CENTRUM GRADUATE BUSINESS SCHOOL

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE OPERACIONES PRODUCTIVAS

II

Trabajo Final de Gestión de Cadenas de Suministro

“Consultoría: Diagnóstico de la gestión de la cadena de

Suministro de un producto respiratorio en laboratorio
farmaceútico S.A. ¨

ALUMNA:

Quispe Orellana, Rosángela

Lima – Perú

2015
 INDICE CADENA DE SUMINISTRO

1. Resumen Ejecutivo
2. Antecedentes Generales
1.8.1Descripción de la empresa.
1.9.1Sector al que pertenece.
1.10.1 Descripción de sus productos.
1.11.1 Selección del producto.
1.12.1 Identificación del segmento objetivo
1.13.1 Estrategia actual del negocio y su propuesta de valor.
1.14.1 Mapeo de los participantes de la red de valor.
1.14.1. Descripción del funcionamiento actual de la CS. (Punto de vista de
los proveedores nivel 1 y 2 y clientes finales nivel 1 y 2 y usuario
final) Gráfico.
1.14.2. Mapeo a los proveedores tercerizados, como transportistas
nacionales e internacionales. Almacenes propios como tercerizados
1.14.3. Identificación de la empresa que posee el liderazgo en la red de valor
en la cual participa la empresa focal.
1.15.1 Mapeo y descripción de los procesos internos de la CS.
2.8.1. Análisis de mercado
2.8.2. Conceptualización
2.8.3. Diseño del producto o servicio.
2.8.4. Aprovisionamiento
2.8.5. Producción y Operaciones
2.8.6. Comercialización y Distribución. Gráficamente.
1.16.1 Evaluación del alineamiento de la cadena. ¿Qué mecanismos se practican
para crear un ambiente colaborativo entre los participantes de la cadena?
Proveedores, empresa focal y clientes.
1.17.1 Diagnóstico del modelo actual de la cadena de suministro
1.18.1 Propuesta de mejora al modelo anteriormente identificado.
1.19.1 Descripción del nivel de integración vertical de la empresa focal y de los
principales procesos tercerizados.
3. Administración de las Relaciones con los proveedores (ARP)

3.1 Descripción de la situación actual desde el análisis de la toma de decisiones

MAKE/BUY en el aprovisionamiento de productos y/o servicios.
3.2 Análisis de la tercerización
3.3 Curva de Pareto: Portafolio de insumos y/o componentes comprados vs
Impacto en el Gasto. (Gráfico)
3.4 Matriz de tipología de insumos o componentes comprados y/o componentes.
3.5 Matriz de estrategia con proveedores. Identificación de las estrategias
postuladas para los principales proveedores en base al Riesgo y al Impacto
en los EEFF
3.6 Análisis del poder de negociación con los proveedores
3.7 Nivel de integración con los proveedores
3.8 Descripción de los acuerdos ó contratos formalizados, como Buy-
Back,Rebates,Quantity-Flexilibity, Revenues-Sharing.
3.9 Evaluación sistemática y homologación de proveedores
3.10 Procesos internos para gestionar el riesgo con los proveedores
3.11 Procesos de compras actuales. Descripción con un diagrama de procesos.
3.12 Sistemas de gestión actual de los inventarios de ciclo y seguridad en la
logística de entrada
3.13 Modos de transporte y almacenamiento en la logística de entrada
3.14 Procesos tercerizados en la logística de entrada
3.15 Tecnología y sistemas de información utilizados para la gestión de los
proveedores
3.16 Métricas que se aplican actualmente en los procesos de la ARP.
3.17 Identificación de problemas y planteamientos de mejoras al desempeño de
la cadena. Utilizar el Diagrama de Iskikawa.
3.18 Planteamiento de las nuevas métricas

4. Administración de la Cadena de Suministro Interna (ACSI)

4.1 Características de la demanda en cuanto a incertidumbre y variabilidad.
Modelo de pronóstico de la demanda.
4.2 Efectos de la estacionalidad de la demanda, las promociones y las gestión de
precios, si se realizan.
 4.3 Análisis del efecto látigo.
4.4 Capacidades y características de producción, almacenamiento y distribución
y recursos necesarios para el calce estratégico.
4.5 Actividades internas para el S&OP
4.6 Descripción del uso de la planeación agregada en el pronóstico de ventas, de
la estrategia de producción y de los requerimientos financieros.
4.7 Tipificación de la estrategia de producción practicada: BTS,
ATO,MTO,DTO?
4.8 Tipificación de la estrategia de producción practicada: Nivelada? De
persecución? Mixta?
4.9 Identificación de la postposición (postponement), el acopio del riesgo (risk
pooling) y el punto de desacople en sus procesos de manufactura y
logísticos.
4.10 Gestión de los inventarios de ciclo y seguridad en la logística a la
producción, Tipo de sistema de gestión: Control por revisión continua o
periódica
4.11 Procesos tercerizados en la logística de producción.
4.12 Uso de tecnología y sistemas de información en la gestión de los procesos
internos.
4.13 Métricas actuales para la medición la ACSI.
4.14 Identificación de problemas y planteamientos de mejoras al desempeño de
la cadena. Utilizar el Diagrama de Iskikawa.
4.15 Planteamiento de las nuevas métricas
5. Administración de las relaciones con los Clientes:

6. Conclusiones y recomendaciones

6.1 Indicadores de gestión propuesta para la cadena de suministro.

6.2. Mejoras al desempeño de la cadena de aprovisionamiento.
6.2 Conclusiones y Recomendaciones
 1. Resumen Ejecutivo

En el presente estudio se realizó el análisis de gestión de la cadena de suministro

de un producto respiratorio en el Laboratorio Farmacéutico S.A. debido a que éstos
representan cerca del 6 % de las ventas. Al año se venden 100,000 unidades en
promedio las cuales se fabrica en un máquina mezcladora compartida con otro
productos. Es uno de los 3 primeros productos en venta. Para el año 2015, la empresa
tiene una expectativa de venta de 123,410 unidades por lo que este producto es
considerado estratégico para la compañía.

Al realizar el estudio de la Cadena de Suministro con los proveedores se pudo

observar que la empresa no obtiene descuentos por volumenes de parte de sus
proveedores, además, la empresa compro un mismo producto a diferentes proveedores
en un año. Si la empresa hiciera este tipo de análisis pudiera conseguir un beneficio
económico considerable. En adición los proveedores no se encuentran muy satisfechos
con la forma de pago de la empresa, en algunos casos ha sido hasta 120 días. La
empresa debería establecer una política de compras para todos su proveedores por igual,
con tiempos menores a 60 días. Debe recordar que uno de sus principales propuesta de
valor es la calidad, si el proveedor no cuenta con los recursos necesarios en el momento,
podría ocurrir que la calidad de producto sea menor y por lo tanto sea rechazado, siendo
el lead time de proveedor mayor.

El personal de compras no interactua lo suficiente con las áreas de Calidad,

debido que ambas áreas se encuentra en plantas diferentes. Establecer una reunión
semanal entre las áreas de planeamiento, compras, calidad, producción y mantenimiento
hará que las personas encargadas tomen mejores resultados

En el estudio de la Cadena de Suministro interna se observo que la empresa no

maneja stock de seguridad, a pesar de ser un productos con demanda poco variable y
predecible. La estrategia utilizada es de persecución, lo más recomendable sería manejar
stock de seguridad y trabajar bajo una estrategia mixta, la cual me permitiria utilizar de
manera eficiente los recursos. Asimismo, la empresa al no contar con un sistema erp, el
equipo de planeamiento invierte una cantidad de tiempo realizando trabajos operativos,
lo que le impide ver el análisis de la previsión a detalle.
 2. Antecedentes Generales

2.1. Descripción de la empresa.

Laboratorios Farmacéutico S.A empresa peruana del sector salud produce,

comercializa y distribuye productos para el cuidado de la salud, con la finalidad de
mejorar y prolongar la vida; con productos de gran volumen teniendo como clientes el
sector privado, institucional y de exportación.

Brinda empleo a 600 personas en promedio. La empresa cuenta con 2 plantas de

producción: una para productos sólidos y otra para productos betalactámicos, ambas con
certificaciones BMP, ISO14001, ISO9001.

Fabrica cerca de 298 productos en 645 presentaciones, los que se agrupan en 12

líneas de producto, de las cuales todas las grandes mayorías son nacionales. Tienen
proyección de mercado en el exterior, en especial en países de Centroamérica.

A mediano plazo la empresa tiene proyección para instalar una nueva planta
farmacéutica.

2.2. Sector al que pertenece.

Farmacéutico

2.3. Descripción de sus productos.

Las plantas en conjunto cuentan con 10 líneas de producción divididos en 4

procesos productivos: 1) Sólidos (polvos, comprimidos (recubiertos y no recubiertos),
cápsulas), 2) Semi-sólidos (cremas (cremas, ungüentos, pomadas y geles) , óvulos y
supositorios), 3) Líquidos (jarabes, suspensiones y soluciones en gotas), y 4)
Reacondicionados (reacondicionados).
2.4. Selección del producto

En el presente estudio se realizó el análisis de gestión de la cadena de suministro

de un producto respiratorio en el Laboratorio Farmacéutico S.A. debido a que éstos
representan cerca del 6 % de las ventas. Al año se venden 100,000 unidades en
promedio las cuales se fabrica en un máquina mezcladora compartida con otro
productos. Es uno de los 3 primero productos en venta. Para el año 2015, la empresa
tiene una expectativa de venta de 123,410 unidades por lo que este producto es
considerado estratégico para la compañía.

2.5 Identificación del segmento objetivo

Las ventas estan orientadas hacia el sector privado, como cadenas y boticas,
sector institucional y de exportación. Adicionalmente brinda servicios de maquila,
almacenaje y distribución.

2.6 Estrategia actual del negocio y su propuesta de valor.

La empresa tiene como estrategia producir medicinas de calidad para contribuir

a la mejora de calidad de vida de las personas, comprometidos con el personal de la
empresa, el medio ambiente y responsabilidad social.
La empresa se encuentra entre los primeros en lanzamiento de productos nuevos,
además la empresa tienes proyección de expansión en el extranjero.
 Fig.1 Propuesta de Valor- Prioridades Competitivas

2.7 Mapeo de los participantes de la red de valor.

 United
Pharma
Industries TEVA Inkafarma
CO LTD PERU SA

ACS
DOBFAR Arcángel Fasa
S.A
Ciplast

Laboratorio
BTL
Farmacéutico Mi Farma
Química SA.
Suiza
Industrial
del Perú
Mi Farma

Boticas y
Salud
Alora Industria
SAC Gráfica Algraf
SAC

Farmacia
Adhesivos Peruana
del Norte

Fig. 2 Mapeo de los participantes de la Red

2.7.1 Mapeo a los proveedores tercerizados, como transportistas nacionales e
internacionales. Almacenes propios como tercerizados

La empresa cuenta con almacenes propio. El más grande se encuentra en Ate.La

empresa no terceriza, a excepción del mantenimiento del transporte.

2.8 Mapeo y descripción de los procesos internos de la cadena de suministro de la

empresa focal. Describir cuáles son y cómo se ejecutan sus procesos internos.

Análisis de mercado
El mercado está dividido en 2 grandes grupos:
 Mercado Privado Clásico.- Este mercado se enfoca en atender las necesidades
de empresas privadas como Cadenas.
 Mercado Privado Institucional.- Mercado dedicado a cubrir la demanda de
instituciones gubernamentales, se maneja a través de procesos de licitación y sus
principales clientes son: MINSA.

Laboratorio Farmacéutico SA cuenta con áreas de Marketing, Ventas,

Comerciales, Institucionales y dirección de Negocios Internacionales (Exportación y
Terceros) son los encargados del análisis de mercado.

Marketing: tiene como objetivo el desarrollar las estrategias de Marketing y

publicidad con la finalidad de generar demanda hacia los productos y así mantener el
liderazg. Esto se logra a través de:
-Buen conocimiento del mercado.
-Correcto posicionamiento de nuestras marcas,
-Mix de productos competitivo y rentable.

Ventas: Tienen como objetivo el de comercializar eficaz y eficientemente los

productos fabricados e importados por la empresa.

I+D: El equipo de Investigación y Desarrollo se encarga del desarrollo de

nuevos productos, es decir nuevas elaboración de nuevas medicinas las cuales son
patentadas.
 Calidad: El equipo de Calidad se encarga del aseguramiento de la calidad de los
productos. Entre las funciones que realiza este equipo tenemos la implementación y
administración de sistema de Gestió de Calidad ISO 900, el control de la calidad de las
materias prima,empaques usados en la producción y de los procesos industriales
Realización continuade la actualización de los Master y Dossier de productos.
Elaboración y programa de mantenimiento y Calibración de equi
Operaciones Se encarga de satisfacer de manera eficiente y rápida las
necesidades que se presentan en la empresa, velan que los procesos de negocio de la
compañía sean óptimos.

 Compras

El área de Compras busca satisfacer el 100% de los requerimientos de todas las

áreas, negociando constantemente mejores condiciones de precios, calidad entrega
oportuna y desarrollo de nuevos productos, con el objetivo de generar el fortalecimiento
de nuestras relaciones con proveedores.

 Almacén

El equipo de Almacén tiene como principal función la administración y

preservación de los materiales, insumos y productos terminados que llegan al almacén.
Entrega de pedidos a clientes.Dirigir y controlar los procesos de entrada y salida de
mercancías de su turno. Controlar la exactitud de inventarios. Mantener la aplicación
efectiva de todos los documentos del sistema de gestión de calidad que le competen.
Cumplir con los estándares de la Norma BASC (Business Alliance for Secure
Commerce).

 Mantenimiento

El equipo de Matricería y Mantenimiento tiene como principales funciones

realizar el mantenimiento preventivo de los equipos y maquinarias de planta garantizado
su operatividad.
  Planeamiento

El equipo de Planeamiento liderado por su Supervisor Saúl Sánchez Castañeda,

se encarga del planeamiento de la producción y de administrar los stocks de materia
prima e insumos asegurando el cumplimiento de la producción.

 Producción

El equipo de Producción dirigido tiene como principal función cumplir los

programas de producción elevando los estándares de productividad, eficiencia y
eficacia. Las secciones que conforman producción son: Aislamiento, Ensamble de
Refrigeradores, Ensamble de Cocinas, Acabados y Embalaje, Plásticos, Pintura y
Mecánica

Investigación de Diseño e Fabricación &

Aprovisionamiento Almacenamiento Distribución
Mercado Investigación Envasado

Fig. 3 Mapeo de Procesos

 Fig. 4 Mapeo de procesos detallado
3. Administración de las Relaciones con los proveedores:
1. Evaluación sistemática y homologación con los proveedores

La empresa si realiza homologación para todos sus productos sean

materiales de empaque y materia prima. El área de aseguramiento visita a los
proveedores revisa que tengan las medidas de seguridad , normas de higiene,
sus operarios de producción deben tener sus certificados de sanidad. Como
resultado el proveedor obtiene una puntuación, en función al resultado. El
proveedor obtendra una puntuación.
2. Análisis del poder de negociación con los proveedores.

Revisando las órdenes de compra se pudo observar que la empresa no

cuenta con descuento de venta por volúmenes. El costo es el mismo no
dependiendo del volumen. En algunos casos el precio es mayor (últimos meses).
Se consulto a los compradores y indicaron que se debe al incremento del dólar.

Además de observo que un mismo producto fue comprado a tres empresas

diferentes en todo el año.

3. Nivel de integración con proveedores

El equipo de compras no se reune continuamente con los proveedores,

por lo que no existe un nivel deseable integración deseable.

Algunos proveedores no se encuentran contentos con la empresa debido a

que el tiempo de sus pagos es muy largo, desde 60 días a 120 días dependiendo
del proveedor.

4. Proceso de compras actuales.

El equipo de compras recibe quincenalmente la explosión de los

materiales para el siguiente mes de producción. Revisa el presupuesto que se
tiene anualmente para cada componente, luego de su revisión previa, solicita a la
jefatura de compras su firma para proceder con el giro de orden de compra al
proveedor.
El proveedor tiene un lead time de abastecimiento corto en el caso de los
empaques, sin embargo para los materiales el lead time de abastecimiento es
mayor en especial aquellas materias primas que son importadas, su lead time de
abastecimiento puede llegar ser hasta 3 meses.

5. Sistemas de gestión actual de los inventarios de ciclo y seguridad en la

logística de entrada.

A la fecha no se tiene un método definido para el control de stock, a nivel

planta, lo cual dificulta el poder prevenir las distintas roturas o quiebres del inventario.
El producto respiratorio analizado no ha presentado roturas de stocks en los últimos
meses, sin embargo otros productos que se fabrican en la misma planta con los mismo
equipos si han tenido rupturas de stock. La empresa no trabaja con stock de seguridad.

Se emplea el método de “Bombero”, ya que se centra en la búsqueda de

faltantes (roturas de inventario) en el almacén de productos terminados, para recién
reponer el inventario.

Este método, se emplea ya que no se tiene un adecuado sistema de manejo de

la demanda, generando grandes distorsiones por exceso o por defecto dependiendo de
distintas variables; además no se ha hecho un estudio más profundo de tener un
inventario o stock de reserva para las situaciones más difíciles que pueda atravesar la
empresa.

Para reponer el inventario faltante, se espera a que exista la rotura de esto,

para reponer todo el lote del producto que no se encuentra en el almacén.

Indicando que este método es nocivo para la empresa; ya que se deja un mal
presedente sobre el nivel de servicio que se le brinda al cliente y se pierede la
oportunidad de venta;

Esto perjudica a la empresa, ya que el cliente se dirige a la competencia, los

cuales si poseen toda la variedad solicitada y la pueden atender, cuando se lo hayan
pedido, de una manera rápida y eficiente. Originando que poco a poco, los clientes se
alejen de la empresa.

Para poder entender mejor este modelo de reposición de stocks, lo pasamos a graficar.

Q - Cantidades
(unidades)

Tiempo x Tiempo (Días)

 Figura:

6. Modos de transporte y almacenamiento en la logística de entrada.

El pedido es enviado por el proveedor en su movilidad, el proveedor al

enviar el material de empaque o material prima tiene que traer nota de
recepción con el detalle del pedido con la firma del equipo de calidad de ellos,
de lo contrario no es recibido.
Los materiales son descargados mediante un pallet, es trasladado al
área de almacén. Luego es revisado por el área de BPA, para su verificación. El
proveedor no tiene una hora específica para la entrega de los pedidos, pero sí
los días, el proveedor puede traer su pedido de lunes a viernes de 8 a 5:30, los
sábados no se recibe productos.

De ser aprobado por BPA, el producto es luego trasladado al área de

control de calidad para su respectivo análisis. Si el producto es rechazado por
BPA o Control de Calidad el producto es devuelto al proveedor, para su
reposición al 100% en el caso de empaques primarios y secundarios.

En cuanto a su almacenamiento, los empaques primarios como los

aluminios, alupol son almacenados en lugares con temperatura definida.

7. Métricas que se aplican actualmente en los procesos de ARP .

El área de compras maneja 3 inidicadores , los cuales son los siguientes:

 Nivel de respuesta (aceptación de respuesta):
 Indicador de rechazo: Cantidad de rechazo
 Aprovisionamiento
8. Identificación de problemas y planteamientos de mejoras al desempeño de la
cadena. Utilizar el Diagrama de Ishikawa.
 Figura Diagrama de Ishikawa

4. Administración de la Cadena de Suministro Interna (ACSI)

4.1 Características de la demanda en cuanto a incertidumbre y variabilidad.

Modelo de pronóstico de la demanda.

El proceso de planificación, empieza el año anterior, a comienzos del mes de

Octubre, en donde se elabora el Plan de Ventas y Operaciones (PVO), en donde se
indican las cantidades y el total mensual por cada uno de ellos. Estas cantidades son
dadas por la gerencia Comercial.

El Plan de Ventas, es revisado y validado por Gerencia General y las Gerencias

Comercial y de Dirección Industrial; para su posterior difusión.
 Para poder realizar este cuadro se basan en las 3 variables como son:

- Pronóstico de la Demanda; se coloca un objetivo o meta de ventas anuales,

elaborada por la Gerencia General, en función de plan de crecimiento anual,
planificado para la empresa, lo cual se realiza en función del previo análisis y
conocimiento del mercado. No utilizan una metodología de pronóstico.

- Variables del Entorno; las cuales son externas en función del objetivo de
producción que se este persiguiendo. Se contrata a un tercero para el análisis de
mercado.

- Data Histórica; los clientes y ventas colocadas en los últimos años son
analizadas, para poder observar un comportamiento estable y predecible, para poder
asegurar ventas futuras.

Teniendo toda la información anteriormente mostrada se procede a elaborar el

plan de ventas y operaciones, para el siguiente año.

Este proceso, se realiza a nivel SKU lo realizan para poder observar la

rentabilidad de la compañia y como conseguir los resultados esperados.

A continuación se muestran las cantidades vendidas en los años 2012, 2013 y 2014,
además del pronóstico para el año 2015:
 Ventas 2012,2013 y 2014
20,000
18,000
16,000
14,000
12,000
10,000
Demanda

8,000
6,000
4,000
2,000
0 L

E
O

ZO

LIO
O

TO
RI

BR

BR

BR
BR
AY

NI
ER

ER

AR

AB

OS
JU
JU

IEM

TU

EM

EM
EN

BR

M
M

AG

OC
FE

VI

CI
PT

DI
NO
SE
Fig 1: Venta en unidades

Pronóstico 2,015
20,000
18,000
16,000
14,000
12,000
10,000
Pronóstico

8,000
6,000
4,000
2,000
0
e

e
e

e
zo

ril

to
o

lio
o

br

br

br
br
ni
ay
er
er

os
Ab
ar

Ju
Ju

em

m
tu
br

M
En

Ag

cie
vie
Oc
Fe

pti

Di
No
Se

Fig 2: Pronóstico en unidades.

De la figura se observa que la demanda no presenta incertidumbre y es poco

variable. Por lo que una cadena de suministro eficiente respondería mejor.
 Fig. 3 Clasificación de la Cadena de Suministro respecto a la incertudimbre.

4.2 Efectos de la estacionalidad de la demanda, las promociones y las

gestión de precios, si se realizan.

El producto presenta estacionalidad, en los meses de verano la venta es

menor a diferencia de los meses de invierno donde se observa picos desde los
meses de Junio a Agosto, al ser un producto respiratorio las personas se
enferman más para esas fechas.

4.3 Análisis del efecto látigo

La producción se realiza en base al pronóstico informado por el área

comercial, con una cobertura de 3 meses. En la figura siguiente se muestra
como no hubo producción de este producto en los meses de Abril, Setiembre,
Noviembre y Diciembre.
 25,000 PRODUCCION 2014
20,000

Demanda 15,000

10,000

5,000

Fig 4: Producción 2014

VENTA 2014
16,000
12,000
8,000
DEMANDA

4,000
0
er
o
er
o zo ril ay
o
ni
o lio to br
e
br
e
br
e
br
e
En br ar Ab M Ju Ju gos m tu m m
e M A e c vie cie
F pti O
Di
Se No

Fig 5: Venta 2014

Sin embargo, si hubo venta esos meses, tal como se puede observar de la figura
5. En la figura 6 se muestra el pronóstico del 2014.

PRONOSTICO 2014
16,000.00
14,000.00
12,000.00
CANTIDADES

10,000.00
8,000.00
6,000.00
4,000.00
2,000.00
0.00
er
o
er
o zo ril ay
o
ni
o lio to br
e
br
e
br
e
br
e
En br ar Ab Ju Ju os m tu
Fe M M A g e c iv em cie
m
pti O
Di
Se No

Fig 6: Pronóstico 2014

 Como podemos ver de la figura 7 , la acción independiente de un mienbro de la
CS repercute en toda la cadena.

Fig 7: Efecto Látigo

4.4 Capacidades y características de producción, almacenamiento y

distribución y recursos necesarios para el calce estratégico.

La
 INICIO

Dispensa de materias primas y

1. DISPENSACION empaques de acuerdo a la
formulación de productos.

Se consideran los tiempos de:

Limpieza
2. FABRICACION
Setup
Fabricación

3. ENVASADO El llenado de producto

4. Se realiza el etiquetado.
ACONDICIONADO Se colocan en cajas.

Se coloca el código de PT
5. CODIFICADO Se coloca el lote de producción.
Se coloca la fecha de vencimiento

FIN

4.5 Actividades internas para el S&OP

La empresa mensualmente tiene reuniones entre la gerencia de

operaciones, la gerencia de producción y la gerencia de calidad, gerencia
comercial, la dirección Industrial, en esa reunión no interviene el área de
Finanzas y de Recursos Humanos.

Cuadro 1: Resumen de los Niveles de Planificación en la Empresa

Pronóstico de la Demanda Variables del Entorno Data Histórica

VENTAS

PVO (Anual) (Anual)

 PRODUCC I ON
Administración de la Demanda
Programa Mensual de Producción

4.6 Tipificación de la estrategia de producción practicada: BTS,

ATO,MTO,DTO?
SISTEMA ANT
Programación Detallada de la Capacidad
Gestión de Inventarios
La estrategia practicada por la empresa es Buil to stock (BTS). Ya que se fabrica
los productos con una cobertura de 3 meses de acuerdo al prónostico informado por el
área comercial. Debido al que el Ejecución
producto yesControl
maduro, tiene poca incertidumbre y no es
de Producción
variable.

Fig. 8: Tipificación de la estrategia de producción practicada.

En la figura 9 se observa que el tiempo de respuesta que se le da a los clientes es rápido

y el producto es de baja flexibilidad debido que comparte las mismas máquinas, tiene
materia primas de exportación por lo que su lead time de abastecimiento es mayor.
Entonces se si se tiene un calce ya que la estrategia Built to stock es lo más
recomendable ante esta situación.

Figura 9 Calce del lead time del Cliente con la flexibilidad del producto.
Figura 10 Calce del incertidumbre del cliente con el lead time del producto.

4.7 Tipificación de la estrategia de producción practicada: Nivelada? De

persecución? Mixta?

La estrategia de producción practicada es la de persecución.

4.8 Identificación de la postposición (postponement), el acopio del riesgo (risk

pooling) y el punto de desacople en sus procesos de manufactura y
logísticos.

El producto debería utilizar en producción la estrategia pull entre los meses de

febrero y abril y push entre los meses de junio hasta setiembre.

4.9 Gestión de los inventarios de ciclo y seguridad en la logística a la

producción, Tipo de sistema de gestión: Control por revisión continua o
periódica
La empresa no cuenta con inventarios de ciclo o de seguridad, sin
embargo produce con una cobertura de 3 meses de acuerdo a lo que se pide en el
pronóstico. La revisión de los inventarios la realizan periódicamente. A fin de
año, la empresa realiza un inventario general.
4.10 Uso de tecnología y sistemas de información en la gestión de los procesos
internos.
La empresa no cuenta con sistema ERP, lo cual dificulta el proceso de
planeamiento, ya que hace invertir bastante tiempo en trabajo operativo,
pudiéndose invertir ese tiempo en el análisis de la demanda, revisar los
inventarios tanto de producto terminado como de materiales y empaque,
hacer seguimiento a las ventas y a producción.

4.11 Métricas actuales para la medición la ACSI.

Actualmente la empresa maneja los siguientes indicadores: Entrega a tiempo.

4.12 Identificación de problemas y planteamientos de mejoras al desempeño de

la cadena. Utilizar el Diagrama de Iskikawa.

4.13 Planteamiento de nuevas métricas.

5. Administración de las Relaciones con los Clientes

5.8.1¿Cómo se segmentan los clientes objetivo?

Consumidor Final:
Dellamos a los consumidores finales a nuestros clientes quienes son para este
producto: las cadenas Inkafarma, Arcangel, Mi Farma, Boticas y Salud, Farmacia
Holliwood. Farmacia peruanas.

¿Cuál es el nivel de servicio ofrecido en cuanto a la disponibilidad de inventario y

lead time de entrega?
 El nivel de servicio ofrecido es de 95%, el lead time. El lead time de entrega es
de 1 mes.

¿Cómo se gestionan las relaciones con ellos?

El personal del área Comercial tiene reuniones con los clientes una vez al mes,
para revisar

¿Practican la postposición en la logística de distribución? ¿Por qué?

No, trabajan mediante una estrategia de persecución.

6. Conclusiones

El producto analizado es de baja incertudumbre y es ,poco variable, por lo que la

estrategia actual de persecución no la recomendaría , sino una estrategia mixta , debido

que se tiene una certeza del 90% de las cantidades a fabricarse por mes.

Adicionalmente la empresa no cuenta con una politica de generación de stocks

de seguridad ni de ciclo de productos terminados

Se tiene que tener cuidado al elegir las métricas de varios indicadores logisticos,

para poder la eficiacia de la empresa en el nivel de servicio que le brindamos al

cliente.

La implementació de estas herramientas/soluciones logisticas, nos permitrá

elevar el nivel de servicio que brindamos al cliente.

Tendremos una visión más clara de la cadena y como tomar acciones sobre la

misma.

7. Recomendaciones

Implementación de estas soluciones a la brevedad, para poder observar una

mejora en el nivel de atención al cliente.

 Conversar con ventas, sobre el feedback que tenemos de los clientes y como

podemos mejorarlo.

No se debe confiar en que es una empresa sólida en el mercado, ya que puede

estar apareciendo la competencia y disminuyendo el nivel de crecimiento de la empresa.

Si la empresa tiene proyección de crecimiento y estrategia de valor de calidad

debería trabajar más en la relación con sus proveedores.

Bibliografía:

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