el éxito con mucha suerte (estar en el momento adecuado en el
sitio adecuado)5.
«Sólo hay un rasgo que caracteriza al emprendedor verdadero, que es la
voluntad e ilusión. Si te mueven motivos colaterales, no lo vas a superar porque tus
motivos no están en la esencia de lo que significa ser emprendedor»6
¿Qué es entonces emprender?
Emprender es una forma de enfrentarse al mundo, es una manera de entender la
vida con la que no todo el mundo se siente a gusto. ¿Y cuál es esa forma de vida?
Es aquella en la que la persona disfruta con la incertidumbre y la inseguridad de qué
pasará mañana. El verdadero emprendedor es aquel a quien lo incierto procura un
especial placer. La característica esencial que todo emprendedor debe tener: el
deseo de moverse en un entorno incierto.
Emprender es el acto de reducir la incertidumbre en uno de los actos más antiguos
de la humanidad: el intercambio, el comercio. Un rasgo que caracteriza a los
auténticos emprendedores es que no contemplan la posibilidad del fracaso. No es
que estén ciegos o sean ilusos. Seguramente no lo son y sus dosis de realismo son
elevadas. Pero su ilusión puede más que todo ello.
Existe una faceta personal que permite a cualquier persona sin madera de
emprendedor ser capaz de sobrevivir y triunfar en casi cualquier aventura
empresarial. Se trata de la capacidad de sobreponerse a las dificultades, de afrontar
reveses, capacidad de sufrimiento, espíritu luchador, tenacidad...
Las personas luchadoras se reconocen también porque son altamente
competitivas; están habituadas a la adversidad y a la frustración, y han desarrollado
por ello una capacidad brutal de resistencia;
El camino del emprendedor está lleno de imprevistos y errores. Esto puede
obligarle en ocasiones a redefinir radicalmente el negocio, con todo lo que ello
conlleva.
Cuando uno plantea un nuevo negocio, encontrará que su idea tendrá que ser
ajustada, adaptada, parcialmente modificada, o incluso, como en el caso anterior,
redefinida. Surge entonces una sensación: ¡es que yo no quería un negocio así! El
salvoconducto exige supeditarse a lo que el negocio debe ser o es más conveniente
que sea, aunque no sea lo que nos gusta.
Si además tenemos en cuenta que jamás las cosas son como se preveen, eso
significa que la capacidad de enfrentarse a las situaciones desconocidas,
imprevistas y no deseadas condiciona absolutamente la supervivencia. No fracasan
las ideas, fracasan las personas, no fracasan los negocios, sino que son las

5
TRIAS DE BES, Fernando, El libro negro del emprendedor, Editorial “Empresa Activa”, 2° Edición, (2007),
pág.15.
6
Ibidem
ilusiones las que se dejan vencer por la falta de cintura, imaginación y flexibilidad
para afrontar imprevistos.
Ferran Soriano7 dijo: «El emprendedor nace y se hace».
Respecto a los socios
Se refiere a los socios que van a compartir capital y trabajo. Estamos hablando
de emprendedores, no de inversores. Es decir, de personas que van a poner dinero
para emprender juntos, a la vez que van a poner todo o parte de su tiempo de
jornada laboral en ese proyecto. Se refiere a socios entendidos como personas con
las que no sólo se va a invertir, sino que también a trabajar
Un socio es un recurso más; Éste tiene dos salvedades: una, que es el más caro
de todos los recursos. Y dos: es un recurso que puede llegar a tener la capacidad de
paralizar la actividad.
Podríamos citar criterios de importancia a la hora de elegir un socio, como ser:
honradez y valores alineados con los del emprendedor; complementariedad con su
carácter y sus competencias; que sean personas que realmente aporten valor. Es
fundamental hablar y explicar cuál es la ambición que se persigue con el proyecto y
que esta ambición esté plenamente compartida sin ningún tipo de duda.
Entonces, la mayoría de las veces la gente se asocia por miedo; otras veces,
como medio de conseguir recursos que, a corto plazo, salen gratis, pero que a largo
plazo son los más caros de todos. La recomendación es asociarse sólo cuando
requiera algo que no pueda conseguir de otro modo. Y, preferentemente, cuente
sólo con socios capitalistas; no para compartir trabajo.
Respecto a la idea de negocio
A toda idea le corresponde no sólo una forma que la hace ganadora, sino
también un modelo de negocio que la hace viable. Es fundamental diseñar ambas
cosas. No centrarse en qué se va a vender, sino en por qué los clientes van a
comprar.
La elección del sector de actividad en el cual emprenda ha de ser el resultado de
una decisión consciente, nunca la consecuencia aleatoria de una idea de negocio.
Emprenda en sectores que le atraigan mucho o en productos que le encanten.
Emprenda en sectores que conozca. Si no los conoce, dedique tiempo a conocerlos
o rodéese de personas de ese sector. Por lo general, para no fracasar hay que
aportar algo nuevo al sector de actividad en el que uno se introduce, y eso sólo
puede hacerse sabiendo qué reglas se están rompiendo y no desde el
desconocimiento o la ingenuidad.
A continuación exponemos siete características que, una a una, incrementan el
atractivo de un sector de actividad:

7
Empresario, consultor y ejecutivo español, que desde septiembre de 2012 ejerce como director ejecutivo del
Manchester City F. C., un equipo de la Premier League inglesa.
 Crecimiento del sector: que tenga posibilidades de crecimiento porque es más
fácil participar del crecimiento futuro que tomar cuota de mercado actual; que
tenga factores de disrupción, ya sean tecnológicos o culturales, porque en
esas brechas se puede encontrar oportunidades.
Rentabilidad del sector: un sector, para que resulte atractivo a un
emprendedor, debe tener dimensión suficiente para absorber errores iniciales
y permitir márgenes de beneficio adecuados. No sólo es conveniente escoger
sectores rentables, sino también aquellos donde, de momento, la
competencia no sea feroz.
Grado de competencia. Un sector saturado es, por definición, un sector poco
rentable.
Requerimientos de inversión bajos: empezar con negocios de poca inversión,
originales, divertidos y beneficiosos en su amplio margen comercial.
Momento económico: la idea es, emprender cuando la economía va bien,
pero también plantearse, cuando la economía va mal, si es mejor desinvertir
o vender el negocio a tiempo. Si la economía no está muy boyante y puede
esperar a emprender, entonces tenga paciencia y espere.
Lugar geográfico en auge: por encima del atractivo del sector está el atractivo
del lugar. Invierta o emprenda en regiones en desarrollo, en crecimiento,
donde hay oportunidades.
Gestión poco profesionalizada: Lo importante es conocer los parámetros
fundamentales que se precisan para dominar cualquier sector8.
“Escoger un sitio donde lo que uno sabe hacer bien pocos saben hacerlo.”
Respecto a la gestión del crecimiento
Para no olvidar: Emprender es fácil, lo difícil es crecer
Los planes tienen una utilidad principal. Sirven para calcular lo que denomino
“puntos críticos de inflexión en la dimensión de negocio”.
Hacer planes sirve, sobre todo, para identificar cuáles son las cifras de ventas a
partir de las cuales habrá que tomar ciertas decisiones. Un plan de negocio te da
una orientación de cuánto puedes gastar y cuánto puedes invertir. Son cifras que el
emprendedor tiene muy claras en la cabeza en las situaciones estáticas. Pero en la
práctica, en pleno cambio o crecimiento, es mucho más complicado ser consciente
de las decisiones críticas que hay que tomar y de los cambios que deben
implementarse para sobrevivir al incipiente éxito.
Crear una empresa no es tan complicado. Lo verdaderamente difícil es gestionar
su crecimiento.

8
TRIAS DE BES, Fernando, El libro negro del emprendedor, Editorial “Empresa Activa”, 2° Edición, (2007),
pág. 56.
 El modelo de negocio más adecuado a la forma de su idea es el que da
beneficios más rápidamente y es sostenible a medio y largo plazo. La sostenibilidad
es más importante que el crecimiento.
Hay que distinguir entre emprendedor y empresario. El emprendedor es una
persona que disfruta emprendiendo, es decir, creando cosas. El empresario es
alguien a quien le apasiona generar crecimiento y, sobre todo, gestionar. Gestionar
es importante para emprender, pero en el caso de crecer es conditio sine qua non9.
No todo emprendedor es un buen gestor del crecimiento, porque no sabe hacerlo, o
porque no le gusta.
Si éste es su caso, si usted es emprendedor pero no es empresario, prepare el
terreno cuando detecte que se aproxima el momento de dejar de estar al frente de
su empresa.